Tesis 2015 PTG

HIJOSDEPENDEEL
UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIN

LABORAL EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN
MARCOS 2015
TESIS PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIN
Autores:
Bach. Fiorella Aparicio Cubas
Bach. Cesar Augusto Kaqui Gmez
Asesor:
Mag. Eva Delfina Zarzosa Mrquez
HUARAZ, PER, 2015
Programa de Tesis Guiada - 2015
1
2
DEDICATORIA
Principalmente a Dios porque gracias a l
hoy me permite concluir con la
investigacin, y despus a mis padres
porque gracias a ellos puedo concluir con
esta etapa de estudio, por los esfuerzos y
el sacrificio que realizaron y son ellos mi
fuente de motivacin para el logro de mis
objetivos.
Aparicio Cubas, Fiorella
A Dios por estar conmigo en cada
etapa de mi vida, guindome y dndome
fortaleza para continuar; a mis padres
quienes han sido mi apoyo en todo este
tiempo y a mis docentes por haberme
impartido conocimientos que me
acompaarn en el transcurso de toda mi
vida, ensendome a ser una persona con
valores ticos en la sociedad.
Kaqui Gmez, Cesar Augusto
3
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento a la Universidad nos dio la bienvenida al mundo como tal,
las oportunidades que nos ha brindado son incomparables, agradecemos en
especial a la Mag. Eva Delfina Zarzosa Mrquez por la dedicacin y paciencia
en transmitirnos sus conocimientos que nos apoyaron al desarrollo de la
presente investigacin.
De igual manera agradecemos a la Municipalidad Distrital de San Marcos por
habernos brindado las facilidades y el tiempo para atendernos durante todo el
proceso de la investigacin.
Finalmente agradecemos a todas las personas que hicieron posible para que la
investigacin se lleve a cabo.
Los Tesistas
4
INDICE
DEDICATORIA.....................................................................................................3
AGRADECIMIENTO.....................................................................................4
RESUMEN...................................................................................................11
ABSTRACT..................................................................................................13
I. INTRODUCCION......................................................................................15
II. HIPOTESIS..............................................................................................21
2.1. Hiptesis General.............................................................................21
2.2. Hiptesis Especficas........................................................................21
2.3. Operacionalizacin de Variables......................................................22
III. BASES TEORICAS.................................................................................23
3.1. Antecedentes de la Investigacin.....................................................23
3.2. Bases Tericas..................................................................................25
3.3. Definicin de trminos......................................................................39
IV. METODOS Y MATERIALES...................................................................45
4.1. Tipo de estudio..................................................................................45
4.2. Diseo de Investigacin....................................................................45
4.3. Poblacin..........................................................................................45
4.4. Unidad de anlisis y muestra ...........................................................46
4.5. Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos...........................46
4.6. Anlisis Estadstico e interpretacin de datos..................................47
4.7. tica de la investigacin...................................................................47
V. RESULTADOS.........................................................................................48
5.1. Resultados generales.......................................................................48
5.2. Resultados del Clima organizacional...............................................52
5.2.1. Factores organizacionales......................................................52
5.2.2. Factores sociales....................................................................56
5
5.2.3. Factores psicolgicos..............................................................60
5.3. Resultados de la satisfaccin laboral...............................................63
5.3.1. Satisfaccin con el trabajo......................................................63
5.3.2. Satisfaccin con el reconocimiento.........................................66
5.3.3. Satisfaccin con los beneficios...............................................69
5.3.4. Satisfaccin con las condiciones de trabajo...........................70
5.3.5. Satisfaccin con la supervisin...............................................75
5.3.6. Satisfaccin con los compaeros............................................76
5.4. Resultados de las dimensiones........................................................78
5.5. Contrastacin de las hiptesis de investigacin...............................84
5.5.1. Hiptesis general.....................................................................85
5.5.2. Primera hiptesis especfica...................................................86
5.5.3. Segunda hiptesis especfica.................................................87
VI. DISCUSION............................................................................................91
VII. CONCLUSIONES..................................................................................94
VIII. RECOMENDACIONES.........................................................................95
IX. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA............................................................96
X. ANEXOS..................................................................................................98
6
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Gnero de los administrativos de la gerencia municipal Distrital

de San Marcos
...................................................................................................................
48
Tabla 2: Edad de los administrativos de la gerencia municipal Distrital

de San Marcos
...................................................................................................................
48
Tabla 3: Aos de experiencia de los administrativos de la gerencia

municipal
...................................................................................................................
49
Tabla 4: Grado de instruccin de los administrativos de la gerencia

municipal Distrital de San Marcos
...................................................................................................................
49
Tabla 5: Condicin laboral de los administrativos de la gerencia

...................................................................................................................
50
Tabla 6: Remuneracin mensual de los administrativos de la gerencia

...................................................................................................................
51
Tabla 7: Cargo de los administrativos de la gerencia municipal Distrital

de San Marcos
...................................................................................................................
51
Tabla 8: La entidad cuenta con una estructura flexible y dinmica

...................................................................................................................
52
Tabla 9: En su espacio laboral existen las condiciones fsicas que le

permitan realizar su trabajo de manera confortable (ventilacin,
mobiliario, equipos de cmputo, decoracin, etc.)
...................................................................................................................
53
Tabla 10: Cuenta Ud. con los equipos y materiales necesarios y

adecuados para realizar sus labores cotidianas?
7
...................................................................................................................
53
Tabla 11: Las normas de conducta permiten generar un espacio de

atmsfera saludable?
...................................................................................................................
54
Tabla 12: Est de acuerdo o en desacuerdo con las polticas

aplicadas en su rea de trabajo?
...................................................................................................................
55
Tabla 13: Siente Ud. responsabilidad al momento de realizar alguna

actividad o labor en la entidad?
...................................................................................................................
56
Tabla 14: Cul es el grado de coordinacin y confiabilidad para

comunicarse con sus superiores?
...................................................................................................................
56
Tabla 15: Cmo califica Ud. la forma de comunicacin aplicada en su

rea de trabajo?
...................................................................................................................
57
Tabla 16: Como califica la comunicacin entre el personal que labora

en su institucin
...................................................................................................................
58
Tabla 17: Qu tipo de liderazgo ejerce su jefe?

...................................................................................................................
59
Tabla 18: Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre

los miembros de su equipo de trabajo
...................................................................................................................
59
Tabla 19: Qu tcnicas de motivacin considera que sea muy

importantes para Ud.?
...................................................................................................................
60
Tabla 20: Qu tan satisfecho esta en cuanto a la justicia existente en

la asignacin de funciones y responsabilidades?
8
...................................................................................................................
61
Tabla 21: Qu tan satisfecho est en relacin a la capacitacin,

entrenamiento o especializacin que le brinda su institucin?
...................................................................................................................
61
Tabla 22: Su participacin en la formulacin de los objetivos de su

institucin, es:
...................................................................................................................
62
Tabla 23: Participa Ud. En la elaboracin del POI, MOF de su

institucin?
...................................................................................................................
63
Tabla 24: Usted se encuentra satisfecho con la variedad de trabajo que

ejerce y desarrolla en la Municipalidad Distrital de San Marcos
...................................................................................................................
63
Tabla 25: Se siente satisfecho con las dificultades que su jefe

inmediato le pone en el desarrollo de sus labores diarias?
...................................................................................................................
64
Tabla 26: Siente que los logros que tiene en la Municipalidad Distrital
de San Marcos le darn posibilidades de xito ms adelante?
...................................................................................................................
65
Tabla 27: Siente usted la expresin espontnea de felicitacin y

agradecimiento, delante de los compaeros de equipo despus de
realizar una buena labor en la entidad?
...................................................................................................................
66
Tabla 28: Cundo realiza su trabajo exitosamente siente algn tipo de

elogio de parte de su jefe inmediato? (tiempo libre, algn regalo o
detalle, entrega de bono, etc)
...................................................................................................................
66
Tabla 29: Cundo realiza su trabajo o proyectos con calidad, de un

modo eficaz (bien hecho) y eficiente (con menos recursos tales como
tiempo y dinero), su esfuerzo es reconocido por su jefe?
9
...................................................................................................................
67
Tabla 30: Cundo usted se equivoca su jefe le da crticas

constructivas en privado y retroalimenta los aspectos en los cuales se
equivoc?
...................................................................................................................
68
Tabla 31: Su centro laboral propicia condiciones favorables de

alimentacin, transporte, salud, etc
...................................................................................................................
69
Tabla 32: Cree usted que los beneficios (vacaciones, pensiones,

seguros mdicos, etc.) que le otorga la Municipalidad Distrital de San
Marcos satisfacen sus necesidades
...................................................................................................................
69
Tabla 33: Las condiciones del horario de trabajo, su flexibilidad, le

satisfacen
...................................................................................................................
70
Tabla 34: Los equipos, muebles, herramientas, tiles de trabajo y

espacio, permiten realizar el trabajo cmodamente
...................................................................................................................
71
Tabla 35: Las condiciones higinicas de su ambiente, le son favorables

...................................................................................................................
71
Tabla 36: Existe una ventilacin adecuada en donde les resulte

agradable desarrollar sus labores diarias
...................................................................................................................
72
Tabla 37: Est satisfecho con las relacione humanas que existen entre
los miembros del grupo y de estos con sus dirigentes
...................................................................................................................
73
Tabla 38: Se siente cmodo con la supervisin que se le realiza

...................................................................................................................
73
10
Tabla 39: Su propio trabajo, los supervisores u otras personas, le dan a
conocer lo bien que lo estn desarrollando
...................................................................................................................
74
Tabla 40: Se siente bien/a gusto con los comentarios o conversaciones

entre sus compaeros dentro de su institucin
...................................................................................................................
75
Tabla 41: Sus compaeros de trabajo comparten informacin e ideas

para realizar trabajos y solucionar problemas en equipo
...................................................................................................................
76
Tabla 42: Se siente usted en todo momento apoyado por el grupo

...................................................................................................................
76
Tabla 43: Recibe el apoyo para resolver sus problemas personales y

familiares
...................................................................................................................
77
Tabla 44: Clima organizacional en los Administrativos de la

Municipalidad Distrital de San Marcos en el ao 2015
...................................................................................................................
78
Tabla 45: Factor organizacional en los Administrativos de la

...................................................................................................................
78
Tabla 46: Factor social en los Administrativos de la Municipalidad

Distrital de San Marcos en el ao 2015
...................................................................................................................
79
Tabla 47: Factor psicolgico en los Administrativos de la Municipalidad

...................................................................................................................
79
Tabla 48: Satisfaccin laboral en los Administrativos de la

...................................................................................................................
80
11
Tabla 49: Satisfaccin laboral con el trabajo en los Administrativos de la
...................................................................................................................
80
Tabla 50: Satisfaccin laboral con el reconocimiento en los

Administrativos de la Municipalidad Distrital de San Marcos en el ao
2015
...................................................................................................................
81
Tabla 51: Satisfaccin laboral con el beneficio en los Administrativos de

la Municipalidad Distrital de San Marcos en el ao 2015
...................................................................................................................
82
Tabla 52: Satisfaccin laboral con las condiciones de trabajo en los

2015
...................................................................................................................
82
Tabla 53: Satisfaccin laboral con la supervisin en los Administrativos

de la Municipalidad Distrital de San Marcos en el ao 2015
...................................................................................................................
83
Tabla 54: Satisfaccin laboral con los compaeros en los

2015
...................................................................................................................
83
Tabla 55: Clima organizacional y la Satisfaccin laboral en los

2015
...................................................................................................................
84
Tabla 56: Prueba de normalidad de los datos

...................................................................................................................
85
Tabla 57: Coeficiente de correlacin de Spearman entre el clima

organizacional y la satisfaccin laboral
...................................................................................................................
85
12
Tabla 58: Clima organizacional en los Administrativos de la
...................................................................................................................
86
Tabla 59: Satisfaccin laboral en los Administrativos de la

...................................................................................................................
87
13
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin est referido a analizar De qu
manera se relaciona el CLIMA ORGANIZACIONAL y la SATISFACCION
LABORAL en la Municipalidad Distrital de San Marcos en el ao 2015?
La Municipalidad Distrital de San Marcos como objeto de estudio, tiene como
actividad principal una gestin encargada de velar por el bien de los pobladores
de San Marcos estableciendo siempre los beneficios y las buenas decisiones
para la toma de estas.
La investigacin tiene como objetivo general: Analizar la relacin entre el
Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral de los Administrativos de la
Municipalidad Distrital de San Marcos, San Marcos, 2015. Y tambin la
investigacin fue de tipo Correlacional con un diseo no experimental,
transaccional, por tanto los datos que se recopilaron son de primera mano. Se
utiliz como soporte literatura especializada en cada una de nuestras variables,
asimismo los antecedentes de investigacin, ambos en conjunto permitieron
analizar nuestra hiptesis general que es: El clima organizacional influye
directa y significativamente con la satisfaccin laboral de los Administrativos de
la Municipalidad Distrital de San Marcos en el ao 2015.
Como instrumentos de recoleccin de datos se aplicaron 45 cuestionarios a
trabajadores. Para el anlisis e interpretacin de datos, se utiliz el software
SPSS 20 y la hoja de clculo de Excel.
En base a lo mencionado anteriormente se recomienda que el Gerente utilice
la informacin del presente estudio para mejorar los aspectos de gestin,
14
oportunidades de brindar informacin y supervisin de los trabajadores que se
encuentran en un nivel bajo y que conlleva a una baja satisfaccin laboral.
Palabras claves: Clima organizacional, Satisfaccin Laboral
15
ABSTRACT
This research is based on analyzing what way the organizational climate and
job satisfaction in the District Municipality of San Marcos in 2015 is related?
The District Municipality of San Marcos as an object of study, whose main
activity management responsible for ensuring the good of the people of San
Marcos always establishing the benefits and good decisions for making these.
The research has the general objective: "To examine the relationship
between organizational climate and job satisfaction of the Administration of the
District Municipality of San Marcos, San Marcos, 2015". And the research was a
correlational not experimental, transactional design, therefore the data are
collected firsthand. It was used as a carrier specializing in each of our variables,
also the research background, both together helped analyze our general
hypothesis is literature: "The organizational climate influences directly and
significantly to job satisfaction of the Administration of the District Municipality
San Marcos in 2015. "
As instruments of data collection questionnaires were applied to 45 workers.
For the analysis and interpretation of data, the SPSS 20 software and Excel
spreadsheet was used.
Based on the above it is recommended that the Manager uses the information
in this study to improve aspects of management, opportunities to provide
information and supervision of workers who are at a low level and that leads to
low job satisfaction.
Keywords: Organizational Climate, Job Satisfaction
16
I. INTRODUCCIN
En la Municipalidad Distrital de San Marcos, el clima organizacional es un

elemento importante y de escala amplia dentro de la entidad, los grandes
cambios y los paradigmas en cuanto a la valoracin de los recursos humanos
(talento humano), recobra mayor importancia con el inicio de la administracin
cientfica (Taylor), Teora de las Relaciones Humanas, donde se discute
indudablemente la importancia que se tiene al hombre en el proceso productivo;
que es lo que realmente los lleva a trabajar para la entidad, lo que les produce
satisfaccin laboral, como es el ambiente donde trabajan las condiciones,
sistemas de recompensas, ambientes fsicos, iluminacin, ventilacin, trato de
los jefes, para poder explicar de manera ms y detenida el planteamiento del
problema, el tema de la motivacin laboral como un antecedente para la
satisfaccin laboral; existen diversas corrientes tericas de la motivacin laboral,
las teoras de contenido se remontan hasta el inicio del siglo xx, cuando los
primeros administradores cientficos, como Frederic W. Taylor, Frank Gilbreth
y Henry L. Gannt propusieron complejos modelos de incentivos salariales para
motivar a los trabajadores, segn estas teoras la motivacin es lo que conduce
a niveles optimas de satisfaccin, son puntos crticos que se tiene que analizar
en la entidad, segn es a partir de ah donde el hombre es considerado como un
ser que tiene sentimientos y pensamientos, niveles de satisfaccin, decisin y
aspiraciones en el trabajo, se desarrolla nuevos niveles de satisfaccin, ya no
solo determinado en la recompensa salarial sino tambin en otras esferas como
deseos de superacin y xito, en la entidad los administrativos tienen
necesidades no solo econmicas, sino tambin de crecer como personas y
profesionales, ganar reconocimiento y prestigio, pero tambin el tema de la
inestabilidad y la falta de equidad y justicia por parte de los jefes, hace que los
asistentes se limiten a cumplir funciones bsicas, esto conlleva a un clima de
tensin, donde cada quien vela por sus intereses, producto de la falta de apoyo
y reconocimiento los administrativos (asistentes), empieza a tener poco inters
por el trabajo y por demostrar compromiso, ya que su nivel de satisfaccin es
bajo, a pesar de todo lo anteriormente expuesto hay un compromiso de querer
superarse por parte de los administrativos (asistentes), no en la base de la
17
cooperacin y compaerismo, pero si en el sentido de la necesidad de
crecimiento personal y profesional, adems por mantener su trabajo, ya que los
niveles remunerativo dentro del mercado son gratificantes, pero esto no solo se
debe resumir en una cuestin monetaria, en contraste con la definicin amplia
de que es realmente la satisfaccin laboral definida por algunos autores como:
Fred Luthans (Comportamiento Organizacional), que define a la satisfaccin
como la percepcin que tiene el trabajador de su ambiente de trabajo, las
condiciones fsicas, psicolgicas, emocionales y de recompensa en el ambiente
de trabajo, que empieza desde las necesidades fsicas y fisiolgicas ya
que la convivencia de los administrativos demuestra el tipo de clima
organizacional que prevalece en la entidad, dentro de ello la satisfaccin de los
colaboradores es un elemento que se tiene que analizar, la entidad maneja
niveles de decisin para fortalecer a los colaboradores dentro de ello estmulos
y recompensas que gratifican a los colaboradores, pero an no hay resultados
claros dentro de este aspecto, la estructura organizacional responde a las
necesidades de la organizacin, donde hay niveles de gerencia,
subgerencia, jefaturas y unidades, donde el sistema de comunicacin no est
determinado de manera clara y precisa, ya que la comunicacin se concentra
en la gran mayora en los niveles gerenciales, dejando de lado a los asistentes,
esto genera canales de comunicacin y entendimiento poco claro, entre jefe y
subordinado, producto de ello hay dificultades y deficiencias en el flujo grama de
procesos, documentacin y procedimientos administrativos, existen normas que
regulan las conductas de los colaboradores, como el Texto Unico de
Procedimientos Administrativos, Directivas Internas de Tesorera, esto no se
establece de manera clara a los subordinados para su cumplimiento, ello genera
inconsistencia en los trabajos que realizan, ya que no se les da a conocer y
retroalimenta de manera clara y precisa, es un factor clave la responsabilidad
que se demuestre con el trabajo, pero se percibe que no hay un compromiso, un
espritu de colaboracin y compromiso con los trabajos que se realiza.
Al desarrollar el clima organizacional, segn los autores, en la poca de los
sesenta y setenta se da hincapi a la comunicacin, como un elemento
trascendental para que se fortalezca a las organizaciones, ya que esto permite
niveles de entendimiento y sincronizacin en las labores los niveles de
comunicacin son importantes en la medida que permite canalizar el mensaje, y
18
transmitir realmente lo que se quiere decir, es visible en la entidad, que la
comunicacin no se da de manera fluida.
Los estudios de Lowa, Ohio y Michigan son tres de los estudios sobre
liderazgo histricamente ms importantes del comportamiento
organizacional, existen diversas bases tericas para el liderazgo, conocida
como teora de la gran persona, implicaba que algunos individuos nacen con
ciertas caractersticas que les permiten surgir de cualquier situacin o periodo
de la historia para convertirse en lderes, de modo similar a la investigacin
sobre la personalidad, y mostrando el impacto de la gentica y la investigacin
neurolgica y cerebral, existe un inters reciente en el papel que la gentica y el
funcionamiento del cerebro desempean en el liderazgo, por ejemplo, un
anlisis no basado en la investigacin sealo: nuestra experiencia nos hace
creer que gran parte del talento del liderazgo est programado en las personas
antes de que estas lleguen a principios o mediados de la segunda dcada de la
vida, adems los investigadores de la Universidad de Minnesota, usando
grandes muestras de gemelos, investigan si la gentica predice el liderazgo.
Aunque esta investigacin est en marcha, los resultados obtenidos hasta ahora
indican que la gentica parece desempear algn papel en reas como el
surgimiento en papeles de liderazgo, aunque la mayor parte de ste todava
proviene del desarrollo, para analizar al lder de la entidad (Municipalidad), hay
que evaluar en base al estudio de las competencias, que est muy relacionado
con el modelo de habilidades.
Una corriente de investigacin identific varias de estas competencias, que se
relacionan con la eficacia de liderazgo, la iniciativa o la motivacin interna para
perseguir metas, los gerentes de la entidad no demuestran actitud de iniciativa
hacia sus subordinados, para demostrarles que si hay compromiso y
actitud de superacin se pueden hacer de una manera ms eficientes las
tareas y los procedimientos a ejecutar, como cursar documentos a la gerencia
de presupuesto, para obtener la certificacin presupuestal, la iniciativa no solo
est enmarcado en dar iniciativa a los sub gerentes, asistentes, unidades y
jefaturas, sino tambin en darles entender que hay metas por cumplir, la
gerencia no demuestra un actitud que conlleve a la iniciativa y la persecucin de
objetivos y metas; motivacin de liderazgo, los gerentes de la entidad no hacen
uso eficiente del poder que se les otorgo y confiri, en trminos legales y
19
jurdicos, pero el poder social va mas all, es la aceptacin de que se vive en
sociedad con grupos sociales diferentes, con una diversidad y pluralidad de
culturas, que se resumen en un clima laboral determinado, el poder social est
siendo utilizado de manera baja, ya que no hay inters de esta facultad por
influir ante los dems para el logro del xito, que es una buena gestin
municipal; integridad, que incluye la veracidad y el deseo de transformar las
palabras en hechos, se aprecia en la entidad, que las palabras o compromisos
por parte de los gerentes no siempre se traducen en resultados, y hechos, los
asistentes demuestran en todo momento que en ciertas ocasiones hubo
compromisos de pago y reconocimiento al logro y cumplimiento de objetivos,
festividades como el da del trabajador, da de la madre, y otras fechas
importantes, donde el agasajo es casi nula; confianza en uno mismo, que hace
que otros sientan confianza, es la impresin dirigida a los empleados, no hay
evidencias claras de esa confianza que permite una atmosfera o ambiente
de trabajo donde fluya las relaciones laborales de una mejor manera.
En la entidad no hay un estilo claro de liderazgo, ya que los jefes no muestran
intenciones de apoyo y seguimiento a los trabajos que realizan los
colaboradores, un estilo de liderazgo autoritario es visible en las Gerencias, esto
se percibe en el da a da dentro de las actividades que realiza la entidad, el
liderazgo en organizaciones tanto pblicas y privadas, para nuestro estudio y
anlisis en la entidad, se recobra trascendencia ya que la manera de direccionar
y guiar a los colaboradores permite el cumplimiento de las metas y objetivos
dentro de la organizacin.
En la edad moderna se inicia un cambio de perspectiva que conducir a la
inversin del planteamiento clsico: exaltacin del trabajo y la minusvaloracin
del ocio. Para ardilla R (1980) El trabajo paso a ser la manera de ganar dinero
para satisfacer necesidades bsicas, obtener estatus, imponerse a los dems y
sobresalir, en base a este principio se puede visualizar a los colaboradores de
la entidad que lo que ms les mueve a trabajar es los niveles de recompensa
que se obtiene, los sueldos y salarios son muy atractivos, segn algunas
indagaciones y averiguaciones se obtiene los mejores sueldos en la entidad,
esto conlleva a que el inters por laborar en la entidad sea de manera
permanente, y lo que se analiza es la permanencia en el puesto de trabajo,
dentro de ello en la entidad hay una mezcla de poltica y decisiones de orden
20
jurdico, que delimitan a los colaboradores como el CAS, Contrato por locacin
de servicios, planilla, y mantenimiento (Programa de Mantenimiento de
Infraestructura Pblica), modalidad de pago, por medio del cual se retribuye a
los colaboradores administrativos, las condiciones de trabajo en la entidad, son
poco satisfactorios por la poca motivacin intrnseca y extrnseca (Teora de
Abrahan Maslow), donde se puede apreciar que los colaboradores trabajan para
suplir las necesidades bsicas, a pesar de los salarios atractivos, pero estos se
van en la alimentacin y pensin de vivienda, a partir de ello no se ve el
cumplimiento de metas por encima de las necesidades fisiolgicas, segn
algunas averiguaciones se prev estmulos e incentivos para ellos ms
adelante, con el ingreso de recursos por concepto de canon minero, dentro de
este marco, los administrativos estn en la espera de mejores y condiciones
laborales ms atractivos.
Los asistentes se ven enfrentados en diversas dificultades, por la complejidad
de las labores, no en el sentido de la complejidad de las operaciones, sino, en el
sentido de la complejidad donde est envuelto la entidad por las grandes
deudas y compromisos con la poblacin, ello conlleva a los colaboradores, a
enfrentar con mayor valenta y entusiasmo las dificultades que se encuentran en
el da a da de las operaciones, la excesiva documentacin y los grandes
volmenes de operaciones tanto en el rea de logstica, rea usuaria, los
requerimientos en cuanto a la compra de bienes, prestacin de servicios,
consultora de Obras, elaboracin de perfiles y elaboracin de expedientes
tcnicos, hacen que los colaboradores se sientan llenos y abruptos de trabajo,
dificultando una condicin adecuada de trabajo, donde no les invada el estrs y
el cansancio, se puede apreciar a los administrativos, estresados y
malhumorados, porque no hay espacios de tiempo donde se puedan relajar y
descansar, los niveles de confianza tambin dificulta el trabajo coordinado y en
equip, ya que no se aprecia una confianza significativa basado en el apoyo
mutuo y acceso a la informacin por parte de los gerentes a los subordinados,
hay informacin secreta y privilegiada que no se comparte los subordinados
producto de ello hay una tencin, los subordinados lo toman como una falta de
confianza e inters por apoyarlos a aprender cada da ms, a otorgarles poder
de decisin e iniciativa para la creatividad.
21
Dentro de este anlisis no est definido planes de incentivo a la mejora en el
trabajo, los descansos estn delimitados y fijados para los administrativos que
estn en la modalidad de Contratacin CAS, Locacin de Servicios, esto
funciona de manera congruente.
Se labora cinco das a la semana, teniendo descansos dos veces por semana,
aunque esto no compensa a los administrativos, por el mismo hecho de que
viven fuera del mbito de trabajo, se tiene que viajar continuamente los fines de
semana, a la ciudad de Huaraz, motivos personales, laborales y de estudio, esto
produce cansancio y poca motivacin, por el simple hecho de retronar a las
labores los domingos por la tarde o los lunes en la madrugada, son aspectos
muy importantes, que afectan tambin de alguna manera la conducta y las
reacciones en el centro de trabajo (la entidad), los ambientes son pequeos y
poco cmodos, la entidad tiene cuatros instalaciones, el centro cvico es el ms
representado es ah donde se concentra la Gerencia Municipal y la Gerencia de
Administracin y Finanzas, los ambientes son iluminados y ventilados, pero
tambin pequeos, se cuenta con recursos y tiles de escritorio, lo que ms
produce impactos desfavorables, es la presin del trabajo, y las dems
condiciones anteriormente manifestadas como: sistemas de reconocimiento,
elogios, un liderazgo de apoyo que genere confianza y calidez humana.
Problema General.
Cmo se relaciona el clima organizacional con la Satisfaccin laboral de los

colaboradores Administrativos de La Municipalidad Distrital de San Marcos,
2015?.
Problemas Especficos:
PE1 Cmo es el clima organizacional en la Municipalidad Distrital de San

Marcos en el ao 2015?
PE2 Cmo es el nivel de Satisfaccin laboral de los colaboradores
Administrativos en la Municipalidad Distrital de San Marcos, 2015?
22
Objetivo General.
Analizar la relacin entre el Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral de

los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San Marcos, San Marcos,
2015.
Objetivos Especficos.
OE1: Analizar el clima organizacional en la Municipalidad Distrital de San

Marcos en el ao 2015.
OE2: Determinar el nivel de satisfaccin laboral en la Municipalidad Distrital
de San Marcos en el ao 2015.
La investigacin propuesta busca, mediante la aplicacin de teoras, explicar
los conceptos de Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral, ya que el
presente proyecto de Investigacin cientfica est orientado al tipo descriptivo
correlacional, relaciona dos variables, uno dependiente y la otra independiente,
donde en el horizonte de la investigacin se dar la relacin de ambas variables,
el clima organizacional y la satisfaccin laboral de los administrativos de la
Municipalidad Distrital de San Marcos, la intencin y motivo del presente
proyecto responde a preguntas frecuentes e inquietudes de los interesados en
desarrollar los conocimientos cientficos de la Administracin moderna con la
finalidad de dar solucin integral a los problemas encontrados en dicha
ENTIDAD, temas de trascendencia como es el Clima Organizacional y de qu
manera se relaciona con la Satisfaccin Laboral..
Para el cumplimiento de los objetivos de la presente investigacin, se
disear cuestionarios que nos permitir obtener informacin sobre el Clima
Organizacional y Satisfaccin Laboral en la Municipalidad Distrital de San

23
Marcos Huaraz. A travs de la aplicacin del instrumento se busca conocer el
clima organizacional y la satisfaccin laboral. Estos instrumentos antes de
aplicarlos sern validados, adems estos servirn como base para realizar otros
estudios.
II. HIPTESIS
2.1 Hiptesis General.
El clima organizacional influye directa y significativamente con la satisfaccin

laboral de los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San Marcos en
el ao 2015.
2.2 Hiptesis Especficas.
HE1: El clima organizacional de la Municipalidad Distrital de San Marcos 2015,

es negativo
HE2: La satisfaccin laboral de los Administrativos de la Municipalidad Distrital

de San Marcos, 2015, es bajo.
2.3 Operacionalizacin de Variables.

Variables Descripcin Dimensiones Indicadores Tipo
24
Estructura
El clima
Normas
Organizacion Cualitativ
Factores a
al es la Organizacionales Polticas
percepcin Comunicacin
subjetivas
Liderazgo
Cualitativ
Independ que tienen Factores Sociales a
iente: X los miembros Relaciones
Motivacin
Clima de la Cualitativ
Factores Satisfaccin a
Organizaci Organizacin
Psicolgicos
onal de la realidad
Variedad de
La trabajo
satisfaccin Cualitativ
Satisfaccin con Dificultad de a
laboral como el trabajo trabajo
la actitud del
Posibilida
individuo
des de
hacia su
xito
puesto de
trabajo en lo Satisfacci
Elogios
referente a: n con el Cualitativ
a
interaccin reconocimi
Satisfacci Pensiones
con los Cuantitati
n con los vo
compaeros
Dependi beneficios Horarios
de trabajo y Satisfaccin
ente: Y
Composicin
jefes; con las Cuantitati
Satisfacci vo
fsica de rea
condiciones condiciones
n
de trabajo, de trabajo Relaciones
Laboral
Satisfacci
cumplimient Humanas, Cualitativ
n con la a
o de las administrativ
supervisio
reglas y as
polticas de Satisfacci Apoyo o amistad
la Cualitativ
n con los a
organizacin compaero
s
III. BASES TEORICAS
3.1. Antecedentes de la investigacin.
Antecedentes Internacionales:
25
En Venezuela, Freddy (1995), realiz un estudio de investigacin sobre el
desempeo docente y clima organizacional, con esta investigacin se
estableci la relacin existente entre el Desempeo Docente y el Clima
Organizacional en una institucin educativa pblica de Aragua. Se seleccion
una muestra probabilstica al azar simple y estratificada aplicando un
procedimiento sistemtico y por afijacin proporcional. Previo ajuste, la muestra
qued conformada por quince (15) profesores TC, miembros del Consejo
Tcnico Asesor, veinte (20) profesores PH y sesenta (60) alumnos cursantes
del Segundo Ao, mencin Ciencias, durante el perodo escolar (1994- 1995).
Se desarroll una investigacin de campo no experimental, tipo descriptiva,
correlacional de corte transversal o transaccional. Se aplicaron las Escalas
Efido y Evado y el Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima Organizacional
(CDPCO). La validez de dichas Escalas, tipo Likert, ha sido constatada en
investigaciones anteriores, al igual que sus niveles de confiabilidad. Sin
embargo, el investigador proces dichos resultados y se obtuvieron excelentes
niveles de validez y confiabilidad. Para el anlisis e interpretacin de los
resultados, se utilizaron estadsticas descriptivas, de variabilidad e inferencial.
Los resultados, en general indican que existe, salvo algunas excepciones, una
relacin baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de
acuerdo a la opinin emitida por docentes y alumnos. En funcin de los
resultados, se emiti el cuerpo de recomendaciones pertinentes. En Mxico,
Rodrguez, & Ruiz (2006) Realizaron un trabajo de investigacin de tipo
exploratoria realizada en la escuela secundaria Experimental de la ciudad de
Xalapa, Veracruz. El objetivo fue la medicin del clima organizacional
que prevaleca en la institucin educativa para que mediante este
procedimiento se generasen propuestas de mejora. Los factores a medir se
eligieron en base a investigaciones recientes y a entrevistas, resultando los
siguientes: Autonoma, Desempeo, Estructura, Apoyo, Relaciones
Interpersonales, Normatividad y Trabajo en Equipo. El instrumento aplicado
consisti de 35 afirmaciones que fueron adaptadas en consideracin al grupo
al que se diriga la encuesta, a saber: Personal Directivo, Personal
Administrativo, Personal de Apoyo, Personal Docente y Alumnos de Primero,
Segundo y Tercer grados. Los resultados arrojados permitieron apreciar que el
clima organizacional predominante en la escuela secundaria Experimental, a
26
decir del personal directivo, del personal administrativo, del personal docente,
del personal de apoyo y de una muestra representativa de los tres grados de
secundaria, es adecuado pues supera el lmite medio por ms de 25 puntos
porcentuales. Sin embargo, no se puede decir que es completamente
adecuado debido a que no alcanza el 80% que se propuso como lmite inferior
para el estado completamente ptimo. Estos resultados tuvieron como
respuesta la generacin de propuestas para cada grupo de entrevistados de la
escuela secundaria que, de ser aplicadas ayuden en la mejora de la eficiencia
en los principales mbitos de trabajo de la institucin. Cabe destacar que el
personal de la escuela secundaria Experimental tiene la capacidad de tomar
acuerdos junto con otras personas para el beneficio de la escuela.
Quintero Niria, Africano Nelly y Fara Elsis Clima organizacional y desempeo

laboral del personal empresa vigilantes asociados costa oriente del lago
(2010). Fundacin Miguel Unamuno y Jugo de Maracaibo, Venezuela. La
investigacin de este trabajo fue de tipo descriptivo cuantitativo en la modalidad
de campo, la muestra fue de 45 trabajadores a los cuales se les aplic un
cuestionario de 36 preguntas. Teniendo en cuenta que el clima organizacional
determina el comportamiento de los trabajadores en una organizacin y ste
comportamiento ocasiona la productividad de la institucin a travs de un
desempeo laboral eficiente y eficaz, se obtuvieron como resultado que el
personal est parcialmente motivado debido el ambiente de trabajo que
encuentran es bueno y no perciben mucho estrs en el desarrollo de sus
labores pero se encuentran mal remunerados y por lo tanto se sienten
insatisfechos. Ante esto se recomend difundir polticas de desarrollo que le
permitan al personal experimentar un progreso profesional e involucrarse con la
organizacin, adems se propuso disear programas de ascensos,
reconsiderar el pago de su personal, implementar beneficios sociales y se
sugiri una supervisin controlada pero condescendiente para lograr un
equilibrio armnico entre la productividad, la integracin y la moral de su talento
humano.
Antecedentes Nacionales:
27
Orellana Gaspar, Ramn Miguel y Bossio Sandro. Clima organizacional y
desempeo docente en la Facultad de Ciencias de la Comunicacin (2009).
Universidad Nacional del Centro del Per. En dicho estudio se les aplico, a una
muestra de 18 docentes, la Escala del Clima Organizacional de R. Likert y se
recogi informacin de 250 alumnos que evaluaron el desempeo docente de
sus profesores. En esta investigacin no fue posible comprobar la hiptesis
general de investigacin que planteaba que Existe relacin entre clima
organizacional y desempeo de los docentes de la Facultad de Ciencias de la
Comunicacin de la Universidad Nacional del Centro del Per, debido a que se
obtuvo como resultado que el clima social es adecuado pero el desempeo
docente es regular, en otras palabras, no existe relacin entre el clima y el
desempeo docente.
Antecedentes Locales:
Huamn Pajuelo, Silvia Pamela y Rodrguez Romero, Carmen Rosa (2011) en
su tesis titulada El clima organizacional y el desempeo laboral en la
municipalidad provincial de Huaylas-Ancash, ao 2011. Concluyen que los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huaylas- Ancash perciben un
clima organizacional inadecuado, ao 2011.
Siendo el clima el reflejo del estado de nimo colectivo que se da de modo

dinmico que atraviesa diversos estadios y como la emocin individual, va de
momento de pasin a otros cuestionamientos. Por eso es, pertinente conocer
su estado para tomar medidas a tiempo y evitar que esto afecte los procesos
de la empresa. (Tesis para optar el ttulo profesional de licenciado en la
administracin) UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE
MAYOLO.
Gamarra Jara, Erika Mireylle y Poma Gonzales, Evelyn Pamela (2011) en su

tesis titulada El clima organizacional y el desempeo laboral en la Entidad
Prestadora de Servicio de Saneamiento Ambiental de Agua Potable y
Alcantarillado Chavn De La Ciudad De Huaraz, ao 2011. Concluyen que el
clima organizacional influye directamente en el desempeo laboral en la EPS
Chavn de la ciudad de Huaraz; debido a que el tipo de clima que perciben los
28
trabajadores en la organizacin genera una reducida motivacin y compromiso
de los trabajadores, lo que conlleva a una productividad reducida de los
trabajadores. (Tesis para optar el ttulo profesional de licenciado en la
administracin) UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE
MAYOLO.
Reyes Norabuena Yorllet y Rondn Meja Paola, El clima laboral y el

desempeo de los trabajadores de la direccin regional de comercio exterior y
turismo de Ancash (2010). Universidad Nacional Santiago Antnez de Mayolo.
Per. Huaraz. El problema general presentado en la tesis fue: Cmo influye el
clima laboral en el desempeo de los trabajadores de la direccin regional de
comercio exterior y turismo de Ancash?. El objetivo general planteado fue:
Determinar la influencia del clima laboral en el nivel de desempeo de los
trabajadores de la direccin regional de comercio exterior y turismo de Ancash.
La hiptesis que forma parte de esta tesis busc ser comprobada ante la
afirmacin planteada de que El clima laboral influye Desfavorablemente en el
desempeo de los trabajadores de la direccin regional de comercio exterior y
turismo de Ancash.
3.2. Bases tericas:
Clima organizacional:
Conforme las organizaciones han evolucionado en la forma de realizar sus
procesos y funciones, tambin ha cambiado su perspectiva y la manera
como contextualizan el trabajo, de modo que ahora se le otorga mayor
importancia al ambiente en el cual los colaboradores realizan sus
actividades. Esto se debe a que tiene una considerable influencia en el
desempeo organizacional y la satisfaccin de los miembros dentro de las
compaas e instituciones. El concepto de clima organizacional ha recibido
en las ltimas dcadas una atencin considerable por parte de psiclogos
industriales, administradores del desarrollo empresarial y socilogos de
la organizacin, particularmente a partir del 2000 (Hernndez Sampieri y
Andrade, 2011, p).
29
Lo anterior se debe a que la mayora de los modelos que caracterizan el
comportamiento organizacional se centran en las percepciones del
ambiente laboral al que se refieren como clima organizacional (Patterson et
al. 2005). De hecho, una de las propuestas centrales de Frederick Taylor
era disear un proceso laboral mediante el cual los empleados pudieran
mejorar su rendimiento a travs de un clima que incrementara la
productividad mencionan que las percepciones de los colaboradores acerca
del clima organizacional se ha convertido en uno de los aspectos de la
administracin ms estudiados con alrededor de 10 000 artculos sobre el
tema hasta 2008.
Mndez (2008) comenta que el concepto de clima organizacional fue

introducido en el mbito de la psicologa industrial por S. W. Gellerman en
1960. Aunque los primeros antecedentes sobre el estudio de este
concepto se remontan a Kurt Lewin, quien en 1936 us la expresin
espacio de vida para explicar las reacciones tanto motivacionales como
afectivas de los individuos al cambio y, en 1939, se refiri al trmino tal y
como lo conocemos hoy en da, al realizar un estudio de los clubes de
nios en las escuelas.
Dimensiones del clima organizacional:

Factor organizacional: Segn (Brunet, 2007) define la estructura
organizacional que existen sin tener en cuenta los componentes
humanos del sistema; la estructura es un fenmeno objetivo
percibido por los ingresantes de una empresa. Por otro lado el
clima es un conjunto de caractersticas que describen una
organizacin. Las cuales son distintas de otras; son relativamente
duraderas en el tiempo o influyen en la conducta de la gente en las
organizaciones. El clima se convierte en un sinnimo de ambiente
organizacional:
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las

limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuantas reglas,
reglamentos y procedimiento hay: se insiste en el papeleo y el
conducto regular o hay una atmosfera objetiva e informal? (Brunet,
3
0
2007)
Normas: la importancia de metas explicitas e implcitas y normas de

desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo (Brunet, 2007)
Polticas: seleccin basada en capacidad y desempeo. El nivel en

que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en poltica, personalidad o grados
acadmicos; se define como un rea en el cual ha de tomarse una
decisin y se garantiza que esta sea consiente y contribuya a un
objetivo. Las polticas en trabajadores son reglas escritas, derivadas
del pronunciamiento de la visin y la misin.
Responsabilidad: es el sentimiento de los trabajadores de la

organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionada a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir; el sentimiento de
ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo ( Brunet,
2007).
Factor Social: Se define del clima donde se considera como un

atributo del individuo, una estructura perceptual y cognitiva de la
situacin organizacional que los individuos viven de modo comn.
Los individuos forman su propia percepcin de los que rodea y a
partir de ello, estructuran sus actividades y conductos. (Brunet ).
Comunicacin: la comunicacin como un medio efectivo para el

intercambio de informacin y coordinacin de acciones entre el
personal, se observa disminuida, muy orientado a la transmisin de
informacin sin la retroalimentacin necesaria para garantizar la
efectividad y productividad del proceso (Marn, 2012).
Liderazgo: para establecer los parmetros a los cuales debe

atenderse en el contexto de liderazgo, como la influencia que ejerce
un individuo en el comportamiento de otras personas en la
bsqueda eficiente y eficaz de objetivos previamente
determinados, por medio de la habilidad de orientar y convencer a
3
1
otro para efectuar con entusiasmos las actividades asignadas
( Marin, 2012).
La direccin proporciona el sentido de orientacin de las

actividades de una unidad de trabajo, estableciendo los
objetivos perseguidos e identificados en forma claro, las
metas que se deben alcanza y los medios para lograrlo.
El estmulo de trabajo en equipo implica el reconocimiento

por parte de la alta direccin, en que la gestin organizacional
se sustenta en el trabajo en equipo, buscando el logro de
objetivos comunes.
Relaciones interpersonales: percepcin por parte de los

miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de
trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y sub ordinados.
Factor Psicolgico:
El clima est construido como una medida perceptiva de los atributos

organizacionales y est definido como una serie de caractersticas
que son percibidas a propsito de una organizacin y de sus
unidades (departamentos) y que pueden ser deducidos segn la
forma en la que la organizacin y los departamentos actan
(consciente o inconsciente) son sus miembros y con la sociedad
(Brunet) citado por Garza (2010).
Motivacin: La motivacin en el marco del nfasis del clima
organizacional. A tales efectos parece recomendable remitirnos al
criterio de Robbins (1999), quien la define como la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la capacidad de esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual.
As mismo debe considerarse que la motivacin no es un acto, un
momento o una accin, es ms bien; un conjunto coordinaos de
acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad de individuo
(Santos, 1990). Es posible tambin distinguir distintos tipos de
motivacin, teniendo en cuenta cuales son los factores que en cada
3
2
circunstancia determinan la conducta del sujeto (Moreno, 2001).
La motivacin intrnseca, corresponde a la satisfaccin que siente
el sujeto producido por la misma conducta o tareas a ser realizadas.
La motivacin trascendente; dad nuestra condicin de seres
sociales, muchos de nuestros son comportamientos no se explican
exclusivamente por el beneficio extrnseco obtenido, o por la
satisfaccin intrnseca lograda; sino por el beneficio o satisfaccin
que obtiene un tercero, o bien porque este evita algo negativo para
l( GOMEZ MONTES DE OCA,2009).
Satisfaccin: en toda organizacin debe lograrse la satisfaccin de
las expectativas mutuas, tanto del individuo como de la organizacin
las cuales ven masa haya del contrato formal del contrato entre e
empleado y la institucin. Es un proceso de complementacin en
donde el individuo y la organizacin se vuelven parte uno del otro.
El intercambio de recursos dentro de los sistemas entre hombre,
grupos, sistemas; donde prevalece el sentimiento de reciprocidad,
cada uno evala lo que estn ofreciendo y los est recibiendo en
compensacin (GOMEZ MONTES DE OCA, 2009).
Participacin: la organizacin se construye sobre la base de una
conciencia participativa generalizada, en tanto, la integracin de las
personas o la organizacin es un efecto de la participacin.
La participacin consiste en una implicacin de las personas en las
actividades d la organizacin, aportando cada quien la parte que le
corresponde, para cumplir los objetivos institucionales.
Componentes involucra dos en el clima organizacional segn

Martnez (2003), los componentes involucrados en el clima
organizacional son :
B) SATISFACCION LABORAL:
Locke proporciona una definicin integral de la satisfaccin laboral
como una condicin que incluye reacciones o actitudes cognitivas,
afectivas y evaluativas y establece que es un estado emocional
agradable o positivo que surge de la evaluacin del trabajo o la
3
3
experiencia laboral de una persona, La satisfaccin laboral es
resultado de la percepcin de los empleados de lo bien que su
empleo proporciona lo que consideran importante. En el campo del
comportamiento organizacional se reconoce generalmente que la
satisfaccin laboral es la actitud ms importante y ms estudiada.
Aunque los anlisis tericos han criticado la satisfaccin laboral por
estar demasiado limitada conceptualmente, existen tres dimensiones
de la satisfaccin laboral que se aceptan por lo general. En primer
lugar, la satisfaccin laboral es una respuesta emocional a una
situacin de trabajo. Como tal, no es observable, solo puede
inferirse. En segundo lugar, la satisfaccin laboral se determina
frecuentemente segn que tanto los resultados satisfacen o exceden
las expectativas.
Por ejemplo, si los participantes organizacionales consideran que
trabajan con ms empeo que otros miembros del departamento,
pero reciben menos recompensas, es probable que tengan una
actitud negativa hacia su trabajo, jefe y/o colegas; se sentirn
insatisfechos. Por otro lado, si consideran que reciben un trato muy
bueno y reciben un pago equitativo, es probable que tengan una
actitud positiva hacia su trabajo, se sentirn satisfechos con su
empleo. En tercer lugar, la satisfaccin laboral representa varias
actitudes relacionadas. A travs de los aos, se han identificado
cinco dimensiones laborales que representan las caractersticas
ms importantes de un empleo, hacia los cuales los empleados
tienen respuestas afectivas.
Satisfaccin con el trabajo:
Variedad de trabajo: El grado en el que el empleo proporciona al
individuo tareas interesantes, oportunidades de aprendizaje y la
oportunidad de aceptar responsabilidades
Dificultad de trabajo: El grado en que el jefe inmediato le da

diferentes tareas a realizar en el desarrollo de sus labore diarias ;
las oportunidades de progreso para que vaya creciendo el
trabajador experimentando diferentes actividades en las diferentes
mbitos laborales.
3
4
Posibilidades de xito: Los logros que pudiera tener la entidad
repercuten en los logros que pudieran tener los trabajadores ms
adelante para su desarrollo profesional .
Satisfaccin con el Reconocimiento:
Elogios: Reconocer los buenos desempeos, en cualquier mbito,

es una conveniencia y una necesidad. Por ejemplo, en el interior
de las familias, un padre o una madre, pueden lograr exitosos
modelos educativos mediante el reconocimiento y elogio apropiado
de los logros de sus hijos, y tambin en la educacin, los maestros
saben de la importancia del ejemplo y el estmulo.
El estmulo es un reanimante y una fuerza que entusiasma a la
persona y le impulsa a desarrollar nuevas y mejores ejecutorias. La
motivacin, cuyo signficado viene de "moverse" abarca la gestin,
las actitudes y los apoyos gerenciales que enmarcan
el buen trato y el justo reconocimiento a los desempeos exitosos de
un trabajador.
Un trabajador motivado es un ser con deseos de cumplir
correctamente con las tareas encomendadas, e incluso, ir mas all,
transcender hacia la calidad y la excelencia, cuando se da ms de lo
solicitado.
El momento de hacer un reconocimiento a un trabajador es definitvo
para que logre causar un efectivo impacto en la mente y actitudes
del reconocido. Y se corre el peligro de hacerlo inoportunamente, es
decir, fuera del tiempo adecuado para hacerlo.
Los reconocimientos a destiempo permiten que el trabajador piense
y analice los efectos de sus buenos desempeos, as como piense y
analice la indiferencia o menosprecio por parte de la directiva de sus
logros laborales.
La Oportunidad: hacer el reconocimiento a tiempo, impide que el
esfuerzo se olvide y que el trabajador se desmotive. Nada hay mas
motivante que una felicitacion a a tiempo, en el momento preciso, sin
dejar "enfriar" el tibio momento del xito.
Existe gran variedad de reconocimientos: desde los mas sofisticados
3
5
hasta los ms sencillos, pasando por los de alto costo como los de
bajo o ningn costo, por lo que no hay pretexto para otorgarlos.
Consideremos unos reconocimiento de cero costos:
1. La "palmadita" en el hombro con el gesto sincero y alegre
agradeciendo la tarea bien cumplida.
2. La expresin espontnea de felicitacin y agradecimiento, delante
de los compaeros de equipo,
3. La manifestacin de la buena labor del compaero durante una
reunion de grupo o asamblea,
4. La difusin a travs de una carta, o aviso en cartelera, o anuncio
por sonido ambiental, de los mritos del trabajador.
5. La incorporacin en la hoja de vida del trabajador, de una nota
correspondiente al logro alcanzado, y
6. Otras formas de expresin segn creatividad del administrdor.
Reconocimiento de costo moderado:
Con poca inversin econmica tambis se pueden hacer excelentes
demostraciones de exaltacin de los buenos logros de un trabajador.
Veamos unos ejemplos:
1. Publicacin del logro en articulos de revistas, o peridicos
regionales, con breve descripcin de las actividades y de ser posible,
con fotografias del trabajador, o difusion en medios de comunicacin
locales,
2. Entrega de un pergamino, o placa, segn la magnitud del logro,
3. Entrega de un pin, regalo o detalle, delante de sus compaeros
y/o familiares,
4. Obsequio de cachuchas, camisetas, bolgrafos, llaveros, u otros
objetos de uso personal, con su nombre y el de la empresa,
5. Invitacin a un almuerzo, una cena, o atencin especial,
incluyendo a su esposa(o) e hijos,
6. Concesin de tiempo libre para el trabajador, y
7. Otras formas segn imaginacin y recursividad del directivo.
.Reconocimiento de alto costo:
3
6
Cuando existen los recursos financieros o preupuestales para
efectuar reconocimientos,
la gerencia tiene alternativas para estimular a sus trabajadores
exitosos. Estas son algunas posibilidades:
1. Un viaje de placer con su cnyuge,
2. Costeo de un congreso, seminario o capacitacin especfica,
3. Entrega de un bono o cheque, o apertura de cuenta de ahorros en
algun banco de la localidad o la regin,
4. Costear una suscripcion por anualidades a un diario o revista
importante y pertinente
con el oficio del trabajador,
5. Una atencin al trabajador con su esposa y familia, en un hotel de
categora, durante una noche o fin de semana,
6. Costeo de una matrcula o beca para estudiar una carrera o
diplomado que beneficie directamente al trabajador o integrantes de
su familia,
7. Otorgar la cuota inicial para un vehculo, y
8. Otras que surgan de la mente creativa del administrador.
Crticas Constructivas: Se puede definir como todo aquel

discernimiento que solemos realizar, con el objetivo de ayudar a los
dems. Se la considera como una actitud madura, responsable y
llena de respeto hacia quienes esta dirigida.
Su valor se funda bsicamente en el propsito de lograr un cambio
favorable que beneficie a cada una de las personas involucradas en
determinadas circunstancias, en sentido de colaboracin y respeto
fundamentalmente. Sin embargo, hay que tener en cuenta que a
veces corremos el riesgo de sujetarnos a este nico punto de vista,
sin tener presente cuales son verdaderamente las necesidades de
los dems.
Es por ello, que esta actitud de criticar constructivamente desarrolla
valores muy importantes como lo son la lealtad, honestidad,
sencillez, respeto y la amistad. Siempre debemos dejarle en claro al
receptor de que nuestra intencionalidad es criticar para construir y de
3
7
esa manera cambiar y mejorar nuestra forma de vida. Todo ello
evitar malos entendidos y una mejor predisposicin del sujeto a
recibirlo.
Por lo general, nos ocurre que manifestamos inconformidad casi de
todo, lo que tiende a realizar una crtica en forma de oposicin y
rechazo a todo aquello que nos disgusta; es decir hablamos sin
fundamentos como simples autoridades competentes. Y por lo tanto
son pocas las veces que realizamos un juicio objetivo y valiente
sobre nuestro comportamiento y modo de pensar.
Satisfaccin con los Beneficios:
Pensiones:
o Vacaciones
Uno de los beneficios de los empleados son las vacaciones de 30

das cada ao. Este derecho puede tomarse en periodos cortos,
previo acuerdo con el empleador.
Si el trabajador renuncia antes de cumplirse el periodo anual, la
empresa entregar un dinero por las vacaciones que no tom,
precisa el ministerio.
Cmo se determina el monto? Dividiendo el sueldo entre 12 (por
los meses del ao), y el resultado se multiplica por el tiempo
laborado.
o Asignacin familiar
Si el empleado tiene uno o ms hijos menores de edad, puede

solicitar una asignacin familiar (10% del sueldo mnimo). El
beneficio se extiende hasta que el hijo tenga 24 aos, siempre y
cuando se acredite que est cursando estudios.
o Gratificacin
El bono de la gratificacin en julio y en diciembre hasta 2014 no

estar sujeta a descuento de AFP, y el pago que hace el empleador
a Essalud deber ser entregado al trabajador.
o CTS:
3
8
Las empresas con ms de 20 trabajadores estn obligadas a
depositar la CTS en mayo y en noviembre.
o Descanso semanal
El trabajador tiene derecho a 24 horas de descanso a la semana.

o Refrigerio
Mnimo son 45 minutos de refrigerio, que debern estar incluidos

dentro de las ocho horas de trabajo.
o Horas extras
Cuando trabaje tiempo extra, debern pagarle la hora completa ms

un adicional que flucta entre 25% y 35%.
Seguro Medico: El trabajador tiene derecho al seguro social de

salud, a travs de Essalud, beneficio asumido por el empleador.
Satisfaccin con las condiciones de trabajo:
Horarios: La jornada del trabajador est formada por el nmero de

horas que el trabajador est obligado a trabajar efectivamente. No se
debe confundir con el concepto de horario de trabajo, la jornada
representa el nmero de horas que el trabajador debe prestar su
servicio, mientras que el horario fija la hora de entrada y la salida.
Entre horario y jornada prevalece la jornada, puesto que el salario
que fija el contrato viene determinado por el nmero de horas que se
trabaja.
Si el horario establecido impidiera que se pudiera realizar la jornada
completa, el empresario podr imponer el cumplimiento ntegro de la
jornada.
En trminos generales, las horas de trabajo habituales de los pases
de todo el mundo estn en torno a 40 a 48 horas por semana, no
obstante, esta situacin no se da en todas partes habiendo notables
disparidades al respecto: desde las 35 horas por semana en Francia,
hasta las 112 horas por semana en los campos de trabajos forzados
de Corea del Norte.
Composicin fsica de rea :
3
9
Ambiente fsico: Las condiciones ambientales varan
considerablemente de una oficina a otra y de una fbrica a otra.
Adems, las evidencia indica que aun las variaciones relativamente
modestas en temperatura, ruido, iluminacin o calidad del aire
pueden ejercer efectos apreciables en el desempeo y las actitudes
del empleado. Comprende:
o Temperatura: La temperatura es una variable donde existen
grandes diferencias individuales. As que, para maximizar la
productividad, es importante que los empleados trabajen en
un ambiente en le cual la temperatura est regulada de tal
manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo.
o Ruido: La intensidad del ruido se mide en decibeles, la cual es
una escala logartmica. Una diferencia de 10 decibeles en la
intensidad es realmente 10 veces la diferencia en el nivel del
sonido. La evidencia de los estudios del ruido indica que
ruidos constantes o predecibles generalmente no causan
deterioro en el desempeo en el trabajo. Si lo hay, es a
niveles de cerca de 90 decibeles, lo cual es equivalente al
ruido generado por un tren subterrneo a seis metros.
Pero los efectos del ruido impredecible parecen ser
uniformemente negativos, tienden a interferir con la capacidad de
los empleados de concentrarse y poner atencin. Los ruidos
fuertes y no predecibles tambin tienden a incrementar la
excitacin y llevar a una reduccin en la satisfaccin en el
trabajo.
o Iluminacin: La intensidad adecuada de luz depende de la
dificultad de la tarea y de la precisin requerida.
De la edad del empleado las ganancias en desempeo a niveles
altos de iluminacin son mucho ms grandes para los viejos que
para los empleados jvenes.
Los beneficios de un incremento en la iluminacin no son
lineales. Son mayores a niveles relativamente mas bajos de
iluminacin y disminuyen en magnitud conforme la iluminacin
4
0
se incrementa a moderada y de ah a niveles altos.
o Calidad del aire: En relacin con el desempeo en el trabajo,
la evidencia indica que diversos contaminantes pueden
reducir la produccin o la precisin en muchas tareas.
La gente parece acostumbrarse al aire contaminado. La gente se
vuelve menos interesada acerca de los altos niveles de
contaminacin y se siente menos amenazada por la exposicin
prolongada a tales condiciones.
Ventilacin: Muchos edificios son lugares completamente cerrados,

diseados para impedir que penetre aire. No pueden abrirse las
ventanas y los empleados slo respiran aire filtrado, fro o caliente.
Estos edificios constituyen un peligro para la salud.
En algunas investigaciones se ha comprobado que esta situacin
trae consigo enfermedades como cefaleas, problemas de sinusitis,
reacciones cutneas alrgicas y malestar general. Tambin mareos y
estupor.
Como son ambientes cerrados hermticamente, las substancias no
se diluyen en el aire. Los disolventes, adhesivos, lquidos de
limpieza, substancias qumicas amortiguadoras de incendios, los
aditivos para pinturas, el asbesto y formaldehdo en el aislamiento y
otros agentes dainos abundan en las alfombras, paredes, tapices,
persianas y mobiliario.
Las copiadoras despiden ozono, sustancia que puede ocasionar
cefaleas e infecciones de las vas respiratorias superiores. Los
disolventes txicos existen en materiales tipogrficos y en los que se
utilizan en mecanografa como el papel sin carbono. El equipo
electrnico produce una forma especial de contaminacin
electrnica. Las microondas invisibles como las que se utilizan en los
equipos de comunicacin, y otras fuentes de radiacin han
alcanzado altos niveles en muchos edificios de oficinas.
Esa clase de radiacin produce dao ocular, inestabilidad emocional,
amnesia parcial, disminucin de la capacidad intelectual, prdida del
apetito, problemas cardacos y del tiroides, leucemia y defectos
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1
congnitos.
Satisfaccin con la Supervisin:
Relaciones humanas administrativas: En la relacin con nuestro
superior inmediato, no importa la definicin universal de lo que est
bien y lo que est mal en trminos de trato, lo que importa en
realidad es lo que cada persona percibe del otro, es por eso que es
de suma importancia estar atentos a las reacciones y emociones de
los que nos rodean al momento de relacionarnos con ellos.
Cierto es que cualquier exceso es malo y que no podemos ser
desalmados con nuestros subordinados ni tampoco ser demasiado
empticos con ellos. Al tener un jefe que normalmente no habla sino
grita y del que el empleado no escucha decir su nombre si no es
para recibir un regao, se puede caer fcilmente en la
desmotivacin. En el lado opuesto si el jefe es demasiado suave se
puede caer en la anarqua y en la falta de liderazgo; cuando algo
vaya mal existir el sentimiento de que nadie est a cargo en
realidad.
Muchos nos hemos topado con jefes que de tan suaves parecen
estar ausentes y otros que de tan duros parecen ser capataces. Lo
importante como subordinado es saber detectar su estilo desde el
inicio de la relacin y como jefe ser receptivo ante las seales que
invariablemente el equipo enva; ya sea baja productividad,
rumores, ambiente laboral tenso, etc.
Del estilo de cada persona depender mucho el tipo de
comunicacin que podemos entablar; en esto influyen un gran
nmero de factores, como pueden ser la formacin acadmica, la
edad, el nivel socioeconmico, etc. Por poner un ejemplo, no sera lo
mismo el estilo que utilizaramos como jefes para dirigirnos a nuestro
equipo de trabajo si estos fueran en su mayora jvenes de 20 a 25
aos cursando una licenciatura o recin egresados, que si nuestro
equipo estuviera conformado por una grupo de abogados con veinte
aos de experiencia en el mbito laboral.
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2
Construir un clima laboral sano desde la base resulta ser en la
mayora de los casos una medida para prevenir el herir cualquier
susceptibilidad, si logramos que los integrantes de nuestro equipo se
sientan identificados e integrados, las formas de comunicacin
estarn dotadas de confianza y camaradera (siempre procurando no
caer en lo ordinario y en la falta de respeto).
Pero si como subordinado ya se est inmerso en una situacin en la
que el jefe es inflexible e incluso grosero en sus tratos es necesario
echar mano de nuestros mejores dotes de autocontrol, despus de
todo tratar de sobreponerse al poder de facto que l tiene resultar
imposible y probablemente terminaremos con los pies en la calle;
debemos mantener una actitud que permita tener las mayores
posibilidades de xito, en algunas ocasiones lo mejor ser romper
las reglas para entregar los resultados que espera, en otras lo mejor
ser apegarse a ellas para demostrar lo limitantes que resultan,
otras tantas ser fuerte y decidido y algunas otras calmarte y esperar
el mejor momento para actuar; en ocasiones podrs enfrentarlo solo
y en otras requerirs de apoyo de algunos compaeros elegidos
estratgicamente.
Supervisiones tcnicas: La supervisin es una actividad tcnica y

especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente
los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o
indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un
mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante
su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres
pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad
en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,
ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia,
dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas
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3
especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
Mejorar la productividad de los empleados
Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del
trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos,
habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de
trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes
determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del
departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una
gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y
satisfactoria adquirida por medio de programas formales de
adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede
resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de
responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real,
son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no
puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios
de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin.
Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la
organizacin.
CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la
administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha
vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles
inferiores de la jerarqua administrativa.
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4
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin.
De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el
desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El
supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los
trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del
grupo para convertirse en un especialista del comportamiento
humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad
administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la

tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los
materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos
necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de

gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer
las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de
autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de
seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal

para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual
que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser
claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de

la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y
todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin
para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es
decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal,

dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr
credibilidad y colaboracin de sus trabajos.
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Satisfaccin con los compaeros:
Apoyo o Amistad: El grado de apoyo al compaero de trabajo en

las tareas encomendadas, el aprendizaje que el pudiera tener para
la mejora de esta; apoyo mutuo en equipo eso es lo que hace que
una entidad alcance sus objetivos y metas pues mientras el trabajo
sea en equipo y se brinde la informacin necesaria entre
colaboradores pues ser mas fcil solucionar los problemas y
dificultades que pudiera tener la entidad.
Teoras que describen a la satisfaccin laboral:
Las teoras de contenido se interpreta en describir que aspectos y que
factores especficos se encuentran en la satisfaccin , la cantidad de
distintas necesidades, la forma en que se organizan las mismas y las
consecuencias cuando no se satisfacen dichas necesidades.
Las teoras de procesos ponen mayor nfasis sobre los aspectos
mentales mediante los cuales se logra la satisfacan y la ejecucin
del trabajo.
Las teoras relacionadas con el concepto de discrepancia o desajuste
parten del supuesto que la satisfacan depende del grado de
coincidencia de lo que un individuo busca en su trabajo con lo
que se logra, menor ser la satisfaccin.
La discrepancia pude ser de dos tipos: intrapersonal e interpersonal:
Las discrepancias intrapersonales son aquellas resultantes de un
proceso de comparacin psicolgica entre la percepcin de las
experiencias reales y el criterio de comparacin personal. Este
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criterio de comparacin puede hacer referencia a las necesidades
de los individuos, a los valores o a las recompensas esperadas.
Las discrepancias interpersonales surgen del proceso de
comparacin que hacen los individuos de si mismo con los dems
para evaluar su propia satisfaccin laboral. La comparacin se realiza
de un sistema social.
Teora motivacional de Herzberg
Se forman tres postulados bsicos de esta teora.
El primero se refiere que el trabajador posee dos grupos distintos de
necesidades, las llamadas necesidades higinicas que se refieren al
medio ambiente fsico y psicolgico del trabajo (poltica y
administracin empresarial, supervisin, relacin con el supervisor,
condiciones de trabajo, salario, relacin con los compaeros, relacin
con los subordinados, status y seguridad ), y las llamadas
necesidades de motivacin, que se refieren a la naturaleza y hace,
es decir, al contenido del trabajo mismo (logro, reconocimiento ,
trabajo en s mismo, responsabilidad ascenso y crecimiento).
El segundo postulado, platea que si satisfacen las necesidades
higinicas, el trabajo ya no se siente insatisfecho (pero tampoco est
satisfecho = estado neutro); si no se satisfacen estas necesidades,
se siente insatisfecho.
El tercer postulado propone que el individuo solo est satisfecho en el
puesto de trabajo cuando estn cubiertas sus necesidades de
motivacin. Si no se cubren estas necesidades no est satisfecho
(pero tampoco est satisfecho = estado neutro).
Estos postulados sostienen que mejorando los factores higinicos
se puede desviar la insatisfaccin del colaborador hacia una
posicin neutra y que
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8
aumentado los factores de motivacin el colaborador de la
organizacin pasa de un estado neutro el astado de satisfaccin
laboral.
De la conceptualizacin de la satisfaccin laboral ofrecida por
Herzberg se desprende una consecuencia relevante. Los factores
que producen satisfaccin laboral no son factores ambientales, sino
los factores del contenido del trabajo. En este sentido, para mejorar la
satisfaccin laboral no es necesario mejorar los factores contextuales,
sino mejorar el contenido del puesto de trabajo en el sentido del
enriquecimiento del puesto. El mismo que consiste en el rediseo
de las caractersticas del trabajo y del contenido del mismo para
posibilitar la satisfaccin de las necesidades de orden superior.
Entre las objeciones ms importantes que se podran dirigir contra el
modelo de Herzbeg y contra sus hiptesis figura el mtodo de los
incidentes crticos utilizado en su investigacin (lok, 1976).
Otra crtica es el hecho que los resultados obtenidos por Herzberg
solo se dan con el mtodo por el utilizado, por lo cual han fallado los
contentos en replicarlo.
Teora basada en las necesidades de existencia, relaciones y crecimiento.
Propuesta por Alderfer (1972) postula la existencia de tres
necesidades primarias: de existencia, de relaciones y de
crecimiento.
Las necesidades de existencia son las que ocupan en nivel ms bajo
y se centran en la supervivencia fsica: alimento, agua, vivienda y
evitacin del dao fsico. El trabajador las satisface mediante el
sueldo, las prestaciones, en buen ambiente de trabajo y una relativa
seguridad en el puesto. La necesidad de relacin designa las
interacciones con otros y las satisfacciones que ello produce atreves
del apoyo emocional, el respeto, el reconocimiento y el sentido de
pertenencia al grupo. Se las atiende en el trabajo mediante el trato
social con los compaeros y fuera del mbito laboral mediante los
amigos y la familia. Las necesidades de crecimiento se centran en
el yo e incluyen el deseo de progreso y desarrollo personal; se las
atiende cuando el trabajador aprovecha al mximo sus
3
9
capacidades. A esta categora pertenecen la autoestima y la
autorrealizacin de Maslow. (Shultz, 1986).
Teora de la Equidad.
Propuesta por Adams; intenta explicar las diferencias en el
comportamiento, sobre la base de la percepcin que tiene el
individuo de un trabajo justo y equitativo. Los procesos bsicos que
sustentan a esta teora se derivan de la teora de la disonancia
cognoscitiva propuesta por len Festinger.
La premisa esencial es que los individuas tratan de ser constantes,
congruentes o lgicos en su modo de pensar: es decir, prefieren que
sus actitudes, creencias, o apreciaciones acerca de cualquier cosa
sean ms compatibles a unas con otras (que estn en constancia
lgica) que contradictorias. Cuando se presenta una de estas
situaciones en individuo hace esfuerzos por superar, ya sea
cognoscitivamente cambiando algunas de sus creencias o de
comportamiento cambiando la situacin responsable de los
conocimientos.
La teora de la equidad utiliza estas nociones de diversas maneras.
Se considera la equidad percibida como un estado cognoscitivo en
el que, la razn entre la inversin de trabajo de la empresa (su
aporte) y el beneficio recibido de esa inversin (su ganancia) est
de acuerdo con alguna norma (con la de alguna otra persona,
hipottica o real). La equidad e define por la razn entre aportacin y
ganancia de un tercero. Una persona compara lo que esta obtenido
por sus esfuerzos. En la medida que esa persona ve que su razn
entre aportacin y ganancia difiere de la otra persona, se
establece un estado de disonancia, la divergencia puede ser en una
u otra direccin; es decir que podra verse como compensada de
ms o de menos. En ambos casos el estado dinmico resultante la
impulsara a actuar en una forma apropiada para restablecer la
consonancia (es decir un trato equilibrado segn lo concibe ella).
Puede decidir trabajo menos, quejarse ms, o solicitar un aumento
de sueldo; o puede decidir que en realidad no es tan valiosa para la
empresa como lo haba credo en un principio.
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0
Factores intrnsecos del trabajo.
La organizacin ha de cuidar con esmero que el inters en el propio
trabajo se mantenga debido a su carcter intrnseco,
considerndose la creatividad, la variedad, el enriquecimiento del
trabajo, la autonoma y la complejidad en las tareas.
Los distintos estudios coinciden en seales que las tareas variadas,
complejas y difciles satisfacen mas al trabajador, que las
actividades rutinarias que exigen una menor capacidad.
Asimismo, cuando ms cualificada es la ocupacin mayor
satisfaccin suele producir en los miembros que la desempean.
Los aspectos que ms estaran contribuyendo a la satisfaccin del
trabajo parecen ser sus variedades, su autonoma y
sus oportunidades para desarrollar las habilidades y aptitudes del
propio sujeto.
Variedad. Los hombres siguen prefiriendo trabajos que motiven su
capacidad y que les permitan cierto grado de responsabilidad y de
toma de decisiones.
Autonoma. Los estudios realizados con trabajadores manuales
que poseen libertad para elegir sus propios mtodos y ritmos de
trabajo, muestran mayor nivel de satisfacan.
Uso de habilidades y aptitudes. La posibilidad de usar las
capacidades, habilidades y aptitudes que una persona posee en un
trabajo desafiante por su nivel de complejidad o dificultad supone
un aumento del nivel de satisfaccin. (Katz y Kahn, 1979).
Remuneracin o salario.
Diversas investigaciones reportan que el factor remuneracin
contribuye ms a la insatisfaccin que a la satisfaccin del
empleado.
Promocin.
Se ha observado que en aquellas organizaciones en donde los
ascensos tenan lugar en funcin de las habilidades o ejecucin
de individuo, la productividad aumentaba de manera considerable,
mientras que en el caso, ms normal, de que se promocionase a
los individuos segn la antigedad en la empresa, apenas si haba
4
1
cambios en la productividad. (Stone, 1952).
Seguridad de empleo.
El sujeto que se encuentra seguro en una organizacin tiene la
sensacin de que es valorado por la empresa en que trabaja y que
posee conocimientos y posibilidad de conservar su empleo.
4
2
Condiciones de trabajo.
La evidencia emprica ha comprobado que este factor tiene escasa
incidencia sobre la satisfaccin. En los estudios diferenciales
acerca de las condiciones de trabajo, se encuentran que
generalmente que los trabajadores o profesiones ms arriesgadas son
los que valoran mas positivamente unas buenas condiciones de
trabajo. Entre los agentes de la satisfaccin laboral se pueden
mencionar al propio sujeto, los supervisores, compaeros y
subordinados y la empresa y directivos.
El propio sujeto. Entre los factores del propio individuo que controlan
la satisfaccin se encuentran sus habilidades, su personalidad y las
percepciones que tiene de s mismo.
Por lo general una autoestima elevada proporciona mas satisfacan en
los empleados en relacin con su trabajo que una autoestima baja.
(Norman, 1968).
Los supervisores, compaeros y subordinados. Se ha llegado a afirmar
que la satisfaccin que se siente con el trabajo depende
aparentemente de cuanto nos estimen o aprecien los compaeros de
trabajo. (Bass, 1972). En relacin con el trabajo y los compaeros,
los aspectos ms destacados para la satisfaccin son por lo general la
cohesin, la popularidad, el tamao del grupo y las oportunidades de
interaccin.
Normalmente, cuando un supervisor da muestras de un trato ms bien
personal que institucional los empleados tienden a sentirse ms
satisfechos. La consideracin entendida como el calor que pone el
lder en sus relaciones personales, la confianza que inspira y su
disposicin a explicar sus propias acciones y a escuchar a los
subordinados, correlaciona con la satisfaccin de los subordinados en
un 0.70 (Halpin & Winer, 1952).
5
0
3.3. Definicin de trminos.
ACTIVIDAD/TAREA:
Se define como "Conjunto de acciones integradas para solucionar o
enfrentarse a una situacin compleja y nica, en un contexto determinado". En
general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen
a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque
pueden ser repetitivas. (Bailey, 1978, citado por Sierra Bravo, 1985, p. 288)
ANLISIS:
Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para
reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener
conclusiones objetivas del todo. (Ros Cabrera, 2001, p.168).
CONTROL:
Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4.
control de tiempo. Es el acto de registrar la medicin de resultados de las
actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio
determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecucin de
las actividades. (Harold Koontz y Ciril ODonell)
CONTROL DE CALIDAD:
El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad
del trabajo respecto a la realizacin del nivel de calidad previsto para la
produccin y sobre la reduccin de los costos de la calidad. (Garca, 2001).
CONTROLAR:
Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema
organizacional en un tiempo y espacio determinados.( Segn Theo Haimann,)
COORDINAR:
Acto de intercambiar informacin entre las partes de un todo. Opera vertical y
horizontalmente para asegurar el rumbo armnico y sincronizado de todos los
elementos que participan en el trabajo. ( Henry Mintzberg)
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0
DEPARTAMENTALIZACIN:
Fase del anlisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo
como un todo, estableciendo los niveles de especializacin y complejidad de
todas las partes o componentes del trabajo y dando figura al organigrama.
( Koontz & Weihrich)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Accin de mantenimiento y actualizacin permanente de los cambios aplicados
a una organizacin y respecto a su medio ambiente.( Gordon Lippitt ,1969)
DIAGNSTICO:
Identificacin y explicacin de las variables directas e indirectas inmersas en
un problema, ms sus antecedentes, medicin y los efectos que se producen
en su medio ambiente.( (Valdez Rivera, 1998).
DIRIGIR:
Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y
resultados, con determinados recursos. (Cluester Bornor)
DIVISIN DEL TRABAJO:

Acto de segmentar el trabajo total de una organizacin, por especializaciones y
niveles de dificultad. (Prentice Hall)
EFICACIA:
Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto
a lo planeado. ( Rusell Ackoff)
EFICIENCIA:
Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por
unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al
costo de producir esos resultados. (Etzel y Walker)
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0
ESTRATEGIA:
En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los
objetivos, las metas, los fines, la poltica y la programacin de acciones de un
todo organizacional o individual. (Philip Kotler)
EVALUAR:
Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y
espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es
buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas
correctivas oportunas. (Kotler y Armstrong)
FINES:
Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos. ( Gordon Lippitt
FUNCION:
Mandato formal permanente e impersonal de una organizacin o de un puesto
de trabajo. (Burt K. Scanlan)
GERENCIA:
Funcin mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para
satisfacer sus respectivas demandas. (Robbins y Coulter)
LOGSTICA:
1. Explica el proceso de cmo se han de allegar los recursos necesarios en
el lugar, cantidad y tiempo adecuados. 2. Alguien se preocupa de lo que
requiere cada situacin y asegura adems de que todos los recursos
necesarios estarn disponibles en el momento adecuado. (V. Clushkov)
MANUAL:
Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre una
determinada materia de la organizacin. Es un compendio, una coleccin de
textos seleccionados y fcilmente localizables. (E. F.L. Brech)
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0
MTODO:
Sucesin lgica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo
predeterminado. (Peterson and Plowman)
MODELO:
Conjunto de variables relacionadas entre s e interactuantes, que en bloque
dinmico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un
problema. (F. Tannenbaum )
ORGANIZAR:
Acto de acopiar e integrar dinmica y racionalmente los recursos de una
organizacin o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operacin.
(Koontz Odonnell)
ORGANIGRAMA:
Es la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin, segn
divisin especializada del trabajo y niveles jerrquicos de autoridad. (Burt K.
Scanlan)
PRODUCTO:
Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a que
conduce una actividad realizada. (Charles Hummel)
RECURSOS:
Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general
son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta fsica y
tiempo. (Gerardo Gutierrez)
REINGENIERA:
Trata de la reingeniera de procesos administrativos o de produccin. Implica
ingeniar con apoyo de las ciencias y la tecnologa. Aplicada a las
organizaciones significa redisear sus estructuras, procesos, mtodos, formas,
planta y equipos, para hacerla ms eficiente y eficaz y acorde con las
exigencias futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modos
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0
actuales de hacer las cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevas
alternativas. El segundo es lograr resultados con menos operaciones, en
menor tiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfaccin del
cliente. (Rusell Ackoff)
RESPONSABLES:
Son los funcionarios que reciben rdenes de sus superiores o las tienen en
virtud del puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de dos
clases: unidades organizativas o funcionarios. (Burt K. Scanlan)
SISTEMA:
Proceso cclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre s,
capaces de transformar insumos en productos para satisfacer demandas de
su ambiente. Consta de insumos-proceso-productos- ambiente. Los hay
abiertos y cerrados. (Schoderbek, 1993)}
SUPERVISAR:
Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas
preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados. (Marx Weber)
TCTICA:
Sistema especial que se emplea para disimular y hbilmente para conseguir un
fin. (Malho ,1969)
TRABAJO:
Accin humana, individual o colectiva, que conduce a la obtencin de un
producto o a la prestacin de un servicio en un tiempo y espacio determinado y
con el apoyo de otros recursos. ( Federico Engels)
UNIDAD DE MEDIDA:
Identificacin clara del medio u objeto (kilos, casas, informes, visitas, dlares)
con el cual se va a medir la cantidad de bienes o servicios de la meta.( Philip
Kotler)
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0
IV. MATERIALES Y METODOS
4.1. Tipo de estudio.
El presente proyecto de Investigacin cientfica est orientado al tipo

descriptivo correlacional, relaciona dos variables, uno dependiente y la otra
independiente, donde en el horizonte de la investigacin se dar la relacin de
ambas variables, el clima organizacional y la satisfaccin laboral de los
administrativos de la Municipalidad Distrital de San Marcos, la intencin y
motivo del presente proyecto responde a preguntas frecuentes e inquietudes
de los interesados en desarrollar los conocimientos cientficos de la
Administracin moderna con la finalidad de dar solucin integral a los
problemas encontrados en dicha ENTIDAD, temas de trascendencia como es
el Clima Organizacional y de qu manera se relaciona con la Satisfaccin
Laboral..
4.2. Diseo de Investigacin.
En el presente trabajo se realizara una investigacin de tipo transversal, de una

sola casilla, el estudio se realizara en un solo momento, de acuerdo a los
cronogramas de las actividades, adems se realizara una investigacin que
utilizara el mtodo inductivo, deductivo, analtico y retrospectivo, para los
diversos procedimientos de anlisis y comparacin de variables.
4.3. Poblacin
En el presente proyecto de investigacin, la poblacin que ser objeto de

estudio est conformado por los administrativos de la Municipalidad Distrital de
San Marcos que son: Administrativos permanentes. (45)
N = Nmero de trabajadores en la organizacin =45
4.4. Unidad de anlisis y muestra
5
0
La muestra de la investigacin est formada por 45 de la Municipalidad Distrital
de San Marcos. A los que se les aplicar las encuestas correspondientes a las
pautas de la investigacin. Puesto que la investigacin a realizarse ser por
medio del censo y con dicha tcnica se estudia la totalidad de los integrantes
de la poblacin en estudio.
As mismo afirmamos que nuestra unidad de anlisis y muestra est
conformada por un tamao de 45 trabajadores las cuales nos brindarn la
informacin requerida para la investigacin, y el anlisis que se realizar es por
medio de las relaciones que se medirn y describirn en un tiempo nico
teniendo como indicadores los siguientes:
La investigacin a realizarse ser por medio del censo ya que se estudiar la

totalidad de sus integrantes por ser una organizacin con un nmero pequeo
de personas que laboran.
4.5. Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos.
En el presente estudio de investigacin se usar la encuesta como tcnica de

recopilacin de informacin, y el instrumento ser la utilizacin de un nico
cuestionario, la cual ser aplicada y dirigida a todos los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de San Marcos y dicha aplicacin ser mediante
entrevista personal.
El cuestionario que estar formado por una serie de preguntas relacionadas
con los indicadores que medirn las dimensiones de cada variable. El cual nos
permitir obtener la informacin directa de los empleados de la Municipalidad.
4.6. Anlisis Estadstico e interpretacin de datos.
Para las variables individualmente; los programas de cmputo utilizados sern:

MS Word, MS Excel, MS PowerPoint, SPSS20. En donde se presentaran, las
5
0
frecuencias de las respuestas de los trabajadores de la escala establecida en
la encuesta.
La informacin recopilada, ser tabulada de modo que nos indique los

porcentajes de acuerdo a la frecuencia de cada variable. Los porcentajes que
se obtengan permitirn la elaboracin de grficas y comparaciones que
enriquecer el presente proyecto de investigacin. De los resultados de este
procesamiento se obtendrn las conclusiones y recomendaciones.
4.7. tica de la investigacin.
La informacin se tratara de manera idnea, sin afectar las relaciones adecuadas

que deben existir en la institucin y respetando las opiniones de los trabajadores
de la Municipalidad. El resultado del presente trabajo ser puesto a disposicin de
los interesados para que tomen en cuenta las recomendaciones y pueda servir
para mejorar el clima organizacional y la satisfaccin laboral que existe en la
Municipalidad Distrital de San Marcos.
V. RESULTADOS
5.1. Resultados generales
5
0
Tabla 1
Gnero de los administrativos de la gerencia municipal Distrital de San Marcos
Gnero Frecuencia Porcentaje

Masculino 30 67%
Femenino 15 33%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
De la tabla 1, se observa que el 67% de los administrativos de la gerencia municipal
Distrital de San Marcos son varones, mientras que el 33% de los mismos son
mujeres.
Tabla 2
Edad de los administrativos de la gerencia municipal Distrital de San Marcos
Edad Frecuencia Porcentaje

18 a 25 6 13%
26 a 35 23 51%
36 a 45 14 31%
46 a 55 2 4%
Total 45 100%
Distrital de San Marcos tienen entre 26 a 35 aos de edad, mientras que el 4% de los
mismos tienen entre 46 a 55 aos de edad.
Tabla 3
Aos de experiencia de los administrativos de la gerencia municipal Distrital de
San Marcos
Aos Frecuencia Porcentaje

5
0
1 a 2 aos 10 22%
3 a 4 aos 18 40%
5 a 6aos 15 33%
Ms de 6aos 2 4%
Total 45 100%
Distrital de San Marcos tienen entre 3 a 4 aos de experiencia, mientras que el 4% de
los mismos tienen ms de 6 aos de experiencia.
Tabla 4
Grado de instruccin de los administrativos de la gerencia municipal Distrital
de San Marcos
Grado de instruccin Frecuencia Porcentaje

Primaria 2 4%
Secundaria 6 13%
Bachiller 19 42%
Tcnico 11 24%
Licenciatura 7 16%
Total 45 100%
Distrital de San Marcos son bachilleres, mientras que el 4% de los mismos tienen los
estudios de primaria.
Tabla 5
Condicin laboral de los administrativos de la gerencia municipal Distrital de
San Marcos
5
0
Condicin laboral Frecuencia Porcentaje
Nombrado 9 20%
Contratado 36 80%
Total 45 100%
Distrital de San Marcos son contratados, mientras que el 20% de los mismos son
nombrados.
Tabla 6
Remuneracin mensual de los administrativos de la gerencia municipal Distrital
de San Marcos
Remuneracin Frecuencia Porcentaje

500 a 1000 soles 3 7%
1001 a 1500 soles 4 9%
1501 a 2000 soles 7 16%
2001 a 2500 soles 7 16%
2501 a 3000 soles 23 51%
3001 a 4000 soles 1 2%
Total 45 100%
Distrital de San Marcos tienen una remuneracin entre S/.2501 a S/.3000, mientras
que el 2% de los mismos tienen una remuneracin entre S/.3001 a S/.4000.
Tabla 7
Cargo de los administrativos de la gerencia municipal Distrital de San Marcos
Cargo Frecuencia Porcentaje

Directivo 4 9%
5
0
Administrativo 33 73%
Operario 8 18%
Total 45 100%
Distrital de San Marcos tienen el cargo de administrativo, mientras que el 9% de los
mismos tienen el cargo de directivo.
5.2. Resultados del Clima organizacional
5.2.1. Factores organizacionales
Tabla 8
La entidad cuenta con una estructura flexible y dinmica
Respuesta Frecuencia Porcentaje

Complementamente en desacuerdo 1 2%
En desacuerdo 12 27%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 20 44%
De acuerdo 12 27%
Complementamente de acuerdo 0 0%
Total 45 100%
De la tabla 8, se observa que el 44% de los encuestados consideran estar
indiferentes respecto a que la entidad cuente con una estructura flexible y dinmica,
mientras que el 2% de los mismos consideran estar completamente en desacuerdo
en que la entidad cuente con una estructura flexible y dinmica.
Tabla 9
5
0
En el espacio laboral hay condiciones fsicas que permiten realizar el trabajo de
manera confortable

Complementamente en 0 0%
desacuerdo
De acuerdo 12 27%
Total 45 100%
indiferentes respecto a que en su espacio laboral existan las condiciones fsicas que
le permitan realizar sus trabajos de manera confortable, mientras que el 24% de los
mismos consideran estar indiferentes respecto a que en su espacio laboral existan las
condiciones fsicas que le permitan realizar sus trabajos de manera confortable.
Tabla 10
Hay equipos y materiales, necesarios y adecuados para realizar labores
cotidianas

desacuerdo
En desacuerdo 8 18%
De acuerdo 19 42%
Total 45 100%
indiferentes respecto a que contar con los equipos y materiales necesarios y
adecuados para realizar sus labores cotidianas, mientras que el 18% de los
5
0
encuestados consideran estar en desacuerdo respecto a que contar con los equipos y
materiales necesarios y adecuados para realizar sus labores cotidianas.
Tabla 11
Las normas de conducta permiten generar un espacio de atmsfera saludable

desacuerdo
En desacuerdo 9 20%
De acuerdo 17 38%
Total 45 100%
indiferentes respecto a que las normas de conducta le permitan generar espacios de
atmsfera saludables, mientras que el 20% de los encuestados consideran estar en
desacuerdo respecto a que las normas de conducta le permitan generar espacios de
atmsfera saludables.
Tabla 12
Las polticas que se aplican en el rea de trabajo

desacuerdo
De acuerdo 18 40%
Total 45 100%
5
0
De la tabla 12, se observa que el 40% de los encuestados consideran estar de
acuerdo con las polticas aplicadas en su rea de trabajo, mientras que el 4% de los
encuestados consideran estar completamente de acuerdo con las polticas aplicadas
en su rea de trabajo.
Tabla 13
Hay responsabilidad al momento de realizar alguna actividad o labor en la
entidad

desacuerdo
En desacuerdo 5 11%
De acuerdo 14 31%
Total 45 100%
indiferentes respecto a que sienten responsabilidad al momento de realizar sus
actividades en la entidad, mientras que el 2% de los encuestados consideran estar
completamente en desacuerdo respecto a que sienten responsabilidad al momento
de realizar sus actividades en la entidad.
5.2.2. Factores sociales
Tabla 14
Existe grado de coordinacin y confiabilidad para comunicarse con sus
superiores.
5
0
Muy baja 0 0%
Baja 16 36%
Media 18 40%
Alta 11 24%
Muy alta 0 0%
Total 45 100%
De la tabla 14, se observa que el 40% de los encuestados califican como moderada el
grado de coordinacin y confiabilidad para comunicarse con sus superiores, mientras
que el 24% de los encuestados califican como alta el grado de coordinacin y
confiabilidad para comunicarse con sus superiores
Tabla 15
Es eficiente la forma de comunicacin aplicada en su rea de trabajo

Muy baja 0 0%
Baja 8 18%
Media 23 51%
Alta 14 31%
Muy alta 0 0%
Total 45 100%
De la tabla 15, se observa que el 51% de los encuestados califican como moderada la
forma de comunicacin aplicada en su rea de trabajo, mientras que el 18% de los
encuestados califican como baja la forma de comunicacin aplicada en su rea de
trabajo.
Tabla 16
Hay comunicacin entre el personal que labora en su institucin
5
0
Comprensiva, clara y precisa 3 7%
Poco comprensiva 16 36%
Normal 17 38%
Mala interpretacin 9 20%
Se presta a rumores y chismes 0 0%
Total 45 100%
De la tabla 16, se observa que el 38% de los encuestados califican como normal la
comunicacin entre el personal que labora en la institucin, mientras que el 7% de los
encuestados califican como comprensiva, clara y precisa la comunicacin entre el
personal que labora en la institucin.
Tabla 17
El tipo de liderazgo que ejerce el jefe
Frecuenci Porcentaj
Respuesta a e
Toma decisiones solo, no permite la participacin de los 3 7%
dems, la comunicacin es limitada

La toma de decisiones se limita a solo un grupo 22 49%
Las decisiones son compartidas con los responsables, 14 31%
se les permite tomar decisiones especficas

Las decisiones son tomadas por los subordinados, 6 13%
existe comunicacin fluida

Total 45 100%
De la tabla 17, se observa que el 49% de los encuestados consideran que tienen un
lder donde la toma de decisiones se limita solo a un grupo, mientras que el 7% de los
mismos consideran que tienen un lder que toma las decisiones solo y no permite la
participacin de los dems.
5
0
Tabla 18
Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los miembros de
su equipo de trabajo

Muy baja 1 2%
Baja 15 33%
Media 18 40%
Alta 11 24%
Muy alta 0 0%
Total 45 100%
De la tabla 18, se observa que el 40% de los encuestados consideran que existe un
nivel moderado en que las comunicaciones interpersonales sean cordiales y abiertas
entre los miembros de su equipo, mientras que el 2% de los encuestados consideran
que existe un nivel muy bajo en que las comunicaciones interpersonales sean
cordiales y abiertas entre los miembros de su equipo.
5.2.3. Factores psicolgicos
Tabla 19
Las tcnicas de motivacin son importates

Pago econmico 5 11%
Reconocimiento a su trabajo 13 29%
crecimiento y progreso 13 29%
Participacin 11 24%
condiciones de seguridad laboral 3 7%
Total 45 100%
De la tabla 19, se observa que el 29% de los encuestados consideran que les motivan
5
0
mediante el reconocimiento a su trabajo, mientras que el 7% de los mismos
consideran que son motivados mediante las condiciones de seguridad laboral en su
institucin.
Tabla 20
Hay satisfaccin en cuanto a la justicia existente en la asignacin de funciones
y responsabilidades

Insatisfecho 2 4%
Moderadamente insatisfecho 9 20%
Moderadamente satisfecho 29 64%
Satisfecho 5 11%
Total 45 100%
moderadamente satisfechos con la justicia en la asignacin de funciones y
responsabilidades, mientras que el 4% de los mismos consideran estar insatisfechos
con la asignacin de funciones y responsabilidades.
Tabla 21
Satisfaccin en relacin a la capacitacin, entrenamiento o especializacin que
le brinda su institucin.

Insatisfecho 5 11%
Moderadamente insatisfecho 10 22%
Moderadamente satisfecho 18 40%
Satisfecho 12 27%
Total 45 100%

5
0
moderadamente satisfechos con la capacitacin que les brinda la institucin, mientras
que el 11% de los mismos se encuentran insatisfechos con la capacitacin que les
brinda la institucin.
Tabla 22
Su participacin en la formulacin de los objetivos de su institucin, es:

Muy baja 3 7%
Baja 15 33%
Media 20 44%
Alta 7 16%
Muy alta 0 0%
Total 45 100%
De la tabla 22, se observa que el 44% de los encuestados consideran que su
participacin en la formulacin de los objetivos de la institucin es moderada,
mientras que el 7% de los mismos consideran que su participacin en la formulacin
de los objetivos de la institucin es muy baja.
Tabla 23
Participa Ud. En la elaboracin del POI, MOF de su institucin

Nunca 3 7%
Casi nunca 11 24%
A veces 18 40%
Casi siempre 13 29%
Siempre 0 0%
Total 45 100%
De la tabla 23, se observa que el 40% de los encuestados consideran que a veces
5
0
participan en la elaboracin del POI y MOF de su institucin, mientras que el 7% de
los mismos consideran que nunca participan en la elaboracin del POI y MOF.
5.3. Resultados de la satisfaccin laboral
5.3.1. Satisfaccin con el trabajo
Tabla 24
Usted se encuentra satisfecho con la variedad de trabajo que ejerce y
desarrolla en la Municipalidad Distrital de San Marcos

Muy baja 1 2%
Baja 10 22%
Media 27 60%
Alta 7 16%
Muy alta 0 0%
Total 45 100%
De la tabla 24, se observa que el 60% de los encuestados presentan un nivel
moderado de satisfaccin con la variedad de trabajo que ejerce y desarrolla en la
institucin, mientras que el 2% de los encuestados presentan un nivel muy bajo de
satisfaccin con la variedad de trabajo que ejerce y desarrolla en la institucin.
Tabla 25
Satisfaccin con las dificultades que su jefe inmediato le pone en el desarrollo
de sus labores diarias

Muy baja 0 0%
Baja 6 13%
Media 19 42%
5
0
Alta 18 40%
Muy alta 2 4%
Total 45 100%
moderado de satisfaccin con las dificultades que su jefe inmediato le pone en el
desarrollo de sus actividades, mientras que el 4% de los encuestados presentan un
nivel muy alto de satisfaccin con las dificultades que su jefe inmediato le pone en el
desarrollo de sus actividades.
Tabla 26
Siente que los logros que tiene en la Municipalidad Distrital de San Marcos le
darn posibilidades de xito ms adelante

Muy baja 0 0%
Baja 5 11%
Media 24 53%
Alta 16 36%
Muy alta 0 0%
Total 45 100%
moderado de satisfaccin con los logros de su institucin que le dar posibilidad de
xito, mientras que el 11% de los mismos presentan un nivel bajo de satisfaccin con
los logros de su institucin que le dar posibilidad de xito.
5.3.1. Satisfaccin con el reconocimiento
Tabla 27
Siente usted la expresin espontnea de felicitacin y agradecimiento, delante
de los compaeros de equipo.

5
0
De acuerdo 7 16%
Total 45 100%
De la tabla 27, se observa que el 53% de los encuestados se encuentran indiferentes
con las expresiones espontneas de felicitacin y agradecimiento frente a sus
compaeros de trabajo, mientras que el 2% de los encuestados se encuentran
completamente en desacuerdo con las expresiones espontneas de felicitacin y
agradecimiento frente a sus compaeros de trabajo.
Tabla 28
siente algn tipo de elogio de parte de su jefe inmediato.

En desacuerdo 9 20%
De acuerdo 17 38%
Total 45 100%
respecto a los elogios de parte de su jefe, mientras que el 2% de los mismos se
encuentran completamente de acuerdo respecto a los elogios de parte de su jefe.
Tabla 29
Realiza su trabajo o proyectos con calidad, de un modo eficaz (bien hecho) y
5
0
eficiente (con menos recursos tales como tiempo y dinero), su esfuerzo es
reconocido por su jefe.

desacuerdo
En desacuerdo 7 16%
De acuerdo 17 38%
Total 45 100%
respecto al reconocimiento por parte de su jefe cuando realiza los trabajos con
calidad, eficazmente y eficientemente, mientras que el 2% de los encuestados se
encuentran completamente de acuerdo respecto al reconocimiento por parte de su
jefe cuando realiza los trabajos con calidad, eficazmente y eficientemente.
Tabla 30
Su jefe le da crticas constructivas en privado y retroalimenta los aspectos en
los cuales se equivoc.

desacuerdo
En desacuerdo 7 16%
De acuerdo 12 27%
Total 45 100%
respecto a las crticas constructivas y la retroalimentacin que le da el jefe ante sus
equivocaciones, mientras que el 16% de los encuestados se encuentran en

5
0
desacuerdo respecto a las crticas constructivas y la retroalimentacin que le da el
jefe ante sus equivocaciones.
5.2.4. Satisfaccin con los beneficios
Tabla 31
Su centro laboral propicia condiciones favorables de alimentacin, transporte,
salud, etc

desacuerdo
De acuerdo 8 18%
Total 45 100%
respecto a que en su centro de trabajo propicien condiciones favorables de
alimentacin, transporte, salud entre otros, mientras que el 2% de los encuestados se
encuentran completamente en desacuerdo respecto a que en su centro de trabajo
propicien condiciones favorables de alimentacin, transporte, salud entre otros.
Tabla 32
Los beneficios (vacaciones, pensiones, seguros mdicos, etc.) que le otorga la
Municipalidad Distrital de San Marcos satisfacen sus necesidades.

5
0
desacuerdo
De acuerdo 14 31%
Total 45 100%
respecto a que los beneficios que le otorgue su institucin satisfagan sus
necesidades, mientras que el 2% de los encuestados se encuentran completamente
de acuerdo respecto a que los beneficios que le otorgue su institucin satisfagan sus
necesidades.
5.3.4. Satisfaccin con las condiciones de trabajo
Tabla 33
Las condiciones del horario de trabajo, su flexibilidad, le satisfacen.

Nunca 0 0%
Casi nunca 11 24%
A veces 25 56%
Casi siempre 9 20%
Siempre 0 0%
Total 45 100%
De la tabla 33, se observa que el 56% de los encuestados afirman que a veces las
condiciones del horario de trabajo, su flexibilidad le satisfacen, mientras que el 20%
de los encuestados afirman que casi siempre las condiciones del horario de trabajo,
su flexibilidad le satisfacen
Tabla 34
Los equipos, muebles, herramientas, tiles de trabajo y espacio, permiten
realizar el trabajo cmodamente.

5
0
Nunca 0 0%
Casi nunca 11 24%
A veces 13 29%
Casi siempre 21 47%
Siempre 0 0%
Total 45 100%
De la tabla 34, se observa que el 47% de los encuestados afirman que casi siempre
los equipos, muebles, herramientas, tiles de trabajo y espacio le permiten realizar el
trabajo cmodamente, mientras que el 24% de los encuestados afirman que casi
nunca los equipos, muebles, herramientas, tiles de trabajo y espacio le permiten
realizar el trabajo cmodamente.
Tabla 35
Las condiciones higinicas de su ambiente, le son favorables

Nunca 1 2%
Casi nunca 14 31%
A veces 25 56%
Casi siempre 4 9%
Siempre 1 2%
Total 45 100%
De la tabla 35, se observa que el 56% de los encuestados afirman que a veces las
condiciones higinicas de su ambiente le favorezcan, mientras que el 2% de los
encuestados afirman que nunca las condiciones higinicas de su ambiente le
favorezcan.
Tabla 36
La ventilacin es adecuada para desarrollar las labores diarias.
5
0
Nunca 2 4%
Casi nunca 10 22%
A veces 19 42%
Casi siempre 12 27%
Siempre 2 4%
Total 45 100%
De la tabla 36, se observa que el 42% de los encuestados afirman que a veces existe
ventilacin adecuada que les resulte agradable para desarrollar sus labores diarias,
mientras que el 4% de los encuestados afirman que nunca existe ventilacin
adecuada que les resulte agradable para desarrollar sus labores diarias.
5.3.5. Satisfaccin con la supervisin
Tabla 37
Las relacione humanas que existen entre los miembros del grupo y de estos
con sus dirigentes produce satisfaccin.

Nunca 0 0%
Casi nunca 9 20%
A veces 24 53%
Casi siempre 12 27%
Siempre 0 0%
Total 45 100%
De la tabla 37, se observa que el 53% de los encuestados afirman que a veces estn
satisfechos con las relaciones humanas entre los miembros del grupo los dirigentes,
mientras que el 20% de los encuestados afirman que casi nunca estn satisfechos
con las relaciones humanas entre los miembros del grupo los dirigentes.
Tabla 38
Comodidad con la supervisin que se le realiza
5
0
Nunca 0 0%
Casi nunca 12 27%
A veces 17 38%
Casi siempre 15 33%
Siempre 1 2%
Total 45 100%
De la tabla 38, se observa que el 38% de los encuestados afirman que a veces se
sienten cmodo con la supervisin que les realizan, mientras que el 2% de los
encuestados afirman que siempre se sienten cmodo con la supervisin que les
realizan.
Tabla 39
Su propio trabajo, los supervisores u otras personas, le dan a conocer lo bien
que lo estn desarrollando.

Nunca 1 2%
Casi nunca 5 11%
A veces 19 42%
Casi siempre 19 42%
Siempre 1 2%
Total 45 100%
De la tabla 39, se observa que el 42% de los encuestados afirman que a veces le dan
a conocer lo bien que desarrollan su trabajo sus supervisores u otras personas,
mientras que el 2% de los encuestados afirman que nunca le dan a conocer lo bien
que desarrollan su trabajo sus supervisores u otras personas.
5.3.6. Satisfaccin con los compaeros
Tabla 40
Se siente bien/a gusto con los comentarios o conversaciones entre sus
compaeros dentro de su institucin
5
0
desacuerdo
De acuerdo 9 20%
Total 45 100%
indiferente con sentirse bien con los comentarios o conversaciones entre sus
compaeros de trabajo, mientras que el 22% de los encuestados consideran estar en
desacuerdo con sentirse bien con los comentarios o conversaciones entre sus
compaeros de trabajo.
Tabla 41
Sus compaeros de trabajo comparten informacin e ideas para realizar
trabajos y solucionar problemas en equipo

desacuerdo
De acuerdo 17 38%
Total 45 100%
indiferente con que sus compaeros de trabajo compartan informacin e ideas para
realizar sus labores y solucionar problemas en equipo, mientras que el 22% de los
encuestados consideran estar en desacuerdo con que sus compaeros de trabajo
compartan informacin e ideas para realizar sus labores y solucionar problemas en
equipo.
5
0
Tabla 42
Se siente usted en todo momento apoyado por el grupo

desacuerdo
En desacuerdo 7 16%
De acuerdo 18 40%
Total 45 100%
indiferente con sentirse en todo momento apoyado por el grupo, mientras que el 4%
de los encuestados consideran estar completamente de acuerdo con sentirse en todo
momento apoyado por el grupo.
Tabla 43
Recibe el apoyo para resolver sus problemas personales y familiares

desacuerdo
En desacuerdo 5 11%
De acuerdo 16 36%
Total 45 100%
indiferente con recibir apoyo para resolver problemas personales y familiares,
mientras que el 2% de los encuestados consideran estar completamente de acuerdo
con recibir apoyo para resolver problemas personales y familiares.

5
0
5.4. Resultados de las dimensiones
Tabla 44
Clima organizacional en los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San
Marcos en el ao 2015

Negativo 25 56%
Positivo 20 44%
Total 45 100%
De la tabla 44, se observa que el 56% de los encuestados califican como negativa el
clima organizacional en la municipalidad, mientras que el 44% lo califica como un
clima organizacional positivo.
Tabla 45
Factor organizacional en los Administrativos de la Municipalidad Distrital de
San Marcos en el ao 2015

Negativo 19 42%
Positivo 26 58%
Total 45 100%
De la tabla 45, se observa que el 58% de los encuestados califican como positiva los
factores organizacionales del clima organizacional en la municipalidad, mientras que
el 42% lo califica como negativa el factor organizacional del clima organizacional.
Tabla 46
Factor social en los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San Marcos
en el ao 2015
5
0
Negativo 27 60%
Positivo 18 40%
Total 45 100%
De la tabla 46, se observa que el 60% de los encuestados califican como negativa los
factores sociales del clima organizacional en la municipalidad, mientras que el 40% lo
califica como positiva el factor social del clima organizacional.
Tabla 47
Factor psicolgico en los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San

Negativo 30 67%
Positivo 15 33%
Total 45 100%
De la tabla 47, se observa que el 67% de los encuestados califican como negativa los
factores psicolgicos del clima organizacional en la municipalidad, mientras que el
33% lo califica como positiva el factor psicolgico del clima organizacional.
Tabla 48
Satisfaccin laboral en los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San

Baja 3 7%
Moderada 38 84%
Alta 4 9%
Total 45 100%
5
0
satisfaccin laboral en la municipalidad, mientras que el 7% lo califica como baja la
satisfaccin laboral en la municipalidad.
Tabla 49
Satisfaccin laboral con el trabajo en los Administrativos de la Municipalidad

Baja 5 11%
Moderada 37 82%
Alta 3 7%
Total 45 100%
satisfaccin laboral con el trabajo en la municipalidad, mientras que el 7% lo califica
como alta la satisfaccin laboral con el trabajo en la municipalidad.
Tabla 50
Satisfaccin laboral con el reconocimiento en los Administrativos de la

Baja 5 11%
Moderada 33 73%
Alta 7 16%
Total 45 100%
satisfaccin laboral con el reconocimiento en la municipalidad, mientras que el 11% lo
califica como baja la satisfaccin laboral con el reconocimiento en la municipalidad.
Tabla 51
Satisfaccin laboral con el beneficio en los Administrativos de la Municipalidad

5
0
Baja 18 40%
Moderada 22 49%
Alta 5 11%
Total 45 100%
satisfaccin laboral con el beneficio en la municipalidad, mientras que el 11% lo
califica como alta la satisfaccin laboral con el beneficio en la municipalidad.
Tabla 52
Satisfaccin laboral con las condiciones de trabajo en los Administrativos de la

Baja 5 11%
Moderada 35 78%
Alta 5 11%
Total 45 100%
satisfaccin laboral con las condiciones de trabajo en la municipalidad, mientras que
el 11% lo califica como alta la satisfaccin laboral con las condiciones de trabajo en la
municipalidad.
Tabla 53
Satisfaccin laboral con la supervisin en los Administrativos de la

Baja 7 16%
Moderada 36 80%
Alta 2 4%
Total 45 100%
5
0
satisfaccin laboral con la supervisin en la municipalidad, mientras que el 4% lo
califica como alta la satisfaccin laboral con la supervisin en la municipalidad.
Tabla 54
Satisfaccin laboral con los compaeros en los Administrativos de la

Baja 4 9%
Moderada 29 64%
Alta 12 27%
Total 45 100%
satisfaccin laboral con los compaeros en la municipalidad, mientras que el 9% lo
califica como baja la satisfaccin laboral con los compaeros en la municipalidad.
Tabla 55
Clima organizacional y la Satisfaccin laboral en los Administrativos de la
Clima Satisfaccin laboral

Total
Baja Moderada Alta
organizaciona
N % n % n % n %
l
Negativo 3 7% 22 49% 0 0% 25 56%
Positivo 0 0% 16 36% 4 9% 20 44%
Total 3 7% 38 84% 4 9% 45 100%
De la tabla 55, se observa que el 7% de los encuestados que califican como negativo
el clima organizacional a la vez califican como baja la satisfaccin laboral en la
municipalidad, mientras que el 9% de los encuestados que califican como positivo el
clima organizacional a la vez califican como alta la satisfaccin laboral en la
5
0
municipalidad.
5.5. Contrastacin de las hiptesis de investigacin
La contrastacin de las hiptesis se prob mediante el clculo del coeficiente de
correlacin de Spearman ya que una de las variables no presentan normalidad en los
datos.
Tabla 56
Prueba de normalidad de los datos
Resultad
Kolmogorov-Smirnov o
Estadstic
Variable o Gl Sig.
Clima organizacional .134 45 .043 No normal
Satisfaccin laboral .130 45 .056 Normal
Fuente: Base de datos
La prueba de normalidad de datos de Kolmogorov-Smirnov se utiliz debido a que se
cuenta con 45 encuestas.
5.5.1. Hiptesis general
i. Hiptesis de Investigacin
El clima organizacional influye directa y significativamente con la satisfaccin laboral
de los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San Marcos en el ao 2015.
ii. Clculos
Tabla 57
Coeficiente de correlacin de Spearman entre el clima organizacional y la satisfaccin
laboral
Satisfaccin
laboral
Clima Correlacin de 0.638
organizacional Spearman
5
0
N 45
Como se observa de la tabla 57, existe relacin positiva y aceptable entre ambas
variables.
iii. Conclusin
Como el valor del coeficiente de correlacin de Spearman = 0.638 existe y es
poblacional, significa que ambas variables estn asociadas.
As mismo, significa que el clima organizacional se encuentra relacionado con la
satisfaccin laboral en un 63.8%.
Por lo tanto, se acepta la hiptesis general de investigacin.
5.5.2. Primera hiptesis especfica
El clima organizacional de la Municipalidad Distrital de San Marcos 2015, es negativo.
ii. Clculos
Tabla 58
Clima organizacional en los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San

Negativo 25 56%
Positivo 20 44%
Total 45 100%
Como se observa de la tabla 58, resalta con un 56% un negativo clima
organizacional.
iii. Conclusin
Como el valor negativo del clima organizacional es mayor al valor positivo, resalta o
predomina un clima organizacional negativo en los Administrativos de la

5
0
Municipalidad Distrital de San Marcos.
Por lo tanto, se acepta la primera hiptesis especfica de investigacin.
5.5.3. Segunda hiptesis especfica
La satisfaccin laboral de los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San
Marcos, 2015, es bajo.
ii. Clculos
Tabla 59
Satisfaccin laboral en los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San

Baja 3 7%
Moderada 38 84%
Alta 4 9%
Total 45 100%
Como se observa de la tabla 59, el nivel moderado de la satisfaccin laboral es la que
ms se resalta con un 84%.
iii. Conclusin
Como el moderado de la satisfaccin laboral es la que cuenta con el mayor
porcentaje, significa que los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San
Marcos presentan una moderada satisfaccin laboral.
Por lo tanto, se rechaza la segunda hiptesis especfica de investigacin.
5
0
Tabla x1
Fiabilidad del instrumento
Variable Alfa de Cronbach N de elementos

Clima organizacional 0.874 15
Satisfaccin laboral 0.912 20
Ambos cuestionarios presentan una alta fiabilidad y coherencia interna.
Tabla x2
Baremos de las variables
Variable / dimension Negativo Positivo

Clima organizacional <= 45 46 a +
Factor organizacional <= 18 19 a +
Factor social <= 15 16 a +
Factor psicolgico <= 12 13 a +
Variable / dimension Baja Moderada Alta
Satisfaccin laboral <= 47 48 - 73 74 a +
Con el trabajo <= 7 8 - 11 12 a +
Con el reconocimiento <= 9 10 - 14 15 a +
Con los beneficios <= 5 6-7 8a+
Con las condiciones de trabajo <= 9 10 - 14 15 a +
Con la supervision <= 7 8 - 11 12 a +
Con los compaeros <= 9 10 - 14 15 a +
Los baremos o categoras son producto de la suma de los tem en cada una de las
variables o dimensiones, dicho puntaje se clasifico segn la tabla anterior para su
interpretacin cualitativa. As mismo, los puntos de corte son 50% del rango de datos
de la variable clima organizacional y de 33% y 67% para la variable satisfaccin laboral.
83
84
VI. DISCUSIN
El propsito principal de esta investigacin se centr en analizar la relacin entre el
Clima organizacional y Satisfaccin laboral en la Municipalidad Distrital de San
Marcos 2015, estas dos variables se tomaron en la presente investigacin, donde cada
variable cuenta con dimensiones respectivas, por ejemplo; clima organizacional, como:
Factores Organizacionales, Factores Sociales y Psicolgicos, en la variable
Satisfaccin Laboral se consider, variables como: Satisfaccin con el reconocimiento,
Satisfaccin con el beneficio, Satisfaccin con las condiciones de trabajo, hay estudios
similares a la presente investigacin que se consider en nuestra tesis, por ejemplo:
Venezuela, Freddy (1995), realizo un estudio de investigacin sobre el desempeo
docente y clima organizacional, con la investigacin realizada los resultados indican
que existe, salvo algunas excepciones, una relacin baja positiva y no significativa
entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinin emitida por docentes y alumnos.
Quintero Niria, Africano Nelly y Fara Elsis Clima Organizacional y desempeo Laboral
del personal empresa vigilantes asociados costa oriente del lago (2010). Fundacin
Miguel Unamuno y Jugo de Maracibo. La investigacin de este trabajo fue de tipo
descriptivo cuantitativo en la modalidad de campo, de los 45 trabajadores encuestados,
teniendo en cuenta que el clima organizacional determina el comportamiento de los
trabajadores en una organizacin y este comportamiento ocasiona la productividad de
la institucin a travs de un desempeo laboral eficiente y eficaz, se obtuvieron como
resultado que el personal est parcialmente motivado debido el ambiente de trabajo
que encuentra es bueno y no perciben mucho estrs en el desarrollo de sus labores
pero se encuentran mal remunerados y por la tanto se siente insatisfechos; en la
investigacin que se realiz llegamos a conclusiones donde se determina: que un 56%
85
de los encuestados de la entidad, mencionan que el clima organizacional es negativo,
de ello se puede concluir si el clima organizacional de acuerdo a los antecedentes de la
investigacin y la definicin de la variable segn algunos autores sustentados en el
marco terico, donde esta variable determina el comportamiento y la conducta del
trabajador en su centro de labores y de acuerdo a los resultados de nuestra
investigacin, hay dimensiones de la Satisfaccin laboral como satisfaccin con las
condicionescon el trabajo, estos no se sienten satisfechos, por lo tanto la relacin de
negativa, mientras que el 44% lo califica como un clima organizacional positivo, dentro
de los limites porcentuales para determinar si es positivo o negativo el clima
organizacional, los criterios unificados por los tesistas determinan que es negativo, ya
que un 56% de los encuestados mencionan que es negativo, un porcentaje relevante
de la investigacin, dentro de las dimensiones del Clima Organizacional, como Factor
Organizacional, Factos Social y Factor Psicolgico, las condiciones organizacionales,
no permiten desempearse de la mejor manera a los colaboradores, la estructura de la
organizacin, es un elemento clave que permite hacer trabajos coordinados y flujos de
procesos donde no existe interferencia y descoordinacin, las normas, polticas de
trabajo que permiten direccionar el modo de trabajo, no est diseado de acuerdo a las
necesidades de la entidad, en consecuencia, un gran porcentaje de los encuestados no
estn de acuerdo con que exista un adecuado clima organizacional, segn anlisis la
otra parte menciona de que es adecuado, pero, estos resultados estn dentro de los
niveles operativos, en la investigacin se puede apreciar que ellos poco evalan las
condiciones de trabajo, ambiente de trabajo, de ello se desprende la siguiente
afirmacin: el clima organizacional, no tiene el mismo efecto, para un administrativo,
que para un operario.
86
Los resultados de la presente investigacin fueron obtenidos a travs de encuestas al
trabajador, los cuales fueron validados por tres expertos quienes observaron y
recomendaron mejoras y optimizaciones para la obtencin de resultados lo ms
precisos posibles.
Atendiendo al postulado establecido en la hiptesis general se obtiene que, El clima
organizacional influye directa y significativamente con la satisfaccin laboral de los
Administrativos de la Municipalidad Distrital de San Marcos en el ao 2015, segn el
autor, Mendez (2008) comenta que el concepto de clima organizacional fue introducido
en al ambito de la psicologia industrial por S. W. Gellerman en 1960. Aunque los
antecedentes sobre el estudio de este concepto se remontan a Kurt Lewin, quien en
1936 uso la expresin espacio de vida para explicar las reacciones tanto
motivacionales como afectivas de los individuos al cambio, siguiendo la definicin de
este autor, los trabajadore de la entidad ven a su centro de labore como un espacio de
vida, donde no solo es una fuente de ingreo economico sino tambien un lugar donde
demuestran sus emociones, aspiraciones, el esfuerzo y desempeo que realizan y la
satisfaccin que les provoca el ambiente de trabajo, en la entidad hay poco interes por
motivar y dar condiciones adecuadas, de las encuestas realizadas, mencionan que no
hay buena iluminacin y ventilacin de los ambientes de trabajo, no hay politicas de
trabajo establecidos, tampoco hay condiciones de seguridad en caso de padecer una
enfremedad o accidente, todo ello influye a que la relacin entre estas dos variaables
sea negativo.
Como el valor del coeficiente de correlacin de Spearman = 0.638 existe y es
87
satisfaccin laboral en un 63.8%. Por lo tanto, se acepta la hiptesis general de
investigacin, hay una relacion porcentual significativa, de los encuestados se analiza,
quee el clima organizacional es una variable de importancia significativa, para
determinar la satisfaccion laboral de los colaboradores, las dimensiones de ambas
variables tienen una relacion directa, dentro de la investigacion.
La primera hiptesis especfica, donde se pronostico que el clima organizacional de la
Municipalidad Distrital de San Marcos 2015, es negativo, se observa de la tabla 58,
resalta con un 56% un negativo clima organizacional. Como el valor negativo del clima
organizacional es mayor al valor positivo, resalta o predomina un clima organizacional
negativo en los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San Marcos; por lo
tanto, se acepta la primera hiptesis especfica de investigacin.
En lo que respecta a la segunda hiptesis especfica, donde estimamos que La
satisfaccin laboral de los Administrativos de la Municipalidad Distrital de San Marcos,
2015, es bajo; pues se observa de la tabla 59, el nivel moderado de la satisfaccin
laboral es la que ms se resalta con un 84% y como el moderado de la satisfaccin
laboral es la que cuenta con el mayor porcentaje, significa que los Administrativos de la
Municipalidad Distrital de San Marcos presentan una moderada satisfaccin laboral.
Por lo tanto, se rechaza la segunda hiptesis especfica de investigacin.
Finalmente, se cabe sealar que este estudio podra ser un aporte, en el sentido de
que sirve como modelo para otras realidades organizacionales.
88
89
VII. CONCLUSIONES
1. Como el valor negativo del clima organizacional es mayor al valor positivo,
resalta o predomina un clima organizacional negativo en los Administrativos de
la Municipalidad Distrital de San Marcos.
2. Se observa que el 67% de los encuestados califican como negativa los factores
psicolgicos del clima organizacional en la municipalidad, mientras que el 33% lo
califica como positiva el factor psicolgico del clima organizacional.

3. Como el valor del coeficiente de correlacin de Spearman = 0.638 existe y es

satisfaccin laboral en un 63.8%
4. Se observa que el 58% de los encuestados consideran estar indiferente con
sentirse bien con los comentarios o conversaciones entre sus compaeros de
trabajo, mientras que el 22% de los encuestados consideran estar en
desacuerdo con sentirse bien con los comentarios o conversaciones entre sus
compaeros de trabajo.
90
VII. RECOMENDACIONES:
1. Difundir los resultados del presente estudio a la fuerza laboral y discutir con
estos las posibles soluciones identificadas por la organizacin como la mas
conveniente para cerrar las brechas de los resultados obtenidos y ademas abrir
canales de comunicacin informales que permitan persivir retroalimentacion de los
trabajadores.
2 .Poner enfasis en el cumplimiento de objetivos y resultados a nivel individual
para que se sientan motivados a seguir alcanzando las metas propuestas.
3. Incentivar la creatividad y la participacion de los trabajadores para estimular el
Clima organizacional y la Satisfaccion Laboral de laMunicipalidad
4. Evaluar los resultados arrojados por la presente investigacin y as detectar en
que mbitos del clima organizacional y satisfaccin laboral deben ajustarse con el
fin de elevar al mximo estos dos variables.
91
VIII. REFRENCIA BIBLIOGRAFICA
1. Abraham Maslow (1954). Piramide de Maslow. California USA.

2. Brunet (2007). Clima Organizacional. Mxico.
3. Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. Colombia: 5ta ed.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: S.A.

4. Clayton Alderfer (1972). Teoria de Jerarquia de Alderfer. Estados Unidos.
5. French, W (1996) Calidad de vida en el trabajo. Mxico: S.A
6. Frederick Herzberg(1952) . Satisfaccin Laboral. Estados Unidos.
7. Gibson, Ivanicevich, Donelly (1996) .La Calidad de Vida en el Trabajo.
8. Gmez Montes de Oca, Clima Laboral. Cuba.
9. Gordon, J. (1996). La Evolucin Social. Espaa: Alianza
10. Hernndez Sampieri y Andrade. (2011), Metodologia de la Investigacin, Mxico.
11. Holland, N. (1993). Anlisis de la Conducta. Mxico: Trillas.
12. Jimnez, J (2007) El compromiso laboral. Edicin impresa, Diario El Pas.
13. Juaneda, E y Gonzlez, L (2007) Definicin, antecedentes y consecuencias del
compromiso organizativo. En Ayala Calvo, Juan Carlos (2007) Conocimiento,
innovacin y emprendedores: camino al futuro. Ed. Universidad de la Rioja, 2007,
p. 590.
14. Kurt Lewin (1936). Piscologia Topolgica. Mogilno.
15. Katz y Kahn (1979). Nivel de Satisfaccin. Estados Unidos.
16. Mendez Alvarez (2008). Clima Organizacional. Colombia.
17. Mrquez, M. (2007)?Qu es la satisfaccin laboral?.
18. Mondelo S. (2007) La iluminacin en la organizacin. Caracas. Editorial Panapo.
19. Mowday et al. (1982) Employee organization Linkages: The psychology of
commitment absenteeism and turnover. New York: Academic Press. p. 242.

20. Patterson et al. (2005), Clima Organizacional.
21. Robbins, S. (2013). Comportamiento Organizacional. Mxico: Perason Educacin.
22. Robbins, S. &. (2010). Administracin. Mxico: Prentice Hall.
23. Rizo, P. (2007) Participacin Laboral. Madrid. Grupo Editorial Ocano..
24. Robbins, S. (1998) Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Mxico.
Grupo Editorial Prentice Hall.

25. Sanchez, P. (2005). Capacidad y Desempeo.
26. SUNDSTROM, S. Y. (s.f.). Ambiente fsico en la Organizacin. Madrid: Alianza,
S.A.
27. Stephen, P. (1999). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Educacin.
STRAUSS, F. (1995). Desafo y Respuesta. Buenos Aires: Losada.

28. Smith-Palliser, M (2010) .Proyectos de Calidad de Vida .Espaa
29. Werther, W. &. (2008). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc Granw
Hill.
92
93
IX. ANEXOS
Matriz de Consistencia:
Problemas Objetivos Hiptesis Va Dimensiones

Indicadores
ria
bl
Inde Factores Estructura
pend Organizacion
General
iente ales Normas
Polticas
Factores Sociales Comunicacin
Clima Organizacional
Analizar la relacin entre
Cmo se relaciona el El Clima Liderazgo
(Cualitativo)
el clima organizacional y
clima organizacional con Organizacional
Satisfaccin Laboral de
la satisfaccin laboral de influye de manera Relaciones
los colaboradores Motivacin
los colaboradores desfavorable en la
administrativos de la
administrativos de la Satisfaccin Laboral Factores
Municipalidad Distrital de Satisfaccin
Municipalidad Distrital de de los Colaboradores Psicolgicos
San Marcos
San Marcos Administrativos de la
MDSM Dep Satisfaccin Variedad de trabajo
end con el
Especficos
i trabajo Dificultad de trabajo
ent
e
Satisfaccin Laboral (Cualitativo)

Cmo es el clima Elogios Crticas
Describir el clima Satisfaccin con
organizacional en la El clima organizacional
organizacional de la el reconocimiento
Municipalidad Distrital en la Municipalidad
Municipalidad Distrital de
de San Marcos 2015? Distrital de San Marcos,
San Marcos.
Cmo es el nivel de es negativo. Satisfaccin con los Pensiones Seguro Mdico
Satisfaccin laboral de Determinar el nivel de
El nivel de satisfaccin beneficios Vacaciones
los colaboradores satisfaccin laboral de los
laboral de los
administrativos en la colaboradores
Satisfaccin con las Horarios
Municipalidad Distrital de administrativos de la
colaboradores condiciones de Composicin fsica de rea Ventilacin o
San Marcos Municipalidad Distrital de
administrativos trabajo Temperatura
2015? San Marcos - 2015
Satisfaccin con Relaciones Humanas,

de
la administrativas.
supervision Supervisiones Tcnicos
la Municipalidad
Distrital De San Satisfaccin con los Competencia Apoyo o amistad
Marcos, es bajo compaeros
Tipo de Investigacin: De acuerdo a la orientacin: Correlacional; por tcnica de

TRATAMIENTO DE DATOS ANALISIS DE INFORMACIN Investigacin: No experimental Transaccional Correlacional
Poblacin y muestra: Personal Administrativo de la Municipalidad Distrital de Sa
94
Anexo 2: Cuestionario Dirigido a los Trabajadores Clima organizacional y
Satisfaccin Laboral en la Municipalidad distrital de San Marcos
95
CUESTIONARIO
PROGRAMA DE TITULACIN GUIADA PTG 2015 - FAT UNASAM
ENCUESTA SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIN

LABORAL EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN MARCOS 2015
ENCUESTA DIRIGIDO A TRABAJADORES
Objetivo: Determinar el clima organizacional en la Municipalidad Distrital de San

Marcos, para el trabajo de elaboracin de Tesis para optar el Ttulo de Licenciado en
Administracin.
Instrucciones: La presente encuesta es annima y confidencial, en la cual Ud. podr

seleccionar marcando con una X la letra de una de las opciones que aparecen en
cada uno de los tems, por lo que se le solicita responder con veracidad y honestidad
a las interrogantes:
a) DATOS GENERALES
1.1. Gnero:
a) Masculino
b) Femenino
1.2. Edad
a) 18-25 aos
b) 26-35 aos
c) 36-45 aos
d) 46-55 aos
e) 56 aos a mas
1.3. Aos de Experiencia:

a) Menos de 1 ao
b) 1-2 aos
c) 3-4 aos
d) 5-6 aos
e) 6 aos a mas
1.4. Grado de instruccin:

a) Primaria
b) Secundaria
c) Bachiller
d) Tcnico
e) Licenciatura
f) Maestra
g) Doctorado
1.5. Condicin Laboral:
a) Nombrado
b) Contratado
96
1.6. Remuneracin Mensual:
a) S/. 500.00 1000.00
b) 1000.00 1500.00
c) 1500.00 2000.00
d) 2000.00 2500.00
e) 2500.00 3000.00
f) 3000.00 4000.00
g) 4000.00 a ms.
1.7. Qu cargo ocupa actualmente?

a) Directivo
b) Administrativo
c) Operario
97
b) DATOS DE ESTUDIO:
Instrumento: Cuestionario
CLIMA ORGANIZACIONAL
Marque con una X el valor que representa lo que percibe o lo que se da
respecto a cada uno de los aspectos del clima organizacional a evaluar. Las
posibles respuestas van del 1 al 5, siendo el 1 Completamente en desacuerdo
y el 5 Completamente de acuerdo.
Completament En Ni de De Completament
e en desacuerd acuerdo ni acuerd e de acuerdo
desacuerdo o en o
desacuerd
o
1 2 3 4 5
FACTORES ORGANIZACIONALES:
1 2 3 4 5
1. La entidad cuenta con una estructura flexible y dinmica?
2. En su espacio laboral existen las condiciones fsicas que le permitan
realizar su trabajo de manera confortable (ventilacin, mobiliario,
equipos de cmputo, decoracin, etc.)
3. Cuenta Ud. con los equipos y materiales necesarios y adecuados
para realizar sus labores cotidianas?
4. Las normas de conducta permiten generar un espacio de atmsfera
saludable?
5. Est de acuerdo o en desacuerdo con las polticas aplicadas en su
rea de trabajo?
6. Siente Ud. responsabilidad al momento de realizar alguna actividad
o labor en la entidad?
FACTORES SOCIALES:
Lea con atencin las siguientes preguntas y seleccione una de las opciones en cada
uno de los tems.
7. Cul es el grado de coordinacin y confiabilidad para comunicarse con sus

superiores?
a) Muy baja
b) Baja
c) Media
d) Alta
e) Muy alta
8. Cmo califica Ud. la forma de comunicacin aplicada en su rea de trabajo?

a) Psima
b) Mala
98
c) Regular
d) Buena
e) Excelente
9. Como califica la comunicacin entre el personal que labora en su institucin?

a) Comprensiva, clara y precisa
b) Poco comprensiva
c) Normal
d) Mala interpretacin
e) Se presta a rumores y chismes
10. Qu tipo de liderazgo ejerce su jefe?
a) Toma decisiones solo, no permite la participacin de los dems, la
comunicacin es limitada.
b) La toma de decisiones se limita a solo un grupo
c) Las decisiones son compartidas con los responsables, se les permite tomar
decisiones especficas.
d) Las decisiones son tomadas por los subordinados, existe comunicacin
fluida.
11. Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los miembros de
su equipo de trabajo?
a) Muy baja
b) Baja
c) Media
d) Alta
e) Muy alta
FACTORES PSICOLOGICOS:
12. Qu tcnicas de motivacin considera que sea muy importantes para Ud.?
a) Pago econmico
b) Reconocimiento a su trabajo
c) Crecimiento y progreso
d) Participacin
e) Condiciones de seguridad laboral
f) Status
13. Qu tan satisfecho esta en cuanto a la justicia existente en la asignacin de
funciones y responsabilidades?
a) Insatisfecho
b) Moderadamente insatisfecho
c) Moderadamente satisfecho
d) Satisfecho
14. Qu tan satisfecho est en relacin a la capacitacin, entrenamiento o

especializacin que le brinda su institucin?
a) Insatisfecho
b) Moderadamente insatisfecho
c) Ni satisfecho, ni insatisfecho
d) Moderadamente satisfecho
e) Satisfecho
15. Su participacin en la formulacin de los objetivos de su institucin, es:
a) Muy baja
b) Baja
c) Media
d) Alta
e) Muy alta
99
16. Participa Ud. En la elaboracin del POI, MOF de su institucin?
a) Nunca
b) Casi nunca
c) A veces
d) Casi siempre
e) Siempre
Muchas gracias por su colaboracin.
100
ENCUESTA SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIN

LABORAL EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN MARCOS 2015
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS TRABAJADORES
SATISFACCIN LABORAL
a) DATOS DE ESTUDIO:
Marque con una X el valor que represente el nivel de desempeo respecto a
cada uno de los aspectos a evaluar. Las posibles respuestas van del 1 al 5,
siendo el 1 muy bajo y el 5 muy alto.
Muy Bajo Media Alto Muy alto

bajo
1 2 3 4 5
SATISFACCIN CON EL TRABAJO:
1 2 3 4 5
1. Usted se encuentra satisfecho con la variedad de trabajo que ejerce y
desarrolla en la Municipalidad Distrital de San Marcos?
2. Se siente satisfecho con las dificultades que su jefe inmediato le pone
en el desarrollo de sus labores diarias ?
3. Siente que los logros que tiene en al Municipalidad Distrital de San
Marcos le darn posibilidades de xito mas adelante?
Marque con una X el valor que represente su percepcin o sentimiento respecto a

cada uno de los aspectos a evaluar. Las posibles respuestas van del 1 al 5, siendo el 1
completamente en desacuerdo y el 5 completamente de acuerdo.
Completamente en En Moderadamente De Completamente

desacuerdo desacuerdo de acuerdo acuerdo de acuerdo
1 2 3 4 5
101
SATISFACCIN CON EL RECONOCIMIENTO:
1 2 3 4 5
4. Siente usted la expresin espontnea de felicitacin y agradecimiento,
delante de los compaeros de equipo despus de realizar una buena
labor en la entidad?
5. Cundo realiza su trabajo exitosamente siente algn tipo de elogio de
parte de su jefe inmediato? (tiempo libre, algn regalo o detalle, entrega
de bono, etc)
6. Cundo realiza su trabajo o proyectos con calidad, de un modo eficaz
(bien hecho) y eficiente (con menos recursos tales como tiempo y
dinero), su esfuerzo es reconocido por su jefe?
7. Cundo usted se equivoca su jefe le da crticas constructivas en

privado y retroalimenta los aspectos en los cuales se equivoc?
SATISFACCIN CON LOS BENEFICIOS:
1 2 3 4 5
8. Su centro laboral propicia condiciones favorables de alimentacin,
transporte, salud, etc.?
9. Cree usted que los beneficios ( vacaciones, pensiones, seguros
mdicos, etc.) que le otorga la Municipalidad Distrital de San Marcos
satisfacen sus necesidades?
Marque con una X el valor que represente su percepcin o sentimiento respecto a

cada uno de los aspectos a evaluar. Las posibles respuestas van del 1 al 5, siendo el 1
Nunca y el 5 Siempre.
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5
102
SATISFACCIN CON LAS CONDICIONES DE TRABAJO:
1 2 3 4 5
10. Las condiciones del horario de trabajo, su flexibilidad,
Le satisfacen?
11. Los equipos, muebles, herramientas, tiles de trabajo y espacio,

permiten realizar el trabajo cmodamente?
12. Las condiciones higinicas de su ambiente, le son favorables?
13. Existe una ventilacin adecuada en donde les resulte agradable

desarrollar sus labores diarias?
SATISFACCIN CON LA SUPERVICIN:
1 2 3 4 5
14. Est satisfecho con las relacione humanas que existen entre los
miembros del grupo y de estos con sus dirigentes?
15. Se siente cmodo con la supervisin que se le realiza.
16. Su propio trabajo, los supervisores u otras personas, le dan a conocer lo
bien que lo estn desarrollando?
Con la finalidad de determinar el clima organizacional de manera general en la

institucin responda marcando con una X el valor que represente su percepcin o
sentimiento respecto a cada uno de los aspectos a evaluar. Las posibles respuestas
van del 1 al 5, siendo el 1 completamente en desacuerdo y el 5 completamente de
acuerdo.
Completament En Moderadament De Completament

e en desacuerd e de acuerdo acuerd e de acuerdo
desacuerdo o o
1 2 3 4 5
SATISFACCIN CON LOS COMPAEROS:
1 2 3 4 5
17. Se siente bien/a gusto con los comentarios o conversaciones entre sus
compaeros dentro de su institucin.
18. Sus compaeros de trabajo comparten informacin e ideas para realizar
trabajos y solucionar problemas en equipo?
19. Se siente usted en todo momento apoyado por el grupo?
20. Recibe el apoyo para resolver sus problemas personales y familiares
Muchas Gracias
103
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL
DE SAN MARCOS 2015
Alcalde
Gerencia
Gerencia de Municipal
Administracin Gerencia de
y Finanzas Planeamiento,
presupuesto y
Sub gerencia
racionalizacin
de
Contabilidad Sub
Sub gerencia gerencia de
de Logstica Presupuesto
Unidad de
Sub
Almacn
Unidad de
gerencia de
Control
Planeamient
Patrimonial
oy
Unidad de Oficina de
racionalizaci
informtica Programaci
n
Sub gerencia ne
de Tesorera inversin
Unidad de caja (OPI)
Sub gerencia de Gerencia de

recursos Asesora
humanos Jurdica
Unidad de
Unidad de
Unidad de desarrollo social
administraci
acondicionamie y servicios n tributaria
nto desarrollo pblicos
urbano rural
Unidad de
Cuadro de distribucin de los trabajadores de la
desarrollo
Municipalidad
turstico y Distrital de San Marcos:
ambiental
Alcalde
Gerencia municipal: 1 2 trabajador
104
Gerencia de Administracin y Sub gerencia de
Finanzas: 1 Contabilidad : 2
Sub gerencia de Logstica:
2
Unidad de Almacn:
2
Unidad de Control
Patrimonial: 2
Unidad de
informtica:2
Sub gerencia de
Tesorera: 2
Unidad de caja: 2
Sub gerencia de recursos
humanos: 2
Gerencia de Planeamiento, Sub gerencia de

presupuesto y racionalizacin: Presupuesto: 2
1 Sub gerencia de
Planeamiento y
racionalizacin: 2
Oficina de Programacin e
inversin (OPI): 2
Gerencia de Asesora Jurdica: 3 trabajador

1
Unidad de acondicionamiento 2 trabajador
desarrollo urbano rural: 1
Unidad de desarrollo turstico 2 trabajador
y ambiental: 1
Unidad de desarrollo social y 3 trabajador
servicios pblicos: 1
Unidad de administracin 2 trabajador
tributaria: 1
105

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UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIN

TESIS PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

Bach. Cesar Augusto Kaqui Gmez

HUARAZ, PER, 2015

Programa de Tesis Guiada - 2015

Principalmente a Dios porque gracias a l

hoy me permite concluir con la

investigacin, y despus a mis padres

porque gracias a ellos puedo concluir con

esta etapa de estudio, por los esfuerzos y

el sacrificio que realizaron y son ellos mi

fuente de motivacin para el logro de mis

Aparicio Cubas, Fiorella

A Dios por estar conmigo en cada

etapa de mi vida, guindome y dndome

fortaleza para continuar; a mis padres

quienes han sido mi apoyo en todo este

tiempo y a mis docentes por haberme

impartido conocimientos que me

acompaarn en el transcurso de toda mi

vida, ensendome a ser una persona con

valores ticos en la sociedad.

Kaqui Gmez, Cesar Augusto

Un agradecimiento a la Universidad nos dio la bienvenida al mundo como tal,

las oportunidades que nos ha brindado son incomparables, agradecemos en

especial a la Mag. Eva Delfina Zarzosa Mrquez por la dedicacin y paciencia

en transmitirnos sus conocimientos que nos apoyaron al desarrollo de la

De igual manera agradecemos a la Municipalidad Distrital de San Marcos por

habernos brindado las facilidades y el tiempo para atendernos durante todo el

investigacin se lleve a cabo.

2.1. Hiptesis General.............................................................................21

2.2. Hiptesis Especficas........................................................................21

2.3. Operacionalizacin de Variables......................................................22

III. BASES TEORICAS.................................................................................23

3.1. Antecedentes de la Investigacin.....................................................23

3.2. Bases Tericas..................................................................................25

3.3. Definicin de trminos......................................................................39

IV. METODOS Y MATERIALES...................................................................45

4.1. Tipo de estudio..................................................................................45

4.2. Diseo de Investigacin....................................................................45

4.4. Unidad de anlisis y muestra ...........................................................46

4.5. Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos...........................46

4.6. Anlisis Estadstico e interpretacin de datos..................................47

4.7. tica de la investigacin...................................................................47

5.1. Resultados generales.......................................................................48

5.2. Resultados del Clima organizacional...............................................52

5.2.1. Factores organizacionales......................................................52

5.2.2. Factores sociales....................................................................56

5.3. Resultados de la satisfaccin laboral...............................................63

5.3.1. Satisfaccin con el trabajo......................................................63

5.3.2. Satisfaccin con el reconocimiento.........................................66

5.3.3. Satisfaccin con los beneficios...............................................69

5.3.4. Satisfaccin con las condiciones de trabajo...........................70

5.3.5. Satisfaccin con la supervisin...............................................75

5.3.6. Satisfaccin con los compaeros............................................76

5.4. Resultados de las dimensiones........................................................78

5.5. Contrastacin de las hiptesis de investigacin...............................84

5.5.1. Hiptesis general.....................................................................85

5.5.2. Primera hiptesis especfica...................................................86

5.5.3. Segunda hiptesis especfica.................................................87