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SAUS - Quadra 1 - Bloco L - Ed. Conselho Federal de Administrao
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Conselheiros Federais do CFA 2011/2012

Adm. Joo Coelho da Silva Neto (AC), Adm. Maria do Rosrio Feitosa Souza (AL), Adm.
Sheila Trcia Guedes Pastana (AP), Adm Nelson Aniceto Fonseca Rodrigues (AM), Adm.
Ramiro Lubin Carbalhal (BA), Adm. Francisco Rogrio Cristino (CE), Adm. Rui Ribeiro
de Arajo (DF), Adm. Hercules da Silva Falco (ES), Adm. Ana Mnica Beltro da Silva
(GO), Adm. Jos Samuel de Miranda Melo Jnior (MA), Adm. Hlio Tito Simes de
Arruda (MT),Adm. Sebastio Luiz de Mello (MS), Adm. Gilmar Camargo de Almeida
(MG), Adm. Aldemira Assis Drago (PA), Adm. Lcio Flavio Costa (PB), Adm. Sergio
Pereira Lobo (PR), Adm. Joel Cavalcanti Costa (PE), Adm. Carlos Henrique Mendes da
Rocha (PI), Adm. Rui Otvio Bernardes de Andrade (RJ), Adm. Marcos Lael de Oliveira
Alexandre (RN), Adm. Valter Luiz de Lemos (RS), Adm. Paulo Csar de Pereira Durand
(RO), Adm. Carlos Augusto Matos de Carvalho (RR), Adm. Saul Alcides Sgrott (SC),
Adm. Adelmo Santos Porto (SE), Adm. Idalberto Chiavenato (SP), Adm. Renato Jayme
da Silva (TO)

permitida a reproduo parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte e que
no seja para venda ou qualquer fim comercial.

Produo: Via Comunicao

Redao: Joo Humberto de Azevedo e Tnia Mendes
Diagramao e Arte Final: Karen Rukat
Reviso: Rogrio Mrcio da Costa
Fotos: Shutterstock e arquivo Via Comunicao
Impresso: Grfico da Cmara Federal
Tiragem: 6 mil exemplares
 Adm. Sebastio Luiz de Mello
Presidente do Conselho Federal de Administrao

Deputado Federal Sebastio Bala Rocha

Presidente da Comisso de Trabalho, Administrao e Servio Pblico da
Cmara dos Deputados

Deputado Federal Luiz Pitiman

Presidente da Frente Parlamentar Mista para o Fortalecimento da Gesto Pblica

Francisco Alves de Amorim

Presidente do Instituto Brasileiro de Administrao Pblica

Integrantes da Comisso Especial Mista para realizao do

Guia da Boa Gesto do Prefeito

Conselheiros Federais do CFA

Sergio Pereira Lobo Coordenador
Rui Ribeiro de Arajo Vice-Coordenador
Valter Luiz de Lemos

Presidente do CRA-DF
Carlos Alberto Ferreira Jnior

Representante da CTASP
Victor Hugo de Oliveira Brando

Executivos
Douglas Evangelista Neto Superintendente do CFA
Edylene Macedo Carrasquel Assessora da Presidncia do CFA.
 Sumrio

Apresentao Os Desafios da Administrao Pblica ............................................. 8

Prefcio .............................................................................................................10

Captulo 1 Administrao: a arte que desafia .......................................................16

Administrao ........................................................................................................................18
Administrao pblica ............................................................................................................19
Normas que so alicerces ........................................................................................................20

Captulo 2 O Municpio: desafios de um novo tempo ...........................................24

Municpio ...............................................................................................................................26
Competncias .........................................................................................................................26
Relaes intergovernamentais ................................................................................................27
Cooperao intermunicipal ....................................................................................................28

Captulo 3 A prefeitura e o Prefeito: dois em um .................................................30

Prefeitura ...............................................................................................................................32
Funes do Prefeito ...............................................................................................................32
Atribuies do Prefeito ..........................................................................................................34

Captulo 4 Transio Municipal: Passo a Passo ....................................................38

Processo de transio .............................................................................................................40
100 primeiros dias: os mais importantes .................................................................................42
Estrutura organizacional ........................................................................................................44
rgos de assessoramento ......................................................................................................44
rgos meios ..........................................................................................................................44
rgos-fins .............................................................................................................................45
Administrao indireta ..........................................................................................................47
Equipe de trabalho .................................................................................................................48
Captulo 5 Planejamento Estratgico: Dinmico e Participativo .............................50
Anlise situacional .................................................................................................................52
Plano diretor ..........................................................................................................................52
Plano estratgico ....................................................................................................................53
Programa de governo .............................................................................................................54
Plano de gesto ......................................................................................................................56

Captulo 6 Gesto Administrativa: Transparncia, Participao e Comprometimento ......60

Planejamento ..........................................................................................................................62
Controle administrativo .........................................................................................................62
Transparncia administrativa .................................................................................................62
Responsabilizao de servidores .............................................................................................63
Recursos humanos .................................................................................................................64
Logtica e servios gerais ........................................................................................................67
Patrimnio .............................................................................................................................67
Licitao .................................................................................................................................68
Contratos ...............................................................................................................................71
Convnios ..............................................................................................................................72
Prestao de contas ................................................................................................................73
Fiscalizao ............................................................................................................................73
Informao .............................................................................................................................74

Captulo 7 Gesto financeira e oramentria: respeito ao patrimnio pblico ................76

Receita pblica .......................................................................................................................78
Despesa pblica ......................................................................................................................79
Proposta oramentria ...........................................................................................................80
Responsabilidade fiscal ...........................................................................................................81
Gesto ambiental ....................................................................................................................83
Gesto participativa ................................................................................................................86

Captulo 8 Legislao aplicada ...........................................................................88

Leis Municipais e Federais ......................................................................................................90
Legislao Federal ..................................................................................................................91
Fontes Referenciais ..................................................................................................................92
 Apresentao

Como seres humanos, somo definidos pelas cau-

sas a que servimos e pelos problemas que lutamos
para superar. a paixo em solucionar problemas
extraordinrios que cria o potencial de realizaes
extraordinrias.
Gary Hammel autor do livro O Futuro da Administrao
(1954)
Apresentao
 Os desafios do Gestor Municipal

O que ser um bom prefeito? No h muitas diferenas entre

administrar uma cidade e uma empresa. Os desafios, tanto para
prefeitos, como para empresrios, incluem no apenas a gesto de
recursos financeiros, abrigam temas como a busca por melhores condies
de trabalho para os colaboradores, os cuidados com o meio ambiente, o uso
parcimonioso e tico dos recursos, o respeito gesto dos recursos huma-
nos que com eles colaboram. Este quadro, resumidamente, se completa para
os gestores municipais, diante da necessidade de convivncia diria com o
Adm. Sebastio jogo poltico local, alm das relaes junto sua comunidade e, ainda, junto
Luiz de Mello aos governos estadual e federal. Portanto, amplia-se um pouco mais o grau
de exigncias a serem enfrentadas por um administrador municipal.
A Constituio da Repblica de 1988, entre outras medidas positivas
para uma nova era no pas, integrou os municpios brasileiros no conjunto
federativo outorgou-lhes autonomia poltica, legislativa, administrativa,
financeira e organizacional. Definiu tambm as competncias, direitos e
obrigaes dos municpios, alm de relacionar os princpios que norteiam
a Administrao Pblica: legalidade, moralidade, impessoalidade, publici-
dade e eficincia. Com isso, surgiriam novas grandes responsabilidades ao
gestor municipal, cabendo-lhe, entre outras funes executivas, o planeja-
mento, a coordenao, o controle e a avaliao de suas prerrogativas.
Para cumprir bem esta misso de zelar por direitos fundamentais do ci-
dado, como as rea da sade, educao, moradia, segurana da populao,
Francisco Alves de alm de administrar a cidade de modo a promover permanentemente a me-
Amorim
lhoria da qualidade de vida a seus moradores, o chefe do executivo munici-
pal precisa desenvolver suas capacidades para perceber, entender, analisar,
criar, comunicar e interagir com a comunidade, os gestores, a equipe de
trabalho da prefeitura, alm dos representantes legais da Cmara Munici-
pal. Sem essas condies no se pode empreender com xito, negociar, ge-
renciar, incluir o municpio de modo competitivo neste novo cenrio, onde
as informaes so geradas em escala planetria e circulam cada vez mais
em quantidade e velocidade muito superiores possibilidade humana em
absorv-las. Mas tais competncias so determinantes para os bons resulta-
dos que se espera de um gestor municipal.
Por outro lado, as aes municipais passaram a ser, obrigatoriamente,
objeto de reflexo por parte do coletivo do municpio. Desta reflexo sur-
giro caminhos a serem trilhados na ao municipal, materializados na
Deputado Sebastio forma de programas que resultem em oferecer bens e servios que aten-
Bala Rocha dam as demandas da comunidade; estabelecer relao entre os programas
a serem desenvolvidos e dar orientao estratgica s aes do municpio.
Alm disso, ao estabelecer as aes para um novo sculo, ficou patente

10
que prefeitos devem nortear a alocao de recursos nos oramentos anu-
ais de forma compatvel com as metas e recursos do municpio e facilitar
o gerenciamento das aes de governo, atribuindo responsabilidades pelo
monitoramento destas aes e pelos resultados obtidos, dando, sobretudo,
transparncia aplicao de recursos e as metas alcanadas.
Portanto, nesses novos tempos, os gestores municipais devem, acima de
tudo, administrar no sentido de novas metas que sero devidamente co-
bradas pelos cidados, entre elas: propor meios de garantir e incentivar a
participao da sociedade na gesto municipal; apontar rumos para o de-
senvolvimento economicamente vivel, socialmente justo e ecologicamente
equilibrado; criar solues para a melhoria da qualidade da gesto pblica,
tornando-a mais apta a utilizar os recursos e a prestar melhores servios
populao; apresentar diretrizes e instrumentos para que os investimentos
em saneamento, transporte coletivo, sade, educao, equipamentos ur-
banos, sejam adequadamente distribudos e beneficiem toda a populao;
propor aes direcionadas proteo do meio ambiente mananciais, reas
verdes e zelar pelo patrimnio histrico municipal.
Administrar um municpio brasileiro, seja ele o menos ou o mais desenvol-
vido, significa uma rdua tarefa para prefeitos que assumem pela primeira vez
este posto. Por mais preparado que esteja para atuar, o novo prefeito estar
frente de um mundo habitado por conceitos prprios, rotinas especficas,
intricada legislao e um emaranhado de informaes que ganham nova di-
menso no quadro atual do desenvolvimento econmico e poltico do pas.
exatamente buscando atender a esses gestores municipais que o Con-
selho Federal de Administrao (CFA), o Instituto Brasileiro de Adminis-
trao Pblica (IBAP), a Comisso de Trabalho, Administrao e Servios
Pblicos da Cmara dos Deputados (CTASP) e a Frente Parlamentar Mis-
ta para o Fortalecimento da Administrao Pblica uniram esforos para
elaborar este Guia da Boa Gesto do Prefeito. Nele, esto informaes que
devem servir como facilitadoras das suas rotinas e dos procedimentos do
dia a dia de uma prefeitura.
Este pretende ser o livro de cabeceira do prefeito, com o qual ser muito
mais fcil e agradvel administrar a sua cidade.

Adm. Sebastio Luiz de Mello

Presidente do CFA
Francisco Alves de Amorim
Presidente do IBAP
Deputado Sebastio Bala Rocha
Presidente do CTASP

11
 Prefcio

O futuro das organizaes e naes depender

cada vez mais de sua capacidade de aprender
coletivamente

Peter Senge autor do livro A quinta disciplina

(1947)
Prefcio
 Brasil Unido pela Gesto Pblica Eficiente

M uito se tem falado sobre aplicao correta dos recursos pblicos. No

somente no que diz respeito ao indispensvel combate corrupo,
mas, tambm, no que concerne aos resultados prticos de melhorias
para o cidado que paga impostos. A discusso sobre a eficincia da mquina
pblica, entretanto, no nova. Num passado no muito distante, entre o final
dos governos militares e o incio de redemocratizao brasileira, fomos apresen-
tados palavra de otimizao e desburocratizao dos servios pblicos.
Hoje consolidada a democracia, estabilizada e organizada a economia, che-
Deputado Luiz
gado o momento da priorizao da gesto pblica. E uma gesto pblica eficien-
Pitiman te passa pela diminuio efetiva da desburocratizao, mas muito mais que isso.
tambm a profissionalizao e a modernizao da gesto de recursos materiais
e humanos. , enfim, a busca incessante de um Estado produtivo pleno, onde os
recursos pblicos sejam aplicados com transparncia, racionalidade e eficcia.
dentro desse paradigma que assumimos a presidncia da Frente Parlamentar
Mista para o Fortalecimento da Gesto Pblica. Entendemos que, at agora, a
participao do Legislativo nesse assunto foi tmida, para no dizer mnima. O
Congresso Nacional o smbolo da democracia e, por conseguinte, dos debates
dos grandes temas nacionais. Nesse sentido, procuramos a sociedade organizada
para juntarmos esforos com os poderes Executivo e Judicirio em busca da pro-
fissionalizao da gesto pblica brasileira para buscarmos a ampliao desses
objetivos para o mbito dos governos estadual e municipal.
A reinveno da gesto pblica ainda muito incipiente nos mais de cinco mil
e quinhentos municpios brasileiros. Um grande desafio da Frente estimular as
administraes estaduais e municipais a adotarem prticas mais modernas e efi-
cientes de gesto. Afinal, boa parte dos impostos arrecadados gasta no mbito
dos estados e municpios, onde nem sempre, at hoje, foi dada a devida ateno
no que diz respeito preparao da mo de obra disponvel.
Faz-se necessrio que busquemos os reais anseios do cidado que est na pon-
ta e que usa no dia a dia os servios essenciais sobre os quais o poder pblico
o responsvel. Todos precisam ter conscincia de que o foco no contribuinte,
ou seja, reconhecer que, por mais que a verba seja repassada, o atendimento de
sade, transporte e segurana, no geral, pode no ser eficiente porque nem sem-
pre o recurso bem gerido. Nossa ideia criar fruns de discusso no apenas
no Congresso Nacional, mas descentralizar o debate, levando-os aos estados e
municpios. Para tanto, criamos as coordenaes nacionais e comisses temti-
cas regionais, com encontros de mbito local, as quais nos encaminharo suas
concluses para serem levadas em conta no momento da elaborao da proposta
global de modernizao da gesto pblica brasileira.

Luiz Pitiman
Deputado Federal PMDB/DF e Presidente da Frente Parlamentar Mista
para o Fortalecimento da Gesto Pblica

14
 Senhor(a) Prefeito(a),

com frequncia que, ao defender a necessidade do fortalecimento

dos municpios, usamos a expresso nos municpios onde os ci-
dados vivem. Mais do que um simples slogan, essa frase ressalta
a responsabilidade que repousa sobre os ombros daqueles em que os cida-
dos depositaram, sob a forma de voto, a esperana de dias melhores.
Desde que a Constituio Federal lhes garantiu autonomia poltica, adminis-
trativa e financeira, os municpios brasileiros so constantemente desafiados a
cumprir suas metas administrativas, na maioria das vezes, sem o devido amparo
dos governos estadual e federal. Por isso, faz-se necessria uma gesto atuali- Deputada Rose de
zada, eficiente e, sobretudo, coordenada por uma equipe coesa, tecnicamente Freitas
preparada e conhecedora das informaes relevantes para enfrentar os desafios
do cotidiano de sua cidade.
Os princpios que norteiam a Administrao Pblica esto definidos em
nossa Carta Magna: legalidade, moralidade, impessoalidade, publicidade e
eficincia. So esses os valores essenciais que devem nortear o dia a dia de
gestores e servidores pblicos. Mas, uma gesto de qualidade e de resultados
exige mais: organizao, percepo e humildade para ouvir sugestes por vezes
simples, mas que podem resultar na soluo de problemas complexos.
Uma boa administrao no pode abrir mo de um bom planejamento e,
esse, por sua vez, requer um diagnstico realista. Em busca de apoio, por vezes
assumimos compromissos sem o apoio de dados concretos. Faz-se necessrio,
agora, reunir as informaes que garantiro a tomada de decises no processo
de gesto pblica.
Quem melhor para nos ajudar nessa importante tarefa do que o prprio mu-
ncipe? Cada vez mais a sociedade se organiza em busca de melhores condi-
es de vida, em busca da verdadeira cidadania. Garantir a participao defi-
nindo prioridades, consolidando um oramento integrado e participativo a
melhor forma de assegurar a construo do futuro desejado para o municpio
onde vivemos.
Este guia pretende, to somente, contribuir com a orientao de mtodos e
estrutura de trabalho para que o senhor(a) prefeito(a) possa atingir seus obje-
tivos uma administrao de sucesso.

Rose de Freitas
Deputada Federal PMDB/ES e Primeira-Vice-Presidente da Cmara
dos Deputados

15
 Captulo 1
Administrao
A arte que desaa

Pode ser dito sem grande supersimplificao, que

no h pases subdesenvolvidos. H apenas os
subadministrados.
Peter Drucker, professor e autor austraco
(1909 2005)
 Administrao
A arte que desaa
 Administrao

E sta palavra Administrao abriga um conjunto de princpios,

normas e funes cuja finalidade ordenar os fatores de produo,
de modo a aumentar sua eficincia. A arte e o exerccio da Ad-
ministrao surgiram h muitos sculos, por volta do ano 5.000 a.C., na
Sumria, quando seus habitantes procuravam uma maneira para me-
lhorar a resoluo de seus problemas prticos. A Bblia inclui algumas
histrias que comprovam a importncia da Administrao e uma de-
las A parbola dos talentos (Mateus 25): Porque a todo o que tem
se lhe dar, e ter em abundncia; mas ao que no tem, at o que tem
lhe ser tirado., ou seja, aquele que no souber administrar o que tem,
perder. Cludio Ptolomeu, cientista grego que viveu em Alexandria
(Egito), planejou e dimensionou um sistema econmico que no pode-
ria ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica sistmica e
organizada. Depois, na China de 500 a.C., a necessidade de se ter um
sistema organizado de governo para o imprio foi idealizada na Cons-
tituio de Chow, com oito Regras de Administrao Pblica de Con-
fcio, numa tentativa de definir regras e princpios de administrao.
Entre 1550 a 1700, na Alemanha e na ustria, um grupo de professores
e Administradores pblicos chamados de Fiscalistas ou Cameralistas
preconizaram princpios de administrao, especialmente no setor
pblico. Destacam-se ainda, duas instituies Igreja Catlica Roma-
na e as Organizaes Militares que desenvolveram alguns princpios
de administrao, baseados na hierarquia de poder rgida e adoo de
princpios e prticas administrativas comuns ainda a todas as empresas
da atualidade.
Mas a Administrao despontou de forma cientfica no sculo XIX
para dar respostas aos problemas e desafios que surgiam com as em-
presas no processo de avano da Revoluo Industrial. Nessa poca, a
mecanizao, a automao, a produo e o consumo em massa foraram
as empresas a crescer muito e rapidamente. As formas de organizao e
direo tradicionais, herdadas das empresas mercantis, j no se ade-
quavam. A posio do capito da indstria, do empresrio tradicional
que tudo controlava pessoalmente, foi seriamente abalada e comea-
ram a surgir os especialistas em Administrao. Desde ento a ativida-
de produtiva se baseia em uma srie de conhecimentos sistematizados,
destinados a orientar a eficincia e, com ela, melhorar os resultados do
empreendimento.
Administrar uma prefeitura implica no planejamento, na orga-
nizao, no comando, na gerncia, na coordenao e no controle.
Ou seja, vai da concepo avaliao dos resultados. E quanto mais

18
as economias se tornam competitivas e os mercados mais exigentes,
maior a importncia de uma administrao eficiente. Por isso uma
cincia que no para de evoluir, aperfeioando tcnicas e desenvolvendo
mtodos cada vez mais adequados a situaes financeiras.
Administrao pblica
A procuradora aposentada do Estado de So Paulo e professora titular
de Direito Administrativo da Universidade de So Paulo (USP), mes-
tra e doutora Maria Sylvia Zanella Di Pietro, conceitua administrao
pblica em dois sentidos: Em sentido objetivo, material ou funcional,
a administrao pblica pode ser definida como a atividade concreta e
imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurdico de direito p-
blico, para a consecuo dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo,
formal ou orgnico, pode-se definir Administrao Pblica, como sen-
do o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas aos quais a lei atribui o
exerccio da funo administrativa do Estado. Com base neste conceito,
podemos entender que a administrao pblica municipal, em sentido
material, administrar os interesses de sua populao; e em sentido for-
mal, o conjunto de entidades, rgos e agentes que executam a funo
administrativa do municpio.
A Administrao Pblica Municipal pode ser dividida em direta e in-
direta. A direta composta por rgos ligados diretamente ao poder
municipal. So os prprios organismos dirigentes e suas secretarias
municipais. Nesse caso, os rgos no possuem personalidade jurdica
prpria, patrimnio, nem autonomia administrativa. A administrao
indireta composta por entidades com personalidade jurdica prpria,
criadas para realizar atividades do Municpio de forma descentrali-
zada. A criao de entidades da Administrao indireta de iniciati-
va privativa do Poder Executivo, seja Federal, Estadual ou Municipal.

Veja os itens que compem a Administrao Pblica Indireta:

Autarquia pessoa jurdica de direito pblico, criada por lei espec-
fica para desempenharem atividades tpicas da Administrao Pblica
que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa
e financeira descentralizada com personalidade jurdica de direito p-
blico, patrimnio e receita prprios.
Fundao entidade dotada de personalidade jurdica de direito priva-
do, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizao legislativa, para
o desenvolvimento de atividades que no exijam execuo por rgos ou
entidades de direito pblico, com autonomia administrativa, patrim-
nio prprio gerido pelos respectivos rgos de direo e funcionamento

19
 custeado por recursos da Unio e de outras fontes); sociedades de eco-
nomia mista, empresas pblicas e outras entidades de direito privado.
Empresa pblica organizao dotada de personalidade jurdica de
direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo do Munic-
pio, criada por lei especfica para a explorao de atividade econmica
que o Municpio seja levado a exercer por fora de contingncia ou de
convenincia administrativa. Este tipo de empresa pode ser constitudo
de qualquer forma admitida em direito: S/A, Ltda., por exemplo.
Sociedade de economia mista organizao dotada de personali-
dade jurdica de direito privado, criada por lei para a explorao de
atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes
com direito a voto pertenam em sua maioria Prefeitura ou a entida-
de da Administrao Indireta da Prefeitura.
Normas que so alicerces
O livro Vocabulrio Jurdico, de Plcido Silva, ensina que princpios,
significam as normas elementares ou os requisitos primordiais institudos
como base, como alicerce de alguma coisa. Revelam o conjunto de regras
ou preceitos, que se fixam para servir de norma a toda espcie e ao jur-
dica, traando, assim, a conduta a ser tida em qualquer operao jurdica.
Com o objetivo de fornecer Administrao Pblica orientao na
ao do gestor na prtica dos atos administrativos e a garantir a boa
administrao na correta gesto dos negcios pblicos, a Constituio
Brasileira definiu cinco princpios bsicos, a saber:
Legalidade Ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer algu-
ma coisa seno em virtude de lei este o conceito bsico do princ-
pio da Legalidade. A atuao da Administrao Pblica deve observar
estritamente termos da lei, no sendo admitida nenhuma outra forma,
ou seja, somente fazer o que a lei permite ou determina. Segundo este
princpio, os gestores municipais no podem fazer o que bem entende-
rem na busca do interesse pblico. Entende-se por lei, todos os atos
normativos primrios que tenham o mesmo nvel de eficcia da lei ordi-
nria. Exemplo: Medidas Provisrias, Resolues, Decretos legislativos.
Impessoalidade A Administrao Pblica deve manter-se numa
posio de neutralidade em relao aos administrados, ficando proibi-
da de estabelecer qualquer espcie de discriminao ou favorecimento
tratando somente do interesse pblico, nos termos da legislao. Impes-
soalidade para ingressar na Administrao Pblica; na contratao de
servios ou aquisio de bens; na liquidao de seus dbitos; so alguns
exemplos de como deve ser aplicado este princpio.

20
 Moralidade Obrigao do administrador pblico de observar, no
somente a lei que condiciona sua atuao, mas tambm, regras ticas
extradas dos padres de comportamento designados como moralida-
de administrativa (obedincia lei). Em resumo, este princpio, trata
da probidade administrativa. Assim, atos que importem em enriqueci-
mento ilcito ou utilizao em obra ou servio particular, de veculos,
materiais ou equipamentos pblicos; que prejudiquem o errio, como
aquisio, permuta ou locao de bem ou servio por preo superior ao
do mercado; que atentem contra os princpios da Administrao: fraude
licitude de concurso pblico; so exemplos de improbidade adminis-
trativa.
Publicidade A Administrao Pblica tem o dever de manter plena
transparncia de todos os seus comportamentos, inclusive de oferecer
informaes que estejam armazenadas em seus bancos de dados, quan-
do sejam solicitadas, em razo dos interesses que ela representa quando
atua. Essa publicidade atinge, assim, os atos concludos e em formao,
os processos em andamento, os pareceres dos rgos tcnicos e jur-
dicos, os despachos intermedirios e finais, as atas de julgamentos das
licitaes e os contratos com quaisquer interessados, bem como os com-
provantes de despesas e as prestaes de contas submetidas aos rgos
competentes. Existem excees ao princpio da publicidade, tendo em
vista que algumas informaes devem permanecer em sigilo: informa-
es que comprometam o direito intimidade das pessoas; e informa-
es de interesse particular ou coletivo quando imprescindveis para a
segurana da sociedade ou do Estado.
Eficincia A Administrao Pblica deve buscar aperfeioamento
na prestao dos servios pblicos, mantendo ou melhorando a qua-
lidade dos servios, com economia de despesas. Assim, este princpio
consiste na organizao racional dos meios e recursos humanos, mate-
riais e institucionais para a prestao de servios pblicos de qualidade
em condies econmicas de igualdade dos consumidores. Alm disso,
o princpio da eficincia impe Administrao Pblica a persecuo
do bem comum, por meio do exerccio de suas competncias de forma
imparcial, neutra, transparente e participativa.
Alm desses princpios, um prefeito deve observar tambm aqueles
implcitos na Constituio:
Isonomia Promover o bem de todos sem preconceitos de origem,
raa, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminao o ob-
jetivo fundamental deste princpio. Este princpio bem claro no art. 5
da Constituio Federal: Todos so iguais perante a lei, sem distino
de qualquer natureza...

21
 Motivao A Administrao est obrigada a motivar todos os atos
que edita, pois quando atua representa interesses da coletividade. pre-
ciso dar motivao dos atos ao povo, pois ele o titular da coisa pblica.
Autotutela o poder da administrao de corrigir os seus atos, re-
vogando os irregulares ou inoportunos e anulando os ilegais, respeita-
dos os direitos adquiridos e indenizados os prejudicados se for o caso.
Assim, os atos da Administrao Pblica podem ser anulados por razes
de ilegalidade ou revogados quando inoportunos ou inconvenientes.
Continuidade A execuo de um servio pblico no pode vir a
ser interrompida. Assim, a Administrao deve observar o princpio da
continuidade da prestao do servio pblico. A greve dos servidores
pblicos, por exemplo, no pode implicar em paralisao total da ativi-
dade, caso contrrio ser inconstitucional.
Razoabilidade A prtica de atos administrativos discricionrios
deve processar dentro de padres estritos razoabilidade, ou seja, com
base em parmetros objetivamente racionais de atuao e sensatez.
Outros princpios da Administrao Pblica, podem ser nomeados:
licitao pblica (que trataremos em captulo especial deste guia), sig-
nifica que as contrataes ficam sujeitas, como regra, ao procedimento
de seleo de propostas mais vantajosas para a Administrao Pblica;
prescritibilidade dos ilcitos administrativos, ou seja, a obrigao de
reparar danos ou prejuzos de natureza patrimonial, s vezes moral,
que uma pessoa cause a outra; responsabilidade da administrao,
todo agente pblico que vier a causar um dano a algum trar para o
Estado o dever jurdico de ressarcir esse dano; participao, as for-
mas de participao do usurio na administrao pblica; autonomia
gerencial, oramentria e financeira da administrao pblica poder
ser ampliada mediante contrato, firmado entre seus administradores e
o poder pblico.

22
 Captulo 2
O Municpio
Desaos de um novo tempo

No interior da grande cidade de todos est a cidade

pequena em que realmente vivemos
Jos Saramago, ensasta e dramaturgo portugus
(1922 2010)
 O Municpio
Desaos de um novo tempo
 Municpio

M uitas vezes os termos municpio e cidade so usados como

sinnimos, mas existe uma sutil diferena entre eles. Munic-
pio uma circunscrio territorial administrada por um pre-
feito, que engloba reas rurais e urbanas. J as cidades so as povoaes
centrais que formam o ncleo central do municpio. No Brasil, todas as
sedes de municpios so cidades, no importa tamanho ou importncia.
Os municpios brasileiros possuem apenas dois poderes: o Executivo
(prefeitura) e o Legislativo (Cmara de Vereadores), responsveis pelo
cumprimento e elaborao das leis. O nmero de vereadores varia con-
forme o contingente populacional do municpio. Assim, quanto maior
o nmero de habitantes, maior a quantidade de vereadores. Em 2011,
segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), o Brasil
possua 5.565 municpios.
O primeiro artigo da Constituio Federal de 1988 explicita que a Rep-
blica Federativa do Brasil formada pela unio indissolvel dos Estados e
Municpios e o Distrito Federal, todos autnomos. A Carta Constitucio-
nal demonstra claramente que os municpios brasileiros tm autonomia
poltica, administrativa e financeira. No primeiro caso, a autonomia po-
ltica, consiste na eleio direta do Prefeito, do Vice-Prefeito e dos Vere-
adores. J a autonomia administrativa baseada na organizao jurdica
do municpio com capacidade de dispor sobre sua prpria administrao
e tudo que se refere aos interesses locais, mediante elaborao de sua Lei
Orgnica. A autonomia financeira consiste na capacidade do municpio
para instituir e arrecadar os tributos de sua competncia.
Competncias
Os municpios brasileiros possuem lei orgnica prpria, onde so de-
finidas as atribuies dos poderes Legislativo e Executivo municipais,
alm da definio das competncias e procedimentos administrativos.
Os objetivos de uma unidade municipal podem ser descritos, baseando-
-se nas competncias municipais instituidas pela Constituio Federal e
a Lei Orgnica do Municpio (LOM):
1. Prestar servios pblicos de interesse local.
2. Manter programas de ensino e atendimento sade, esses em
cooperao com a Unio e o Estado.
3. Promover adequado ordenamento territorial, mediante planeja-
mento e controle do uso, do parcelamento e da ocupao do solo
urbano, e proteger o patrimnio histrico-cultural.

26
 4. Regulamentar, conceder, permitir ou autorizar os servios de
transporte coletivo e de txi.
5. Organizar e manter os servios de fiscalizao necessrios ao
exerccio do seu poder de polcia administrativa.
6. Instituir e arrecadar os tributos de sua competncia.
7. Criar, organizar e suprimir distritos.
Relaes intergovernamentais
A autonomia poltica, fiscal e administrativa dos municpios, estabe-
lecida pela Constituio de 1988, permite que estes adotem uma agen-
da prpria, independente dos governos federal e estadual. No artigo O
regime federativo no Brasil e as relaes intergovernamentais, o mes-
tre em Cincias Sociais, Vitor Luis Colli Jordo, explica que as relaes
verticais na federao brasileira so caracterizadas pela independncia,
pois estados e municpios so entes federativos autnomos. Para ele, esta
descentralizao diz respeito distribuio das funes administrativas
entre os diferentes nveis de um governo e, nesse sentido, est relaciona-
da com as formas de transferncia e delegao de recursos e o desempe-
nho das funes de gesto frente autonomia poltica e fiscal. Jordo es-
clarece ainda que as relaes intergovernamentais podem ser definidas
como as relaes estabelecidas e coordenadas entre os diferentes nveis
de governo. E acrescenta: Em funo do sistema poltico brasileiro, as
relaes intergovernamentais dependem da disposio dos governos em
cooperar, mas principalmente, da capacidade e do interesse do governo
federal em estimular ou impor regras e programas que impliquem
alguma forma de coordenao entre as atividades de estados e munic-
pios. Ele d o exemplo de relao intergovernamental: o Fundo de Va-
lorizao do Ensino Fundamental (Fundef), pelo qual o governo federal
transfere 15% das receitas tributrias de estados e municpios para uma
conta e redistribui esses recursos dentro de cada estado em funo do
nmero de alunos matriculados em cada rede municipal de ensino.
importante frisar que, alm das relaes intergovernamentais de ca-
rter financeiro, os acordos podem ter cunho tcnico, administrativo
e poltico. Assim, incluem-se nessas relaes, questes que abrangem
vrias atividades governamentais, dentre as quais destacam-se: preser-
vao do patrimnio pblico; sade; assistncia pblica, proteo e ga-
rantia aos portadores de deficincia; acesso cultura, educao e cin-
cia; proteo ao meio ambiente; produo agropecuria e abastecimento
alimentar, construo de moradias e saneamento bsico; combate po-
breza; e turismo.

27
 A cooperao entre a Unio e os Estados, o Distrito Federal e os Mu-
nicpios deve ser definida em legislao complementar. Isso significa
que, em muitas reas de atuao comuns aos trs nveis de Governo,
continua a impossibilidade de se definir, no caso de inexistncia ou de
insuficincia desses servios em muitos Municpios, sobretudo nos seus
Distritos, qual nvel de Governo responsvel pelo problema. Como o
Governo municipal est mais prximo do cidado, comum a demanda
por esses servios, que lhe feita constantemente, sem que possa ser
atendida. imprescindvel que os Governos municipais e estaduais se
organizem de forma articulada para a defesa de seus interesses quando
da elaborao dessa legislao.
Dois aspectos importantes das relaes intergovernamentais, mencio-
nados na Constituio, so: a assistncia tcnica e a cooperao finan-
ceira. O Municpio pode exigir da Unio e do Estado a prestao dessa
assistncia, de forma a possibilitar o aprimoramento de seus quadros
tcnicos e administrativos e, assim, poder cumprir, adequadamente,
suas responsabilidades. A cooperao financeira realizada por meio de
convnios, nos quais se processam as transferncias negociadas.
Cooperao intermunicipal
A especialista e administradora pblica e mestre em Administrao e
Planejamento Urbano, Maria do Carmo Cruz, assegura, no artigo Coo-
perao Intermunicipal: arranjos institucionais como instrumento para
o Desenvolvimento Local e a experincia paulista, que as vrias for-
mas de cooperao intermunicipal consrcios, associaes, agncias
etc. so alternativas para viabilizar os servios pblicos municipais e
auxiliar na racionalizao das atividades e na organizao das Adminis-
traes Municipais. reas de sade e recursos hdricos, por exemplo,
tem utilizado desses arranjos institucionais, principalmente o consrcio
intermunicipal, como uma forma de organizar os sistemas descentra-
lizados de atendimento, realizar atividades e servios especializados,
executar obras, adquirir insumos, entre outras aes. As associaes,
agncias, fruns, redes e outras formas de cooperao so alternativas
tambm encontradas pelos municpios para trabalharem de forma ar-
ticulada questes que transcendem ao seu territrio, considera a mes-
tra e explica ainda que as localidades tm se unido para a consecuo
de objetivos, obras, servios e atividades de interesse comum. Alguns
exemplos de aes que podem ser foco da cooperao intermunicipal e
podem se dar de forma permanente ou temporria: construo e manu-
teno de hospitais e servios especializados de sade; preservao de
rios; manuteno de estradas e de escolas tcnicas; aquisio e locao
de equipamentos para uso comum; compra de sistemas informatizados;

28
tratamento e destinao de resduos slidos; preservao de mata ciliar;
organizao de um plano regional de turismo; capacitao das equipes
tcnicas municipais; promoo de eventos.
Organizar-se em associaes municipais com o objetivo de aglutinar
esforos, outra forma de cooperao intermunicipal. A forma de co-
operao intermunicipal mais conhecida no Brasil o consrcio inter-
municipal formado por municpios de uma regio ou microrregio.
Este tipo de cooperao permite ganhos de escala nas polticas pbli-
cas, alm de ser um bom modelo gerencial que pode viabilizar a gesto
microrregional. O consrcio est sujeito aos princpios da legalidade,
moralidade, publicidade, impessoalidade e eficincia, relacionados na
Constituio. A estrutura organizacional deste instrumento de coope-
rao intermunicipal no segue nenhum modelo especfico, deve ade-
quar-se s suas finalidades e amplitude de ao. Os seus quadros so for-
mados predominantemente de rgos pblicos, ficando o setor privado
restrito a um frum de carter meramente consultivo ou de opinio.
Os seus recursos humanos podem ser oriundos de servidores pblicos
cedidos ao consrcio ou por empregados pblicos contratados por meio
de processo seletivo que assegure moralidade e isonomia.
O consrcio intermunicipal possibilita, entre outras aes, a discus-
so de um planejamento regional; a ampliao da oferta de servios por
parte dos municpios; a racionalizao de equipamentos; a ampliao de
cooperao regional, a flexibilizao dos mecanismos de aquisio de
equipamentos e de contratao de pessoal, enumera Maria do Carmo
no artigo referido anteriormente.
O Sistema nico de Sade (SUS), que exige grande contingente de
recursos humanos, financeiros, tecnolgicos e de infraestrutura, impul-
sionou a formao de consrcios como a estrutura mais adequada para
sua gesto. Obras pblicas que interessam a vrios Municpios e que
possam ter recursos compartilhados so outro espao de atuao natu-
ral dos consrcios. Outra rea onde este instrumento pode ser utilizado
e a de meio ambiente, onde podem se envolver com as questes de sa-
neamento bsico e lixo ou mesmo o manejo integrado dos recursos de
uma bacia hidrogrfica.

29
 Captulo 3
A prefeitura e o Prefeito
Dois em um

Quem quiser governar bem um pas, deve primeiro

governar a sua cidade. Quem quiser governar bem a
sua cidade, deve aprender a governar primeiro a sua
famlia; e quem quiser governar bem a sua famlia
deve aprender primeiro a governar bem a si prprio
Confcio pensador e filsofo chins
(551 a.C 479 a.C)
A prefeitura e o Prefeito
Dois em um
 Prefeitura

O termo Prefeitura do Latim, praefectura surgiu na Roma

Antiga, para designar uma vila governada por um prefeito,
em oposio aos municpios ou colnias, que gozavam de
mais direitos. No Brasil, a Prefeitura a sede do poder executivo
do municpio, comandada por um prefeito e dividida em secretarias
municipais.
A Prefeitura, rgo executivo, independente, no subordinada
a qualquer outro rgo. A Prefeitura pode ser subdividida em sub-
prefeituras ou administraes distritais entidades descentralizadas
do governo municipal que no dispem de autonomia. Este rgo
executivo pode descentralizar a execuo de alguns servios de sua
responsabilidade a autarquias, empresas mistas, empresas pblicas,
fundaes ou particulares, mediante concesso ou permisso. im-
portante ressaltar que Prefeitura no se confunde com o Municpio, a
pessoa jurdica; nem com o Prefeito, chefe do rgo e agente poltico;
ou com qualquer de seus Secretrios Municipais, agentes polticos
auxiliares do Prefeito.
Funes do Prefeito
Depois de eleito, o Prefeito torna-se o Chefe Executivo do Muni-
cpio e, em funo disso, ir desempenhar trs funes principais:
poltica, executiva e administrativa.
Funo poltica O Prefeito, por ser conduzido ao cargo por elei-
o popular com o apoio da maioria da populao local, torna-se
o porta-voz natural dos interesses e das reivindicaes municipais
perante a Cmara, as outras esferas de Governo e quaisquer foras
que possam contribuir para o bem-estar da populao e o progresso
do Municpio. O Chefe do Executivo Municipal deve negociar con-
vnios, contratos ou outras formas de benefcios ou auxlios para o
seu Municpio. Outros atos apresentar projetos de leis Cmara
Municipal, sancionar, promulgar, fazer publicar e vetar as leis, convo-
car extraordinariamente a Cmara, quando necessrio, e representar o
Municpio em todas as circunstncias podem ser includos em suas
funes polticas. Faz parte da funo poltica do prefeito, representar
legalmente o Municpio, tanto perante a Justia, como em outros atos
de carter legal ou administrativo, nas relaes com as demais esferas
de Governo ou no plano puramente social. Por isso, o Prefeito tem
precedncia protocolar sobre as demais autoridades municipais. Fi-
nalmente, como lder poltico, cabe-lhe tambm entender-se com as
organizaes comunitrias e outros grupos organizados, bem como

32
com lideranas locais, buscando o seu apoio, quando necessrio,
consultando-os e ouvindo-os para conhecer as suas aspiraes e suas
necessidades e para integr-los no processo decisrio municipal, de
modo a poder governar com a comunidade.
Funo executiva Como gestor de alto nvel, cabe ao Prefeito o
planejamento, organizao, comando, coordenao e controle das
aes da prefeitura. O planejamento consiste em formular as pol-
ticas pblicas, definindo objetivos, diretrizes, planos, determinao
de mtodos e processos de trabalho, ou seja, definir os meios para
alcanar os resultados. A organizao pode ser entendida como a
construo da estrutura de recursos humanos e materiais e de ope-
rao necessria ao bom desempenho das aes da prefeitura. O
comando a orientao, verbal ou por meio de atos administrativos
(decretos e ordens de servios, por exemplo), feita pelo Executivo
Municipal, com o auxlio da sua equipe de trabalho. A coordenao
o ato de dispor segundo certa ordem e mtodo que organiza, enco-
raja, ou seja, o Prefeito deve criar um vnculo, uma relao de con-
fiana, uma parceria com seus colaboradores, de tal maneira que eles
no se sintam ameaados e possam apresentar suas contribuies.
Finalmente, o controle tem como escopo verificar o cumprimento
das orientaes e o alcance dos resultados desejados. Balancetes, bo-
letins, entrada e sadas de recursos financeiros, relatrios, auditoria,
so alguns instrumentos que o Prefeito pode lanar mo para execu-
tar com eficincia esta funo.
Funo administrativa Esta funo pode ser desempenhada
pelo Prefeito, ou praticada pelos Secretrios Municipais e servido-
res municipais. importante frisar que o Prefeito o responsvel,
cabendo-lhe promover as medidas necessrias ao seu desempenho.
Alguns atos ligados a esta funo: publicao do atos oficiais (decre-
tos, portarias, balancetes etc.); execuo das leis, decretos, ordens de
servios e demais atos; imposio de penalidades; requisio de fora
policial; arrecadao e guarda da receita; administrao do patrim-
nio; desapropriao; despacho de peties e expedio de certides;
prestao de contas; delegao de autoridade.
Alm dessas funes, o Prefeito responsvel por uma importante
ao, a de articular-se com os diversos setores pblicos e privados,
visando reunir esforos para implantao de aes que promovam o
desenvolvimento local sustentvel; envidar esforos para a promo-
o de iniciativas diversas junto aos setores sociais, o comunidade,
alm das organizaes pblicas e privadas; fomentar o dilogo como
os diversos setores da sociedade; mobilizar recursos para a concre-
tizao dos programas de seu governo; desenvolver aes visando a

33
 obteno de apoio e colaborao dos rgos pblicos e privadas, em
suas vrias esferas, visando a execuo do plano de desenvolvimento
municipal.
Estas funes devem ser exercidas em consonncia com as necessi-
dades da sua comunidade, detectadas em reunies peridicas; relat-
rios de execuo, acompanhamento e controle; rede interna constru-
da para troca de informaes e mensagens; boletins peridicos etc.
Atribuies do Prefeito
De forma objetiva e direta, podemos sintetizar a atribuio do Pre-
feito em uma frase: governar a cidade junto com os vereadores. Para
que isso acontea, ele deve apresentar projetos de leis Cmara Mu-
nicipal, sancionar, promulgar, alm de public-los ou vet-los. Cabe
ainda ao Prefeito, nomear e exonerar os secretrios municipais de
maneira que, com o auxlio destes, possa direcionar a administrao
municipal. Entretanto, a mais importante atribuio do Prefeito
executada em articulao com os Secretrios Municipais promo-
ver o desenvolvimento do municpio, assegurar populao o direito
de ter acesso assistncia social; educao; sade; trabalho; previ-
dncia social; justia; agricultura; saneamento; habitao popular;
meio ambiente; mobilidade urbana.
A seguir, so apresentadas, as principais atribuies conferidas ao
Prefeito para o exerccio do governo Municipal:
Representao Ao Chefe do Executivo Municipal, cabe represen-
tar legalmente o Municpio, tanto perante a Justia, como em outros
atos de carter legal ou administrativo e nas relaes com as demais
esferas de Governo ou no plano social.
Projetos de Lei So atribuies exclusivas do Prefeito: o envio
de Projetos de Lei Cmara Municipal, matrias relacionadas com
a criao de cargos, funes ou empregos pblicos na Prefeitura ou
aumento da remunerao dos servidores; organizao administrati-
va da Prefeitura; Plano Plurianual; Lei de Diretrizes Oramentrias;
Oramento Anual; expedio de decretos. Alm disso, tanto o Prefei-
to como a Mesa da Cmara Municipal, os Vereadores, as Comisses
Legislativas e a populao podero apresentar outros projetos de leis
sobre quaisquer matrias de competncia do Municpio.
Sancionar leis - Ao Prefeito cabe sancionar ou vetar, no prazo esti-
pulado em lei, Projeto de Lei aprovado pela Cmara Municipal. Caso
o prazo no seja obedecido, este ato considerado como sancionado,
cabendo ao Presidente da Cmara promulg-lo e public-lo. Cabe

34
tambm ao Chefe do Executivo Municipal, promulgar (tornar apli-
cvel); publicar (difundir oficialmente) e vetar (oposio formal) as
Leis aprovadas pela Cmara Municipal.
Administrar o patrimnio A guarda, conservao e boa ad-
ministrao dos bens municipais corpreos ou incorpreos im-
veis, mveis e semoventes, crditos, direitos e aes que pertencem
a qualquer ttulo, s entidades estatais, autrquicas, fundacionais e
paraestatais.
Alienar bens Os bens pblicos podem ser alienados pelo Prefei-
to, de acordo interesse pblico devidamente justificado. Quando se
tratar de um bem imvel, a sua alienao s ser possvel mediante
autorizao da Cmara Municipal, atravs de lei, que lhe dar a qua-
lidade de bem alienvel.
Inventariar - Ao Prefeito compete inventariar, de forma analti-
ca, os bens municipais, ou seja, promover a perfeita identificao e
relacionamento dos bens mveis e imveis, por meio de registros e
inscrio sistematizada.
Planejar - O Poder Executivo responsvel pelo planejamento mu-
nicipal, que consiste em formular as polticas pblicas municipais e
em escolher, entre as opes possveis, os objetivos, as diretrizes, os
programas e os meios adequados realizao de um trabalho. Os
principais instrumentos do planejamento municipal, definidos em
legislao prpria, so: Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Oramen-
trias e Lei Oramentria Anual (PPA); A Lei de Diretrizes Ora-
mentrias (LDO); Anexo de Metas Fiscais; Anexo de Riscos Fiscais;
Lei Oramentria Anual (LOA).
Abrir crditos - Ao Chefe do Executivo Municipal compete im-
plementar mecanismos de ajuste oramentrio, bem como corrigir
distores que surgem durante a execuo do oramento, o que
possvel atravs da abertura de crditos adicionais.
Administrar as finanas A administrao das finanas pbli-
cas, que requer a execuo da arrecadao e aplicao da receita em
conformidade com o previsto na Lei, uma das mais importantes
atribuies do Prefeito.
Executar a arrecadao Ao Prefeito conferido o poder e o de-
ver de executar a arrecadao dos recursos financeiros previstos no
oramento.
Prestar Contas - dever do Prefeito prestar contas de sua admi-
nistrao, anualmente, na forma estabelecida pelas Constituies e
pela legislao competente.
35
 Fiscalizar - A Constituio Federal estabelece que a fiscalizao do
Municpio ser exercida pelo Poder Legislativo Municipal, mediante
controle externo, e pelos sistemas de controle interno do Poder Exe-
cutivo Municipal, na forma da lei.
Divulgar A divulgao dos recursos recebidos pelos entes pbli-
cos obrigatria e deve ocorrer via internet. Alm disso, a legislao
exige que tambm sejam divulgados: os Oramentos Anuais; Execu-
o dos Oramentos; Balanos Oramentrios; Demonstrativos de
Receitas e Despesas; Resumos dos Instrumentos de Contratos e seus
Aditivos; e Relaes Mensais de Todas as Compras.
Executar a Dvida Ativa Ao Prefeito compete promover a co-
brana da dvida ativa do Municpio, ou seja, todos os crditos da
Fazenda Pblica de natureza tributria ou no tributria, quando
no satisfeitos pelo respectivo devedor da obrigao, no prazo de-
vido. Realizar licitaes, contratos e convnios - Compete ao Ad-
ministrador Pblico Municipal promover a realizao de Licitaes,
assim como celebrar Contratos e Convnios em conformidade com a
Constituio Federal e a Lei 8.666/93 e suas alteraes.

36
 Captulo 4
Transio municipal
Passo a passo

A maior atrao de uma cidade a qualidade de

vida de seus moradores.
Jaime Lerner, poltico, arquiteto e urbanista curitibano
(1937)
Transio municipal
Passo a passo
 Processo de transio

O Governo Federal reuniu informaes no documento Apoio

Transio Municipal, visando a orientar o Gestor Municipal no
processo de transio do seu mandato. A seguir, apresentamos
um resumo dos principais itens do captulo sobre transio municipal.
A transio governamental no mbito municipal deve propiciar con-
dies para que o Chefe do Poder Executivo Municipal, em trmino de
mandato, possa informar ao candidato eleito as aes, projetos e progra-
mas em andamento, visando a dar continuidade gesto pblica; e para
que o candidato eleito, antes da posse, possa conhecer, avaliar e receber
do Prefeito atual, todos os dados e informaes necessrias elaborao
e implementao do programa do novo governo.
O documento apresenta as sugestes para a transio municipal, passo
a passo:
1 passo Instalar a equipe de transio To logo o(a) novo(a)
prefeito(a) seja declarado(a) eleito(a) pela Justia Eleitoral, sugere-se que
seja instalada uma equipe de transio, mediante ato normativo especfico
com datas de incio e encerramento dos trabalhos, identificao de fina-
lidade, forma de atuao, composta por: Representantes do prefeito atual,
com indicao de seu respectivo coordenador de transio (secretrio de
Finanas, secretrio de Administrao e representante do Controle Inter-
no ou responsvel pelo setor contbil); e Representantes do(a) candidato(a)
eleito(a), com indicao de seu respectivo coordenador de transio.
2 passo Preparar relatrios rgos e entidades da Administra-
o Pblica devero elaborar e estar aptos a apresentar equipe de tran-
sio, relatrio com o seguinte contedo mnimo:
Informao sucinta sobre decises tomadas que possam ter re-
percusso de especial relevncia para o futuro do rgo;
Relao dos rgos e entidades com os quais o municpio tem
maior interao, em especial daqueles que integram outros entes fe-
derativos, organizaes no-governamentais e organismos interna-
cionais, com meno aos temas que motivam essa interao;
Principais aes, projetos e programas, executados ou no, ela-
borados pelos rgos e entidades durante a gesto em curso; e
Relao atualizada de nomes, endereos e telefones dos prin-
cipais dirigentes do rgo ou entidade, bem como dos servidores
ocupantes de cargos de chefia.
3 Passo Disponibilizar informaes - A equipe de transio deve-
r ter amplo acesso, entre outras, s informaes relativas a:

40
 Dados referentes ao PPA, LDO e LOA, inclusive anexos, de-
monstrativos, etc.;
Contas Pblicas (nmero das contas, agncias e banco), inclusi-
ve anexos com demonstrativos dos saldos disponveis, devidamente
conciliados, dos restos a pagar e da dvida fundada, bem como a re-
lao de documentos financeiros de longo prazo; contratos de exe-
cuo de obras, consrcios, convnios e outros, pagos e a pagar, etc.;
Valores mdios mensais recebidos a ttulo de transferncias cons-
titucionais, efetuados pelo Banco do Brasil, bem como das transfe-
rncias fundo a fundo (FNS e FNAS), FUNDEB, gesto plena da
sade e relativas ao cumprimento da Emenda Constitucional n 29;
Relao atualizada dos bens patrimoniais e levantamento de
bens de consumo existentes no almoxarifado;
Estrutura funcional da Administrao Pblica, com demonstra-
tivo do quadro dos servidores;
Relao dos atos expedidos no perodo de 1 de julho a 31 de
dezembro, que importem na concesso de reajuste de vencimentos,
ou em nomeao, admisso, contratao ou exonerao de ofcio,
demisso, dispensa, transferncia, designao, readaptao ou su-
presso de vantagens de qualquer espcie do servidor pblico esta-
tutrio ou no;
Comprovante de regularidade com a Previdncia Social;
Aes, projetos e programas de governo em execuo, interrom-
pidos, findos ou que aguardam implementao;
Assuntos que requeiram a adoo de providncias, ao ou de-
ciso da administrao nos cem primeiros dias do novo governo;
Inventrio de dvidas e haveres, bem como a indicao de outros
assuntos que sejam objeto de processos judiciais ou administrativos.
As informaes fornecidas devero conter, no mnimo:
Detalhamento das fontes de recursos das aes, dos projetos e
dos programas realizados e em execuo;
Prazos para a tomada de deciso ou ao e respectivas consequn-
cias pela no observncia destes;
Razes que motivaram o adiamento de implementao de proje-
tos ou sua interrupo;
A situao da prestao de contas das aes, dos projetos e dos
programas realizados com recursos de convnios, contratos de re-
passe ou financiamento (interno e/ou externo); e
A indicao do nmero do processo, das partes, do valor da cau-
sa e prazo, quando for o caso.
41
 As informaes devero ser prestadas na forma e no prazo que assegu-
rem o cumprimento dos objetivos da transio governamental. equipe
de transio, dever ser assegurado o apoio tcnico e administrativo ne-
cessrio ao desempenho de suas atividades.
Informaes protegidas por sigilo s podero ser fornecidas pela atu-
al administrao na forma e condies previstas na legislao.Dever
ser vedada a utilizao da informao recebida pela equipe de transio
para outras finalidades. Assim como dever ser proibida a retirada de
documentos, equipamentos, programas ou quaisquer outros bens p-
blicos das dependncias dos rgos e entidades municipais pela equipe
de transio. Sugere-se a elaborao de atas das reunies, que devem ser
objeto de agendamento e registro sumrio, com indicao dos partici-
pantes, dos assuntos tratados, das informaes solicitadas e do crono-
grama de atendimento das demandas apresentadas.
A publicao referida neste captulo pode ser encontrada no site www.
portalfederativo.gov.br
100 primeiros dias: os mais importantes
O incio da gesto municipal caracterizado, por um lado, por um
conjunto de solenidades e festejos e, por outro, de muitas reunies e
muito trabalho para estruturar a equipe do novo governo, elaborar o
planejamento estratgico e definir o programa de governo. Uma das
aes do novo prefeito, nos primeiros 100 dias de seu mandato, a es-
truturao do seu governo.
A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades da
Prefeitura so definidas, divididas, organizadas e coordenadas. Esta estru-
tura orgnica deve ser aprovada pelo competente instrumento legal, que
define inclusive os cargos e funes gratificadas, nomenclatura dos cargos
comissionados e funes gratificadas, da remunerao a eles atribuda,
dos ncleos setoriais e dos mecanismos de coordenao intersetorial.
Esses primeiros 100 dias de governo so um perodo tradicional-
mente utilizado pelos meios de comunicao no cenrio poltico
norte-americano para avaliao do comportamento de uma nova ad-
ministrao. Desde a dcada de 90, este marco vem sendo adotado
tambm pela imprensa brasileira como meio de acompanhar os movi-
mentos polticos do governo recm-empossado, na tentativa de iden-
tificar formas peculiares de funcionamento capazes de sinalizar como
ser o mandato, e marcar a sua imagem perante a populao.
O perodo dos 100 Primeiros Dias de governo tem caractersticas
muito prprias, no ciclo da gesto municipal. Tambm chamada de

42
Transio aps a Posse, a etapa mais favorvel e fundamental para
os novos governantes, por diversas razes:
Altas legitimidade e popularidade Quem vence a eleio nor-
malmente tem alta legitimidade e a maioria da opinio pblica. H
tambm aqueles setores que sempre se colocam ao lado dos que esto
no poder. Mesmo quem no votou no vencedor tem alguma esperan-
a de que ele faa uma boa administrao ou que, pelo menos, erre
pouco;
Boa vontade, tolerncia e blindagem Geralmente um perodo
de congrassamento com a opinio pblica e com a imprensa. A socie-
dade tolerante e d um prazo para que o novo governante arrume a
casa e comece a implantar seu projeto administrativo;
O Governante a principal notcia Neste momento no o go-
vernante que precisa da mdia. A mdia que precisa dele. um per-
odo ideal para divulgar as primeiras medidas, a reestruturao do go-
verno e os fatos polticos favorveis para a administrao. a primeira
fase do governo. Um perodo para iniciar as atividades do mandato,
obter informaes, tomar as primeiras medidas, promover mudanas,
conhecer de perto os principais desafios, definir na prtica as priorida-
des e dar um perfil para a nova gesto.
Apesar de inicial, esta a etapa mais favorvel e cheia de oportuni-
dades que o Prefeito tem. H uma grande liberdade para implantar
projetos e estabelecer uma imagem positiva perante a cidade. Este ce-
nrio de crdito, trgua e expectativa junto populao dificilmente se
repetir, devendo, portanto, ser bem utilizado.
O trabalho para os 100 primeiros dias de Governo pode incluir,
conforme cada caso:
Diagnstico Geral;
Avaliao Administrativa, Financeira e Oramentria;
Plano de Ao Imediata de Governo que dever ser levado em
conta as promessas da campanha e as disponibilidade dos recursos;
Adaptaes Legislativas Necessrias;
Apoio s Mudanas e Definio das Rotinas de Governo;e
Definio e Acompanhamento da Imagem.
Avaliao dos primeiros 100 dias
Incluem-se ainda os compromissos com calendrio definido por exi-
gncias legais, acordos e contratos com a Unio, Estado e Internacio-
nais, agenda parlamentar, ou mesmo por aspectos conjunturais, em
que o no cumprimento pode implicar quebra unilateral de acordos

43
 ou contratos ou aplicao de sanes e multas pecunirias. Podem ainda
ser includos assuntos que surjam no ltimo momento, tais como greve
anunciada de servidores.
Estrutura organizacional
A Estrutura Organizacional da Prefeitura Municipal em geral com-
posta dos rgos da Administrao Direta, rgos da Administrao
Indireta Autarquias, Fundaes, Sociedades de Economia Mista.
Administrao direta Administrao Direta formada pelos rgos
de Assessoramento, rgos Meios e rgos Fins.
rgos de Assessoramento
Gabinete Este rgo, de acordo com o porte e complexidade da
Prefeitura, pode ser subdividido em Gabinete do Prefeito, com a fun-
o primordial de apoiar o chefe do poder executivo municipal na sua
misso de governar a cidade e, direcionar os planos estratgicos, vi-
sando ao bem-estar da populao; e Gabinete do Vice-Prefeito, que
deve participar ativamente das decises polticas e administrativas da
gesto municipal, acompanhando a execuo dos planos elaborados
para o desenvolvimento da comunidade. Alm disso, atualmente, co-
mum fazer parte da assessoria do Prefeito o Gabinete de Planejamento
Estratgico (rgo ocupado, geralmente, por um Administrador P-
blico)
Secretaria de Governo Tem como atividade principal o assessora-
mento do Chefe do Executivo Municipal no desempenho de suas atribui-
es constitucionais; fomentar as relaes poltico-administrativas com a
populao, entidades pblicas e privadas; articular as aes governamen-
tais em consonncia com o plano de governo; e promover a articulao
com a Cmara de Veradores (Poder Legislativo Municipal).
Procuradoria A funo deste rgo representar e defender judicial
e extrajudicialmente o Municpio e de prestar assessoria jurdica.
Comunicao Social Pode ser criada como Secretaria, Assessoria,
Departamento ou Setor, visando a divulgar populao, as aes da
Administrao Municipal.
rgos Meios
Secretaria de Administrao ali que se promove e monitora im-
plantao de polticas pblicas de gesto da Prefeitura Municipal. Nesse
rgo situa-se uma unidade organizacional importante: Recursos Hu-
manos, com a funo de construir e implementar polticas e solues

44
estratgicas para a gesto de pessoas na Prefeitura Municipal. Alm dis-
so desenvolve outras funes como: Patrimonial, Compras, Logstica.
Secretaria de Planejamento Planeja e coordena a ao governa-
mental, mediante a elaborao, o acompanhamento e o controle de pro-
gramas e projetos, visando viabilizao e gerenciamento dos recursos
e ferramentas de gesto.
Secretaria de Finanas Tem como funo principal o planejamento
e execuo da poltica financeira e tributria do municpio, este rgo
meio deve tambm promover o equilbrio entre a receita, a despesa e a
modernizao administrativa, para garantir o desenvolvimento da cida-
de e a qualidade na prestao dos servios.
rgos Fins
Secretaria de Educao e Cultura Administra o sistema municipal de
Educao de forma a garantir padres de qualidade para o exerccio da ci-
dadania s crianas, jovens e adultos da rede municipal de ensino; formu-
lar e implementar polticas pblicas voltadas preservao do patrimnio
histrico-cultural e promoo da produo cultural do municpio; pro-
mover, organizar e coordenar atividades de natureza artstica e cultural,
como cursos, seminrios, palestras, oficinas e mostras de arte, visando
formao cultural da populao; organizar e coordenar o registro dos da-
dos histricos do Municpio. Este rgo, em prefeituras de maior porte e,
de acordo com o plano de ao, pode se ser desmembrado em duas Secre-
tarias independentes (uma para Educao e outra para Cultura).
Secretaria de Sade o gestor das polticas de sade na esfera mu-
nicipal e deve buscar a reduo de riscos de doenas e de outros agra-
vos; estabelecer condies que assegurem acesso universal e igualitrio
s aes e aos servios para a sua promoo, proteo e recuperao,
identificando os problemas, definindo as prioridades, planejando aes
e servios necessrios, organizando a oferta de servios pblicos e con-
tratados se necessrio garantindo a aplicao dos recursos pblicos
com critrios claros, organizando as portas de entrada do sistema de
sade, articulando com outros municpios as referncias, regulando e
avaliando os resultados das polticas de sade municipal.
Secretaria de Obras Implementa programas de obras municipais
nas reas de: pavimentao e recuperao de vias urbanas; construo,
ampliao e reforma de imveis pblicos; construo de pontes e pas-
sarelas; iluminao pblica; drenagem; etc. Outras funes como: de-
sassoreamento de rios; limpeza de bueiros; manuteno da rede pluvial;
colocao de tubos, e revestimento primrio de ruas.

45
 Secretaria de Meio Ambiente Formula, planeja e executa a pol-
tica de preservao e conservao ambiental do municpio, visando a
sua manuteno de forma equilibrada e buscando orientar o desenvol-
vimento scioeconmico em bases sustentveis. Estas aes devem ser
realizadas em articulao e integrao com as demais polticas setorial,
federal e estadual de meio ambiente, bem como as dos municpios con-
tguos.
Secretaria de Urbanismo Estabelece as diretrizes para a realizao
da poltica urbana; ordena o pleno desenvolvimento das funes sociais
da cidade; preserva as paisagens que forma a imagem da cidade; contro-
la a ocupao e o uso do solo; participa do planejamento urbano e da
formulao das leis. As aes desta secretaria podem ser absorvidas pela
Secretaria de Obras, em cidades de pequeno porte.
Secretaria do Trabalho Articula, realiza prospeces e executa aes
com a iniciativa privada e rgos estatais, visando gerao de trabalho
decente, emprego e renda para a populao, tendo em vista a valorizao
da cidadania e a busca da realizao profissional do ser humano.
Secretaria de Trnsito As funes desta secretaria esto em cum-
prir e fazer cumprir a legislao e as normas do trnsito; planejar, pro-
jetar, regulamentar e operar o trnsito de veculos, pedestres e animais;
promover o desenvolvimento da circulao e da segurana de ciclista;
implantar, manter e operar o sistema de sinalizao, os dispositivos e
os equipamentos de controle virio; alm de coletar dados estatsticos e
elaborar estudos sobre os acidentes de trnsito e suas causas.
Outras Secretarias podem ser estruturadas como: Esporte, lazer e ju-
ventude para fomentar a prtica de atividades fsicas e de lazer dos ci-
dados; Abastecimento com a funo de promover o abastecimento de
alimentos da populao, associado educao alimentar; Social Visan-
do ao desenvolvimento e implantao polticas que promovam a proteo
do cidado; Articulao visando a implementar polticas pblicas de
desenvolvimento em conjunto com os municpios vizinhos da rea me-
tropolitana; Antidrogas tendo como funo principal a articulao e
execuo de aes de preveno ao uso indevido de substncias psicoati-
vas. Especial para realizar aes polticas e sociais e promoo de arti-
culaes intersetoriais relacionadas s questes de acessibilidade visando
a elevar a qualidade de vida dos idosos e pessoas com deficincia.
Ateno! As funes destes rgos, caso no estejam explicitadas na
estrutura organizacional da prefeitura, devem ser includas em uma das
secretarias municipais.
Alm desses rgos que fazem parte da estrutura permanente, a Pre-
feitura pode criar Secretarias Extraordinrias, que devem, em princpio,
46
funcionar temporariamente. Exemplos: Comunidade visando apri-
morar o relacionamento do cidado com a prefeitura; Institucional
para atuar como interlocutora com os governos Federal e Estadual,
Ministrios, Agncias Reguladoras e outras entidades. Habitao Para
planejar e executar o programa de habitao popular; Eventos Execu-
tar aes relacionadas a eventos, como a Copa de 2014.
Administrao Indireta
A administrao indireta do Estado o conjunto de entidades que,
vinculadas administrao direta da Prefeitura, tm o objetivo de de-
sempenhar as atividades administrativas de forma descentralizada. Seu
propsito a execuo de algumas tarefas de interesse do Estado por outras
pessoas jurdicas. Quando no pretende executar certa atividade atravs de
seus prprios rgos, o Poder Pblico transfere a sua titularidade ou exe-
cuo a outras entidades. Quando esta delegao feita por contrato ou
mero ato administrativo, os servios pblicos so prestados concessionrios
e permissionrios de servios pblicos. Por outro lado, quando a lei que
cria as entidades responsveis, surge a administrao indireta.
A Administrao Indireta compreende as seguintes categorias de en-
tidades, dotadas de personalidade jurdica prpria: autarquia, empresas
pblicas, sociedade de economia mista, fundaes pblicas.
Desta maneira, o municpio pode criar autarquias institutos, funda-
es e sociedades de economia mista para, por exemplo, promover o
turismo; coordenar o processo de planejamento e monitoramento ur-
bano da cidade; atuar como rgo gestor de um sistema previdencirio
para os servidores municipais; promover o desenvolvimento sociocultu-
ral e artstico da comunidade; implementar aes de cunho assistencial;
prestar servios de sade nas reas ambulatorial, hospitalar, diagnstico,
ensino, pesquisa, educao; implementar polticas habitacionais; melho-
rar a vida urbana; coordenar polticas de promoo e regularizao fun-
diria; fomentar o desenvolvimento econmico e tecnolgico da cidade;
pesquisar, desenvolver e integrar sistemas de tecnologia da informao.
Na estrutura organizacional de uma prefeitura ainda cabe a criao de
Administraes Regionais, como forma de descentralizar suas aes. As
Administraes Regionais permitem uma atuao intersetorial alinhada
s diretrizes traadas pelo municpio, mantendo capacidade gestora para
solucionar demandas e propor avanos voltados melhoria da qualidade
de vida da populao contando ainda, com a sua efetiva participao.
De forma resumida, o processo de estruturao municipal se inicia com
a deteco das necessidades organizacionais. Em seguida, definem-se as
funes de cada unidade a ser criada, traa-se um organograma da Prefei-

47
 tura e, finalmente, formaliza-se a proposta, por meio de decreto e de lei.
Quando so criadas ou extintas funes gratificadas (dentro da legislao
em vigor), criao, transferncia, extino ou alterao de nomenclatura
de unidades administrativas, a proposta formalizada por Decreto, que
dever ser publicado no Dirio Oficial do Municpio. Quando da criao
ou extino de cargos comissionados e funes gratificadas, atribuies
de novas competncias aos rgos, principalmente se envolverem ativida-
des de fiscalizao ou concesso de licenas, fora dos parmetros forma-
lizao deve ser por meio de Lei, aprovada pela Cmara dos Vereadores e
dever ser publicada no Dirio Oficial do Municpio.
Equipe de trabalho
Estruturar uma equipe de trabalho para atender de forma satisfatria
s demandas da sociedade, impe Prefeitura a necessidade de utilizar
critrios tcnicos de seleo, a partir das necessidades das funes a se-
rem executadas. Assim, o recrutamento aplicao de um conjunto de
tcnicas que visa a atrair candidatos potencialmente capacitados, que
atendam aos requisitos bsicos para o desempenho de uma determinada
funo de colaboradores para fazer parte do staff do Chefe do Execu-
tivo Municipal pode ser realizado em ambiente interno ou externo
Prefeitura. O recrutamento interno se d no seio da prpria prefeitura
mediante o aproveitamento dos colaboradores existentes, fazendo-se
transferncias ou promoes. J o recrutamento externo realizado por
meio de anncios em jornais, quadros de aviso, indicaes de colabora-
dores, instituies religiosas, associaes de bairro, agncias de empre-
go, intercmbio com outras organizaes, internet.
Certamente o critrio poltico para a estruturao da equipe de gesto-
res da prefeitura um fator que no se deve excluir. Mas importante
frisar que, mesmo que a estruturao da equipe se faa exclusivamente
por esse critrio, o foco deve ser sempre nas competncias, a forma ideal
para se construir uma cadeia de valores entre a Prefeitura e a populao.
Um outro ponto importante a ser considerado a necessidade de in-
cluir na equipe de Gestores da Prefeitura o Administrador, tendo em
vista a sua formao acadmica e competncias

48
 Captulo 5
Planejamento estratgico
Dinmico e participativo

No possvel libertar um povo, sem antes, livrar-se da escra-

vido de si mesmo. Sem esta, qualquer outra ser insignificante,
efmera e ilusria, quando no um retrocesso. Cada pessoa tem
sua caminhada prpria. Faz o melhor que puderes. S o melhor
que puderes. O resultado vir na mesma proporo de teu es-
foro. Compreende que, se no veio, compete-te a ti (a mim e a
todos) modificar as tuas (nossas) tcnicas, vises, verdades.
Mahatma Gandhi, idealizador do moderno Estado indiano
(1869 1948)
Planejamento estratgico
Dinmico e participativo
 Anlise situacional

D inmico, sistemtico, coletivo, participativo e contnuo, so as

principais caractersticas do planejamento estratgico munici-
pal, que determinar estratgias, metas e aes do municpio
e da prefeitura. Sua elaborao desenvolvida por meio de diferentes e
complementares tcnicas administrativas com o envolvimento dos di-
versos atores que compem a base de sustentao do municpio.
Contempla os diversos temas de interesse do municpio, como: educa-
o, sade, transporte, segurana, habitao, meio ambiente, agricultu-
ra, indstria, comrcio, cultura e lazer.
As principais fontes de informao para o desenvolvimento do Plane-
jamento Estratgico Municipal (PEM) esto no Plano Diretor Municipal
(PDM), alm de informaes extradas do Plano Plurianual Municipal
(PPM), polticas pblicas e programas participativos municipais.
Para sua elaborao necessrio obter um diagnstico que contemple
a anlise situacional do municpio, principalmente, em relao a: am-
bientes interno e externo; foras, fraquezas e potencialidades; oportu-
nidades e riscos; funes e servios oferecidos; sistema de informaes;
modelo de gesto; diretrizes e polticas; sistema de acompanhamento,
avaliao, controle e fiscalizao; infraestrutura.
Plano diretor
O artigo Plano diretor e planejamento estratgico municipal: in-
troduo terico-conceitual, produzido por Denis Alcides Denis
Alcides Rezende e Clovis Ultramari utilizado como fonte para este
captulo especfico sobre PDM e PEM consideram que o PDM
e o PEM so instrumentos de planejamento e de gesto municipal.
Se aprovados no legislativo municipal (obrigatrio para o primeiro),
constituem referenciais obrigatrios para o poder pblico e demais
agentes do municpio.
So caractersticas destes planos: envolvimento da populao munici-
pal na sua elaborao e na posterior implantao e fiscalizao; incluso
de todo o territrio do municpio; aspecto multidisciplinar do munic-
pio, enfatizando temas relacionados com a ordem social, econmica e
ambiental. A participao da populao se d por meio das audincias
pblicas de Planos Diretores.
Os princpios que norteiam o PDM esto definidos no Estatuto da Ci-
dade. O PDM obrigatrio para municpios: com mais de 20 mil habi-
tantes; integrantes de Regies Metropolitanas e aglomeraes urbanas;

52
com reas de especial interesse turstico; situados em reas de influncia
de empreendimentos ou atividades com significativo impacto ambiental
na regio ou no pas.
Plano estratgico
O PEM , em ltima anlise, um instrumento de gesto que tem como
finalidade, tornar a administrao da cidade mais eficiente e deve ser um
processo dinmico e interativo para determinao de objetivos, estrat-
gias e aes do municpio. elaborado por meio de tcnicas administrati-
vas especficas e complementares, envolvendo de forma ativa os diversos
atores sociais do espao trabalhado. formalizado para articular polticas
federais, estaduais e municipais, visando a produzir transformaes posi-
tivas no municpio, sendo, pois, obrigatoriamente, um projeto global, que
considera as mltiplas temticas municipais e temas diversos como desi-
gualdade, pobreza e informalidade; infraestruturas urbanas e mobilidade;
uso do espao pblico, competitividade e novas economias.
A ideia bsica, assim como no PDM, que, a partir da construo de
um consenso, esse se converta em um processo permanente de gesto
respaldada em um Projeto de Cidade. O artigo em referncia considera
que antes de iniciar a elaborao de um projeto de PEM em uma cidade
necessrio dedicar tempo para sua organizao, onde podem ser tra-
balhadas as seguintes atividades: definio da metodologia do projeto;
constituio da equipe multidisciplinar e comits; divulgao do projeto
(na Prefeitura e no Municpio); capacitao das pessoas envolvidas; ela-
borao dos planos de trabalho; e formalizao dos procedimentos de
gesto do projeto.
Rezende e Clovis Ultramari consideram que o PEM requer metodolo-
gia coletiva para sua elaborao e implementao. A metodologia con-
templa principalmente: levantamento da situao da cidade (diagnsti-
co associado anlise setorial), construo de uma matriz de problemas
e operaes, elaborao do planejamento modular, transformao do
plano em instrumento, atribuio de responsabilidades aos organismos
pblicos, e interao do planejamento poltico com o planejamento eco-
nmico e tcnico. Recomenda tambm uma gerncia de operaes, or-
amento e programas, ensinam.
Sugerem a utilizao de tecnologias de planejamento, sistemas de su-
porte das decises e de prestaes de contas, de avaliao e reviso perma-
nente. Por ltimo, consideram que a criao de uma equipe de reflexo,
que articula a anlise estratgica com a anlise de problemas e atualiza
permanentemente as linhas estratgicas de aes municipais, de funda-
mental importncia para o sucesso do PEM. Os autores lembram que, a

53
 despeito de se ter difundido na literatura brasileira e internacional o fato
de que um PEM direciona para a competitividade estratgica, acredita-se
que a sua metodologia no pode enfatizar os componentes mercantis ou
a competitividade entre cidades apenas e, muito menos, a busca desenfre-
ada por investimentos. Pelo contrrio, do mesmo modo que um PDM, o
PEM deve considerar as questes socioambientais do municpio e debat-
-las democrtica e participativamente, legitimando-as em consensos.
Programa de governo
Um modelo de Programa de Governo Municipal deve partir de uma viso
estratgica, cujo processo se desenvolve em quatro grandes eixos: misso,
viso, valores e objetivos. A seguir, apresentamos exemplos, que devem ser
encarados como referencial para a elaborao do programa de governo:
Misso a finalidade da existncia de uma Prefeitura, ou seja, d o
significado a essa existncia. A misso liga-se diretamente aos seus ob-
jetivos institucionais e aos motivos pelos quais a instituio foi criada, a
medida que representa a sua razo de ser.
Um exemplo: A Administrao Municipal tem como misso definir
estratgias e linhas orientadoras para o desenvolvimento sustentvel,
contribuindo para a afirmao da importncia e competitividade do
municpio no quadro da regio e do pas, atravs da execuo de medi-
das e programas nas diferentes reas da sua competncia e promovendo
a qualidade de vida dos seus muncipes, em dilogo constante com as
instituies e os diferentes agentes de interveno local.
comum a prefeitura utilizar uma frase de efeito para definir sua
misso, que se transforma no seu slogan, por exemplo: Construir um
Municpio economicamente forte e socialmente justo, promovendo a
constante qualificao dos servios pblicos, para torn-lo um dos me-
lhores lugares para se viver.
Viso o objetivo da Prefeitura. Aquilo que se espera em um deter-
minado tempo e espao. A viso um plano, uma ideia mental que des-
creve o que a Prefeitura quer realizar objetivamente nos prximos anos
de sua existncia. Normalmente um prazo longo (pelo menos quatro
anos). No confundir misso e viso: a misso perene, sustentvel en-
quanto a viso mutvel por natureza, algo concreto a ser alcanado. A
viso deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam.
Por exemplo: a viso, da qual emana a estratgia de desenvolvimen-
to do Municpio, consigna os seguintes princpios: Competitividade
maximizar e otimizar fatores que potenciem, simultaneamente e de
uma forma sustentada, a incluso social, o crescimento econmico, a

54
modernidade e a inovao. Coeso adotar medidas organizacionais
fomentadoras de rigor, equidade social e econmica, visando reduo
dos desnveis sociais, econmicos e culturais da populao. Sustenta-
bilidade fomentar formas de progresso suscetveis de suprir as atu-
ais necessidades do Municpio, sem que isso comprometa o alcance das
mesmas por parte das geraes vindouras.
Valores Representam os princpios ticos que norteiam todas as
suas aes. Normalmente, os valores so compostos de regras morais
que simbolizam os atos de seus administradores, fundadores, e co-
laboradores em geral. Podem ser definidos como cdigos ou padres
especficos construdos socialmente e, que, partilhados, representam o
sentido, as significaes das escolhas que orientam a vida do sujeito na
seleo de objetivos. So as regras e diretrizes de comportamento.
Os valores que nortearo o Programa Municipal de Governo so:
Justia Implica na constante busca para a reduo das desigualdades
econmicas, sociais e culturais dos habitantes do municpio. Assim, pro-
porcionar aos cidados, principalmente, aqueles inseridos nos setores
mais vulnerveis da sociedade, condies de competitividade e oportu-
nidade. Responsabilidade Atender com responsabilidade, eficcia e
eficincia s demandas da populao.
Transparncia Disponibilizar populao acesso informao,
conhecimento, fiscalizao e acompanhamento dos programas e aes
municipais.
Honestidade Os gestores devem ter como regra de conduta a honra-
dez, transparncia, eficcia e respeito.
Participao Promover junto, a sua equipe de trabalho e a popula-
o, aes que possibilite a sua participao no planejamento, execuo,
fiscalizao e avaliao das aes municipais.
Desempenho Assegurar a formao profissional adequada equipe
de governo. Integridade Exigir de todos os atores partcipes da Admi-
nistrao Municipal, elevados padres de tica.
Qualidade Prestar servios expeditos, modernos, descentralizados
e de qualidade.
Objetivos a meta que se pretende alcanar. Objetivo o que move
o indivduo para tomar alguma deciso ou correr atrs de suas aspira-
es. Objetivos de forma ampla so valores e finalidades da Prefeitura
expressos em expectativas futuras. Os objetivos fazem so baseados na
misso e nos valores e determinam os tipos de estratgia, estrutura e
processos, mostrados visivelmente para o conhecimento da equipe de

55
 governo e da populao. Os objetivos devem ser qualificados e quantifi-
cados para que os resultados possam ser aferidos.
Exemplo: Na rea social Reduzir a excluso social e promover o de-
senvolvimento humano. Na rea de sade Ampliar o acesso aos servi-
os de sade, ou Descentralizar o atendimento s comunidades, com a
implantao de dois novos postos de sade. Na rea de educao: Ele-
var em 25% a cobertura do Ensino Fundamental ou Ampliar a rede de
educao infantil, com a construo de mais trs escolas especializadas.
Plano de gesto
O Plano de Gesto Municipal (PGM) uma necessidade imperiosa,
tendo em vista atingir os resultados da gesto municipal previstos na le-
gislao em vigor. Desta maneira, as aes municipais devem ser objeto
de reflexo por parte do coletivo do municpio, incluindo a comunidade
como um todo, os gestores e equipe de funcionrios da prefeitura, alm
dos indivduos que forma a Cmara Municipal. Desta reflexo surgiro
caminhos a serem trilhados na ao municipal, materializados na forma
de programas que resulte em ofertar bens e servios que atendam as de-
mandas da comunidade; estabelecer relao entre os programas a serem
desenvolvidos e a orientao estratgica do municpio nortear a alocao
de recursos nos oramentos anuais, compatvel com as metas e recursos
do plano; facilitar o gerenciamento das aes do governo, atribuindo res-
ponsabilidade pelo monitoramento destas aes e pelos resultados obti-
dos; dar transparncia aplicao de recursos e as metas alcanadas.
Desta maneira o PMG deve propor meios para garantir e incentivar a
participao da sociedade na gesto do municpio; apontar rumos para
o desenvolvimento municipal economicamente vivel, socialmente jus-
to e ecologicamente equilibrado; propor solues para a melhoria da
qualidade da gesto pblica, tornando-a mais apta a utilizar os recursos
pblicos e a prestar melhores servios a populao; apresentar diretrizes
e instrumentos para que os investimentos em saneamento, transporte
coletivo, sade, educao, equipamentos urbanos, habitao sejam ade-
quadamente distribuidos e beneficiem toda a populao; propor aes
direcionadas proteo do meio ambiente, mananciais, reas verdes e
patrimnio histrico municipal.
Assim, o PGM delineia as decises de carter geral, as grandes linhas
polticas, estratgias e diretrizes. Alm disso, ele deve explicitar objeti-
vos, aes, programas, metas a serem atingidas e resultados esperados.
importante ressaltar, que o planejamento municipal deve ser focado
em um modelo de gesto que combine a tica, cidadania, administrao
compartilhada, incluso social e equilbrio financeiro.

56
 O PGM deve conter as seguintes informaes:
Identificao e caracterizao do municpio - O PGM se inicia com
informaes relevantes que identificam e caracterizam o municpio,
visando situar os atores partcipes comunidade em geral, prefeitura,
cmara municipal, etc. Dados importantes que devem constar neste
item: localizao do municpio (regio, geografia, clima, etc.); recursos
(fsicos, tcnicos, humanos); economia (base econmica do municpio);
estrutura urbana (sade, educao, etc.).
Objetivos Os municpios brasileiros possuem lei orgnica prpria,
onde so definidas as atribuies dos poderes Legislativo e Executi-
vo Municipais, alm da definio das competncias e procedimentos
administrativos. Os objetivos de uma unidade municipal podem ser
descritos, baseando-se nas competncias municipais institudas pela
Constituio Federal e pela Lei Orgnica do Municpio (LOM): prestar
servios pblicos de interesse local; manter programas de ensino e aten-
dimento sade, esses em cooperao com a Unio e o Estado; promo-
ver adequado ordenamento territorial, mediante planejamento e con-
trole do uso, do parcelamento e da ocupao do solo urbano, e proteger
o patrimnio histrico-cultural; regulamentar, conceder, permitir ou
autorizar os servios de transporte coletivo e de txi; organizar e manter
os servios de fiscalizao necessrios ao exerccio do seu poder de pol-
cia administrativa; instituir e arrecadar os tributos de sua competncia;
criar, organizar e suprimir distritos.
Fontes de receitas - Nesta etapa do PGM devem-se listar as principais
fontes de receitas do municpio e, se possvel, o valor histrico de cada
uma delas. Estes dados so importantes para nortear uma das aes mu-
nicipais: aumentar a arrecadao do municpio e recursos provenientes
de outras fontes.
Diretrizes - As diretrizes podem ser traadas levando em considera-
o a rea em que esto inseridas. Alguns exemplos de diretrizes que
podem ser consideradas no PGM: rea de sade construo de postos
de sade, ampliao das equipes, melhoria dos servios de atendimento;
rea de educao acesso educao bsica, melhoria da qualidade no
ensino, qualificao de professores e gestores educacionais, ampliao
da rede de escolas municipais; segurana pblica estudo de viabilidade
de instalao de sistema de vigilncia eletrnica, ampliao e aparelha-
mento da guarda municipal, expanso da rede de iluminao pblica.
Programas - Um dos pontos mais importantes na elaborao de um
PGM a definio dos programas que sero desenvolvidos no munic-
pio. O programa basicamente um aprofundamento do plano: os obje-
tivos setoriais iro constituir os propsitos gerais do programa. ele que

57
 detalha por setor, a poltica, diretrizes, metas e medidas instrumentais.
A programao supe que as finalidades e propsitos gerais que se es-
tabelecem no processo de planejamento se definam em objetivos con-
cretos e se traduzem em metas indicando o nmero, natureza e grau de
realizao. Alm disso, no programa devem ser identificadas e selecio-
nadas as aes necessrias para alcanar os objetivos, natureza, volume
e tempo, levando em conta os recursos materiais, financeiros, tcnicos e
humanos disponveis. Para se elaborar um programa eficaz necessrio
conhecer os problemas e potencialidades do municpio; as atividades
que esto em andamento nas diversas unidades da prefeitura; as deman-
das da populao; as restries legais que possam afetar o planejamen-
to. A partir desses conhecimentos possvel traar os instrumentos de
organizao da ao municipal, direcionados para o enfrentamento dos
problemas detectados. Estes instrumentos geralmente denominados
de programas contm os objetivos, indicadores que aferem os resulta-
dos e recursos necessrios para sua realizao e devem ser desenvolvi-
dos considerando as seguintes itens:
Denominao: Expressa de forma sucinta o nome do programa.
Exemplo: Programa Sade da Famlia.
Tipo: Define se o programa final ou de sustentao.
rea: Unidade em que o programa est vinculado. Exemplo: Secreta-
ria Municipal de Sade.
Justificativa: Descreve os problemas, carncias e necessidade a serem
enfrentados. Exemplo: 70% da populao do municpio no tm acesso
rede de ateno bsica na rea de sade.
Objetivo: Define os resultados a serem alcanados, se possvel mensu-
rados por um indicador. Exemplo: Construo de dois novos Postos de
Sade, para atender 50% da populao do municpio.
Pblico: Identifica os setores da comunidade ou da administrao mu-
nicipal que o programa pretende atingir. Exemplo: Cidados em geral.
Perodo: Estabelece o perodo de vigncia (contnuo ou temporrio)
do programa.
Avaliao: Descreve a forma em que os resultados do programa sero
medidos. Alm disso, deve medir a transformao concreta que ocorreu
no pblico-alvo com a execuo do programa.
Os programas podem ser denominados por rea de resultados. Por
exemplo, na rea de Sade, o programa pode ser denominado: Sade
para todos, com definio de aes que contemplem esta rea. Exem-
plos: Famlia saudvel, Hospital municipal, Atendimento Hospitalar.

58
 Aes A ao um instrumento de programao para alcanar o
objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operaes, das
quais resultam os produtos (bens ou servios) ofertados sociedade ou
prpria administrao pblica. A ao o elemento do PGM onde
so detalhadas as despesas oramentrias. As aes devem apresentar os
seguintes atributos:
Objetivo: refere-se aos resultados a serem alcanados.
Produto: define os servios/produtos resultantes dos programas mu-
nicipais.
Oramento: prev os custos da ao.
Metas fsicas: quantidades dos produtos a serem ofertados
Mensurao: representa a dimenso fisicamente mensurvel do pro-
duto, ou seja, o elemento que d significado a quantidade da meta.
As aes podem ser traadas levando em considerao a rea em que
esto inseridas.
Indicadores Os ndices de avaliao devem ter caractersticas essen-
ciais, como: validade e relevncia para possibilitar a avaliao dos pro-
gramas/aes; confiabilidade inspirar segurana; simplicidade fa-
cilmente compreensvel pelos gestores do programa e seu pblico-alvo;
viabilidade passveis de mensurao; tempestividade apurveis em
tempo oportuno. Desta maneira, os ndices de avaliao precisam apre-
sentar, no mnimo, as seguintes caractersticas: descrio como ele
ser apresentado comunidade; mensurao dimenso fsica mensu-
rvel; referncia resultado atual do indicador; expectativa resultado
desejado do ndice ao final do programa; rgo unidade responsvel
pelo avaliao. Um exemplo de como deve ser apresentado os ndices de
avaliao: Descrio: Construo de moradias populares; Mensurao:
Construo de 600 moradias populares no primeiro ano; Expectativa:
Construo de 2.000 moradias no final do programa; rgo: Secretaria
Municipal de Habitao.
Oramento Finalmente, importante definir com detalhes aspectos
inerentes ao oramento: classificao econmica da despesa (especifica-
es e itens de despesa); unidades oramentrias e administrativas para
o perodo; classificao econmica das receitas. Deve-se tambm, ane-
xar ao PGM, o projeto de lei de diretrizes oramentrias elaborado pela
Prefeitura.

59
 Captulo 6
Gesto administrativa
Transparncia, participao
e comprometimento

No tarefa fcil dirigir os homens; empurr-los,

em compensao, muito fcil.
Rabindranath Tagore, escritor indiano
(1861 1941)
 Gesto administrativa
Transparncia, participao e comprometimento
 Planejamento
Uma adequada gesto administrativa do Municpio pode ser resumida
em quatro eixos: planejamento, controle administrativo, transparncia
administrativa e responsabilizao dos servidores.
Processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes
intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade
um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises ante-
cipadas. Essas aes devem ser identificadas de modo a permitir que
sejam executadas de forma adequada, considerando aspectos como o
prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho, entre outras. Um pla-
nejamento adequado permite: um controle efetivo, a coordenao das
interfaces das aes municipais, resoluo antecipada de problemas e
conflitos, atingir grau mais elevado de acerto nas tomadas de decises.
Controle administrativo
As formas bsicas de controle administrativo podem ser sintetizadas
em trs tipos: 1. Controle interno utilizado para que possa haver res-
ponsabilidade pblica, com objetivo de inibir e precaver aes ilcitas
ou que possam ir contra os princpios legais, o tipo de controle que
articula entre as aes administrativas e a analise de legalidade e fun-
damentado na ordem administrativa, jurdica e poltica. Esse controle
deve possibilitar ao cidado acompanhar, com transparncia, a gesto
da coisa pblica municipal. 2. Controle Externo realizado pelo rgo
estranho ao que se realizou o ato, a verificao do exerccio regular
da competncia atribuda pela lei, ou seja, so rgos externos que
fiscalizam as aes da administrao municipal e o seu funciona-
mento. 3. Controle Social pode ser entendido como a integrao da
sociedade com a administrao pblica, com a finalidade de solucionar
problemas e as deficincias sociais com mais eficincia.O Controle So-
cial um instrumento democrtico no qual h a participao dos ci-
dados no exerccio do poder colocando a vontade social como fator
de avaliao para a criao de metas a serem alcanadas no mbito das
polticas pblicas.
Transparncia administrativa
A importncia da transparncia administrativa indiscutvel, pois si-
naliza para os agentes municipais, fornecedores, cidados, meios de co-
municao, rgos de fiscalizao e de controle externo, que tm com-
promissos claros com a divulgao de informaes acerca da atuao da
Prefeitura. O artigo O princpio da transparncia no mbito dos tributos,
de Joacir Sevegnani, mestre em Cincia Jurdica, considera que, alm

62
de publicao de boletins, relatrios, demonstrativos de contas ou pare-
ceres relativos situao da gesto fiscal, a ampla realizao da transpa-
rncia depende tambm da publicidade inteligvel das informaes, da
motivao dos atos em sintonia com o interesse pblico e a participao
popular nas decises polticas.
A publicidade pode ser considerada como o primeiro estgio da trans-
parncia administrativa, ao permitir acesso ao conhecimento; enquanto
a motivao decorrncia do princpio da legalidade e est ligada ao
dever jurdico da boa gesto administrativa; por sua vez a participao
popular representa um dos alicerces bsicos do modelo de democracia
participativa, com o objetivo de trazer as decises para o mbito dos
interessados. Para a Associao Transparncia Municipal (ATM), a re-
levncia da transparncia administrativa cresce quando se considera
que ela prepara prefeituras e cmaras municipais para o convvio entre
a democracia representativa e a democracia participativa, alm de: or-
ganizar informaes, registros administrativos e atos de governo; criar,
por canais modernos de comunicao, mecanismos de interao entre
a democracia representativa e a democracia participativa; garantir aos
cidados o direito de acessar informaes de interesse particular, ou co-
letivo, registros administrativos e informaes sobre atos de governo;
assegurar o direito de petio, certido e reclamaes relativos presta-
o dos servios pblicos; e combater a corrupo.
Responsabilizao de servidores
Para o professor Silas Silva de Oliveira, Procurador da Fazenda Na-
cional, so trs as responsabilidades do servidor pblico: civil; penal; e
administrativa. So independentes entre si, ou seja, por um mesmo ato,
dependendo da natureza do ato, o servidor poder ter de responder si-
multaneamente a um processo administrativo disciplinar, a um processo
penal e a um processo civil. E, dependendo do julgamento dos processos,
poder vir a sofrer uma sano civil, uma sano administrativa e uma
sano penal. No h vinculao entre as sanes civis, penais e adminis-
trativas, e elas podero cumular-se, explica o professor. Estas responsa-
bilidades, claro, s iro surgir se ele praticar alguma irregularidade no
exerccio de suas atribuies. Para o procurador o servidor responder
civilmente somente se causar, com ato de omisso ou de ao, prejuzo ao
errio ou a terceiros, tendo agido com dolo ou culpa. A responsabilidade
administrativa do servidor resulta de uma violao de norma interna da
Administrao, quando ele pratica um ilcito administrativo. Esse ilci-
to pode ocorrer em um ato omissivo ou comissivo praticado pelo ser-
vidor no desempenho do cargo ou funo. As normas administrativas
a que o servidor deve obedincia esto disciplinadas em leis, decretos e

63
 regulamentos que contm deveres e obrigaes para os servidores. Para
o professor a responsabilidade penal do servidor a que resulta de uma
conduta tipificada por lei como infrao penal. A responsabilidade penal
abrange crimes e contravenes imputadas ao servidor.
Recursos humanos
Os recursos humanos de um Municpio so formados por servidores e
empregados pblicos municipais, ou seja, pessoas fsicas que prestam ser-
vios de natureza permanente Prefeitura. Essas pessoas so ocupantes
de cargo de provimento efetivo ou em comisso, submetidos ao regime
estatutrio, ou empregados pblicos regidos pela Legislao Trabalhista,
ou ainda, os que se acham em sob o regime de contratao por tempo
determinado.
Provimento Ato administrativo pelo qual se d o preenchimento de
cargo ou emprego pblico, designando-se seu ocupante de titular, respon-
svel pelo exerccio das funes pblicas relativas a esse cargo ou empre-
go. No regime estatutrio, o provimento equivale nomeao para cargo
pblico; j no regime da CLT, refere-se contratao de servidor.Atual-
mente, os municpios brasileiros podem adotar tanto o regime jurdico
estatutrio, como o trabalhista em sua estrutura administrativa.
Para a execuo dos seus servios, o Municpio deve compor sua es-
trutura administrativa, com a criao de cargos ou empregos pblicos, a
serem preenchidos na forma da legislao em vigor. Aqui, importante
dizer que existe uma sutil diferena entre os termos cargo pblico e em-
prego pblico. O primeiro, refere-se ao conjunto de atribuies, deveres
e responsabilidades cometidos ao servidor pblico, criado por lei, com
denominao, nmero de vagas e vencimento especficos, com vnculo
estatutrio, regido pela lei municipal Estatuto dos Servidores do Mu-
nicpio. J o termo emprego pblico diferencia do primeiro por possuir
vnculo contratual regido pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT).
Os empregos pblicos so obrigatoriamente adotados pelas empresas p-
blicas e sociedades de economia mista.
A nomeao para cargos de provimento efetivo depende de prvia
aprovao em concurso pblico de provas ou de ttulos. A nomeao
para cargo em comisso, declarado em lei de livre nomeao e exone-
rao, ou seja, existe vnculo de confiana que deve reger as relaes
entre o servidor e a Prefeitura, uma exceo regra. Mas, em qualquer
hiptese o servidor deve preencher os requisitos necessrios ao pleno
exerccio da funo pblica nos termos da lei municipal, como escola-
ridade, rea de formao acadmica correlata ao cargo a ser exercido e
outros, sendo vedada a adoo de critrios discriminatrios, tais como
idade, sexo, cor ou estado civil.
64
 Para suprir situaes excepcionais de interesse pblico, de prazo limita-
do, a legislao brasileira criou a figura da contratao por tempo deter-
minado. Para isso necessrio que o Municpio edite lei fixando hipteses
de excepcional interesse pblico. Neste caso, so adotados o regime da
CLT ou administrativo (regulamentado por lei municipal).
So condies para se ingressar no servio pblico: idade mnima de 18
anos e mxima de 70 anos (neste ltimo caso, h uma exceo quando se
tratar de cargo em comisso; declarao de aptido fsica e mental, por meio
de exame mdico oficial; formao acadmica, com apresentao de res-
pectivo ttulo de colao de grau ou de concluso de curso, registrados na
forma da lei, bem como a inscrio no rgo de classe (a lei municipal pode
determinar o grau mnimo de escolaridade para o desempenho do cargo,
conforme a natureza, nvel de complexidade e grau de responsabilidade.
Recrutamento e seleo O recrutamento e a seleo de pessoal da
Prefeitura so realizados por meio de concurso pblico de provas ou de
prova de ttulos este ltimo obrigatrio para cargos de magistrio e
observada a ordem de classificao dos candidatos e o prazo de validade
do concurso. Antes da abertura do processo, deve ser elaborado estudo
que determine a quantidade de cargos necessrios, bem como o perfil do
profissional desejado e, posteriormente, o regulamento e edital do con-
curso que devem conter informaes nome e descrio do cargo a ser
preenchido, quantidade de vagas, escolaridade, experincia, datas, hor-
rios e documentos exigidos para inscrio, fases e tipos de provas, alm de
definio de prazo para a interposio de recursos pelo candidato e prazo
de validade do certame e ser amplamente divulgados.
Conforme a natureza das funes podero ser aplicadas provas escritas,
orais, tericas, prticas e de ttulos ou formas combinadas. Por exemplo,
para cargos de fiscal, o concurso pode ser dividido em duas partes: prova
escrita de conhecimentos e treinamento prtico sobre as disciplinas e pro-
cessos de trabalho especficos da rea de atuao (ambas eliminatrias).
Capacitao Toda Prefeitura deve ter programas de treinamento, capa-
citao e desenvolvimento de seus servidores. Estes programas, com foco
em seus servidores, visam: criar e desenvolver hbitos, valores e compor-
tamentos adequados ao exerccio da funo; capacitar para o desempenho
de suas atribuies; orientar para os resultados desejados; estimular o de-
senvolvimento funcional; promover seu constante aperfeioamento; pro-
porcionar a integrao dos objetivos pessoais s finalidades da Prefeitura.
O resultado do treinamento, de acordo com a Constituio, est re-
lacionado Avaliao Especial de Desempenho, que tem como objeti-
vo confirmar a permanncia do servidor na Administrao e conferir o
atributo da estabilidade no servio pblico, aps trs anos de servios

65
 prestados, bem como a Avaliao de Desempenho destinada, normal-
mente, ao movimento das aes de capacitao, qualificao, treina-
mento e sistemas de promoo .
O treinamento e capacitao do servidor devem ter carter permanen-
te e ser um processo contnuo de estmulo e atualizao dos mtodos
de trabalho e da inovao tecnolgica, alm de servir para o desenvol-
vimento funcional promoes, progresses ou ocupao de cargos de
chefia, direo e assessoramento.
Cargos de carreira - A lei municipal deve conter descrio dos cargos
e empregos pblicos, onde esto relacionadas suas atribuies e defini-
dos os requisitos mnimos necessrios ao seu provimento, que servir
de base para o processo de recrutamento e seleo, treinamento e capa-
citao, avaliao de desempenho, estruturao de carreiras e avaliao
de cargos,
Para definir o contedo dos cargos utilizado, em geral, o mtodo
dos cargos amplos, que permite maior mobilidade. Por exemplo, o cargo
atual de agente administrativo, engloba uma srie de funes fragmen-
tadas digitador, almoxarife, apontador etc. - que existiam no passado.
Outro documento importante relacionado aos recursos humanos da
Prefeitura o Quadro de Pessoal ou Plano de Cargos e Carreiras
aprovados em lei que relaciona os de cargos isolados ou em carreiras,
de provimento em comisso e funes gratificadas, definindo carga ho-
rria, nveis de vencimentos, perspectivas de desenvolvimento funcio-
nal, normas para provimento dos cargos.
importante frisar que, independentemente do porte da Prefeitura, as
carreiras devem ser estruturadas com base no conceito de competncias,
onde o servidor tem a sua perspectiva de desenvolvimento funcional in-
dividualizada e estabelecida diante dos seus conhecimentos, habilidades
e atitudes demonstrados no exerccio do cargo.
O valor da remunerao vencimento, vencimento-base pelo exer-
ccio do cargo pblico, nunca poder ser inferior a um salrio mnimo.
Algumas prticas de desvio de finalidade, como o nepotismo favoreci-
mento familiar ou de pessoa do seu convvio no podem ser tomadas
pelo Gestor Municipal.
Finalmente, cabe lembrar que as polticas de Recursos Humanos da
Prefeitura devem buscar o interesse comum (polticas de carreiras, re-
munerao, benefcios, sade, higiene e segurana) para gerar o senti-
mento de participao e comprometimento. As polticas devem ser cla-
ramente redigidas com simplicidade e de forma direta. Periodicamente,
nas reunies Municipais, nos programas de qualificao e nos encon-

66
tros do tipo informativo, as polticas devem ser debatidas como forma
de reciclagem. A estratgia abarca todo o esforo de desenvolvimento
de pessoal, por isso imperativo a definio clara da periodicidade de
programas de formao contnua, treinamento em postos considerados
crticos, avaliao de desempenho.
Logstica e servios gerais
A logstica a rea da gesto responsvel por prover recursos, equi-
pamentos e informaes para a execuo de todas as atividades da Pre-
feitura. A logstica est intimamente ligada s cincias humanas, prin-
cipalmente a administrao envolvendo diversos recursos, tais como,
humanos, tecnolgicos e transporte.
Numa poca em que a sociedade cada vez mais competitiva, din-
mica, interativa, instvel e evolutiva, a logstica , cada vez mais, uma
necessidade para que as organizaes pblicas ou privadas que quei-
ram conquistar e fidelizar seus clientes e, no caso das prefeituras, prestar
servios de qualidade populao da cidade. Tendo conscincia desta
realidade e dos avanos tecnolgicos na rea da informao, as prefei-
turas precisam desenvolver e aplicar metodologia que consiga planejar,
implementar e controlar as demandas dos entes governamentais, de ma-
neira de produtos, servios e informaes, desde o ponto de origem
fornecedores com a compra de materiais, passando pelo recebimento,
armazenamento, estocagem, transporte e distribuio. De forma simpli-
ficada podemos identificar este fluxo no conceito de logstica.
A logstica pode ser dividida em duas atividades:
Principais que contempla o transporte, gesto dos estoques e pro-
cessamento de pedidos.
Secundrias relaciona-se com o sistema de informaes, programa-
o, manuseio de materiais e aquisio de materiais e servios.
O profissional responsvel pela logstica dever ter formao universitria
em Administrao. Hoje existem no Brasil alguns cursos de formao espe-
cfica nesta rea, como cursos tcnicos, graduao tecnolgica, bacharelado
e ps-graduao especficos em logstica.
Patrimnio
O Patrimnio pblico o conjunto de bens, corpreos ou incorpreos,
imveis, mveis ou semoventes, crditos, direitos e aes que perten-
am, a qualquer ttulo, Prefeitura. Fica sob a responsabilidade do Pre-
feito sua guarda, conservao e boa administrao dos bens municipais.

67
 Em linhas gerais, o patrimnio do Municpio constituido dos se-
guintes bens: de uso comum e dominiciais ou dominiais; bens imveis
por natureza ou acesso; bens mveis e semoventes; direitos, inclusive
aqueles decorrentes de participao no capital de sociedades de econo-
mia mista e empresas pblicas; renda proveniente das atividades de sua
competncia e explorao de seus servios; bens que se incorporem ao
seu patrimnio por ato jurdico perfeito; direitos diversos, entre os quais
os provenientes da explorao de seus recursos.
O bem pblico, de qualquer espcie, como regra geral, : inalienvel
a transferncia do bem impossvel, entretanto a lei pode autorizar a
sua alienao; impenhorvel o bem pblico no pode ser objeto de
execuo direta, ou seja, no pode ser onerado (penhorado ou hipote-
cados); imprescritvel contra o bem pblico, no ocorre a prescrio
aquisitiva, ou seja, o passar do tempo no d direito a algum de adqui-
rir a propriedade pblica.
A alienao do bem pblico subordina-se sempre existncia de um
interesse pblico devidamente justificado e quando se tratar de um bem
imvel, a sua alienao s ser possvel mediante autorizao da Cmara
Municipal, por meio de lei, que lhe dar a qualidade de bem alienvel.
A receita decorrente da alienao de bens e direitos classificada como
receita de capital e somente pode ser aplicada em despesa de capital,
vedado seu uso em despesas correntes, salvo se destinada por lei aos
regimes de previdncia social.
Ao Prefeito, por meio de seus gestores, compete inventariar, de forma
analtica, os bens municipais, promovendo a perfeita identificao e re-
lacionamento dos bens mveis e imveis, por meio de registros e inscri-
o sistematizada. Os bens de uso comum do povo, que no figuram no
Balano Patrimonial do Municpio, esto excludos do inventrio.
Licitao
A Licitao um procedimento administrativo formal que tem como
objetivo proporcionar Prefeitura a aquisio, venda, ou prestao de
servios da forma mais vantajosa, respeitando-se os princpios constitu-
cionais da legalidade, isonomia, impessoalidade, moralidade e publici-
dade. Assim, podemos dizer que licitao o processo a que deve recor-
rer a Administrao Municipal para obter materiais, obras ou servios,
ou ainda, para alienar bens, nas melhores condies de proveito pbli-
co, mediante consulta a diversos interessados. Assim, as obras, servios,
compras e alienaes sero contratados mediante processo de licitao
pblica que assegure igualdade de condies a todos os concorrentes,
com clusulas que estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as

68
condies efetivas da proposta, nos termos da lei, a qual somente per-
mitir as exigncias de qualificao tcnica e econmica indispensveis
garantia do cumprimento das obrigaes.
As licitaes so realizadas por meio das seguintes modalidades:
Concorrncia exigida para valores de grande vulto compras e ser-
vios, acima de R$650.000,00; obras e servios de engenharia acima de
R$1.500.000,00 para alienaes de bens imveis, concesso de direito
real de uso e concesso de obra pblica, exigindo ampla publicidade.
Desde que habilitado na fase inicial, qualquer interessado pode partici-
par do certame.
Tomada de preos realizada somente entre os interessados prvia
e devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condies do
edital at o terceiro dia anterior data do recebimento da proposta.
um procedimento menos complexo que a concorrncia, mas basica-
mente est condicionado a um cadastramento regular e atual. a li-
citao para contratos de valor estimado imediatamente inferior ao
estabelecido para a concorrncia. Para compras e servios, acima de
R$80.000,00 at R$650.000,00; para obras e servios de engenharia, aci-
ma de R$150.000,00 at R$1.500.000,00.
Convite realizada entre interessados do ramo pertinente ao seu obje-
to, cadastrados ou no, escolhidos e convidados em nmero mnimo de
3 (trs) pela unidade administrativa, a qual afixar, em local apropriado,
cpia do instrumento convocatrio e o estender aos demais cadastra-
dos na correspondente especialidade que, manifestarem seu interesse
com antecedncia de at 24 (vinte e quatro) horas da apresentao das
propostas. Est dispensada a realizao de licitao para compras e ser-
vios at o montante de R$ 8.000,00 (oito mil reais) e para a execuo de
obras e servios de engenharia, at o montante de R$ 15.000,00 (quinze
mil reais).
Concurso realizado entre quaisquer interessados para escolha de
trabalho tcnico, cientfico ou artstico, mediante a instituio de pr-
mio ou remunerao aos vencedores, segundo critrios constantes de
edital publicado na imprensa oficial.
Leilo realizado entre quaisquer interessados para a venda de bens
mveis inservveis para a Administrao ou de produtos legalmente
apreendidos ou penhorados, ou ainda para alienao de bens imveis
cuja aquisio haja derivado de procedimento judicial ou de dao em
pagamento.
Prego destinado aquisio de bens e servios comuns, qualquer
que seja o valor estimado da contratao.

69
 Na realizao de uma licitao devem ser adotados alguns procedi-
mentos padres:
1. O procedimento licitatrio deve ser iniciado com abertura de pro-
cesso administrativo, autuado, protocolado e numerado, contendo
autorizao respectiva, a indicao sucinta de seu objeto e do recurso
prprio da despesa.
2. Designar comisso de licitao, permanente ou especial
3. Publicar o edital (ou instrumento convocatrio).
4. Para compras, efetuar pesquisa de mercado ou outro procedi-
mento que permita ter noo dos preos praticados no mbito da
iniciativa privada, que servir de base para definir a modalidade de
licitao.
5. Para obras ou servios de engenharia, elaborar projeto bsico
aprovado pela autoridade competente, assim como o oramento de-
talhado em planilhas que expressem a composio de todos os seus
custos unitrios.
6. No caso de alienao de bens, realizar a avaliao prvia e depois
a licitao; e tratando-se de imveis, observar a necessidade de lei
que autoriza e a modalidade concorrncia ou leilo, sendo possvel
esta ltima quando os bens forem derivativos de procedimentos ju-
diciais ou de dao em pagamento.
O Estatuto de Licitaes define tambm as regras de exceo para lici-
tao: dispensa licitao possibilidade de celebrao direta de contrato
entre a Prefeitura e o particular; e inexigibilidade de licitao ocorre
quando h inviabilidade de competio, ou seja, impossvel promover-se
a competio, tendo em vista que um dos contendores rene qualidades
tais que o tornam nico, exclusivo, inibindo os demais pretensos partici-
pantes. Assim, nos casos de dispensa, previstos em lei, o gestor municipal
tem a faculdade de licitar ou no, enquanto que na inexigibilidade, h im-
possibilidade de ser realizado o procedimento de competitividade para
aquisio da proposta mais vantajosa para a Administrao.
dispensvel a licitao: para obras e servios de engenharia de valor
at 10% do limite previsto em lei, desde que no se refiram a parcelas de
uma mesma obra ou servio ou ainda para obras e servios da mesma
natureza e no mesmo local que possam ser realizadas conjunta e conco-
mitantemente; para outros servios e compras de valor at 10% do limite
previsto em lei e para alienaes, nos casos previstos nesta lei, desde que
no se refiram a parcelas de um mesmo servio, compra ou alienao de
maior vulto que possa ser realizado de uma s vez. Isto se justifica, pelo
fato do custo de um procedimento licitatrio ser superior ao benefcio.
70
 A dispensa de licitao tambm pode ser considerada nos casos de
emergncia ou de calamidade pblica, quando caracterizada urgncia de
atendimento de situao que possa ocasionar prejuzos ou comprometer a
segurana de pessoas, obras, servios, equipamentos e outros bens, pbli-
cos ou particulares, e somente para os bens necessrios ao atendimento da
situao emergencial ou calamitosa e para as parcelas de obras e servios
que possam ser concludas no prazo mximo de 180 (cento e oitenta) dias
consecutivos e ininterruptos, contados da ocorrncia da emergncia ou
calamidade, vedada a prorrogao dos respectivos contratos.
No caso de dispensa ou inexigibilidade de licitao, necessrio ins-
truir o correspondente processo com a justificativa fundamentada, a
caracterizao da situao emergencial ou calamitosa que justifiquem
a dispensa, a razo da escolha do fornecedor ou executante, justificati-
va do preo, documentao de aprovao dos projetos de pesquisa aos
quais os bens sero alocados, comunicao autoridade superior para
ratificao e publicao.
Contratos
Qualquer ajuste realizado entre a Prefeitura e rgos ou entidades a ela
subordinados, em que haja um acordo de vontades para a formao de
vnculo e estipular obrigaes recprocas, pode ser considerado um con-
trato. A Administrao Municipal ao celebrar contratos dever observar
algumas formalidades bsicas:
1. Em caso de Concorrncia, Tomada de Preos e nas dispensas
e inexigibilidades, cujos preos estejam compreendidos nos limi-
tes dessas duas modalidades, obrigatrio a instrumentalizao de
contratos. Nos demais casos o contrato pode ser substitudo por ou-
tros instrumentos: carta-contrato, nota de empenho, autorizao de
compra ou ordem de execuo de servio; e
2. Mencionar os nomes das partes e de seus representantes, a fina-
lidade e o ato que autorizou sua lavratura.
Nos contratos devem conter as seguintes clusulas: objeto e seus ele-
mentos caractersticos; regime de execuo ou forma de fornecimento;
preo e condies de pagamento; critrio de reajuste; prazo de vigncia;
indicao da classificao funcional programtica por onde ocorrero
as despesas do pacto; direitos e obrigaes das partes; casos de resciso;
vinculao ao Edital de Licitao ou termo que a dispensou ou no foi
exigida, ou ao convite e proposta do licitante vencedor; foro compe-
tente para dirimir as controvrsias decorrentes do pacto; legislao apli-
cvel ao contrato e especialmente aos casos omissos.

71
 O Contrato e seus termos aditivos devem ser remetidos ao Tribunal
de Contas do Municpio (TCM) em at 30 dias, contados da data de sua
assinatura.
Os processos contratuais devero conter:
1. O instrumento de contrato dispondo sobre as clusulas necess-
rias exigveis;
2. Nota de empenho e Controle de Dotao Oramentria (CDO),
nos casos de rgo pertencente Administrao Direta e Indireta,
salvo as Sociedades de Economia Mista e Empresas Pblicas, que
devero apresentar os documentos equivalentes.
3. Comprovante de publicao do extrato contratual, no Dirio
Oficial do Municpio ou declarao, em original, do ordenador
atestando a fixao do instrumento nos quadros de aviso da Pre-
feitura.
4. Documentao pertinente ao prvio processo licitatrio.
Convnios
O Convnio consiste no compromisso firmado por um rgo ou en-
tidade da Prefeitura, de repassar determinado montante de recursos a
uma instituio de qualquer esfera de governo ou a uma organizao
particular, que se compromete a realizar as aes constantes das clu-
sulas conveniadas de conformidade com o respectivo Plano de Traba-
lho e, posteriormente, prestar contas da aplicao de tais recursos. o
instrumento utilizado na descentralizao da execuo de programa,
projeto ou evento com durao certa.
O termo de convnio dever conter, no mnimo, as seguintes informaes:
1. Identificao do objeto a ser executado.
2. Metas a serem atingidas.
3. Etapas ou fases de execuo.
4. Plano de aplicao de recursos financeiros.
5. Cronograma de desembolso.
6. Previso de incio de execuo do objeto, assim como, da con-
cluso das etapas ou fases programadas.
7. Se o ajuste compreender obra ou servio de engenharia, dever con-
ter a comprovao de que os recursos prprios para complementar a exe-
cuo do objeto estejam devidamente assegurados, salvo se o custo total
do empreendimento recaia sobre a entidade ou rgo centralizado;

72
 8. Obrigatoriedade de comprovar a regular aplicao dos recursos
do convnio.
Como nos contratos, as remessas dos convnios devem ser efetuadas
at 30 dias, contados da data de sua assinatura.
Os processos relativos aos convnios devero conter:
1. O instrumento de convnio dispondo sobre as clusulas neces-
srias exigveis.
2. Nota de Empenho e Controle de Dotao Oramentria (CDO),
nos casos de rgo pertencente Administrao Direta e Indireta,
salvo as Sociedades de Economia Mista e Empresas Pblicas, que
devero apresentar os documentos equivalentes, em todos os casos
em que se tratar de convnio oneroso.
3. Comprovante de publicao do extrato do convnio, no Dirio
Oficial do Municpio ou declarao, em original, do ordenador ates-
tando a fixao do instrumento nos quadros de aviso da Prefeitura.
4. Plano de Trabalho proposto pelo conveniado e aprovado pela
autoridade administrativa.
Prestao de contas
O Prefeito Municipal tem o dever de prestar contas, anualmente, de
sua gesto financeira, oramentria, operacional e patrimonial, de acor-
do com as normas estabelecidas nas Constituies Federal e Estadual e
legislao competente. A prestao de contas para a Cmara Municipal
deve se dar de forma contnua e imediata. De acordo com Constituio
Federal e a Lei de Responsabilidade Fiscal, dispe que as contas apresen-
tadas pelo Chefe do Poder Executivo ficaro disponveis, durante todo
o exerccio, no respectivo Poder Legislativo e no rgo tcnico respon-
svel pela sua elaborao, para consulta e apreciao pelos cidados e
instituies da sociedade.
A lei bem clara neste ponto: A obrigao de prestar contas do Pre-
feito Municipal e no o Municpio. Por essa razo, quando o cargo de
Prefeito for ocupado por mais de uma pessoa durante o exerccio finan-
ceiro, cada um ser responsabilizado pelo perodo que passou no cargo.
A omisso do dever de prestar contas passvel de interveno pelo Es-
tado no Municpio, alm de outras sanes disciplinares.
Fiscalizao
A fiscalizao do Municpio ser exercida pelo Poder Legislativo Mu-
nicipal, mediante controle externo, e pelos sistemas de controle inter-

73
 no do Poder Executivo Municipal, na forma da lei. O controle interno
aquele realizado pela entidade ou rgo responsvel pela atividade
controlada no mbito da prpria administrao. de vital importn-
cia para o bom desempenho da administrao, podendo ser definido
como a organizao e os mtodos utilizados nas atividades desenvolvi-
das pela instituio com o objetivo de aferir e analisar a ao e a gesto
governamental, tais como a avaliao de metas e objetivos, execuo de
programas e oramento, bem como a devida comprovao de aspectos
atinentes legalidade do procedimento administrativo. A ao do con-
trole interno delimitada pelo prprio texto constitucional que estabe-
lece que todos os poderes, Legislativo, Executivo e Judicirio devero
mant-lo de forma integrada, e com a seguinte finalidade de avaliar o
cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execuo dos
programas de governo e dos oramentos anuais; comprovar a legalidade
e avaliar os resultados, quanto eficcia e eficincia, da gesto oramen-
tria, financeira e patrimonial nos rgos e entidades da administrao
pblica, bem como da aplicao de recursos pblicos por entidades de
direito privado; exercer o controle das operaes de crdito, avais e ga-
rantias, bem como dos direitos e haveres do ente pblico; e apoiar o
controle externo no exerccio de sua misso institucional.
Informao
Nos dias de hoje a Tecnologia da Informao (TI) assumiu um papel
importante em todos os setores da sociedade e a Prefeitura no exce-
o. Ela oferece um variado leque de possibilidades para armazenamen-
to, processamento e veiculao do conhecimento. Mas, esta tecnologia
tem uma caracterstica importante: um processo dinmico e vem pro-
duzindo mudanas no cotidiano das pessoas e das organizaes e est
assentada em dois grandes pilares: sistema e rede. O sistema pode ser
entendido um conjunto complexo de elementos que esto em constan-
te interao. As relaes entre os elementos e as trocas do sistema com o
ambiente externo so decisivas para o seu pleno funcionamento.
A rede um tipo de sistema baseado na circulao e na comunicao,
onde existe um fluxo de informao. Nas redes construdas a partir da
TI a Internet, por exemplo a velocidade do fluxo, a intensidade de
conexo e a diversidade de relaes so determinantes para o funciona-
mento do todo.
Para o desenvolvimento, aperfeioamento e modernizao de um sis-
tema de informao baseado em TI, principalmente para aquisies de
hardware ou software, recomendamos envolver especialistas que asse-
gurem sua boa qualidade. Um outro aspecto que deve ser considerado
que o desenvolvimento de sistemas informatizados e aplicativos geral-

74
mente complexos e abrangentes pode envolver grandes investimentos
e prazos significativos.
De qualquer maneira, um moderno sistema de informao deve
abranger dois pblicos especficos: interno e externo. Para o pblico in-
terno, conveniente estabelecer uma poltica adequada de informao
de modo a integrar as bases de dados e traduzir essas bases para uso de
toda a Administrao Pblica Municipal.
A informao para o pblico externo em ltima anlise o cidado
deve ser objeto de ao de polticas pblicas que busque democratizar
a informao, ampliar e melhorar os servios prestados pela Prefeitura
e demais rgos a ela ligados, dar visibilidade da aplicao dos recursos
financeiros e divulgar programas e projetos desenvolvidos pelo Admi-
nistrao Municipal.
Um outro aspecto da informao baseada em TI a possibilidade de
criao de Centrais de Atendimento adotadas com xito por vrias
Prefeituras capazes de centralizar vrios servios prestados ao cida-
do, tais como: dados cadastrais de imveis, empresas e prestadores de
servios; certido negativa de dbitos de IPTU ou de ISS; emisso de
segunda via de IPTU ou de ISS; parcelamento de dbitos fiscais. cla-
ro para que estas centrais funcionem a contento, ser necessrio contar
com servidores capacitados; infraestrutura de atendimento descentra-
lizada, real e virtual; registro das solicitaes para aprimoramento dos
servios fornecidos e para o desenvolvimento e disponibilidade de no-
vos servios.

75
 Captulo 7
Gesto nanceira
e oramentria
Respeito ao patrimnio
pblico e comprometimento

O oramento nacional deve ser equilibrado. As

dvidas devem ser reduzidas, a arrogncia das
autoridades deve ser moderada e controlada. Os
pagamentos a governos estrangeiros devem ser
reduzidos se a nao no quiser ir falncia. As
pessoas devem, novamente, aprender a trabalhar,
em vez de viver por conta pblica.
Marco Tlio Ccero filsofo e escritor romano
(106 a.C 43 a.C.)
Gesto nanceira e oramentria
Respeito ao patrimnio pblico
 Receita pblica
Todo recolhimento aos cofres pblicos em dinheiro ou outro bem
representativo de valor que a Prefeitura tem direito de arrecadar ou
quando figura como depositrio dos valores que no lhe pertenam.A
receita pblica pode ser classificada em oramentria e extraora-
mentria. A primeira receita oramentria aquela que pertence
de fato ao Municpio e se classifica economicamente em: receitas cor-
rentes (tributos, contribuies, patrimonial, agropecuria, industrial,
de servios e outras e, ainda as provenientes de recursos financeiros
recebidos de outras pessoas de direito pblico ou privado, destinados
a atender despesas desta classificao); e receitas de capital (prove-
nientes da realizao de recursos financeiros oriundos de constituio
de dvidas, da converso, em espcie, de bens e direitos; recursos re-
cebidos de outras pessoas de direito pblico ou privado, destinados a
atender despesas dessa classificao).
Os estgios da receita oramentrios se iniciam com a fase de lana-
mento: levantamento por parte da administrao dos valores que deve-
ro ser arrecadados sob quaisquer ttulos dentro do exerccio; passa pela
etapa de arrecadao: entrega, pelos contribuintes ou devedores, aos
agentes arrecadadores, dos recursos devidos ao tesouro; e finaliza com a
fase de recolhimento: identificao da receita arrecadada por parte da
administrao e sua respectiva contabilizao.
O Prefeito tem o poder (e dever) de executar a arrecadao dos recur-
sos financeiros previstos no oramento. A instituio, previso e efetiva
arrecadao de todos os tributos so enfatizados na Lei de Responsa-
bilidade Fiscal (LRF), como requisito essencial da responsabilidade na
gesto fiscal. Os recursos financeiros administrados pelo Prefeito so
decorrentes de:
Recursos prprios decorrentes da arrecadao de Receita Tribut-
ria, Receita de Contribuies, Receita Patrimonial, Receita Agropecu-
ria, Receita Industrial, Receita de Servios, Outras Receitas Correntes,
Operaes de Crdito e Alienao de Bens. Os impostos da competncia
do Municpio so: Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU); Im-
posto de Transmisso inter vivos sobre Bens Imveis (ITBI); e Impos-
to sobre Servios de qualquer natureza (ISS). As taxas, contribuies
de melhoria, receitas de servios e receitas de contribuio arrecadadas
pelos municpios so as seguintes: taxas resultantes do exerccio do po-
der de polcia municipal (concesso de licenas, fiscalizao,etc.); pela
prestao de servios pblicos de competncia do Municpio (limpeza
urbana, coleta de lixo etc.); tarifas ou preos pela prestao de servios
de natureza econmica (gua, esgoto, mercados, matadouros etc.); con-

78
tribuio de melhoria decorrente de obras pblicas municipais; e contri-
buio para o custeio de servios de iluminao pblica;
Participao nos tributos estaduais: 50% do Imposto sobre a Pro-
priedade de Veculos Automotores (IPVA), licenciados em seu territ-
rio IPVA; e 25% do Imposto sobre Operaes relativas Circulao
de Mercadorias e Servios (ICMS);
Participao nos tributos federais: 22,5 % do Fundo de Participa-
o dos Municpios FPM (IR+IPI); Imposto de Renda Retido na Fon-
te (IRRF); 50% do Imposto Territorial Rural (ITR); 70% do que ar-
recada do Imposto sobre Ouro (IOF-Ouro), produzido no respectivo
Municpio e definido em lei como ativo financeiro ou instrumento
cambial; 25% do Imposto sobre Produtos Industrializados, propor-
cional s exportaes (IPI-Exportao); 25% da parcela transferida
ao Estado da Contribuio de Interveno no Domnio Econmico
(CIDE). Alm disso, aos municpios, garantida a participao no
resultado da explorao do petrleo, gs natural e recursos hdricos
utilizados para gerao de energia eltrica, bem como na de recursos
minerais (royalties).
Receitas vinculadas - So recursos destinados a determinado fim
(sade, educao, assistncia social), por fora do disposto na Consti-
tuio Federal, Leis e Resolues.
Guarda do dinheiro pblico - O Prefeito se responsabiliza pelo de-
psito dos recursos financeiros em estabelecimento bancrio oficial. As
contas s podero ser regularmente abertas e movimentadas em nome
da Prefeitura ou das reparties a que se destinem.
Despesa pblica
a aplicao de quantia em dinheiro, por parte da autoridade ou ges-
tor pblico competente, dentro de uma autorizao legislativa, para exe-
cuo de um fim a cargo do governo.
As despesas pblicas so classificadas, quanto ao oramento, em: ora-
mentria: deriva da lei oramentria ou dos crditos adicionais, integra
o oramento; e extraoramentria: sadas de numerrio decorrentes do
levantamento ou resgate de valores recebidos anteriormente e que, na
oportunidade, constituram receitas dessa classificao. Quanto classi-
ficao econmica, em: correntes referem-se ao consumo do Governo,
so as Despesas de Custeio e as Transferncias Correntes; e de capital
direcionadas ao investimento do setor pblico, acarretando aumento
patrimonial. Por sua vez, as despesas de capital so classificadas em In-
vestimento, Inverses Financeiras e Transferncia de Capital.

79
 A execuo das despesas passa por trs estgios: empenho, compro-
misso de pagamento assumido pela administrao, que consiste na au-
torizao do gestor e deduo na rubrica oramentria prpria do valor
comprometido; liquidao, caracterizada pela entrega da obra, bens,
materiais ou servios, objeto do contrato com o fornecedor; e pagamen-
to, despacho exarado por autoridade competente, determinando que a
despesa seja quitada. A pessoa autorizada, por ato prprio, a movimen-
tar crditos oramentrios, empenhar despesas e efetuar pagamentos
para realizao de projetos e atividades previstos na lei oramentria e
em leis especiais, chamada de ordenador de despesas.
Proposta oramentria
O planejamento municipal, ou seja, a formulao de polticas pblicas
municipais e escolha de objetivos, diretrizes, programas e meios ade-
quados, de responsabilidade do Poder Executivo.
Os instrumentos obrigatrios de planejamento municipal so:
Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e
Lei Oramentria Anual (LOA).
O PPA corresponde estratgia das aes do Executivo para um pe-
rodo de quatro anos. Ele estabelece, de forma regionalizada, as diretri-
zes, objetivos e metas da Administrao Municipal para as despesas de
capital e outras dela decorrentes e para os programas de durao conti-
nuada. Os demais instrumentos devem subordinar-se s diretrizes, ob-
jetivos e metas nele estabelecidos. Sua elaborao se d no primeiro ano
de mandato do Prefeito e sua vigncia se estende do segundo ano at o
primeiro ano do mandato seguinte.
A LDO estabelece as metas e prioridades da Administrao Muni-
cipal, incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro sub-
sequente a sua aprovao; orienta a elaborao da Lei Oramentria
Anual; dispe sobre as alteraes na legislao tributria local; e auto-
riza a concesso de qualquer vantagem ou aumento de remunerao,
criao de cargos, empregos e funes ou alterao de estrutura de
carreiras, bem como a admisso ou contratao de pessoal, a qualquer
ttulo, pelos rgos e entidades da administrao direta ou indireta
(exceto empresas pblicas e sociedades de economia mista), inclusi-
ve fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico. As principais
funes da LDO so: equilibrar receitas e despesas; estabelecer crit-
rios e formas de limitao de empenho, na ocorrncia de arrecadao
da receita inferior ao esperado, de modo a comprometer as metas de
resultado primrio e nominal previstas para o exerccio; dispor sobre o
controle de custos e avaliao dos resultados dos programas financia-

80
dos com recursos pblicos; dispor sobre as condies e exigncias para
transferncia de recursos a entidades pblicas e privadas; quantificar o
resultado primrio a ser obtido com vistas reduo do montante da
dvida e das despesas com juros; e estabelecer limitaes expanso de
despesas obrigatrias de carter continuado. Integram ainda a LDO, os
anexos de metas e riscos fiscais.
A LOA traa, em termos financeiros, o programa de trabalho do Exe-
cutivo Municipal para cada ano; e estima recursos que devem ser arre-
cadados, anualmente, para financiar, no mesmo perodo, despesa fixa-
da, destinada ao funcionamento do servio pblico. Constitui o mais
importante instrumento de gerenciamento oramentrio e financeiro
da Prefeitura. O LDO composto do Oramento Fiscal, Oramento de
Investimento e Oramento da Seguridade Social. A Lei Oramentria
regida por princpios constitucionais e legais, alm da orientao dou-
trinria que informa a sua elaborao e execuo. Unidade, universali-
dade, anualidade e equilbrio so os seus princpios.
As etapas do ciclo oramentrio envolvem: elaborao, aprovao,
execuo e avaliao dos programas em seus aspectos fsicos e finan-
ceiros. O Poder Executivo deve encaminhar ao Poder Legislativo para
apreciao e votao a proposta oramentria, composta de: Mensagem,
Projeto de Lei Oramentria, Tabelas Explicativas, Especificao dos
Programas Especiais de Trabalho. O Poder Executivo encaminhar ao
Legislativo para apreciao e votao o Projeto de Lei Oramentria nos
prazos estabelecidos nas Leis Orgnicas Municipais. Depois de aprova-
do, ser enviado ao Prefeito para sano e depois de promulgado deve
ser publicado. A execuo oramentria fase em que so realizados os
projetos e atividades contemplados no Oramento de competncia
do Prefeito e sua avaliao fecha o ciclo oramentrio.
Responsabilidade fiscal
Estabelecer normas de finanas pblicas voltadas para a respon-
sabilidade na gesto fiscal objetivo da Lei Complementar n 101, de
4/5/2000, conhecida como a Lei da Responsabilidade Fiscal (LRF).
Tendo como sustentao o planejamento, que d suporte tcnico a
gesto fiscal, por meio de instrumentos operacionais, como o PPA, LDO
e LOA; transparncia, visando disponibilizar mecanismos de gesto
democrtica (audincias pblicas e ampla divulgao de informaes
gerenciais, por exemplo); controle, tornar efetiva a fiscalizao das ativi-
dades administrativas em conformidade com as normas; e responsabi-
lidade, visando o cumprimento da lei; A LRF, engloba diversas questes
relacionadas com a gesto fiscal, entre as quais sobressaem:

81
 Renncia de receita - Desistncia do direito sobre determinado tribu-
to, por abandono ou desistncia expressa do ente federativo competente
para sua instituio. A renncia de receita est condicionada autori-
zao expressa na Lei de Diretrizes Oramentrias e a LRF prev as se-
guintes exigncias: estimativa do impacto oramentrio-financeiro no
exerccio inicial de sua vigncia e nos dois seguintes; demonstrao de
que a renncia foi considerada ao se estimar a receita do oramento e
que no afetar as metas de resultados fiscais previstas na LDO; pre-
viso de medidas de compensao nos trs exerccios j referidos, po-
dendo ser atravs de elevao de alquota, ampliao da base de clculo
ou novos tributos ou contribuies, sendo que nos dois ltimos casos o
benefcio s entrar em vigor aps a ocorrncia do aumento da receita.
Gastos com pessoal Estas despesas so a soma de gastos com ven-
cimentos e salrios dos ativos; proventos dos aposentados e dos pen-
sionistas, incluindo neles os adicionais, gratificaes, horas extras e
qualquer outro tipo de acrscimo; encargos sociais que a Administra-
o seja levada a atender pela sua condio de empregadora; subsdios
dos agentes polticos (Prefeito, Vice-Prefeito, Vereadores e Secretrios
Municipais); montante despendido com terceirizao de mo de obra
que substitui servidores pblicos. O clculo da despesa de pessoal leva
em conta o perodo de doze meses, considerando os empenhos havidos
no ms de apurao e nos onze anteriores e sua apurao baseia-se no
compromisso assumido, atravs do empenho, e no no momento do pa-
gamento. Os limites definidos na LRF so de 60% da Receita Corrente
Lquida (RCL) para os gastos com pessoal no Municpio, observando-se
a seguinte repartio: 54% para o Executivo (Prefeituras, Autarquias e
Fundos); e 6% para o Legislativo. Esse percentual incide sobre a RCL de
cada perodo de apurao.
Restos a pagar Pelo princpio da competncia da despesa, onde to-
dos os gastos ocorridos no exerccio financeiro sero neles incorpora-
dos, adotou-se na contabilidade pblica um mecanismo de inscrever
na conta restos a pagar as despesas empenhadas e no pagas at 31 de
dezembro, distinguindo-se as processadas que o credor j cumpriu
com as suas obrigaes, isto , entregou o material, prestou os servios
ou executou a etapa da obra, dentro do exerccio, tendo, portanto, di-
reito lquido e certo, faltando apenas o pagamento; e no processadas
aquelas que dependem da prestao do servio ou do fornecimento do
material, ou seja, despesas ainda no liquidadas.
Gesto patrimonial Alm de controlar os bens tangveis e intang-
veis, a LRF enfatizou a importncia do gerenciamento da administrao
pblica. Sobre o assunto a lei destaca que as disponibilidades de caixa
dos Municpios sero depositadas em instituies financeiras oficiais

82
que alm de cumprir com preceito constitucional, possibilitar a cen-
tralizao dos valores em uma nica instituio financeira. Alm disso,
considera que s podero ser includos na lei oramentria e nas de cr-
dito adicional os novos projetos, depois atendidos adequadamente os
projetos em andamento e contempladas as despesas de conservao do
patrimnio pblico, nos termos em que dispuser a lei de diretrizes ora-
mentrias. Dessa forma, a LRF estabelece uma prioridade aos projetos
em andamento, que devero ser terminados para que possa haver novos
investimentos.
Transparncia fiscal Considerado como o principal instrumento de
controle social, uma vez que a LRF possibilita verificar o atendimen-
to dos limites, condies, objetivos e metas; firmar responsabilidades;
justificar desvios e indicar medidas corretivas; definir o prazo estimado
para a correo; dar acesso pblico a dados concisos e substanciais das
contas pblicas. A lei estabelece que a transparncia fiscal se de pela a
ampla divulgao, inclusive atravs de meios eletrnicos de acesso p-
blico; participao popular e a realizao de audincias pblicas durante
os processos de elaborao e discusso dos planos, leis de diretrizes or-
amentrias e oramento. Os instrumentos de transparncia definidos
na lei so: os planos, os oramentos e a lei de diretrizes oramentrias;
prestaes de contas e o respectivo parecer prvio; Relatrio Resumido
da Execuo Oramentria e a sua verso simplificada; e Relatrio de
Gesto Fiscal e a sua verso simplificada.
Penalidades - O no cumprimento das regras estabelecidas na LRF
sujeita o titular do Poder ou rgo as seguintes punies: impedimento
da entidade para o recebimento de transferncias voluntrias; proibio
de contratao de operaes de crdito e de obteno de garantias para a
sua contratao; pagamento de multa com recursos prprios (podendo
chegar a 30% dos vencimentos anuais) do agente que lhe der causa; ina-
bilitao para o exerccio da funo pblica por um perodo de at cinco
anos; perda do cargo pblico; cassao de mandato; e priso, deteno
ou recluso. Os crimes contra as finanas pblicas no excluem o seu
autor da reparao civil do dano causado ao patrimnio pblico.
Gesto ambiental
A Constituio Federal de 1988, defina que o meio ambiente bem
de uso comum sendo responsabilidade do poder pblico e da sociedade
a sua manuteno. no municpio que os problemas ambientais esto
mais prximos da vida do cidado. Assim, a administrao municipal
responsvel em grande parte pela tomada de deciso e execuo da
gesto ambiental. Em funo disso, cada vez mais importante que os
municpios tenham capacidade de organizarem seu sistema de gesto

83
 ambiental e, alm disso, tenham uma estrutura capaz de implementar a
poltica ambiental com pessoal capacitado, estrutura operacional e re-
cursos financeiros.
Entretanto, so grandes e diversos os desafios para a execuo da ges-
to ambiental delegada aos municpios. Daniel Trento do Nascimento,
doutor em Desenvolvimento Sustentvel, no artigo Fatores determi-
nantes da gesto municipal: um estudo inicial relaciona os principais
obstculos para a aplicabilidade dos instrumentos de gesto ambiental
nos municpios brasileiros:
Fragilidade do arcabouo institucional;
Falta de uma base slida de dados ambientais;
Recursos financeiros escassos e a carncia de recursos humanos
necessrios prtica da gesto ambiental em todos os nveis.
Segundo Maria Augusta Bursztyn, apesar de j em curso h qua-
se trs dcadas, o processo de institucionalizao das polticas am-
bientais no Brasil ainda figura um quadro no mnimo problemtico
e, para que essa situao seja modificada, algumas estratgias so
necessrias, a comear pela correta aplicao dos instrumentos pre-
vistos na legislao e, principalmente, por uma nova postura dos
gestores, dando maior nfase na transparncia do processo, maior
controle social e menor vulnerabilidade aos interesses econmicos e
poltico-partidrios.
Na publicao Gesto Ambiental: instrumentos e prticas (Edies
IBAMA, Braslia), a autora afirma que as condies essenciais da gesto
ambiental seriam:
a) Capacidade institucional as instituies pblicas que atuam na
poltica e na gesto ambiental devem ter suas misses claramente
definidas, bem como seus instrumentos de ao estabelecidos.
b) Transparncia as regras que afetam os processos decisrios de-
vem ser claras e universais.
c) Participao canais de interlocuo entre Estado e Sociedade
so necessrios para que as polticas pblicas tenham efetividade.
Em matria de meio ambiente h certos avanos, com as audin-
cias pblicas e os inmeros colegiados consultivos ou decises que
j existem. Mas novos canais ainda so necessrios, sobretudo ao
nvel local.
d) Sustentabilidade Institucional se as instituies so frgeis e
intermitentes, no possvel que sejam vetores que asseguram um
desenvolvimento de forma sustentvel.

84
 e) Gesto partilhada o poder pblico deve buscar, dentro do princ-
pio da subsidiaridade, envolver atores sociais (de ONGs ou empresa-
riais) na operacionalizao das aes de natureza ambiental.
f) Corresponsabilidade (Ownership) os diversos atores sociais de-
vem se sentir representados pelos mecanismos pblicos de gesto
ambiental. A legitimidade fundamental para a efetividade.
g) Economicidade as regulamentaes ambientais devem ser in-
vestidas de fundamento econmico; os custos ambientais devem es-
tar internalizados nos custos gerais de produo e, quando isso no
ocorre de forma espontnea, o poder pblico deve instituir instru-
mentos econmicos compatveis.
h) Continuidade em geral, as polticas pblicas devem ter con-
tinuidade; em matria ambiental, essa condio um imperativo,
pois no se pode supor medidas volteis voltadas a um estado dese-
jado de longo prazo.
i) Concentrao as aes regulatrias devem ser o mais descon-
centradas e descentralizadas possvel; mas preciso que haja uma
interao positiva entre os diferentes nveis e instncias decisrias.
j) Flexibilidade a introduo dos instrumentos da poltica ambien-
tal no pode dar-se de forma brusca; preciso que haja um gradu-
alismo, de maneira a que os atores envolvidos possam assimilar as
mudanas e se adaptar; por outro lado, a flexibilidade no pode ser
confundida com licenciosidade.
k) Recursos Humanos os cada vez mais complexos problemas am-
bientais exigem profissionais crescentemente capacitados; embora
especialistas sejam necessrios, o perfil do gestor ambiental o de
generalista, que tenha a capacidade de recorrer a peritos sempre que
necessrio.
l) Responsabilizao (accountability) a legitimidade das regu-
lamentaes pblicas em matria de meio ambiente funo, em
grande medida, das competncias com que as agncias governa-
mentais atuam e do acerto com que as decises so tomadas; dentro
do novo quadro geral delineado para o Estado, os decisores devem
ser responsabilizados pelos seus atos; ou seja, devem ter creditado
a si os sucessos ao mesmo tempo em que respondam pelos erros
cometidos.
A legislao relacionada gesto ambiental extensa. A seguir, as
principais normas que tratam do assunto:
Lei Federal n 3.238 Cria o Conselho Municipal do Meio Ambiente

85
 Lei Federal n 6.938 Dispe sobre a Poltica Nacional do Meio Ambiente,
seus fins e mecanismos de formulao e aplicao, e d outras providncias.
Lei Federal n 9.433 Institui a Poltica Nacional de Recursos Hdri-
cos, cria o Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hdricos.
Lei Federal n 11.445 Estabelece diretrizes nacionais para o sanea-
mento bsico.
Lei Federal n 12.305 Institui a Poltica Nacional de Resduos Slidos.
Gesto participativa
Para administrar adequadamente o municpio, o gestor municipal no
pode e nem deve abrir mo da mobilizao, engajamento e participao
dos cidados. Isso porque a maioria dos problemas de gesto municipal
no Brasil no decorrem de das foras da natureza abalos csmicos,
furaces, chuvas de granizo etc. mas, principalmente, do comporta-
mento individual das pessoas. O excesso de gerao de lixo e entulho;
especulao imobiliria; estacionamento e trfego de veculos em locais
imprprios; falta de cuidado na limpeza e conservao de imveis, dan-
do oportunidade para o aparecimento de endemias, como a dengue; fal-
ta de cuidado com as crianas; consumo abusivo de bebidas alcolicas
e drogas ilcitas; uso da fora para equacionar interesses antagnicos;
impercias e desateno no trnsito; pessoas que no querem trabalhar
por conseguirem viver de doaes (inclusive do governo); analfabetis-
mo, repetncia e evaso escolar; sonegao de impostos; transgresso de
normas e regras (corrupo); habitao em reas imprprias; so alguns
dos problemas relacionados com o individualismo, que o gestor muni-
cipal enfrenta no seu dia a dia e, que poderiam ser minimizados, se ele
desenvolvesse um projeto de governo baseado na gesto participativa.
Assim, ordenar e disciplinar a vida em sociedade acaba favorecendo e
motivando comportamentos positivos na sociedade.
Uma boa gesto municipal deve combinar trs ferramentas importan-
tes: tcnica (baseada em planejamento e gesto das polticas pblicas);
educao (formao das pessoas para a vida em sociedade cidadania);
e participao (capacidade de estruturar o municpio para a uma gesto
baseada na cooperao).
A Constituio Federal, ao assegurar, dentre os seus princpios e di-
retrizes, participao da populao por meio de organizaes repre-
sentativas na formulao das polticas e no controle das aes em todos
os nveis, institui, no mbito das polticas pblicas (incluindo os mu-
nicpios), a participao social como eixo fundamental na gesto e no
controle das aes do governo.

86
 A regulamentao deste preceito institucional surgiu com a criao
dos Conselhos Gestores, como o padro de interao entre o governo
municipal e a sociedade, exigindo dos cidados uma atuao efetiva no
processo de deliberao, gesto e controle social das polticas pblicas,
nas diversas reas sociais.
O certo que a gesto participativa e democrtica tem suas bases as-
sentadas nos direitos de cidadania, sintetizados na igualdade dos cida-
dos e na soberania popular. Assim, cabe a cada prefeito implementar
aes que possibilitem a descentralizao e municipalizao das polti-
cas pblicas e a institucionalizao dos Conselhos Gestores no processo
de deliberao e controle social.

87
 Captulo 8
Legislao aplicada

As vestes embaraam levemente os movimentos,

mas protegem o corpo contra as intempries. As
leis refreiam as paixes, mas defendem a honra,
a vida e os bens.
Antoine Rivarol, escritor francs
(1753 1801)
Legislao aplicada
 Leis aplicadas aos municpios
importante que o prefeito e seus auxiliares diretos conheam a legislao aplicvel
aos municpios brasileiros, para que no cometa atos ilegais ou ilegtimos. Esta legislao
complexa e extensa. Em sntese so as seguintes:
Lei Orgnica do Municpio (LOM). Contm preceitos relacionados organizao mu-
nicipal, competncias e atribuies dos poderes Legislativo e Executivo do municpio.
Lei de Estrutura Administrativa da Prefeitura Municipal. Define a estrutura organi-
zacional da prefeitura, instituindo as secretarias e demais rgos e estabelecendo suas
atribuies
Lei do Plano de Cargos e Carreiras da Prefeitura Indica e quantifica os cargos exis-
tentes na prefeitura, alm de definir a qualificao exigida para ocupao de cargos, as
carreiras dos servidores e critrios que sero adotados para seu ingresso.
Leis para fixar subsdios do prefeito, vice-prefeito, secretrios municipais, presiden-
tes de Cmaras e vereadores.
Cdigo Tributrio Municipal Contm normas relativas aos tributos de competncia
do municpio, suas caractersticas, requisitos para cobrana, inscrio em divida ativa e
processo administrativo fiscal.
Plano Diretor Obrigatrio para cidades com mais de 20 mil habitantes, esta ferra-
menta utilizada para definir a poltica de desenvolvimento e expanso urbana e deve
ser aprovado por lei municipal.
Leis gerais de planejamento e oramento As principais so: Plano Plurianual (PPA),
Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e Lei Oramentria Anual (LOA).
Lei estatutria Regulamenta o regime jurdico dos servidores do municpio ocu-
pantes de cargos de provimento efetivo, relacionando direitos e vantagens, responsa-
bilidades e obrigaes.
Regime previdencirio Os servidores do Municpio podem ser vinculados a um
regime prprio ou ao Regime Geral de Previdncia, do Instituto Nacional de Seguro
Social (INSS). H vantagens e desvantagens, tanto em um como em outro.
Regulamentos Estabelecem padres de desempenho dos servios de competncia
municipal.

Legislao Federal
Lei n 4.320,de 17 de maro de 1964: Define normas gerais de direito financeiro para
elaborao e controle dos oramentos e balanos de todas as esferas governamentais.
Lei n 5.172, de 25 de outubro de 1966 (Cdigo Tributrio Nacional): Institui o sis-
tema tributrio nacional e estabelece normas gerais de direito tributrio aplicveis
Unio, estados e municpios.
Decreto-Lei n 201, de 27 de fevereiro de 1967: Dispe sobre a responsabilidade
dos(as) prefeitos(as) e vereadores(as),tratando dos crimes e infraes poltico-admi-
nistrativas.
Lei n 8.429, de 2 de junho de 1992 (Lei de Improbidade Administrativa): Estabelece
sanes aplicveis aos agentes pblicos nos casos de enriquecimento ilcito no exerccio

90
do mandato, cargo, emprego ou funo da Administrao Pblica direta, indireta ou
fundacional.
Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993 (Estatuto das Licitaes e Contratos Adminis-
trativos): Dispe sobre licitaes e contratos da Administrao Pblica.
Lei n 10.520, de 17 de julho de 2002 (Prego) e Decretos n 3.555, de 8 de agosto de
2000, e 5.450, de 31 de maio de 2005: Institui o prego e aprova o regulamento sobre
prego e o leilo sob a forma eletrnica.
Lei Complementar n 101, de 04 de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal
LRF) Estabelece as normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na
gesto fiscal.
Lei n 10.028, de 19 de outubro de 2000 (Lei de Crimes Fiscais): Caracteriza os cri-
mes contra as finanas pblicas.
Lei n 10.257, de 10 de julho de 2001 (Estatuto da Cidade): Estabelece diretrizes para
a ao para o planejamento e a poltica urbana, em especial para o Plano Diretor.
Lei n 11.079, de 30 de dezembro de 2004 (Parcerias Pblico-Privadas PPPs): Re-
gulamenta as parcerias Pblico-Privadas.
Lei n 11.107, de 06 de abril de 2005 (Consrcios pblicos) e Decreto n 6.017, de
17 de janeiro de 2007 Dispes e regulamenta as normas de constituio e contratao
de consrcios.
Decreto n 6.170, de 25 de julho de 2007, e Portaria Interministerial n 127, de 29 de
maio de 2008 (Convnios): Define normas sobre convnios e outros tipos de ajustes que
podem ser firmados com o Governo Federal.

Fontes Referenciais
Manual do prefeito e do vereador Tribunal de Contas dos Municpios Estado do
Par (www.institutoapoiar.org.br)
Manual do Prefeito Instituto Brasileiro de Administrao Municipal (IBAM), 13
edio 2009 (www.ibam.org.br)
Apoio Transio Municipal Orientaes Para o Gestor Municipal - Encerramento
de Mandato Secretaria de Comunicao Social da Presidncia da Repblica 2008
(www.cgu.gov.br)
Encontro do Tribunal de Contas com os Municpios sobre transio de governo
Tribunal de Contas Instituto de Estudos e Pesquisas Conselheiro Jos Renato da Frota
Uchoa (IEP/TCE-RO) Porto Velho 2008 (www.tce.ro.gov.br)
Constituio da Repblica Federativa do Brasi 1988
Lei n 8.666 1993
Decreto-lei n 200 1967
Os 100 primeiros dias de gesto Juliano Borges (www.usinadegestao.blogspot.
com.br)

91
 Sistema CFA/CRAs
Os nmeros relacionados Administrao so mais do que expressivos.
No ltimo censo do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacio-
nais (INEP-MEC), em junho de 2011, foram registrados 910 mil alunos
matriculados em 3.855 cursos de Administrao. Em julho de 2012, ha-
viam 314.083 Administradores registrados nos Conselhos Regionais de
Administrao (CRAs). Vale lembrar que Administrao o curso mais
procurado no ensino superior.
O Conselho Federal de Administrao um rgo normativo, consul-
tivo, orientador e disciplinador do exerccio da profisso de Adminis-
trador, sediado na capital federal, responsvel por controlar e fiscalizar
as atividades financeiras e administrativas do Sistema CFA/CRAs, cuja
misso promover a Cincia da Administrao valorizando as compe-
tncias profissionais, a sustentabilidade das organizaes e o desenvolvi-
mento do pas. Ele integrado pelo CFA e pelos 27 Conselhos Regionais
de Administrao CRAs, sediados em todos os Estados da Federao.
O Profissional de Administrao habilitado no Sistema CFA/CRAs,
reconhecido no mercado de trabalho como uma pessoa apta a exer-
cer a profisso. O registro profissional no apenas importante para o
Administrador, importante tambm para a sociedade e para o pas.
Um Conselho forte, atuante e representativo capaz de promover a va-
lorizao da profisso, alm de provocar avanos na prpria prtica da
Administrao, o que se reverte em benefcios para todos. O registro
profissional o primeiro passo para que esse ciclo se torne possvel.
Misso e princpios
Tendo como misso Promover a Cincia da Administrao valorizan-
do as competncias profissionais, a sustentabilidade das organizaes e
o desenvolvimento do pas, o Sistema CFA/CRAs, tm seus princpios
assentados em cinco pilares fundamentais:
Sociedade e Cidadania A defesa da sociedade deve ser feita em total com-
prometimento com a cidadania e com irrestrito cumprimento legislao.
Macro ambiente As aes, atitudes e comportamentos devem guar-
dar respeito ao ser humano, sociedade e ao ambiente.
Conhecimento A valorizao do conhecimento deve ser considera-
da como fundamental para a profisso, assim como o compromisso com
o avano tecnolgico e com as mudanas que a atualizao requer.
Profisso A atuao profissional do Administrador deve ser realiza-
da com independncia, mas guardando o respeito e buscando integrao
com outras profisses.
92
 Participao A participao e o comprometimento dos Administradores
so fatores que valorizam a profisso e devem ser continuamente estimulados.
O Administrador exercer a profisso como profissional liberal ou
no, mediante: elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, lau-
dos; realizao de percias, arbitragens, assessoria e consultoria em geral,
pesquisas, estudos, anlises, interpretaes, planejamento, implantao,
coordenao e controle de trabalhos; exerccio de funes e cargos de
Administrador do Servio Pblico Federal, Estadual, Municipal, Autr-
quico, Sociedades de Economia Mista, empresas estatais, paraestatais e
privadas, em que fique expresso e declarado o ttulo do cargo abrangi-
do; exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou superior
assessoramento e consultoria em rgos, ou seus compartimentos, da
Administrao pblica ou de entidades privadas, cujas atribuies en-
volvam principalmente, a aplicao de conhecimentos inerentes tcni-
cas de administrao; magistrio em matrias tcnicas da administrao
e organizao.
O campo de atuao do profissional de Administrao amplo e
abrangente e est relacionado com as seguintes atividades:
Administrao e Seleo de Pessoal/Recursos Humanos;
Organizao e Mtodos/Anlise de Sistemas;
Oramento;
Administrao de Material/Logstica;
Administrao Financeira;
Administrao Mercadolgica/Marketing;
Administrao de Produo;
Relaes Industriais/Benefcios/Segurana do Trabalho;
Campos considerados como Desdobramentos ou Conexos.
A Lei no. 4.769, de 9 de setembro de 1965 (regulamentada pelo Decreto
n . 61.934, de 2/12/1967), institui a profisso do Administrador e, a data
o

de sua promulgao foi escolhida para comemorar O Dia do Administra-

dor, carreira profissional mais frequente no pas.

93
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO ACRE (CRA-AC) DE GOIS (CRA-GO)
Presidente: Adm. MARCOS CLAY LCIO DA SILVA Presidente: Adm. JOO DIVINO DE BRITO
Av. Brasil n 303 - Sala 201 - 2 andar - Centro Empresarial Rio Rua 1.137, N 229, Setor Marista - 74180-160 - GOINIA/GO -
Branco - Centro - 69900-191 RIO BRANCO/AC - Fone: (68) Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731
3224-1369 E-mail: crago@crago.org.br - Home Page: www.crago.org.br
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Horrio de funcionamento: das 8 horas s 18 horas
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO DO MARANHO (CRA-MA)
DE ALAGOAS (CRA-AL) Presidente: Adm. ISABELLE CRISTINE RODRIGUES FREIRE
Presidente: Adm. ARMANDO LBO PEREIRA GOMES MARTINS
Rua Joo Nogueira n. 51 - Farol - 57051-400 - MACEI/AL - Rua Jos Bonifcio, 920 - Centro - 65010-020 - SO LUIS/MA
Fone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481 Fone: (98) 3231-4160/3231-2976 - Fax: (98) 3231-4160/231-2976
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Horrio de funcionamento: das 8 horas s 14 horas Horrio de funcionamento: das 8 horas s 14 horas
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO AMAP (CRA-AP) DE MATO GROSSO (CRA-MT)
Presidente: Adm. VALTER SAMPAIO CANTURIA Presidente: Adm. LVARO SCOLFARO
Rua Jovino Dino n 2455 (Av. Pedro Baio e Atade Teive) - 68900- Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Poltico e Administra-
075 - MACAP/AP - Fone: (96) 3223-8602 - E-mail: cra.macapa@ tivo - 78050-900 - CUIAB/MT
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9 horas s 15 horas Horrio de funcionamento: das 11:30 horas s 17:30 horas
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO AMAZONAS (CRA-AM) DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS)
Presidente: Adm. JOS CARLOS DE S COLARES Presidente: Adm. HARDUIN REICHEL
Rua Apurin, 71 - Praa 14 - 69020-170 - MANAUS/AM - Fone: Rua Bodoquena n 16 - Amamba - 79008-290 - CAMPO GRANDE/MS
(92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101 Fone: (67) 3316-0300
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zonas.org.br Horrio de funcionamento: das 8 horas s 17h30min
Horrio de funcionamento: das 8 horas s 17h30min
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO DE MINAS GERAIS (CRA-MG)
DA BAHIA (CRA-BA) Presidente: Adm. PEDRO ROCHA FIZA
Presidente: Adm. ROBERTO IBRAHIM UEHBE Avenida Afonso Pena n 981 - 1o Andar - Centro - Ed. Sulacap -
Av. Tancredo Neves n 999 - Ed. Metropolitano Alfa - Salas 601/602 30130-907 - BELO HORIZONTE/MG
- Caminho das rvores - 41820-021 - SALVADOR/BA - Fone: (71) Fone: (31) 3274-0677 - 3213-5396 - Fax: (31) 3273-5699/3213-6547
3311-2583 - Fax: (71) 3311-2573 E-mail: presidencia@cramg.org.br - Home Page: www.cramg.org.br
E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br - Home Page: www.cra-ba.org.br Horrio de funcionamento: das 8 horas s 18 horas
Horrio de funcionamento: das 9 horas s 17h30min
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO DO PAR (CRA-PA)
DO CEAR (CRA-CE) Presidente: Adm. JOS CLIO SANTOS LIMA
Presidente: Adm. ILAILSON SILVEIRA DE ARAJO Rua Osvaldo Cruz n 307 - Comrcio - 66017-090 - BELM/PA
Rua Dona Leopoldina n 935 - Centro - 60110-001 - FORTALEZA/CE Fone: (91) 3202-7889 - Fax: (91) 3202-7851
Fone: (85) 3421-0909/3421-0901 - Fax: (85) 3421-0900 E-mail: gabinete@crapa.org.br / presidencia@crapa.org.br - Home
E-mail: presidente@cra-ce.org.br; superintendente@cra-ce.org.br Page: www.crapa.org.br
Home Page: www.craceara.org.br - Horrio de funcionamento: das Horrio de funcionamento: das 9 horas s 15 horas
8:30 horas s 18:00 horas
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO DA PARAIBA (CRA-PB)
DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF) Presidente: Adm. MOISS MARQUES DA SILVA
Presidente: Adm. CARLOS ALBERTO FERREIRA JNIOR Av. Piau n 791 - Bairro dos Estados - 58030-331 - JOO PESSOA/PB
SAUS - Quadra 6 - 2o. Pav. - Conj. 201 - Ed. Belvedere - 70070-915 Fone: (83) 3224-3101/3243-3123
- BRASLIA/DF - Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399 E-mail: crapb@crapb.org.br - Home Page: www.crapb.org.br
E-mail: presidencia@cradf.org.br, - Home Page: www.cradf.org.br Horrio de funcionamento: das 14 horas s 18 horas
Horrio de funcionamento: das 9 horas s 17 horas
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO DO PARAN (CRA-PR)
DO ESPIRITO SANTO (CRA-ES) Presidente: Adm. GILBERTO SERPA GRIEBELER
Presidente: Adm. MARCOS FELIX LOUREIRO Rua Cel. Dulcdio n 1565 - gua Verde - 80250-100 - CURITIBA/PR
Rua Aluysio Simes, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 - VITRIA/ Fone: (41) 3311-5555 - Fax: (41) 3311-5566
ES - Fone: (27) 2121-0500 - Fax: (27) 2121-0539 E-mail: presidencia@cra-pr.org.br - Home Page: www.cra-pr.org.br
E-mail: craes@craes.org.br - Home Page: www.craes.org.br Horrio de funcionamento: das 9 horas s 18 horas
Horrio de funcionamento: das 8:30 horas s 17:30 horas

94
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE PERNAMBUCO (CRA-PE) DE SANTA CATARINA (CRA-SC)
Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Presidente: Adm. JOS SEBASTIO NUNES
Vice-Presidente no exerccio da Presidncia do CRA-PE Av. Pref. Osmar Cunha 260 - 8 andar Sala: 701 a 707/ 801 a 807 -
Rua Marcionilo Pedrosa n 20 - Casa Amarela - 52051-330 - RECI- Ed. Royal Business Center - 88015-100 - FLORIANPOLIS/SC
FE/PE - Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 3268-4414 Fone: (48) 3229-9400/6545/8622 - Fax: (48) 3224-0550
E-mail: cra@crape.com.br - Home Page: www.crape.com.br E-mail: crasc@crasc.org.br - Home Page: www.crasc.org.br
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08 horas s 12 horas
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO DE SO PAULO (CRA-SP)
DO PIAU (CRA-PI) Presidente: Adm. WALTER SIGOLLO
Presidente: Adm. MARIA DE LOURDES DE MELO SALMITO Rua Estados Unidos n 865/889 - Jardim Amrica - 01427-001 -
MENDES - SO PAULO/SP - Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11)
Rua urea Freire, n 1349 - Jquei - 64049-160 - TERESINA/PI 3087-3256
Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704 E-mail: secretaria@crasp.gov.br - Home Page: www.crasp.com.br
E-mail: administrativo@cra-pi.org.br - Home Page: www.cra-pi.org.br Horrio de funcionamento: das 8 horas s 17h30min/Atend. Pbli-
Horrio de funcionamento: das 12 horas s 19 horas co 9 horas s 17 horas
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ) DE SERGIPE (CRA-SE)
Presidente: Adm. WAGNER SIQUEIRA Presidente: Adm. CARLOS MENEZES CALASANS ELOY DOS
Rua Professor Gabizo n 197 - Edf. Belmiro Siqueira - Tijuca - SANTOS
20271-064 - RIO DE JANEIRO/RJ - Fone: (21) 3872-9550 - Fax: Rua Senador Rollemberg, 513 - So Jos - 49015-120 - ARACAJU/SE
(21) 3872-9550 - Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 - Fax: (79) 3214-3983/3214-2229
E-mail: secretaria@cra-rj.org.br - Home Page: www.cra-rj.org.br E-mail: cra-se@infonet.com.br;presidencia.crase@infonet.com.br -
Horrio de funcionamento: das 9 horas s 17 horas Home Page: www.crase.org.br.
Horrio de funcionamento: das 8 horas s 12 horas e 13 horas s
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO 17 horas
DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN)
Presidente: Adm. IONE MACDO DE MEDEIROS SALEM CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
Rua Coronel Auriz Coelho n 471 - Lagoa Nova - 59075-050 - NA- DE TOCANTINS (CRA-TO)
TAL/RN -Fone: (84) 3234-6672/9328 - Fax: (84) 3234-6672/9328 Presidente: Adm. ELION SARMENTO SILVA (Vice-Presidente no
E-mail: cra-rn@crarn.com.br - Home Page: www.crarn.com.br exerccio da Presidncia)
Horrio de funcionamento: das 12 horas s 18 horas ACSU- NE 70, Avenida Thetonio Segurado, lote 6, conjunto 1 -
77020-014 - PALMAS/TO
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO Fone: (63) 3215-1240/3215-8414
DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS) E-mail: atendimento@crato.org.br - Home Page: www.crato.org.br
Presidente: Adm. CLUDIA DE SALLES STADTLOBER Horrio de funcionamento: das 9 horas s 12 horas
Rua Marclio Dias n 1030 - Menino Deus - 90130-000 - PORTO ALE-
GRE/RS - Fone: (51) 3014-4700/3014-4769 - Fax: (51) 3233-3006
E-mail: diretoria@crars.org.br;secretaria@crars.org.br - Home Page:
www.crars.org.br
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CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE RONDNIA (CRA-RO)
Presidente: Adm. EVA DA SILVA ALBUQUERQUE
Rua Tenreiro Aranha n 2.978 - Olaria - 78902-050 - PORTO VE-
LHO/RO - Fone: (69) 3221-5099/3224-1706 - Fax: (69) 3221-2314
E-mail: presidencia@craro.org.br - Home Page: www.craro.org.br
Horrio de funcionamento: das 8 horas s 17 horas/Atend. Pblico
08 horas s 14 horas
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO
DE RORAIMA (CRA-RR)
Presidente: Adm. CEZAR CARLOS SOTO RIVA
Rua Professor Agnelo Bitencourt, 1620 - So Francisco, Boa Vista
RR - Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448
E-mail: craroraima@gmail.com e presidente@crarr.org.br; Home
Page: www.crarr.org.br
Horrio de funcionamento: das 7h30min s 18 horas

95
 criatividade vendas estratgia
CEO pesquisa governana corporativa
responsabilidade social
APPs
consumo
logstica ONGs estatizao acessibilidade meta viso
atitude engajamento finanas liderana
podertecnologia
mobilidade incluso gesto pblica desafio
estratgia varejo CRA qualidade holding sucesso
competncia e-commerce viso coaching estabilidade inspirao
conexes
liderana populao manufatura mtodo
crowdsourcing lucratividade relevncia risco
talento conhecimento ROI oportunidade
mitos ROI
conectividade cenrios ambiente

META network
colaborao registro
governo
execuo fundos de penso
CEO viso
concurso
inovao
doutorado
sade
e-commerce

estabilidade poder
indstria valor digital poltica
populao

inspirao lucro
mercado consumo
stakeholders mobilidade
sade gerao y poltica gesto pblica
finanas
acessibilidade usurio
PMEs IPO inteligncia
CRA benchmarking
crise metas MBA inovao
cidadania

risco crise registro profissional

lucratividade cenrios
valor
tecnologia sustentabilidade populao
empregosucesso mtodo projeto