LA ADMINISTRACION Janeth

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO CEPEA LA ADMINISTRACIO N
INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR

TECNOLGICO PRIVADO CEPEA
QU ES LA ADMINISTRACIN?
Trabajo Monogrfico presentado por la alumna:
ESPINOLA LOZANO, JANETH CAROL
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:
TCNICO EN SECRETARIADO EJECUTIVO
TRUJILLO PER
2016
P gin i
DEDICATORIA
Con mucho amor a mi seor Jehov:
Por ser el Dios Supremo tan grande y maravilloso que

hay en este mundo,
por su infinita misericordia, por su bendita bondad de
mi Seor,
t eres mi liberador seor y mi fortaleza ma;
gracias por darme las fuerzas que necesito, gracias
por ser la lmpara a mis
pies y lumbrera en mi camino seor, gracias bendito
padre por darme la vida y
por darme la oportunidad de poder culminar mis
Estudios Acadmicos,
sin ti mi seor no soy nada, alabado sea mi padre
celestial,
quien me sostiene siempre a su diestra de la justicia.
Gracias mi seor.
La Autora.
P gin ii
A mi Esposo Wilson
Por ser la persona que

siempre va conmigo a
cada momento de mi
vida, por darme su apoyo
incondicional, su amor y
comprensin.
A mis hijos Eduardo, Mario y Gino
Por ser la razn de mi vida,

son quienes me impulsan a
seguir adelante cada da sin
desmallar, por ellos saco la
fuerza que necesito y ahora
agradezco a Dios por
bendecirme que estos
maravillosos hijos.
A mis padres: Anbal y Consuelo
Gracias por darme el amor desde

pequea, gracias por darme sus
buenas enseanzas y consejos y
P gin iii
ahora soy el fruto que ellos

cosecharon.
La
Autora
AGRADECIMIENTO
Agradezco de manera muy especial a mi Seor Jehov por

haberme permitido culminar mis estudios.
A la Sra. Esperanza, por ser la persona que siempre estuvo

apoyndome, dndome sus buenos consejos.
A los docentes del Instituto CEPEA, gracias por brindarme

todo su apoyo y comprensin, por inculcarnos sus sabios
consejos.
P gin iv
INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE
PRESENTACIN
INTRODUCCIN................................................................................................1
CAPTULO I
QU ES LA ORGANIZACIN?
1.1 Concepto de Administracin......................................................................... 3
1.2 Origen y evolucin de la Administracin...................................................... 3
1.3 poca Primitiva............................................................................................. 4
1.4 Grandes Civilizaciones................................................................................. 5
1.5 Antigedad Grecolatina................................................................................ 5
1.6 Edad Media................................................................................................... 6
1.7 Edad Moderna.............................................................................................. 7
1.8 Revolucin Industrial.................................................................................... 7
1.9 Siglo XX........................................................................................................ 8
1.10 Siglo XXI..................................................................................................... 9
1.11 Importancia y caractersticas de la Administracin.................................... 9
1.12 Ciencias y tcnicas auxiliares de la Administracin................................... 11
1.13 tica de la Administracin.......................................................................... 12
P gin v
CAPTULO II
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1 El Proceso administrativo............................................................................. 14
2.2 Etapas del proceso administrativo............................................................... 15
2.3 Planeacin.................................................................................................... 17
2.4 Importancia de la planificacin..................................................................... 17
2.5 Pasos de la planeacin................................................................................ 18
2.6 Elementos de planeacin............................................................................. 19
2.7 Tcnicas de planeacin................................................................................ 20
2.8 Organizacin................................................................................................. 21
2.9 Tipos de organizacin................................................................................... 21
2.10 Pasos bsicos para organizar.................................................................... 21
2.11 Etapas......................................................................................................... 22
2.12 Tipos de organizaciones............................................................................. 24
2.13 Principio de organizaciones....................................................................... 25
2.14 Factores que influyen en la estructura organizacional............................... 25
CAPTULO III
LA INTEGRACION
3.1 Integracin ................................................................................................... 27
3.2 Etapas...........................................................................................................27
3.3 Tcnicas.......................................................................................................27
3.4 Importancia .................................................................................................. 28
P gin vi
3.5 Direccin....................................................................................................... 28
3.6 Etapas........................................................................................................... 29
3.7 Principios de Direccin................................................................................. 31
3.8 Control.......................................................................................................... 32
3.9 Etapas........................................................................................................... 33
3.10 La Administracin y sus Escuelas.............................................................. 34
CONCLUSIONES............................................................................................... 51
BIBLIOGRAFA................................................................................................... 53
ANEXOS
P gin vii
PRESENTACIN
Seores Miembros del Jurado:
Primeramente con el debido respeto agradezco la oportunidad que me da el
Instituto CEPEA de poder culminar mis Estudios Superiores y dejo en
consideracin el presente informe titulado QU ES LA ADMINISTRACION?.
Presento el siguiente informe dando cumpliendo con uno de los requisitos que
exige el reglamento y las bases respectivas, y a la vez pidiendo su debida
comprensin Seores Miembros del Jurado por los errores que involuntariamente
haya cometido en el presente trabajo.
La presente investigacin se ha realizado con mucho cuidado y minuciosidad;
esperando que con el presente pueda colmar sus expectativas.
La autora.
P gin viii
INTRODUCCIN
La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se
encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte
efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier
organismo social.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya
que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinacin sistemtica de
medios. La administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de
diferente ndole como: la economa, la contabilidad, la ingeniera entre otras, sin
embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relacin en los
diferentes procesos o unidad del proceso.
A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas,
este es nico y constante, lo que vara es su grado de aplicacin en los diferentes
procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interaccin
de sus elementos: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social, tienen un
nivel de participacin, este lgicamente esta dado en distintos grados y
modalidades, forman un solo cuerpo administrativo. La administracin brinda el
xito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o
indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos
humanos y materiales que poseen. Una adecuada administracin hace que se
P gin 1
mejore el nivel de productividad, se mantiene al frente de las condiciones
cambiantes del medio.
A travs de las tcnicas administrativas se simplifica el trabajo y se establecen
principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia.
Esta disciplina ha contribuido al desarrollo de la sociedad al proporcionar
lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y realizar
cualquier actividad con eficiencia, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en
los avances de la humanidad.
La administracin es un proceso a travs del cual se coordinan y optimizan los
recursos de un grupo social con el fin de lograr la mxima eficacia, calidad y
productividad en la consecucin de sus objetivos.
P gin 2
CAPTULO I
QU ES LA ADMINISTRACIN
1.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que

los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos
seleccionados.
1.2. ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
Los grandes avances que disfrutamos en esta poca, en cualquier mbito, ya

sea, econmico, tecnolgico o cientfico, se relacionan con la administracin.
El avance de la humanidad sera imposible de entender sin la existencia de

esta actividad.
Primeras ideas sobre la administracin
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al

repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que
trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos
griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias
Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han
escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces,
desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso
comn.
P gin 3
1.3. EPOCA PRIMITIVA
El hombre siempre ha trabajado para subsistir, tratando de ejercer sus

actividades con la mayor efectividad posible; en otras palabras, ha aplicado la
ley de oro de la administracin, que consiste en obtener los mximos
resultados con el mnimo esfuerzo.
La poca primitiva, cuando el hombre comenz a trabajar en grupo, surgi de

manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para
logara un fin determinado que requera de la participacin de varias personas.
Con el descubrimiento de la agricultura el hombre se hizo sedentario, y

necesit coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y el almacenamiento
de las cosechas y, en consecuencia, aplic formas de administracin en la
agricultura.
P gin 4
1.4. GRANDES CIVILIZACIONES (2150 a.C. 500 a.C)
Con la aparicin del estado, lo cual seala el inicio de la civilizacin, surgieron

la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el
urbanismo. En Mesopotamia y Egipto la sociedad se dividi en clases
sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie,
bases en las que se apoyan estas civilizaciones, obviamente exiga una
administracin ms compleja.
En el cdigo de Hammurabi se declara: Si en albail construye una casa y su

trabajo no es correcto y la casa se derrumba matando al dueo, el albail ser
castigado con pena de muerte. Desde esta poca es evidente la
preocupacin por obtener una mxima productividad.
Los proyectos de construccin requirieron de un gran nmero de hombres y

una mayor especializacin del trabajo; esta situacin origin nuevas formas de
organizacin, y el empleo de especificaciones y procesos de administracin
ms eficientes.
1.5. ANTIGEDAD GRECOLATINA (500 a.C 400 d.C)
Sin duda Grecia, cuna de la civilizacin

occidental, es un ejemplo claro del empleo de la
administracin. Es una Grecia donde surge la
democracia; adems, fue cuna de la filosofa, la
medicina, la historia, las matemticas, la
astronoma, las bellas artes, la ingeniera, el
derecho y la administracin. En fin, todos los
grandes avances de occidente se sustentan en
gran parte de esta cultura.
El avance de esta poca se sustent en la organizacin social, poltica, militar

y econmica. La administracin se ejerca mediante una estricta supervisin
del trabajo y el castigo fsico. Con la aparicin del cristianismo surgieron
nuevas formas de administracin y es en el ao 325 cuando el concilio de
P gin 5
Nicea establece la organizacin y lineamientos de la doctrina cristiana, y se

crea el imperio Romano de Occidente y Oriente. La capital del Imperio se
trasladaba a Bizancio y se establece el papado. Es precisamente la
organizacin de la iglesia catlica la que genera estructuras de administracin
que an se aplican, y los principios de autoridad, jerarqua, disciplina y
organizacin que prevalecen en la administracin; de hecho, gran parte de los
modelos de administracin se fundamentan en las formas de organizacin de
la iglesia y del ejrcito.
1.6. EDAD MEDIA (400 1400)
En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron por

un rgimen de servidumbre. La administracin del feudo estaba sujeta al
criterio del seor feudal, quin controlaba la produccin del siervo.
Aparecieron los talleres, los gremios, y formas de organizacin y
administracin ms complejas.
En esta poca se hace patente la fuete disciplina que requeran los aprendices
en los talleres artesanales. Con el desarrollo del comercio proliferaron los
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pequeos talleres, y los comerciantes intervinieron como intermediarios entre

el productor y el consumidor; empezaron a movilizarse entre diversas
regiones, y surgi la necesidad de fijar especificaciones, suministrar muestras,
garantas y otros medios para establecer el equivalente a la administracin de
aquella poca.
Una forma de organizacin para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de

los gremios, asociaciones que existieron en Europa desde el siglo XIII hasta el
XVIII, y que prcticamente eran monopolios integrados por artesanos
especializados en determinada actividad (tejedores, joyeros, escultores, etc.),
que se organizaban en una determinada ciudad para comercializar sus
productos. Los miembros del gremio se adheran a las normas administrativas,
y estas regan la administracin de los materiales, la naturaleza del proceso y
el control del producto terminado. El envo de mercancas a otras ciudades se
haca tambin bajo un control particularmente estricto, puesto que la
reputacin de todos los agremiados podra perjudicarse si existan mediocres
resultados en los productos.
1.7. EDAD MODERNA: RENACIMIENTO Y REFORMA (1400 1700)
Con el surgimiento del capitalismo comercial y el trabajo asalariado, se

fortalecen los gremios y los talleres continan funcionando como incipientes
empresas. Los sistemas de administracin y los estilos de liderazgo continan
con las caractersticas de la edad media.
1.8. REVOLUCION INDUSTRIAL (1700 1900)
Diversos inventos y
descubrimientos, por ejemplo, la
mquina de vapor, propiciaron de
desarrollo industrial y,
consecuentemente, grandes
cambios en los proceso de
produccin. La complejidad del
trabajo hizo necesaria la
P gin 7
aparicin de especialistas, incipientes administradores, que atendan

directamente todos los problemas de la fbrica.
Durante la Revolucin Industrial, con la produccin en serie y la

especializacin del trabajo, los problemas de fabricacin y administracin se
tornaron mas complejos, el alto valor del trabajo artesanal disminuy, y
aparecieron los intermediarios de produccin entre el dueo y el operario; en
otras palabras, el capataz y los inspectores eran los funcionarios de la
administracin. En esta etapa, para resolver la problemtica de la
administracin, se contrataban especialistas en el estudio de factores tcnicos
de materiales, procesos e instrumentos de medicin.
De esta manera, muchos autores consideran a la administracin como un

conjunto de tcnicas que surgen con la Revolucin Industrial, y como una
disciplina de carcter eminentemente social, ya que se requiere trabajar de
una manera ms eficiente, debido a la centralizacin de la produccin en
grandes fbricas.
1.9. SIGLO XX
Este siglo se distingui por el

avance tecnolgico e industrial y,
en consecuencia, por la
consolidacin y desarrollo de la
administracin como ciencia
indispensable para el desarrollo
industrial y econmico. A
principios de este siglo surge la
administracin cientfica Frederick Winslow Taylor postula cinco principios de
administracin de ah en adelante diversos autores se dedicaron al estudio de
esta disciplina, y surgieron mltiples enfoques y teoras conocidas como
escuelas de administracin, ya que esta disciplina adquiere un carcter
indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa.
P gin 8
Taylor realiz grandes aportaciones a la administracin cientfica y a la

ingeniera industrial, y mejor as la administracin de la produccin de bienes
y servicios; de hecho, es considerado como el padre de la administracin y la
ingeniera industrial. Henry Ford sistematiz la produccin mediante lneas de
ensamble y la clasificacin de productos aceptables y no aceptables, lo que
origin la aparicin del departamento del control de calidad en las fbricas.
La utilizacin de mtodos estadsticos en las labores de inspeccin, y la

introduccin de los grficos de control por Walter Schewart en 1931,
constituyeron un avance muy importante, pues no se trataba solamente de
inspeccionar los productos ya fabricados, sino de evitar la fabricacin de
artculos defectuosos.
1.10. SIGLO XXI
Inicia con grandes avances tecnolgicos y cientficos; se caracteriza por la

globalizacin de la economa, la existencia y proliferacin de todo tipo de
empresas, y mltiples estilos de gestin y avances administrativos, debido a
las plantas robotizadas. Lo anterior provoca que la administracin resulte
imprescindible para lograr la competitividad.
1.11. IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN.
IMPORTANCIA
La importancia de la administracin es indiscutible; si analizamos su origen y

evolucin a lo largo de la historia es posible concluir que gran parte del avance
de la sociedad est fundamentada en la administracin. Adems, la
importancia de esta disciplina se demuestra por lo siguiente:
1. Es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier

organismo social.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos,
para logara mayor rapidez y efectividad.
3. Optimiza recurso. La productividad y eficiencia estn en relacin directa
con la aplicacin de una adecuada administracin.
P gin 9
4. Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona

lineamientos para el aprovechamiento de los recursos, para mejorar la
calidad de vida y generar empleos.
5. Es la estructura donde se basa el desarrollo econmico y social de la
comunidad.
CARACTERSTICAS
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian

de otras disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de

aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejrcito, un hospital, una
escuela, etc
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s
misma: mediante sta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas
fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen
simultneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de
una organizacin formal.
5. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico.
6. Interdisciplinariedad: La administracin es a fin a todas aquellas ciencias
y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad o Versatilidad: los principios administrativos se adaptan a las
necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez
en la administracin es inoperante.
P gin 10
1.12. CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACION.
La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con

diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico, todas las disciplinas necesitan
unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no
deja de ser parte de ello.
La administracin necesita de las siguientes materias para poder

desenvolverse como tal y en pleno.
CIENCIAS SOCIALES:
Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades

humanas.
Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia.

Carcter, modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est

sometida toda sociedad civil.
Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que

regulan la produccin, reparticin y consumo de las riquezas.
Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.
CIENCIAS EXACTAS:
Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas

abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.)
DISCIPLINAS TCNICAS
Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la

investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en
todas sus ramas.
P gin 11
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los

instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las
caractersticas anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las

mquinas.
1.13. TICA DE LA ADMINISTRACIN
La administracin, de carcter social, se rige por una seria de principios que le

proporcionan no solo una validez ante el mundo, sino tambin principios ticos
que deben orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los ms
importantes son:
Sociales:
Constituyen el bienestar de la sociedad, ya que a travs de estos se persigue:
Mejorar la calidad y el precio del producto y servicio para satisfacer las

necesidades reales del consumidor.
Contribuir a elevar el nivel socioeconmico de la poblacin.
Sostener a los gobiernos locales y feudales mediante el cumplimiento
de las obligaciones fiscales.
Disminuir la competencia desleal.
Impulsar el desarrollo econmico y social a travs de la creacin de
fuentes de trabajo.
Preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales:
Su finalidad es mejorar la organizacin:
Lograr la satisfaccin integral de los clientes internos y externos.
P gin 12
Promover la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico.

Obtener la calidad, productividad, eficacia y mxima eficiencia.
Optimizar los recursos y maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y
procedimientos.
Mantener una planta estable de trabajo.
Mejorar la calidad de vida de los trabajadores.
Financieros:
Se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y rendimientos sobre la

inversin:
Generar riqueza
Obtener utilidades y rendimientos.
Manejar adecuadamente los recursos financieros.
Promover la inversin.
Satisfacer las expectativas de los accionistas.
P gin 13
CAPTULO II
PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es una metodologa que permite al administrador,

gerente, ejecutivo, empresario o cualquier otra persona manejar eficazmente
una organizacin, y consiste en estudiar la administracin como un proceso
integrado por varias etapas.
Cada etapa responde a seis preguntas fundamentales qu? para qu?

cmo? con quin? cundo? y dnde?; interrogantes que siempre deben
plantearse durante el ejercicio de la administracin, y que son conocidas como
las preguntas clave de esta disciplina.
La unidad temporal de la administracin implica que sta comprende varias

fases, etapas o funciones, que existen ya sea por separado o
simultneamente; cuyo conocimiento es indispensable a fin de aplicar esta
disciplina correctamente, dichas etapas conforman el proceso administrativo.
Cundo se administra cualquier empresa existen dos fases: una estructural,

donde se determina su finalidad y rumbo, as como las alternativas para
conseguirlos; y otro operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el perodo de estructuracin.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama mecnica y dinmica de la

administracin. La mecnica administrativa es la parte de la administracin
donde se establece lo que debe hacerse, mientras que la fase dinmica u
operativa se refiere a cmo manejar de hecho la empresa.
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs

de las cuales se efecta la administracin.
P gin 14
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs

de las cuales se efecta la administracin.
ORGANIZACIN Cmo
se va a hacer?
Con quin se hace?
PLANEACIN INTEGRACIN
Qu se quiere MECANICA
Con qu recursos?
hacer?
Qu se va a
hacer?
ADMINISTRACIN
DINAMICA
DIRECCIN
CONTROL
Cmo se ha
Ver que se haga
realizado?
2.2. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen

el proceso administrativo; aunque, de hecho, para todos los autores los
elementos esenciales sean los mismos.
Un resumen de las fases, etapas y elementos que conforman el proceso

administrativo, se presentan en el siguiente cuadro:
P gin 15
Filosofa y valores
Misin y Visin
Planeacin
Objetivos
Fase Estrategias
mecnica o
estructural Polticas
Programas
Presupuestos
Divisin de Trabajo
Organizacin
Proceso Coordinancin
administrativo
Seleccin
Determinacin de requisitos
Integracin
Anlisis de proveedores
Contratacin
Toma de Decisiones
Motivacin
Fase Direccin o
dinmica u ejecucin Comunicacin
operativa
Liderazgo
Estndares
Medicin
Control
Correcin
Retroalimentacin
2.3. PLANEACIN
P gin 16
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de

rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una
empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las
misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas,
proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y
estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de
decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
2.4. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
En la organizacin, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir

los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden
saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs
incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan
no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan,
los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus
metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. Con mucha
frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La
planificacin es fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa est orientada al futuro

2.- Facilita la coordinacin de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para
que la empresa opere eficientemente.
5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede
a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando
las corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.
2.5. PASOS EN LA PLANEACIN
P gin 17
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo

de planeacin.
1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo

tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de
las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de
organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Prelimita
las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera
compleja, saber dnde se encuentra los puntos dbiles y fuertes,
comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo
que se esperar ganar. La planeacin requiere de un diagnstico realista de
la determinacin de oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de
trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como
largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los
puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y
que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es
establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la
planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya
existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el ambiente en el
que planea ejecutarse.
4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos
alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan
alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia
resulta ser la mejor.
5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.
Quizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera
P gin 18
un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro

puede parecer menos rentable pero representa un riesgo menor; otro
quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa.
6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un
plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y
evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son
aconsejables y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar
del mejor.
7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una
decisin, la planeacin est completa por lo cual se aconseja un sptimo
paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el
plan bsico.
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe
presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se
preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los
diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan
medir el avance de la planeacin.
2.6. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN:
Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo
social.
La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los
propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener,
son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la
direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones ms ventajosas.
P gin 19
Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se
repiten dentro de una organizacin.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad
del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la
comprobacin subsiguiente de la realizacin de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
2.7. TECNICAS DE PLANEACIN
Las tcnicas de planeacin son herramientas que se utilizan para llevar

acabo eficientemente la administracin.
Las tcnicas de planeacin pueden ser:
- Cuantitativas, las que se basan en mtodos matemticos.
- Cualitativas, son herramientas y conocimientos que surgen de la

experiencia o el criterio u observacin.
Existen mltiples tcnicas de planeacin; las ms usuales son:
1. Anlisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes.
2. Grfica de Gant. Es la tcnica ms comnmente utilizada para

establecer de manera grfica las etapas de un programa.
2.8. ORGANIZACIN
P gin 20
A travs de la organizacin se determina la forma de llevar a cabo los objetivos

mediante la coordinacin de los recursos disponibles para lograr los objetivos
y la simplificacin del trabajo.
La organizacin consiste en el diseo y determinacin de las estructuras,

procesos, funciones y responsabilidades as como el establecimiento de
mtodos, y la aplicacin de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo.
El propsito de la organizacin es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar

funciones; en otras palabras: lograr que todas las actividades y recursos se
coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fcil su manejo para
quienes trabajan en la empresa y para la atencin y satisfaccin de los
clientes.
La simplicidad en la estructura facilita la flexibilidad, el diseo de procesos

adecuados, fomenta la eficiencia e iniciativa del personal y la rapidez en la
consecucin de los objetivos plasmados en la fase de la planeacin.
2.9. IMPORTANCIA
La organizacin aporta mltiples ventajas que fundamente su importancia:
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las

actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
- Reduce los costos e incrementa la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad.
2.10. PASOS BASICOS PARA ORGANIZAR
1) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas,

en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce
como la divisin del trabajo.
2) Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de

empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
3) Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin

de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
P gin 21
4) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los

departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin.
2.11. ETAPAS
La organizacin se lleva a cabo en dos etapas:
- Divisin del trabajo

- Coordinacin
Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie
limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la

administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por
consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de trabajo, las
personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se
cian a sus talentos e intereses.
Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas

actividades de trabajo que son similares o tienen una relacin lgica, para ello
se elabora un organigrama donde mediante cuadros se representan los
diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los
profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de
ingls, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que
toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido
divididas las tareas se pueden relacionar en grupos "parecidos" como pueden
suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones.
Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se

preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar
P gin 22
con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo

(con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a
dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los
gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son
caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la
jerarqua que es plan que especifica quien controla a quien en una
organizacin.
Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos

interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con
eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista
sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los
intereses de los departamentos, a espera de las metas de la organizacin. Un
grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo
que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia es decir se
refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y
autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de
esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de

la organizacin formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas, los

cuales son conocidos como tcnicas de organizacin que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la
autoridad existente dentro de una organizacin.
Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea

como de asesora ("staff"). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al
logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se
encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son produccin, compras y
P gin 23
distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente

(pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por
lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando.
Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas,
personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna

autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.
2.12. Tipos de organizaciones
Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa

organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no
hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el
gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual
el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms
eficiencia a las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin

para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos
y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin
embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse
hacia metas del grupo y de la organizacin.
Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad

personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya
a resultados conjuntos. El ejemplo de una organizacin informal son las
personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin

no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes
infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin
respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin
general, aunque su aplicabilidad no es tan rigurosa como para darles el
P gin 24
carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios

esenciales para la organizacin eficaz.
2.13. Principios de organizacin
Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se

respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin
y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma

que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe

mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los

objetivos de los mismos.
2.14. Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura

organizacional.
Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra

toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
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2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operacin.
4. Tamao de la organizacin.
5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,

trabajadores)
Factores externos
1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).
2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,

reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)
P gin 26
CAPTULO III
LA INTEGRACIN
3.1. INTEGRACIN
La integracin es la funcin a travs de la cual se eligen y obtienen los

recursos necesarios para ejecutar los planes.
Comprende recursos materiales, financieros, tecnolgicos y humanos; estos

ltimos son los ms importantes .Aunque tradicionalmente se descuidaba esta
funcin, la experiencia demuestra que el factor humano es el aspecto ms
importante para cualquier empresa, ya que su desempeo depender el
correcto aprovechamiento de los dems recursos. Mediante la integracin, la
empresa obtiene el personal idneo para el mejor desempeo de las
actividades. Tambin se provee de lso recursos materiales y tecnolgicos
idneos para la organizacin.
3.2. ETAPAS
Definicin de necesidades y requerimientos de los recursos, estndares de

calidad y tiempos.
Determinacin de fuentes de abastecimiento.
Eleccin del proveedor ms confiable.
Seleccin de recursos de acuerdo con los estndares de calidad.
3.3. TECNICAS
Existen diversas tcnicas que apoyan el proceso de integracin, stas son

bsicamente de dos tipos:
Recursos Humanos. Para la integracin del personal se utilizan los exmenes

psicomtricos, la entrevista, al anlisis del puesto, entre otros.
P gin 27
Recursos materiales, financieros y tecnolgicos. Se aplican tcnicas de toma

de decisiones, ya sean cualitativas o cualitativas.
3.4. IMPORTANCIA
La integracin es trascendental ya que:
- De la calidad de los insumos depende la calidad de los resultados.

- Una adecuada integracin implica reduccin de costos y
optimizacin.
- De una correcta seleccin de personal depende el xito o fracaso de
la empresa.
- Sin los recursos con las caractersticas, cantidades y calidad
especificada, es indispensable llevar a cabo el cumplimiento de los
funciones de la organizacin.
3.5. DIRECCIN
IMPORTANCIA.
Todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia para
lograr eficazmente los objetivos de una organizacin; sin embargo,
Al ser la direccin la etapa donde se ejecutan todas las etapas del proceso
administrativo, en muchas ocasiones se confunden los conceptos administrar y
dirigir, sobre todo si se considera que en ingles se utiliza el trmino
management para referirse indistintamente a la direccin de la administracin.
En la direccin se aplican todas las etapas del proceso administrativo, y el
xito de cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada direccin.
La direccin es un proceso que comprende una serie de elementos como la

toma de decisiones, la comunicacin, la motivacin y el liderazgo.
Mediante la toma de decisiones de elige la alternativa ptima para lograr los

objetivos de la organizacin. A travs de la comunicacin se transmite y recibe
la informacin necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades.
Con la motivacin se obtienen comportamientos, actitudes y conductas del
P gin 28
personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la

empresa. Por ltimo, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo
de personas hacia el logro de la misin de la empresa.
La direccin es la ejecucin de todas las fases del proceso administrativo

mediante la conduccin y orientacin de los recursos, y el ejercicio del
liderazgo hacia el logro de la misin y visin de la empresa.
3.6. ETAPAS
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional a travs del cual se

selecciona, entre varias alternativas, el curso de accin ptimo.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo como el motor de los
negocios; y, en efecto, de la adecuada seleccin de las alternativas depende
en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es
inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de
todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, por lo que
algunos autores la consideran en la etapa de planeacin.
MOTIVACIN
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de

compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y
sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las
metas de la organizacin son inalcanzable al menos que exista el compromiso
permanente de los miembro de la organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron

gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a
Taylor y la administracin cientfica. los gerentes determinaban cuales eran las
P gin 29
formas ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los

trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto ms producan los
trabajadores ms ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan
el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y
solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los
gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades
sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se
sientan parte de la organizacin.
COMUNICACIN
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de

comunicacin que en una organizacin han ocasionado daos muy severos,
por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que
ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los
gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la
mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual
manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se
activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones
como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los
retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para
aprender esta leccin.
LIDERAZGO
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los

miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras
personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las
cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una
desigualdad de poder entre los lderes y los miembros del grupo la cual se usa
de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes
manera.
P gin 30
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen

entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las
organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales
e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el
propsito de encargarles tareas especficas, el tipo de grupo formal que
prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el
cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y
decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones
naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad
de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de
amistades e intereses comunes.
3.7. PRINCIPIOS DE DIRECCIN
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto

mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de
quienes participan en la bsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms

como producto de una necesidad de todo el organismo social que como
resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan

se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la
disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el

conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que
todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un
P gin 31
obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser

aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos

previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
3.8. CONTROL
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo

individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y
ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos,
stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan
a los planes.
Propsito y funcin del control
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los

planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una
base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales
o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para

chequear que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de

produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas
para los vendedores.
Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana,

mes, ao.)
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Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales

como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe
ninguna variacin, continuar con la actividad.
3.9. ETAPAS.
Las etapas del control son: establecimiento de estndares, medicin,

correccin y retroalimentacin.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES.
Un estndar es la unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn,

para efectuar el control.
Los estndares deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de

resultados; tambin son conocidos como indicadores.
MEDICIN DE RESULTADOS
La medicin de resultados consiste en la aplicacin de unidades de medida

para evaluar la ejecucin y los resultados.
La medicin implica la determinacin, deteccin de fallas, desviaciones o no

conformidades en relacin con los estndares. El establecimiento de las
unidades de medida en ocasiones resulta complejo, sobre todo en reas con
funciones eminentemente cualitativas. Para llevar a cabo esta funcin se
utilizan primordialmente los sistemas de informacin y los indicadores. La
efectividad del proceso de medicin depender directamente de la informacin
recibida, la cual debe ser oportuna, es decir que se aplique a tiempo.
CORRECCIN
La correccin es la aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones o no

conformidades en relacin con los estndares.
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Antes de iniciar la accin correctiva es importante reconocer si la desviacin

es un sntoma o una causa. Existen diversas tcnicas para determinar la
causa real del problema.
RETROALIMENTACIN
La retroinformacin consiste en la retroalimentacin de los resultados

obtenidos para efectuar mejoras en el proceso.
De la calidad de la informacin depende el grado y rapidez con que se

retroalimente el sistema. La retroinformacin es fundamental para lograr la
mejora continua, y es el sustento de la planeacin.
3.10. LA ADMINISTRACIN Y SUS ESCUELAS
Las escuelas de administracin son las diversas corrientes o enfoques a

travs de los cuales se aplica la administracin.
A. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Henry Fayol inicia la escuela del Proceso Administrativo, conocida tambin

como Teora Clsica. Postula que la administracin se realiza a travs de
varias etapas. Con el transcurso del tiempo y la aportacin de diversos autores
la Teora Clsica dio origen a la escuela Eclctica, la cual comprende una
conjuncin de ideas de varias corrientes para la aplicacin de la
administracin.
HENRY FAYOL
Henry Fayol (1841 1925) suele ser recordado

como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, no porque fuera el primero en
estudiar el comportamiento gerencial, sino
porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol
pensaba que las prcticas administrativas
aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales
se pueden identificar y analizar. A partir de esta
P gin 34
premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la

administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.
Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos

cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las
funciones de la organizacin, mientras que Fayol se interesaba por la
organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin,
era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol, en general, se
pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol
insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se
podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales
PRINCIPIOS DE FAYOL
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las

reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben

ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una

operacin particular solamente de una persona.
P gin 35
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier

empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los
intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para

los empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la

responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy

generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden
de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin

un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin
verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera
posible.
B. LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
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Los representantes ms destacados de esta escuela son Frederick Winslow

Taylor, los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, Henry Metcalf, Henry Robinson
Towne y Charles Babbage, entre otros. A principios del siglo XX, en Estados
Unidos, establecieron las bases de la administracin cientfica.
La administracin cientfica es la aplicacin de los mtodos de ingeniera y

experimentacin a la administracin, orientados hacia el incremento de la
productividad.
La aportacin ms importante de la administracin cientfica es la aplicacin

del mtodo cientfico a la administracin, y el surgimiento de sta como una
rama especfica del conocimiento.
Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
Frederick Winslow Taylor renunci a la

universidad y comenz a trabajar como
aprendiz de modelador y maquinista en
1875. Con esta ltima categora ingres,
en 1878, a la Midvale Steel Company, de
Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de
ingeniero en jefe despus de obtener un
grado de ingeniera asistiendo a clases
nocturnas. Invent herramientas de lata,
velocidad para cortar acero y la mayor
parte de su vida se desempe como
ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la
administracin cientfica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una
repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus
experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico
y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia
oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de
los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad
de la administracin.
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La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se

public en 1911, sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa
de la admiracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara
de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas
ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que
crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor
conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que

estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias
fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las
tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de
poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos
mecanicistas.
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la

improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en
procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la
planeacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms
y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la
fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de
produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las
herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de

acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia
tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor
posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las

responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
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Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total
de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las
utilidades, las dos partes debera poner su empreo en elevar la produccin y,
en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los
obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas
palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo
inters en elevar la productividad.
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la

lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales,
analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que
realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno
de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y
rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la
cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los
trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando
una tasa "cientficamente correcta", con lo que beneficiaran tanto a la
empresa como al trabajador.
As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus

resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su
plan el sistema de tasas diferenciales.
Contribuciones
La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de

la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es
uno de los legados de la administracin cientfica.
Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas

organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la
comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.
Limitaciones
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Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la

productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los
sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que
trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los
recortes de personal.
Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran

esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones "aceleradas" que
ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada
vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad,

hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En
consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y
que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que
ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios.
Henry L. Gantt (1861 1919)
Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en la

Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta
1901, cuando form su propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque
apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de
consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de
sistemas de incentivos mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere

fuente de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de
los trabajadores que terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera
asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro
aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los
trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario
si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los
supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su
trabajo.
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El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y

registrados en las comunas individuales de las grficas, en negro cuando el
trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt
fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de
Gantt" se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducida a ocho
idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en
Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases en dos
instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar,
administrar y controlar organizaciones complejas: el Mtodo fe la Ruta Crtica
(CPM por sus siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para
Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls),
desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una
aplicacin creativa de la grfica de Gantt.
Frank y William Gilbreth
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth

tambin respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las
ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad para
convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez
aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe de
una empresa constructora y poco despus se convirti en
contratista independiente. Durante este perodo y bastante
independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los
movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 el
nmero de los movimientos necesarios para colocar ladrillos,
hizo posible duplicar la productividad de un albail sin
necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa
constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el mejoramiento
de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin
sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin cientfica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el
respaldo de su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas
P gin 41
industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos

despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic a procesar y
educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se hicieron famosos por el libro
y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina muerte de su
esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy
aclamada como la "primera dama de la administracin" durante toda su larga
vida que termin en 1972, a la edad de 93 aos.
C. TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN
La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la

fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de
la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas.
Henry Metcalf (1847 - 1917):
Heredero intelectual de Roswell Lee, el que haba organizado

meticulosamente la famosa fbrica de armas de Springfield, planteaba en
1885 una reforma del sistema de remuneracin vigente desde 1815, es decir
el pago por obra. Este problema se plantea en el marco de problemas de
coordinacin, para evitar los costosos retrasos en la fabricacin, que venan de
organizar meramente reteniendo de memoria las instrucciones. Un jefe perda
as demasiado tiempo paseando por los talleres - que no poda emplear en
tareas ms serias (todava no se percibe el factor positivo de la presencia del
jefe en las modernas versiones del "walking around" o "gemba").
Metcalf vio la solucin en un sistema de registros escritos que adems

mejoraran el control de costes. Se numeraban las rdenes de fabricacin, y
las rdenes acompaaban al material a elaborar. Adems de obtener
informacin completa sobre costes de operaciones, poda controlar el acceso
al trabajo y materiales. Con ello incluso controlaba los costes indirectos. Las
fichas o formularios servan adems para el clculo de los salarios
P gin 42
multiplicando las horas efectivas de trabajo por determinados coeficientes de

remuneracin horaria. Todos los costes salriales eran costes puros. No era
posible pues remunerar por rendimiento efectivo o por productividad. Lo
mismo suceda en la firma donde trabajaba Taylor, la Midvale Steel Company
que ya vena empleando tcnicas similares haca diez aos.
Henry Robinson Towne (1844 1924)
Towne fue uno de los principales promotores de Taylor y sus mtodos, innov
los sistemas de pago por trabajo a destajo, abog por un intercambio de
experiencias entre los gerentes de diferentes compaas pertenecientes a la
asociacin de ingeniera mecnica (ASME) de Estados Unidos, para integrar
datos sobre los que podra basarse una ciencia de la administracin.
Charles Babbage (1792 1871)
Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin,

desarroll una mquina calculadora a la que llam mquina diferencial,
precursora de la actual computadora. Anticip muchas teora de Taylor y
dedujo los inconvenientes del estudio de tiempos. Postul las ventajas de la
divisin del trabajo: menor tiempo en aprendizaje; mayor habilidad en el
desempeo por la frecuente repeticin de los procesos semejantes; invencin
de herramientas y maquinaria para simplificar los procesos, y adecuacin del
hombre en el puesto.
P gin 43
D. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
La escuela del comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de

las Relaciones Humanas. Otorga mayor importancia al hombre y su conducta
como el punto de partida de la administracin.
El humano relacionismo contribuy a que la administracin se enfocara

hacia aspectos ticos y al respecto de la dignidad del trabajador.
Postula de necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la

aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin, especialmente la
psicologa.
El objetivo primordial de este enfoque es lograr una mejor productividad del

trabajador a travs de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de
grupo, basndose en estudios de motivacin, participacin y equipos de
trabajo, entre otros.
Robert Owen (1771 1858)
Originario de Gales, de familia menestral, trabaja desde los 10 aos; a los 20

aos se hace con la direccin de una fbrica de tejidos en Manchester. El
primero de enero de 1800, Robert Owen se hizo cargo de la empresa New
Lanark. Algunas obras importantes son La Formacin del Carcter Humano
(1814) y Una Nueva Visin de la Sociedad (1823) que trata sobre las reformas
del rgimen industrial.
En 1825 fund la Comunidad de New Harmony en Indiana, pero el

experimento fracas y tuvo que vender el terreno en 1828, perdiendo con ello
una buena parte de su fortuna. Vuelve al Reino Unido y lidera un sindicato,
ayudando tambin a otros.
Robert Owen defenda la posibilidad de desarrollar un sistema econmico

alternativo basado en la cooperativa. Su planteamiento era utpico porque
pretenda sustituir el sistema capitalista por otro ms justo que evitara los
P gin 44
problemas britnicos. Desde su perspectiva los obreros deban unirse para

crear una nueva realidad europea basada en cooperativas que fuesen ms
rentables que las industrias: Cooperativas de produccin y cooperativas de
distribucin. Estos planteamientos fueron los frutos iniciales, y en 1832 ya
existan unas 500 cooperativas que englobaban a 20.000 trabajadores. Owen
centr todas sus energas en defender los intereses de los trabajadores, y se
vincul con el Movimiento Obrero Britnico. Crea la Gran Unin Consolidada
de Oficios, con el objetivo de controlar todo el movimiento obrero britnico. A
los pocos meses de su fundacin empieza a tener las primeras crisis porque
inician una serie de huelgas que los obreros no cualificados no pueden
soportar. Esto provoc un problema interno agravado por la presin externa. A
pesar de ese gran fracaso esa experiencia sindical demostraba:
George Elton Mayo (1880 1949)
Psiclogo, socilogo y terico de la organizacin empresarial de origen

australiano, naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci
el 7 de septiembre de 1949.
Ense en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas

sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo
que se traslad a la Universidad de Pennsylvania.
Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigacin industrial en la Harvard

Business School.
Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de

Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lgica del sentimiento' de los
trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los directivos que podra
conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la

integracin de varias perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas

concebidas por Pareto, tendran un efecto dramtico en el pensamiento
P gin 45
administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la

realizacin de cambios en los periodos de descanso, la reduccin de jornadas
de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos
no parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus
colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores
responsables. Descubrieron que, en general, la elevacin de la productividad
se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de
satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo
("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin, un tipo de
administracin capaz de comprender el comportamiento humano,
especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante
habilidades interpersonales como la motivacin, la accesoria, la direccin, y la
comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera
atencin en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".
La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del

comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en
cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos
del sujeto humano.
E. ESCUELA NEOHUMANO RELACIONISTA
Esta corriente surge a partir de la revisin de los postulados del humano

relacionismo.
El neohumano-relacionismo parte del supuesto de que la administracin debe

adaptarse a las necesidades del personal y fundamentarse en sus
motivaciones ya que es determinante para el xito de las empresas.
Douglas McGregor
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las

relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen an hoy bastante aplicacin a
P gin 46
pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas

gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos

formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y
teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como
animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras
que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente
quiere y necesita trabajar.
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin

de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una
forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin:
la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual
da pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les

espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de
la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y

quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.

Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y gestin"
TEORA Y
P gin 47
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en

su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr
los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben
liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el

reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos

se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la

medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la
satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar

responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad

e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
Abraham Maslow
Una de las teoras de motivacin mas aceptadas es la jerarqua de

necesidades de Maslow. Para este autor, la motivacin se origina en las
necesidades, las cuales a su vez influyen en el comportamiento.
Maslow postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin

de cinco tipos de necesidades: Fisiolgicas, de seguridad. de afecto, de estima
y de autorrealizacin.
Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:
Necesidades fisiolgicas bsicas: Son necesidades fisiolgicas bsicas para

mantener la homeostasis, dentro de estas se incluyen:
P gin 48
Necesidad de respirar
Necesidad de beber agua
Necesidad de dormir
Necesidad de regular la
homeostasis (ausencia de
enfermedad)
Necesidad de comer
Necesidad de liberar
desechos corporales
Necesidad sexual
Necesidad de actividad fsica
Necesidad de abrigo
Seguridad: Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y

protegida. Dentro de ellas se encuentran:
Seguridad fsica
Seguridad de empleo
Seguridad de ingresos y recursos
Seguridad moral y fisiolgica
Seguridad familiar
Seguridad de salud
Seguridad contra el crimen de la propiedad personal
Seguridad de autoestima
Seguridad emocional
P gin 49
Afiliacin: Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las
necesidades de asociacin, participacin y aceptacin. En el grupo de trabajo,
entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen
mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades
deportivas, culturales y recreativas.
Reconocimiento: Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo del

personal, se relaciona con la autoestima.
P gin 50
CAPTULO IV
CONCLUSIONES
A pesar de toda crtica, la teora clsica, aporta una visin simple y ordenada.
Tambin para la ejecucin de tareas administrativas.
Los principios proporcionan guas generales que permiten al administrador

manipular los deberes cotidianos de su trabajo con mayor seguridad y
confianza.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas

esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para
conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad

unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre
otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos
como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos
y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que

se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es
necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de
montaa.
La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la

empresa y traducirlos en accin empresarial mediante planeacin,
organizacin direccin y control de las actividades realizadas en las diversas
reas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.
P gin 51
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,

tcnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva y
hace que las personas con su trabajo y recursos fsicos produzcan, con el fin
de lograr los objetivos del sistema.
P gin 52
CAPTULO V
BIBLIOGRAFA
Chiavenato, Idalberto, INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIN, Mc Graw Hill, 2000.
Galindo, Munch, Garca, Martnez, FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN,

Trillas, 1991.
Harold Koontz y Heinz Weihrich, ADMINISTRACIN, UNA PERSPECTIVA

GLOBAL. 12a. Edicin.
Hernndez Y Rodrguez, Sergio, INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN: Un

enfoque terico prctico, Mxico, DF, Mc Graw Hill, 1994.
Kast,Fremont E. (1988). ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES,

ENFOQUE DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS. (4 ed.) Mxico: McGraw -
Hill Interamericana de Mxico, S.A.
Koontz, Harold (1994). ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL. (10

ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.
Robbins, Stephen P. (1994). ADMINISTRACIN TEORA Y PRACTICA. (4 ed.)

Mxico: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A.
Stoner, James A.F. (1996). ADMINISTRACIN (6 ed.) Mxico: Prentice - Hall

Hispanoamericana, S.A.
Werther, William B.. (1995). ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS

HUMANOS. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.
P gin 53
ANEXOS
P gin 54
P gin 55
P gin 56

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO CEPEA LA ADMINISTRACIO N

INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR

Trabajo Monogrfico presentado por la alumna:

ESPINOLA LOZANO, JANETH CAROL

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:

TCNICO EN SECRETARIADO EJECUTIVO

Con mucho amor a mi seor Jehov:

Por ser el Dios Supremo tan grande y maravilloso que

Por ser la persona que

A mis hijos Eduardo, Mario y Gino

Por ser la razn de mi vida,

A mis padres: Anbal y Consuelo

Gracias por darme el amor desde

ahora soy el fruto que ellos

Agradezco de manera muy especial a mi Seor Jehov por

A la Sra. Esperanza, por ser la persona que siempre estuvo

A los docentes del Instituto CEPEA, gracias por brindarme

1.1 Concepto de Administracin......................................................................... 3

1.2 Origen y evolucin de la Administracin...................................................... 3

1.3 poca Primitiva............................................................................................. 4

1.4 Grandes Civilizaciones................................................................................. 5

1.5 Antigedad Grecolatina................................................................................ 5

1.6 Edad Media................................................................................................... 6

1.7 Edad Moderna.............................................................................................. 7

1.8 Revolucin Industrial.................................................................................... 7

1.9 Siglo XX........................................................................................................ 8

1.10 Siglo XXI..................................................................................................... 9

1.11 Importancia y caractersticas de la Administracin.................................... 9

1.12 Ciencias y tcnicas auxiliares de la Administracin................................... 11

1.13 tica de la Administracin.......................................................................... 12

2.1 El Proceso administrativo............................................................................. 14

2.2 Etapas del proceso administrativo............................................................... 15

2.4 Importancia de la planificacin..................................................................... 17

2.5 Pasos de la planeacin................................................................................ 18

2.6 Elementos de planeacin............................................................................. 19

2.7 Tcnicas de planeacin................................................................................ 20

2.9 Tipos de organizacin................................................................................... 21

2.10 Pasos bsicos para organizar.................................................................... 21

2.12 Tipos de organizaciones............................................................................. 24

2.13 Principio de organizaciones....................................................................... 25

2.14 Factores que influyen en la estructura organizacional............................... 25

3.1 Integracin ................................................................................................... 27

3.4 Importancia .................................................................................................. 28

3.7 Principios de Direccin................................................................................. 31

3.10 La Administracin y sus Escuelas.............................................................. 34

Seores Miembros del Jurado:

Primeramente con el debido respeto agradezco la oportunidad que me da el

Instituto CEPEA de poder culminar mis Estudios Superiores y dejo en

consideracin el presente informe titulado QU ES LA ADMINISTRACION?.

exige el reglamento y las bases respectivas, y a la vez pidiendo su debida

haya cometido en el presente trabajo.

La presente investigacin se ha realizado con mucho cuidado y minuciosidad;

esperando que con el presente pueda colmar sus expectativas.

La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se

encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte

efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier

El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya

medios. La administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de

diferente ndole como: la economa, la contabilidad, la ingeniera entre otras, sin

embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relacin en los

diferentes procesos o unidad del proceso.

A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas,

este es nico y constante, lo que vara es su grado de aplicacin en los diferentes