Liderazgo Organizacional - InTERNET

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2011
Universidad Nacional de
San Agustn
FACULTAD DE ADMINISTRACION
ESCUELA DE ADMINISTRACION
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Alumnos:
Carrillo Mujica, Anthony
Hancco Mamani, Jorge
Huanca Sanca, Edwin
Rosado Valdivia, Derly
Valdivia Cumpa, Julio
Zapana Flores, Deivid
Ao:
2 B
Introduccion
Uno de los desafos ms importantes que recaen sobre las teoras y supuestos
bsicos de OD est relacionado con la caracterstica de una tasa de cambio
que no guarda proporcin alguna con la que las organizaciones han estado
acostumbradas, siendo ste un cambio catico. Los cambios hasta este
momento se caracterizaban por ser de tipo "episdico", donde la modificacin
se realizaba por un episodio bajo un tiempo o una situacin particular a
diferencia del tipo de "cambio continuo" donde pareciera que las fichas nunca
se acomodan para quedarse quietas por un tiempo.
Pareciera que la mayor parte de las personas se siente c moda con el
pensamiento de Aristteles donde el cambio era resultante de una fuerza en
oposicin a la filosofa de Herclito que postulaba una existencia en un mundo
de "un fuego interminable".
Eric Gaynor (1997) seala que el cambio est siempre presente, incluso
cuando no se realizan esfuerzos de cambio; el solo transcurso del tiempo
deteriora lo que ahora existe. Un lderes lder hasta este momento, y si no hace
nada mejor ni siquiera ha de poder mantenerse en su lugar. El mejor edificio
del mundo ocupa el primer lugar el da de la inauguracin, pero si no se "hace
algo" de all en ms el solo transcurso del tiempo ha de ser causa de su
destruccin. De modo que en la perspectiva de Eric Gaynor el cambio existe
siempre; lo que sucede es que algunos no tienen concebida la idea de que as
sea y dejan que el tiempo transcurra aceptando el deterioro, mientras que otros
estn dispuestos a hacer algo para mejorar o incluso a "hacer algunas cosas
que le han de permitir volver a la situacin original". En sus prestaciones
intervenciones en culturas latinoamericanas lo han llevado a Gaynor a concluir
que muchos trabajos de asesora y consultora tienen un reducido impacto ya
que una vez alejado el consultor o agente de cambio las fuerzas hacia el
regreso son mucho ms potentes que las fuerzas por sostener el cambio en el
tiempo (Eric Gaynor, 1999: "Congreso de Desarrollo Organizacional", Buenos
Aires Argentina).
Strauss ("Administracin de Personal", Mc Graw Hill - 1999) desataca que
durante los aos 50 y 60 naci un nuevo integrador tipo de capacitacin,
conocido como desarrollo organizacional (DO), el cual consiste bsicamente en
una estrategia de intervencin que hace uso de un trabajo de proceso grupal
con el propsito de modificar la cultura de la organizacin. La nueva propuesta
de Cambio y Desarrollo Organizacional propone cambiar las creencias,
actitudes, valores, estrategias y prcticas de modo que la organizacin pueda
adaptarse mejor a su tecnologa y al rpido ritmo de cambio.
Resulta interesante el pensamiento de Robert J. Marshak ("OD Journal Fall
2004" : Morfosis: la ventaja competitiva de Cambio Organizacional en el siglo
XXI) quien hace mencin al concepto de "morfosis" (morphing). Morfosis
representa una manera adecuada de pensar respecto de la dinmicadel
cambio y as tambin como una gua para interpretar y actuar en el cambio
Cambio y Desarrollo Organizacional Pgina 2

constante. Originalmente Rindova & Kotha (2001) han hecho uso del concepto
de morfosis; ellos definieron "continuous morphing como "... a comprehensive,
continuous change in products, services, resources, capabilities, and modes of
organizing though which firms step to regenerate competitive advantage under
conditions of hyper-competition". Y entonces el autor cuestiona el conocido
modelo de 4 fases: diagnstico, plan, implementacin, evaluacin.
Segn Marshak el advenimiento de la era de la informacin sustentada por las
nuevas tecnologas informticas y de comunicaciones ha hecho posible que
todas las personas pudieran tener acceso y compartir informacin en forma
abierta con cualquiera, en cualquier instante y sobre cualquier tema de una
manera continua, interactiva y sin restriccin alguna. El autor destaca
siguiendo a Davis & Meyer (1998) que la "conectividad, velocidad y los
intangibles, siendo stos los derivados y consecuencias de tiempo, espacio, y
masa, disipan las reglas y nos obligan a redefinir nuestros negocios y nuestras
vidas". Se produce entonces un cambio de contextos y de paradigmas entre lo
que el autor denomina la era industrial y la era de la informacin, algo que
impacta decididamente sobre el Desarrollo Organizacional y hace necesarias
nuevas competencias para el desarrollo de la profesin de Consultor.
Teniendo en cuenta la importancia de los "Orgenes" de Desarrollo
Organizacional, hemos de prestarle atencin a ello antes de adentrarnos en las
Definiciones de Desarrollo Organizacional.

ndice
Introduccin.. 05
Cambio Organizacional - Concepto y Aspectos...06
Singularidad de cada proceso de cambio.....08
El proceso de cambio organizacional09
Por qu fracasan las iniciativas de cambio?................................12
La resistencia al cambio...13
El proceso de cambio desde el punto de vista personal.14
Una estructura para facilitar procesos de cambio17
Desarrollo organizacional.20
La organizacin..20
La organizacin como sistema.20
Elementos permanentes que permiten las organizaciones.20
Desarrollo organizacional..21
El aprendizaje organizacional...22
Investigacin y desarrollo...25
Clima organizacional..27
Cultura organizacional....30
Desarrollo organizacional y marketing.32
El gerente de desarrollo organizacional...34
Desarrollo organizacional y crisis..35
Los individuos en la organizacin..36

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva

postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y
dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear
inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos
cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar,
provocando una rpida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente
para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido
intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Por ejemplo,
podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin
no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones
total mente contrarias a su ejecucin.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no
saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razn de que lo nuevo no
es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es
agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un
proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas
no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo.
En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms
relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que
tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas
situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera
dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito
el cambio en la organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de
elementos que involucra; adems de que para ello debemos estar
completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y,
muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y
se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo
es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo
transitorio.
Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que
para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy
integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad
para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y la
adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal
del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta
pueden tener una gran probabilidad de fracaso.
2. Cambio Organizacional Concepto y Aspectos

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios
de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones
en el ambientetanto fsico como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pinturade la
fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia
de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan
una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario
podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a
colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal
es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje
son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es
cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre
como productode la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro
criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el

equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho
financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio
como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistenciaal Cambio) es por ello que
cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de
tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy

integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y
adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente
presentamos una seleccinde temas que pueden formar parte de un enfoque
de trabajo integrado:
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

3. La Singularidad de cada proceso de cambio
Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones
similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los
elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente
en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es
identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a
encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos
establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser
tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del
cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su
magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor
complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el
cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
4. El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es
muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin
estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.
Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar
estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer
de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores,
aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e
internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos
as que percibieren su eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y
una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer

concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la
transicin.
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas,

las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no
hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos
obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el
cambio es ms frgil.
En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En
cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de
un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto,
durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento
temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones
necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como
personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes
simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento
temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra
parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de
la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y
adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta
dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este
tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas
decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de
cambio son muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de
partida) o beneficios slo marginales,
Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito
que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin,
excesiva rotacin de personal, o
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago
de costes polticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran
efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto
requiere un grado de experiencia prctica que no se da frecuentemente en el
managment de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado
altos y las posibilidades de xito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre
empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar
cul haba sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Slo un 13%
de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes
evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un
nmero importante manifiesta algn tipo de dudas.

El anlisis tambin indica que la mayora de las empresas que declararon estar
conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de
recursos a atender la problemtica de la transicin.
5. Por qu fracasan las iniciativas de cambio?
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los
empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio,
coinciden con frecuencia en ciertos patrones especficos.
En la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la
revista Information Week:
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
Lo interesante de estas investigaciones que la mayora de las causas

expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre
todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar
relacionada con los aspectos tcnicos.
Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el
cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas
invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar
mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para encarar cualquier tipo
de proyectos de cambio.
6. La Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las
causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su
obra Taking Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es
lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien,
cuales son los motivos que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las

personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es
percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente
ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general
se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para
que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por
lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en
su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer

cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva

situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo
el esquema de interacciones que propone el cambio;
La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos
o humanos;
La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se

sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas
y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les
conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en
desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se
sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos
mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy
arraigados;
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y
ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben
encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en

alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que
tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo
por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo
orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
7. El proceso de cambio desde el punto de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores
especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las
organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes.
El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el
"dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar
el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas

deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es
importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.
Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en

cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden
aplicarse.
La finalizacin
Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar
algunos de los siguientes efectos.
Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio.
Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:
Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado
de detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es
imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la
vision.
Generar sentido de urgencia
Crear un equipo de direccinfuerte, desde el primer momento. Formar
un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero
de personas que se suman para responder por el cambio;
Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una
manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe
tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible;
Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios
personales que les deparar el cambio.
Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la
compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la
oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en
situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan
evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario:
Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la
mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin;
Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin
anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la
organizacin;
Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.
Manejar con sumo cuidado la comunicacin;
Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos
afectados. Crear energa en torno del cambio.
La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del

cambio.
La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares.
Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.

En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los
dems porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el
momento en que se continua por inercia con tareas intiles. Aqu resulta
importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo
estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente
posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas
formas de operar.
La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hace
sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos
caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las
definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es
imperioso:
Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la
secuencia de definiciones;
Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir
informacin. Generar solidaridad;
Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;
Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos
action teams
Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner
a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser
indulgente.
Se pierde foco
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa
por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:
Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y
direccionar las acciones
Mantener el performance como objetivo primario del cambio de
departamento
Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento
continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback
La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.

El nuevo inicio
Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los
nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que
siguen
Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse
temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el
desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:
Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir
adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora
Establecer smbolosdel nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho
y compartir experiencias

Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del
cambio
Comunicar, comunicar, comunicar.
Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin,

aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta
inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de
decisiones. Es necesario:
Definir claramente quien est a cargo y de qu
Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder
Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos;
Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a
travs de los lmites
Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el
ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.
8. Una estructura para facilitar procesos de cambio

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la
estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de
cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves:
1. Comunicar la necesidad de cambio
2. Obtener una visin compartida
3. Generar el compromiso de los lderes
4. Facilitar la participacin del personal
5. Pensar sobre la organizacin en forma integrada
6. Medir el Performance
En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos

elementos estructurales:
LA ECUACIN DEL CAMBIO

La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben
canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos,
prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan
ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes
de estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de
individuos exitosos e influyentes.
Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico
que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura
de la organizacin, del establecimiento de nuevos comportamientos, de
mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de
premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los
esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del
cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la
necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse
en la percepcin de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque
tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn las personas en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el
tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta
ante percepciones negativas del cambio.

LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS
El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va
variando segn las circunstancias.
Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad
en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre
grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas
individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados,
distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del
proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su
transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los
sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta
emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una
etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de
conocimiento y aceptacin del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se
gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de
compromiso con el cambio.
Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la

nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora
las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales
y la cultura de la organizacin.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
LA ORGANIZACIN
La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto,
es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental
de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman.
La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se
entrelazan.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y
que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna
relacin definida.
Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de
un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos
pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones).

La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en
principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales
encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin?
Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin.
Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y
como llegamos.
Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la
empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how
organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el
principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin.
ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACINES
(SISTEMAS).
Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin)
Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo
con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se
convierten en fundamento para la organizacin
Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos
muestran si los valores se pueden cumplir o no.
Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin
cometer errores.
Toda organizacin funciona sobre 4 causas:

Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y
sobre que trabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se
pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar
sobre la causa material.
Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante
Qu suceder con los radios operacionales organizacionales?
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso?
Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento.
En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los
resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de
ventaja competitiva.
Punto de partida del desarrollo organizacional (credibilidad)
Aprendizaje organizacional
Desarrollo Organizacional y Cambio
Comunicacin organizacional
Clima organizacional
Investigacin y desarrollo
Desarrollo organizacional y marketing.

Cultura organizacional
Desarrollo organizacional y crisis
El gerente de Desarrollo organizacional.
Los individuos en la organizacin
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los
recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer
creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los
procesos, crea una estilo y seala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b)
que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que
incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta".
En el libro fundamentos de la all escritora Mara Elena Mendoza Fung
propone una definicin muy cercana a la anterior: " Proceso planeado que
abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin
cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.
FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo
de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO
propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y
responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB)
cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin
y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva,
las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir
nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance
y capacitacin".
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la
organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble
en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes
externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y
terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa,
y se acrecienta en el tiempo.
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones
reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es
resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y
valores entindase- aprendizaje de las personas que integran la
organizacin.
La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo
tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se
adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente

que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta
estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje
concibe a la organizacin como una realidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
1. Saber mas de s, de los otros y del mundo.
2. Poder hacer algo que antes no podamos
3. Tener una nueva habilidad o destreza.
4. Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y

reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades
que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la
organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender
la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan
rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una
perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto
implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin
descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser
ms eficientes.
Es necesario:
1. Tomar distancia
2. Filtrar detalles
3. Destacar grande componentes
4. Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un

analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad
contempornea.
Visin Macroscpica es la forma holstica, visin sistmica como se mira, se
concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que se mira, es decir
el macroscopio es el MODELOMENTAL. Este es uno de los objetos de estudio
del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holands que supo
ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los
equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compaa, sus
mercados y sus competidores".
En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los
sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de
entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energa
regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos,
ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del
medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad
de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se
organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y
de auto-organizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque
estos "mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un
mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su
vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de
un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la

entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y
organizacin" (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los
sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia
organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos
niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la
organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un
supra sistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo (R.J.
Aguado)
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado
con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir
aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones
y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias
operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el
perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin
sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes
basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin
en grupos de aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la
prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin,
el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. Si
bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y
desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en
relacin directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama
"empresa".
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es
algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse
mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto
de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio
Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en
conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organizacin un ente
artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad.
El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter
relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura
organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo
siguiente:
1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de
cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio,
dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas

predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y
manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar
de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto
alienta una contrapresin del grupo.
6. Las comunicaciones vitales en el momento de consolidar un cambio. Ya
que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta
con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus
costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio
deber basarse en un anlisis costo/ beneficio que tome en consideracin
todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente
informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al
estrs que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de
tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el
cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad
para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y
colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara
a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantacin cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los
colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga sobre 4
elementos permanentes:
1. ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un
FODA: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya
que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada da.
2. EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera
emocional.
Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:

a. Oferta y demanda
b. Aspectos macroeconmicos
c. Orden pblico
d. Los conocimientos que la gente tiene
e. La legislacin.
f. Que pasa con el producto interno bruto.
1. LA ORGANIZACIN: Una verdad que resulta clara es que las

organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que
son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs de la
competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes,

tales como: Qu pasara si existiera una empresa que hace lo mismo
que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a
esas situaciones extremas.
2. INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A travs de bases de datosdel
usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no
saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan con
tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.
3. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que
pasa y puede seguir pasando.
Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la organizacin.

INVESTIGACIN BSICA, INVESTIGACIN APLICADA Y DESARROLLO
TECNOLGICO
Dentro del proceso de innovacin se suele separar la que se considera
propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigacin
bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico.
Investigacin Bsica. Comprende todos aquellos trabajos originales que
tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los
fundamentos de los fenmenos y hechos observables. En este tipo de
trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo
consiste en formular hiptesis, teoras y leyes. Sus resultados generalmente
no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo en concreto y se publican en
revistas especializadas.
Investigacin Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como
objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un
objetivo prctico determinado. Est muy ligada a la investigacin bsica a
causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia mtodos y medios
nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son
una gama de productos nuevos o incluso un nmero limitado de
operaciones, mtodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser
patentados.
Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentes conocimientos
cientficos para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos,
sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos
sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la
investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es
lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los
ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin
embargo hoy, se recurre cada vez ms a la simulacin por ordenador.
Es necesario ordenar algunos conceptos bsicos expresados anteriormente. El

primero que debemos precisar es el de invento que consiste en "una idea, un
boceto o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o
perfeccionado". El concepto de innovacin es ms amplio que el anterior pues
va ms lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la invencin. El
origen de la tecnologa est precisamente en la invencin; evidentemente los
conocimientos cientficos se pueden encontrar en la base del invento pero son
otra cosa. Hay una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo
que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe", una mquina

nueva por ejemplo. La ciencia se descubre, las mquinas se inventan. Toda
invencin ha de consistir en el planteamiento de un problema y una resolucin.
Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen
necesariamente a innovaciones tecnolgicas. La invencin es la produccin de
un nuevo conocimiento mientras que la innovacin es la primera
comercializacin de un invento. La invencin no llega a ser innovacin sino se
concreta en un bien aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El
agente de la invencin es el tcnico o cientfico, mientras que el agente de la
innovacin es el empresario.
Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y
otra. Anteriormente las invenciones, para poder ser aplicadas deban aguardar
que las condiciones tcnicas, econmicas y sociales, fueran favorables a su
implementacin. Es decir la innovacin segua a la invencin. Hoy es el inters
por innovar el que motiva la invencin, el esquema se ha invertido. La
invencin desaparece como entidad diferenciada por la importancia de los dos
elementos que la enmarcan: el avance cientfico que le precede y la innovacin
que le sigue.
El proceso innovador
El proceso que ocurre desde la produccin de una invencin hasta colocarla en
el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que
van desde presentar el proceso de la manera ms simple como un proceso
lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso
innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas
que intervienen en el mismo.
El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos
componentes en interaccin, que actan como fuentes de las nuevas ideas,
siendo muy difcil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede
llegar a ofrecer.
Clases de innovacin
La palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la
penicilina o el transistor hasta una pequea modificacin en el envase de un
producto. Es decir estamos colocando todas las innovaciones en un mismo
cesto aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas:
Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un
rompimiento sbito respecto al estado anterior. Producen mejoras
estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.
Innovaciones incremntales. Son formadas por las mejoras en procesos
o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reduccin de costos.
Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones incremntales

( Kaizen). Sin embargo algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora
continua de los aos 80 ya no basta. "Los tiempos locos requieren de
empresas locas. Y la mayora, por no decir todo el valor creado por la empresa,
sea cual sea su tamao o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la
imaginacin" seala Tom Peters.
El progreso tecnolgico en un sector est generado por el paso de una
innovacin radical a un estado generalizado de innovaciones incremntales.

Sucesivamente se pasa de una situacin inicial caracterizada por la presencia
de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y
preocupacin por los resultados del producto o proceso, a otra donde los
rasgos dominantes sobre la produccin en masa, la intensidad en capital, una
mano de obra menos calificada, y una reduccin general de los costos.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se
genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden
en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin.
El clima organizacional es tambin "la medida receptiva de los atributos
organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de
una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta,
influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito
en trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la
organizacin" (Mara Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).
El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona
(empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s,
capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con responsabilidades
individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realizacin
personal haga posible la realizacin de la empresa. Donde los empleados vean
la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias
estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe
propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia
el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.
Un buen clima organizaciones va mas all de las buenas condiciones fsicas en
el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales,
morales.
El concepto holstico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente
ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona.
Fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima
organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es
excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima
organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos,
en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede
haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un
mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas
en el sano criterio de la racionalidad)
ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL *
Nombre en la Escala Descripcin
Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo

1. Desvinculacin
que "no est vinculado" con la tarea que realiza.
2. Obstaculizacin Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de

que estn agobiados con deberes de rutina y otros
requisitos que se consideran intiles. No se est

facilitando su trabajo.
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros

sienten que sus necesidades sociales se estn
3. Esprit
atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
Los trabajadores gozan de relaciones sociales

amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de
4. Intimidad
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizacin de la tarea.
Se refiere a un comportamiento administrativo

5. Alejamiento caracterizado como formal e impersonal. Describe una
distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
Se refiere al comportamiento administrativo

6. nfasis en la caracterizado por supervisin estrecha. La
produccin administracin es altamente directiva, insensible a la
retroalimentacin.
Se refiere al comportamiento administrativo

caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
7. Empuje organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinin favorable.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a

8. Consideracin tratar a los miembros como seres humanos y hacer
algo para ellos en trminos humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las

limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas
9. Estructura reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste
en el papeleo " y el conducto regular, o hay una
atmsfera abierta e informal?
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener

10. Responsabilidad que estar consultando todas sus decisiones; cuando se
tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por

hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento
11. Recompensa
positivo ms bien que en sanciones. Se percibe
equidad en las polticas de paga y promocin.
12. Riesgo El sentido de riesgo de incitacin en el oficio y en la

organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o

es preferible no arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradera que prevalece

en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo
13. Cordialidad
que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados

14. Apoyo del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y
desde abajo.
La importancia percibida de metas implcitas y

explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer
15. Normas
un buen trabajo; el estmulo que representan las metas
personales y de grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores

quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los
16. Conflicto
problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y

17. Identidad es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la
importancia que se atribuye a ese espritu.
El grado en que las polticas, procedimientos, normas

18. Conflicto e
de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no
inconsecuencia
se aplican uniformemente.
El grado en que se formalizan explcitamente las

19. Formalizacin polticas de prcticas normales y las responsabilidades
de cada posicin.
20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados

planeacin para lograr los objetivos del trabajo.
21. Seleccin basada El grado en que los criterios de seleccin se basan en

en capacidad y la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
desempeo personalidad, o grados acadmicos.
El grado en que los errores se tratan en una forma de

22. Tolerancia a los
apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma
errores
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y
que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser
aceptados como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que
comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las
cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se
transmite las generaciones futuras.
La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre
para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6
puntos:
La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre
ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir
de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.
La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en
cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es
posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.
La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina
costumbres.
Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en
trminos conductuales y comporta mentales.
Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una
cultura de su mundo.
Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las
cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle,
en las esquinas-cuadras, en el trabajo.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus
fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos,
colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
A. Supuestos compartidos como pensamos aqu
B. Valores compartidos En que creemos aqu
C. Significados compartidos como interpretamos las cosas
D. Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu
E. Imagen corporativa compartida - como nos ven
Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias

comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros
de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el
conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen
a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".
(Mara Elena Mendoza Fung).
Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas
reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural,

independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como
cierto.
No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas
compartidas por la mayora de sus miembros y sern estas las que dominen su
cultura y le den el sello distintivo.
Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o
implcitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente
influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta
individual y colectiva, proporcionando parmetros que determinan que
conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural
tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las
personas que forman parte de l, y un conjunto de manifestaciones culturales.
Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema
cultural que reflejan las creencias y los valores bsicos de sus miembros.
Las manifestaciones culturales se clasifican as:
Manifestaciones conceptuales simblicas: Son todas las maneras con las que
se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al
mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La
ideologa, la filosofa, la ciencia, el arte, el mito y la religin se ubican en esta
categora.
Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de
interaccin de los miembros del sistema cultural.
Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y
pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural.
Incluyen el marco normativo, las relaciones de produccin, la estructura de
poder, las formas de operacin y la estructura social.
Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos,
fsicos y tecnolgicos necesarios para la productividad y el bienestar de los
miembros del sistema cultural.
Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales, emerge
una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se releja en las
manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y
enriquecen a la cultura.
En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y
sobretodo la cultura acadmica, en razn a que esta es una super cultura que
respeta todas las subculturas y permite una discusin racional de los
problemas y la aplicacin de la inteligencia y el conocimiento para solucionar
conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos
que responde a:
Un modelo cientfico
Cultura de la medicin
Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a la prueba
del tiempo. Una buena teora es aquella que se mantiene lo suficiente para
conducir a otra teora mejor.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING

El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organizacin a
saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una
tarea de un departamento en la organizacin, es un estilo de accionar
institucional. La organizacin se entiende entonces como un engranaje de
individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos
hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen.
Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea de marketing,
es conveniente no presentar a los diferentes pblicos de la organizacin, las
acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensacin de una
empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco
avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultara
mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro de
Atencin al Cliente.
El marketing como sistema tiene dimensiones:
1. Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketing depende
del enfoque del dueo del negocio es:
La filosofa es el marco estratgico del negocio
La visin estratgica del negocio
La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofa
2. Pensamiento: El marketing estratgico. Es el que piensa, detecta las
posibilidades de negocio, es el que define a que segmento del mercado nos
vamos a dirigir, detecta reas potenciales del mercado para el negocio, evala
puntualmente al cliente. Piensa antes de vender.
3. Accin. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del
marketing estratgico, es el show de la publicidad, el show del punto de venta,
el empaque, precio, publicidad y promocin.
El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en
lo primero que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar
14 principios de competitividad, a saber:
1. Capacidad de anticipacin a : la competencia, expectativas del cliente.
2. Capacidad de adaptacin adaptabilidad externa
3. Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptacin
interna.
4. Gestin integral: Liderazgo y tica, la gestin de la direccin y el cuadro
directivo.
5. Gestin del cambio
6. Tecnologa al da
7. Know How (integral) total del negocio
8. Claridad en la estrategia segmentacin del mercado.
9. Eficiencia y productividad
10. Eficacia
11. Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio
12. Cultura organizacional de valores.
13. Comunicacin fluida y compartida en todas las reas.
14. Talento humano cualificado y calificado

En marketing entendemos que en la empresa la red de valor est integrada por
el servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es
el cliente.
La organizacin que llamamos empresa tiene:
Su mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se genera al operar
estos dos mundos la organizacin est llamada a generar una conducta
emergente que propicie valor agregado al cliente y valor margen a la empresa.
Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del back Office y
para los procesos externos hablaremos del Front Office.
Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se
generan en la sumatoria del back Office y del front Office.
El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve.
Que no ve el cliente? Back Office
Gestin de aprovisionamiento
Gestin de fabricacin (procesos)
Gestin de tecnologa
Gestin humana
Gestin de costes y financiera
Gestin gerencial y administrativa
En el mundo interno de la organizacin entendemos que la competitividad se

genera desde adentro.
Que es lo que ve el cliente? Front Office
Productos y marcas
Precios
Comercializadores vendedores
Comunicacin
Servicios (postventas)
Triangulo de frente al cliente

El front line es la ultima lnea de frente al cliente
Calidad total: Es Calidad concertada: Esta es donde el usuario pacta con el
usuario lo que l necesita, tres tareas bsicas que se manejan con el
proveedor, interventora contraentrega, esta es con el fin de que no se
presenten devoluciones, una informacin ms clara acerca de que ms hace el
proveedor a fin de ensayar otras alternativas. Se le comunica al proveedor todo
el hacer de la empresa a fin de que haga propuesta.
EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Vivimos tiempos de cambios rpidos y adaptacin imperativa, tenemos
organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y
ser competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinar,
si la organizacin realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir
airosa en el curso del tiempo.

La revista Fortunepredice que muchas de las empresas que hoy aparecen en
su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarn en su lista porque habrn sido
absorbidas, se habrn fusionado o habrn salido del mercado. Por qu cada
da empresas que han tenido gran xito se ven anquilosadas, reducidas al
deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? Por qu empresas que se
pensaba saldran airosas de la tempestad hoy da yacen en las profundidades
del ocano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsn
Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? Por qu
algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y
mucho menos son competitivas? Pero por qu otras, aun con los cambios
frecuentes y repentinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades
arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa, aun as consiguen salir a
flote, crecer y ser competitivas?
Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo
organizacional. En el cual se propende por una organizacin que aprenda
como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con
excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un
mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en
curso de los acontecimientos. A partir de ese enunciado surge la propuesta de
un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organizacin encargado
de direccionar el sistema de desarrollo organizacional. El Gerente (Ejecutivo)
de Desarrollo Organizacional.
El gerente de DO
Es un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visin de futuro,
pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how
organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos,
una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de
extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el
mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder
proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos.
La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo
Organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la
organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para
garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe
planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en
la empresa.
El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos
orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l maneja los
5 saberes de una organizacin.
El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultora externa,
debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los
destinos de la organizacin que pretende estar vigente en el tiempo. Debe
involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje,
generacin de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan
crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente
externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen
de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje,
retroalimentacin y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca

que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La
pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional.
SISTEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CRISIS
Que es la crisis?
Para el escritor lvaro Marn Hoyos, las crisis son "el punto de quiebre entre las
viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armona
cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Es la transicin entre el reposo y la
turbulencia. Solo hay armona antes y despus de la crisis. Nunca durante
ellas" (Marn Hoyos, 2002).
Las crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y
desagradables.
Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que:
Tarde o temprano su empresa entrar en crisis.
Las crisis se incuban durante las bonanzas
Toda crisis es relativamente pasajera
Toda crisis s autoalimenta, s auto acelera y hace metstasis. Se
agudiza, sola, pero no se resuelve sola.
Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer.
Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.
El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente.
l ltimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace
parte del problema.
La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree.
No existe crisis sin solucin.
La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente
se imagina.
La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar.
La crisis no se resuelve trabajando ms.
Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.
La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a la puerta de

nuestra organizacin, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a
este fenmeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO
halla desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso
se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea
conductas emergentes para restablecer los equilibrios perdido en el sistema.
Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo
turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en
inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo
organizacional est llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas
cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la experiencia, crear
cultura lectora del entorno para descifrar los cdigos que emite la sociedad
contempornea. La empresa esta llamada a travs de sus procesos desarrollo
organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas.

La organizacin es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una
crisis estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la
cual la empresa puede hallarse en situacin viabilizable o inviabilizable, en el
primer caso, resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la
institucionalidad que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de
desarrollo organizacional. Qu capacidad de respuesta tiene la organizacin
ante nuevos fenmenos?, Cmo los enfrentar?, Cundo lo enfrentar?,
Son preguntas que resultan pertinentes en este aspecto. Es la capacidad de
respuesta, la calidad de la respuesta, el cmo y cuando se responde, lo que
determina como le ir a la empresa en la dinmica subsiguiente a la crisis.
LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIN
Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es
menester partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente
eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la
organizacin, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e
intereses de los individuos que la conforman.
El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una
serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el
individuo logre la realizacin en la vida; segn el estudioso del tema Abrahn
Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a
saber:
Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras
necesidades corporales.
Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico
y emocional.
Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto
de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como
estatus, reconocimiento y atencin.
Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a
ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y
la autorrealizacin.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas
necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos,
pero indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de
la mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que
supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el
medio que lo rodea, y con el cual tendr que interactuar diariamente.
El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad,
y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese
proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la
adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo
largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no
es otra cosa que (segn Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o
fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas". En el aspecto
de coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro

denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de
esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de
autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organizacin.
Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento humano
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la
persona y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos
que se encuentran involucrados, como son:
Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de
conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las
organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son
las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que
funciona.
Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est
compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las
personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la
organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones
existen para servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones.
Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el
interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar
todas las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y
empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar
en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante
posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo.
Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema
mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado
siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las
organizaciones.
Como puede observarse, al hablar de la persona en la organizacin, deben
estar presente una serie de elementos que se encuentran implcitos en el tema,
pero no son solamente estos que se acaban de definir , como se seal al
principio el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en
muchas oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo
donde se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas
satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mgica ni
formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y
unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de las
organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y
sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay frmulas sencillas
ni prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal ni nica
para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es
incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de
las relaciones humanas en el trabajo.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del empleado depender en gran medida de la interaccin de

las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese
ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que
determinan como ser en comportamiento de la persona en determinado
ambiente.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar
como ser el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional
que tambin se le denomina en muchas oportunidades atmsfera o ambiente
organizacin y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que
comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados
realizan su trabajo.
Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia,
normas, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo
ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no
ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con
sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus
necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber
personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de
pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y un compromiso real con la
organizacin, suena muy fcil pero la tarea requiere que al frente de la misma
se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico
que inspire el trabajo de equipo.
No todos los gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni existe
tampoco un solo estilo nico de liderazgo efectivo por s mismo, pero
necesariamente un buen gerente debe ser un lder capaz de influenciar las
conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en
las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda
persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y
es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los ltimos tiempos no
es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto
sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de
inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est
condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino
tambin la inteligencia emocional.
La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos
utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia
acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o
las oportunidades que acarrea la vida.
La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades
tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones;
Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que
los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar
esperanzas.
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus
propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los

sentimientos de los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la
vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que
gobiernan el xito en la poltica organizativa.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen
mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de
dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las
personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran
batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y
pensar con claridad.
La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que
los motiva, cmo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la
capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el
temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el
autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de
distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.
Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a
convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo
individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propsito de
tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su
existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto
incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente.
Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es
suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".
En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede
comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un
lugar determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos
musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no
se puede comprar, la devocin de su corazn no se puede comprar. Estas
cosas hay que ganrselas.
La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms
importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una
mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con
necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en
cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos.
Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas
comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar
en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las
normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de
esa organizacin, llegando a convertirse en una organizacin productiva,
eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre
los elementos de la organizacin se establezcan desde un principio.

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Nombre en la Escala Descripcin

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Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros

Los trabajadores gozan de relaciones sociales

Se refiere a un comportamiento administrativo

Se refiere al comportamiento administrativo