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CAMBIO ORGANIZACIONAL.
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo,
un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.
Diagnstico de la situacin.
Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de
que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada:
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin
deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre
sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es
decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Intervenciones tecnoestructurales
o Diferenciacin e integracin
o Diseo estructural
o Organizacin colateral
o Diseo del trabajo
Intervenciones estratgicas
GRUPOS T
Su nombre proviene del ingls training, que significa entrenamiento. Fue una de
las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras como ESSO y
Unin Carbide. Es una herramienta til para detectar por que el comportamiento de un
individuo afecta a los dems miembros de la organizacin, ya sea positivo o
negativamente.
Esta intervencin, tambin conocida como entrenamiento en laboratorio,
grupos de encuentro, etc., es un mtodo para cambiar la conducta por medio de
interacciones grupales no estructuradas. As, los miembros se renen en un
ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos,
dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de conducta.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden
observando y participando, en lugares de limitarse a recibir rdenes o
instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional debe generar las
condiciones para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no
aceptar el rol de lder, al cual por el contrario, debe rechazar abiertamente.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor
conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad
ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
Los resultados especficos que se logran incluyen una mayor capacidad de empata, el
perfeccionamiento de las tcnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las
diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solucin de
conflictos.
Si las personas no saben cmo son percibidas por los dems, un grupo T eficiente puede
generar una percepcin ms realista de s mismo, mayor cohesin del grupo y reduccin
de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema
organizacional. Ms aun, puede llegar a obtener una integracin ms satisfactoria
entre el individuo y la organizacin. Por otra parte, es recomendable que estos
grupos no incluyan ms de 15 personas.
Los grupos T han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette, quienes sostienen
que pueden causar daos irreversibles al autoestima personal, pues no todas las
personas estn preparadas para aceptar las crticas de los otros integrantes del grupo
Por otro lado, Argyris, en su artculo Grupos T, Son cosas buenas o malas afirma que
los mismos pueden arrojar resultados positivos cuando se los utiliza adecuadamente? Por
ello, para lograr el xito de estos grupos, se deben cubrir tres importantes requisitos, a
saber:
a. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido
a la organizacin y estar atento a los resultados que esta obtiene.
b. El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de D.O.
c. El grupo T es ms eficaz en organizaciones donde se comparte la informacin,
estn orientadas hacia el cambio y encaminando a resolver conflictos.
GRUPOS T FORMACION DE EQUIPOS
CONSULTORIA DE PROCESOS
La finalidad de la consultora de procesos consiste en que un asesor externo
(consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender
y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.
La consultora en procesos se parece a los programas de capacitacin de sensibilidad
grupos T, pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven
los problemas interpersonales. Otro punto comn entre ambas tcnicas es la
importancia que conceden a la participacin personal. Sin embargo, la consultora
est ms orientada hacia la produccin que hacia la capacitacin de la sensibilidad.
Durante la consultora de procesos, los asesores tienen la obligacin de lograr que
el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interaccin
con otros. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, si
no que asesoran u orientan, y por ltimo recomiendan un proceso para que el cliente
resuelva sus problemas.
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que esta adquiere
pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo,
a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado.
Adems, cuando se logra que el cliente participe activamente en l diagnstico y
detencin de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas,
con lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan escogido. Tambin es
importante sealar que la consultora en procesos no exige que el consultor sea experto
en la solucin del problema particular que se descubre. La importancia del consultor
radica en saber diagnosticar y establecer una relacin de ayuda.
Si el problema especfico requiere conocimientos tcnicos que superan la capacidad del
cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar como
aprovechar al mximo ese recurso.
INTERVENCIONES ESTRATEGICAS.
Desarrollada por Tichy, la teora de la administracin del cambio estratgico. Se
pretende encontrar una liga o relacin entre la estrategia de la organizacin, la
estructura y los sistemas de recursos humanos, as como lograr un ajuste entre ellos y su
adecuacin al medio ambiente organizacional.
Por ello, la eficacia organizacional depende de la forma en que las organizaciones
administren esas alineaciones o ligas.
Las organizaciones estn compuestas por tres sistemas: tcnicos, polticos y culturales.
Las herramientas con que cuentan, tales como estrategia organizacional, estructura
y administracin de recursos humanos pueden ser utilizadas para alinear esos tres
sistemas entre s y con el medio ambiente.
Tichy parte de la observacin de que muchas organizaciones estn experimentando
grandes cambios en el medio ambiente y enfrentndose a situaciones de
incertidumbre, en ocasiones con estructura y estrategias obsoletas, por lo cual deben
entender mejor los cambios estratgicos.
Tichy afirma que algunos administradores y consultores tienden a limitar su visin del
cambio estratgico, utilizando nicamente una perspectiva y olvidando otras.
Algunos ven el problema o la situacin a la que se enfrenta la organizacin como un
problema de produccin, de sistemas o polticos, por lo cual es importante
considerar las tres formas en que el medio ambiente afecta a la empresa.
Los sistemas tcnicos, polticos y culturales estn interrelacionados y forman un sistema
organizacional mayor.
Esto significa que los sistemas deben apoyarse entre s, no trabajar de una manera
aislada e independiente.
Herramientas administrativas para alinear los sistemas. Tichy presenta tres herramientas
bsicas para alinear los sistemas tcnicos, polticos y culturales:
Estas herramientas pueden ser usadas para modificar o ajustar cualquiera de los tres
sistemas.
Tpicamente, los ajustes tcnicos, polticos y culturales, se presentan en ciclos.
Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organizacin desde su
condicin presente hacia un posible estado futuro:
1. Desarrollar una imagen de la organizacin deseada con su correspondiente
alineamiento de los sistemas tcnico, poltico y cultural.
2. Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.
3. Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.
Conferencias de Investigacin.
Esta intervencin implica reunir a toda la organizacin con la finalidad de clarificar los
valores claves de la empresa as como desarrollar nuevas maneras de percibir los
problemas para articular una nueva visin de la organizacin.
Esta intervencin es una poderosa herramienta para crear conciencia de los problemas
organizacionales y las oportunidades actuales, as como para evaluar las directrices para
llevar a cabo acciones futuras.
La operatividad de esta intervencin implica la participacin de todos los miembros
de la organizacin, as como a los accionistas. Se debe realizar fuera del lugar de trabajo
y en da no hbil, en sesiones que pueden durar 2 o 3 das
Ello no significa que los participantes deban estas recluidos esos tres das, dado que
ello incrementara los costos y dificultara la operatividad de la intervencin.
Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o vespertinos, lo cual
permite al personal que retorne a su casa para continuar al da siguiente. La empresa
debe facilitar la transportacin durante el desarrollo de la intervencin para eliminar los
tiempos muertos o de inactividad.
El objetivo de la reunin es reflexionar sobre los logros y fracasos de la
organizacin y analizar las causas de ello. As se aquilatarn las experiencias
anteriores y se podr apreciar ms objetivamente la situacin actual e investigar las
posibles alternativas y estrategias que la empresa puede seguir.
De esta manera, gran cantidad de energa del personal se puede canalizar hacia el
panorama futuro, lo cual lo compromete en la consecucin de esos logros.
Esto significa que se pueden crear escenarios que indiquen hasta dnde quiere llegar la
empresa y tomar acciones que permitan lograr esas expectativas.
Esta es una intervencin reciente y representa una combinacin de anlisis del medio
ambiente, desarrollo de ejercicios de visin al futuro y adems aplicar conceptos
relacionados con el enfoque del sistema abierto.
La secuencia en que se debe aplicar esta intervencin comprende los siguientes pasos:
1. Preparacin para la conferencia: sensibilizacin del personal por parte del consultor.
2. Conduccin de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente hbil para
coordinar la sesin de todo el personal de la empresa.
3. Seguimiento de las expectativas creadas en la sesin de reflexin: esta tarea compete
tanto al consultor como a la alta direccin de la empresa
Administrando la Diversidad de Fuerzas de Trabajo.
Este programa de cambio pretende disear ciertas prcticas de recursos humanos
enfocadas a satisfacer diversas necesidades humanas.
Importantes tendencias tales como el incremento del nmero de mujeres que
trabajan, el desplazamiento de la poblacin rural hacia las ciudades y los cambios
en el nivel de escolaridad de los obreros, son factores que obligan a concretar con
urgencia la prctica de polticas flexibles que permitan que la empresa se adapte a
los cambios cada vez ms acelerados del entorno.
Es indudable que el nivel de escolaridad, edad, sexo o incluso regin a la que se
pertenezca, son factores que modifican el comportamiento del personal y por ende, la
manera en la que se debe abordar determinadas situacin laboral.
La organizacin debe implantar planes que permitan satisfacer en lo posible las
necesidades y expectativas del cliente. Por ejemplo: si cada vez es mayor el ndice de
mujeres casadas que trabajan, la empresa puede aadir a su paquete de prestaciones
canastillas para beb en caso de que ste nazca mientras la madre trabaje en ella
MODELOS DE D.O
Existe una variedad de modelos de DO, cada uno de los cuales utiliza diferentes
tecnologas de modificacin del comportamiento. Cada uno sigue diferentes tipos de
proceso o secuencia de etapas de cambio y consolidacin del cambio. En el fondo, slo
son caminos diferentes que llegan a los mismos resultados. Dado que la red o malla
gerencial es un ejemplo ilustrador, vale la pena describirla.
Red o malla gerencial (managerial grill)
Blake y Mouton, dos consultores estadounidenses, desarrollaron una tecnologa de
cambio organizacional planeado a la que denominaron red o malla gerencial (managerial
grid) por el hecho de que los ejecutivos siempre estn concentrados en dos asuntos: la
produccin y las personas.
La malla gerencial es una grfica de dos entradas compuesta de dos ejes:
- El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de
nueve puntos en que 9 indica elevadsima preocupacin por la produccin, en tanto que 1
representa una baja preocupacin.
- El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Tambin es una serie
continua de nueve puntos en que 9 indica un grado elevado y 1 un grado bajo de
preocupacin por las personas.
La malla gerencial representa esas dos preocupaciones -por la produccin y por las
personas- y su interaccin, para demostrar que el desempeo excelente procura
maximizar los resultados de produccin y la satisfaccin de las personas involucradas, es
decir, llegar al estilo 9.9. La malla desempea un rol importante en este modelo de DO.
El programa de DO del tipo grid se desarrolla en seis fases:
1. Seminarios de laboratorio. Participan todos los miembros de la organizacin, desde la
alta gerencia hasta la base, con el fin de analizar mediante el grid cmo se desempea la
empresa o parte de ella. Un equipo de cada rea evala, empleando el grid, las diversas
reas de la empresa para verificar si su desempeo es excelente, regular o inaceptable.
El equipo utiliza la crtica sistemtica para analizar lo que est bien y evaluar las
correcciones necesarias para completar el estudio de toda la organizacin. Esta fase es
un trabajo de crtica y evaluacin.
2. Desarrollo de equipos. Partiendo de la alta gerencia hacia la base, se forman equipos
para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. Cada miembro del
equipo utiliza el grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin (accin del
equipo y de los esfuerzos individuales), con el objetivo de detectar dificultades y verificar
el rumbo del plan de mejoramiento. En esta fase, el desarrollo del equipo ayuda a cada
uno a conocer que sus compaeros observan su comportamiento en el trabajo mediante
el grid.
Los colegas preparan una descripcin del grid para cada miembro, con el fin de fortalecer
el desempeo individual y proveer a cada uno informacin y evaluacin sobre s mismo en
la situacin que est viviendo.
Despus se establecen objetivos para el desempeo del equipo y de los individuos,
rechazando las prcticas inaceptables para el equipo y sus miembros. Esta fase fortalece
la participacin y el comportamiento social, para aumentar la contribucin y el autointers
de cada miembro.
3. Reuniones de confrontacin intergrupal. Se realizan para desarrollar el intercambio
entre los grupos; es decir, mejorar la coordinacin entre ellos. Es el llamado desarrollo
intergrupal. Esta fase preserva las relaciones de trabajo entre las unidades de la
organizacin y hace nfasis en la cooperacin y la coordinacin. Las unidades que
mantienen interrelacin de trabajo se renen de a dos para identificar cul debera ser la
interrelacin de trabajo ptima entre ellas. Se detectan cules son las barreras a la
eficiencia y se identifica la brecha (gap) entre lo que es y lo que debera ser. Esta fase
dura entre tres y cuatro das.
4. Establecimiento de los objetivos organizacionales. La alta gerencia de la organizacin,
a travs del equipo de la cpula, establece lo que considera es la excelencia empresarial;
es decir, hasta dnde pretende llegar con el cambio organizacional. En esta fase, los
miembros del equipo de la cpula definen un modelo estratgico ideal al que debera
parecerse la empresa si en realidad fuese excelente.
Los miembros recogen y renen datos "yendo hacia afuera de la empresa para ver lo que
pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta gerencia define el diseo del modelo
estratgico que debe seguir la organizacin en su totalidad.
5. Implementacin mediante equipos. lmplementacin del modelo organizacional ideal a
travs del desarrollo planeado. Para lograrla, el equipo de la alta gerencia escoge un
equipo de planeacin para cada centro de utilidades identificado. El coordinador de la fase
5 debe ayudar a los equipos de planeacin a organizarse y adquirir las tcnicas
esenciales para estudiar la manera como operara cada centro de utilidades en todos sus
aspectos, basado en los criterios del modelo estratgico ideal.
La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como
si su centro de utilidades fuese independiente de los dems. Las estructuras basadas en
equipos funcionan en cualquier lugar o empresa, donde y cuando se quiere. Ocurre una
transformacin de las estructuras organizacionales funcionales y verticales en una
seccin de unidades autosuficientes dentro del "principio del pequeo dentro del grande"
en la organizacin.
As mismo, las actividades centralizadas por tradicion, como procesamiento de datos,
contabilidad, compras, etc., se descentralizan por medio de la utilizacin de equipos.
6. Evaluacin de los resultados. Es decir, de los cambios ocurridos para esta bilizar los
objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro. Debe utilizarse la
crtica sistemtica para evaluar el desempeo y las condiciones del desarrollo obtenido,
comparndolos con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.
Este enfoque sistemtico y crtico permite que los miembros de la organizacin mejoren el
sentido de la proporcin respecto de lo que alcanzaron y de lo que estn haciendo ahora
diferente de lo que hacan antes, y preparen un nuevo escenario. Como el desarrollo es
una actividad continua y sin fin, surgirn nuevos desafos y nuevas situaciones que
demandarn nuevos cambios.
Para cambiar, la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios donde las
personas se sientan estimuladas a innovar y crear. Muchos esfuerzos conjugados en una
verdadera cantera de obras. Y un ambiente de cambios, por increble que parezca, exige
una planeacin minuciosa que debe ser hecha en equipo con los esfuerzos de los
trabajadores y sus dirigentes. En consecuencia, las empresas deben tener una visin
anticipada, concentrada en su misin y su futuro. De este modo, planear el cambio
significa elegir por anticipado el futuro de la organizacin.
http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_15.pdf
Los tres modelos de intervencin para el desarrollo organizacional
En la actualidad los diversos cambios sociales y econmicos influyen en la funcionalidad
de las organizaciones, si lo vemos desde el punto de vista sistmico, en el cual los
cambios en la organizacin tambin influirn en sus trabajadores y viceversa. Todo lo que
sea parte de un sistema estar involucrado en los procesos que existan dentro de l.
Los cambios en las organizaciones suponen una serie de aspectos que se transforman y
que conllevan a mejoras dentro de las funciones y objetivos planteados. Estos cambios
incluyen la parte estructural de la organizacin, el rediseo de tareas, los mtodos de
trabajo tecnolgicos, y los cambios de habilidades y actitudes.
El proceso conlleva la aplicacin de un modelo de Desarrollo Organizacional (DO) que
agrupe un conjunto de estrategias administrativas, sistematizadas para realizar un cambio
planeado.
El DO debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir
de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que
miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para el constante
perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de
comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y
asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.