CURSO : GESTION DE PROYECTOS DE TI

CICLO : V

PROFESOR: MARIO EVANGELISTA

 Tcnicas y Herramientas de
Planificacin
Tcnica Herramienta
WBS Esquema numerado Word
CPM Project (y otros)
PERT
Gantt
Perfil de uso de Recursos
Evolucin de gastos Planilla Electrnica
Valor Ganado Project, Planilla Electrnica

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 WBS: WORK BREAKDOWN
STRUCTURE EDT

Es una descomposicin jerrquica, orientada al

producto entregable, del trabajo para lograr los
objetivos del proyecto y crear entregables requeridos.

La descomposicin es la subdivisin de los productos

entregables en componentes ms pequeos y fciles
de manejar.
El proceso se repite mientras resulte necesario (y
posible) hasta llegar al nivel de paquete de trabajo
(=nivel ms bajo, se puede estimar el costo y el
cronograma de forma fiable).

Organiza y define el alcance TOTAL del proyecto (del

producto y del proyecto).

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 WBS
Ejemplo: Casa
Casa

Diseo Terreno Materiales Construccin

Planos Delimitar Adquirir Cimientos

Memoria Acondicionar Muros

Descript.
Techos
Notas: 1. No se representan relaciones de
Sanitaria
precedencia ni posible concurrencia.
2. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden Electricidad
de ejecucin, de izquierda a derecha Terminaciones
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 WBS: WORK BREAKDOWN
STRUCTURE EDT

Puede que no sea posible planificacin gradual.

Slo representa relaciones composicin-
descomposicin
No representa relaciones de precedencia
Las ramas no tienen por qu ser simtricas
Cada elemento debe tener una persona
responsable de su realizacin
Modelo de proceso implcito

5
 WBS
Contra-Ejemplo: Casa
Casa

Dormitorios Living Comedor Cocina Bao

Principal
Nios

Huspedes
Notas: 1. En este caso hay una descomposicin jerrquica del
producto (no de las actividades), sin tener en cuenta los productos
intermedios. 2. Considerado como WBS, qu opina de la tcnica
constructiva implcita?
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 WBS
Descomposicin
Identificar productos entregables y trabajo
relacionado:
Analizar alcance y productos entregables de la gestin
del proyecto y del producto.
Estructurar el WBS Opciones:
entregables
subproyectos
fases del ciclo de vida
Descomponer en componentes detallados, que
representan productos, servicios o resultados
verificables.
Asignar cdigos de identificacin a componentes
Verificar que el grado de descomposicin es
necesario y suficiente.
7
 WBS

Modelo simplificador:
Actividades no aparecen en el tiempo
No hay relaciones de precedencia
Ventaja:
Permite revisar que no olvide nada
Permite gestionar el alcance del proyecto:
actividades que no estn no son
responsabilidad del proyecto

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 Actividad e Hito

Actividad es una parte de un proyecto que se lleva

a cabo durante un perodo de tiempo.

Un Hito es un punto en el tiempo que marca el

inicio o el fin de una actividad.

Describir cada actividad

precedentes
duracin
producto

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 Grafo de Actividades
(CPM)
Critical Path Method

Modelo que introduce tiempo y

precedencias.
Permite calcular la duracin total del
proyecto.
Se consideran:
las hojas del WBS (actividades)
las relaciones de precedencia entre ellas
no se admiten circuitos de precedencia

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 Grafo de actividades

Hoy en da lo usual es representar:

actividades por bloques (compatible con Diag.
Gantt)
las relaciones de precedencia por flechas
(intuitivo)
Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan
elementos ficticios)
Modelo simplificador:
duraciones fijas
No permite indicar comienzo de una actividad
en un punto de la ejecucin de otra. Solucin:
Dividir actividades
Pe. Con Project poner que no comience hasta que
actividad precedente est cumplida en un 90%
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 Grafo de Actividades

i.Electricidad
b.Memoria
Descript. j.Sanitaria

a.Planos h.Techos
inicio fin
d.Adquirir
g.Muros
(Materiales)
c.Delimitar
k.Terminaciones
(Terreno)
e.Cimientos

f.Acondicionar
(Terreno)

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 Grafo de Actividades
Conceptos Bsicos

Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar

respetando las precedencias y las duraciones)
Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza
lo antes posible y dura lo previsto)
Comienzo Tardo (lo ms tarde que puede comenzar la
actividad sin afectar la duracin del proyecto)
Fin Tardo (lo ms tarde que puede terminar la
actividad sin afectar la duracin del proyecto)
Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de
una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto
Camino Crtico: integrado por actividades que si se
atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)

13
 Grafo de Actividades
con Duraciones
i (1)

b (4)
j (2)
0
a (3)
inicio fin
h (7)
c (5)

d (5)
g (5)

Colores: k (10)
Temprano f (8)
e (7)
Tardo
14
 Grafo de Actividades
con Duraciones
35 36
i (1)
3 7 44 45
b (4) 35 37
7 11 j (2)
0 0 3 43 45 45
a (3) 28 35
inicio 7 12 fin
0 3 h (7)
c (5) 28 35
3 8 11 16
d (5) 23 28
3 8 g (5) 35 45
23 28 k (10)
Colores: 8 16 16 23 35 45
Temprano f (8)
e (7) Cul es el Camino
8 16
Tardo 16 23 Crtico?
 Camino Crtico

Inters de determinar el Camino Crtico?

Atrasos se deben generalmente a:

No se terminaron precedentes
No estn los recursos. Pe. huelga

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 PERT
Program Evaluation & Review
Te c h n i q u e

Como CPM pero la duraciones variables aleatorias de

distribucin y se trabaja con el valor esperado.
Para la duracin de cada actividad hace tres estimaciones:
a (optimista), m (ms probable) y b(pesimista)
Le atribuye distribucin Beta (no siempre simtrica) y
aproxima:
el valor esperado por E=(a+4m+b)/6,
por (b-a)/6 y
2 = [(b-a)/6] 2
Supone:
que las duraciones son variables aleatorias independientes
que el camino crtico tiene duracin mayor a cualquier otro
nro. de actividades en el camino crtico suficientemente gde.
como para aplicar el Teorema del Lmite (la suma tiene
distribucin normal)
por lo que:
E proyecto= E activ.camino crtico
2camino crtico= 2activ.camino crtico
17
 PERT
Principales limitaciones

El nmero de actividades que forman el camino

crtico debe ser bastante elevado.
Las distintas variables aleatorias deben seguir la
misma distribucin de probabilidad
Las variables aleatorias deben ser independientes,
pero duraciones son v.a. independientes?
En SW no. Si el diseo llev el doble de lo previsto, es
razonable que la implementacin tambin lleve el doble.
Y los otros caminos?
No se tiene en cuenta que, debido a la aleatoriedad, otras
actividades que no forman parte del camino crtico podran
tener una duracin mayor que la esperada y pasar a formar
parte del camino crtico.

PERT muy usado en la construccin, no tanto en SW.

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 Diagrama de Gantt
HOY
ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

WBS 1.0 PLANEAR SISTEMA

Especificacin aprobada
1.1 Revisar especificacin
1.2 Revisar presupuesto Presupuesto aprobado

1.3 Revisar calendario Calendario aprobado

1.4 Desarrollar plan Plan aprobado

WBS 2.0 DISEAR SISTEMA

Diseo
2.1 Diseo de alto nivel aprobado
2.2 Prototipar

2.3 Interfaz de usuario

2.4 Diseo detallado Diseo

aprobado
Completada Duracin Flotante Crtica Deslizamiento Inicio Tarea Fin Ttarea

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 Perfil de Uso de Recursos

Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explcita o

no) una utilizacin de recursos (personas, maquinaria, etc.)
para cumplir las actividades
El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es
factible (no hay sobre-utilizacin) y si hay sobre-costos
derivados de perodos de ocio
El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos

Sobre-
Sub-utilizacin utilizacin Capacidad
del Recurso
Recurso
Nivel Ocioso
de
uso
t
 Ajuste del plan - Tcnicas

1. Nivelado y ajuste en la utilizacin de los

recursos disponibles.

2. Si duracin excesiva acortar duracin

total del proyecto:
Camino crtico para identificar qu
ajustar.
Tcnicas:
Compresin de actividades
agregando recursos
Paralelizar riesgo (plazo, costo,
calidad)
21
 Ajuste del Plan
Acortar Duracin
Acortar la duracin incrementa el esfuerzo:
Ms recursos costo:
overhead de mayor coordinacin y gestin
ms lneas de comunicacin
malosentendidos, errores, correccin
Paralelizar - en gral.:
costo por retrabajo
La Zona Imposible: 8 personas en 10 meses -
80 personas en un mes? 1.600 personas en 1
da?
No se puede comprimir ms del 25%.
Extender el cronograma reduce el esfuerzo solo si
se reduce el equipo, sino ley de Parkinson.

22
 Niveles e Instancias de
Planificacin
Instancias:
Cundo se lleva a cabo la planificacin?
Qu nivel de detalle se puede obtener
antes de detallar los requerimientos?
Tengo que esperar a tener requerimientos
detallados para planificar?

Niveles:
Macro, en donde se detallan fases
Micro, con detalle de actividades y
componentes
23
 Estimacin

Para poder planificar se debe estimar:

Esfuerzo
Costo
Duracin

Para proyectos pequeos, lo mejor es estimar

esfuerzo, dividir entre la productividad y obtener el
tamao.

24
 Estimacin

Estimacin:
Prediccin de cunto va a durar un
proyecto o cunto va a costar.
Meta:
Un objetivo de negocio deseado.

Compromiso:
Promesa de entregar la funcionalidad
definida con un nivel especfico de calidad
en una determinada fecha.

25
 Costo /= Precio

La relacin entre el costo real de desarrollo y el precio

cobrado al cliente se ve influenciada por mltiples factores:
econmicos
polticos
del negocio
de la propia organizacin
del proyecto especfico a desarrollar
tales como:
oportunidad de mercado
incertidumbre en las estimaciones
condiciones contractuales
volatilidad de los requisitos del sistema
dificultades financieras
Muchas veces se presupuesta para ganar el cliente (Pricing
to win).
Pero si las estimaciones se ajustan al presupuesto, error!
26
 Estimar vs. planificar

Estimacin:
proceso analtico imparcial
objetivo: exactitud
Planificacin:
proceso parcial que procura una meta.
objetivo: un resultado particular

Estimacin NO ES IGUAL A Plan

27
 Plan

Consideraciones basadas en estimaciones

precisas:
Crear un WBS completo
Crear un cronograma detallado
Identificar el camino crtico
Priorizar la funcionalidad a entregar
Partir el proyecto en iteraciones

28
 Buena prediccin?

Proyectos afectados por:

eventos externos imprevistos.
cambio de asumpciones.
El proyecto entregado no es el mismo que fue
estimado.
control:
Principio de Incertidumbre de Heisenberg: el
observar algo lo cambia.
Personal no Personal Funcionalidad
pronto cuando Requisitos asignado a inestable
planificado eliminados presentacin eliminada
Resultado = 20
Estimacin = 20 meses/persona
meses/persona El Proyecto

Personal reasignado
Nuevos
Personal menos para dar soporte a Nuevos
requisitos
experiente que lo proyecto anterior requisitos
planificado
29
 Control

Controlo el proyecto para llegar al compromiso.

Ejemplo de la valija.
Tamao de la brecha:
preparacin extra cuidadosa
apretar cronograma, presupuesto o funcionalidades
cambiar metas
Imposible evaluar capacidad predictiva de la
estimacin, pero s su habilidad para permitir
xito del proyecto.
Propsito de la estimacin: evaluar si metas son
suficientemente realistas como para poder
controlar el proyecto para alcanzarlas. (20%)

30
 Incertidumbre de la
Estimacin
Cono de Incertidumbre
Cuantas ms decisiones tome, menor la
incertidumbre.

31
 Incertidumbre de la
Estimacin
Nube de Incertidumbre

Si el proyecto no converge:
proceso catico
requisitos inestables
tecnologa desconocida
negocio desconocido

Errores en la prctica de estimacin:

no incluir alcance del proyecto

32
 Influencias sobre la
Estimacin

Tamao
Tipo de SW
Factores del personal
Lenguaje de programacin

33
 Tamao

Factor ms importante estimar tamao.

Consideraciones:
Economa de escala: Al producir en mayor
cantidad se reducen costos por unidad.
Deseconoma de escala: esfuerzo crece
exponencialmente con tamao:
por incremento en lneas de
comunicacin.
en proyectos de diferente tamao no se
puede multiplicar por la misma
productividad.

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 Factores del Personal

No puedo estimar con precisin si no s

quin va a trabajar en el proyecto.
Productividad personal vara por un factor
de 10.
En una misma organizacin, productividad
similar.

35
 TAREA

ACERCA EL PROYECTO ELEGIDO:

Presentacin del Plan de proyecto, teniendo en
cuenta:
ESTIMACION DEL TIEMPO:
DE DISEO
DE EJECUCION
ESTIMACIONES DE RECURSOS