I.

ETAPAS DE LA AUDITORA DE VENTAS

Las etapas dependern de los objetivos y del mbito de la auditora, pero las etapas tpicas seran:

a. ETAPA 1: Recogida de informacin

Esto debera consistir en la total comprensin de todo lo que se hace en cada parte de la labor de ventas. La
informacin tpica que debera recogerse incluira:
- Descripciones de los trabajos.
- Niveles de trabajo.
- Mtodos de seleccin de personal (perfiles, listas de comprobacin, etc.).
- Formatos de planes de ventas.
- Formulario de control de ventas.
- Tablas de organizacin.
- Formularios de entrenamiento.
- Agendas de las reuniones.
- Resultados de ventas anteriores, por vendedor, mercado, producto, etc.
Si es posible se debera recoger informacin sobre la competencia para su comparacin.

b. ETAPA 2: Anlisis del mercado

Puesto que el cliente necesita una referencia para la toma de decisiones, las investigaciones de mercado se
encargan a menudo de descubrir las actitudes, los sentimientos, las comparaciones con la competencia, las
preferencias, etc.
Esto evita que la direccin de ventas se base en la intuicin o los prejuicios, y puede producir a veces una
informacin sorprendente. En un caso, una empresa crea poseer los mejores niveles de servicio de venta,
mientras que sus clientes la clasificaban como el peor de los proveedores en este aspecto.
Las investigaciones sobre los clientes pueden ser muy caras dependiendo de los mtodos utilizados, pero
cualquier empresa orientada al mercado debera considerar la opinin de los clientes como la parte vital de sus
bases de datos.

c. ETAPA 3: Entrevistas al personal interno

Se entrevistar a una muestra del personal interno para obtener sus opiniones sobre una serie de asuntos dentro
del mbito de la auditora.
Estas entrevistas pueden ser individuales o basadas en la discusin en grupo, pero deberan seguir una lista de
comprobacin preestablecida para asegurar la coherencia.

d. ETAPA 4: Acompaamiento de campo

Una muestra del personal de ventas debera ser acompaada en las visitas normales a los clientes para observar
lo que sucede en una "foto" de la actividad de campo. Los temas tratados sern los mismos que en una sesin de
entrenamiento de campo (por ejemplo, habilidad, utilizacin del tiempo; planificacin por clientes y zona) y las
visitas permitirn un tiempo extra para realizar entrevistas que suplementen las de la etapa 3.

e. ETAPA 5: Anlisis
Toda la informacin recogida puede ser analizada segn formas preestablecidas para las ventas y el anlisis del
mercado y conclusiones cualitativas.
Un buen ejemplo de stas ltimas seran los puntos fuertes y los dbiles; los oportunidades y las amenazas;
visiones de la cultura y de la motivacin de la empresa.

f. ETAPA 6: Lluvia de ideas

El equipo debera ser implicado ahora en una lluvia de ideas para encontrar soluciones a los problemas
percibidos, a menudo facilitados por los consultores (estas reuniones reciben normalmente el nombre de
talleres).Esto produce en los miembros un sentimiento de pertenencia y una involucracin, y evita el riesgo de
las soluciones creadas por "extraos" e impuestas al personal.

g. ETAPA 7: Planificacin/aplicacin de la accin

Siguiendo la etapa del taller, unos subequipos de ventas pueden ser responsabilizados de planes de accin
proyectada especficos. Deberan trabajar en distintos campos de accin e informar al jefe de proyecto (al
Director de Ventas o a un consultor).Sus ideas pueden entonces ser puestas a prueba en el mercado y evaluadas
para juzgar el xito.

h. ETAPA 8: Revisin
Despus de un periodo adecuado, los resultados de las acciones emprendidas como resultado de la auditora
deberan ser revisados. Esto se hace a menudo creando ms talleres de equipo donde se discutan los resultados y
se llegue a mayores mejoras. Una vez ms, estas sesiones debern ser facilitadas por los consultores.
 II. CUESTIONARIO
Las Auditoras de Ventas requieren un extenso cuestionario sobre los procedimientos habituales. Lo que sigue es
una serie tpica de preguntas:

Organizacin
(a) Cunto personal de ventas tenemos/necesitamos?
(b) Cul sera el efecto sobre las ventas de reducir/aumentar la fuerza de ventas?
(c) Cmo se organizan por regiones, por sector, por tipo de cliente, por producto/servicio, etc.?
(d) Son todava vlidas las razones para este tipo de organizacin?
(e) Son efectivas las reas de control?

Clientes
(a) Cules son las necesidades del cliente respecto a la fuerza de ventas?
(b) Cmo satisfacemos estas necesidades?
(c) Cmo realizamos una comparacin con la competencia?
(d) Sera incompatible satisfacer las necesidades de los clientes con nuestras necesidades?

Remuneracin
(a) Qu mtodo de remuneracin estamos utilizando?
(b) En qu se diferencia de los mtodos previos?
(c) Por qu se adoptaron los mtodos actuales?
(d) Qu prueba tenemos de que producen una mayor motivacin?
(e) Cmo es nuestro mtodo de remuneracin en comparacin con los de la competencia?
(f) Podemos justificar las diferencias?
(g) Hemos considerado los mtodos alternativos?
(h) Qu otros beneficios recibe nuestra fuerza de ventas?
(i) Habra una motivacin mayor/menor si se revisaran los beneficios?
(j) Es coherente nuestro sistema remunerativo con el trabajo de ventas?

Motivacin
(a) Califique la motivacin de la fuerza de ventas: alta, moderada, baja.
(b) Crece o decrece la motivacin?
(c) Qu factores principales producen la motivacin en cada miembro del equipo de ventas?
(d) Ayuda o impide nuestra cultura de empresa la motivacin?
(e) Se entienden y se ponen en marcha las motivaciones?
(f) Qu tal es nuestro Director de Ventas en motivacin?

Seleccin y contratacin
(a) Cmo se selecciona a la fuerza de ventas?
(b) Cual es el registro de la rotacin del personal de ventas?
(c) Cmo est en comparacin con el nivel del sector?
(d) Cul es la mayor causa de los abandonos?
(e) En qu medida se pueden atribuir los abandonos a unos criterios y a unos mtodos de seleccin pobres?
(f) Se puede mejorar alguno de nuestros mtodos de seleccin?

Planificacin y control
(a) Qu criterios se utilizan para la evaluacin de los resultados y con qu frecuencia se hace una evaluacin?
(b) Entiende el personal de ventas los criterios utilizados para juzgar los resultados?
(c) Son vlidos los criterios en las condiciones de hoy en da?
(d) Qu objetivos tiene la fuerza de ventas?
(e) Se incluyen entre los objetivos coeficientes de resultados as como niveles absolutos?
(f) Son stos alcanzados de acuerdo con el personal de ventas?
(g) En caso contrario, se ha explicado al personal de ventas el mtodo para llegar a los objetivos?
(h) Cmo se comporta cada vendedor en relacin a sus objetivos?
(i) Se trata con efectividad la falta de resultados?
(j) Qu recompensa o agradecimientos reciben por superar los objetivos?
(k) Existe un sistema de informacin de manera que los vendedores puedan comparar sus resultados con los
dems o con el mejor y con el progreso de la empresa en su conjunto?
(l) Qu pasos podemos dar para eliminar los resultados pobres?

Formacin/entrenamiento
(a) Est funcionando nuestro programa de induccin de formacin con efectividad?
(b) Ofrecemos programas claros de formacin para todos los niveles laborales?
(c) Es continua o infrecuente la formacin?
(d) Con qu frecuencia entrenamos en el trabajo?
(e) Entrenan los Directores de Ventas con efectividad?
(f) Tienen las reuniones de ventas sesiones de formacin incorporadas?

Servicios de venta
(a) Cmo es nuestro servicio de ventas en comparacin con el de la competencia?
(b) Con qu rapidez respondemos a las peticiones de nuestros clientes?
(c) Qu tal es nuestro servicio de entrega?
(d) Qu tal manejamos las quejas?
(e) Funciona bien nuestra oficina de ventas?
(f) Es nuestro papeleo cmodo para el cliente?
(g) Cmo describiran nuestro servicio los clientes?

Reuniones de ventas
(a) Saben los Directores de Ventas llevar las reuniones motivando?
(b) Se siente el personal de ventas, motivado/entusiasmado en las reuniones?
(c) Son efectivas las rdenes del da?
(d) Necesitamos formarnos y planificar la accin ms, y administrar menos?
(e) Evaluamos el xito de las reuniones de ventas?

Estas son algunas de las preguntas que pueden plantear las auditoras de ventas. Cualquier rea puede estar
creando problemas en los resultados, por lo que unas auditoras regulares son ms que rentables en inversin
de tiempo y costes y ayudan a que crezcan las habilidades de direccin de ventas.

III. UNA AUDITORA DE VENTAS EFECTIVA MIDE:

La idoneidad de la direccin de ventas.
La idoneidad del plan de ventas.
La idoneidad de la estrategia de servicio.
La idoneidad de las estrategias de ventas.
La idoneidad del proceso comercial de la empresa.
La idoneidad del personal de ventas.
La idoneidad de la clientela.

IV. RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS CON LAS OTRAS REAS FUNCIONALES DE LA
EMPRESA

Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los objetivos generales. En
la prctica, las relaciones interdepartamentales suelen caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza.
Algunos conflictos interdepartamentales se deben a diferencias de opinin acerca de cul es el mejor inters de
la compaa, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es el bienestar del departamento y el
bienestar de la compaa, y otros provienen de desafortunados estereotipos y prejuicios del departamento.
En una organizacin cada funcin de negocios ejerce una influencia potencial sobre la satisfaccin al cliente.
Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y
expectativas de l. Hay muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar personal,
determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a travs de otros departamentos como
finanzas, personal, Tecnologa, etc. Para dar forma a los determinantes cruciales de la satisfaccin del cliente.
Del mismo modo en que las ventas hacen nfasis en el punto de vista del cliente, otros departamentos se lo dan
a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los departamentos definen los objetivos y problemas de la
compaa desde su punto de vista. Como resultado, los conflictos de inters son inevitables. A continuacin
examinaremos las preocupaciones de cada departamento.

Investigacin y Desarrollo. El impulso de la compaa para obtener nuevos productos es muchas veces
obstaculizado por una mala relacin de trabajo entre investigacin y desarrollo y ventas. En muchos aspectos,
estos grupos representan dos distintas culturas en la organizacin. El departamento de organizacin y
desarrollo tiene un personal de cientficos y tcnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento
cientfico, les agrada trabajar en problemas tcnicos y complejos, no les interesa gran cosa las utilidades
inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisin y obligacin de rendir cuentas acerca de los costos de
investigacin. El personal del departamento de ventas esta integrado por personas que se orienta hacia los
negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado en trminos prcticos, les agrada contar con diversos
productos nuevos cuyas caractersticas de venta deben moverse entre los clientes y se sienten obligados a poner
especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa, estereotipos negativos para el otro grupo.
Los ejecutivos de venta ven al personal de investigacin y desarrollo como quienes tratan de descubrir o
maximizar las cualidades tcnicas en vez de disear en funcin de los requisitos que exige el cliente, en tanto
que el personal de investigacin y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que gustan de los trucos y
estn ms interesados en las ventas que en las caractersticas tcnicas del producto. Estos estereotipos
obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en equipo

Ingeniera. El departamento de ingeniera es responsable de hallar formas prcticas de disear nuevos

productos y nuevos procesos de produccin. Los ingenieros estn interesados en lograr calidad tcnica,
economa de costos, y simplicidad de fabricacin. Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando estos
ltimos quieren que se produzcan varios modelos y con frecuencia y son productos que requieren piezas
hechas a las medidas ms que convencionales. Los ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta como quienes
desean bobn y platillos en productos ms que en calidad intrnseca. Piensa que los ejecutivos de venta son
tcnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades en forman constante, y que no son gente
totalmente confiable. Estos problemas son ms acuciosos en aquellas compaas en que los ejecutivos de ventas
tienen formacin tcnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los ingenieros.

Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales con la calidad y en las
cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes presionan
para obtener varios modelos en una lnea de productos lo que requiere comprar pequeas cantidades en
muchos artculos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una calidad
demasiada alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disgusta la inexactitud de los pronsticos de ventas;
esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes en el
inventario.

Fabricacin. El personal del departamento de fabricacin es responsable del buen funcionamiento de la

fabrica para producir los productos correctos, en cantidad adecuada, con puntualidad y adhirindose a los
costos previstos. Por los general han pasado sus vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas de falla de
maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco la
economa de la fabrica o sus polticas. Los ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta
insuficiente, retrasos en la produccin, y deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de ventas
no ven los problemas de la fabrica sino que ms bien ven los de sus clientes, quienes necesitan; los artculos con
rapidez, que reciben mercancas defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. La fabricacin debe
ser concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los compradores elijan un vendedor, con
frecuencia quieren visitar la fabrica para evaluar que tan bien esta administrada. Por consiguiente el personal
de fabricacin y la disposicin general de la planta se convierten en importantes de ventas.

Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de evaluar las utilidades de distintas
acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas
piden presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser capaces
de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en funcin de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos de ventas
ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan en respetar los presupuestos y se niegan
invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La solucin radica en dar ms capacidad financiera
al personal de ventas y dar al personal de finanzas ms capacitacin en ventas.

Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les preocupan entregar a tiempo sus
reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores
asignan cargas de costos fijos a distintos productos en la lnea.

Crdito. Los funcionarios de crdito evalan el crdito efectivo de los clientes potenciales, y niegan o limitan
el crdito a los clientes dudosos. Piensan que los ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos
cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las
normas de crdito son demasiada alta. Sienten que trabajan de nuevo para hallar clientes, solo para escuchar
que estos no son lo suficientemente buenos.