ABASTECIMIENTO

COMPRAS Y CONTROL DE MATERIALES

Lugar del departamento de compras en la

organizacin . Como se ha dicho repetidas veces en anteriores captulos ,
la posicin de un determinado departamento en una organizacin depende de
varios factores , entre los cuales predomina el del criterio de la gerencia a este
respecto . Otros son : 1 La costumbre general ; 2 La tradicin en el negocio
respectivo; 3 Las aptitudes e intereses especiales de un determinado jefe. ; 4)
La ndole de la empresa , y 5) , La situacin geogrfica de la respectiva funcin
en su relacin con los dems.
La ndole de la empresa es tal vez el factor que sigue en importancia al
del criterio de la direccin , para el establecimiento del departamento de
compras dentro de una determinada institucin .En empresas de distribucin , la
mayor parte de las adquisiciones es destinada a la reventa, y ste volumen de
operaciones no est a cargo del departamento de compras, sino de determinados
miembros de la organizacin de ventas denominados encargados de
compras . El departamento de compras , en su sentido orgnico general , es
sobre todo , de tipo consultivo.
Si la compra d materias primas es de capital importancia para
determinada empresa, como por ejemplo , la compra de ganado en una fbrica de
conservas de carne, el encargado de compras no est situado en idntica
posicin que su colega de un almacn por secciones , y muchas veces tampoco
en la del comprador especialista de otro tipo de empresas industriales, sino que
depender de un vicepresidente. Las actividades del encargado de compras estn
separadas de la del departamento de compras estableciendo en la empresa , cuya
funcin es adquirir maquinarias y enseres , materiales de construccin , en suma ,
casi todo , menos materias primas , como el ganado en la industria conservera y
los gneros para la reventa en una empresa comercial .
En muchos establecimientos industriales , las compras estn a cargo
de una seccin del departamento de fabricacin , y el agente de
compras depende directamente del director tcnico , del encargado general o
del de control de produccin ( vase figura 41 a, b y c ) . Si depende del director
tcnico , el agente de compras est a idntico nivel que el encargado general y
tal vez que el del control de produccin , segn que ste dependa tambin del
director tcnico o solo del encargado general. Con frecuencia , determinar a
quin debe estar subordinado el agente de compras es una cuestin prctica que
depende de las personas que desempeen el cargo . Las funciones
fundamentales de muchas empresas pueden coordinarse mejor si el
encargado de control de produccin tiene igualmente a su cargo las existencias
de materiales , en concepto de seccin, y las compras, tambin como seccin .
Los agentes de compras no tienen muchas simpatas por ste tipo de disposicin
, porque , como es lgico , les gusta depender de un jefe de superior
categora dentro de la organizacin . Sin embargo bajo la inspeccin del
encargado de controlar la produccin , el agente de compras no se ve coartado
en su trabajo , y es una ventaja que dependa de la persona que dentro de la
empresa se halla ms en contacto con sus necesidades en materia de
adquisiciones.
En empresas industriales relativamente modestas , el servicio de
compras y los almacenes de material estn a veces combinados en un solo
departamento. En tales casos , el control de produccin suele ser primitivo o
divisionario.
Algunas veces , cuando la funcin productiva no es de gran importancia,
por consistir solo en algn proceso simple de transformacin, las compras
pueden depender de una seccin del departamento de ventas. Esto resulta lgico
en este tipo de empresas , que son relativamente escasas.

Funciones del departamento de compras. Los principales

cometidos del departamento de compras pueden resumirse como sigue:
1. Adquirir las materias primas , instalaciones , accesorios, pertrechos y
dems servicios necesarios , conforme a relaciones preestablecidas.
2. Realizar las compras segn programa , o cuando haga falta .
3. Comprar en un precio ajustado a los tipos referidos , que no sean superior
al corriente de mercado segn las cantidades , y estar atento a las ofertas
favorables del mercado . Debe recordarse siempre que la buena
prctica adquisitiva ha de conformarse siempre a la tica mercantil .

Para realizar las funciones que enumeran , es necesario que el departamento

de compras establezca sistemas y procedimientos apropiados para atender a
multitud de detalles. Cada departamento de compras se halla , en cierto
modo , limitado en sus actividades ; muchos de ellos no necesitan ocuparte de
todos los extremos relacionados a continuacin :
1. Estudiar los mercados a fin de fijar el momento oportuno para
comprar.
2. Cultivar varias fuentes de abastecimiento.
3. Estar constantemente a la mira de nuevos productos , materiales o
instrumentos mecnicos , para llamar la atencin de los funcionarios
competentes sobre posible sustituciones de los actuales.
4. estar al corriente de las disposiciones legales y tributarias que puedan
afectar a los precios de los artculos .
 5. recibir a todos los vendedores , a pesar de que no halla demanda de
sus respectivos productos por el momento . Importa mucho
mantener en activo todas las relaciones mercantiles . Los vendedores
pueden ser verdaderos misioneros del progreso.
6. Participar en la formulacin de descripciones o reseas de primeras
materias y pertrechos . Una vez ha percibido especificaciones tcnicas
del departamento de proyectos , el de compras puede prestar un buen
servicio advirtiendo que una determinada caracterstica es difcil de
procurar , y un leve cambio se traducira en un menor coste.
7. Pedir presupuestos antes de comprar artculos de importancia , para
comparar las ofertas y hacer el pedido atenindose a las normas
fundamentales de la empresa.
8. Comprar artculos que no requieran muestras ni ofertas.
9. Participar en la redaccin de normas relativas a compras de objetos
para la sociedad o para el personal , como servicio especial para ste.
10. Disponer lo necesario , para contar y revisar las compras , a fin de
asegurar la adecuada ejecucin de los pedidos.
11. Conformar las facturas para su pago .
12. Llevar nota adecuada del comportamiento de los diversos proveedores
, e informe relativos a los que puedan serlo .
13. Estudiar las necesidades de la empresa , y en ocasiones indicar las
cantidades de las diversas existencias de materias primas y
pertrechos de acuerdo con aquellas necesidades , llegando incluso en
ciertos casos , a la inspeccin de los almacenes
14. Especificar el itinerario de las expediciones que llegan a fin de
limitar los gastos de portes, y a veces localizar aquellas cuya entrega
se demore.
15. Administrar el material recuperable y la maquinaria y efectos
anticuados o sobrante. A veces , esta funcin compete a un
departamento especial que puede depender del de compras.
16. Expedir o conseguir pases para los viajantes que deban entrar en los
ocales de la empresa para hablar con maestros mecnicos u otros
encargados y jefes.

Clases de compras . La funcin adquisitiva ha sido objeto de diversas

clasificaciones . La mas generalizada es la siguiente:
1. Compras regulares. Son las ajustadas a un programa de necesidades
prefijado , que no tiene relacin directa con las necesidades inmediatas
de la explotacin . Se analizan detenidamente las tendencias de los
precios , para hacer pedidos cuando el mercado est en condiciones ms
 favorables . En algunos casos cabe practicar la cobertura en relacin
con estas compras regulares.
2. Compras especulativas .: Se diferencias de las regulares en que se
busca un beneficio , efectundose cuando los precios son bajos , para
revenderlas cuando stos suben . Las compras regulares se aplican slo
al consumo de la empresa; las especulativas pueden servir tambin
para este objeto . Las industrias que practican con amplitud este
gnero de compras tratan de obtener buena parte de sus utilidades de
esta actividad . En tales casos , aunque la funcin industrial sea
provechosa , puede haber prdida , pues las compras especulativas
resultan ms frecuentemente adversas que favorables.
3. Compras obligadas. : Son las de artculos que no se necesitan de
continuo y se adquieren slo cuando se necesitan . Ejemplo de ello son
las mquinas herramientas y los suministros especiales para obras.
4. Compras anticipadas. : Tienen por objeto cubrir las necesidades de un
perodo ulterior . Los artculos usados regularmente en cantidades
relativamente pequeas pueden adquirirse as antes de ser necesarios .
El perodo de tiempo que tales compras pretenden abastecer no es
definido como lo era en el caso de las compras regulares de acuerdo
con un programa fijo , pues un cambio en las condiciones del trabajo
puede aumentar o disminuir el consumo . En este grupo cabe
incluir ciertas herramientas , pertrechos y materiales que no se gastan
en grandes cantidades.
5. Compras segn programas . : Comprenden el material comprado de
manera que las expediciones se ajusten a un determinado plan . Por
ejemplo , un fabricante de automviles puede decidir la construccin
de un milln de coches de cierto modelo durante seis meses , a base de
150.000 , 200.00 , 200.000 , 150.000 , 150.00 , y 150,000 ,
respectivamente. Los neumticos para estos coches pueden comprarse
por contrato , a base de expediciones semanales o quincenales segn
las necesidades de fabricacin . La existencia de un contrato formal no
es condicin indispensable de una compra segn programa ; cuando
se usa este documento , tal compra suele denominarse
compra segn contrato .
6. Compras globales . : Cuando se adquieren juntos varios grupos de
artculos pequeos , pueden conseguirse economas . Por ejemplo ,
pueden encargarse a una casa diez artculos accesorios para la fbrica
que resultaran tan baratos en cuanto a papeleo y gastos de oficina como
uno solo . Los efectos adquiridos en grupo suelen ser de poco precio y
que tienen cierta relacin entre s bajo el aspecto de su consumo
cuantitativo . Este requisito no es indispensable , pues un departamento
 de compras puede acumular pequeos pedidos para combinarlos en
uno solo . Naturalmente , es de presumir que se trata de
artculos normales o uniformes, cuyo precio vara muy poco de un
proveedor a otro.

Organizacin del departamento de compras . : Desde el punto de

vista de la organizacin integral de una empresa , el departamento de
compras es , por lo general , de carcter auxiliar y especialista . En tal caso ,
solamente acta a instancia de los dems departamentos ; honesta autorizado por
el presidente para hacer compras segn su propia iniciativa . Cuando el
departamento de compras est facultado por el presidente para comprar con
sujecin a un presupuesto que l facilita , se convierte , segn Taylor , en un
servicio funcional . Esto rara vez ocurre ; si bien puede adquirir determinados
efectos a base de presupuesto o programa , casi siempre tiene por principal
misin comprar a requerimiento de los dems servicios . En la mayora de los
casos , el departamento de compras desempea , para la empresa , igual funcin
respecto a primeras materias y pertrechos , que el departamento de personal
respecto a empleados y obreros . Sin embargo como ya se ha indicado en ste
mismo captulo , la funcin adquisitiva en instituciones distribuidoras forma a
menudo parte de la organizacin lineal que efecta las ventas , y el encargado de
compras suele ser el jefe del departamento para el cual las efecta .
Dentro del departamento de compras corriente , la estructura orgnica
es , en principio , la misma del conjunto . El jefe de compras lo encabeza . En un
departamento grande habr varios agentes de compras , cada uno de los
cuales estar especializado en algunos de los materiales , pertrechos y
maquinarias ( vase la fig. 41 c ) . En una sociedad annima poderosa, una
persona puede comprar carbn ; otra metal , y otra , maquinarias herramientas .
Adems de comprar , hay que realizar tareas de oficina . Estas pueden caer bajo
la responsabilidad de un jefe de oficinas , o cada agente tener su propia
secretaria , o haber varias mecangrafas y otras empleadas que dependen del
jefe de compras , aunque funcionen en gran parte sin organizacin ni control
definidos. Es notable la competencia que pueden llegar a adquirir algunas de
estas muchachas ; una de ellas se especializa , por ejemplo , en abrir y resumir
ofertas , hasta tal punto que el agente de compras se limita a aprobar lo que le
recomienda , y eventualmente presta igual servicio a todos lo agentes. Otra se
distingue de la labor de reunir pedidos de grupo , y de hecho lleva ste tipo de
compras bajo la direccin de uno de los agentes ; con el tiempo puede
ocupar tal cargo ella misma. Unos de los problemas graves de un gran
departamento de compras es el archivo ; un archivo central resulta eficaz pero
muchos agentes quieren tener el suyo aparte . el trmino medio se logra en
ocasiones mediante un servicio central organizado con secciones para cada
comprador . .
En algunos departamentos hay una seccin de trfico que sigue las
expediciones que han de llegar a las que salen de la casa. Esta seccin puede
comprender a personas que se ocupan de los pedidos hechos por los
compradores , yendo a veces a los locales del proveedor para ver el
material encargado en sus talleres. En otros casos, hacen indicaciones al
proveedor respecto a mtodos , y an pueden ayudar a un subcontratista a
procurarse maquinaria o materiales que necesite . Para poder desempear
todas ests ltimas funciones al seguir de cerca compras o contratos accesorios ,
hay que estar muy al corriente de la fabricacin del artculo o producto .

Compras centralizadas o descentralizadas. Las ventajas o

inconvenientes que se atribuyen al servicio de compras centralizado pueden
compendiarse as :
Especializacin : Concentrando las compras en un solo lugar , las
grandes cantidades resultantes imponen la designacin de
especialistas para determinar artculos.
Economa : Como se compran cantidades mayores , la central de
compras puede conseguir mejores precios , descuentos por cantidad ,
menos pedidos , tal vez tarifas de porte ms favorable , y otras
economas semejantes.
Ofertas en competencia : En un gran departamento de compras pueden
aprovecharse mejor las ofertas en competencia que mediante una
serie de dependencias pequeas.
Hay mayor probabilidad que se resulten uniformes las
normas : relativas a adjudicaciones de pedidos , descuentos y
proveedores favorecidos . La fijacin de responsabilidades por
infracciones se facilita centralizando las compras.
Unificar : Es mas fcil unificar los artculos . Rara vez corre esto a
cargo del departamento de compras , pues es , ante todo , funcin
tcnica ; pero una fbrica puede ser ms progresiva que otra, y un
departamento central de compras tal vez puede servir de instrumento
para difundir el trabajo eficaz de una instalacin por todo el sistema.
Las existencias pueden mantenerse a menor nivel : si las compras son
acertadas . Los sobrantes o los artculos de poco movimiento pueden
ser transferidos de un local a otro por el departamento central de
compras . Sin embargo , cabe tambin encomendar este intercambio
a un departamento central de material o de control de produccin , o
efectuarlo simplemente por medio de un intercambio voluntario de
 informacin entre los respectivos departamentos de control de
produccin de las diversas instalaciones .
Los archivos pueden reducirse : centralizando las compras . Esto afecta
sobre todo a las fuentes de abastecimiento , y no es probable respecto
al verdadero control de materiales , pues cada instalacin necesitar
sus propios archivos para la comprobacin . En realidad , el volumen
de los datos sobre materiales aumentar seguramente cuando un
departamento central de compras atienda a varias instalaciones ; pero
, en cambio , en cada una de ellas dicho volumen descender . La
conformacin de las facturas de compras , dentro de una instalacin ,
se ver facilitada centralizando las adquisiciones ; no obstante , puede
ocurrir que si stas son hechas para ms de una fbrica , el
procedimiento produzca retrasos .
En una instalacin determinada , en que el departamento de compras
controla la recepcin de pedidos , la revisin y el recuento del
material son ms fciles . : Si existen varias instalaciones , el
procedimiento de revisin y recuento se uniformiza; pero esto es un
factor secundario , y al igual que algunas de las dems ventajas ,
puede conseguirse mediante otros procedimientos de organizacin
distintos de un departamento central de compras .

Las compras centralizadas no constituyen el remedio de todos los

problemas de ste servicio . Como se ha indicado antes, cuando las
instalaciones son mltiples , algunas ventajas pueden fcilmente
convertirse en inconvenientes:

Se acentan los trmites burocrticos : , puesto que el departamento

central olvida su funcin esencial , que es prestar un servicio , para sumir
una posicin de autoridad . Este es un peligro del que han de
guardarse todos los departamentos especializados , y que no ha podido
ser evitado satisfactoriamente .
Trmites engorrosos .: La distancia y la falta de contactos inmediatos
engendran con frecuencia trmites engorrosos , que resultan inadecuados
a las necesidades locales .
A veces un mercado local puede brindar ventajas especiales : que no se
aprovechan por hacerse todas las compras en una oficina distante .
Algunos artculos , como , por ejemplo , los que se deterioran
rpidamente no pueden adquirirse de este modo sin incurrir en prdidas
considerables.
Costes de manipulacin y aportes suplementarios : La centralizacin de
las compras , de la recepcin de expediciones y de la reexpedicin ,
 puede traducirse en precios iniciales ms bajos , pero no tanto que
alcancen a compensar los costes de manipulacin y aportes
suplementarios . Sin embargo , las expediciones no tienen por qu
hacerse a la casa central ; es posible enviarlas directamente al lugar de su
utilizacin .
Muchos de los documentos de control de existencias han de
duplicarse: en el departamento central de compras , aumentando as el
coste de los registros.

Centralizacin parcial de las compras . : La solucin acertada ser

establecer un departamento central de compras para los artculos que pueden
manejarse mejor as , dejando las dems al cuidado de las oficinas locales. Esto
significa, por lo comn , que las mercancas de importancia , como son las
materias primas esenciales , pueden ser compradas en la casa central para su
expedicin directa al lugar de empleo , y muchas de las restantes ser
adquiridas donde se necesiten . Dentro de una instalacin particular , las
mquinas herramientas y los instrumentos tcnicos se determinarn por los
funcionarios competentes , dejando los trmites de la adquisicin al
departamento central de compras. A veces, el ingeniero de instalaciones est
facultado para comprar por iniciativa propia, enviando copia de sus pedidos al
departamento central para la formalizacin de la compra y tambin para la
liquidacin de las facturas.
Las compras que se efectan para la reventa mediante varias
sucursales y las de las empresas de ventas por correo , se hacen por
procedimientos distintos. Si se trata de artculos de temporada o sujetos a la
moda , es natural que cada tienda proceda con amplia libertad . Las compras de
las empresas de ventas por correo suelen estar a cargo de un encargado central .
En las tiendas de comestibles organizadas en cadena , los artculos de serie son
adquiridos por la casa central ; en cambio , los que son susceptibles de perecer lo
son por el establecimiento ,local , o , cuando hubiese varios en la misma
poblacin , por una seccin de compras que abarca toda la zona. En ciudades tan
grandes como Chicago , algunas de las tiendas en cadena tienen dos
agrupaciones encargadas de distintos sectores de la ciudad , como si
funcionaran cada una en una ciudad distinta.

Normas de grupo : Como en todos los dems , las normas del departamento
de compras deben estar de acuerdo con las generales de la sociedad, aunque ello
no siempre resulte fcil . Las normas son expresiones de criterios
fundamentales . Quizs es mucho pedir que diversos jefes de departamento o
seccin piensen de modo igual o muy parecido , a menos que hayan
pasado por un largo perodo de instruccin . Un agente de compras recin
nombrado por ascenso o contrato , puede estar en perfecto acuerdo con el
objetivo capital de la institucin , que es servir bien a los clientes al
precio menor posible que permitan los intereses fundamentales de todas las
partes , y , sin embargo , proceder en pugna con las normas de la empresa por
cuanto interpreta a su manera los intereses fundamentales de todas las partes
afectadas. Su interpretacin reflejar el criterio propio , que nace, a la vez, de
sus particulares principios ticos y del ambiente en que vive , a menos que la
labor educativa de la compaa haya puesto bien de relieve la interpretacin
que debe predominar , como reflejo de un punto de vista amplio , social y
econmicamente previsor. La gerencia de la mayora de las empresas
mercantiles estables , con un sano criterio fundado en el propio inters , sabe que
no es ningn buen negocio realizar un trato abusivo o aprovecharse de los
apuros momentneos de un proveedor para forzar los precios por debajo del
predominante en el mercado . A veces es difcil hacer comprender esta actitud a
los representantes de la entidad . El agente de compras debe intervenir en la
formulacin de laspolticas de compra , y asumir la responsabilidad personal de
comunicarlas a sus subordinados y de asegurarse de que son cumplidas tanto en
espritu como en la realidad .
La decisin respecto de si debe fabricarse o comprarse un determinado
artculo ; la conveniencia de atenerse a un plan de compras o bien realizar las
adquisiciones segn las necesidades ; la de efectuar compras especulativas o
limitarse a hacer las sustituciones a medida que van haciendo falta , no deben
ser exclusivas del departamento de compras . Medidas tan
fundamentales exigen un profundo conocimiento de las condiciones y
exigencias tcnicas , de la solidez financiera y de los deseos de la gerencia , que
no puede poseer el jefe de compras , a menos que consulte con los
organismos afectados . Decisiones tales como hacer compras mediante concurso
, dar el pedido al mejor licitante , otorgar la totalidad de un pedido a una sola
casa proveedora y otra por el estilo pueden confiarse al agente de compras muy
familiarizado con las normas de la empresa ; pero la poltica fundamental en que
el comprador basa sus decisiones corresponde a la gerencia misma.
Al conceder un pedido a quin hace la oferta ms baja, hay que
proceder con gran cuidado . Si las solicitudes de ofertas se han anunciado
pblicamente , toda persona o sociedad podr haber hecho la suya, pero no cabe
confiar que todas ellas estn en condicin de cumplirla , y ello debido a sus
respectivas peculiaridades financieras o de produccin ; como es natural ,
algunas ofertas pueden desecharse . En cambio , cuando se
remiten especificaciones a determinadas casas para que hagan ofertas , es
imperdonable rechazar alguna basndose en que quin la enva no tiene
capacidad para encargarse del pedido, a menos que despus de remitidas las
ofertas se reciban informes no conocidos anteriormente . La funcin de comprar
requiere un elevado nivel de tica mercantil .
Las compras en reciprocidad no estn bien consideradas entre los jefes
de compras . Como su nombre indica , tales compras son las que se hacen a un
proveedor en contemplacin a su calidad de cliente , o por haber mostrado
deseos de serlo . Es el viejo truco poltico del bombo mutuo aplicado a los
negocios . Por desgracia no puede negarse que son frecuentes , sobre todo en
pocas de depresin . Los extremos a que recurren algunas organizaciones
comerciales para conseguir un pedido son a veces sorprendentes . Es una
prctica mercantil perfectamente aceptable comprar a un cliente cuyo producto
sea aceptable ; esto no constituir una compra en reciprocidad , aunque la
relacin lo sea , y ventajosa adems . Las compras en reciprocidad , en sentido
riguroso , se refieren a la costumbre de algunos clientes de forzar a una
empresa a comprarle lo que produce , aunque aquella no lo necesite , hacindolo
solo por el temor de perder un cliente ; el cual , por su parte, compra
atendiendo a sus conveniencias.

Compras segn necesidades: Este mtodo de adquisicin se generaliz

durante la depresin de 1.920 y en el perodo subsiguiente. Sirve la expresin
para describir la costumbre de comprar slo en cantidades suficientes para
atender las necesidades del momento . Su finalidad principal es evitar los
sobrantes de existencias durante una poca de baja de precios . Si se practicara
ste mtodo con cuidado y discrecin , no carece de ventajas sociales y
econmicas ; pero , como cualquier otra tcnica administrativa , no puede
seguirse de un modo mecnico .
He aqu algunas de sus pretendidas ventajas.:
Las exigencias se reducen , y de ste modo quedan fondos libres
para otros fines productivos , o se reduce el capital circulante
necesario para un volumen dado de negocio.
Se aprovecha mejor las diferencias en los precios del mercado .
Las necesidades de la produccin se atienden ms fcilmente con
este sistemas de compras ( esto solo es cierto en parte . Una sbita
demanda de produccin puede dar ocasin a costosos retrasos en
la adquisicin de artculos tales como el acero a menos de
pagar un precio muy superior al habitual )
Los costes de manipulacin y almacenaje tienden a
disminuir cuando los materiales y pertrechos se compran segn va
siendo necesarios. Esto es verdad, sobre todo tratndose de
artculos que pueden almacenarse en el propio lugar de su empleo o
 alguno cercano al mismo , como sucede con las cadenas de
montaje de automviles o tractores.
Los cambios de mtodos pueden hacerse con ms
facilidad cuando no son muchas las piezas y los materiales que
han de utilizarse , y pueden ser sustituidos por otros si se
considera ventajoso.
El contacto con los vendedores es ms frecuente. Esto puede ser
una ventaja o no serlo , pues tales contactos incrementan el coste
del producto . Sin embargo , el trato frecuente puede crear una
mejor comprensin . De todos modos , exige una gran capacidad
de adquisicin y de ventas.
En virtud del contacto frecuente , el vendedor tiende a conocer
mejor las necesidades generales de los compradores ; por eso se
afirma que la produccin puede nivelarse , reduciendo as al
mnimo algunas de las fluctuaciones violentas. Esto fue
comprobado por Procter & Gamble cuando vendieron
directamente a los detallistas , a medida de sus necesidades .
Visitando a menudo las tiendas de ventas al detall , estabilizaron su
produccin . Antes haban vendido por grandes partidas al
comercio mayorista , que compraba slo unas cuatro veces al ao .
En cambio , en la venta de carbn , por ejemplo , este sistema ha
conducido a una situacin inversa.

Merece comentarse las siguientes desventajas del sistema de compras

improvisadas. :

o El pblico en general no suele estar tan bien servido . Ello

en consecuencia de las condiciones impuestas al
abastecedor en este caso . Las existencias totales de
gneros pueden disminuir sbitamente , a menos que el
proveedor las tenga en mayor abundancia que antes. A
veces, esto no se halla en condiciones de hacer frente a
repentinos aumentos de demanda. Cuando los detallistas
compran a los almacenes ms bien que el fabricante , el
almacenista tiene que estar bien abastecido para asegurar un
buen servicio.
o Los costes de compra son mayores , por aumentar el
nmero de pedidos y no haber lugar a descuentos por
cantidad.
 o Los costes de venta de lo adquirido son mayores, por
aumentar el nmero de las ventas y no producirse
economas de embalajes, transportes , etc.

A medida que se adquiere experiencia en el sistema de compras segn las

necesidades , se va aprendiendo a hallar un trmino medio que se
aproxime al equilibrio . Durante un periodo de baja de precios , el
nmero de pedidos tiende a disminuir ; cuando hay expresin de
actividades mercantiles , los pedidos aumentan . Debe recordarse que , si
se aumenta el nmero de pedidos durante un perodo de auge, ello
acelera la tendencia inflacionaria ; y a viceversa , al disminuirlos durante
una depresin , se fomente la deflacin .

Normas de compra o especificaciones. : Como ya se ha indicado en

otro lugar del captulo , las necesidades tcnicas rara vez son de la nica
incumbencia del departamento de compras. La poltica de compras suele ser el
resultado de una combinacin de los deseos del funcionario tcnico y los usos
comerciales . El principal cometido del jefe de compras es conciliar los deseos
del funcionario tcnico y estas prcticas. Los tcnicos tienen tanta tendencia a
preocuparse solamente de la perfeccin de sus proyectos o de sus reacciones
qumicas , que fcilmente olvidan los usos mercantiles al especificar materiales
. Haciendo observar el quebranto que resulta de comprar tamao especiales o
no normales , el jefe de compras puede conseguir muchas veces una leve
modificacin descriptiva, con la consiguiente economa alcanzada por el
empleo de un artculo comercial corriente.
Desde el punto de vista del comprador , es mas conveniente comprar a
base de unas caractersticas , que mediante un nombre comercial o una marca.
Un producto con nombre registrado puede poseer las caractersticas necesarias ,
pero tal vez resulte mas caro que otro no protegido que tambin se ajuste a ellas.
Los proveedores prefieren vender con una marca de fbrica , aunque con
frecuencia suministran el mismo artculo sin ella a menor precio que el sealado
para los que la llevan . Los gneros comprados segn pedido especial , pocas
veces son tan caros como los adquiridos a base de un nombre comercial muy
anunciado . Puede ocurrir que se formulen descripciones que se refieran ms a
la aplicacin del producto que a detalles de medida ; si con ello la puesta en
prctica no sufre, esto ampla el radio de accin del jefe de compras. Para
consignar todos los pormenores de un torno , incluyendo engranajes cnicos, es
posible que tenga que reducirse a dos o tres proveedores tan solo . Los
engranajes cnicos o ruedas angulares tienen su mrito, pero algunos de los
mejores tornos de precisin no los emplean.
 El ingeniero de instalaciones puede haber normalizado sus tornos y
necesitar un modelo determinado por razones de entretenimiento . En ste caso,
basta que especifique el modelo , el tamao y el nmero del catlogo del
fabricante ( si lo hay ) .

Mantenimiento de fuentes de suministro.: Para asegurar una constante

afluencia de materiales a la empresa y tenerlos a mano cuando se necesiten , el
agente de compras previsor no deja de estudiar el mercado con relacin a los
diversos artculos , y de vez en cuando formula pedidos de tanteo para establecer
contacto y ensayar al mismo tiempo la solvencia de la nueva fuente. Hay los
suficientes proveedores para poder escoger, al comprar productos fabricados en
serie , de acuerdo con tipos bien estudiados , An en tales casos , conviene a
menudo establecer relaciones de trabajo con los abastecedores para obtener las
entregas a su debido tiempo. Por otra parte ciertos efectos que interesan mucho
para la calidad de un producto puede escasear ; entonces hay que
cultivar solcitamente las fuentes conocidas y desarrollar otras , si es posible .
Tales situaciones son las que obligan muchas veces a los fabricantes a comprar a
la casa que les suministra las materias primas fundamentales.
Algunos compradores asisten a asambleas de asociaciones gremiales ,
ferias de muestras y otras reuniones diversas de carcter tcnico en las que se
trata de los temas de inters. Uno de los mejores contactos es el facilitado por los
viajantes . Conviene recibirlos a todos , no solo por elemental
cortesa cvica, sino tambin para informarse . A menudo facilitan datos
anticipados sobre productos y fabricantes nuevos . Los anuncios en
revistas profesionales constituyen tambin una fuente til de indicadores de
nuevas y slidas posibilidades de abasto . El agente de compras de
pertrechos para fbricas lleva casi siempre un registro de catlogo de las
mejores casas del ramo . Adems de los catlogos, el comprador individual suele
disponer de un fichero de proveedores por productos, con notas sobre su
solvencia , capacidad , plazo de entrega , etc. No hay una frmula
sencilla respecto a como mantener abierta una adecuada fuente de
suministros .Sin embargo , los jefes de compras deberan guardar siempre los
miramientos habituales en los negocios. Durante pocas de calma , los agentes
de compras consideran a menudo innecesario mostrarse corteses , a costa de una
severa leccin cuando llega el turno favorable al mercado de los vendedores.

Cualidades del agente de compras. : Al exponer las cualidades que

deben reunir el jefe de compras , el jefe de personal , el de ventas , el de
produccin o cualquier otro funcionario de categora , generalmente se traza un
cuadro de todas las virtudes mercantiles. Causa sorpresa lo mucho que se espera
de cualquiera de estos hombres cuando las cualidades se acomodan a lo que
conviene a sus funciones respectivas. Aparte de las condiciones tcnicas de su
especialidad , las aptitudes generales de estos funcionarios superiores son
prcticamente las mismas. Han de poseer tacto , una personalidad aceptable, una
actitud de cooperacin con personas de la propia casa , inclinacin a
otorgar crdito a quin lo merezca y voluntad de asumir la plena
responsabilidad de sus actos. En un departamento de compras de alguna
importancia deben resolverse cuestiones internas , tales como las de
organizacin y revisin , as como tambin el establecimiento de un mtodo
eficaz para la marcha general del proceso de compras.
Bajo un aspecto tcnico , el agente de compras debe ser capaz de prover
las tendencias del mercado que encierre y estar al corriente de los detalles de los
productos especiales cuya misin es adquirir. Asimismo , ha de conocer a fondo
las necesidades generales de su empresa , para anticiparse a ellas y estar en
condiciones de comprar ventajosamente cuando llegue la hora.
Debe tener perspicacia para avisar a la gerencia de la empresa de los
baches presentes o probables que puedan surgir en cualquier sector particular. Ha
de saber organizar y dirigir un departamento de compras ,
fijar procedimientos eficaces sin demasiados trmites y procurarse y conservar
proveedores que sirvan satisfactoriamente.

El proceso de la compra. : Las fases fundamentales que integran la

compra pueden enumerarse como sigue :
Iniciar la gestin de compras.
Formular la peticin de oferta ( figura 43 a ) , o , si el artculo no lo hace
necesaria , localizar a un proveedor que pueda suministrarlo al precio
aceptable.
Redactar los pedidos o contratos de compra , detallando los artculos , su
nmero , condiciones de suministros , fechas de expedicin , lugar y modo
, as como informacin completa sobre todos los pormenores que
razonablemente sean necesarios .
Remitir el pedido al proveedor , y copias del mismo a todos los
interesados dentro de la empresa. ( los pedidos pueden hacerse por
telfono , pero se confirmarn por escrito . Los artculos de poco precio se
adquieren a veces en el establecimiento del proveedor, pagndole al
contado con cargo a gastos menores )
Seguir la trayectoria del pedido , para que las entregas se hagan a su
debido tiempo.
Disponer el recuento y revisin de los gneros a su llegada.
 Conformar la factura , para su pago .
Tomar las oportunas notas del servicio prestado por el proveedor, como
gua para futuras compras .

Cuando el departamento de compras haga sus adquisiciones conforme a plan

o programa , puede iniciar el pedido , y tambin puede hacerlo si los
materiales han de revisarse all . Los pedidos de materiales que hallan
de emplearse en el producto suelen partir del encargado de control de
produccin o de la persona que cuide de ellos en el departamento de
almacenes . Los de otros artculos cualesquiera , como los destinados a
oficinas o al ingeniero proyectista de instalaciones concierne al
departamento respectivo . El de compras , si se trata de artculos corrientes ,
hace los pedidos ajustndose a una pauta fija ; si no le corresponde ser el
iniciador . acta como agente , comprando para los departamentos que
necesiten las mercancas ; en ste concepto , es misin suya asesorar , pero no
disponer.
La informacin suministrada por el departamento que solicita el
material no est concebida a veces en trminos comerciales tpicos, y deben
ser traducida a dichos trminos en el departamento de compras antes de pedir
la cotizacin . Esta transcripcin del pedido en forma aceptable para pedir
precios y condiciones es muy importante , pues cualquier error en el producto
tipo , al pasar un pedido , constituye casi siempre un gasto extraordinario.
El proveedor que haya de servir un pedido , puede buscarse insertando
anuncios de demanda de cotizacin u oferta , o bien a base de los datos
registrados de compras anteriores , o an aprovechando la visita de un
viajante . El agente de compras conoce a la mayora de los proveedores de su
localidad que suministran artculos en cantidad . A veces invierte ms
tiempo en comprar un objeto pequeo de coste inferior a 10$ , que otro
importante cuyo precio supone miles de dlares.
La redaccin de los pedidos necesarios ( vase fig. 43 b ) , es una
funcin puramente burocrtica , pero que requiere conocer a fondo los
detalles de los artculos . Cuando se emplean descripciones tpicas , el
problema se simplifica mucho, pues stas pueden copiarse como parte del
pedido , a unirse a este. Algunas casas hacen hasta siete copias , algunas cuyas
aplicaciones son :

1. El original se enva al proveedor.

2. Una copia queda en el poder de jefe de compras. Algunos conservan
dos copias , unas de las cuales se archiva por su nmero y la otra por
el nombre del cliente o de la denominacin del producto solicitado .
 3. Otra copia va al departamento de recepcin . A menudo se advierte al
proveedor que consigne el nmero del pedido en su nota de
expedicin o factura , lo cual ayuda al departamento de recepcin a
encontrar la copia del pedido para revisar el envo.
4. Otra copia se remite habitualmente al departamento iniciador del
pedido
5. Tambin pueden enviarse copias del pedido al departamento de
contabilidad , al de inspeccin y a la seccin del departamento de
compras u otra dependencia que se ocupe de seguir la pista de las
operaciones .

El envo del pedido del proveedor y de las copias a los diversos

departamentos consiste en mandarlo por correo. Cuando se adquiere objetos de
poco valor al contado y con cargo a gastos menores , debe hacerse una nota que
justifique cada desembolso.

La formalizacin de los pedidos puede hacerse casi siempre por

correo o por telfono . A veces el departamento de control de produccin se
encarga de esta tarea ; y tambin puede hacerlo la seccin de trfico del
departamento de compras. En tiempos de escasez de materiales , la
formalizacin reviste mayor importancia. Como el departamento de control de
produccin tiene inters en que las expediciones se hagan segn lo previsto,
dicha fase puede muy bien caer dentro de su rbita.

La comprobacin es un detalle relativamente sencillo que generalmente

desempea el departamento de comprobacin o de recepcin . En ste se
originan las relaciones que requieren un recuento y un contraste de calidad , y
que sirven al departamento de compras para conformar las facturas destinadas
al departamento de contabilidad.

RESUMEN. Las diversas funciones de la gestin de compra deben

cumplimentarse tanto si estn a cargo de un agente central como si competen a
los respectivos departamentos . La economa inherente a la especializacin
favorece a la empresa que fija la responsabilidad de sus compras en un
departamento . En una institucin de importancia puede organizarse un
departamento central de compras , no obstante lo cual tienen bastante libertad de
adquisicin las diversas dependencias ; en aquel centro se formulan normas y se
da el visto bueno a los proveedores. Cada una de las instalaciones o
 fbricas tiene su propio departamento de compras, que , a los efectos de
organizacin lineal , estn subordinados al de la casa central . Los respectivos
gerentes y sus principales colaboradores pueden autorizar al agente de compras
del establecimiento para hacer pedidos de artculo de uso corriente sin informar
al departamento central , si se trata de sumas que no sobrepasen cierto lmite;
pero no se hacen pedidos si el material de referencia puede adquirirse por la
casa central . El director de la fbrica o instalacin puede estar autorizado a
hacer compras hasta 25.000 $ ; un jefe de servicio , hasta 10.000 $ , y uno de
departamento , hasta 3.000 $ . Tal programa proporciona la necesaria
elasticidad , sin sacrificar las ventajas del control centralizado . Anlogas
transacciones y convenios de trabajo pueden realizarse para atender casos
diversos .
La compra de materiales de conservas , puede confiarse mejor a
funcionarios superiores especializados en este cometido, quienes dependen
directamente del presidente , o a uno de los vicepresidentes mas antiguos. En
empresas pequeas , la misin de comprar es susceptible de combinacin con la
de llevar el almacn , con la que una misma persona compra los gneros y vigila
su almacenaje y despacha a talleres. En una importante fbrica metalrgica del
Oeste Central , el agente de compras ejerce a la vez el control de produccin ,
con categoras de vicepresidente . Bajo el aspecto de organizacin , las compras
pueden muy bien caer dentro de la amplia esfera del departamento de control de
produccin ; pero no es corriente que ste dependa del jefe de compras .

ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA CONTABLE

POLTICA DE COMPRAS
La Poltica de Compras se basa en principios y normas bsicas de funcionamiento comunes a
todas las regiones en las que se trabaja (procedimiento organizativo), adaptadas a las
particularidades de cada pas y empresa mediante procedimientos operativos, regulando el
proceso completo de compras y con el objetivo de optimizar el proceso en base a:

Aprovechamiento de economas de escala en compras y centralizacin de compras

cuando aportan valor.
Coordinacin de compras entre distintos pases.
Visin global / internacional del mercado de proveedores.
 Transparencia en el proceso de compras.
Utilizacin de sistemas informticos propios para la gestin del conocimiento en compras
y para ayuda y control en el propio proceso de compras.
Dentro de la poltica de Compras se incorporan transversalmente y con una importancia cada
vez ms relevante la poltica de Responsabilidad Social Corporativa y la poltica de Calidad y
Medio Ambiente. En Ferrovial Agroman, los procedimientos de compras forman parte del Sistema
de Calidad y Medio Ambiente, que est certificado conforme a las normas ISO 9001 e ISO 14001.

Durante el ao 2012, se ha aprobado e implantado un nuevo procedimiento organizativo de

compras de aplicacin a nivel internacional, y se han adaptado Procedimientos Operativos de
distintos pases para recoger las modificaciones incorporadas en dicho Procedimiento
Organizativo. Cabe destacar como modificaciones ms relevantes:

1. La creacin de una nueva categora de Compras, denominadas de Gestin Coordinada a

nivel internacional, que se gestionan de forma conjunta entre los responsables de compras y
de las obras de cada pas y la Direccin de Compras de Ferrovial Agroman.
2. Modificaciones en la redaccin de los criterios de puntuacin de los factores de
evaluacin de la Ficha de Seguimiento de Calidad de Proveedores, para marcar de forma ms
clara las diferencias entre los distintos niveles de puntuacin y simplificar de esta forma la
valoracin realizada por parte del Jefe de Obra.

GESTIN DE COMPRAS
La Divisin de Construccin, a fin de optimizar sus procesos de compras, dispone en los pases
en los que est trabajando de procedimientos de compras y seguimiento de la calidad de
proveedores unificados a nivel global, con principios y mtodos de trabajo comunes que
permiten un tratamiento unificado en los aspectos sustanciales, comunes a nivel de empresa,
pero adaptados a las particularidades de cada pas. Esto permite gestionar las compras de forma
globalizada, conociendo las compras ms importantes en cada pas y sumando necesidades a
nivel mundial para las compras ms relevantes, asegurando en todo caso que las compras se
realizan en las mejores condiciones de precio posibles y a proveedores que pueden asumir los
requisitos tcnicos, de calidad, sociales, medioambientales, etc. exigibles, garantizando la
igualdad de oportunidades a todos los proveedores en el proceso de contratacin.

Los procedimientos se aplican a todas las compras (o alquileres) de productos y servicios que
estn incluidos en los Planes de Control de Procesos de las obras/Planes de Calidad, que exigen
 requisitos medioambientales especficos, o que tienen una incidencia econmica relevante. En
todos los casos se garantiza:

Amplia concurrencia de ofertantes.

Igualdad de informacin y trato justo a los proveedores.
Decisin de adjudicacin justificada, con niveles de aprobacin establecidos, y basada en
la competitividad.
Mantenimiento de una relacin estrictamente profesional con los proveedores.
El procedimiento regula el proceso completo segn lo indicado anteriormente.
La Poltica de Compras clasifica stas a efectos de su gestin en cuatro categoras:
1. Compras de gestin coordinada a nivel internacional: Lista establecida en el
Procedimiento Organizativo de Compras, y que se deben gestionar en colaboracin entre la
obra, en Departamento de Compras del pas y la Direccin de Compras de Ferrovial
Agroman.
2. Compras de gestin centralizadas (a nivel de empresa/pas). Corresponden a productos o
servicios homogneos entre las distintas obras, con reducido nmero de proveedores en el
mercado y elevado volumen de compra. Se gestionan a nivel centralizado en cada pas para
obtener mejores condiciones por la negociacin de grandes volmenes.
3. Compras de gestin conjunta entre la Direccin/Departamento de Compras del pas
correspondiente y las obras. Las que correspondan a productos o servicios no homogneos
(diferentes para cada obra), con reducido nmero de proveedores en el mercado y elevado
volumen de compra: se pueden obtener mejores condiciones por la negociacin coordinada
con las obras.
4. Compras de gestin descentralizada. El resto de compras, gestionadas directamente
desde las obras, con el apoyo de la Direccin/Departamento de Compras del pas que
corresponda a requerimiento de los jefes de obra.
En todo caso, el sistema de compras garantiza que los productos y servicios comprados cumplen
con los requerimientos de calidad, comportamiento medioambiental, seguridad y prevencin y
plazos en las mejores condiciones de compra.

El proceso de compras es el siguiente:

Identificacin de las necesidades de compra y planificacin de compras.

Solicitud de Ofertas.
Recepcin de ofertas, elaboracin del cuadro comparativo, negociacin y seleccin de la
mejor oferta.
Adjudicacin de la compra y aprobacin y visados.
Elaboracin del pedido o contrato.
Recepcin de materiales y trabajos realizados por subcontratistas.
 Facturacin y pagos.
Evaluacin de proveedores: seguimiento de la calidad de proveedores.

SELECCIN Y EVALUACIN
CONTINUA DE PROVEEDORES
La Divisin de Construccin realiza un control y un seguimiento de la calidad de sus proveedores,
mediante evaluaciones realizadas por los jefes de obra a la finalizacin de los suministros /
trabajos; o anualmente para suministros o trabajos de larga duracin; o cuando se producen
incidencias, tan pronto como estas se detectan.

Los factores que se evalan son:

Cumplimiento de plazos
Calidad del producto
Capacidad tcnica
Cumplimiento de precios
Cumplimiento en materia de seguridad y salud laboral
Comportamiento medioambiental
Se considera que se ha producido una incidencia cuando la puntuacin media de la evaluacin
realizada por el Jefe de Obra (mediante Fichas de Seguimiento de la Calidad de Proveedores) no
llega a lo establecido segn los parmetros (igual o inferior a 2,5 sobre 5), o cuando obtiene una
puntuacin de 1 sobre 5 en cualquiera de los factores evaluados. En el caso de que un proveedor
tenga tres incidencias en un ao pasa a la situacin de "proveedor rechazado", aunque tambin
puede pasar a esta situacin con una incidencia muy grave, calificada como tal a criterio del
Director de Compras, contando con un anlisis por parte del servicio correspondiente cuando se
refiere a aspectos de calidad, seguridad y salud y medio ambiente. El rechazo de cualquier
proveedor a nivel internacional se realiza de forma centralizada en la Direccin de Compras,
siendo el Director de Compras el responsable de asignar esta calificacin.

Cuando un Proveedor pasa a la situacin de rechazado, queda prohibida su contratacin durante

un periodo mnimo de tres aos. Los sistemas informticos de emisin de Pedidos y Contratos
impiden la emisin de cualquier documento de compra a Proveedores rechazados. Cuando por
circunstancias excepcionales se requiera la contratacin de un proveedor rechazado, es
necesaria la autorizacin del Director de Compras.

Cuando se recibe una ficha con incidencias, se le comunica esta circunstancia al proveedor,
emplazndole a que tome las medidas oportunas para evitar que el problema vuelva a
producirse, y comunicndole que en caso de reincidencia puede pasar a la situacin de
"proveedor rechazado", con las consecuencias indicadas anteriormente que ello implica.
Igualmente se comunica la incidencia a todos los Jefes de Obra que estn trabajando con ese
proveedor, a fin de que tome las medidas oportunas para evitar que la incidencia pueda
repetirse y que comunique a la Direccin de Compras cualquier circunstancia.

Las fichas de Seguimiento de Calidad de Proveedores y todos los datos sobre la evaluacin de
proveedores quedan grabadas en la aplicacin informtica de seguimiento de la Calidad de
Proveedores. Esta informacin esta disponible para su consulta en tiempo real desde cualquier
obra o centro a nivel internacional, por todo el personal debidamente autorizado.

Durante 2012, se han registrado 300 fichas de seguimiento de la calidad de proveedores con
incidencias relativas a proveedores en la Divisin de Construccin. De todas las incidencias
detectadas, 94 han sido relativas a aspectos medioambientales y/o de salud y seguridad.

Aproximadamente el 15% de los proveedores y subcontratistas con los que se ha trabajado en

2012 han sido sometidos a un proceso de evaluacin. De los proveedores evaluados, 285 han
producido incidencias y por lo tanto, han sido apercibidos segn lo indicado anteriormente.