DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Autor: Norberto Gngora

1. EL TERMINO DIAGNOSTICO

El diagnstico es una de las tareas que se realizan habitualmente cuando se

estudian las organizaciones en general. Sin embargo hay ciertas dificultades
cuando se plantean sus contenidos especficos. Esto est producido por distintas
razones. Una de ellas es la diferencia existente entre el significado del trmino
desde el punto de vista etimolgico y el uso corriente del mismo, como lo seala
Schlemenson, desde la primera ptica la palabra proviene del griego y significa
distinguir, conocer; desde el segundo aspecto, que proviene fundamentalmente de
la disciplina mdica, se refiere al conocimiento de los signos de las enfermedades,
a las conclusiones basadas en el estudio de dichos signos, que sirven para fijar el
carcter peculiar de aquellas. El autor citado lo compara tambin con el concepto
utilizado por la Enciclopedia Britnica, que seala que el diagnstico es el ltimo
paso del proceso mental que conduce al rotulamiento de un estado de
enfermedad. Esto ltimo conlleva implcitamente una concepcin de la salud, de la
enfermedad, de la curacin y de la etiologa.

Halliday seala que el diagnstico consiste en identificar las causas de las fallas
en el funcionamiento del organismo. As visto, el organismo humano lleg a
considerarse como si fuera una mquina o un sistema cerrado, seala
Schlemenson. "La causa obedece a una avera similar a la de un mecanismo o
sea una falla en una o ms partes o piezas componentes. El modelo acta a
partir de la existencia de una afeccin y supone normas preestablecidas o accin
llamadas "tratamiento apropiado".
Goffman completa el modelo al sealar que el objeto daado debe ser conducido
o depositado en manos de un experto o servidor profesional que inicia el proceso
de reparacin que consiste en: observacin, diagnstico, prescripcin, tratamiento
y que termina cuando e objeto queda como nuevo.

Creemos que dentro de lo dicho est prcticamente el meollo o la esencia de lo

que se entiende por diagnstico organizacional, y sus falencias principales si se lo
compara o vincula con el significado que tiene para disciplinas que tienen un
mayor grado de desarrollo relativo.

Parecera que el origen del uso de la palabra diagnstico en lo organizacional es

sin duda mdico, an cuando las diferencias con ste son notorias.

En primer lugar las organizaciones deberan ser analizadas como sistemas

abiertos, por lo que una visin mecanicista como la sealada no es la ms
apropiada.

Schlemenson, indica que en medicina la actividad diagnostica "supone la

culminacin de un proceso mental, por la cual y a travs de la lectura de ciertos
signos expresados y visualizados en los sntomas o dolencias del paciente, el
mdico realiza un trabajo de clasificacin remitiendo finalmente a ciertas
categoras gnosogrficas los resultados de la sntesis de las clasificaciones.

Dichas entidades gnosogrficas provienen de investigaciones realizadas con un

nmero estadsticamente significativo de casos que le dan a las conclusiones un
carcter predictivo.

A nivel organizacional no existe por lo general el suficiente desarrollo terico como

para "hablar de patologas organizacionales especficas y por lo tanto tampoco
podemos rotular o categorizar con facilidad sus fenmenos. Si esto se lleva al
plano del diagnstico de las organizaciones educativas y cientficas las dificultades
son an mayores.

La mayora de los autores presentan al diagnstico como una de las etapas

vinculadas al proceso de cambio organizacional, y fundamentalmente uno de sus
enfoques, el "Desarrollo Organizacional" (D.O.) que lo ha enfatizado
particularmente. Sin embargo, no todos los autores tienen las mismas
interpretaciones de sus caractersticas.

2. DIAGNSTICO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

En s mismo el desarrollo organizacional" es una tecnologa del cambio

planificado que tiene modalidades de implementacin participativas. Por lo
general, los autores lo integran, con varias etapas:

1) el prediagnstico
2) el diagnstico organizacional o institucional
3) la planificacin de la estrategia del cambio
4) la intervencin y
5) la evaluacin del cambio producido

El prediagnstico es una etapa previa al diagnstico y en general es la que lo

origina, surge de una situacin o desempeo poco satisfactorio de la organizacin
o de una parte de ella, segn la interpretacin de las autoridades de la
organizacin o de la entidad encargada de su control o coordinacin.

Se caracteriza segn lo seala Felcman por:

- intentar la interrelacin de escasos elementos informativos disponibles, en

funcin de un simple marco de referencia que les confiere cierto significado.
- enunciar un conjunto de hiptesis que sinteticen posibles regularidades de
comportamiento.
- comparar dichas hiptesis con un rudimentario marco normativo, generalmente
poco definido por algunos elementos axiolgicos subyacentes.

Es tentativo, es una primera aproximacin o interpretacin.

El diagnstico organizacional profundiza el estudio de los elementos crticos o las

vulnerabilidades detectadas en el prediagnstico.
En la planificacin estratgica del cambio, se seleccionan las tcnicas adecuadas
para que se produzca la transformacin en la organizacin.

La intervencin es donde se produce la transformacin en su forma ms

especfica o proceso de cambio ms importante.

La ltima parte donde se evalan los resultados de los cambios generados por
todo el proceso.

Vale la pena sealar que no son etapas puntuales ni comienzan y terminan en un

momento determinado, sino que existe una continua interaccin entre cada uno de
ellos ...

Es entonces el diagnstico institucional una etapa que puede ubicarse dentro de

un proceso tendiente a la implementacin de un cambio en la estructuracin,
funcionamiento, desempeo, etc., de una determinada organizacin.

Diagnstico a nivel institucional intenta determinar en las organizaciones, cuales

son sus vulnerabilidades, sus carencias, sus posibilidades, apuntando a reforzar
precisamente aquellas falencias que les impiden convertirse en un instrumento til
y eficaz para la implementacin de polticas, como lo seala Surez.
Este mismo autor indica que los diagnsticos genricamente hablando y
especficamente los referidos al tema de instituciones de bien pblico entre los que
se encuentran las educativas y cientficas, deben cumplir principalmente las
siguientes funciones:

1) Ser instrumentos que permitan la autocorreccin a nivel interno de la propia

institucin. Es decir, que permitan a sus responsables evaluar acciones
emprendidas y rectificar errores cometidos.

2) Deben ser tiles a los organismos financiadores, ya se trate del Estado,

funciones nacionales y/u organismos internacionales, que a travs de
subsidios, donaciones y cualquier otra transferencia de recursos permiten el
accionar de las instituciones de bien pblico. Les permitir visualizar si las
instituciones a los que son destinados estn en condiciones de utilizarlos
apropiadamente (viabilidad) o si adems necesitarn asistencia tcnica.

3) Podrn servir para estructurar, en base a los datos obtenidos, una poltica
institucional a fin de superar las limitaciones y vulnerabilidades que
presenten estas instituciones como as tambin reforzar las potencialidades
y todo aquello que maximice su capacidad operativa.

Hay que distinguir el diagnstico de los procesos de formulacin, ejecucin y

control de polticas que conllevan por lo general en nuestro contexto una
connotacin de cambio en el actuar de las organizaciones involucradas dentro de
ese proceso. El diagnstico si bien puede ser un elemento previo al cambio no lo
encara directamente.

As, Felcman seala que denominar diagnstico al procedimiento mediante el

cual se establecen diferencias entre la realidad social actual y un modelo deseado
de la misma.
En funcin del diagnstico pueden surgir problemas sociales y organizacionales, a
los que definiremos como discrepancias significativas entre un estndar de
realidad y uno de deseabilidad que superen un cierto margen de tolerancia.

"Formulacin, ejecucin y control de polticas son procesos en general ubicados a

posteriori del diagnstico, mediante los cuales se pretenden sealar alternativas a
la solucin de problemas, eleccin de una determinada alternativa y su puesta en
ejecucin, y un proceso final de control de cumplimiento y evaluacin de los
resultados obtenidos.

El diagnstico es una actividad tendiente a la identificacin de problemas, mientras

la formulacin de polticas es el proceso mediante el cual se elaboran las
soluciones".

3. CONTENIDO DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Con respecto a los contenidos que debe tener un diagnstico organizacional hay
algunas discusiones. Hay quienes sostienen que tiene que ser descriptivo y/o
explicativo y/o evaluativo de la situacin. Nos parece que los contenidos
dependern de los requerimientos que originaron la realizacin del diagnstico y
de las situaciones especficas que se encuentren en las organizaciones
estudiadas.

Sin embargo, la situacin ideal sera que el diagnstico tuviera un desarrollo que
posibilitara una descripcin, una explicacin, una previsin de desenvolvimiento y
una evaluacin segn lo seala Martinez Nogueira.

"La descripcin consiste en la identificacin del estado de la situacin, integrada

por la medicin o estimacin de los valores asumidos por los hechos, dimensiones
o elementos considerados como ms significativos", y agregar debe apoyarse
en una descripcin retrospectiva que permita identificar las tendencias registradas
y los acontecimientos ms importantes que han dado lugar a la situacin
presente'.

"La explicacin est integrada por la determinacin de las relaciones causales

operantes, es decir, por la identificacin de las causas o factores que han llevado
a que aquellos hechos, elementos o dimensiones presentes, las caractersticas y
los valores expresados en la descripcin"

"La previsin, se base en la explicacin y contiene los elementos para la

formulacin de proyecciones sobre el desenvolvimiento futuro de los hechos, de
los elementos o de los valores de cada dimensin incorporadas en la descripcin y
en la explicacin"

Adems el diagnstico supone algn juicio sobre la situacin diagnosticada.

Ese juicio es el que permite identificar los problemas, dimensionarlos y asignarles
prioridad en funcin de la importancia que se les concede.

4. ELEMENTOS PARA EL DIAGNSTICO.

Para llevar a cabo eficientemente la realizacin de un diagnstico organizacional,

se requiere la presencia de tres elementos:

a) informacin sobre la organizacin que se est estudiando tanto desde el

punto de vista histrico, de la situacin actual como de su proyeccin futura

b) elementos que permiten seleccionar e interpretar esos datos y sus

interrelaciones. Para ello se requiere de un desarrollo terrico adecuado.
El estado de desarrollo de los estudios organizacionales hace que no se cuente
con un avanzado conjunto de teoras propiamente dichas; sin embargo se cuenta
con un considerable y conjunto de modelos que permitan retratar una
organizacin u organizaciones a partir de un determinado punto de vista o
dimensin".

Cada uno de los modelos focalizan su atencin en algunos aspectos o variables

que considera relevantes por lo tanto pueden surgir distintas interpretaciones de la
misma realidad que "no necesariamente suponen conflictos, tensiones o
contradicciones entre ellos".

c) un modelo valorativo o de preferencias que orienta la eleccin del tipo de

realidad que es deseable para la organizacin estudiada. De la comparacin entre
estas caractersticas deseadas y la realidad surge la posibilidad de evaluacin.

Estos elementos en la realidad concreta tienen distintos grados de elaboracin,

explicitacin y formalizacin, lo que conduce a que se encuentren distintas
posibilidades en las situaciones de diagnstico. Esto ha posibilitado a Felcman
elaborar una "tipologa situaciones de diagnstico organizacional" que
transcribimos a continuacin:

Existencia del marco normativo

SI NO
SI 1 5
SI INFORMACION
NO 2 6
TEORIA INFORMACION
SI 3 7
NO INFORMACION
NO 4 8
TEORIA INFORMACION
Resumidamente cada una de las situaciones se caracterizaran por lo siguiente:

Situacin 1: Se caracteriza por la existencia de los tres elementos bsicos, lo que

permite contar con un diagnstico adecuado de la realidad.

Situacin 2: Si se aceptan las restricciones de la situacin, existe diagnstico pero,

fundamentado en una teora cuya correspondencia con la realidad es dbil por
falta de informacin. Puede darse en aquellas organizaciones donde existe un
grupo dominante con concepciones poltico ideolgicas muy estructuradas que
procura imponer un modelo a la realidad y utiliza a tales efectos una teora que en
ocasiones puede ser conexa y coherente pero que mantiene escasa
correspondencia con la realidad. Es una teora justificatoria de un modelo
normativo cuyos valores son poco compartidos.

Situacin 3: Ver situacin 7

Situacin 4: No existe diagnstico y la bsqueda de alternativas para las

decisiones se realiza en funcin de: a) un modelo de preferencias en general
rgido; b) escasa adaptabilidad a circunstancias nuevas o cambiantes y c)
comportamiento reactivo con nfasis en la supervizacin. La necesidad de
disponer de una teora es baja, dado que la modalidad operativa se base no en
planeamiento sino en la consideracin permanente de casos; todos son en
principio diferentes, las regularidades no existen y por lo tanto no es necesario
describirlos ni explicarlos.

Situacin 5: Se da en organizaciones que crean unidades especializadas en la

produccin de teora basada en el anlisis de datos o bien en la consideracin
permanente de informacin realizada en funcin de ciertos marcos referenciales.
Estas unidades pueden desarrollar importantes cuerpos de conocimientos tiles
para analizar la realidad, en general, poco utilizadas para sealar carencias,
irregularidades o situaciones disfuncionales, por falta de un esquema prescriptivo
que seale estados deseados. La inexistencia de marco normativo pude crear
situaciones de conflicto.

Situacin 6: Se dispone solo de teora no verificada empricamente. En la prctica

puede ocurrir, entre otras cosas, que desaparezca la unidad por exceso de
teorizacin intil o en intento de construir un marco normativo a partir de la teora.

Situacin 7: Solo se dispone de informacin. Parecida- a la situacin 3. Se

condiciona la formulacin de decisiones a la consolidacin de un marco normativo,
a la necesidad de lograr previamente un conocimiento exhaustivo de la realidad a
transformar mediante la consideracin de toda la informacin necesaria.
Consecuentemente no se sabe que hacer con el cmulo de informacin recogida,
no se sabe cuales son los fenmenos relevantes y adems elevada obsolescencia
informativa por el tiempo de recoleccin y anlisis.

Situacin 8: Es la situacin ms carenciada de diagnstico. Esta ltima situacin

tiene en Felcman un interesante tratamiento especial, pero que no interesa
profundizar en este momento.

Como se observa existen variadas situaciones diagnsticas que generan

restricciones de distinto tipo de anlisis concreto.

La institucin debera desarrollar acciones tendientes a ampliar y explicitar tanto

los marcos valorativos, los esquemas tericos y los mecanismos de generacin y
sistematizacin de la informacin, de una manera armnica, tratando de mantener
el equilibrio relativo entre los tres elementos.

5. MODELOS INTERVINIENTES
Como observa Martnez Nogueira "en toda formulacin de un diagnstico
interviniendo dos modelos cualquiera sea el grado de explicitacin y formalizacin.
Por modelo se entiende algn tipo de representacin sobre:
a) las caractersticas deseadas con respecto a la realidad que se diagnostica.
b) los factores o elementos que son ms significativos en cada situacin, las
relaciones entre ellos y alguna interpretacin sobre los procesos de desarrollo que
llevan a situaciones como la analizada.

El primer modelo tiene carcter normativo. De la comparacin entre esas

caractersticas deseadas sobre la estructuracin y el funcionamiento de la
organizacin y la identificacin de la situacin presente, surge la posibilidad de
realizar la evaluacin de sta.

Este modelo es una enumeracin de atributos acadmicos, cientficos,

institucionales y organizacionales que es deseable posean las organizaciones
estudiadas, la forma en que deben encarar su desarrollo, la eficiencia estimada
como deseable, sobre el impacto buscado, etc.

Estos elementos servirn como patrones de medida para evaluar la situacin

encontrada.

Hay sin embargo una serie de dificultades asociadas a los marcos normativos o
valorativos. Por un lado, su formalizacin o explicitacin, no estn por lo general
suficientemente desarrolladas, sino que privan criterios implcitos o no
formalizados o escritos.

Por otro lado esos marcos cuentan con distinto grado de legitimidad, como
reconocimiento o validacin por la comunidad de ese marco valorativo o
prescriptivo. Puede ocurrir que la comunidad cientfica o una parte de ella no
comparta los atributos organizacionales que son considerados deseables dentro
del modelo normativo utilizado.
El segundo modelo, tiene un carcter de analtico, sirve para alentar la bsqueda
de datos relevantes sobre la realidad organizacional, para analizar, para la
indagacin de las relaciones entre los mismos y para estimar el curso futuro de la
situacin, sirve de base para la elaboracin de diagnsticos sistemticos que
deben apoyarse en ''representaciones", "modelos" o imgenes sobre aquello que
se considera ptimo o satisfactorio que cuenten con el mayor con el mayor grado
de elaboracin posible.

De la misma manera, aquellos juicios pueden estar basados en supuestos sobre

los elementos ms significativos en cada situacin, sobre el carcter critico o
estratgicos de algunos factores, sobre la posibilidad o no de manipulacin de los
mismos, etc. Por ello tambin, la formulacin de diagnsticos sistemticos debe
apoyarse en modelos analticos explcitos y de elaboracin rigurosa.

Hay una relacin evidente entre ambos modelos. Cada uno de los modelos son
visiones distintas de la misma realidad Los diagnsticos sistemticos deben
conciliar esas distintas perspectivas.

Ambas situaciones, falta de explicitacin y/o legitimidad, pueden significar la

existencia de malos entendidos o conflictos manifiestos o latentes.

6. DESARROLLO TERICO

El modelo analtico tiene un basamento terico que como expresamos

anteriormente no tiene un alto grado de desarrollo, lo que hace necesario, un gran
esfuerzo de elaboracin de marcos referenciales que permitan un mejor
conocimiento de las realidades organizacionales. Surez seala que, "la
investigacin diagnstica supone elementos exploratorios, elementos de
explicacin descriptiva taxonmica y elementos de investigacin terica".
Para ello toma como elemento referencial a Zetterberg que distingue entre
"investigacin exploratoria como aqulla que quiera constituir una teora o elaborar
algn herramental metodolgico que sirva para los propsitos en juego.

Habra una investigacin de tipo taxonmica o descriptiva que tiene como

elemento bsico, conceptos y variables. Pero fundamentalmente tiene variables. O
sea, que el elemento fundamental en este campo taxonmico es la variable, esto
es, todo concepto que es capaz de discriminar las unidades de anlisis en juego y
permitir que ellas asuman distintos valores.

Por otro lado tendramos el campo terico, cuyos elementos bsicos son las
hiptesis el conjunto interrelacionado de variables que de alguna manera permite
una verificacin emprica, es decir, directa o indirectamente. La interrelacin de
hiptesis lleva a teoras.

La actividad diagnstica supone para Surez los tres tipos de investigacin.

7. MTODOS Y TCNICAS DIAGNSTICAS

Hay una serie de herramientas que posibilitan el desarrollo de la actividad

diagnostica, son los mtodos y tcnicas de diagnostico, que estn basados en los
mtodos y tcnicas de investigacin social.

Los objetivos de los mtodos y tcnicas de diagnsticos han sido muy bien
descriptos por Stuhlman. Ellos son:

a) reunir ni azarosa ni mgicamente- un conjunto de informacin. Las reglas

para lograrlo debern ser explicitables. La ciencia es el nico discurso que
expone permanentemente las reglas de su propia construccin.
 b) ordenar sistemticamente esa informacin.

c) realizar inferencias que permitan obtener interpretaciones generales.

Lo primero tiene que ver con los mtodos y tcnicas de recoleccin de datos e
informacin; el segundo al campo de la teora y el tercero a las tcnicas de anlisis
de la informacin.

Quien trabaje sobre organizaciones debera manejar estos tres elementos. Agrega
ms adelante Stuhlman que hay numerosos mtodos y tcnicas para el
diagnstico (por ej. dinmica grupal, encuestas, mtodos estandarizados, etc.) y
"que resulta imposibles operar eficazmente manejando una sola herramienta de
diagnstico. Por el contrario, cuanto mayor sea el arsenal tcnico-metodolgico,
mejor dotado estar el operador justifica esta posicin agregando que "Dos
conjuntos de razones justifican mi tesis de la multiplicidad de herramental: en
primer lugar, la variedad de mtodos posibles, disciplinas intervinientes variables a
considerar y unidades de anlisis requeridas. En segundo lugar, la naturaleza del
objeto a estudiar que requiere la participacin de diversas teoras para su lectura
eficaz, as como el problema de la medicin de los fenmenos institucionales muy
complejo y que requiere distintos abordajes"

Adems el campo organizacional es objeto de estudio por distinto tipo de

disciplinas (sociologa, administracin, psicologa, poltica, etc.) cuyas
aproximaciones y metodologas son variadas y todas contribuyen desde sus
particulares puntos de vista al estudio de las instituciones.

Con todo esto quiere indicarse que las posibilidades de utilizar mtodos o tcnicas
son variadas, cada una de las tcnicas ser ms adecuada de acuerdo a la
orientacin que se le quiera impilir al diagnstico. As como no hay una sola forma
de hacer un diagnstico, tampoco hay una sola tcnica para su elaboracin.
8. PRINCIPALES DIMENSIONES ANALTICAS

Hay variadas guas para el estudio de las principales dimensiones de un

diagnstico organizacional, sin embargo, no son tan abundantes las que enfoquen
el tema cientfico tecnolgico. Desde el punto de vista organizacional algunos de
los ms conocidos seran los elaborados por Levinson, Kotter, Van de Ven y
Morgan, Bernoix, etc.

Con el propsito de poder visualizar las posibilidades que brindaran los

diagnsticos, hemos elaborado uno que tratamos de contextuarlo de la realidad
especfica de las organizaciones acadmico-cientfico y que transcribimos a
continuacin:

1. Marco jurdico institucional: Se analizar la vinculacin existente entre la

institucin focal u objeto de anlisis y otras instituciones intervinientes, sus
objetivos, caractersticas, posibilidades de reformulacin. etc.

2. Evolucin histrica: donde se analizar

2.1. Creacin y origen organizacional.
2.2. Desarrollo institucional
2.2.1. Principales etapas de desarrollo
2.2.2. Eventos bsicos en cada etapa
2:2.3. Evolucin de las actividades
2.2.4. Evolucin de los recursos
2.3. Participantes, expectativas, naturaleza de los problemas afrontados, etc.

3. Contexto organizacional
3.1. Contexto mediato
3.1.1. Condiciones del medio fsico
3.1.2. Factores econmicos
3.1.3. Elementos demogrficos y sociales
3.1.4. Factores culturales
3.1.5. Factores polticos e institucionales
3.1.6. Factores histricos
3.1.7. Factores cientficos o disciplinarios
3.1.8. Elementos extrasocietales (intervinientes)
3.2. Contexto inmediato
3.2.1. Universidades
3.2.2: Otras entidades cientficas
3.2.3. CONICET
3.2.4. Otras entidades intervinientes en la organizacin
3.2.5. Usuarios de los productos (comunidad cientfica, empresas, etc.)
3.3. Vinculaciones e intercambios con el contexto
3.3.1. Tipos y formas de vinculacin (convenios, acuerdos, etc.)
3.3.2. Transferencia. Acciones y caractersticas
3.3.3. Condicionamientos y rigideces existentes

4. Estrategia organizacional
4.1. Objetivos oficiales y operativos
4.2. Lneas de investigacin
4.3. Disciplinas principales y contribuyentes
4.4. Estrategias y/o polticas institucionales
4.5. Modelo de crecimiento institucional.

5. Actividades que se desarrollan

5.1. Tipo de actividades. Importancia relativa. Orientaciones
5.2. Programas y proyectos. (nmero, duracin, terminaciones, resultados, etc.)
5.3. Vinculacin entre programas y proyectos
5.4. Grupos de trabajos Caracterizacin. Reconocimiento
6 Recursos
6.1. Recursos humanos.
6.1.1. Nmero y tipo. Estructura de edades, sexos, antiguedad.
6.1.2. Formacin. Especializacin. Categorizacin. Carencias
6.1.3. Relaciones entre distintos tipos (investigadores, becarios, personal de
apoyo, administrativos).
6.1.4. Criterio de seleccin
6.1.5. Criterios y formas de la capacitacin y formacin
6.1.6. Motivacin, satisfaccin, incentivos
6.1.7. Participacin, Tipo, Caractersticas
6.1.8. Caracterizacin informal, grupos, liderazgo, etc.
6.1.9. Conflictos
6.2. Recursos financieros
6.2.1. Anlisis de los ingresos totales. Distintas fuentes de financiamiento
6.2.2. Relacin entre lo s distintos rubros
6.2.3. Evolucin en el tiempo
6.3. Recursos de infraestructura
6.3.1. Caractersticas de los lugares de trabajo. Tipo, espacio, propiedad,
distribucin geogrfica, mantenimiento, utilizacin, etc.
6.3.2. Carencias o estrangulamientos
6.4. Equipamiento
6.4.1. Existencias de equipamiento (instrumental, biblioteca, lab. fotog, etc) Tipo,
caractersticas, utilizacin tipo de usuarios, obsolecencia, modernidad tecnolgica,
estado, mantenimiento, repuestos.
6.4.2. Equipamiento crtico. Carencias. Uso de otros equipos.
6.5. Insumos
6.5.1. Tipo. Insumos crticos. Reemplazos
6.5.2. Existencias
6.6. Relaciones entre recursos
6.7. Vinculaciones entre los recursos y las actividades, programas y proyectos.
7. Informacin y nuevo conocimiento cientfico.
7.1. Forma e adquisicin
7.2. Receptividad
7.3. Caractersticas
7.4. Utilizacin
7.5. Diseminacin
7.6. Anlisis operativo. Publicaciones recibidas, cientficos visitantes, visitas a
otras instituciones, asistencia a congresos, etc.

8. Caractersticas organizaciones internas

8.1. Estructura. Formas, tamao, complejidad, Normalizacin. Formas de
coordinacin.
8.2. Procesos
8.2.1. Toma de decisiones
8.2.2. Informacin, comunicacin
8.2.3. Planificacin, programacin, coordinacin, control
8.3. Liderazgos internos. Clima organizacional
8.4. Tecnologas administrativas o de gestin.

9. Direccin
9.1. Antecedentes. Acadmicos y de gestin. Proceso de designacin
9.2. Dedicacin, especialidad
9.3. Percepcin contextual e interna. Vinculacin contextual
9.4. Inclinacin gerencial y expectativas personales
9.5. Estilo de conduccin

10. Aportes
10.1. Tipo de aportes, caractersticas y especificaciones de cada uno de los casos
con el objeto de facilitar su evaluacin (v.g. publicacin en revistas:
internacionales, nacionales, referato o no, etc., cursos: destinatarios, nivel,
deracin, etc.)
1. Informes y memorias tcnicas de los trabajos de investigacin y desarrollo
completados.
2. Participacin activa en congresos y simposios nacionales e internacionales.
3. Artculos publicados en revistas y publicaciones especializadas.
4. Artculos aceptadas en prensa
5. Tesis presentadas y aprobadas
6. Tesis presentadas pendientes de examinacin
7. Libros y manuales publicados
8. Libros y manuales en prensa pendientes de publicacin
9. Innovaciones, patentes o licencias
10. Premios y distinciones recibidos
11. Dictado de cursos de pregrado
12. Dictado de curso de posgrado
13. Informes finales: convenios y asesoramiento a terceros
14. Tareas realizadas en organismos de planeamiento, promocin, ejecucin y
evaluacin de actividades cientfico-tcnicas.
15. Otros aportes.

11. Caracterizacin global

En este punto se sealarn las primeras percepciones que sealen rigideces,
problemas dificultades o conflictos as como potencialidades, oportunidades,
ventajas, etc. de acuerdo a lo observado en el anlisis.

1. Para cada una de las dimensiones organizacionales

2. Con referencia a la relacin entre las dimensiones
3. Con relacin a su evolucin futura.

Este es un listado de temas y variables. No se han explicitado an las

correspondientes categoras, indicadores, etc.
Esta lista es global y tentativa y deber adecuarse a las necesidades de cada
requerimiento especfico, por lo tanto tampoco es excluyente de otros puntos que
se considere de particular inters relevar, de acuerdo al criterio considerado
relevante.

9. EL DIAGNOSTICADOR

El adecuado diagnosticador sera aquella persona que, teniendo una buena base
terica en los aspectos organizacionales y especficamente de organizaciones
acadmicas y cientficas, puede disear un adecuado marco referencial para la
realizacin del diagnstico, buscar la informacin requerida y sistematizar los
resultados.

Hay personas que cumplen estos requisitos, sin embargo su nmero no abunda,
por ello nos parece apropiado integrar equipos entro los expertos en
organizaciones y los posteriores usuarios de los diagnsticos.

El diagnstico supone alguna actividad de investigacin desde el momento que

requiere la elaboracin de un marco terico adecuado a los requerimientos de la
institucin solicitante y al uso que se haga posteriormente del mismo. No hay una
sola forma de elaborar un diagnstico, sus contenidos y nfasis relativos variarn
de acuerdo a ese uso posterior que remarcamos.

La experiencia seala que en muchas oportunidades los resultados de los

diagnsticos no son utilizados por no reflejar los aspectos que interesan a los
funcionarios que se ocupan de la formulacin de polticas y de la toma de
decisiones. Dentro de stas incluimos el cambio organizacional.

Si hay una desvinculacin entre las personas encargadas de recomendar o de

tomar decisiones y los elaboradores diagnstico, se corre el riesgo de perder
tiempo y dinero ya que ste puede pecar por defecto o por exceso en sus
contenidos.

Es necesario crear entonces, un mecanismo de consulta entre elaboradores y

usuarios del diagnstico. Proponemos que la integracin de un equipo mixto
facilita adems de la insercin institucional del acadmico-cientfico asesor, la
elaboracin de un diagnstico que contemple especficamente las caractersticas
cientficas de la institucin estudiada.