Monografia de Planeamiento Estratégico

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
INTEGRANTES:
BENITO QUISPE RUTH
GARCIA SANCHEZ MARY
HUAMAN HUAMAN YESENIA
RODRIGUEZ CHAVEZ ELSA
NDICE
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 1

INTRODUCCIN...........................................................................................................5
I. CAPTULO I: MARCO TERICO
PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR GEORGE STEINER. .6
1.1. DEFINICIN DE PLANEACIN Y PLANEACIN ESTRATGICA................6
1.1.1. PLANEACIN...............................................................................................6
1.1.2. PRINCIPIOS DE PLANEACIN.................................................................6
1.1.3. TIPOS DE PLANECION...............................................................................7
1.1.4. ESTRATEGIA................................................................................................7
1.1.5. PLANEACIN ESTRATGICA...................................................................8
1.1.6. RAZONES DEL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO........................10
1.2. PENSAMIENTO ESTRATGICO........................................................................11
1.3. ENFOQUES SEGN AUTORES..........................................................................11
1.4. PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR
GEORGE STEINER..............................................................................................12
1.4.1. FIJAR LOS OBJETIVOS, MISIN, VISIN.............................................12
1.4.2. FIJAR ESTRATEGIAS................................................................................13
1.4.3. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA..................................................18
1.1.4. EVALUACIN DE ESTRATEGIA.............................................................19
2. CAPTULO II
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC
.........................................................................................................................................20
2.1. EL INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO REGIN
CENTRO.........................................................................................................................21
2.1.1. BREVE HISTORIA.....................................................................................21
2.1.2. MODELO DE PLAN ESTRATGICO DEL ICPNA - RC.........................22
2.1.3. FASE I: CONCEPTO ESTRATGICO (VISIN DEL ICPNA RC AL
2013).........................................................................................................................23
2.1.4. ANLISIS ESTRATGICO........................................................................24
2.1.5. ANLISIS DEL INTERNO.........................................................................25
2.1.6. ANLISIS DEL ENTORNO.......................................................................30
2.1.7. ANLISIS DEL SECTOR...........................................................................30
2.1.8. OPORTUNIDADES.....................................................................................32
2.1.9. AMENAZAS...............................................................................................33

2.1.10. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA FODA.....................................34

2.1.11. FASE II: VECTORE ESTRATGICOS.....................................................38
2.1.12. ANLISIS CAUSA - EFECTO.................................................................38
2.1.13. PERSPECTIVA FINACIERA....................................................................39
2.1.14. PERSPECTIVA DEL CLIENTE................................................................41
2.1.15. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS..........................................42
2.1.16. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.........................43
2.1.17. FASE III: EL MAPA ESTRATGICO: INDICADORES, METAS,
INICIATIVAS...........................................................................................................45
2.1.18. FASE IV: EVALUACIN...........................................................................51
3. CAPTULO III
PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
DEL ICPNA RC
.........................................................................................................................................52
3.1. DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO....................................................52

3.2. DEBILIDADES EN EL USO DEL TALENTO HUMANO..................................52
3.3. DEBILIDADES EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y EN EL CLIMA
LABORAL......................................................................................................................52
3.4. DEBILIDADES EN EL FODA..............................................................................52
4. CAPTULO IV
SOLUCIN A LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL ICPNA RC
.........................................................................................................................................52
4.1. SOLUCIN EN EL CAMPO DIRECTIVO..........................................................52

4.2. SOLUCIN EN EL USO DE TALENTO HUMANO...........................................52
4.3. SOLUCIN EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y EN EL CLIMA LABORAL
.........................................................................................................................................52
3.4. SOLUCIN FODA................................................................................................52
3.4.1. DEBILIDADES............................................................................................52
CONCLUSIONES.........................................................................................................54
RECOMENDACIONES...............................................................................................55
BIBLIOGRAFA...........................................................................................................56

INTRODUCCIN

El presente trabajo tiene por finalidad analizar el Plan Estratgico de la empresa

ICPNARC. Para poder determinar de forma detallada los problemas que se pueden
presentar en el desarrollo y as poder dar solucin.
El plan estratgico va a ser analizado considerando un periodo de 4 aos (2009 2013).
El Plan Estratgico comprende los siguientes momentos segn el autor a desarrollar:

fijar los objetivos, misin y visin, fijar estrategias, implantacin de la estrategia y
finalmente evaluacin.
La finalidad y la importancia del anlisis de este Plan Estratgico se basan en la

necesidad de desarrollar un compromiso de todos los colaboradores y directivos de la
empresa con la visin y misin corporativa, para el logro de los objetivos estratgicos
de la empresa.
1. CAPTULO I: MARCO TERICO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR GEORGE

STEINER
1.1. DEFINICION DE PLANEACIN Y PLANEACIN ESTRATGICA:

1.1.1. Planeacin:
Es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones

correspondientes. Aunque el futuro exacto rara vez puede ser
predicho y que los factores que estn ms all de nuestro control
pueden interferir an con los mejores planes, sin la planeacin los
eventos se dejan al azar.
Planeacin es decidir en forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo,
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
La planeacin llena el vaco que existe entre donde estamos y a
donde queremos llegar.
Segn Leonard D. Goodstein, planeacin es el proceso de establecer
objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los
mismos antes de emprender la accin.
1.1.2. Principios de la Planeacin:
Principios son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven

como guas de conducta que deben observarse en la accin
administrativa.
Los principios de la planeacin son los siguientes:
Principio de objetividad: Los planes deben descansar en hechos

reales ms que en opiniones subjetivas.
Principio de medicin: Los planes sern ms seguros en tanto
puedan ser expresados no slo cualitativa sino cuantitativamente.
Principio de precisin: Los planes no deben hacerse con
afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible,
porque van a regir acciones concretas.
Principio de flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los

cambios que surjan en ste, como consecuencia de las circunstancias

que vayan cambiando.
Principio de unidad de direccin: Los planes deben ser de tal
naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin y
todos los de la empresa se unan en un solo plan general.
Principio de rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin
favorable de los beneficios que se esperan con su aplicacin y los
costos que exige, debiendo definirse estos ltimos y el valor
cuantitativo de los resultados que hay que obtener.
Principios de participacin: Todo plan deber conseguir la
participacin de las personas que habrn de estructurarlo o que se
relacionen con su aplicacin.
1.1.3. Cuatro tipos de la planeacin:
Ackoff sugiere que existen cuatro tipos de planeacin diferentes:
Planeacin reactiva: Ocurre en ambientes estticos, donde las

empresas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un
largo historial de xitos. Tienden a concentrarse en el pasado pese a
resentir las nuevas exigencias del entorno dinmico. La mayor parte
de su planeacin est dirigida a prevenir cambios o por lo menos a
disminuir su velocidad.
Planeacin inactiva: Consiste en pasar por alto su necesidad y salir
del paso a duras penas. Este tipo de planeacin funciona bien para
negocios pequeos, estructurados de manera sencilla; implica un alto
grado de riesgo.
Planeacin pre-activa: Implica que la empresa determina la forma del
futuro y cmo afectar sus operaciones, y luego se prepara para ese
conjunto de sucesos. Las empresas con este tipo de planeacin
consideran que el futuro es un hecho seguro y su mejor estrategia
consiste en configurar la forma de dicho porvenir y preparndose
para l.
Planeacin proactiva o interactiva: Se realiza cuando las empresas

consideran que sus acciones pueden dar forma a su futuro. Este tipo
de planeacin se fundamenta en la conviccin de que el futuro no es
pre ordenado o fijo y que las empresas pueden darle forma al suyo.
1.1.4. La Estrategia:
Estrategia = Strategos (griego) = general. El arte de los Generales

Arte para dirigir un asunto. Conjunto de reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento.
La palabra estrategia ingres a la literatura de la direccin de
empresas para definir aquellas acciones que toda empresa realiza
como respuesta a la posible accin de un competidor. Esta
terminologa fue la misma que se usaba en el campo de la milicia, y
es por supuesto una copia de dicho uso.
En la actualidad el concepto es mucho ms amplio y se refiere a la
accin que la alta direccin de una empresa realiza y que es
fundamental para la empresa. Este es un concepto muy amplio que
incluye, Visin, Misin, Objetivos y mtodos claves para implantar
dichas estrategias.
1.1.5. Planeacin Estratgica:
George Steiner define la planeacin estratgica considerando cuatro

puntos de vista diferentes:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales: La esencia de la
Planeacin Estrategica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
que una empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Proceso: La Planeacin es un proceso que se inicia con el
establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y
polticas; desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin
de las estrategias y as obtener los fines buscados. Es un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente son continuos.

Filosofa: La Planeacin Estratgica es una actitud, una forma de

vida. Requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin
del futuro y una determinacin para planear constantemente como
una parte integral de la direccin. Adems representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procedimientos
prescritos.
Estructura: Un sistema de Planeacin Estratgica formal une tres
tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos,
programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos.
La Planeacin Estratgica formal fue introducida por primera vez a
mediados de 1950.
Denominndola Planeacin a Largo Plazo.
La Planeacin Estratgica est entrelazada de modo inseparable con
el proceso completo de DIRECCIN. La Planeacin no puede ser
separada de ciertas funciones administrativas, como por ejemplo: la
organizacin, direccin, motivacin y control.
Beneficios de la planeacin estratgica
Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta
direccin.
Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales
como:
a) Cul es nuestro negocio?
b) Cul es nuestra filosofa?
c) Cules son nuestros objetivos a largo plazo?
d) Qu productos sern obsoletos?
e) Cundo debemos reemplazarlos?
Simula el futuro.
Permite realizar experimentos sin gastar recursos.
Motiva al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de accin.
Aplica el enfoque de sistema. La Planeacin Estratgica considera a
la organizacin como un sistema compuesto de diferentes
subsistemas, mediante el cual la direccin puede ver a la empresa

como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y

sin relacionarla con las dems partes.
Exige el establecimiento de objetivos. El personal de una
organizacin luchar intensamente para lograr metas definidas,
establecidas por su empresa. Pero lucharn ms duro si ellos mismos
toman parte en el proceso de fijar estos objetivos.
Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.
Proporciona una gua para la toma de decisiones afines con las metas
y la estrategia de la alta direccin.
Mide el desempeo. El desempeo de una organizacin no slo debe
medirse en trminos financieros (cuantitativos). Aunque los
resultados financieros estn muy ligados al xito o fracaso de un
negocio, tambin los aspectos cualitativos son muy importantes:
creatividad, innovacin, motivacin y conocimiento. Estos factores si
no se alientan, miden y valoran por la direccin pueden afectar
negativamente los resultados financieros de la empresa.
1.1.6. Razones del proceso de prever el futuro:
La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo
en equipo
El deseo de controlar el destino de la empresa.
El afn de obtener ms recursos para la operacin.
La percepcin de que los xitos operativos actuales de la empresa no
lo son para el futuro.
La necesidad de salir de los problemas.
La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o enfrentar una
nueva amenaza.
La necesidad de continuar con la administracin de la organizacin.
El desarrollo de una visin compartida, que destaque la calidad
excepcional de los productos competitivos de la empresa sirve para
que sus miembros trabajen de una manera comn.
1.2. PENSAMIENTO ESTRATGICO:

El pensamiento estratgico es el recurso para conseguir lo qu uno quiere

contestando 4 preguntas:
Dnde estaba ayer?
Dnde estoy hoy?
Dnde quiero estar maana?
Cmo har para conseguirlo?
El pensamiento estratgico tradicional opera hacia adelante y est basado en el
clculo, en la lgica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre
tal cosa ocurrir tal otra.
El pensamiento estratgico como lo reformulamos parte del futuro deseado y
retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la gua es el
pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tu quieres
saber que ocurrir en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventndolo.
Henry Mintzberg, un reconocido autor de las ciencias de la Direccin, plantea
muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigedad entre el
pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la
creatividad y la innovacin y su transformacin, intermediando el razonamiento
analtico en una estrategia o curso de accin que va tomando forma en sus
etapas de elaboracin, formulacin e implementacin como proceso interno del
planeamiento estratgico.
El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin).
1.3. ENFOQUES SEGN AUTORES:
AUTOR FASESE DANIEL
GEORGE STEINER CARLOS MATOS MEDLANERO
FASE I Fijar Los Momento Explicativo Visin y misin
Objetivos, Misin,
Visin
FASE II Fijar Estrategias y Momento Normativo Anlisis interno y
externo
FODA
FASE III Implantacin de la Momento Estratgico Formulacin de
estrategias
estrategia
FASE IV Evaluacin de Momento Tctico Sistema de monitoreo
operacional y evaluacin
Estrategias
1.4. PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR

GEORGE:
1.4.1. Fijar Los Objetivos, Misin, Visin:
La diferencia entre objetivos y estrategias radica en que los primeros son
los resultados que se esperan de la ejecucin de la estrategia y las
estrategias son los medios para alcanzar los objetivos.
Los objetivos y las estrategias se fijan simultneamente. Los objetivos,
como ya se haba mencionado, deben ser cuantitativos, medibles,
realistas, comprensibles, realizables y congruentes entre todas las reas
de la organizacin. Los del nivel estratgico se formulan a largo plazo y
dentro de ellos tendremos a los relacionados con la rentabilidad, la
participacin en el mercado, las utilidades por accin, etctera.
Los objetivos fijados con claridad producen grandes beneficios:
proporcionan direccin, facilitan el control, ayudan a eliminar la
incertidumbre y los conflictos, ayudan a la asignacin de los recursos,
etc. Los objetivos se encuentran en los niveles estratgico, tctico y
operacional, ya que son una medida importante del desempeo
organizacional.
Los objetivos a largo plazo permanecen generalmente estables por un
periodo considerable, pues son bsicos para la organizacin, y su
diferencia con las metas es que stas son ms especficas en cuanto al
tiempo y factibles de ser cuantificadas; son
"blancos" que se deben alcanzar anualmente. Las metas se cambian o se
modifican con mayor frecuencia que los objetivos con el fin de reflejar
las realidades cambiantes.
Cuando los objetivos son claramente formulados y comunicados, son
vitales para el xito debido a que dan a los empleados, acreedores,
proveedores, distribuidores y accionistas una visin ms clara de su
funcin en el futuro de la organizacin. Los objetivos proporcionan
coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos
valores y actitudes son diferentes.
Los objetivos tambin presentan las prioridades de la organizacin y dan
una base para la seleccin de estrategias, estimulan el esfuerzo y las
realizaciones, sirven para evaluar al personal, etctera.
La manera de formular y comunicar la misin y visin a todo el personal

es tan importante como la solidez de la misin y visin en s.

Una misin y visin bien formuladas con palabras que motiven y
desafen puede obtener el compromiso de los empleados de esforzarse
por ella y servir como una poderosa herramienta de motivacin.
Se debe comunicar la misin y visin con palabras que propicien la
credibilidad de los empleados y que les transmita un sentido de propsito
de la organizacin.
Las mejores declaraciones de misin usan terminologa simple y concisa;
se expresan de manera simple y clara, generan entusiasmo y alientan a
esforzarse y emplear toda su energa personal.
Los valores esenciales son los que responden a la pregunta: cmo
queremos obrar, consecuentemente con nuestra misin, en el camino
hacia el logro de nuestra visin.
La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en
lo que pretende convertirse en el largo plazo.
La Misin viene a ser el papel o rol que pretende desempear la
organizacin o la unidad estratgica en el sector o mercado elegido
1.4.2. Fijar Estrategias:
Ya se dijo que las estrategias son los medios para alcanzar los objetivos.
Una adquisicin y fusin son dos formas empleadas para lograr varias
estrategias, pero la reorganizacin interna puede ser una forma ms
econmica para lograr el mismo objetivo. En la adquisicin, una
empresa grande compra a una ms pequea, mientras que una fusin es
cuando dos organizaciones de igual tamao se juntan para formar otra.
Las decisiones estratgicas requieren reflexiones acerca de cambios,
como maximizar utilidades contra el aumento de efectividad de sus
acciones, automatizar o no la planta, entre otros.
Hay factores que pueden afectar las decisiones de formulacin de
estrategias, como las actitudes con respecto al riesgo, la preocupacin
por la responsabilidad social y los valores personales, sin embargo, las
empresas debern permanecer en la mayor objetividad posible.
La mayora de las empresas pueden darse el lujo de seguir una o varias
estrategias, y no es necesario cambiarlas a cada momento mientras la
empresa est logrando sus objetivos.

Existen 14 posibilidades de estrategias por las que una empresa pudiera

optar; estas opciones pueden clasificarse en cuatro grupos.

TIPO DE EN QU CONSISTE PAUTAS QUE DEBE CONSIDERAR

ESTRATEGIAS
Penetracin en el mercado. Buscar Cuando los mercados actuales no estn saturados de sus productos o servicios.
mayor participacin en el mercado para Cuando los clientes pueden incrementar el uso de los productos o servicios
los productos actuales, mediante Cuando la participacin en el mercado de los competidores disminuye y las ventas
mayores esfuerzos de mercadeo totales de la industria aumentan
Cuando las economas de escala se incrementan, y dan ventajas competitivas
La correlacin es alta entre las ventas y los gastos de mercadeo.
Desarrollo de mercados. Introducir Hay disponibilidad de nuevos canales de distribucin que son confiables, de bajo
productos actuales a nuevas reas costo y de buena calidad.
geogrficas La organizacin tiene xito en sus actividades
Hay nuevos mercados no saturados o sin explotar
INTENSIVAS
La empresa posee recursos humanos y financieros para hacer frente a mayores
operaciones
Hay exceso de produccin
Cuando la empresa tiene la capacidad para exportar
Desarrollo de productos. Buscar mayores Se tiene productos exitosos y maduros, y se intenta atraer a sus consumidores a que
ventas mejorando o modificando el prueben los nuevos productos mejorados.
producto actual La empresa compite en una industria que se caracteriza por la rapidez en sus
desarrollos tecnolgicos.
Los competidores importantes se encuentran en una industria de mayor crecimiento
Cuando las actividades de investigacin y desarrollo son fuertes.
INTEGRATIVAS Integracin hacia delante. Ganar la Los distribuidores actuales son costosos, no confiables o incapaces para cumplir las
propiedad o un mayor control sobre necesidades de la empresa.
distribuidores o detallistas Hay falta de distribuidores de calidad y esto es una oportunidad para la integracin
hacia delante
La industria es creciente y se espera que continu creciendo aceleradamente
Cuando se tienen los recursos humanos y financieros para administrar un negocio
que distribuya sus propios productos
Integracin hacia atrs. Buscar la Los proveedores son costosos, poco confiables o incapaces para cubrir las
propiedad o un mayor control sobre necesidades de la empresa.
proveedores El nmero de proveedores es reducido y el de competidores grande
La empresa compite en una industria de rpido crecimiento
La empresa posee los recursos humanos y financieros para administrar el nuevo

negocio
Las ventajas de precios estables son importantes
Los proveedores tienen altos mrgenes de rentabilidad
Cuando se requiere adquirir los insumos rpidamente
Integracin horizontal. Buscar la Una empresa puede ganar caractersticas monoplicas sin tener problemas con el
propiedad o un mayor control sobre los gobierno para tratar de reducir la competencia
competidores La empresa compite en una industria creciente
En economas de escala aumentadas
Cuando se cuenta con los recursos humanos y financieros para administrar un
nuevo negocio
Los competidores faltan por tener pocos conocimientos gerenciales
Es adecuada en caso de que a los competidores les vaya mal al bajar las ventas
Diversificacin concntrica. Aadir Se compite en una industria de lento a nulo crecimiento
nuevos productos relacionados entre si La adicin de nuevos productos relacionados significa poder incrementar las ventas
de los actuales
Cuando se compite en una industria de mucho crecimiento
Cuando se sacan nuevos productos relacionados y se ofrecen a la venta
Cuando se tiene un equipo gerencial fuerte
Diversificacin de conglomerados. La industria bsica de una empresa disminuye sus utilidades y ventas anuales
DE Aadir nuevos productos no Cuando se tiene la oportunidad de invertir el excedente de productos no
DIVERSIFICACION relacionados relacionados
Existe sinergia entre la empresa adquiriente y la adquirida
Los mercados existentes se encuentran saturados
Diversificacin horizontal. Aadir Los ingresos obtenidos de los productos o servicios se venan incrementando al
productos nuevos no relacionados para incorporar nuevos productos no relacionados
clientes actuales Cuando se participa en una industria muy competitiva o sin ningn crecimiento
Cuando los actuales canales de distribucin se pueden utilizar para la venta de los
nuevos productos
OTROS Asociacin, una empresa que trabaja con Cuando una empresa de propiedad privada se asocia a una pblica
otra en un proyecto especial Cuando una empresa nacional forma una asociacin conjunta con una empresa
extranjera
Cuando las capacidades distintivas de dos o ms empresas e complementan bien
Cuando un proyecto es potencialmente rentable pero requiere una gran cantidad de
recursos y grandes riesgos

Cuando dos o ms pequeas empresas tiene problemas para competir con otras ms
grandes
Cuando existe la necesidad de actualizarse tecnolgicamente.
Reduccin. Una empresa que se Cuando la empresa deja de cumplir con sus objetivos y metas, con el paso del
reestructura mediante reduccin de tiempo
costos y de activos para disminuir las Cuando la empresa es un competidor dbil
grandes ventas Cuando la empresa se encuentra afectada por la ineficacia, tiene baja rentabilidad,
cuenta con empleados desinteresados y hay presin por los accionistas en cuanto a
mejorar sus rendimientos
Cuando se ha dejado de aprovechar las oportunidades externas, de reducir a un
mnimo las amenazas externas, de sacar ventaja de las fortalezas internas y de
vencer las debilidades internas
Cuando se ha crecido rpidamente que se requiere una reorganizacin interna
importante.
Desposeimiento. Venta de una divisin o La empresa sigue una estrategia de reduccin y no logra las mejoras requeridas
parte de una empresa Cuando se requieren ms recursos de los que la empresa puede suministrar
Cuando una divisin es responsable del desempeo general de la empresa
Cuando la empresa requiere de una gran cantidad de efectivo
Liquidacin. Venta de todos los activos Cuando la empresa ha llevado a cabo las estrategias de reduccin como de
de la empresa por partes, por su valor desposeimiento y no ha obtenido resultados
tangible Cuando se tiene como nica alternativa la quiebra, para obtener el mayor dinero
posible de los activos de la empresa.
Cuando los accionistas pueden reducir a un mnimo sus prdidas mediante la venta
de los activos de una organizacin.
Combinacin. Una empresa sigue dos o
ms estrategias simultneamente

1.4.3. Matriz De Debilidades y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (FODA):

Es una herramienta para la formulacin de estrategias para desarrollar cuatro
tipos, los cuales son: FO, FA, DO, DA, que se obtienen al combinar los
siguientes elementos:
F: Fortalezas internas
O: Oportunidades externas
D: Debilidades Internas
A: Amenazas externas
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas,
valindose de las oportunidades externas, es frecuente que una empresa
disfrute de oportunidades decisivas, pero presenta debilidades internas que le
impiden aprovechar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa
para aprovechar las oportunidades externas, esto puede sonar lgico, sin
embargo, si una empresa no tiene clara sus fortalezas, no va a poder utilizarlas
con todo su potencial.
Las estrategias DA son difciles de elaborar, pero no imposibles y de alguna
manera, sirven para tener claras las debilidades y amenazas de la empresa.
Los pasos para la elaboracin de la Matriz DOFA con:
Contar con una lista de fortalezas internas (clave para la empresa) que se
obtiene de la MEFI.
Contar con una lista de debilidades internas (clave) que se obtienen en la
MEFI.
Contar con una lista de oportunidades externas (clave) que se obtienen del a
MEFE.
Contar con una lista de amenazas externas (clave para la empresa) que se
obtiene de la MEFE.
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
Cortejar las debilidades internas con las oportunidades y registrar las
estrategias DO resultantes.
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las

estrategias FA que resulten.

Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.
1.4.4. Implantacin de la estrategia:
Una vez que la estrategia es seleccionada se requiere traducirla a acciones
concretas, y la ejecucin de la estrategia se diferencia de la formulacin en
que:
a) La formulacin de estrategias es desplegar fuerzas antes de la accin
b) La implantacin administrativa desarrolla las fuerzas durante la accin
c) La formulacin de la estrategia es enfocada a la efectividad
d) La implantacin se enfoca en la eficiencia
e) Al formular las estrategias
f) Al implantarlas se lleva a cabo un proceso operativo.
La ejecucin de la estrategia se realiza mediante un proceso operativo ya que

las metas y polticas deben fijarse y los recursos asignarse a toda la
organizacin.
Para que la implantacin de la estrategia sea eficiente se pueden requerir los
siguientes cambios:
Reasignacin de recursos.
Fijar normas de desempeo.
Implantar sistemas de informacin.
Implantacin de sistemas de incentivos.
Reestructurar la organizacin.
Reestructurar los territorios de venta.
Desarrollar programas de capacitacin y de motivacin al personal.
Bsqueda de nuevas inversiones de capital.
Desarrollar nuevas campaas publicitarias.
Segmentar los mercados.
Desarrollar presupuestos y programas.
El paso de la formulacin de la estrategia a su implantacin requiere un

cambio en cuanto a responsabilidad de los gerentes de la empresa, de la
divisin y de las funciones, y pueden aparecer problemas de implantacin
debido a este cambio, en especial las decisiones referentes a la formulacin de
la estrategia que suceden de un da para otro para los gerentes de bajo y
medio niveles. Para evitar lo anterior, es conveniente que stos participen en
el proceso de fijacin e implantacin.
1.4.5. Evaluacin de Estrategias:

La evaluacin de las estrategias consiste en una valoracin de la forma en que

se desempea una empresa.
Se han incrementado los activos de la empresa?
Han aumentado la rentabilidad y la penetracin en el mercado?
Han subido las ventas?
Ha aumentado la productividad y las utilidades?
Se ha incrementado la tasa interna de retorno (TIR), as como las
utilidades?
Si la estrategia es correcta, las respuestas a estas preguntas deben ser

afirmativas. Los resultados de las estrategias no se dan a corto plazo, por lo
que cuando afectan los resultados operativos, ya es demasiado tarde para ser
cambiada.
Para evaluar las estrategias se requiere tambin considerar si han cambiado
las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas si se han logrado
los objetivos y metas o qu otras acciones se requieren para mejorar la
posicin competitiva. Asegurar por anticipado que una estrategia dar los
resultados deseados resulta imposible.
2. CAPTULO II
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC
2.1. EL INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO REGIN

CENTRO:

El Instituto Cultural Peruano Norteamericano Regin Centro, es un Centro

Cultural reconocido por su liderazgo en la enseanza del idioma ingles y su
constante esfuerzo en la difusin de la cultura y diversas expresiones artsticas desde
hace ms de 48 aos ininterrumpidos.
A travs de sus actividades, el ICPNARC, contribuye al desarrollo de las ciudades

donde se encuentra ubicado, ya que hablar el idioma ingles permite desarrollar las
competencias necesarias para afrontar los desafos del mundo de hoy y del futuro, un
mundo de nuevas tecnologas, apertura comercial y multiculturalidad.
El ICPNA Regin Centro, es una institucin sin fines de lucro, con autonoma
directa y administrativa, totalmente independiente y distinto de otros ICPNAs a
nivel nacional, con mbito geogrfico e influencia distinto, dirigido por un Consejo
Directivo elegido democrticamente en elecciones de asociados, con Estatuto
propio, autofinanciado, con patrimonio propio, inscrito en el registro de personas
jurdicas de Huancayo, con Registro nico de Contribuyentes, entidad exonerada
del pago del impuesto a la renta e IGV; reconocido como entidad perceptora de
donaciones, econmicamente independiente, miembro de la Federacin Nacional de
ICPNAs del Per, con reconocimiento oficial por el Estado Peruano y los Estados
Unidos de Norteamrica
Actualmente el ICPNA Regin Centro cuenta con siete locales en las ciudades de
Huancayo, Huancavelica, La Merced y Hunuco. Su mbito geogrfico e influencia
abarca los departamentos de la regin central del Per: Ancash, Ucayali, Hunuco,
Pasco, Junn, Huancavelica, Ayacucho e Ica.
Los alumnos estudian ingls americano de acuerdo a sus necesidades personales, por
cultura general, para tener nuevas oportunidades laborales en el Per y el extranjero,
hacer turismo, realizar negocios, estudiar carreras profesionales en ingls, entablar
nuevas amistades y comunicarse con ellas, aprovechar el internet, ensear ingls,
ampliar sus conocimientos, etc., habiendo logrado xito deseado muchos de ellos,
tanto en el Per como en el extranjero.
El ICPNA-RC es reconocido por su contribucin al desarrollo de la comunidad a

travs de la enseanza del idioma ingls, como idioma de entendimiento universal;

por su labor difusora del hbito de la lectura a travs de su red de bibliotecas y por
su programacin cultural variada, de nivel internacional, en sus galeras y auditorios.
El Instituto Cultural Peruano Norteamericano Regin Centro es una Institucin

Cultural Educativa que goza de un amplio prestigio gracias a su experiencia y
metodologa en el campo de la enseanza del idioma ingles y a su labor de difusin
de la cultura, que se han ido innovando a lo largo de sus 48 aos, mantenimiento su
posicin como Institucin lder, en la zona central del pas.
2.1.1. BREVE HISTORIA:

El ICPNA Regin Centro, fue fundado el 16 de agosto de 1960, como
Instituto Cultural Peruano Norteamericano de Huancayo, con domicilio en la
ciudad de Huancayo, por un grupo de prominentes personalidades peruanas y
norteamericanas, entre ellos el Mayor Comisario de la Guardia Civil Jorge
Prez Ateste, Dr. Luis Caballero Alvarado, Sr. Lester Long, Sr. Joseph G.
Williams, Dr. Juan Verand Hidalgo, Sr. Antonio Torres Ortega, Sr. James Long
Vegler, Sr. Luis Bazo Guidino, Dr. Mayor Guardia Civil Luis Crdenas
Mlaga, Sr. Renato Defilippi Cambiasso, Ing. Enrique Olivares Cabrera , Sr.
Elejalde Granados, Sr. Edwin Coger y Sr. Edgard Brown.
El ICPNA de Huancayo (hoy ICPNA Regin Centro) fue creado como una
Asociacin Civil sin fines de lucro que promovera el intercambio cultural
entre Per y Estados Unidos de Norteamrica, habindose inscrito en el
Registro de Personas Jurdicas de los Registros Pblicos de Huancayo, el 8 de
agosto de 1969, motivo por el cual se fij la fecha de aniversario institucional,
el 8 de agosto.
El 26 de noviembre de 1969, el ICPNA de Huancayo, fund la Federacin
Nacional de ICPNA s del Per, con el ICPNA de Tacna y el ICPNA de Ica,
asociacin sin fines de lucro que tuvo un Estatuto tipo, que fue modelo para
todos los ICPNAs y se registr en el Registro de personas jurdicas de los
Registros Pblicos de Lima, habiendo tenido entre sus miembros a nueve
ICPNAs: Piura (hoy ICPNA Regin Grau); Chiclayo, Trujillo (hoy El
Cultural), Huancayo (Hoy ICPNA Regin Centro), Ica (ya no existe),
Arequipa (hoy Centro Cultural Peruano Norteamericano), Tacna (ya no
existe), Cusco, y Puno (ya no existe).
El 30 de abril de 2004, el ICPNA de Huancayo cambi su denominacin por
INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO REGION

CENTRO o ICPNA REGION CENTRO, manteniendo su domicilio en la

ciudad de Huancayo.
En agosto de 2007, el ICPNA Regin Centro ampli su mbito geogrfico y
de influencia, registrndolo en los Registros Pblicos de Huancayo, a los
departamentos de Ancash, Ucayali, Hunuco, Pasco, Junn, Huancavelica,
Ayacucho e Ica.
2.1.2. MODELO DE PLAN ESTRATGICO DEL ICPNA-RC:
El presente Plan Estratgico seguir las siguientes Fases:
Fase 1: Concepto Estratgico: que tiene como productos los Objetivos,

Visin, Misin, Valores, Factores Crticos de xito, Anlisis Estratgico,
Anlisis Interno, Anlisis Externo, Anlisis FODA, Estrategias F-O, F-A,
D-O, D-A.
Fase 2: Vectores Estratgicos: que tiene como productos el ICPNA-RC,
Fijar Objetivos estratgicos en cada perspectiva: Financiera, Clientes,
Procesos Internos y de Aprendizaje y Crecimiento, Modelo Causa Efecto,
Vectores Estratgicos
Fase 3: Comunicacin, Implantacin, Automatizacin, Monitoreo y
Evaluacin, que tiene como productos la divulgacin del plan estratgico
a todo el personal, preparar la agenda gerencial con BSC, Desarrollar con
el equipo humano del ICPNA el Plan de Accin para detalles no
completados; posteriormente la automatizacin del Sistema, culminado
con el proceso de monitoreo y evaluacin de la gestin
Fase 4: Evaluacin de la implementacin de las estrategias en el ICPNA-
RC.
2.1.3. FASE 1: CONCEPTO ESTRATGICO (VISIN DEL ICPNA-RC AL

2013)
Segn Carlos Villajuana, profesor de ESAN, la Visin es el propsito
voluntario de grandeza para un plazo generalmente indeterminado. Es la
aspiracin de una organizacin de pasar de una situacin actual a una situacin
superior en el muy largo plazo. En otras palabras, es el sueo respecto a lo que

quiere ser o lograr la organizacin en un plazo relativamente prolongado. Al

definir el blanco final superior al cual apuntar en el futuro, representa el
sueo alentador de la organizacin que suministra la energa emocional e
invisible para el viaje y por lo tanto viene a ser el alma del planeamiento
estratgico.
La Visin Del ICPNA-RC Es La Siguiente:
Institucin lder en la difusin de la cultura en todas sus expresiones y la

formacin de profesionales multilinges, reconocida por su excelencia
acadmica y su permanente servicio a la sociedad.
La Visin expresa la evolucin del concepto Instituto Cultural en una

institucin que forme profesionales multilinges, una Universidad multilinge,
que ser nica en su gnero en el Per, formando profesionales en el campo de
las relaciones y negocios internacionales con dominio de idiomas que el Per
exigir en el futuro, por su desarrollo comercial y exportador y generador de
una sociedad de conocimiento y sea un referente de excelencia en la difusin
de la cultura en todas sus expresiones, aportando desarrollo para la persona
como eje del desarrollo de la sociedad. Este es el gran desafo de la institucin.
La Misin Del ICPNA-RC:

La Misin viene a ser el papel o rol que pretende desempear la organizacin o
la unidad estratgica en el sector o mercado elegido. Es el cordn umbilical que
une el sueo con el quehacer diario. De esta manera simboliza la razn de ser o
lo que realmente desea ofrecer la organizacin. En esencia, responde a las
preguntas por qu y para qu estamos aqu? o qu somos y qu hacemos?
Segn Alberto R. Levy la misin viene a ser la definicin del negocio (o de los
negocios) en el que se ha de actuar. La Misin debe ser breve, diferencial,
relacionada a tendencias dominantes, operativa, amplia en la orientacin
elegida.
La Misin del ICPNA-RC es: Difundir la cultura para el desarrollo de la
persona.
Son CREENCIAS que actan como un sistema de AUTOCONTROL
PERSONAL que encausan las acciones del equipo del ICPNA-RC, hacia el
cumplimiento de la Visin y la Misin. Son la base principal de la CULTURA

ORGANIZATIVA, es decir la personalidad colectiva, de los USOS y

COSTUMBRES ms arraigados.
Los Valores del ICPNA-RC son:
Servicio: Vocacin de servicio a la sociedad, a los clientes internos y

clientes externos
Credibilidad: Nuestros actos son coherentes con lo que decimos.
Nuestros productos y servicios son superiores y de excelencia y nos
esforzamos en que siempre sea as.
Compromiso: Para asumir responsabilidades y retos de manera
proactiva, involucrndonos en alcanzar las metas del ICPNA-RC.
Compromiso adems con el desarrollo de la persona.
Respeto y valoracin a los clientes internos y externos: Respeto a
la dignidad humana, a las normas y a los principios institucionales.
2.1.4. ANALISIS ESTRATEGICO:
El Anlisis Estratgico del ICPNA-RC consiste en identificar las variables ms
importantes relacionadas con la consecucin de sus objetivos fundamentales,
as como respecto a los valores o caractersticas ms importantes de los
productos y servicios. Las variables son de dos tipos: internas y externas. Las
primeras, son endgenas y por tanto son controladas directamente por la
organizacin. Las segundas son exgenas, es decir, la organizacin influye en
ellas y viceversa, pero no determina su comportamiento.
2.1.5. ANALISIS DEL INTERNO:

FORTALEZAS:
Capacidad Directiva:
Equipo Directivo comprometido con la Visin de la Institucin y promotor

de cambios y mejoras de la institucin
El IPCNA RC, tiene 12 asociados, personas identificadas con la cultura
como parte del desarrollo humano y la enseanza del idioma Ingles.
Tiene el respaldo de la Embajada de los Estados Unidos de Norteamrica

Administradores de exmenes Internacionales

Entidad perceptora de Donaciones
48 aos de liderazgo en la difusin de la Cultura y enseanza del idioma
ingls en la zona central del pas.
Capacidad Tecnolgica:
ICPNA-RC miembro de TESOL Internacional, asociacin de profesores

de Ingls ms reconocida del mundo
Metodologa innovadora de aprendizaje intensivo y soportado con
tecnologa y recursos informticos (internet) que permiten aprendizaje 24
horas al da y 7 das a la semana.
ICPNA-RC tiene material de enseanza exclusivo
Bibliotecas bilinges, videoteca, hemeroteca
Capacidad Financiera:
Recursos financieros, econmicos disponibles.

Durante los ltimos aos el ICPNA ha logrado resultados (excedentes del
ejercicio) positivos.
Ao RESULTADOS PATRIMONIO
Nuevos Soles Nuevos Soles

2003 324,102.75 1450,411.48
2004 230,957.37 1705,814.62
2005 142,717.39 1882,554.81
2006 758,539.74 2679,170.45
2007 257,058.37 2940,530.52
Fuente: Estados Financieros del ICPNA-RC, Informe de Contabilidad
Hay importantes inversiones en inmuebles, maquinaria y equipo del

orden de los 3 millones de Soles, (sin considerar depreciaciones).
Resultados de ejercicios positivos principalmente en Huancayo.
Hunuco viene llegando a cubrir sus costos y empezando a obtener
resultados positivos.

Capacidad Del Talento Humano
Plana docente de primer nivel, certificada por la Universidad de

Michigan, USA y se encuentra en permanente capacitacin y
evaluacin por especialistas nacionales e internacionales
Personal administrativo y de apoyo, identificado con la institucin, con
iniciativa y proactividad y con conocimiento de los procesos internos.
Personal con valores marcados: honradez, responsabilidad y respeto
Capacidad Competitiva:
Reconocimiento y prestigio por 48 aos por ser lder en la enseanza del

idioma ingles
Posicionamiento de marca ICPNA-RC: Muy buena Imagen Institucional
a nivel nacional e internacional, en la enseanza del ingls.
No depende del Ministerio de Educacin
Fidelizacin de clientes externos
Capacidad Administrativa Y Clima Laboral:
Disponibilidad del personal administrativo a tiempo completo

Puntualidad en pago de haberes y beneficios
Remuneracin por encima del promedio del mercado
Capacitacin permanente a personal administrativo y docente
Personal docente y administrativo en planillas
Disponibilidad de materiales para las reas administrativas y educativas
DEBILIDADES:
DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO:
El Consejo Directivo viene realizando acciones directivas y

ejecutivas y controla las labores ejecutivas en muchos casos de
menor rango, restando velocidad en la toma de decisiones. El
Estatuto del ICPNA-RC presenta artculos donde se otorga al

Presidente del Consejo Directivo atribuciones de direccin y

ejecucin de acuerdo a los siguientes:
El Consejo Directivo, de acuerdo al Estatuto del ICPNA-RC en

el Captulo II Del Consejo Directivo, Artculo 46, es un ente
normativo y de gestin, encargado de dirigir, controlar y ejecutar
los acuerdos de la Asamblea General de Asociados. Est
conformado por seis miembros titulares con los cargos siguientes:
Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero y dos Vocales.
En el Artculo 50 Atribuciones, inciso e) Designar al Director
General del ICPNA RC, as como a los Directores de las reas
Administrativas, Acadmica y Cultural y removerlos en caso de
El personal no percibe un liderazgo en el nivel ejecutivo.
La Direccin General viene actuando de manera coordinada con la

Presidencia, pero adems realiza labores ejecutivas del rea
administracin (recursos humanos, tesorera, informtica, logstica y
contabilidad), quitndole velocidad y dinamismo para cumplir
labores estratgicas, netamente de direccin general, relacionadas al
mercado, a la competencia y a las condiciones del entorno, donde
podran encontrarse mayores oportunidades para crecer.
DEBILIDADES TECNOLGICAS:
Dependencia de una sola editorial de los libros de ingls de la

institucin
El Instituto no otorga certificados validados a Nombre de la Nacin
Las computadoras adquiridas en algunos casos estn llegando a su
obsolescencia tecnolgica y en otros casos llegarn en uno o dos
aos.
Infraestructura en general con reducido mantenimiento. Se presentan
en algunos casos filtraciones de ruidos en aulas, filtraciones de agua
y en algunos casos producen demasiado calor. (locales de la calle
Guido y la Av. Girldez), servicios higinicos insuficientes y en

algunos, inadecuados. No se cuenta con tpicos.

Presencia de ambientes, mobiliario y equipos anticuados.
Actualmente el ICPNA-RC tiene 54 aulas en la ciudad de Huancayo
en sus tres locales. En horas de la maana solo utiliza un mximo
del 20% de sus aulas; es decir tiene entre 43 y 50 aulas libres. La
concentracin de uso se realiza de 5:00 p.m. a 8:15 p.m. utilizando
el 65% de las aulas.
Horario Aulas Gui Ayacuc Girld Aula %

utilizad do ho ez s sin de
as usar uso
7:00 a 8:30 11 3 6 2 43 20%
8:45 a 10 3 5 2 44 18.5
10:15 %
10:30 a 4 1 3 0 50 7%
12:00
3:15 a 4:45 10 3 5 2 44 18.5

%
5:00 a 6:30 35 8 21 6 19 65%
6:45 a 8:15 35 8 21 6 19 65%
8:25 a 9:55 10 5 0 5 44 18.5
%
DEBILIDADES EN EL AREA FINANCIERA:
El Estatuto de la institucin determina el manejo de recursos econmicos

y financieros al Presidente y Tesorero del Consejo Directivo, restando
velocidad en los procesos de toma de decisiones.
En la sede de Huancayo se presentan en los Estados de Resultados,
montos del orden de los 120 mil Nuevos Soles de descuentos y
devoluciones.
Las sedes de Huancavelica y La Merced aun no llegan a producir
resultados positivos, desde su creacin. Hasta la fecha generan mas
egresos que ingresos, restando los resultados obtenidos en Huancayo, que
es la que genera el 85% de los ingresos y el 111% de los resultados del
ejercicio del ICPNA-RC. Es decir, mientras que Huancayo y Hunuco
generan resultados positivos, las sedes de Huancavelica y La Merced
consumen utilidades.

DEBILIDAD EN EL USO DEL TALENTO HUMANO:
El equipo humano no conoce adecuadamente la visin y misin de la

institucin.
La institucin no aprovecha adecuadamente el potencial de su talento
humano.
Comunicacin lenta y burocrtica entre el personal y entre oficinas, a
travs de documentos escritos, memoranda, ordenes de trabajo, cargos
de recepcin, informes, etc. con importante consumo de papel.
Personal administrativo con dbil dominio del idioma ingls
DEBILIDAD COMPETITIVA:
Dbil seguimiento a los alumnos que dejan de estudiar. Dbil uso de la

base de datos de los estudiantes para conocer su situacin, restando
oportunidades de interrelacin con ellos.
Atencin limitada a estudiantes y clientes
Las funciones de marketing, publicidad y promociones se realizan a
travs de un comit de marketing, para acciones especficas.
No se mide el impacto de la publicidad y promociones en relacin al
beneficio costo de estas inversiones, ni se sistematizan los resultados ni
las estrategias de marketing.
En las sedes de Huancavelica y La Merced no se llega al nmero mnimo
de estudiantes que garanticen por lo menos cubrir el punto de equilibrio.
DEBILIDAD EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y CLIMA

LABORAL:
reas administrativas trabajan de manera directa con la Direccin

General de la Institucin generado cuellos de botella al centralizar todas
las decisiones en el alto nivel.
Estructura organizacional con inadecuada distribucin de funciones de
personal. MOF y ROF desactualizados, Procesos organizacionales no
definidos. Nmero de Personal no definido por objetivos ni resultados
para algunas reas especificas

No est definida la Lnea de Carrera Administrativa en la institucin

Limitada coordinacin entre las reas Acadmica, Cultura y la
Direccin.
2.1.6. ANALISIS DEL ENTORNO:
Describe el anlisis y diagnstico del entorno de la institucin. Esta fase, que
comprende a su vez el anlisis del ambiente externo de la organizacin debe
permitir detectar las principales Oportunidades y Amenazas que afronta la
Institucin.
2.1.7. ANALISIS DEL SECTOR:

Esta metodologa lo propone Michael Porter para entender las caractersticas
del sector donde acta el ICPNA-RC. Se analiza el Poder de Negociacin de
los Proveedores, Poder de Negociacin de los clientes, Competencia actual y
nuevos entrantes, productos/servicios sustitutos.
1. Poder de Negociacin de los proveedores: El ICPNA-RC tiene cierta

dependencia con la editorial proveedora de los libros.
2. Poder de Negociacin de los Clientes: Por su razn de ser, los clientes
pueden identificarse como las empresas e instituciones que reciben los
servicios de los egresados como traducciones, actividades realizadas con el
ingls como idioma corriente, negocios y negociaciones con empresarios
extranjeros, trabajo en empresas exportadoras, etc., o considerar a los
mismos estudiantes como clientes por razones que esta capacidad de
dominio del idioma lo utilicen para sus intereses particulares como
estudios en el extranjero, viajes u otras necesidades
3. Nuevos Entrantes: hay una amenaza por parte de las Universidades que
viene creando sus Centros de Idiomas y exigiendo a sus alumnos estudiar
por seis meses para obtener una certificacin de estudio de un idioma
extranjero para obtener el Bachillerato. Esta accin se realiza por norma a
pesar que el estudiante conozca o domine el idioma aprendido
anteriormente en otra institucin. Sin embargo este periodo de estudio en
los centros de idiomas de las universidades no garantiza hasta el momento
con que los estudiantes hablen ingls. Esta realidad por el momento no
influye en los resultados obtenidos por los estudiantes del ICPNA-RC

donde si hablan ingls al culminar los primeros 18 meses. Sin embargo se

traduce en una amenaza futura cuando las universidades mejoren sus
servicios, amplen y mejoren sus programas y metodologas y empiecen a
obtener resultados positivos.
4. Servicios Sustitutos: Vienen apareciendo nuevos productos y servicios

como el e-learning con metodologas novedosas para aprender ingls en
casa y en los momentos libres. Estos se traducen en una amenaza
importante que podra reducir el nmero de clientes de la Institucin. Hay
indicios que vienen estudiando el mercado grandes instituciones
transnacionales que podran ingresar al Per y a la regin con nuevas
tecnologas y metodologas y grandes inversiones que podran
revolucionar los servicios de la enseanza de ingls.
5. Competidores actuales: Hay en la regin otros centros de idiomas como

el Britnico, Charles Dickens, ICPECA y otros que vienen ofreciendo
servicios similares por lo menos en el nombre, con tarifas en algunos casos
menores que los del ICPNA-RC, pero que no tienen la imagen de la
calidad que ha ganado la institucin por 48 aos.
2.1.8. OPORTUNIDADES:
Factores Poltico-Legales:
Convenios del Per con otros pases para dinamizar la economa y

las exportaciones, que obligan a empresarios a aprender ingls
(TLC).
Apertura de mercados internacionales y convenios internacionales
del Per, casos como las Cumbres de Amrica latina y el Caribe y
la Unin Europea, la APEC.

Factores Econmicos:
Crecimiento de las exportaciones y del PBI del Per de manera

sostenida desde varios aos.
Nuevas inversiones en la regin que dinamizan la economa
generando nuevos empleos.
Factores Tecnolgicos:
Tecnologas y sistemas de informacin con avances muy rpidos en

educacin y comunicaciones para la implementacin de paquetes
virtuales de enseanza del idioma ingles
Utilizacin amplia de la poblacin de correos electrnicos como
medio masivo para difusin de actividades culturales y acadmicas
Factores Socioculturales:
Colegios profesionales con nmero importante de profesionales

con poco dominio del ingles
Colegios particulares y algunos pblicos con nmero importante de
estudiantes con poco dominio del Ingles
Alto nmero de alumnos universitarios con poco dominio del
idioma ingles
2.1.9. AMENAZAS:
Factores Poltico Legales:
Presencia de otras instituciones competidoras que certifican sus

estudios con Diplomas a Nombre de la Nacin.
Factores Econmicos:
Ingreso de posibles entidades transnacionales (Huancayo es un

Mercado Potencial)

Programas de enseanza del Idioma Ingles de Institutos o

universidades de Lima a precios mdicos
Inflacin a nivel nacional e internacional
Variacin del Tipo de cambio
Alto costo de la pensin y material de enseanza que desmotiva a
nuevos estudiantes del sector socioeconmico C.
Factores Tecnolgicos:
Presencia del E- Learning que ofrece nuevos mtodos de

aprendizaje del idioma Ingles
Construccin de locales apropiados y de mejor apariencia en la
infraestructura y mobiliario por la Competencia
Factores Socioculturales:
Desinters de la poblacin de la regin central por la cultura

Difusin de la cultura por Centros no culturales en la regin
(Colegio Andino, Ingeniera y otros)
Existencia de pginas web ms atrayentes de otros Centros, tanto
en idioma ingles como en cultura
2.1.10. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA FODA:

ESTRATEGIAS FORTALEZAS-OPORTUNIDADES F-O:
1. Estrategia de Penetracin de Mercado en las sedes a fin de captar
a ms jvenes a los cursos de ingls. Realizar un estudio del tamao
del mercado actual y determinar el nmero de jvenes de hasta 18
aos que pertenezcan a los niveles socioeconmicos A, B y C en
Huancayo, Huancavelica, La Merced y Hunuco y determinar el
mercado potencial, el mercado actual y el mercado objetivo y
desarrollar estudios para incursionar a las ciudades de Ica, Chimbote,
Ayacucho, Pucallpa, La Oroya, Tarma.

2. Estrategia de Desarrollo de Productos: En la difusin de la

Cultura, crear la Escuela de danzas, Escuela de Msica, Escuela de
Pintura, y otras, que generen nuevos ingresos a la institucin,
participando en diferentes eventos de importancia regional, nacional
e internacional, como actividades de promocin y difusin. Realizar
concursos regionales de danzas tpicas de la regin con el concurso
del INC, la Municipalidad a fin de posicionar la marca ICPNA-RC
con eventos de trascendencia e institucionalizar estos eventos con la
marca.
3. Estrategia de Desarrollo de Mercados a mediano plazo, para la
incursin del ICPNA-RC en una ciudad de Estados Unidos para
ofrecer cursos de espaol a ciudadanos norteamericanos que deseen
venir a Amrica latina como turistas o por trabajo.
4. Estrategias de Diversificacin a largo plazo, con la formacin y
promocin de la primera Universidad Bilinge del Per. Convertir el
ICPNA-RC en Universidad.
5. Crear un Colegio Bilinge en Huancayo a fin de utilizar las aulas
en horas de la maana donde se tienen entre 43 a 50 aulas vacas.
6. Realizar un Programa de Gestin de las Relaciones con los
Clientes: Una base de datos y gestin de su desarrollo, continuidad,
abandono temporal y definitivo. (Customer Relationship
Management CRM)
7. Desarrollar programas de simplificacin y modernizacin de
procesos a fin de facilitar las relaciones institucin-cliente, reducir
costos y usar adecuadamente los activos de la institucin.
ESTRATEGIAS FORTALEZAS-AMENAZAS F-A:

1. Desarrollar Programas de enseanza de ingls a la medida, para
las Universidades, colegios (experiencia de Cusco), empresas privadas,
instituciones pblicas, en la modalidad in house; cursos de
conversacin para ex alumnos, Cursos de ingls para docentes de
secundaria con el auspicio de la Direccin Regional de educacin para
su certificacin, etc.
2. Realizar Programas de difusin de Actividades Culturales con
presencia de artistas de nivel regional, nacional e internacional y firmar
convenios con empresa privada de la regin para su apoyo y difusin
ESTRATEGIAS DEBILIDADES-OPORTUNIDADES D-O:

1. Proponer un plan de becas para los mejores estudiantes de

colegios nacionales que llenen las aulas incompletas y generen
movimiento de inters y competencia
2. Actualizar y modernizar la estructura organizacional del
ICPNA y crear la Direccin de Administracin que involucre y
coordine las reas de Contabilidad, Recursos Humanos, Contabilidad y
Finanzas, Logstica y almacenes y contratar a un(a) administrador(a).
3. Reorientar la Direccin General a sus funciones gerenciales de
interrelacin de la institucin con el entorno y crear liderazgo y re-
estructurar el ICPNA-RC en una Direccin General y tres Direcciones:
1) Direccin de Administracin, 2) Direccin Acadmica y 3)
Direccin de Cultura.
4. Crear el rea de Marketing e Imagen Institucional y su
programa de accin a fin de reorientar al marketing objetivo.
5. Fortalecer las sedes de Huancavelica y La Merced y prever
planes y acciones para su relanzamiento o cierre.
6. Desarrollar un programa de enseanza de ingls especializado
para los Colegios Profesionales de todas las sedes, exportadores,
empresarios, ejecutivos, personas mayores.
7. Desarrollar un programa de mejora y adecuacin de los locales
para mejorar la imagen de la institucin.
ESTRATEGIAS DEBILIDADES-AMENAZAS D-A:
1. Desarrollar proyectos de difusin cultural y medioambiental ante
la Cooperacin Tcnica Internacional (USAID, Inter American
Foundation IAF, PNUD, AECI y otras) y lograr financiamiento
para su ejecucin.
2. Realizar Convenio con la Universidad La Cantuta para otorgar
Diplomas a Nombre de la Nacin a egresados que deseen ejercer
la docencia
3. Realizar convenios con Colegios profesionales para cursos de
ingls In house o por especialidades
4. Realizar convenios con Facultades de Universidades para lograr
promociones de Carreras profesionales que terminen dominando
el Idioma ingls, que les generara diferenciacin ante sus
competidores.
5. Fortalecer y difundir con intensidad los siguientes programas:

a. Traducciones: servicio de traduccin de todo tipo de

documentos como partidas de nacimiento, actas
matrimoniales, certificados policiales, certificados judiciales,
constancias de estudio, artculos diversos, tesis, textos de
pginas web, entre otros contenidos que su institucin
requiera.
b. Programa Desarrolla Tu Talento comprende talleres
diseados para estimular y perfeccionar las diversas
habilidades artsticas, expresivas, musicales y/o deportivas de
los participantes
c. Programa de Espaol para Extranjeros.
d. University Snapshot Sessions: realizar convenios con
universidades de Estados Unidos para promover alternativas
educativas en ellas y asesorar a estudiantes peruanos que
deseen y tengan el potencial para realizar estudios de pre y/o
postgrado en su institucin
e. Fortalecer la Comision Fulbright: El Congreso de los Estados
Unidos cre el Programa Fulbright en 1946 para promover el
intercambio educacional y cultural entre los diferentes pases
y los Estados Unidos. La Comisin Fulbright administra un
programa de becas internacionales para estudiantes y
profesionales graduados de todo el mundo.
www.fulbrightperu.info.
f. Como el ICPNA-RC est afiliado al Departamento de
Estado del Gobierno de los Estados Unidos de Amrica,
facilitar informacin para el acceso de estudiantes peruanos
al sistema educativo norteamericano. La Direccin de
Asesora Educacional y Exmenes Internacionales ofrece un
programa semanal de charlas informativas sobre
oportunidades de estudios en los Estados Unidos de Amrica.
Los estudiantes interesados tambin pueden solicitar el
servicio de asesora personalizada, que los guiar paso a paso
en el proceso de obtener una vacante o una beca. Contacto:
educational_advising@icpna.edu.pe.

2.1.11. FASE 2: VECTORES ESTRATEGICOS:

2.1.12. ANALISIS CAUSA EFECTO:
Si el personal del ICPNA se encuentra capacitado y motivado (perspectiva

aprendizaje y crecimiento) entonces estar en condiciones de elaborar
productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si
disean productos de calidad entonces los clientes del ICPNA-RC estarn
satisfechos. Si los clientes del ICPNA-RC estn satisfechos entonces
comprarn y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva
del cliente) los servicios. Si los clientes compran una y otra vez entonces los
excedentes de operacin (rentabilidad) del ICPNA estar aumentando
(perspectiva financiera). Si los excedentes del ejercicio del ICPNA-RC
aumentan entonces los asociados de la institucin van a estar conformes y va
a tener la posibilidad de crecer; entonces aceptarn continuar invirtiendo en
programas de capacitacin y motivacin de su personal.
2.1.13. PERSPECTIVA FINANCIERA:
Objetivos referidos a:
Crecimiento del Patrimonio del ICPNA-RC

Crecimiento de los Ingresos
Utilizacin efectiva de activos

Reduccin de costos y Productividad

Los excedentes de operaciones sobre los activos del ICPNA-RC
El ICPNA-RC, de acuerdo al esquema siguiente, se encuentra en la fase del

ciclo de vida de SOSTENIMIENTO y las estrategias que se deben adoptar
deben ser coherentes a esta etapa.
El ciclo de vida de Sostenimiento se refiere a la aparicin de competidores

como las universidades nacionales y privadas, institutos, centros de idiomas
que ofertan sus productos y servicios a todo el mercado, queriendo
posicionarse y obtener una participacin de mercado que sea atractiva.
Por tanto es conveniente mejorar en los esfuerzos de crecimiento de ingresos,

productividad y reduccin de costos y gastos para ser mejor que la
competencia y usar adecuadamente todos los activos de la Institucin.
Los indicadores en esta perspectiva son:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos:
- Porcentaje de ingresos por sedes

- Porcentaje de ingresos por nuevos servicios

- Excedentes de ejercicio por lnea de servicios y clientes

- Ventas cruzadas
Reduccin de costos y mejora de productividad
- Tasa de reduccin de costos de ventas, gastos de ventas, gastos

administrativos, como porcentajes sobre los ingresos
Utilizacin de Activos
- Tasa de utilizacin de activos
El ICPNA-RC se encuentra en la etapa de Sostenimiento en su ciclo de vida,

por tanto para maximizar sus excedentes del ejercicio, deber trabajar en la
estrategia para incrementar los ingresos y trabajar para lograr el crecimiento
de los ingresos y diversificacin de los mismos y la estrategia de
productividad donde deber lograr mejorar la estructura de costos y la mejor
utilizacin de sus Activos.
2.1.14. PERSPECTIVA DE CLIENTE:

En la perspectiva de cliente el ICPNA-RC debe identificar los clientes y los

segmentos de mercado donde va a competir. Estos segmentos son los que
generan los ingresos de los objetivos financieros.
En esta perspectiva se trabajara para incrementar los ingresos de los

mercados actuales, a travs de estrategias de penetracin de mercados,
retener y adquirir nuevos clientes, conquistar nuevos mercados en el mbito
de influencia del ICPNA-RC, crear nuevas fuentes de ingresos a travs de
nuevos productos o nuevas unidades estratgicas de negocios.
Esta perspectiva requiere traducir la visin en medidas especficas que

reflejan lo que es importante para retener y adquirir nuevos clientes como:
Calidad del producto o servicio

Costo y satisfaccin del cliente
Aspectos de Valoracin para el Cliente como: precio, tiempo,
funcionalidad, calidad, marca, experiencia del servicio
2.1.15. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:
Esta perspectiva se desarrolla una vez definidos los objetivos de las

perspectivas Financiera y de Cliente; as se pueden identificar los procesos
claves y sus matrices.
Permite la satisfaccin de los accionistas y de clientes. El ICPNA debe

definir en qu procesos sobresalir, una vez definido que factores deleitan a

los clientes, la Direccin General necesita dirigir sus esfuerzos a procesos
crticos que posibilitan la satisfaccin del cliente como:
Lograr eficacia y eficiencia Acadmica y de Cultura

Mejorar e integrar los procesos administrativos a fin de lograr
eficiencia administrativa
Optimizar el uso de los Activos
2.1.16. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
Una vez definido los objetivos de las 3 primeras perspectivas, el ICPNA-RC

debe invertir en su gente, sistema y procedimientos para lograr los objetivos
financieros de largo plazo.
Esta perspectiva permite que el ICPNA-RC reconozca su habilidad de

cambiar y mejorar como:
1. Atraer y retener personal clave y crear un sistema de gestin por

capacidades y resultados, evaluacin de desempeo por
2. Aumentar capacidad de gestin para desarrollar habilidades para innovar
productos, servicios, procesos
3. Crear un clima laboral de trabajo en equipo

La capacidad para ejecutar la estrategia, est en ltima instancia, basada en la

capacidad de la organizacin para aprender, adaptarse y crecer. Esta
capacidad se encuentra en la infraestructura de la organizacin.
Cada medicin es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto. Existe

un equilibrio entre las mediciones de resultados (financieros, de clientes) y
los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento).
1. Alinear a la organizacin con la estrategia:
El ICPNA-RC consiste en mltiples divisiones, departamentos, o

UEN (Unidades Estratgicas de Negocios) y un conjunto de unidades
de servicios compartidos. El ICPNA-RC debe vincular su BSC de
alto nivel, con todas las reas, direcciones, de tal manera de crear
alineamiento y sinergia en toda la organizacin. Esto es importante ya
que la actividad de la organizacin debe ser algo ms que la suma de
sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e
integradas.
2. Hacer de la estrategia una tarea de todos:
El ICPNA-RC debe vincular a cada uno de sus empleados con la

estrategia de la organizacin. Todos deben entender la estrategia de la
organizacin y estar motivados para ayudar a alcanzar los objetivos
estratgicos. El BSC se usa para comunicar los objetivos estratgicos
a los empleados. Las actividades diarias se deben adaptar con los
objetivos estratgicos que se desean alcanzar. No se trata de dirigir
desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo.
3. Hacer de la estrategia un proceso continuo:
El equipo directivo debe revisar cada ao el BSC para actualizarlo de

tal manera de poder reflejar las nuevas oportunidades y condiciones
competitivas. Si se desea implantar con xito un BSC se debe
introducir un proceso que permita gestionar la estrategia. Este

proceso recibe el nombre de Doble Bucle porque integra la gestin

tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin
estratgica en un proceso continuo y sin fisuras.
En relacin a la gestin estratgica y su puesta en marcha aparecen

tres hechos:
La organizacin comenzar a vincular la estrategia con el

proceso presupuestario
Reuniones de la Alta Direccin para revisar la estrategia.
La organizacin desarrolla un proceso para aprender y adaptar
las estrategias.
4. Movilizar el cambio a travs del liderazgo fuerte y efectivo
No solo basta con el liderazgo para lograr el xito sino tambin

existen otras caractersticas que conforman un grupo bsico de
competencias que necesitan los ejecutivos para movilizar el cambio:
Patrocinio de los lderes ejecutivos

Enunciacin clara de la fundamentacin del cambio.
Compromiso del equipo de lderes
Clarificacin de la visin, misin y la estrategia
Entendimiento de un nuevo estilo de gestin
Identificacin del Gerente del Proyecto.
2.1.17. FASE 3: EL MAPA ESTRATEGICO: INDICADORES, METAS

INICIATIVAS:

OBJETIVOS, INDICADORES Y ESTRATEGICAS:

Es en Anlisis FODA donde se han descrito las estrategias FO, FA, DO y DA
en una estructura Objetivo, Estrategia, Actividad e Indicador, para facilitar la
interpretacin de lo que se quiere lograr como objetivos estratgicos del
ICPNA-RC, sus iniciativas estratgicas, sus respectivas actividades y los
indicadores que permitirn despus realizar el monitoreo del plan estratgico;
todo esto en cada perspectiva: financiera, de cliente, de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento.
De esta manera ordenada se hace ms fcil entender la misin y visin del
ICPNA y poder compartir con todo el personal de la institucin para su
interiorizacin y puesta en marcha.
Se presentan en los cuadros siguientes los objetivos, estrategias, actividades e
indicadores en cada perspectiva, para construir posteriormente el Mapa
Estratgico del ICPNA-RC.
En cada objetivo se presentan las estrategias y actividades y las metas que

deben lograrse para cada ao dentro del periodo del planeamiento estratgico
del ICPNA-RC, as como sus indicadores respectivos. Luego se presentan
cuadros de Iniciativas donde se especifican con ms detalle, las actividades a
realizarse y los entregables a obtenerse por cada rea comprometida en el logro
del objetivo.

PERSPECTIVA FINANCIERA:
La Perspectiva Financiera se plantea como resultado de las estrategias y

actividades que se ejecutaran en las otras perspectivas y se refieren a
Incrementar los ingresos del ICPNA-RC, por lo menos en niveles del 10% de
los ingresos. Esto exigir esfuerzos de crecimiento de los ingresos anuales,
mejorar la productividad del personal y tambin ajustar los costos y gastos.
Estos remanentes del ejercicio permitirn adems hacer crecer el Patrimonio de
la Institucin con una tasa de crecimiento de por lo menos de un 15% en
relacin al ao anterior.
OBJETIVO INICIATIVA ACTIVIDAD INDICADOR

ESTRATEGICA
1. Fortalecer el 1. Incrementar los 1. Remanentes del ejercicio, por lo
ICPNA-RC a niveles de ingresos menos del 10% anual
travs de 2. Fortalecer el 1. Crecimiento del Patrimonio de por lo
ptimos niveles patrimonio menos del 15% anual
de remanentes
del ejercicio y
fortalecimiento
patrimonial
PERSPECTIVA DE CLIENTE:
Esta perspectiva tiene dos objetivos: Fortalecer y crecer las fuentes actuales de
ingresos y Crear nuevas fuentes de ingresos.
El primer objetivo se lograr con estrategias de penetracin de mercados

conservando a los clientes actuales y conquistando el mercado objetivo en cada
sede; con actividades de fidelizacin de los clientes actuales, uso adecuado de
las estrategias de publicidad y trabajo de promocin de ventas a travs de
promotoras, planes de ahorro horario, pensiones por familia y convenios con
colegios secundarios y de primaria.
Tambin se propone la creacin de productos nuevos como: Curso English for

Specific Pourposes ESP dirigido a colegios profesionales con cursos
especficos a cada especialidad.

Cursos en Lnea (On Line), ingles a distancia, con la aplicacin de tecnologa a

travs de internet para personas que trabajan o que no puedan venir a los
locales del ICPNA-RC.
Curso Teaching English a Foreing Language TEFL, curso avanzado para

profesores de educacin primaria y secundaria, con una duracin de 10 meses,
con el respaldo de la Direccin Regional de Educacin de Junn y otras
regiones donde participa el ICPNA-RC, que otorgue una certificacin para
docentes de ingls.
Un nuevo curso es el de Conversacin para Ex alumnos del ICPNA-RC. Este

curso tiene como objetivo fortalecer la conversacin de los egresados del
instituto, fidelizar e invitar a los familiares para que opten por estudiar ingls
en el ICPNA-RC.
OBJETIVOS INICIATIVAS ACTIVIDADES INDICADOR

ESTRATEGICA
S
1. 2.1 Conservar a 1. Plan de marketing y 1. Crecimiento de
clientes actuales Publicidad ingresos/campana publicidad
2. Fortalecer y y penetrar 2. Programa de 2. No. alumnos por promotora
crecer las mercados promotoras 3. No. de alumnos fidelizados
fuentes actuales 3. Programa de 4. Incremento de alumnos por
actuales de fidelizacin a familia
ingresos clientes 5. Nmero de alumnos por ahorro
4. Plan de pensiones horario
familiar
5. Plan de Ahorro
horario 6. Nmero de alumnos por colegio
6. Convenios con
colegios
2.2 Introducir 1. Curso ESP colegios 1. No de alumnos por colegio
productos profesionales. profesional
nuevos en 2. Curso On Line 2. No de alumnos e ingresos
mercado actual 3. Curso TEFL parta 3. No de alumnos e ingresos
docentes
4. No de alumnos e ingresos
4. Cursos de
conversacin para
egresados
2.3 Incursionar en 1. Incursionar a La 1. No. alumnos e ingresos
nuevos Oroya e Ica 2. No. alumnos e ingresos
mercados 2. Incursionar a Huaraz
y Ayacucho 3. No. alumnos e ingresos
3. Incursionar a
Pucallpa
2.3 Reorientar 1. Taller de danzas 1. Ingresos por taller y nmero de
acciones del 2. Festival nacional de alumnos
rea de Cultura danzas 2. Ingresos por festival
como 3. Festival 3. Ingresos por festival

generadora de latinoamericano 4. Ingresos por conferencia
ingresos danzas 5. Ingresos por conciertos
4. Organizacin
Conferencias 6. Ingresos por Edicin de libros
5. Conciertos de Rock
6. Edicin de libros
3. Crear nuevas 3.1 Incursionar a 1. Proyecto de incursin 1. Remanentes de operacin
fuentes de USA a USA
ingresos
UEN 3.2 Crear 1. Proyecto de 1. Remanentes de operacin
Universidad Universidad Bilinge
Bilinge
3.3 Crear Colegio 1. Proyecto de Colegio 1. Remanentes de operacin
Bilinge Bilinge
3.4 Proyectos a CTI 1. Proyectos de 1. Nmero de proyectos e ingresos
desarrollo CTI por proyecto
Se propone tambin incursionar a nuevos mercados con productos actuales y

productos nuevos. La incursin en nuevos mercados permitir crecer en
niveles de ingresos y participacin de mercado en el mbito de influencia del
ICPNA-RC, es decir la incursin a La Oroya, Ica, Huaraz, Ayacucho y
Pucallpa.
Adems se propone reorientar las acciones del rea de Cultura, con acciones
que permitan generar ingresos, como el taller de Danzas, organizar festivales
nacionales y latinoamericanos de danzas, organizar conferencias
especializadas, conciertos de Rock y editar libros para su venta. Estas acciones
permitirn reorientar la forma como se ha venido trabajando en esta rea.
El segundo objetivo de Crear Nuevas Fuentes de Ingresos, se lograr a travs

de nuevas Unidades Estratgicas como la incursin a estados Unidos para
ofrecer servicios de enseanza de espaol a norteamericanos que deseen venir
a Amrica latina como turistas o para trabajo y difusin de la cultura
latinoamericana en Estados Unidos.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:
Los Objetivos de esta perspectiva son tambin dos: Mejorar la eficiencia

operativa y mejorar el uso de Activos
El primer objetivo se lograr a travs de las siguientes estrategias: Ordenar

costos y gastos; mejorar los canales de comunicacin, coordinacin e

informacin de la institucin y a travs de un programa de uso intensivo de
Activos
OBJETIVO INICIATIVA ACTIVIDADES INDICADOR

ESTRATEGICA
4. Mejorar la 4.1 Ordenar 1. Ajustar costos de 1. Costo de ventas 60% de los
eficiencia Costos y ventas ingresos
operativa Gastos 2. Ajustar gastos de 2. Gastos de ventas, 5% de los
ventas ingresos
3. Ajustar gastos 3. Gastos administrativos, 20% de

administrativos ingresos
4.2 Mejorar los 1. Mejorar, modernizar, 1. Sistema Administrativo
canales de automatizar e integrar instalado
comunicacin, reas administrativas 2. Estructura organizacional,
coordinacin e 2. Disear nueva MOF y ROF rediseado.
informacin Estructura 3. SIG instalado y funcionando
de la Organizacional, MOF
institucin y ROF 4. CRM instalado y funcionando
3. Disear un Sistema de
Informacin Gerencial
SIG
4. Disear un Customer
Relationship
Management CRM.
5. Mejorar la 5.1 Mejorar los 1. Mejorar el soporte 1. Pgina Web dinmica y verstil
eficacia y servicios tecnolgico acadmico 2. Ingresos por certificacin
eficiencia acadmicos 2. Dinamizar y publicar 3. Ingresos por nuevos cursos
acadmica la capacidad de 4. Reconocimiento por la
certificacin ECCE, Comisin Fulbrigth y acciones
ECPE, Universidad de
Michigan 5. Plan de capacitacin a
3. Implementacin de profesores de ingls de
nuevos cursos de colegios de la regin
ingles para propsitos
especficos
4. Mejorar servicios de
asesora educacional,
Comisin Fulbrigth
5. Proyectar servicios
acadmicos a la
comunidad
6. Mejorar el 5.1 Programa de 1. Plan de uso intensivo de 1. Incremento de porcentaje de
uso de los uso intensivo de activos: locales, aulas, uso de aulas en horarios
Activos activos oficinas maana y noche
Mejorar la eficiencia operativa tiene que permitir lograr ajustar los costos y
gastos de la institucin a estndares siguientes: Costo de ventas a un mximo
del 60% de los ingresos, Gastos de ventas a un mximo de 5% de los ingresos
y gastos administrativos a un mximo del 20%; de tal forma que se logre un
mnimo de 10% de remanentes del ejercicio, que permitir hacer crecer el
patrimonio por lo menos en un 15% anual. Estas acciones se irn ajustando

cada ao a fin de lograr una eficiencia y eficacia operativa y con la

participacin del equipo humano capacitado y motivado lograr mejorar cada
ao la productividad y por tanto la reduccin de costos y gastos.
Se requiere mejorar, modernizar, automatizar e integrar todas las reas

administrativas a fin de mejorar las relaciones interdependientes del rea
Administrativa y ser la base del Sistema de Informacin Gerencial SIG, que
permita tener informacin actualizada de las operaciones del ICPNA-RC y
tener la capacidad de tomar decisiones con informacin actualizada.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
Esta perspectiva tiene tres objetivos: Atraer y retener al personal clave,

Aumentar la capacidad de gestin y crear un clima laboral de trabajo en
equipo.
OBJETIVO INICIATIVAS ACTIVIDADES INDICADOR

ESTRAEGICAS
6. Atraer y retener a 1. Administrar 1. Implementar 1. Recursos humanos fidelizados
personal clave personal por sistema de y generando ideas
competencias y gestin de 2. 100% de personal en planilla
resultados talento humano
por 3. Informes de evaluacin de
competencias y personal de 360
resultados
2. Implementar
sistema de
evaluacin de
desempeo
2. Aumentar la 1. Nmero de 1. Programa de capacitacin de
capacidad de docentes personal docente nacional e
gestin a travs capacitados en internacional
de la tecnologa programas
ICPNA-RC nacionales e 2. Programa de capacitacin de
internacionales personal administrativo
7. Aumentar 3. Desarrollar el 1. Programa de 1. Participantes, informes, mejora

capacidad de talento Humano capacitacin de productividad
gestin Docente docente
4. Desarrollar el 2. Programa de 3. Participantes, informes, mejora
talento humano capacitacin de productividad
administrativo administrativa
8. Crear Clima laboral 5. Desarrollar un 1. Realizar un 1. Diagnostico e ndice de clima
de trabajo en clima laboral de diagnstico del laboral
equipo trabajo en clima laboral
equipo 2. Implementar 3. Eventos extra laborales y clima
acciones extra mejorado
laborales y de
integracin
Esta plantea la base fundamental del planeamiento estratgico del ICPNA-RC para la

creacin de valor y su presentacin a los clientes. Se debe tener una buena base de
talento humano conformado por la mejor gente, identificado con los principios y
valores del ICPNA-RC, estar permanentemente capacitados, en un clima de trabajo en
equipo.
2.1.18. FASE IV: IMPLEMENTACIN:
4. CAPTULO III: PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PLANEAMIENTO

ESTRATGICO DEL ICPNA-RC:
3.1. DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO:
El equipo humano no conoce la visin y la misin de la institucin.
3.2. DEBILIDADES EN EL USO DEL TALENTO HUMANO:
La comunicacin es lenta y burocrtica entre el personal y oficinas, a travs de
documentos escritos, memorndum, rdenes de trabajo, cargos de recepcin,
informes, etc. con importante consumo de papel.
3.3. DEBILIDAD EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y EN EL CLIMA
LABORAL:
La estructura organizacional es inadecuada ya que en la distribucin del MOF y
ROF no se encuentran definidas las funciones del personal.
3.4. DEBILIDAD EN EL FODA:
FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:
Reconocimiento en la institucin a nivel
de la regin centro, como una institucin Convenio que tiene el pas con otros
lder del mercado. pases para dinamizar la economa y las
Brinda beneficios, como el intercambio exportaciones, que obligan a
cultural empresarios a aprender ingls (TLC)
Los alumnos son evaluados
constantemente para un mejor Apertura de mercados internacionales
aprendizaje de estos.
del Per, casos como las cumbres de
Amrica Latina y el caribe y la Unin
Tiene convenios con universidades de los Europea y la APEC
EE.UU. como la Universidad de
Michigan.
DEBILIDADES: AMENAZAS:
Las aulas de enseanza no cuentan con el Los centros de idiomas de las

suficiente espacio y comodidad para el universidades ofrecen un precio ms
adecuado aprendizaje de los estudiantes. mdico para los usuarios.
Las pruebas de evaluacin no se El posible ingreso de entidades
actualizan. transnacionales (Huancayo mercado
Los docentes no siguen la misma potencial)

metodologa de enseanza. Las mejoras de programas de ingls de
los centros educativos.
Los pasadizos y escaleras son angostas.
4. CAPTULO IV SOLUCIN A LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS DEL

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL ICPNA RC
4.1. SOLUCIN EN EL CAMPO DIRECTIVO:
Se debe hacer que el personal se identifique con la empresa para que as todos vallen
de la mano hacia la misma meta:
Para ello debe haber un rol de programacin de actividades de confraternidad
(paseos, retiros, celebracin de cumpleaos, concursos entre las diferentes reas y
sedes de la empresa, rotacin de cargos y capacitacin) y despus de cada
actividad el gerente debe dar una charla informativa conjuntamente con un
trabajador destacado escogido cada mes y de esta manera hacer que el trabajador
conozca e interiorice la visin y misin de la empresa.
4.2. SOLUCIN EN EL USO DEL TALENTO HUMANO:

Revisar los procedimientos internos. Si los procedimientos actuales son engorrosos,
se debe ajustar siempre pensando en que el tiempo de los clientes, los empleados y de
la institucin es lo ms importante. De otro lado se debe reducir el uso inadecuado de
los papeles.
4.3. SOLUCIN EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y EN EL CLIMA

LABORAL:
Restructurar el MOF y el ROF, y colocar de manera especfica las funciones de cada
trabajador de la institucin, para el adecuado cumplimiento de sus funciones. Y dar a
conocer a cada trabajador.
4.4. SOLUCIN FODA:
4.4.1. Debilidades:
Colocar en cada aula una cantidad prudente de estudiantes para su
adecuado aprendizaje.
Se debe actualizar las pruebas para cada nivel (bsico, intermedio y
avanzado) cada ao.
La institucin debe contar con un especialista de metodologa de
enseanza para que evalu a cada docente y de acuerdo a los resultados

clasificarlos en los diversos niveles de ingls.
CONCLUSIONES
El planeamiento estratgico es de suma importancia en las diversas instituciones ya

sean del sector pblico o privado, para que las organizaciones direccionen sus
objetivos, metas, etc. que se han propuesto en su planeamiento estratgico.
El planeamiento estratgico sirve para prever complicaciones futuras que puedan
afectar a la empresa.
El adecuado uso y organizacin del planeamiento estratgico de una determinada
institucin permite mejoras econmicas, financieras, etc.
Es de relevancia contar con un planeamiento estratgico para una organizacin
moderna, transparente, eficiente y descentralizada, y que permite el cumplimiento de
su Misin a travs de procesos sistematizados e informados y contar con una cultura
de planeamiento para al cliente.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica qu cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores
o niveles inferiores.
La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una Organizacin
ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro.

RECOMENDACIONES
Visualizar cada una de las reas para poder atender en forma oportuna sus
debilidades y crecer en su fortaleza.
Realizar un listado de las principales responsabilidades de la empresa para el
desarrollo, implantacin y administracin progresiva del proceso de calidad.
Analizar cuidadosamente cada proceso del planeamiento estratgico para
evitar futuros errores.

BIBLIOGRAFIA
Planeamiento Estratgico, Lic. Alfredo Ossorio

www.icpnarc.edu.pe/
Planeamiento Estratgico del ICPNA-RC (doc.)
Estrategia, Planeamiento estratgico, Direccin estratgica y Pensamiento
estratgico, Mg. Ing. Eladio Horacio Olivera.

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 1

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 2

2.1.10. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA FODA.....................................34

3.1. DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO....................................................52

4.1. SOLUCIN EN EL CAMPO DIRECTIVO..........................................................52

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 3

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 4

El presente trabajo tiene por finalidad analizar el Plan Estratgico de la empresa

El plan estratgico va a ser analizado considerando un periodo de 4 aos (2009 2013).

El Plan Estratgico comprende los siguientes momentos segn el autor a desarrollar:

La finalidad y la importancia del anlisis de este Plan Estratgico se basan en la

1. CAPTULO I: MARCO TERICO

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 5

PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR GEORGE

1.1. DEFINICION DE PLANEACIN Y PLANEACIN ESTRATGICA:

Es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones

1.1.2. Principios de la Planeacin:

Principios son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven

Los principios de la planeacin son los siguientes:

Principio de objetividad: Los planes deben descansar en hechos

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 6

cambios que surjan en ste, como consecuencia de las circunstancias

1.1.3. Cuatro tipos de la planeacin:

Ackoff sugiere que existen cuatro tipos de planeacin diferentes:

Planeacin reactiva: Ocurre en ambientes estticos, donde las

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 7

Estrategia = Strategos (griego) = general. El arte de los Generales

George Steiner define la planeacin estratgica considerando cuatro

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 8

Filosofa: La Planeacin Estratgica es una actitud, una forma de

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 9

como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y

1.2. PENSAMIENTO ESTRATGICO:

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 10

1.4. PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 11

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 12

es tan importante como la solidez de la misin y visin en s.

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 13

Existen 14 posibilidades de estrategias por las que una empresa pudiera

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 14

TIPO DE EN QU CONSISTE PAUTAS QUE DEBE CONSIDERAR

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 15

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 16

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 17

1.4.3. Matriz De Debilidades y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (FODA):

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 18

estrategias FA que resulten.

La ejecucin de la estrategia se realiza mediante un proceso operativo ya que

El paso de la formulacin de la estrategia a su implantacin requiere un

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 19

La evaluacin de las estrategias consiste en una valoracin de la forma en que

Si la estrategia es correcta, las respuestas a estas preguntas deben ser

2.1. EL INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO REGIN

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 20

El Instituto Cultural Peruano Norteamericano Regin Centro, es un Centro

A travs de sus actividades, el ICPNARC, contribuye al desarrollo de las ciudades

El ICPNA-RC es reconocido por su contribucin al desarrollo de la comunidad a

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 21

El Instituto Cultural Peruano Norteamericano Regin Centro es una Institucin

2.1.1. BREVE HISTORIA:

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 22

CENTRO o ICPNA REGION CENTRO, manteniendo su domicilio en la