Gesto da Estratgia

com BSC Fundamentos

Mdulo
1 Contexto do Planejamento Estratgico

Braslia 2016
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota Teixeira

Conteudista: Fabio Zimermmann (2010); Revisores: Wendy Balotin (2013), Jos Mendes ( 2013) e
Alexandre Laval (2013).

Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e Enap.

Enap, 2016

Enap Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa
SAIS - rea 2-A - 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178
SUMRIO

1 Contexto do Planejamento Estratgico............................................................................. 5

2 Evoluo do Planejamento nas Organizaes.................................................................... 5

3 Planejamento em um Contexto de Mudanas................................................................... 7

3.1 Mudana Organizacional na Administrao Pblica............................................................ 8

3.2 Fatores de Resistncia a Mudanas...................................................................................... 8
3.3 Gerenciando a Mudana...................................................................................................... 9
Mdulo
1 Contexto do Planejamento Estratgico

MDULO 1:
Contexto do Planejamento Estratgico

1 Contexto do Planejamento Estratgico

Planejamento estratgico uma atividade fundamental para a gesto estratgica das organizaes.
Orienta-se por um conjunto de princpios metodolgicos que determinam as atividades dos
gestores e tcnicos envolvidos na tarefa de definir o rumo a ser seguido pela organizao.

Neste mdulo procuraremos demonstrar a importncia do Planejamento nas Organizaes.

Para tanto, sero abordado temas referente a: Evoluo do Planejamento nas Organizaes,
Planejamento em um Contexto de Mudanas, a Mudanas Organizacionais na Administrao
Pblica, Fatores de Resistncia as Mudanas, e Gerenciamento frente a essas Mudanas.

2 Evoluo do Planejamento nas Organizaes

Segundo PORTO & BELFORT (2001), antes da Segunda Guerra Mundial, o planejamento que
ocorria na maioria das organizaes estava voltado basicamente para as operaes fsicas de
fabricao. Tratava-se essencialmente de um processo bastante fragmentado e desarticulado,
desenvolvido em segmentos isolados da instituio.

O planejamento verdadeiramente institucional comeou, de fato, com a introduo de previses

gerais das condies econmicas e a preparao do oramento de capital e despesa. Seu principal
propsito, contudo, no era ampliar a capacidade gerencial para promover o sucesso futuro
da organizao, mas sim o controle das despesas. Dessa forma, o horizonte de planejamento
raramente era maior que um ano.

At a dcada de 50 o ritmo de transformaes, tanto na sociedade em geral como no mundo

de negcios, era relativamente lento e uniforme. A partir desse perodo, porm, os critrios
da administrao cientfica e do profissionalismo nos negcios superam, em importncia, uma
viso emprica e romntica de gesto (LOBATO, 2000).

Depois da Segunda Guerra Mundial, trs tendncias bsicas comearam a transformar as

organizaes e a maneira de gerenci-las, segundo PORTO & BELFORT (2001):

O marketing comeava a surgir como um elemento cada vez mais importante na

conquista dos mercados;

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 O impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade acelerada -
especialmente nos domnios da eletrnica, informao e comunicao e materiais;
Tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de elevada expanso e
diversificao dos negcios, mercados e produtos.

Nesse contexto, o planejamento oramentrio comeou a dar demonstrao de insuficincia como

instrumento para enfrentar os novos desafios e tendncias, cedendo espao a novas orientaes e
perspectivas, que acabaram por construir o planejamento da forma que o conhecemos hoje.

LOBATO (2001) apresenta graficamente as fases da Evoluo do Planejamento Estratgico, em

um modelo adaptado do de Gluck, Kaufmann e Walleck, apresentado na Harvard Business Press
(1986):

Quadro 1 Cinco Fases de Evoluo dos Sistemas Formais de Planejamento Estratgico

possvel notar que as tcnicas de planejamento tm evoludo na medida em que os modelos

adotados incorporam perspectivas negligenciadas no momento anterior. o que aconteceu com
o Planejamento de Longo Prazo, que extrapolou a viso anual do modelo anterior e incorporou
a projeo de tendncias em uma perspectiva de longo prazo. Em seguida, o Planejamento
Estratgico extrapola a perspectiva financeira e incorpora os fatores ambientais (internos e
externos) que podem interferir ou potencializar o seu desempenho.

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3 Planejamento em um Contexto de Mudanas

Na dcada de 80, a Administrao Estratgica busca aproximar

o planejamento da implementao, de forma que os planos e
as estratgias traadas constitussem referenciais para a gesto
das organizaes. Com a Gesto Estratgica, alm do plano e da
estratgia incorporados implementao, valoriza-se o pensamento
estratgico e sistmico, que reconhece a necessidade de dinamizar
o planejamento e dotar as organizaes de capacidade de constante
adaptao, o que pressupe o comprometimento de toda a equipe com a misso e os valores
organizacionais, o que, por sua vez, depende de um competente sistema de comunicao
entre a alta gerncia e os demais colaboradores.

Dentre os fatores que caracterizam o mundo atual, destacam-se a velocidade e a intensidade

das mudanas nos mais variados campos de nossa vida, transformando de forma contnua
nossa realidade. De modo bastante sinttico, podemos afirmar que esse processo pode ser
observado, nos ltimos tempos, em termos de quatro principais eixos de mudana, que so
definidos, de acordo com DOWBOR (1994), da seguinte forma:

O progresso tecnolgico, que criou novas formas de trabalho, novos e modernos

meios para a comunicao e novos materiais, provocando mudanas que se distinguem
no apenas por sua natureza mas principalmente pelo ritmo em que ocorrem.
A globalizao gerou a internacionalizao da economia, trazendo vrios impactos,
dentre os quais a criao de um novo conjunto de referncias espaciais onde no
mais possvel pensar em processos culturais e econmicos de modo isolado.
A urbanizao e a democratizao que tornaram predominante a concentrao das
populaes em espaos urbanos, abrindo novas possibilidades de organizao da
sociedade e fazendo surgir novos e relevantes atores, com maiores exigncias de
participao.
A polarizao entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inditos, que torna
indispensvel a atuao do Estado, nico ente com responsabilidade e poder para
defender o interesse coletivo e garantir a equidade.

Talvez pela primeira vez na histria, a humanidade tenha a

capacidade de criar muito mais informao do que o homem
pode absorver, de gerar muito mais interdependncia do
que o homem pode administrar e de acelerar as mudanas
com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar.
(SENGE, 1990)

Esse processo de aceleradas transformaes afeta, de forma significativa, as organizaes e seus

modelos gerenciais, exigindo delas novas capacidades para se adaptarem ao novo contexto.
No que diz respeito ao planejamento, a grande questo que se coloca se nesse mundo em
rpida e permanente mutao, com exigncias de flexibilidade e de ajustes contnuos por
parte das organizaes, ainda existe espao e necessidade da prtica do planejamento.

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3.1 Mudana Organizacional na Administrao Pblica

A mudana um caminho eterno, imutvel, sem retorno

possvel e somente aqueles que aprendem a preveni-la, a
provoc-la ou a aproveit-la podero ser seus aliados para
viver de forma criativa.
Soto (2002)

Considerando esse contexto, podemos verificar que o planejamento estratgico est

estreitamente ligado s mudanas organizacionais. Tais mudanas implicam alterao
no padro de atividades dos agentes envolvidos no processo, o que, naturalmente, cria
resistncias. Essas resistncias, por sua vez, podem ser gerenciadas a partir de instrumentos
que esto a disposio dos dirigentes e dos gestores do planejamento organizacional.

O que mudana organizacional?

Quais so essas resistncias s mudanas?

E quais so esses instrumentos que podem mitigar ou eliminar tais resistncias?

De acordo com WOOD (1995), "mudana organizacional qualquer transformao de uma

natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente,
capaz de gerar impacto em parte ou no conjunto da organizao". Assim, podemos verificar que
a mudana se relaciona com numerosos fatores, constituindo desafios que podem variar entre
demasiadamente simples ou extremamente complexos.

No obstante a definio de WOOD, precisamos elencar que o planejamento estratgico e as

consequentes mudanas relacionadas possuem papel relevante para o clima organizacional.
Tal papel pode ter reaes positivas ou negativas para instituio, variando de acordo com
a capacidade de gerenciamento do planejamento e das mudanas organizacionais pelos
dirigentes e gestores do planejamento organizacional.

Para aprofundar-se no assunto, sugerimos a visualizao do vdeo:

http://www.youtube.com/watch?v=YwbOn4dNSCU

3.2 Fatores de Resistncia a Mudanas

Antes de tecer consideraes a respeito da intencionalidade dos agentes que podem interferir
negativamente em relao s mudanas organizacionais, relevante destacarmos que,
conforme aponta Robbins (1999), a acomodao e a consequente resistncia mudana
constituem aspectos inerentes ao ser humano, sendo, por vezes, desconhecidas pelos prprios
praticantes.

Por outro lado, apesar de numerosas vezes fazer parte de problema institucional, a resistncia
mudana pode ser fator importante para a criao de estabilidade institucional. Assim, faz-se
necessria a anlise criteriosa das mudanas e dos motivos das resistncias para que, tentando
resolver um problema ou realizar uma inovao, o planejamento e sua gesto no acabem
com mecanismos efetivos ou criem problemas estruturais.

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Como podemos deduzir, a resistncia mudana engloba inmeros fatores, podendo estar
relacionados com aspectos sociais, financeiros, polticos e/ou culturais. Em uma tentativa de
identificao das principais fontes de resistncia a mudanas, Robbins (2002) relaciona seis
fatores, a saber:

Inrcia estrutural;
Foco limitado da mudana;
Inrcia de grupo;
Ameaa especializao;
Ameaa s relaes de poder estabelecidas;
Ameaa das alocaes de recursos estabelecidas.

Apesar de no ser exaustiva, a relao de ROBBINS sumariza grande parte dos fatores
relacionados ao tema. No obstante aos fatores de resistncia elencados acima, comuns
iniciativa privada e ao setor pblico, os dirigentes e gerentes pblicos ainda precisam
considerar variveis especficas da administrao pblica. Dentre essas variveis, podemos
listar, de modo exemplificativo, as seguintes:

Alta interferncia poltica: apesar de sua importncia e necessidade em um ambiente

democrtico, a poltica, por vezes, influencia negativamente a mudana organizacional. A
ttulo de exemplo, podemos listar as alternncias de governo, que podem dificultar a
fixao de determinado projeto e/ou mudana;
Alta rotatividade de pessoal: a frequente mudana de pessoal impossibilita a gesto
de mudanas e a implementao de inovaes;
Estabilidade: a despeito do grande valor desse instrumento na mitigao das demisses
arbitrrias no servio pblico, a estabilidade mantm agentes desinteressados e/ou
acomodados a ponto de dificultar a mudana organizacional.

3.3 Gerenciando a Mudana

De acordo com Robbins (1999), h seis tticas para que os dirigentes e gestores do planejamento
venam essas resistncias. So elas:

Educao e Comunicao

A comunicao efetiva com os servidores e os stakeholders auxiliam para a compreenso da

mudana organizacional que est ou ser realizando, retirando ambiguidades e/ou mitigando
possveis intrigas. Os mecanismos na utilizao dessa ttica so numerosos, variando de
documentos formais a palestras e discusses.

Participao

Se um agente resistente s mudanas participa do processo decisrio dificilmente resistir s

alteraes/inovaes propostas, j que participou das decises.

Facilitao e apoio

Facilitao e apoio aos que resistem podem ser utilizados como ttica para reduo do medo e
da ansiedade em relao mudana. A capacitao pode ser utilizada como instrumento para
essa ttica.

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Negociao

A negociao de recompensas e mudanas podem reduzir as resistncias de determinada

mudana.

Manipulao

No uma ttica aconselhada para todos os casos, tendo em vista o carter negativo que
pode ter. Nessa ttica, o agente repassa com mais veemncia o lado positivo da mudana, no
enfatizando o lado negativo.

Coero

Deve ser utilizada como ltima instncia. Consiste na utilizao da hierarquia como forma de
mitigao ou eliminao da resistncia. Transferncias, demisses, e avaliaes negativamente
fazem parte do rol de mecanismos que podem ser utilizados por essa ttica. A negociao de
recompensas e mudanas podem reduzir as resistncias de determinada mudana.

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