PLAN ESTRATEGICO DE EXPORTACIN

DEFINICIN

Como se indico anteriormente los programas o planes estratgicos de exportacin,

son el elemento activo de los Proyectos Empresariales de Exportacin. Para
definir el plan estratgico de exportacin, vamos a utilizar la definicin de
PROEXPORT COLOMBIA; Un programa o plan estratgico de exportacin es un
conjunto de actividades relacionadas con la comercializacin internacional de un
bien o un servicio, integrado en forma coherente y que responde a unas
estrategias diseadas para lograr un objetivo de exportacin especfico.

OBJETIVO

Los planes estratgicos de exportacin tienen un objetivo: lograr colocar y

mantener exportaciones en uno o varios mercados seleccionados, un producto
determinado. Para efectos de estos planes se definen las exportaciones como; el
conjunto de actividades necesarias para entrar, fijarse, consolidarse y crecer en
los mercados mundiales, mediante el empleo ptimo de todos los recursos
humanos, tecnolgicos, financieros, productivos, administrativos y de mercadeo
con que cuenta una empresa
El plan estratgico no pretende crear una cultura exportadora para la empresa.
nicamente, partiendo de una voluntad ya establecida de exportar, disea y
coordina las actividades necesarias para llegar de forma ptima con un producto al
mercado de uno o varios pases, previamente seleccionados.

PROPUESTA METODOLOGICA

A continuacin se presenta una propuesta metodolgica que se considera

apropiada para desarrollar el diseo, coordinacin y control de un Plan Estratgico
de Exportacin que no se encuentra enmarcado dentro de un Proyecto
Empresarial de Exportacin. Por la anterior razn en la metodologa que se
propone se encuentran elementos propios de los Proyectos Empresariales,
ajustados y enfocados a las necesidades de un Plan Estratgico. La metodologa
contempla ocho fases. Las primeras dos fases son propias de los Proyectos
Empresariales y las restantes corresponden a lo que es especficamente un Plan
Estratgico de exportacin.

4. FASES DEL PLAN ESTRATGICO DE EXPORTACIN

FASE I LA EMPRESA

1.1 Anlisis histrico

1.2 Visin, Misin Y objetivos Generales
1.3 Organigrama y DOFA administrativa
1.4 Anlisis financiero
1.5 Anlisis de procesos de produccin y tecnologa
1.6 Competitividad de la empresa
1.7 Cultura exportadora
1.8 Insercin internacional

Anlisis histrico
Este anlisis permite cualificar la experiencia de la empresa en todos los aspectos.
Esa cualificacin de alguna manera ubica a la empresa en sus verdaderas
dimensiones. Sucede algunas veces que la empresa por el azar logra ventas
importantes al extranjero y puede caerse en la trampa del xito est fenmeno
consiste en la sobrevaloracin de un hecho positivo que no corresponde a un
resultado de un trabajo que lo respalde y la empresa asume que ha llegado a
niveles altos de la actividad exportadora. En este caso, la empresa descuida sus
trabajos y posiblemente el triunfo es efmero. Un parangn de este caso es lo
sucedido con el equipo de ftbol de Colombia, conjunto que en 1993 le gan 5 a 0
al seleccionado de Argentina. Teniendo en cuenta que Argentina es una potencia
en este deporte, un triunfo de semejantes proporciones, permiti que muchos en
Colombia consideraran que su nivel en ese deporte estaba a la par de Argentina y
por consiguiente se poda creer que Colombia perteneca a al grupo de las
mejores selecciones de ftbol del mundo. El comentario del astro argentino
Maradona fue: No se puede desconocer la historia. Si bien Colombia clasifico
para disputar la copa mundial de ftbol de 1994, no logro llegar a las fases finales
y su actuacin es considerada por muchos como un verdadero desastre. El
comentario de Maradona era cierto, la victoria de Colombia sobre Argentina en ese
partido, distaba mucho de indicar que Colombia por ese hecho se poda
considerar parte de la elite mundial de ese deporte.

Visin, misin y objetivos generales

La actividad exportadora debe ser coordinante con estas caractersticas y debe
identificarse plenamente el papel que la exportacin cumplir en alcanzar los
objetivos generales de la empresa.

Organigrama y DOFA administrativa

Teniendo en cuenta la definicin de exportar, es necesario conocer la estructura y
funcionamiento de la organizacin. As se podr establecer funciones, grados,
responsabilidades y especialmente los puntos de cooperacin al interior de la
organizacin que permitan obtener la mayor eficiencia y eficacia del plan
estratgico exportador.

Anlisis financiero
Evaluar la fortaleza financiera de la empresa, permitir la elaboracin de planes
ms reales y realizables. La obtencin, administracin y utilizacin de los recursos
financieros por parte de la empresa se constituyen en materia prima para la
 actividad exportadora. Esta actividad como todas las que realizan una empresa,
est determinada por la gestin financiera.

Anlisis de procesos de produccin y tecnologa

Estos aspectos son claves para las actividades de mercadeo. La adaptacin del
producto, las innovaciones y la fortaleza de la competitividad, dependen en buena
parte de estos puntos, lo que obliga a un anlisis en este campo, para otorgar
consistencia el Plan.

Competitividad de la empresa
Se seala que tan competitiva es la empresa dentro del mbito nacional. Cuales
son los puntos en los cuales, la empresa fundamenta su competitividad en el
campo nacional. Se identifican los aspectos menos competitivos de la compaa
en el mercado local. Luego se indican los esfuerzos que la empresa realiza para
mejorar su competitividad nacional. Proyectos y resultados en este punto. Un
aspecto clave para el anlisis, lo constituye la investigacin + desarrollo que la
compaa realiza.

Cultura exportadora
Como se indic, los aspectos culturales son fundamentales en la labor de
mercadeo internacional. La cultura exportadora no es otra cosa que la percepcin
de las personas que integran la empresa tienen acerca de la actividad de vender
al exterior. En los pases en desarrollo, la percepcin, contienen muchos mitos.
Los ms comunes son:
Los pagos de las ventas se reciben en divisas. Esta creencia lleva a pesar a
algunos integrantes de la empresa que la actividad exportadora es muy lucrativa
y esperan por ello una mejora obvia de sus remuneraciones. Esta idea es ms
arraigada en aquellas partes de la compaa que no tienen una relacin directa
con las exportaciones. Quizs por esto ltimo se desconoce que muchas veces,
la empresa debe asumir inversiones grandes y en principio recibir una
rentabilidad baja. Posiblemente influye en este mito, las experiencias de aos
anteriores en los cuales, la devaluacin de las monedas de los pases en
desarrollo, erigi a las divisas como un refugio para mantener el valor constante
del dinero. Lo anterior deriv en otorgarle gran valor a todas las operaciones que
se realizaban en divisas.
Exportar es una actividad muy complicada. Con este mito, el iniciar la tarea
exportadora implica en nuestros pases una labor que desde su inicio tiene
pocas posibilidades de xito y se prefiere entrar a justificar el mantenerse en el
mercado domestico. Una actitud de esta clase solo lleva a comprometer la
viabilidad y la vida de la empresa. En unos mercados globales, quien no aprenda
a laborar en un mercado de tendencia mundial tender a desaparecer. La labor
de exportar demanda de ejecutar de manera cuidadosa una serie de planes,
desarrollos y evaluaciones, sin embargo estas actividades no estn por fuera del
alcance de personas que tienen el verdadero deseo de adelantarlas.
 Los niveles de calidad son mejores en el mercado de exportaciones. Muchas
veces en los mercados nacionales de este tipo de naciones se encuentran frases
que promocionan los productos como saldos de exportacin, calidad de
exportacin y otros textos similares. En tiempos anteriores era cierto que
muchos empresarios hacan distinciones de calidad, atendiendo a si el producto
iba al mercado extranjero o al mercado nacional. En la actualidad, las empresas
deben trabajar nicamente con el criterio de calidad homognea, independiente
de cual es el mercado de destino.
Exportar es para empresas grandes. Haba en pocas pasadas la tendencia
que para exportar se deba tener grandes volmenes de produccin y que la
exportacin pasaba primero por atender el mercado nacional y luego si existan
excedentes se poda pensar en exportar. Hoy la empresa debe crearse bajo el
concepto de competencia en un mercado mundial. Por tanto desde su
concepcin, la empresa puede desarrollar labores internacionales. En este punto
es importante recordar lo referente a incubadoras de empresas y proteccin a la
industria naciente (para un mejor desarrollo de estos temas vase el captulo de
poltica comercia, del presente libro).l

Desterrar este tipo de mitos y concienciar a todas las personas de la organizacin

de los reales esfuerzos, beneficios y condiciones de la actividad exportadora, se
constituye en el paso inicial del proceso exportador de xito.

Insercin internacional
La forma como la empresa asume su internacionalizacin se denomina la
insercin. Esta actitud comprende el conjunto de ideas, experiencias acumuladas,
empleo de recursos, objetivos perseguidos, actividades que se pretenden realizar
y resultados esperados. Se puede apreciar que este punto marca un derrotero
para el Plan Exportador que se est trazando.

Se puntualiza el hecho que en esta fase el trabajo corresponde al anlisis de la

empresa como un todo. No se trata de puntualizar labores y actividades
especficas.

FASE II EL PRODUCTO Y EL SECTOR NACIONAL

2.1 Definicin del producto

2.2 Proceso de produccin
2.3 Aspectos legales
2.4 Facilidad de adaptacin y adopcin
2.5 Cadena de valor
2.6 Mezcla competitiva
2.7 Estructura del sector a nivel nacional
2.8 Aspectos financieros
2.9 Precios y cotizaciones
2.10 Logstica nacional
2.11 Mercado Nacional
Definicin del producto
Este paso implica la descripcin y anlisis de las tres partes que integran el
producto. El componente central es el concepto ms universal de la triloga del
producto, generalmente en los mercados externos existe coincidencia con el
mercado domestico. La parte tangible est de manera importante por factores
culturales, econmicos y polticos. Este hecho, obliga a un anlisis completo del
por qu en el mercado nacional, la parte fsica del producto tiene esas
caractersticas; ejemplo: en algunos pases el uso de plsticos como material para
la elaboracin del componente tangible, proporciona la idea de menor peso,
facilidad de limpieza y menor precio. Este concepto puede reir con el de pases
donde el comprador espera mayor fortaleza del material. El ejemplo permite
evidenciar la importancia de identificar con claridad las razones por las cuales la
empresa al producto que vende en el mercado local le confiri las caractersticas
que posee. El elemento sublimado es el que mayores diferencias puede presentar
al pasar de una nacin a otras. Determinar las ideas que de la cultura nacional
fueron consideradas en el diseo del producto, facilitar ms adelante varios
aspectos del proceso de mercadeo internacional. En conjunto, este punto debe
sealar las necesidades explicitas y latentes que el producto satisface a los
compradores nacionales.

Proceso de produccin
Este paso consiste en la elaboracin de un paralelo analtico del proceso de
produccin de la empresa, cotejado con los procesos de las empresas que las que
se compite en el mbito nacional.

Aspectos legales
Se hace referencia a patentes del producto, licenciamientos de produccin o
limitantes en el mercadeo que existan dentro del mercado domestico. Se debe
establecer si estos aspectos conceden ventaja o son debilidades para el mercadeo
nacional.

Facilidad de adaptacin o de adopcin

Factores como la tecnologa que se posea, la investigacin que se realice, la
actitud de las personas, curvas de especializacin y economas de escala, son los
elementos que permiten a las empresas ser ms o menos flexibles a realizar
adaptaciones a sus productos. De igual forma la cosmologa de la administracin,
grados de conocimiento, estructuras flexibles de las empresas, ciclo del producto
son entre otros los determinantes de la facilidad para adoptar procesos de
produccin, financiacin y mercadeo. El anlisis de estas caractersticas de la
empresa en su actuar en el plano nacional, permitir conocer las posibilidades en
los casos de productos que pertenecen a mercados altamente cambiantes

Cadena de valor
La forma como estn agrupadas y encadenadas las diferentes actividades que
desarrolla la empresa como una unidad, conforma la denominada cadena de valor.
En este paso del Plan, describir los pasos, sistemas y relaciones de las
actividades que en la actualidad realiza la empresa permitir un conocimiento de
la competitividad con la cual se trabaja en el campo nacional y ser elemento para
determinar la mezcla competitiva con la que se trabajar en el mercado
internacional.

Mezcla competitiva
Como se indic, el producto en el mercado nacional puede competir por
diferenciacin o por costos. De igual manera se sealo que son muy pocos los
productos que compiten exclusivamente nicamente por uno de los dos factores.
Lo comn es que exista una mezcla de las dos variables. Sin embargo, tambin es
corriente que se otorgue mayor valor a uno de los factores. Un producto por
ejemplo, puede competir 70% por diferenciacin y 30% por costos. En este caso
se presume que los consumidores buscan y valoran en mayor proporcin la
calidad y de menor manera el precio sin llegar a desconocerlo. La mezcla est
determinada por factores culturales especialmente, por tanto de pas a pas
deber cambiarse su composicin para atender los requerimientos de cada
mercado. Al describir la mezcla competitiva en el mercado nacional se podr
puntualizar las razones que se tienen para trabajar con tal mezcla localmente e
identificar las posibilidades en el plano internacional.

Estructura del sector a nivel nacional

El sector se define para este caso de acuerdo a lo planteado por Michael Porter,
es decir: el sector lo constituyen el conjunto de empresas que compiten de manera
directa en un mercado. Si la empresa se dedica ala produccin de zapatillas
formales para dama, el sector no es el de cuero y sus manufacturas, tal y como se
denomina generalmente. En este caso, el sector ser el de calzado formal para
damas. Las caractersticas que se analizan en un sector son: ciclo del producto o
periodos de cambios, tecnologa, cambios en materias primas e insumos,
rentabilidades, investigacin ms desarrollo, incentivos y subsidios, estructuras
empresariales, asociaciones empresariales, economas de escala y curvas de
especializacin, adems de las cinco fuerzas sealadas por Porter; amenaza de
incorporacin de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutos, poder
de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los comparadores y
rivalidad existente entre las empresas del sector.

Aspectos financieros
No se debe confundir este punto, con el trabajado en la fase 1 del Plan. All se
trabajo el anlisis financiero de la empresa como unidad integral. Para este caso,
la labor consiste en estudiar los aspectos que demandan la produccin y
comercializacin del producto de manera especfica.

Precios y cotizaciones
Se presenta la estructura de costos del producto en su produccin y
comercializacin en el mercado nacional. La metodologa utilizada para cotizar en
el mercadeo local.

Logstica nacional
Se describen todos los pasos de la logstica de aprovisionamiento, produccin y
mercadeo a nivel nacional. En esta tarea se debe incluir la problemtica y
facilidades que la empresa tiene para el desarrollo de esta actividad. Se debe
incluir un concepto acerca de extender los aspectos positivos al campo
internacional y la propuesta para impedir que los negativos puedan trasladarse al
mercadeo internacional.

Mercado nacional
Descripcin completa y suficiente acerca de cmo opera el mercado nacional. Si
bien en los puntos anteriores se trataron varios de los aspectos del mercado, en
este espacio se hace una reflexin integradora de los factores y una evaluacin
del desempeo de la empresa en este mercado. Un aspecto interesante de tratar
es la proyeccin del mercado y como se prepara la empresa para afrontarlo.

Del correcto desarrollo de esta fase depende el grado de conocimiento de la

capacidad de la empresa al interior del mercado nacional y permitir proyectar un
Plan ms viable, dado que l parte de una valoracin exacta de lo que realmente
es la empresa.

FASE III SECTOR A NIVEL MUNDIAL

3.1 Principales compradores.

3.2 Principales vendedores.
3.3 Barreras de ingreso.
3.4 Dinmica del sector.
3.5 Normas y leyes internacionales.
3.6 Productos sustitutos.

Principales compradores
Se identifican los compradores actuales del producto dentro del sector mundial.
Las diferencias de ellos con los clientes que la empresa atiende en el mercado
domestico. Las necesidades que pueden estar siendo atendidas de manera
incompleta. El mapa del consumidor mundial del futuro para esta clase de
productos, en resumen identificar plenamente a los compradores mundiales dentro
del sector en el cual trabaja la empresa. Para esta tarea es til el empleo de las
ocho O.

Principales vendedores
Con este estudio se seala y se hace una aproximacin cierta de quienes estn
atendiendo el sector en la escala mundial. Cuales son las fortalezas, las formas de
competir, la existencia de monopolios, capacidad de respuesta, posibles
cooperaciones, aspectos histricos y reconocimientos que los consumidores le
otorguen a los productores y comercializadores del sector.
 Barreras de ingreso
Factores como la lealtad de marca, posicionamiento de marcas, productos
sustitutos son caractersticas primordiales del sector en el que se compite en el
plano internacional.

Dinmica del sector

La cantidad y frecuencia de cambios que se perciben en el sector a nivel
internacional, junto con variables como el ciclo del producto, la facilidad de
adopcin o adaptacin de productos, la investigacin aplicada son caractersticas
que determinan el dinamismo que el sector presenta en el nivel mundial.

Normas y leyes internacionales

Los aspectos relacionados con medio ambiente, propiedad intelectual, patentes,
etctera han promovido amplias legislaciones para determinados sectores. Los
acuerdos de comercio, de productos y de integracin tienen influencia en el
comercio de productos de varios sectores. La existencia y funcionamiento de
organismos internacionales influyen en la actividad de empresas de casi todos los
sectores. Conocer el contexto econmico internacional en el cual se desarrolla la
actividad del sector en el plano internacional es obligatorio para el empresario que
pretende llegar a mercados extranjeros.

En esta fase del Plan Estratgico de Exportaciones, el estudio busca conocer con
el mximo detalle como es y como funciona el sector en el cual esta inmersa la
empresa a nivel mundial.

FASE IV PRESELECCIN DEL PAS

4.1 Criterios para la seleccin de mercados.

4.2 Obtencin de informacin.
4.3 Anlisis de las exportaciones de productos similares.
4.4 Competidores actuales y potenciales
4.5 Ventajas y desventajas
4.6 Aspectos de mercadeo en los posibles de mercado.
4.7 Matriz de seleccin.

Criterios para la preseleccin de mercados

Se indican y explican las razones que se tuvieron para preseleccionar cada uno de
los pases. Normalmente existen ideas anteriores acerca de los mercados a los
cuales se podra llegar. Las ideas surgen por viajes de los directivos,
informaciones de instituciones o personas de amplio conocimiento, por percepcin
de la actividad de empresas nacionales o extranjeras, participacin en eventos
comerciales, etctera. En las empresas pequeas y medianas de propiedad
individual o de pocos socios, juega un papel preponderante la opinin del gerente
o de los socios en la seleccin de los mercados potenciales. Este ltimo caso
puede ser un inconveniente para la buena seleccin, no obstante, un anlisis
juiciosas de las otras variables, pueden llegar a convencer a los propietarios de la
conveniencia o no de la opinin inicial que ellos tienen. Una vez reunidas las
posibles opciones y si el nmero de pases es muy grande se hace una
preseleccin de mximo cinco potenciales mercados. Para escoger los pases se
tiene en cuenta los objetivos formulados al momento de decidir exportar, las
experiencias propias de la empresa o de otras nacionales en este sentido y los
resultados del estudio en las tres primeras fases del Plan. Sealados los pases se
continuar con los otros seis pasos de esta fase.

Obtencin de informacin
En este paso se debe definir el tipo de investigacin se va a realizar. Existe la
alternativa de adquirir estudios prototipos. Estos documentos son relativamente
econmicos, sin embargo tiene la debilidad de que estn al alcance de las dems
empresas y el Plan Estratgico resultante podra ser de un nivel estndar, lo que
significara un mercadeo internacional para la empresa, poco competitivo. Es
importante definir los aspectos que se requieren indagar de acuerdo a los
objetivos formulados.

Anlisis de las exportaciones de productos similares

Se analizan las importaciones que realizan cada uno de los pases
preseleccionados en la actualidad de productos similares a los que la empresa
busca exportar. De esta tarea se obtendr una aproximacin al tamao del
mercado y los pases que lo estn atendiendo.

Competidores actuales y potenciales

La investigacin debe proveer informacin acerca de las empresas que estn
atendiendo cada uno de los pases preseleccionados. Esta informacin debe
incluir mnimo las caractersticas de los productos que se estn mercadeado y de
las empresas que estn participando. Es recomendable tambin buscar
informacin sobre potenciales participantes en esos mercados. Un punto a
contemplar es el grado actual o potencial de respuesta de la competencia.

Ventajas y desventajas
Elaborar un cuadro comparativo de ventajas y desventajas que tendra la empresa
en cada uno de los pases preseleccionados. Estas caractersticas se deben
ponderar a la luz de la mezcla competitiva con la cual la empresa ha decidido
participar en el mercado. Lo anterior significa que barreras o ventajas arancelarias
sern de mxima importancia para productos con mezcla competitiva basada en
costos. En el caso de productos con mezcla fundamentada en la diferenciacin,
pesarn ms como ventajas o desventajas las medidas no arancelarias. Se debe
incluir tambin los aspectos socio culturales, econmicos, polticos y legales.
Aspectos de mercadeo
En este paso se analizan los aspectos referentes a canales de distribucin, formas
de promocin, logstica, fuerza de venta, trminos de negociacin, aspectos
financieros y todas las dems actividades propias de la comercializacin en cada
uno de los pases.

Matriz de seleccin
Toda la informacin copilada en los pasos anteriores de la presente fase se
incluyen en una matriz costo beneficio, en la cual se cuantifica la cualificacin
realizada en los pasos anteriores.

La cuantificacin debe ser ponderada de acuerdo a la importancia que para la

empresa representa cada uno de los elementos componentes de la matriz. La
mezcla competitiva es en buena parte la determinante de la ponderacin de la
calificacin.

La evaluacin que se realiza en esta fase, sobre todos los aspectos del mercadeo
en cada uno de los pases preseleccionados, sern el fundamento de las
decisiones acerca de los pases que se seleccionaran como mercados meta de la
actividad exportadora de la empresa. Como resultado de esta tarea se sealar un
mercado principal, mercados alternos y en algunos casos un contingente.

FASE V SELECCIN DEL PAS

5.1 Justificacin del mercado objetivo seleccionado.

5.2 Mercados alternos.
5.3 Mercados contingentes.
5.4 Recursos necesarios para llegar a los mercados seleccionados.

Justificacin del mercado principal seleccionado

Una vez terminado el ltimo paso de la fase anterior y basado en la cuantificacin
de la matriz, se hace una revisin analtica del porque de las calificaciones de la
matriz y se establece de manera tcnica las bondades del mercado seleccionado.
Es importante dejar claro los aspectos negativos que pueda presentar el mercado
seleccionado y tambin las previsiones que al respecto se han considerado.

Mercados alternos
Siguiendo el criterio de no colocar todos los huevos en una sola cesta se debe
seleccionar los pases que representan oportunidades muy buenas para llegar a
sus mercados. La seleccin del mercado objetivo inicial, se debe tomar como una
primera experiencia, que por sus caractersticas, facilita la labor y coloca a la
empresa en posibilidades ciertas de xito en su actividad exportadora. Al tomar el
mercado inicial como un primer escaln, se est aceptando que se ha empezado
 el ascenso por una escalera y es obligatorio tener previstos los escalones
siguientes. El cumplimiento correcto de este punto de la presente fase, le otorga al
Plan Estratgico, una proyeccin de continuidad.

Mercados contingentes
Al evaluar la matriz puede en algunas ocasiones presentar que el pas con mayor
calificacin, viva en el momento actual una contingencia. Como es fcil de prever,
una vez superada la contingencia, el mercado de ese pas ser el ms interesante
y la empresa debe estar debidamente preparada para exportar a ese lugar. Este
paso, no necesariamente se presenta en todos los Planes Estratgicos, su
ocurrencia es posible cuando se analizan pases con situaciones polticas y
econmicas cambiantes.

Recursos necesarios para llegar a los mercados seleccionados

En este paso se debe identificar claramente los recursos humanos, los
tecnolgicos, los financieros y los administrativos que la empresa debe conseguir
y destinar para llegar a todos los mercados seleccionados. No solo se debe prever
los recursos necesarios para alcanzar el mercado principal seleccionado, la
previsin debe cubrir los mercados alternos, y el contingente en el evento que este
exista. Si bien es cierto que los recursos inicialmente se requerirn para el
mercado principal, es acertado tener previstos desde ahora, los recursos que
demandarn las actividades para llegar a los otros mercados. Una actividad
esencial de este punto es la elaboracin del flujo de caja para la actividad en el
pas inicial y la metodologa que se utilizar en los dems mercados.

FASE VI PLAN DE MERCADEO INTERNACIONAL

6.1 Identificacin de clientes potenciales.

6.2 Estrategias de contacto.
6.3 Canales de distribucin. Contratos. Trminos de negocio. Documentacin
6.4 Viajes de negocios.
6.5 Despacho y logstica internacional.
6.6 Cobro y formas de pago.
6.7 Servicio postventa.

Identificacin de clientes potenciales

En la investigacin de mercados quedaron sealados los clientes potenciales, los
cuales conformarn el grupo meta. El cliente potencial es aquel a quien se le va a
llegar directamente. Si bien en muchos casos no se llegar hasta el consumidor
final, sino solo hasta la comercializadora dentro del pas del exportador o al
distribuidor mayorista en el extranjero, siempre se debe tener presente a quien
consume o utiliza finalmente el producto, toda vez que ser l quien determina el
xito o fracaso de toda la labor del mercadeo. Se debe tener en cuenta que la
seleccin de clientes es un punto esencial. Existen empresas de mercadeo que
proporcionan listados de clientes potenciales garantizados. En principio puede
parecer que el costo de ese servicio es elevado, sin embargo se debe sopesar
muy bien el costo frente al beneficio. Normalmente las oficinas gubernamentales
de promocin de exportaciones, ofrecen listas de clientes en mercados
extranjeros, esta informacin es generalmente gratuita y por tanto est a
disposicin de todos los exportadores. Este ltimo hecho disminuye el valor de esa
informacin y puede justificar la compra de los nombres de posibles clientes.

Estrategias de contacto
Una vez identificados los potenciales clientes, se debe crear las estrategias
adecuadas para llegar a esos compradores. Las normas establecidas para este fin
son determinadas por los rasgos descritos de cada cliente potencial. Se debe
recordar que el primer contacto es el fundamento de las futuras relaciones
comerciales, una mala planeacin de estas estrategias, se tendrn que pagar en
cualquier momento del desarrollo del Plan Exportador, y en la medida que los
efectos se presenten en etapas ms avanzadas, la correccin de los errores ser
ms difciles.
Canales de distribucin
Para este punto es importante tener en cuenta todo lo expresado sobre el tema de
canales de distribucin en este libro. Adicional se debe considerar lo referente a
contratos legales, trminos iconterms y los aspectos de venta.

Viaje de negocios
Si se acepta que los negocios internacionales son en esencia la relacin de
personas, la importancia de un acercamiento personal es grande. En muchas
naciones, la cultura exige para una buena relacin, el contacto personal real. Es
cierto que con los desarrollos de las telecomunicaciones se puede obviar este
contacto, en las culturas sealadas, el acercamiento fsico puede producir mayor
confianza y facilitar la realizacin del negocio. En este paso del Plan se debe
dejar prevista la poca, la forma, los elementos a llevar, las actividades y los
dems aspectos que se realizarn dentro del viaje que se realizar para contactar
y negociar con los clientes que se esperan conseguir.

Despacho y logstica
En los puntos anteriores de esta fase se habr desarrollado lo concerniente a la
venta, ahora se debe establecer los sistemas de despacho y toda la logstica tanto
de mercadeo como de distribucin. En esta parte el Plan determina como ser el
movimiento de mercancas, documentos, almacenamientos y todo lo necesario
para que el producto llegue en perfecta condiciones y a tiempo, hasta las manos
del comprador.

Formas de pago
En este paso de la fase se prev el cuando, el cmo, los tramites, las
responsabilidades, la moneda a utilizar y los dems aspectos del pago por parte
del cliente y las obligaciones que para el exportador demanda esta operacin.

Servicio postventa
Las garantas, el servicio tcnico, el manejo de desechos y residuos que el
consumidor final debe realizar, se planean en este punto de la fase. Es necesario
recordar que esta parte del mercadeo, da a da se est convirtiendo en uno de los
aspectos que otorgan mayor valor agregado al producto. Las garantas deben ser
ciertas y de fcil cumplimiento. Los servicios de mantenimiento y reparacin deben
estar a la mano del usuario final. El tema del medio ambiente enfatiza la
importancia de la eliminacin o reutilizacin del producto. Los tres puntos
enunciados deben ser considerados como claves para el exportador en las
estrategias que buscan el xito en el mercado internacional.

FASE VII DISEO PLAN ESTRATGICO

7.1 Visin, misin y objetivos del Plan Estratgico.

7.2 Mezcla competitiva.
7.3 Adaptaciones del producto.
7.4 Establecimiento de metas.
7.5 Estrategias de penetracin.
7.6 Estrategias de fijacin.
7.7 Estrategias de consolidacin.
7.8 Estrategias de crecimiento.
7.9 Actividades a realizar y cronograma.
7.10 Presupuesto.

Esta fase es el corazn de lo que se puede denominar la ingeniera de mercados.

El diseo y planeacin que se realice aqu es el motor del mercadeo que se va a
realizar. Por consiguiente, las estrategias que se diseen sern las que llevarn o
no a buen sitio al Plan Exportador.

Visin, misin y objetivos del Plan Exportador

Cmo ser la actividad exportadora en el futuro de la empresa? Cul es el
papel de las exportaciones dentro de la organizacin de la empresa? Qu otros
fines persigue la empresa en su deseo de llegar con xito a los mercados
internacionales? Estas preguntas deben quedar resueltas en este paso de la fase
VII. Es importante puntualizar que la visin, misin y objetivos especficos del Plan
no son los mismos de la empresa. Los que se planteen en este espacio, solo
hacen referencia a la actividad exportadora.

Mezcla competitiva
An que no necesariamente, la mezcla competitiva, utilizada en el mercado
interno, sea la misma a emplear en el mercado extranjero, si es muy
recomendable el hacerlas coincidir. Por razones de entorno legal, econmico o
cultural es en ocasiones se requiere hacer diferencia, entre mercados sin embargo
como ya se estableci lo mejor es buscar que por medio de estrategias de
mercadeo la diferencia sea mnima. Determinar la mezcla con la cual se pretende
competir en el mercado de exportaciones ser el factor clave para el diseo de
todas las dems estrategias del Plan. Si el porcentaje de la mezcla es mayor en
costos, la constante de todas las estrategias del Plan se apoyaran en la
disminucin de costos. En el caso de mezclas con mayor contenido de
diferenciacin, las estrategias debern pronunciar los rasgos que distinguen el
producto de la empresa de los dems que se encuentren en el mercado.

Establecimiento de metas
Hasta dnde se pretende llegar? Qu rea se va a cubrir? Cul volumen de
cantidades vendidas y de ingresos se esperan? En qu tiempo? Estas son en
buena parte las preguntas que se plantean en este punto y que permitirn
establecer hacia donde se dirige y cuales son los alcances de la actividad que el
Plan busca alcanzar. Es importante fijar metas que se puedan cumplir. Como es
lgico las metas no deben ser las de fcil cumplimiento, deben ser las que son
posibles de alcanzar con el concurso decidido de todos quienes constituyen la
empresa y sus partes.

Estrategias de penetracin
Aqu se disean las actividades y la forma de desarrollarlas para seducir a los
potenciales compradores a probar el producto. Como en cualquier conquista esta
accin es el punto de partida. El poder convocar a los potenciales compradores a
experimentar el producto, es el inicio de la actividad del mercadeo. Si, y solo si, se
conoce al potencial cliente, se puede disear actividades que lo persuada a tener
en cuenta, la alternativa de adquirir un nuevo producto. Las estrategias que aqu
se planteen deben estar plenamente justificadas por los rasgos que conforman el
mapa del consumidor potencial.

Estrategias de fijacin
La acepcin que se da a la palabra fijacin en este caso, hace referencia al lograr
una segunda compra. Las estrategias de penetracin permiten convencer al
cliente potencial a permitirse tener en cuenta la propuesta de la empresa. Las de
fijacin lo convencen de repetir la experiencia. El xito de las estrategias de
fijacin radica en la coherencia entre lo que se le prometi al cliente potencial y lo
que se le entreg cuando l acept probar el producto. Cuando la experiencia
inicial fue ptima, la actividad de fijacin enfatiza en los puntos que al consumidor
le parecieron de mayor inters en ese primer momento. Si un cliente repite la
compra por segunda vez se puede estar al frente de un comprador al que
fcilmente se puede enganchar.

Estrategias de consolidacin
La consolidacin significa que el cliente que acepto realizar una segunda compra,
est dispuesto a seguir comprando el producto de manera consuetudinaria. Las
estrategias que en este paso se diseen permitirn asegurar el consumo
permanente de los clientes adquiridos. Estas actividades debern permitir que el
cliente sienta la importancia que l representa para la empresa y que ella de
manera constante, esta pensando en el mayor beneficio que su cliente obtenga a
travs de las compras que efecta.
 Estrategias de crecimiento
Una vez obtenida la fidelidad del cliente, las actividades a parte de lograr
mantener la clientela conseguida, deben estar encaminadas a acrecentar el
nmero y volmenes de clientes. Las estrategias de crecimiento se basan en la
comunicacin de los satisfactorios resultados de las experiencias que han
obtenido del producto los clientes actuales. Crear vas para que los consumidores
del producto puedan comunicar a otros potenciales debe ser el objetivo de esta
clase de estrategias.

Actividades a realizar y cronograma

En este punto se sealan y explican todas las actividades que se realizarn para
desarrollar con la ms alta calidad los pasos correspondientes a la fase siete del
Plan Estratgico de Exportacin.

Presupuesto
Los aspectos financieros de las diferentes estrategias se calculan y presentan en
esta parte de la fase.

FASE VIII EJECUCIN Y SEGUIMIENTO.

8.1 Flujograma de movimiento de productos y documentos

8.2 Identificacin de puntos de enlace
8.3 Identificacin de puntos crticos.
8.4 Asignacin de responsabilidades
8.5 Medidores de desempeo.
8.6 Planes de contingencia.
8.7 Incentivos y premios.
8.8 Medidas de correccin.
8.9 Informes y auditoria de acompaamiento.

En esta ltima fase se planea la ejecucin y desarrollo del plan en su realizacin.

Se prepara entonces la cristalizacin del Plan Estratgico de Exportacin.

Flujograma de movimiento de productos y documentos

En un diagrama se mostrarn los diferentes pasos que se deben cumplir para que
el producto llegue desde la empresa exportadora hasta el comprador en el
exterior. Si se planea un verdadero programa exportador, el diagrama graficar los
escalones de la escalera que empieza en la produccin del bien o servicio y
termina en el consumidor final. No obstante se presentarn procesos que unen
puntos intermedios y que requieren de un Plan Estratgico. En el flujograma se
deben resaltar los puntos de enlace entre las diferentes empresas, divisiones o
secciones que intervienen en el proceso. De igual forma se proceder con los
puntos crticos que debe sortear el producto en su viaje hacia el comprador en el
exterior. Casi siempre los pasos en el diagrama van acompaados de documentos
legales o empresariales. El manejo de esa documentacin debe estar explicito en
el diagrama. Las responsabilidades por el cumplimiento de los pasos se deben
sealar de manera clara para evitar confusiones que tendran serios perjuicios.

Medidores de desempeo
Para una mejor realizacin de lo planeado es til disear medidores de
desempeo de quienes estn encargados de realizar las diferentes actividades del
Plan Estratgico. Los medidores permitirn una autoevaluacin permanente y
facilitar la aplicacin de correctivos a tiempo. Los medidores deben ser sencillos
y de fcil utilizacin.

Incentivos, premios y medidas de correccin

En la planeacin es importante incluir incentivos que estimulen a quienes participan
en el proceso, a realizar buenos esfuerzos que se traducirn en ptimos
resultados. De igual manera el reconocimiento a los buenos trabajos garantiza una
calidad en permanente alza.

Informes y auditoria de acompaamiento

Desde la misma planeacin se debe prever la necesidad o no de presentar los
informes. Estos reportes deben ajustarse a los estrictamente necesarios. Se
indican quienes los deben realizar, a quienes se los deben presentar y las pocas
para realizarlos. El sealamiento de la elaboracin de reportes debe estar
justificado desde este momento y su fundamento ser respaldado por los diseos
del Plan Estratgico. La auditoria que se determina para el Plan debe ser con
criterio de acompaamiento. Lo importante es contar con otro enfoque que permita
identificar los errores y corregirlos antes de que se produzcan los efectos
negativos. No tiene sentido esperar a que ocurran las fallas para corregirlas. El
viejo enfoque de la auditoria despus de producido el hecho es costoso y no
compromete a quienes la realizan a participar eficaz y eficientemente en el
proceso.

Un Plan Estratgico de Exportacin bien concebido, lograr comprometer a todas

las partes de la empresa en su actividad exportadora y asegurar los mximos
beneficios a quienes constituyen la compaa que llega con xito a los mercados
con programas de verdadera exportacin.