PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM

ENGENHARIA DE PRODUO

GESTO DO CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA: O

SURGIMENTO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Dissertao de Mestrado

ROSEMARY BOM CONSELHO SALES

Florianpolis
2002
 2

ROSEMARY BOM CONSELHO SALES

GESTO DO CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA: O

SURGIMENTO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Dissertao apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obteno do grau
de Mestre em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Eduardo Lobo, Dr.

Florianpolis
2002
 3

SALES, Rosemary do Bom Conselho

S163g Gesto do conhecimento como vantagem competitiva: o

surgimento das universidades corporativas / Rosemary do Bom
Conselho Sales. Santa Catarina, UFSC, Programa de Ps-
Graduao em Engenharia da Produo, 2002.
183p., il.
Dissertao(Mestrado) Universidade Federal de Santa
Catarina, Programa de Ps-Graduao em Engenharia da
Produo, 2002.
Orientador: Eduardo Lobo.
1. Universidade Universidade Corporativa 2. Gesto do
Conhecimento 3. Educao Desenvolvimento.
I Ttulo.
II Universidade Federal de Santa Catarina.

CDU:378.147
Ficha catalogrfica elaborada pela Seo Tcnica de Aquisio e Tratamento da Informao
Biblioteca da Faculdade Cotemig
 4

ROSEMARY BOM CONSELHO SALES

GESTO DO CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA: O

SURGIMENTO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Esta Dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em

Engenharia de Produo no Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianpolis, 29 de julho de 2002.

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.

Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

________________________________
Prof. Eduardo Lobo, Dr.
Orientador

________________________________
Eunice Passaglia, Dra.

________________________________
Silvana Bernardes Rosa, Dra

________________________________
Marcos Baptista Lopez Dalmau, M. Eng
 5

s empresas da famlia.
 6

AGRADECIMENTOS

Ao professor-orientador Eduardo Lobo pela sua orientao sria e competente,

conseguindo transmitir a segurana necessria para o desenvolvimento de uma
pesquisa estimulante e autnoma.

As doutoras Eunice Passaglia, Silvana Bernardes Rosa e ao mestre Marcos Baptista

Lopez Dalmau , pela disponibilidade, boa vontade e apoio para participarem da
banca examinadora.

Ao GRUPO ALGAR e a UNIALGAR, por terem me permitido aprender com a sua

experincia.

Ao Instituto Metodista Izabela Hendrix e a Universidade Federal de Santa Catarina

pelo apoio institucional.

Ao Adail S. R. Jnior, mestre em lingstica, pela valiosa e gentil reviso desta

dissertao.

Ao meu marido Fernando, por sua amizade, confiana, desprendimento e que

esteve ao meu lado em todos os momentos.

A Cristiane e Daniel, meus queridos filhos, pelas inmeras contribuies nesta etapa
to importante de minha vida.

Ao Gabriel, meu afilhado, provavelmente o que mais sentiu a minha ausncia para
que este sonho se realizasse.

Aos meus pais, Thiers e Nilda pela educao e ensinamentos.

minha famlia, em especial ao Marcos pelo exemplo profissional, apoio e incentivo.

A outras pessoas que participaram direta ou indiretamente desta empreitada.

 7

O papel de uma teoria cientfica no

o de fornecer uma soluo to geral
dos problemas que se torne irrefutvel
experincia, mas, ao contrrio, o de abrir
novos caminhos sobre os quais se
reencontraro, cedo ou tarde, novos
obstculos fecundos.

Jean Piaget
 8

RESUMO

O presente estudo tem como interesse principal compreender o fenmeno do

aparecimento das universidades corporativas na dinmica do processo de educao
empresarial, a partir do estudo de suas principais caractersticas, buscando distingui-
las das universidades acadmicas e tambm dos processos tradicionais de
educao nas empresas. Este estudo foi desenvolvido num enfoque qualitativo, na
tentativa de analisar as abordagens e modelos atualmente existentes, sinalizando,
para profissionais de educao e executivos de empresas, seus aspectos
relevantes, trazendo, assim, um panorama sobre esta temtica. Foi realizada uma
reviso da literatura acerca do ensino superior no Brasil, do modelo universitrio
brasileiro, da educao empresarial e das universidades corporativas, cujo contedo
terico, desta ltima, se apresenta muito reduzido. Em seguida, foi feita uma
pesquisa sobre empresas que j implantaram este modelo ou que se encontram em
vias de implant-lo, visando conhecer suas principais diferenas, semelhanas e
peculiaridades. O estudo e anlise criteriosa de todo material de pesquisa coletado
que norteou todo este trabalho.

Palavras-chave: Universidade Corporativa, educao, desenvolvimento.

 9

ABSTRACT

This study aims at comprehending how the corporative universities appeared

in the educational dynamics used by business companies, focusing upon its main
characteristics in order to differentiate them from the traditional educational
processes used in these companies as far. Based on qualitative focus, this study
analyses some approaches and current theoretical models in this field, pointing to its
relevant aspects to serve as a general model to some professionals who work in this
educational system. Some research on the brazilian university education as well as
business and corporative education was pursued in this study. Moreover, this study
analyses some companies in which the corporative educational trend has been used,
in order to understand its own differences, resemblances, and peculiarities. The
study and careful analyses of the whole data collected guidelined this research.

Keywords: corporative university, education, development.

 10

SUMRIO

1 APRESENTAO ...........................................................................................................13
1.1 Introduo ....................................................................................................................14
1.2 Justificativa ...................................................................................................................15
1.3 Objetivo Geral...............................................................................................................15
1.4 Objetivos Especficos ....................................................................................................16
1.5 Problema ......................................................................................................................16
1.5.1 Quadro terico ...........................................................................................................16
1.5.2 Procedimento Metodolgico........................................................................................16
1.6 Limitaes do trabalho...................................................................................................17
1.7 Estrutura da dissertao................................................................................................17
1.8 Consideraes Iniciais...................................................................................................18
2. ENSINO SUPERIOR NO BRASIL....................................................................................21
2.1 O Surgimento ...............................................................................................................22
2.2 As Universidades no Brasil de Hoje ................................................................................24
2.3 Educao a Distncia ....................................................................................................27
2.4 Tendncias da Educao Superior para o Sculo XXI .....................................................29
2.5 Qualidade da infra-estrutura e meio ambiente acadmico................................................31
3 . APRENDIZAGEM EM UMA ERA DE MUDANAS ..........................................................34
3.1 Introduo ....................................................................................................................35
3.2 Aprendizagem Individual................................................................................................35
3.3 Aprendizagem Organizacional .......................................................................................37
3.4 Competir na era do capital humano................................................................................38
3.5 A Revoluo do e-Learning............................................................................................41
3.5.1 O Modelo Sei Modelo de Situao de Ensino Instrumentado ......................................43
3.5.2 Elementos do Modelo .................................................................................................45
3.5.3 A Educao como Negcio .........................................................................................46
3.5.4 Anlise de Trs Casos Bem Sucedidos .......................................................................47
3.5.5 Vantagens e obstculos do e-learning .........................................................................49
3.5.6 Habilidades e capacidades na cultura da empresa .......................................................50
3.5.7 Definindo um projeto de e-lerning................................................................................51
3.6 Mudando a Cultura da Empresa.....................................................................................52
3.6.1 Treinamento e avaliao .............................................................................................54
3.6.2 Avaliao de Resultados.............................................................................................54
3.6.3 Resultados Potenciais ................................................................................................56
3.6.4 Crculos de resultados de Allen ...................................................................................57
3.6.5 A Organizao que Aprende - SENGE.........................................................................61
4 . SOBRE AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ...........................................................67
4.1 Introduo ....................................................................................................................68
4.2 Universidade Corporativa Competncia e Conhecimento.................................................71
4.3 Misso, Objetivos e Princpios da Universidade Corporativa. ...........................................72
4.4 Etapas de Implementao da Universidade Corporativa ..................................................73
4.5 Universidade Corporativa e centro de treinamento tradicional ..........................................81
4.6 Mais que um centro de treinamento e desenvolvimento...................................................82
4.7 Universidade Corporativa e Universidade Tradicional ......................................................83
4.8 O Ensino Superior em Favor da Educao Corporativa ...................................................86
4.9 O Surgimento das Universidades Corporativas ...............................................................87
4.10 O Modelo Proposto por Meister ....................................................................................89
4.11 O lder da Universidade Corporativa .............................................................................98
4.12 O Contexto do Surgimento das Universidades Corporativas...........................................99
4.13 As Parcerias Estratgicas .......................................................................................... 101
4.14 Universidade Corporativa e as Tecnologias de Aprendizagem. .................................... 102
5. ESTUDO DE CASO - UNIVERSIDADE DE NEGCIOS - UNIALGAR............................. 110
5.1 Introduo .................................................................................................................. 111
 11

5.2 O GRUPO ALGAR...................................................................................................... 111

5.3 Breve histrico do GRUPO ALGAR.............................................................................. 113
5.4 Um novo modelo de gesto ......................................................................................... 114
5.4.1 Resistncia s mudanas ......................................................................................... 117
5.5 UNIALGAR - ALGAR Universidade de Negcios ........................................................... 118
5.5.1 O Sistema Integrado de Gesto de Talentos Humanos ............................................... 120
5.5.2 Competncias Essenciais ......................................................................................... 121
5.5.3 Sistema de Gesto de Performance .......................................................................... 122
5.5.4 Processo de Desenvolvimento Indivi dualizado PDI ................................................. 122
5.5.5 Programa de Potenciais Sucessores ......................................................................... 123
5.5.6 Plano de Educao Continuada ............................................................................... 123
5.5.7 Currculo Educacional............................................................................................... 123
5.6 Treinamento da Cadeia de Valor................................................................................. 124
5.7 Metodologia de Ensino da UNIALGAR......................................................................... 125
5.7.1 UNIALGAR Virtual .................................................................................................... 127
5.8 Estrutura Organizacional da UNIALGAR...................................................................... 129
5.9 Espao Fsico da UNIALGAR....................................................................................... 130
5.10 Fonte de Recursos .................................................................................................... 131
5.10 Sistema de Avaliao dos Resultados e dos Investimentos .......................................... 131
5.12 Pontos Fortes do Modelo........................................................................................... 133
5.13 Pontos a Desenvolver no Modelo ............................................................................... 134
5.14 Resultados Alcanados pelo GRUPO ALGAR............................................................. 134
5.14.1 Volume de Negcios ............................................................................................... 134
5.14.2 Nmero de Associados ........................................................................................... 135
5.14.3 Remunerao ........................................................................................................ 135
6.CONCLUSO ............................................................................................................... 139
6.1 Concluses e Consideraes Finais ............................................................................. 140
6.2 Recomendaes Para Trabalhos Posteriores................................................................ 142
7. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................. 143
8. ANEXOS ..................................................................................................................... 149
 12

NDICE DE TABELAS

TABELA 1: NOVOS PARADIGMAS DO CENRIO ..............................................................39

TABELA 2: CALCULAR O ROI ...........................................................................................57
TABELA 3: MUDANA DE PARADIGMA ............................................................................82
TABELA 4: PRINCIPAL CAMPO DE ATUAO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS...83
TABELA 5: PAPEL DAS UNIVERSIDADES TRADICIONAIS X CORPORATIVAS..................86
TABELA 6: A ESTRUTURA DE CONTROLE IDEAL ............................................................91
TABELA 7: DISTRIBUIO DAS FUNES NA EDUCAO CORPORATIVA ....................93
TABELA 8: MODELO DE ATRIBUIES ............................................................................95
TABELA 9: PERGUNTAS MAIS FREQENTES SOBRE A UC ............................................97
TABELA 10: AS GERAES DE ENSINO A DISTNCIA .................................................. 104
TABELA 11: RELAO ENTRE MDIA E MEIO UTILIZADO PARA PROGRAMAS DE EAD 106
TABELA 12: WEBSITES DE universidades CORPORATIVAS ............................................ 108
TABELA 13: ESTRUTURA DE NEGCIOS DO GRUPO ALGAR ....................................... 112
TABELA 14: INDICADORES DE RESULTADOS DA UNIALGAR. POR CA TEGORIA .......... 131

NDICE DE GRFICOS

GRAFICO 1: IDADE DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS............................................ 68

GRFICO 2: SEGMENTOS REPRESENTADOS ................................................................. 69
GRFICO 3: PRINCIPAIS CONCORRENTES EXECUTIVOS DAS UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS ............................................................................................................... 85
GRAFICO 4: FATURAMENTO BRUTO CONSOLIDADO DO GRUPO ALGAR .................... 135
GRAFICO 5: NMERO DE ASSOCIADOS ........................................................................ 135
GRFICO 6: FOLHA DE PAGAMENTO SALRIO BASE ................................................ 136
GRFICO 7: PARTICIPAO NOS RESULTADOS - VALORES DISTRIBUIDOS ............... 136

NDICE DE FIGURAS

FIGURA 1: OBJETIVOS DA EDUCAO CORPORATIVA ...................................................19

FIGURA 2: MODELO DO CICLO DE APRENDIZAGEM PROPOSTO POR LEWIN ................36
FIGURA 3: MODELO SEI CORPORATIVO ..........................................................................44
FIGURA 4: O MODELO MEISTER ......................................................................................89
FIGURA 5: PAPIS DE UM DIRETOR DE APRENDIZAGEM ...............................................98
FIGURA 6: ORGANOGRAMA DA EMPRESA-REDE .......................................................... 115
FIGURA 7: O SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE TALENTOS HUMANOS ................. 121
FIGURA 8: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA UNIALGAR............................................ 129
 13

1 APRESENTAO
 14

1.1 Introduo
Inmeras projees foram feitas desde o incio da dcada de 80 a respeito
das transformaes s quais as empresas deveriam se adaptar, sob pena de
sucumbirem. Temas bastante difundidos como a Empresa do Terceiro Milnio,
Corporao Virtual, Revoluo dos Negcios Atravs da Tecnologia da Informao,
Gesto Holstica, Globalizao da Economia, Qualidade e outros, soavam h cinco
ou dez anos atrs como fico, distante da realidade, pouco provvel. Em verdade,
nem tudo que foi escrito se concretizou, mas a essncia, a natureza das
transformaes, no s estava correta, como muitas delas aconteceram antes que
nos preparssemos para absorv-las.

Estas transformaes, alm de impactarem de maneira geral as

organizaes, impactam de maneira particular os seus recursos humanos. preciso
que as pessoas se adaptem nova realidade, aos novos ambientes de negcios,
aos novos desafios, ao novo perfil do profissional, nova relao com o saber.
LEVY (1993) acredita que est superado o velho esquema segundo o qual se
aprende na juventude um ofcio que ser exercido pelo resto da vida. Os indivduos
so chamados a mudar de profisso vrias vezes em sua carreira; o melhor seria
raciocinar em termos de competncias variadas, das quais cada um possuiria uma
coleo singular.

Neste sentido, uma das estratgias adotadas pelas empresas o

investimento na aprendizagem organizacional, a menos que as empresas consigam
acelerar o ritmo em que aprendem, seu principal ativo ficar estagnado e seus
concorrentes passaro sua frente. (DE GEUS, 1998, p.3).

Num cenrio de mudanas permanentes, onde o conhecimento se multiplica

num ritmo acelerado, as empresas tm buscado desenvolver estratgias que
permitam maior amplitude na produo, na divulgao do conhecimento e,
conseqentemente, maior velocidade na sua incorporao aos processos de
trabalho. O conhecimento que a organizao capaz de construir passa a ser o
importante diferencial, assim como a capacidade de se adaptar a constantes
mudanas.

A produo do conhecimento, sua divulgao e circulao por diferentes

meios, no se encontra localizada em espaos pr-determinados, mas tem fronteiras
 15

mais amplas. preciso compreender este momento na prtica, porquanto vrias

metodologias foram estudadas e incorporadas dinmica empresarial, sempre
objetivando maximizar o retorno sobre os investimentos realizados com recursos
humanos.

Atualmente, deparamo-nos com um novo conceito de educao empresarial,

para o qual alguns profissionais da rea tm denominado de Universidade
Corporativa.

Aparentemente, o conceito recente no meio empresarial, pouco explorado

nos meios cientfico e acadmico, e com resultados qualitativos prticos ainda no
observados de forma sistemtica, portanto, carente de validao cientfica.

1.2 Justificativa
Nas empresas globalizadas as atividades desempenhadas pela rea de
recursos humanos caminham para um patamar mais estratgico. Nesse sentido, as
organizaes vm dedicando progressiva ateno ao processo de desenvolvimento
de seus colaboradores, visando a obteno de melhores resultados empresariais.

A aprendizagem organizacional passou a ser vista como opo estratgica

para lidar com as incertezas e a constante necessidade de aperfeioamento e
melhoria dos produtos e servios oferecidos pelas empresas. Neste contexto,
projetos de Universidades Corporativas esto sendo desenvolvidos e implantados
gradualmente pelo mundo empresarial.

Como o conceito relativamente novo no meio empresarial, importante

buscar uma melhor compreenso das abordagens at aqui desenvolvidas sobre o
assunto, bem como a anlise criteriosa das experincias j realizadas no Brasil e no
mundo. O presente trabalho, pois, visa contribuir para a evoluo desse novo
conceito de educao organizacional, com base em gesto do conhecimento 1.

1.3 Objetivo Geral

Pretende-se descrever os conceitos e princpios de diversos autores sobre a
aprendizagem organizacional e as Universidades Corporativas, a fim de sinalizar

1
Gesto do Conhecimento um processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao,
codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia
organizacional. FGV - http://www.fgvsp.br/conhecimento/home.htm (acesso em 13/07/2002)
 16

para os profissionais de educao e das empresas, os aspectos relevantes de sua

implementao, de modo a trazer informaes cientficas que lhes permitam
conduzir com maior assertividade suas decises no que concerne o assunto.

1.4 Objetivos Especficos

??Aprofundar o entendimento dos conceitos e princpios que sustentam a proposta

de Universidade Corporativa.

??Identificar oportunidades de melhoria da abordagem de Treinamento e

Desenvolvimento a partir da proposta da Universidade Corporativa.

??Avaliar atravs de Estudo de Caso, se a Universidade Corporativa uma

ferramenta eficaz, no que diz respeito a aprendizagem dentro das organizaes.

1.5 Problema
A Universidade Corporativa representa fator estratgico de crescimento e
aperfeioamento profissional dentro das organizaes?

1.5.1 Quadro Terico

Observa-se a necessidade de revisar bibliografia sobre o ensino superior no
Brasil, j que parte das chamadas Universidades Corporativas se apiam no modelo
de ensino superior.

Por outro lado, foi importante conduzir uma pesquisa bibliogrfica sobre o
tema Educao Empresarial, buscando conhecer a sua evoluo no contexto atual.

Finalmente, foi necessrio reunir o conjunto aparentemente reduzido de

estudos j realizados sobre o tema Universidade Corporativa no Brasil. Neste ponto,
foi vlido pesquisar, alm do material bibliogrfico disponvel, estudos acadmicos,
ensaios, sites, projetos concludos ou em andamento em organizaes nacionais.

1.5.2 Procedimento Metodolgico

A presente dissertao foi conduzida sob o paradigma de Reconstruo
Social j que pretende gerar informaes que elevem o posicionamento crtico dos
educadores e dos gestores das organizaes brasileiras sobre a temtica.

O seu desenvolvimento considera quatro linhas bsicas de ao.

 17

A primeira implementada a partir de estudo do referencial terico disponvel

acerca do modelo de educao superior brasileiro.

A segunda linha de ao busca promover uma coleta de estudos acadmicos,

ensaios, artigos e projetos de Universidades Corporativas em andamento ou
implantados em organizaes brasileiras e internacionais.

A terceira conduzida a partir da realizao de entrevistas em uma empresa

(GRUPO ALGAR), onde o modelo de Universidade Corporativa est em
implantao, sob o enfoque de pesquisa etnogrfica (em que o pesquisador vai a
campo a fim de analisar as caractersticas sociais e culturais de seu objeto de
pesquisa) de carter eminentemente qualitativo (FETTERMAN, 1998)

Por ltimo, feita uma anlise de uma das Universidades Corporativas

pesquisadas, considerando dois aspectos: o projeto e o modelo conceitual.
Considera-se como projeto nesse estudo o conjunto de passos, aes e requisitos,
no espao e no tempo, para a implantao do modelo. Por modelo conceitual,
entende-se o resultado do projeto adotado, ou seja, a estrutura, os princpios, a
filosofia e os demais aspectos que compem a Universidade Corporativa.

1.6 Limitaes do Trabalho

A dificuldade de obteno de respostas por parte de algumas organizaes
pode ser considerada uma das limitaes desta dissertao. Uma outra dificuldade
foi a de encontrar dados estatsticos referentes aos investimentos das empresas nos
programas de capacitao profissional.

1.7 Estrutura da Dissertao

O resultado da pesquisa, relatado neste trabalho, est estruturado em seis
captulos.

No primeiro captulo, alm de apresentar o trabalho, introduz-se o tema,

focalizando-se alguns aspectos preliminares relativos ao fenmeno das
Universidades Corporativas.

No segundo captulo, apresenta-se uma avaliao crtica do atual modelo de

universidades brasileiras, considerando sua insero nas organizaes empresariais
e tambm no contexto do Estado.
 18

No terceiro captulo, so apresentados conceitos, modelos e novas formas

de aprendizagem organizacional, como o Crculo de Resultados proposto por REX2
(2001) e a construo da Organizao que Aprende, elaborada por SENGE 3 (1999).

No quarto captulo, so abordados o tema Universidade Corporativa, seus

aspectos peculiares, suas diferenas e semelhanas em relao s universidades
convencionais e em relao aos ambientes tradicionais de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D), na viso de autores como MEISTER (1999), EBOLI (1999),
JUNQUEIRA e VIANA (2002). Aborda-se tambm as diversas tecnologias de
aprendizagem empregadas atualmente pelas Universidades Corporativas.

O quinto captulo contm uma descrio pormenorizada do modelo

conceitual desenvolvido e implantado nas empresas do GRUPO ALGAR.

O sexto e ltimo captulo apresenta as consideraes finais.

Pretende-se, com as informaes aqui compartilhadas, atingir a comunidade

acadmica e profissional, fazendo-se necessria a utilizao de uma linguagem com
poucos termos tcnicos. No entanto, para a prpria compreenso lgica do tema,
por vezes no se pode evitar o uso de uma linguagem incomum num contexto geral.

1.8 Consideraes Iniciais

Segundo o ministro da educao Paulo Renato Souza, o Brasil vivencia um
processo de importantes e intensas mudanas no campo educacional. Estas
mudanas evidenciam a necessidade urgente de integrao dos esforos na esfera
pblica e privada, para formulao e viabilizao de prticas educacionais
adequadas e modernas na busca da universalizao do ensino e da
democratizao, no s do acesso e das oportunidades de aprendizagem, mas
tambm no que diz respeito sua gesto.

O papel da educao, numa sociedade em constante processo de

transformao, vem sendo abordado por educadores, empresrios e outros
segmentos interessados em refletir sobre os desafios que se impem ao
nosso pas, para que se possa atingir um grau de competitividade e

2
REX, J. Allen co-fundador da Allen Communication, diviso da Mentergy, firma de consultoria que
trabalha com treinamento e desenvolvimento de recursos humanos e, no Brasil, representada com
exclusividade pela Dextron Management Consulting.
3
SENGE, Peter professor da School of Management, do Massachusetts Institute of Technology
(Mit), e presidente fundador da Sociedade do Aprendizado Organizacional (Society for Organizational
Learning, SOL). Foi um dos pioneiros da Learning Organization.
 19

modernidade compatvel com as exigncias do mundo atual (Ministro da

Educao Paulo Renato Souza, 1999).

A educao corporativa representa a energia geradora de sujeitos modernos,

capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de constru-la e
modific-la continuamente em nome da competitividade e do sucesso. Ela favorece
a inteligncia e o alto desempenho da organizao, na busca incansvel de bons
resultados.

A emergncia do tema Educao Corporativa sinaliza a importncia de se

compreender como a produo, divulgao, circulao e aplicao do conhecimento
por diferentes meios acontece na prtica. Sinaliza tambm a superao de modelos
tradicionais de T&D4 pelas empresas e a busca de novas formas e relaes para
aprendizagem, gerando a sinergia atravs das parcerias. Estas parcerias podem ser
realizadas pelas empresas em sua cadeia de suprimento ou pela interao com as
instituies de ensino.

FIGURA 1: OBJETIVOS DA EDUCAO CORPORATIVA

Estratgias do Negcio

Educao
Corporativa

Competncias Crticas Cultura Organizacional

Fonte: Eboli (2001)

MACEDO (2001), considera trs aspectos dignos de serem explorados para

melhor compreenso do fenmeno das Universidades Corporativas.

Em primeiro lugar, cabe discorrer sobre o contexto educacional nas

universidades brasileiras, cujo modelo discutido intensamente no prprio ambiente

4 Treinamento & Desenvolvimento: So atividades planejadas, com objetivo de capacitar pessoas

para o trabalho, abrange dimenses tcnicas, operacionais e atitudimais. uma das mais eficientes
ferramentas de transformao nas organizaes. (BOOG, 2000)
 20

acadmico, sob aspectos qualitativos que vo desde sua finalidade na sociedade at

a efetividade de seus propsitos.

Em segundo lugar, faz-se necessrio constatar a dinmica do ensino superior

brasileiro, luz do processo de evoluo da sociedade, sob o qual as organizaes
assumem, progressivamente, uma parcela representativa de responsabilidade pela
formao do capital humano.

Por ltimo, h que se considerar o processo de educao nas empresas, sua

evoluo, os vrios paradigmas encontrados atualmente e seus reflexos na
educao corporativa. Deve-se abordar os interesses mais amplos das corporaes,
inserindo a discusso sobre o desenvolvimento do ambiente de aprendizagem luz
do contexto empresarial. No se pode discutir o ambiente educacional de uma
organizao sem consider-lo parte integrante de um todo. A discusso desses
aspectos poder promover um melhor entendimento dos diversos aspectos que
norteiam o emprego das Universidades Corporativas pelas organizaes. No
captulo 2 a seguir apresenta-se uma avaliao do atual modelo de universidades
brasileiras considerando vrios aspectos.
 21

2. ENSINO SUPERIOR NO BRASIL

 22

2.1 O Surgimento
Ao contrrio do que ocorreu nas Amricas Espanhola e Inglesa, onde o
ensino superior foi contemporneo dos albores da colonizao, no Brasil as
primeiras faculdades s nasceriam trs sculos aps o descobrimento cabralino.

O ensino superior brasileiro segundo SOUZA (2001), surgiu da necessidade

de se fundar escolas para formao dos jovens de elite, aps o bloqueio continental
da Europa por Napoleo Bonaparte, o que impedia o acesso s universidades de
Coimbra, Bolonha, Paris ou Mont-Pellier.

Ao aportar em Salvador com toda sua corte, o prncipe regente D. Joo

recebeu dois apelos importantes: o primeiro para que abrisse os portos brasileiros
navegao martima e o segundo para que se fundasse um curso superior. Assim,
no dia 18 de fevereiro de 1808 surge, na Bahia, a primeira escola superior de
medicina do Brasil (Colgio Mdico-Cirrgico da Bahia). Com a transferncia da
famlia real para o Rio de Janeiro (5/11/1808) foi criada ali a segunda escola de
medicina com sede no Hospital Militar.

SOUZA (2002) ressalta que, para completar o conjunto de medidas que

instituram no Brasil o ensino superior, sobrevieram ainda, por iniciativa do Prncipe
Regente: a carta de Lei de 4/12/1810 que criou a Academia Real Militar da Corte,
semente do curso de Engenharia que, anos mais tarde, se converteria na Escola
Politcnica; o Decreto de 12/10/1820 que organizou a Real Academia de Desenho,
Pintura, Escultura e Arquitetura Civil, convertida no mesmo ano em Academia das
Artes. No ano de 1827, dia 11 de agosto nascem os cursos jurdicos: um em Olinda,
depois transferido para Recife, e outro em So Paulo.

O ensino superior no Brasil nasceu elitista e no modelo de instituto isolado e

de natureza profissionalizante, apenas para atender os filhos da aristocracia colonial,
que no mais tinham acesso em 1808 s academias europias, sendo forados a
cursar estudos superiores no Brasil.

A natureza pouco universitria desses estudos utilitrios (engenharia militar e

medicina aplicada) e profissionalizantes feitos em faculdades separadas
organizacionalmente entre si iriam marcar fundo o sistema de ensino superior no
Brasil, atravs dos tempos, e explicar muitas das distores que, ainda hoje, o
preocupam dos pontos de vista estrutural e de funcionamento.
 23

Para SOUZA (2001), a proclamao da Repblica em 1889 pouca alterao

trouxe ao panorama do ensino superior brasileiro. No sculo 19, a partir da
proclamao da Independncia, surgem no Brasil vrias escolas superiores sempre
nesse mesmo modelo de unidades separadas e voltadas para formao profissional.

Surgiram em So Paulo, no final, do sculo faculdades particulares, como

Escola de Engenharia Mackenzie (1891), a Escola Politcnica (1849), a Escola
Agrcola Luiz de Queiroz (Piracicaba 1899), a Escola Superior de Farmcia e
Odontologia (1899). Com exceo do Mackenzie, seriam todas reunidas, anos mais
tarde, na futura Universidade Estadual de So Paulo (USP). O sculo 20 assistiu,
ainda em So Paulo, ao nascimento da Faculdade de Filosofia So Bento (1908) e
da Faculdade de Medicina (1913).

Fora de So Paulo h notcias de algumas iniciativas importantes no campo

do ensino superior. No estado do Paran surge uma universidade em 1912 e
desaparece em 1915 sem lanar razes. No Rio de Janeiro, em 1920, cria-se a
primeira Universidade Brasileira, que efetivamente se consolida como tal. Reunindo
dois cursos Privados de pouca expresso, a Faculdade Livre de Direito e a
Faculdade de Cincias Jurdicas e Sociais, e mais a Escola Politcnica e a
Faculdade de Medicina, ambas governamentais, essa universidade veio luz pelo
Decreto n 14.434, de 7 de setembro de 1920, sendo Presidente da Repblica o Dr.
Epitcio Pessoa. Para articular esses cursos, implantaram-se o Conselho
Universitrio e a Reitoria SOUZA (2001).

Nascia, assim, um modelo de universidade que seria reproduzido atravs dos

tempos e que em 1935 passaria a denominar-se Universidade do Brasil. Entretanto,
a verdadeira idia de uma universidade brasileira estruturalmente consistente teria
lugar em 1931, mediante o Decreto 19.851, baixado pelo governo provisrio de
Getlio Vargas, por inspirao do Ministro da Educao Francisco Campos.
Segundo esse diploma legal, intitulado Estatuto das Universidades Brasileiras, esse
tipo de instituio deveria privilegiar os estudos bsicos, ministrados por uma
faculdade de filosofia, cincias e letras, da qual sairiam os diversos ramos
profissionalizantes: do Direito, da Engenharia, da Medicina, entre outros.

SOUZA (2001) afirma que os verdadeiros avanos nesse campo acabariam

por se manifestar em So Paulo, que nos anos 30 j sediava as primeiras grandes
inovaes da modernidade brasileira, seja no mbito da urbanizao acelerada, seja
 24

no da economia industrial vitoriosa. Tambm foi posto em prtica a primeira

organizao universitria digna desse nome. Na esteira dessas iniciativas de grande
repercusso, foi criada, a universidade de So Paulo, a partir de um projeto
correspondente s indicaes contidas no j referido Decreto n 19.851/31, que
reuniria os cursos superiores estaduais existentes e os enlaaria, numa histrica
tentativa de verdadeira integrao universitria.

Os lderes da criao dessa universidade foram, entre outros, o governador

Armando de Salles Oliveira e o jornalista Jlio de Mesquita Filho, tendo a 25 de
janeiro de 1934 sido publicado o Decreto n 6283. Diz o artigo 2 desse Decreto:
So fins da Universidade:

??Promover, pela pesquisa, o progresso da cincia;

??Transmitir, pelo ensino, conhecimentos que enriqueam ou desenvolvam o

esprito e sejam teis vida;

??Formar especialistas em todos os ramos de cultura e tcnicos e profissionais em

todas as profisses de base cientfica ou artstica;

??Realizar a obra social de vulgarizao das cincias, das letras e das artes, por
meio de cursos sintticos, conferncias, palestras, difuso pelo rdio, filmes
cientficos e congneres.
Como se v j se distinguem nesse texto as trs funes da universidade
moderna; ensino, pesquisa e extenso, alm de se fazerem referncias utilizao
da tecnologia da comunicao para a difuso cultural.

2.2 As Universidades no Brasil de Hoje

Para MACEDO, (2001) a posio de alguns autores merece destaque, em
razo das profundas crticas e reflexes que realizaram sobre o ensino superior
brasileiro.

Segundo COUTINHO, (1977, p.13) [] ponto pacfico que o maior

desenvolvimento brasileiro est na dependncia da melhoria do ensino superior,
fazendo-o sair do faz-de-conta, caracterstico, em sua grande maioria, do nosso
sistema.

J RIBEIRO (1977, P.3) discute o problema em escala no apenas nacional,

mas com uma abrangncia mundial:
 25

[a] segunda metade do sculo XX, que marca o despertar de todos os

povos para o desenvolvimento e para a liberdade, deparou-se com o
problema educacional dimensionado em propores extraordinrias, sem
precedentes. a crise mundial da Educao, provocada pela exploso da
demanda social que, de surpresa, passou a exigir de governos e
organizaes educacionais solues nem sempre equacionveis facilmente.
As causas desse fenmeno j tm sido estudadas muitas vezes, apontando-
se, em geral, as seguintes como as mais importantes:

??a expanso mais que proporcional da populao em idade escolar;

??o despertar de todos os povos para significao e a importncia da Educao no

aperfeioamento tecnolgico e no progresso das naes;

??a compreenso, por parte das camadas mais humildes das populaes, para a
importncia da Educao como fator de mobilidade social vertical ascendente, na
sociedade.

O mesmo autor, citando Philip H. COOMBS5 aponta como causa principal da

crise das universidades a intensificao rpida da demanda educacional, alm de
outras trs:

?? a grave penria dos meios, que impede os sistemas de ensino de

melhor responder s novas exigncias;

?? a inrcia inerente a esses sistemas, de onde provm a excessiva

lentido com a qual tm adaptado suas estruturas internas s
necessidades externas...;

?? a inrcia do corpo social em si mesmo, que atado por suas

tradies, suas crenas, seus sistemas de valores e de estmulos e
suas instituies, tem-se revelado incapaz de utilizar melhor o
ensino e o pessoal instrudo, no interesse do desenvolvimento
nacional.

Para MACEDO (2001), as universidades corporativas parecem emergir

justamente na esteira do terceiro motivo apontado por COOMBS, ou seja, como uma
resposta organizada por um setor da sociedade, as empresas, no sentido de prover
a inteligncia necessria frente s suas demandas corporativas.

Segundo COUTINHO (1977), embora considerando a realidade das

universidades brasileiras, somente elas seriam capazes de assumir o desafio de
5
COOMBS, Philip H. La Crise Mondiale de LEducation. Presses Universitaires de France, Paris. p .
16-17, 1968.
 26

inverter o quadro que tem levado o pas a uma posio indesejvel no seu processo
de desenvolvimento.

A necessidade urgente que o pas demonstra de criar em larga escala uma

infra-estrutura de homens competentes e produtivos, dotados de know-how
nas diferentes especialidades, e que no sejam, como at agora, produtos
do amadorismo, mas sim caracterizados pelo mais apurado esprito
profissional, um desafio que s a Universidade tem condies de
responder (idem, p. 13).

Suas afirmaes denotam crena nas possibilidades da educao corporativa

atrelada aos interesses das organizaes e das universidades tradicionais
transformarem homens e naes.

Uma questo importante a ser discutida acerca das universidades

corporativas que estando o modelo de ensino superior sofrendo to pesadas
crticas, a sua reproduo nas organizaes no viria espelhar os mesmos erros?

Segundo COUTINHO (1977 p. 35)

[a] causa de todos os males da universidade brasileira a sua origem

improvisada. Quando, a partir da dcada de 30 deste sculo foram criadas
vrias universidades, procurou-se corrigir um erro de sculos, decorrente da
pssima colonizao que nos foi imposta.

J em 1977, em um artigo publicado no jornal do Brasil (18/02/1977), o

mesmo autor alertava para a necessidade das universidades se desvincularem do
governo e assumirem uma postura empresarial:

[a] universidade brasileira ou renuncia burocratizao que a domina em

esprito e matria, adquirindo uma mentalidade empresarial, tornando-se
mesmo empresa, ou jamais ser universidade. Ela tem que ser
autofinanciada, na maior parte. Tem que criar fontes de renda prpria, tem
que aprender a administr-la com planejamento e boa aplicao...
(COUTINHO 1977, p. 47).

Segundo MACEDO (2001), as impresses do autor condicionam o xito do

movimento das Universidades Corporativas a uma efetiva adaptao realidade
cultural do pas, alm de uma profunda correo sobre as bases do ensino superior
nacional, caso se deseje utiliz-lo como modelo inspirador. Alem disso, percebe-se a
necessidade de conduzir um processo srio de estruturao, sob bases conceituais
slidas, o que possibilitar s Universidades Corporativas corrigir erros estruturais
at aqui cometidos pelas universidades tradicionais, fortalecendo-se nos ambientes
social, poltico e econmico nacionais.
 27

Outro aspecto relevante diz respeito ao estudante trabalhador. As

universidades, a despeito do aumento substancial desse fenmeno ao longo dos
anos, no tm se dedicado a assumir tal situao como um problema seu.
COUTINHO (1977) critica esta situao, que persiste at hoje, ainda com uma maior
abrangncia. Segundo ele, o estudante no pode cumprir com exao e apuro
suas tarefas de estudo porque no se lhe pode aplicar com dedicao integral. O
autor sugere de maneira bastante contundente a impossibilidade de conciliao
entre trabalho e ensino, j que o primeiro tornaria o segundo ineficiente. Isso fica
claro na seguinte passagem:

Sempre ouvimos frases como esta: - Professor, desculpe-me por no

poder freqentar suas aulas, porque tenho que trabalhar. Em qualquer
lugar do mundo a resposta inevitvel seria: Que tenho eu com isso, ento
no seja estudante. Mas o nosso sentimentalismo no nos consente essa
atitude, mesmo com prejuzo do ensino. E assim vamos levando a vida
universitria transformada por essa e outras razes em um imenso faz-de-
conta, uma tapeao, de que s tem a perder o Pas (COUTINHO, 1977,
p.87).

O autor, embora reconhea a dificuldade de condies entre estudo e

trabalho, no cita qualquer arranjo que minimize ou resolva este conflito
definitivamente.

2.3 Educao a Distncia

A educao distncia, intermediada por diferentes meios de comunicao,
j se consagrou por seus resultados positivos em todos os pases desenvolvidos e
vem se impondo de tal forma nos hbitos nacionais que a nova Lei de Diretrizes e
Bases da Educao Nacional LDB, de 1996, no pode deixar de consagrar, pela
primeira vez na histria da legislao do ensino, um de seus artigos a essa
modalidade. Trata-se do artigo 80, que assim expressa:

Art. 80. O poder pblico incentivar o desenvolvimento e a veiculao de

programas de ensino a distncia, em todos os nveis e modalidades de ensino, e de
educao continuada.(apud LDB e Educao Superior 2001, p.206)

Em 1998 o Governo Federal editou o Decreto n 2. 494, que veio

regulamentar a aplicao desse artigo 80 da LDB. Devido falta de precedentes nas
prticas de educao a distncia no Brasil, surgem numerosas duvidas que s o
 28

tempo e a experincia podero esclarecer. Sua regulamentao baseia-se, por

enquanto, nas normas j em uso pela educao presencial.

O Ministrio da Educao e Cultura - MEC dispe de uma secretaria de

educao a distncia6 para atuar no setor, esclarecendo dvidas, produzindo
estudos, elaborando normas e apreciando projetos referentes ao ensino no-
presencial. Recentemente, coube a essa secretaria definir os chamados Indicadores
de Qualidade para os projetos referentes a cursos de graduao a distncia. No se
trata de Indicadores impostos pela fora da lei e sim oferecidos s instituies de
ensino como sugestes tendentes a orientar professores, tcnicos e alunos e a
assegurar um mnimo de garantia de qualidade aos cursos a distncia, que venham
a funcionar. certo que a educao a distncia vem se convertendo em um precioso
instrumento de democratizao do acesso ao conhecimento, mas ainda sofre nos
meios educacionais brasileiros da necessidade de ter elucidadas inmeras dvidas
quanto a sua natureza e suas reais possibilidades de desenvolvimento educativo.
Segundo SOUZA (2001, p.216).

A escola do futuro ser cada vez mais uma funo virtual e cada vez
menos um endereo geogrfico. E cada ser humano sem mais precisar sair
de casa ou sacrificar o emprego, far o curso que quiser, na mdia que
escolher. Quanto ao professor, ter suas funes profundamente alteradas:
em lugar de discursar em sala de aula, para um pequeno contingente de
alunos, passar a ser um fornecedor de conhecimentos via Internet e um
tira-dvidas interativo para, provavelmente, milhares de alunos conectados
aos cursos sob sua responsabilidade.

Haver uma crescente individualizao do processo de aprendizagem, com

valorizao dos saberes extra-escolares. A aquisio dos saberes ser livre, numa
nova forma de economia e comrcio da informao, e sua certificao ter de
encontrar novos procedimentos.

Conforme palavras escritas por PIERRE LEVY, da Universidade Paris VIII:

(apud LDB e Educao Superior 2001 p.217)

[a]t os anos 60, a maior parte dos saberes teis era perene, considerando-
se o ciclo de vida de uma pessoa. Hoje a situao mudou
consideravelmente, j que a maioria dos saberes adquiridos no incio de
uma carreira tem se tornado rapidamente obsoleta. As desordens da
economia, assim como o ritmo precipitado das evolues cientificas e
tcnicas, determinaram uma acelerao geral da temporalidade social. Com
isso, os indivduos e os grupos no se confrontam mais com saberes

6
http://.mec.gov.br - Educao a Distncia Secretaria de Educao a Distncia
 29

estveis, com classificaes de conhecimentos legadas e amparadas pela

tradio, mas com um saber fluxo catico, de curso dificilmente previsvel
no qual se trata, inevitavelmente, de aprender a navegar. A relao intensa
com o aprendizado, com a transmisso e com a produo de
conhecimentos, no est mais reservada a uma elite, mas passa a dizer
respeito a todas as pessoas em sua vida cotidiana e em seu trabalho.
Atravs da formao continuada, da formao em alternncia, dos
dispositivos de aprendizagem em empresas, da participao na vida
sociativa, sindical etc., constitui-se, hoje, um continuum entre o tempo de
formao e o tempo de experincia profissional e social. No seio desse
continuum, todas as modalidades de aquisio de competncias (includa a
a do autodidata) tm seu lugar.

Assim, a educao a distncia via web poder contribuir sobremaneira para a

sociedade mundial, no sculo XXI.

2.4 Tendncias da Educao Superior para o Sculo XXI

Segundo a Comisso Internacional sobre a Educao para o sculo XXI
reunida pela UNESCO (1999), a comunidade de estudantes se mostra plenamente
consciente dos principais problemas da universidade, e considera a questo mais
urgente como sendo a necessidade de encontrar um equilbrio correto entre
educao e formao.

Esta necessidade se relaciona no somente com o contedo dos seus

estudos, mas tambm com a qualidade dos professores, a capacidade dos sistemas
e estabelecimentos de responder as necessidades educativas de grupos especiais
e, sobretudo, aos valores sociais e pessoais incentivados no decorrer do processo
de aprendizagem.

KENSKI7, citado por SILVA, (p.75. 2000), chama a ateno para os desafios
oriundos das novas tecnologias. A autora acredita que favorveis ou no, chegado
o momento de os profissionais da educao, que tm o conhecimento e a
informao como matrias-primas de trabalho, enfrentarem os desafios provenientes
das novas tecnologias.

O sistema educacional est passando por mudanas fundamentais, algumas

destas so iniciadas por pesquisadores e professores inovadores, mas a maioria
delas se deve s necessidades e demandas da sociedade digital e globalizada.

7
KENSK, Vani M. Novas Tecnologias, O Redimensionamento do Espao e do Tempo e os Impactos
no Trabalho Docente.So Paulo: FEUSP. 1997
 30

Em funo desta realidade j possvel tambm perceber mudanas no

panorama educacional. Estas transformaes tendem a afetar toda a estrutura de
ensino e so perceptveis principalmente na forma de conduo da aprendizagem
em que o papel do professor est sofrendo alteraes. Na nova proposta de ensino,
o professor deixa de ser o centro de distribuio do saber e a tendncia que os
alunos possam construir o seu prprio conhecimento atravs de pesquisas,
exploraes, descobertas e discusses em torno dos temas a serem estudados. Nos
dizeres de FIALHO (2001, p. 178)

"o ensino no consistir na transmisso de informaes, demonstraes,

modelos, mas sim, na pesquisa, na investigao, na soluo de problemas
pelo prprio aluno, mesmo que para isso ele tenha que realizar todas as
tentativas de erros pressupostos em qualquer atividade real. Dessa forma,
os processos pelos quais a aprendizagem se realiza assumem papel
predominante: o ponto fundamental do ensino consiste em processos e no
em produtos de aprendizagem".

Mas, para que esta forma de obter conhecimento chegue a este patamar
preciso acontecer o desenvolvimento e a evoluo de toda uma estrutura,
fundamentada em conceitos, teorias e no prprio desenvolvimento da tecnologia.

A Internet, a rede mundial de computadores, facilitou de forma expressiva a

aplicao destes paradigmas, permitindo a aplicao destas novas formas de
obteno da aprendizagem.

Nesse sentido, pode-se citar trs dificuldades principais pelas quais as

instituies educacionais esto passando atualmente:

?? Cultural: muitos professores, alunos e administradores resistem s

mudanas;

?? Social: aprender a incorporar e usar tecnologias e mdias;

?? Tecnolgico: projetar um novo modelo educacional e atualizar o

contedo programtico.

Neste processo de reestruturao, as universidades esto tentando adaptar

estratgias mais flexveis e abertas, criando espaos para que haja colaborao com
outras instituies educacionais e fazendo parcerias com setor privado/industrial.
 31

2.5 Qualidade da infra-estrutura e meio ambiente acadmico

Uma das barreiras para melhorar a qualidade de ensino e pesquisa o
estado daquilo que pode ser descrito como meio ambiente fsico acadmico das
instituies de ensino superior, o que cobre tudo, desde as vias de acesso at a
rede de computao e a facilidade de processamento de dados UNESCO, (1999).

A qualidade desse ambiente tambm relevante no contexto da cultura

institucional, que d importncia identidade institucional. Independentemente dos
avanos tecnolgicos e da realidade virtual8, e das tecnologias de ponta inegvel
que a escola fsica vai continuar a existir, por isso as construes do futuro tero de
se preocupar mais com os aspectos que os computadores e as tecnologias no
podem oferecer.

Uma rea que deve receber uma ateno particular so as bibliotecas. O

termo biblioteca tomou um significado novo nas modernas instituies acadmicas.
No mais um lugar onde somente livros e outros materiais escritos, relevantes
para o ensino e a pesquisa, so regularmente colecionados, catalogados e
preservados. Est se tornando, cada vez mais, o centro nervoso para a interao
entre aqueles que providenciam as informaes e seus usurios, dos quais o ensino
moderno e a pesquisa dependem.

verdade que muitos professores no costumam receber orientao sobre

como utilizar bem uma biblioteca e como desenvolver uma pesquisa bibliogrfica,
passando-lhes inadvertida a enorme quantidade de documentos que diariamente
so publicados em sua rea de interesse. Tendo conhecimento desse fluxo
contnuo, enriquecedor e atualizador, os professores podem proporcionar a
obteno de experincia importante para a vida profissional de seus alunos. Essa
experincia, pois, advm da capacidade de os alunos saberem localizar e aproveitar
esse constante fluxo de conhecimento que vem de todas as partes do mundo para a
biblioteca da faculdade. Juntamente com arquivos e museus, as bibliotecas
proporcionam no somente um local fsico, mas tambm um contexto intelectual
para a guarda, preservao e troca de conhecimento.

8 A Realidade Virtual RV - permite a gerao da percepo da realidade, atravs de dispositivos

que estimulam mais de um rgo dos sentidos em um ambiente real ou fictcio. A RV permite aos
usurios a interao com o ambiente virtual e seus objetos como se fossem reais, por imerso na
simulao tridimensional gerada por computador.(LOBO, 2002)
 32

Neste quadro de mudanas no se pode considerar a educao como o nico

fator a ser reestruturado. As sociedades contemporneas e as do futuro prximo,
nas quais vo atuar as geraes que agora entram na escola, requerem um novo
tipo de indivduo e de trabalhador em todos os setores econmicos: a nfase recai
sobre a necessidade de competncias mltiplas do indivduo, no trabalho em equipe,
na capacidade de aprender e de adaptar-se a situaes novas.

As projees da UNESCO mostram que a participao no ensino superior na

faixa etria de 18-23 anos deve crescer.

At o ano de 2025, sero necessrios providenciar lugares suficientes para

35 milhes de estudantes. Esses nmeros no incluem outras categorias
(estudantes em tempo parcial, por exemplo), cujo nmero est crescendo
em quase todo pas.(UNESCO, 1999. Poltica de Mudana e
Desenvolvimento no Ensino Superior).

Considerando a educao como instrumento de emancipao do individuo e

das naes, e a partir de uma perspectiva de democratizao das oportunidades
educacionais, nas sociedades da informao ou do saber, em que a formao
inicial torna-se rapidamente insuficiente, as tendncias mais fortes apontam para a
educao ao longo da vida, mais integrada aos locais de trabalho e s expectativas
de necessidades dos indivduos transformando os locais de trabalho em
organizaes de aprendizagem.

Isto implica que os sistemas de educao tero que expandir suas ofertas de
servios, criando novas ofertas de formao continuada mais ligadas aos ambientes
de trabalho. Tal expanso e tais mudanas na estrutura do ensino parecem
dificilmente realizveis sem transformaes profundas no atual modelo de ensino
superior, exigindo a integrao das Tecnologias da Informao e da Comunicao,
no apenas como meios para melhorar a eficincia dos sistemas, mas
principalmente como ferramentas pedaggicas efetivas a servio da formao do
indivduo autnomo que propicie e promova a construo do conhecimento
UNESCO (1999).

A formao continuada, que h apenas duas dcadas era considerada do

ponto vista do direito do indivduo de aprender, mesmo adulto, passa agora a ser um
dever da sociedade e do estado: prover oportunidades de formao continuada tanto
para atender s necessidades do sistema econmico, quanto para oferecer ao
 33

indivduo oportunidades de desenvolver suas competncias como trabalhador e

cidado, capaz de viver na sociedade de incertezas do sculo XXI.
 34

3 . APRENDIZAGEM EM UMA ERA DE MUDANAS

 35

3.1 Introduo
Embora o aprendizado ocorra somente em nvel individual, diversos
pedagogos, entre eles PIAGET e VYGOTSKY, enfatizam a importncia das trocas
sociais para a sua produo. Atualmente, em todas as reas, percebe-se a
necessidade de o profissional estudar e se atualizar progressivamente, em um
estudo no mais restrito ao perodo escolar, mas que se estende por toda a vida, na
chamada educao continuada. (cf. WERSTSCH & TULVISTE, 1992)

Paralelamente a isso, fatores como tecnologia, informao, globalizao,

servios e conhecimento emergem como diferenciais de competitividade para
sobrevivncia das organizaes do futuro.

3.2 Aprendizagem Individual

Neste campo multidisciplinar, h muito que ser pesquisado tanto na rea
tcnica, quanto na rea da psicologia e da pedagogia. Algo que se legou destas
duas reas a caracterstica ativa que o aprendizado parece apresentar. Desta
forma, no se concebe mais o homem como um receptor de conhecimento, mas um
construtor de algo com o qual ele interage em termos sociais e fsicos. Por conta
disso, h uma nfase no carter individual do aprendizado.

Segundo CHIAVENATO (1985 p.304),

aprendizagem uma mudana no comportamento baseada na experincia.

(...) A aprendizagem um fator fundamental do comportamento humano,
pois afeta poderosamente no somente a maneira pela qual as pessoas
pensam, sentem e agem, mas tambm suas crenas, valores e objetivos.

Para BOOG (1994 p.142),

a aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual adquirimos

experincia que nos levam a aumentar nossa capacidade, que nos leva a
alterar disposies de ao em relao ao ambiente, que nos levam a
mudanas de comportamento.

ROSEMBERG (2001, p.42), considera o aprendizado como

o processo pelo qual as pessoas adquirem novas habilidades ou novo

conhecimento para melhorar seu desempenho. Tradicionalmente ele se
apia em treinamento, mas tambm pode ser feito pela gesto do
conhecimento, dependendo da necessidade.
 36

Quando se fala em aprendizagem, no entanto, preciso ter em mente que

essa no significa apenas uma ao de enfrentamento da realidade, mas envolve
tambm um movimento de reflexo acerca dessa ao.

Tal aspecto discutido por KIM 9 (apud LARA, 2000), para quem a
aprendizagem engloba dois significados: saber fazer (know-how) e saber o porqu
(know-why). Enquanto o primeiro est relacionado aquisio das habilidades
fsicas necessrias produo de uma ao, o segundo envolve a habilidade de
articular um entendimento conceitual acerca da experincia ocorrida. Dessa forma, a
aprendizagem implica o incremento da capacidade de uma pessoa efetivar uma
ao, conectando pensamento e ao. O autor apresenta o ciclo da aprendizagem
proposto por LEWIN representado na figura 2 a seguir, onde a pessoa est
continuamente envolvida em um ciclo que se inicia com a observao de uma
experincia concreta, sobre a qual faz reflexes, forma conceitos e generalizaes,
que sero implementados em uma nova situao, dando incio a um novo ciclo.

FIGURA 2: MODELO DO CICLO DE APRENDIZAGEM PROPOSTO POR LEWIN

Observaes
e Reflexes

Formao de Conceitos Experincia

Abstratos e Generalizaes Concreta

Implementao
dos Conceitos a
Novas Situaes

Fonte: KIM (1993, p. 38).

9
KIM, Daniel H. The link between individual and organizational learning. Sloan Management Review,
v. 35, n. 1, p. 37-50, Fall 1993.
 37

FIOL10 (citado por LARA, 2000), no entanto, afirma que a aprendizagem est
mais relacionada com a mudana da interpretao de uma pessoa acerca dos
eventos e aes, do que s aes e eventos em si. Para a autora,

(...)uma pessoa aprende atravs do desenvolvimento de diferentes

interpretaes de uma informao nova ou j existente, isto , atravs do
desenvolvimento (consciente ou inconsciente) de um novo entendimento
dos eventos que a rodeiam (FIOL, 1994, p. 404).

A aprendizagem individual ocorre em um mbito que especfico e restrito

ao indivduo. Contudo, possvel abordar a aprendizagem como fenmeno
organizacional, sendo o ponto central da abordagem o que se segue.

3.3 Aprendizagem Organizacional

A crescente importncia da produtividade do conhecimento impe novos
desafios para as organizaes. A busca dessa produtividade tem conduzido as
empresas a buscar mecanismos e processos de aprendizagem organizacional
muitas vezes completamente desvinculados das escolas tradicionais. Em uma era
de mudanas as organizaes precisam desenvolver capacidades prprias de
produzir e gerir suas mudanas para atingir os resultados que desejam.

Em um contexto globalizado de modernidade, as organizaes esto

buscando adequar-se aos novos tempos, buscando agilidade em seus processos e
modelos de gesto. A valorizao do ser humano passou a ser encarada como
diferencial competitivo. O espao para educao continuada nas organizaes
constitui um diferencial estratgico e competitivo no mercado de trabalho. Um dos
desafios deste milnio a transformao das empresas em organizaes de
aprendizagem. H, contudo, concepes diversificadas acerca do que vem a ser a
aprendizagem organizacional:

NEVIS et al. (1998, p. 184) definem aprendizagem organizacional como a

capacidade ou os processos dentro da organizao destinados a manter ou
melhorar o desempenho com base na experincia, envolvendo para tanto a
aquisio o compartilhamento e a utilizao do conhecimento. Nessa definio h
uma expectativa de que o conhecimento adquirido seja explicitado e de que seja,

10
FIOL, C. Marlene. Consensus, diversity, and learnins in organizations. Organizational Science, v. 5,
n. 3, p. 403-420, Aug. 1994.
 38

tambm, objeto de aplicao concreta. Esses autores partem da suposio de que

as organizaes aprendem medida que produzem, pois consideram que a
aprendizagem um fenmeno que ocorre no interior da organizao, mesmo que as
pessoas mudem.

Uma posio ligeiramente diferenciada, defendida por DODGSON (1993, p.

377), define a aprendizagem organizacional como:

os meios atravs dos quais as empresas constroem, acrescentam e

organizam o conhecimento e as rotinas em torno de suas atividades e no
interior de sua cultura, e adaptam e desenvolvem a eficincia organizacional
atravs do aperfeioamento do uso das amplas habilidades de sua fora de
trabalho.

Para propor tal definio, o autor parte de trs pressupostos:

?? Primeiro, a aprendizagem geralmente traz conseqncias positivas,

mesmo que os resultados do processo sejam de natureza negativa,
como por exemplo, a ocorrncia de erros;

?? Segundo, embora a aprendizagem seja baseada nos indivduos que

integram a fora de trabalho, as empresas, como um todo, tambm
podem aprender;

?? Terceiro, a aprendizagem ocorre em todas as atividades da

empresa, em diferentes nveis e velocidades.

Para concluir, importante levar em conta que tanto o desenvolvimento

individual quanto o desenvolvimento organizacional ou grupos de aprendizagem so
necessrios, apesar de que nossa cultura tem privilegiado a aprendizagem
individual (VERGARA, 1999, p.162).

3.4 Competir na era do capital humano

Hoje, as mudanas so constantes e o ritmo em que elas se processam
cada vez mais acelerado. Numa economia cada vez mais globalizada, a arena o
mundo, onde percebe-se que os desafios so bem maiores. Os muros caram. O
paternalismo est dando lugar competncia e ao profissionalismo. Como observa
PETER DRUCKER (1997), a atual regra dos negcios estar preparado para
competir com competncia, mesmo porque o passado no vai se repetir, e o
 39

sucesso de ontem no garante mais o sucesso de hoje e no sustentar o sucesso

de amanh.

LAWLER11 (1998), aponta, com propriedade, as principais foras que vm

regulando o cenrio atual, seja econmico ou empresarial, conforme tabela a seguir.

TABELA 1: NOVOS PARADIGMAS DO CENRIO

DE PARA

Pouca Competitividade Competio Global

Estabilidade Mudanas

Previsibilidade Incertezas

Individualismo Parceria

Rigidez Hierrquica Flexibilidade

Poder Centralizado Empowerment

Relao Ganha X Perde Relao Ganha X Ganha

Crescimento da
Diminuio da Populao
Populao

Motivao do tipo "Dilbert" Competncia e Profissionalismo

Segurana no Emprego Empregabilidade

Diploma Educao Continuada

Carreira Definida pela Carreira como Responsabilidade do

Empresa Individuo

Cargos Espao Organizacional

Fonte: Expo Management,1998

Muitas mudanas tm ocorrido no cenrio empresarial. As empresas

necessitam rapidamente ajustar-se a estes novos tempos sob o risco de no mais se
manterem competitivas. Em meio a toda esta turbulncia, o ser humano passa a
receber mais ateno.

O processo de transio de modelos administrativos pelo qual as empresas

passam est dando lugar a um novo modelo de administrao mais gil, rpido, com

11
LAWLER E. - fundador e diretor do centro de investigao da Escola de Administrao de
Empresas da Universidade da Califrnia do Sul. Expo Management 1998
 40

poucos nveis hierrquicos, focados no cliente com a reviso permanente dos

processos e com melhorias contnuas. A Internet com cerca de 200 milhes de
usurios pelo mundo afora, est dando a sua contribuio a esse processo
(Management - Book Summary 2 2001. p. 41).

Os consumidores esto cada vez mais exigentes. O comrcio eletrnico tende

a transformar as regras do comrcio convencional. Observa-se que a gesto do
conhecimento na empresa algo que precisa ser tratado com ateno, pois est se
tornando fator estratgico, contribuindo para a sobrevivncia das organizaes
CARDOSO (2001).

A combinao desses fatores est contribuindo para que as pessoas da alta

direo das organizaes no consigam mais acompanhar, definir e saber
exatamente o que ocorre na linha de produo, da a necessidade da reduo/
eliminao de nveis hierrquicos, buscando uma agilidade que at ento no era
exigida.

Algumas inferncias so oportunas luz desse novo cenrio. A capacitao

das pessoas poder ser um dos fatores crticos de sucesso para a sobrevivncia das
empresas e a prontido para agir, ousar, correr riscos calculados, buscando novas
solues para antigos problemas.

O coordenador de desenvolvimento corporativo da Duratex S/A, professor

LOUREIRO12 afirma que:

O conhecimento est em alta nesta era do capital humano, porm

conhecimento s no basta. preciso que este conhecimento possa ser
colocado em prtica, pois so as aes provenientes do conhecimento que
geraro as solues de que necessitamos. Resultados so conseqncias
do nosso poder de criar solues para os problemas ou desafios que nos
13
so apresentados .

Segundo o professor, a organizao do futuro deve alinhar suas estratgias a

quatro pontos que ele considera chave para o aumento das qualificaes dos seus
colaboradores.

?? O primeiro ponto est associado ao conhecimento do trabalho, do

negcio e de todo o sistema que envolve as operaes;

12
Roberto de Oliveira Loureiro, roberto.loureiro@duratex.com.br, professor universitrio e
Coordenador de Treinamento e Desenvolvimento Corporativo da Duratex S. A.
13
www.informal.com.br/artigos/artigos.htm Site visitado em maio 2002.
 41

?? O segundo ponto a informao sobre os processos, qualidade,

feedback do cliente, eventos e resultados comerciais;

?? O terceiro ponto est relacionado ao poder para agir e tomar

decises sobre o trabalho em todos os seus aspectos;

?? O quarto ponto diz respeito ao sistema de recompensas praticado

pela empresa que deve estar ligado aos resultados comerciais e ao
crescimento em capacidade de contribuio, ou seja, no prprio
desempenho das pessoas.

Para competir nesse cenrio, as empresas de alto desempenho procuram

manter pessoas com alta taxa de empregabilidade14 e tambm visam construir e
manter equipes sinrgicas e competentes. O que se busca uma associao
mutuamente proveitosa entre empresas e colaboradores. preciso que estes
agreguem valor ao negcio de modo que possam ajudar a empresa a ter sucesso.

A adaptao a essa realidade ser cada vez mais fator de sobrevivncia.

Hoje, os diferentes meios e sistemas de comunicao disponveis oferecem muitos
recursos para adquirir e filtrar as informaes: observa-se que o importante saber
extrair o que h de melhor e o que interessante para as tomadas de decises.

3.5 A Revoluo do e-Learning

No sculo XXI, a mudana faz parte de nossa vida. As pessoas assumem
novas funes a um ritmo acelerado. Antigas funes mudam rapidamente e as
demandas de treinamento para que as pessoas continuem trabalhando no param
de crescer. Desenvolver as habilidades dos funcionrios fundamental para gerar
uma vantagem competitiva sustentvel. A necessidade de treinamento para a
gerao atual de trabalhadores pode ser maior do que nunca HALL (2001).

A produo do conhecimento, sua divulgao e circulao por diferentes

meios, sua aplicao buscando gerar alternativas para um mundo melhor,
no se encontram mais localizados em espaos predeterminados, mas tm
fronteiras mais mveis, mais fludas, em que todo e parte se encontram num
holograma de aprendizagem sempre renovado. A emergncia do tema
educao organizacional, batizada agora de Universidade Corporativa,
sinaliza a importncia de se compreender este holograma na prtica.
Sinaliza a superao dos modelos tradicionais de treinamento e

14
Empregabilidade sendo entendida como a capacidade de desenvolver novas competncias para
estar em condies de atender s contnuas exigncias e desafios impostos no mercado de trabalho.
 42

desenvolvimento pelas empresas e a busca de novas formas e relaes

para aprendizagem organizacional (FLEURY 1999, p.07).

A rpida obsolescncia do conhecimento causada pelas continuas

mudanas mercadolgicas impe a necessidade de transformar o aprendizado em
uma prtica constante, o que se traduz, normalmente, em custos elevados. O
panorama poderia ser de apreenso, no fossem as novas possibilidades que a
Internet oferece para transmitir informaes que podem vir a gerar conhecimento.

Numa empresa, o e-learning - aprendizado eletrnico ou educao a distncia

tem se tornado um processo pelo qual as pessoas adquirem novas habilidades ou
novos conhecimentos para melhorar seu desempenho. Seu grande potencial no se
limita facilidade de acesso. Ele tambm permite a difuso de contedos
atualizados, dinmicos e personalizados, propicia melhores experincias de
aprendizado e estimula a colaborao das pessoas com seus pares e especialistas.
Segundo o especialista Brandon HALL (2001, p.77) o e-learning um novo
mecanismo que todos os profissionais de treinamento precisaro compreender
profundamente para ser bem sucedidos.

O panorama do e-learning promete disponibilizar o treinamento necessrio a

qualquer hora e lugar, com custos reduzidos. A qualquer hora uma meta fcil de se
atingir, uma vez que a Internet funciona full-time, isto , vinte quatro horas por dia. A
qualquer lugar, porm, um ponto discutvel, j que a maioria dos recursos
oferecidos pelo e-learning requer alta velocidade no somente da rede local (LAN
Local rea Network), mas da rede MAN (Metropolitan Area Network), da WAN (Wide
Area Network) e da prpria Internet, a rede mundial. Felizmente, a tecnologia atual
est superando estes obstculos. A evoluo contnua e rpida da tecnologia da
Internet garante que essas limitaes sero superadas e, em pouco, tempo as
aplicaes de multimdia pela Intranet e Internet podero se transformar em
atividades rotineiras.

Quanto aos custos, HALL (2001) afirma que o e-learning promove uma
reduo, que ocorre em longo prazo, na maioria das vezes. Quando comparado s
ferramentas tradicionais, o investimento inicial elevado e retorna, geralmente, a
partir do segundo ano. Por estes motivos os sistemas de formao por meio da
Internet espalham-se rapidamente em todo o mundo. As empresas esto
encontrando formas de economizar at 50% do tempo investido em treinamento,
 43

chegando a cortar de 1/3 a 50% dos custos15. Entretanto, compreender o que

precisa acontecer para preparar o caminho do e-learning nas empresas pode ser
uma tarefa das mais difceis. Assim como a tecnologia, as necessidades de
treinamento tambm mudam diariamente.

Para ROSENBERG (2001, p.40) o ponto mais importante, e que justifica o

investimento do ponto de vista econmico, a eficincia: com a capacitao
eletrnica possvel transmitir mais contedos, para mais pessoas, em menos
tempo.

Desenvolver um programa de educao on-line no como fazer um

programa de EaD convencional ou a mera transposio da sala de aula para o
mundo virtual. No se trata de desenvolver apenas o hardware, a conectividade ou o
software especializado. importante investir nesses elementos, mas eles no so
os mais importantes.

No esforo de suprir as demandas de capacitao dos trabalhadores, as

organizaes esto adotando estratgias diversas. A deciso estratgica, no
entanto, depende, entre outros aspectos, da avaliao das aes de capacitao
fornecidas, bem como dos critrios institucionais que definem a capacidade da
organizao de melhor se colocar em relao ao assunto.

Refora-se a necessidade de se identificar novas e realmente efetivas

alternativas para o Treinamento e Desenvolvimento T&D de indivduos e equipes.

3.5.1 O Modelo Sei Modelo de Situao de Ensino Instrumentado

O uso das NTIC e da EaD, alm das vantagens de possibilitar a
aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e profissional no local de trabalho, pode
resultar em vantagens competitivas, pois a economia e otimizao do tempo e de
recursos, no setor produtivo, so sempre considerados.

As NTIC novas tecnologias de informao e comunicao aliada

ferramentas de Educao a Distncia vm se destacando como alternativa
de atualizao, capacitao e formao profissional, em todos os nveis e
reas do conhecimento. O ambiente empresarial mais competitivo, em
funo da internacionalizao da economia, tem levado as empresas a
buscar qualidade, crescimento, maior estabilidade, ou ao menos a
manuteno de seu lugar no mercado, por meio de profissionais
qualificados LOBO (2002).

15
Revista HSM Management nov/dez. 2001. p. 78
 44

Nesse contexto, LOBO (2002) prope um modelo de procedimento que

permite s organizaes criarem solues para projetos de capacitao
considerando as tecnologias no ambiente corporativo.

O modelo um guia para qualquer empresa verificar a viabilidade de

implantar um programa de capacitao para seus funcionrios, ou parceiros
terceirizados considerando os elementos que so: os alunos, os professores, o
saber e a tecnologia no contexto corporativo.

A proposta inovadora a adaptao do Modelo de Situao de Ensino

Instrumentado SEI proposto por ROSA (1998), considerando uma nova
identificao dos elementos e tendo a EaD como instrumento ou aparato que media
os trs elementos em um novo cenrio que o ambiente empresarial.

Com esta abordagem, apresenta-se, a seguir, um novo modelo, baseado no

modelo SEI e agora denominado Modelo SEI Corporativo 16.

FIGURA 3: MODELO SEI CORPORATIVO

A C
Contexto Corporativo

Fonte: LOBO, Eduardo 2002

16
Modelo SEI Corporativo Tese de Doutorado Modelo de Procedimento para Projetos de
Capacitao de Recursos Humanos no Contexto Corporativo defendida por Eduardo Lobo em
Florianpolis - 2002
 45

3.5.2 Elementos do Modelo

?? Aprendiz - (representado pela letra A) Para o modelo proposto, a

relao do elemento aluno/aprendiz com os Meios e Tcnicas de
EaD ser simples na medida em que o Aluno for alfabetizado em
informtica, o que a literatura internacional denomina computer
literacy.

?? Mediador - (representado pela letra M) no contexto corporativo, este

elemento pode estar na prpria empresa, em uma Universidade
Corporativa ou em qualquer outra organizao de ensino ou no, ou
seja, em universidades ou no prprio mercado.

?? Contedo (representado pela letra C) no contexto corporativo

seria o conhecimento a ser adquirido pelos aprendizes, pessoas que
atuam no mercado empresarial, por meio da utilizao de meios e
tcnicas de EaD ou de qualquer outra forma.

?? Tecnologia - (representado pela letra T) poder ser o meio e as

tcnicas para auxiliar na entrega de programas da organizao,
aliado aos trs elementos iniciais formando a base para o modelo de
EaD.

Percorre-se o modelo SEI corporativo no sentido horrio, para definir a ordem

dos fluxogramas, iniciando com os Aprendizes e seu perfil, passando para os
Mediadores e seu perfil, explorando os aspectos ligados ao Contedo e ao projeto
pedaggico que ser necessrio empresa quando da implementao do projeto.
Finalizando o percurso no centro, que o quarto elemento, representando as Novas
Tecnologias de Informao e Comunicao. Para este elemento, prope-se um
formulrio para definir a infra-estrutura tecnolgica da empresa.

O modelo proposto pelo autor configura-se como uma ferramenta til para
qualquer empresa dimensionar suas necessidades de capacitao de pessoal em
todos os nveis, a partir do conhecimento de sua infra-estrutura, e de seu
planejamento estratgico, chegando a um design instrucional vivel para a execuo
de seus programas ou cursos que utilizem as Novas Tecnologias de Informao e
Comunicao e tambm a Educao a Distncia.
 46

preciso perceber a diferena entre tecnologia e estratgia para criar um

slido projeto didtico, o que inclui identificar quem ser treinado e o que precisa ser
aprendido. Ademais as instituies que trabalham com o conhecimento (escolas,
consultorias, entidades de treinamento, entre outras) so as que certamente estaro
se capacitando para fornecer esse servio. HALL (2001, p.78) acredita que at 2003,
50% de todo treinamento corporativo poder ter-se tornado on-line.

Para realizar esse estudo, a empresa poder analisar os casos bem-

sucedidos e contar com o auxlio de profissionais de consultoria e de informtica. A
eficincia dos cursos on-line ser garantida tambm atravs do chamado
instructional design, que desenvolve a estrutura pedaggica dos cursos. De acordo
com a viso de LAS CASAS (1999) para que haja harmonia nesse planejamento
essas decises devem envolver novas parcerias (por exemplo, com escolas,
universidades e entidades de treinamento, dentre outras), preparadas para capacitar
empresrios de todo o mundo, seja no ensino presencial ou a distncia.

Pela relevncia do fator atitudinal em qualquer processo de mudana de

paradigmas, fundamental avaliar e trabalhar toda resistncia que for identificada
ao novo modelo, seja por parte dos prprios dirigentes ou dos demais funcionrios.
A empresa precisa desenvolver uma mentalidade para ter uma boa estratgia de
cursos on-line.

3.5.3 A Educao como Negcio

Em todo o mundo, a formao e o treinamento transformam-se num excelente
negcio. Estima-se que o setor, em todos os nveis, represente um mercado de
US$2 trilhes. Nos Estados Unidos responde por 8% do Produto Interno Bruto (PIB),
atrs apenas dos planos de sade (HSM Management, 2001, p.78).

No Brasil, a educao representa cerca de 9% do PIB, ou R$90 bilhes de

reais, segundo estimativas da Ideal Invest, consultoria paulista especializada em
negcios do ensino.

Segundo DRUCKER 200217, o crescimento jamais visto da indstria da

educao acontecer no apenas por questes demogrficas, mas principalmente
por causa da sociedade do conhecimento. Trata-se de uma era em que os ativos
fsicos, como instalaes ou mquinas, perderam importncia para o ativo
17
DRUCKER, Peter. Revista - EXAME, p. 34. Edio 763. Abril de 2002.
 47

intelectual. Ele afirma que conhecimento tornou-se o principal recurso econmico e o

nico marcado pela escassez. Ele acredita que a educao ser a industria de maior
crescimento nos prximos 20 anos, acompanhada apenas pela sade.

MEISTER18, (2002), estima que em poucos anos cada uma das 500 maiores
empresas listadas pela revista Fortune tenha seu prprio centro de educao. Hoje,
40% delas j possuem sua Universidade Corporativa.

No Brasil, a HSM se transformou numa das principais referncias mundiais no

mercado de seminrios, inclusive entre as maiores autoridades da administrao
mundial. As palestras so uns dos negcios da HSM, que faturou US$12 milhes de
dlares no Brasil em 2001.

A grande promessa de revoluo no ensino e nos negcios ligados a ele

est na EaD. A associao Brasileira de Educao a Distncia - ABED estima que
mais de 1 milho de pessoas utilizam este recurso no pas, cerca de duzentas mil na
rea corporativa. De acordo com a empresa de pesquisa de mercado Internacional
Data Corporation IDC, os gastos das empresas com e-learning devem quadruplicar
at 2008.

3.5.4 Anlise de Trs Casos Bem Sucedidos

Assim como a tecnologia, as necessidades de treinamento mudam
diariamente. Para reforar a validade do e-larning como instrumento de capacitao
profissional, HALL (2001, p.78) analisa trs empresas bem sucedidas.

a) Pricewaterhouse-Coopers Empresa de Servios de Contabilidade e

Consultoria. Antes da fuso com a Coopers, a Pricewaterhouse havia criado um
programa multimdia chamado Terminal Risck para treinar sua equipe de auditores.
Os funcionrios fazem esse curso durante seu terceiro ano de treinamento. O
Terminal Risck serve como pr-requisito para treinamentos mais especializados, e
mais de sete mil pessoas em cinqenta pases j usufruram suas vantagens.

Para verificar a eficincia do programa, a ento Pricewaterhouse avaliou os

resultados do treinamento, descobrindo que, comparado ao treinamento tradicional,
o programa de multimdia reduziu em 50% o tempo necessrio para os funcionrios
atingirem o mesmo nvel de conhecimento.

18
MEISTER Jeanne. Revista EXAME, p. 34. Edio 763. Abril de 2002
 48

A consultoria complementou sua avaliao com uma anlise de retorno sobre

o investimento especfico para os cursos, afim de compar-lo ao treinamento
tradicional conduzido por instrutor.

Durante cinco anos, a empresa fez o acompanhamento do custo total para

desenvolver e aplicar o curso.

?? No treinamento baseado em tecnologia, o custo por funcionrio foi

de US$ 106.

?? No treinamento conduzido por instrutor, o total foi de US$ 760.

b) Intel Fabricante de Processadores. Anteriormente, seu grupo de

treinamento em sistema de logstica utilizava o mtodo tradicional para atualizar
seus 800 funcionrios. Esse grupo descobriu uma maneira de disponibilizar um
treinamento baseado em tecnologia, includo nos prprios aplicativos, eliminando a
sala de aula.

Comparativamente, o tempo de treinamento fora do horrio de trabalho para

determinado projeto desse grupo da Intel, por meio do processo tradicional, requer
at 12 horas, enquanto o treinamento includo nos aplicativos absorve somente duas
horas. Essa reduo de dez horas multiplicada por 800 funcionrios leva retomada
de um alto nvel de produtividade.

c) Storage Technology Empresa que fornece hardware para

armazenamento de altos volumes de dados para mainframes. A empresa tem uma
equipe de campo de 1,5 mil tcnicos que d assistncia tcnica aos clientes.
Anteriormente, os tcnicos eram treinados durante um programa de quatro a dez
dias na fbrica da empresa, baseado em uma palestra e atividades em laboratrio.
H alguns anos, a Storage comeou a converter esse formato de palestra e
laboratrio em treinamento baseado em tecnologia, no qual os tcnicos recebiam o
curso em computadores localizados em seu local de trabalho.

A reduo de custos obtida pela Storage Tecnology deveu-se basicamente a

dois fatores: menor tempo de treinamento e reduo de despesas de viagens. A
comparao entre o custo total de treinamento por um perodo de trs anos para
desenvolvimento e o de fornecimento de um programa mostrou que o formato
palestra/laboratrio consumia US$3,3 milhes, enquanto o treinamento on-line
custou US$1,75 milho.
 49

3.5.5 Vantagens e obstculos do e-learning

Para compreender claramente a utilizao do e-learning nos programas de
treinamento das organizaes importante analisar os pontos relevantes de sua
utilizao. Contudo, antes de oferecer este treinamento, aconselhvel para a
empresa submeter tal formato anlise de especialistas em educao.

Segundo ROSENBERG (2001, p.42), estas so as vantagens do aprendizado

eletrnico:

?? Reduz custos. Apesar das aparncias, o e-learning a maneira

mais barata de instruo. Ele corta despesas de transporte, reduz o
tempo de treinamento e elimina a necessidade de sala/professor. O
alto investimento inicial pode ser rapidamente recuperado com a
economia nos custos cotidianos.

?? Enriquece a capacidade de resposta. O e-learning pode alcanar

um nmero infinito de pessoas virtualmente ao mesmo tempo. Isso
timo quando as prticas empresariais e capacidades tm de mudar
rapidamente.

?? As vantagens podem ser iguais para todos (coerentes entre si)

ou personalizadas conforme a necessidade. Dependendo do
objetivo, todos podem receber o mesmo contedo e os programas
tambm podem ser adaptados para cada indivduo.

?? Funciona 24 horas por dia, sete dias por semana. Essa abordagem
bem na hora a qualquer hora torna as operaes da empresa
realmente globais.

?? Familiarizao rpida. Com tantas pessoas j acostumadas com a

web, aprende-se a acessar um sistema de e-learning rapidamente.

?? universal. Todas as pessoas na web podem receber virtualmente

o mesmo material da mesma maneira.

?? Forma comunidades. A web capacita as pessoas a construir

comunidades de prtica onde possam trocar conhecimento e
insights aps o trmino do treinamento.
 50

?? Pode ser escalonado. Os programas podem ter dez participantes a

cem ou at mesmo 100 mil com reduzido esforo ou custo adicional.

?? Justifica o investimento na web. Os executivos esto procurando

formas de ter retorno sobre o alto investimento que fizeram em
intranets. O e-learning uma das possibilidades.

?? Fornece um valioso servio ao consumidor. Embora o foco

principal do e-learning seja interno, ele pode ser utilizado numa
iniciativa de e-commerce para ajudar os consumidores a obter maior
benefcio do site.

Ao analisar as vantagens, importante tambm levar em conta quais so os

obstculos que enfrentam as empresas no momento de elaborar e aplicar uma
estratgia de e-learning. As pessoas esto habituadas aos mtodos tradicionais de
aprendizado; no vem nem entendem a necessidade de mud-los. Segundo HALL
(2001, p.80), estas so as preocupaes que se deve levar em conta ao adotar uma
estratgia de aprendizado eletrnico:

?? Se a empresa no possui acesso a Banda Larga19, o acesso mais

lento e a interatividade menor.

?? Os recursos de udio e vdeo podem no ser possveis na rede.

?? Alguns cursos no so apropriados ao ensino por rede ou s so

eficazes se combinados com treinamento conduzido por instrutor.

?? Os usurios precisam ser razoavelmente auto-orientados ou estar

bastante motivados.

3.5.6 Habilidades e capacidades na cultura da empresa

importante tambm analisar as habilidades e capacidades na cultura das
empresas. Segundo HALL (2001, p.80), os seguintes aspectos devem ser
analisados:

?? A organizao est preparada para adotar o e-learning?

19
Banda Larga um canal de comunicao que proporciona uma melhor taxa de transmisso de
dados por segundo, refere-se velocidade real disponvel no momento da transmisso.
 51

?? O treinamento j faz parte da cultura da empresa? Os funcionrios e

dirigentes levam-no a srio?

?? Os funcionrios que precisam de treinamento tm acesso a um

computador?

?? Os funcionrios tm acesso a Internet ou a Intranet?

?? Que cursos a maioria dos funcionrios de determinada rea precisa?

?? Os cursos venda no mercado atendem s necessidades da

organizao?

?? O prazo definido para introduzir o novo treinamento inclui a fase de

desenvolvimento? (em geral, a criao de cursos on-line mais
demorada do que a do treinamento conduzido por instrutor)

3.5.7 Definindo um projeto de e-lerning

Para integrar efetivamente nas atividades de treinamento, importante
conhecer a fundo os pacotes disponveis e os cursos que devero ser criados. HALL
(2001, p.82) prope dez medidas cruciais para implantar um curso com sucesso:

?? Tenha um timo projeto de treinamento Identifique quem ser

treinado, o que precisa ser aprendido;

?? Crie uma interface atraente O visual atraente uma

necessidade, pois prende a ateno do usurio;

?? Explore ao mximo a multimdia Empregar recursos de

animao, vdeo, msica, efeitos sonoros e efeitos visuais;

?? Use uma metfora ou simulao Crie um programa to

interessante, to atraente ou to estimulante que os usurios
efetivamente gostem dele;

?? Use componentes motivadores Novidades, humor, elementos de

jogos, testes, aventura ou surpresa;
 52

?? Garanta a compatibilidade da rede Eliminar as diferenas de

plataforma20;

?? Proporcione espao e memria suficientes ou sistemas de banda

larga Certificar que o programa tem espao suficiente para
funcionar;

?? Investir na boa navegabilidade O usurio deve conseguir:

escolher seu prprio caminho dentro do curso; ter opo de sair do
curso em todos os momentos; ter acesso a um mapa do curso e;
conseguir visualizar claramente cones e resumos para que no
precise ler textos extensos a fim de definir suas opes;

?? Inclua mecanismos de avaliao e manuteno de registros

Todas as sees devem incluir um teste e um exame final. Os dados
sobre o desempenho so registrados e suas notas registradas;

?? Use o tom adequado O tom geral do programa deve combinar

com o pblico-alvo definido.

As pessoas abraam o aprendizado quando elas vm relevncia direta e

benfica para elas, e quando sentem apoio da organizao onde trabalham. As
melhores experincias trazem o aprendizado para dentro do ambiente de trabalho,
acessvel a todos, a qualquer hora e de qualquer lugar. Mas, h certas resistncias
para que e-learning prospere. Segundo ROSENBERG (2001, p. 40)

no so apenas promessas que esto em jogo, existem vantagens reais

vista, assim como as frmulas para se chegar at elas. Entre essas
vantagens ele destaca quatro elementos de sucesso: cultura de
aprendizado, executivos envolvidos, comunicao e mudana.

3.6 Mudando a Cultura da Empresa

Embora muitos ainda duvidem, no mais possvel ignorar a importncia da
Internet e do e-commerce. Dessa forma, embora seja relativamente fcil adquirir a
tecnologia da informao, quase nunca simples incorpor-la e aplic-la com
sucesso. muito complexo mudar a estrutura, a cultura, os processos e os hbitos

20
Este item vem deixando de ser uma dificuldade medida que as empresas passam a usar intranet
(o browser eliminas o problema das diferenas de plataforma). Mas quando o programa for
administrado pela rede da empresa, importante garantir que ela seja compatvel.
 53

de uma empresa. Por isso, a maioria delas comea por fazer as pessoas se darem
conta de que a mudana importante para elas prprias.

Sendo assim, o gerente desempenha um papel de importncia no

desenvolvimento de equipes fortes, responsveis e comprometidas. Seu papel como
orientador, professor, mentor e formador de equipes exige que a organizao invista
em seu treinamento. As ferramentas e os meios de Educao a Distncia (EaD)
podem representar um importante aliado tanto para a formao do prprio lder
quanto em seu auxlio para o cumprimento dessa atribuio, FREIRE (2000)
reconhece que ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades
para sua produo ou sua construo.

Em recente entrevista, ROSENBERG (2001, p.86) diz que:

o aprendizado inerente natureza humana; aprendemos quando

conversamos com outras pessoas ou lemos o jornal, por exemplo. Nas
empresas, contudo, no algo que deva depender apenas dos
funcionrios. As empresas tm a responsabilidade de ajud-los a
desenvolver e melhorar suas habilidades, para que possam aumentar sua
produtividade e contribuir para o sucesso do negcio.

Muitas empresas esto aderindo ao que percebem como uma nova onda
um aprendizado verdadeiramente adaptvel, individualizado, rico, sensvel e
poderoso, conectado a cada casa e escritrio, ao custo certo, na hora certa, para a
pessoa certa. Para outras, porm, um pesadelo diante do temor persistente contra
a mquina e suas conseqncias. claro que nenhum desses extremos valido.
O importante explorar como, quando e onde a EaD poder agregar benefcios e
com que eficcia.

Assim, o trabalho de sensibilizao, para a aceitao do novo paradigma da

aprendizagem, precisa envolver a todos, descendo em efeito cascata da
presidncia at os nveis mais bsicos da organizao. LITTO (2000) tem uma viso
otimista quanto adoo do EaD no Brasil:

O brasileiro um ser humano essencialmente comunicativo, adora

audiovisual, essencialmente curioso e prefere a flexibilizao e a
convenincia em tudo. Alm disso, no gosta de se submeter s coisas
convencionais.
 54

ROSENBERG (2001, p.87) acredita que:

As empresas, em geral, no se preocupam em criar um bom clima para o

aprendizado. (...) Contudo, se a cultura da empresa no incentivar a
mudana decorrente do aprendizado, os esforos em promover a iniciativa
sero infrutferos. (...) imprescindvel contar com o apoio da alta gerncia.
Sem ele, de nada adianta encarar um projeto de e-learning.

Ainda segundo LITTO (2000), a EaD uma forma de acesso ao

conhecimento - seja por meio de cursos formais levando a um ttulo universitrio,
seja atravs de cursos de cumprimento varivel, que nem certificado oferecem, mas
apenas boa informao e aprendizagem especfica.

3.6.1 Treinamento e avaliao

Trabalhamos em um mundo interessante, cheio de caprichos e desafios. Na
edio de 1995 de The Leadership Challenge, sucesso editorial em todo o mundo
por anos, Kouzes e Posner destacam alguns paradoxos comuns. Os autores
afirmam que estamos todos conectados, pelo menos eletronicamente, a uma nova
aldeia global - apesar de o mundo estar mais fragmentado e diversificado do que
nunca. Eles enfatizam a realidade de que o conhecimento a nova moeda, embora
haja uma busca por significado na informao. Tambm escrevem sobre a
transferncia de poder para as pessoas promovida pela tecnologia, combinada
com um novo contrato social medida que grandes grupos desabam
verticalmente, as equipes assumem o controle e as pessoas permanecem fiis a um
ideal, no a uma empresa. (Management nov/dez 2001 p.102)

Alm desses desafios, a presso por crescimento e resultados de curto prazo

acompanhado por menor ciclo de produto, mudanas rpidas de tecnologias
demandam algumas atitudes por parte dos executivos das empresas. Surge a
necessidade de treinamento que alavanque melhores resultados a custos menores,
com melhor retorno sobre os investimentos.

3.6.2 Avaliao de Resultados

Segundo ALLEN (2001, p.104), com freqncia os artigos sobre o ROI - na
sigla em ingls, Retorno Sobre o Investimento de novas formas de treinamento se
emaranham em tabelas e grficos ignorando as questes relacionadas qualidade.
Muitas vezes supe-se erroneamente que os Treinamentos Multimdia (TM)
 55

produzem resultados lquidos e certos. imperativo entender que quase todos os

dados acerca de resultados de TM vm de projetos e programas relativamente bons.
O que nos leva a pensar que com um TM medocre talvez no se alcance resultados
to bons.

A questo que no se pode discutir ROI sem admitir que a qualidade do

investimento pelo menos to importante quanto o investimento em si. Assim,
ALLEN prope seis principais fundamentos para um bom projeto instrutivo que faz
toda diferena quando for necessrio medir os resultados.

Ser erguido sobre um plano de negcios realista e baseado na

necessidade. Alm de ter uma criao rdua e cara, o bom TM consome bastante
tempo, a menos que seja cuidadosamente direcionado a suprir necessidades
organizacionais reais e a criar resultados reais de negcios.

Estar centrado no pblico. O TM deve ser totalmente voltado para o pblico.

O conhecimento aprofundado que se tem dos alunos ajuda a determinar estratgias
educacionais, tratamento criativo, navegao, ambiente, clima, e tticas de
implementao, dentre outros.

Ser usado para o que ele serve melhor. O TM no a melhor resposta para
todos os problemas educativos. Ele se mostra bastante eficiente para passar
informaes bsicas, para testes e certificaes, em simulaes de todos os tipos e
para fornecer a prtica. Tambm serve para ensinar habilidades de raciocnio e para
modelar e modificar atitudes.

Empregar estratgias educacionais poderosas e focadas. Os bons cursos

usam boas estratgias com base no conhecimento aprofundado de como o ser
humano aprende melhor, na compreenso de cada pblico especfico e na
experincia suficiente para manipular os meios.

Usar interfaces simples e convidativas e esquemas de navegao. A

navegao pelo programa deve ser fcil e alm de o progresso do estudante ser
monitorado visualmente. A aparncia e clima do curso, incluindo ritmo, msica,
texturas, cores, cones, temas criativos etc., deve estar de acordo com o pblico e
facilitar o aprendizado.

Implementado de forma habilidosa e cuidadosa. Os planos de

implementao incluem estes e outros passos essenciais:
 56

?? Conquistar, desde o incio, todos os envolvidos.

?? Estabelecer medidas dos fatores de desempenho que voc espera

mudar com o treinamento.

?? Prover especificao oportuna, instalao e manuteno do sistema

de hardware, de redes, de conexes de Internet e outros itens
necessrios.

?? Criar atividades motivadoras (de mudana gerencial), como feito

com qualquer bom programa de comunicao interna.

?? Planejar a manuteno e atualizao do material do curso, incluindo

capacidades do pessoal interno, processo de aprimoramento
contnuo que incluam feedback, encorajamento para inovao, etc.

?? Calcular e comunicar descobertas sobre retorno sobre o

investimento.

3.6.3 Resultados Potenciais

A necessidade de avaliar os resultados de um programa de treinamento no
nova. Em 1959, Donald L. Kirkpatrick dividiu os resultados do treinamento em quatro
categorias ou nveis hoje clssicos.(Management 29, p. 106. 2001)

?? Receptividade. Os estudantes gostaram do treinamento?

?? Conhecimento. Os estudantes se lembraram o bastante do que

aprenderam?

?? Mudana de comportamento/habilidades. Os estudantes so

capazes de demonstrar que podem, de fato, desempenhar o que
aprenderam? O comportamento deles mudou no trabalho?

?? Resultado nos negcios. Existe alguma prova que a mudana

provocada pelo treinamento nos estudantes (atitudes,
conhecimento, habilidades) afetou positivamente os indicadores de
lucro das empresas?

Este trabalho enfoca, basicamente, resultado de negcios trazidos pelo

treinamento. A questo se possvel ou no associar tais resultados diretamente
aos programas de treinamento. Parece que h variveis interventoras na equao;
 57

isto , a possibilidade de que outros fatores, como recompensas, mudanas de

mercado ou publicidade tenham gerado os resultados.

Ao tomar a deciso de investir no processo de aprendizagem, provavelmente

a organizao adotar referencial terico e operacional para a implementao de
sua estratgia.

3.6.4 Crculos de resultados de Allen

ALLEN (2001, p.107) classifica em trs categorias os resultados potenciais
disponveis por meio de implementao de treinamento multimdia. Essas categorias
so geralmente definidas como trs crculos de resultados interconectados. A
movimentao da esquerda para direita sobre estes crculos resulta numa relao
inversa:

?? a magnitude dos impactos potenciais e positivos do bom TM

aumenta, enquanto

?? a capacidade de demonstrar evidncia direta e slida de

resultados do treinamento diminui.

TABELA 2: CALCULAR O ROI

FATORES QUE DEVEM SER AVALIADOS AO CALCULAR O ROI POTENCIAL DE UM

TREINAMENTO MULTIMDIA
Fatores de melhoria Fatores de posio
Fatores de reduo de
de desempenho: competitiva: mudana,
custos: tempo, custos
reteno, diversidade,
de oportunidades,
despesas. transferncia de transferncia de
aprendizado. poder.
Crculo 1 Crculo 2 Crculo 3
Compensao: custos Compensao:
Compensao: custo
imediatos de implementao e
de manuteno e
desenvolvimento e de necessidade de
atualizao
hardware mudana
Fonte Allen, HSM Managenent n29 - novembro-dezembro/2001
 58

Crculo 1:

Economia de tempo e de dinheiro: diversos artigos, estudos e anlises j

documentaram a economia potencial de tempo e de custos que pode ser alcanada
com a implementao de boa instruo multimdia.

Reduo do tempo de treinamento: talvez os dados mais slidos em

relao diferena entre treinamento multimdia e treinamento tradicional, no que
concerne a aplicativos, contedo e pblico, sejam que a abordagem multimdia
economiza tempo - entre 25% e mais de 50%. Essa economia alcanada com
ganhos equivalentes ou melhores de aprendizado, no que se refere reteno
(lembrar o que foi aprendido) e a transferncia (o uso do que foi aprendido).

Nenhum estudo registra queda na eficcia do treinamento (reteno e

transferncia) em contrapartida diminuio do tempo. Na verdade, muitos autores
relatam aumentos significativos de aprendizado.

O impacto visvel em pelo menos duas reas principais: reduo de

gastos em salrios de instrutores e reduo de custos de oportunidade (resultado do
que o funcionrio produz pelo trabalho).

Diante da maioria dos oramentos para treinamento, essa reduo de gastos

bastante significativa, ainda que esses nmeros sejam bastante conservadores.
Porm, a reduo de gastos com salrios pode ser relativamente pequena, quando
comparada reduo de custos de oportunidade.

Reduo em despesas com viagem e entretenimento: as empresas, de um

modo geral, j perceberam que a movimentao de pessoal para reunies,
apresentaes e treinamento tem um alto custo nas empresas globais.

Com sistemas de aprendizado multimdia em cada regio, diviso ou filial,

essa despesa pode ser minimizada ou eliminada, lembrando que nem todo
treinamento pode ou deve ser feito em multimdia. Supomos, nesse caso, que seja
esse o meio apropriado. Se ele no for apropriado para todo treinamento, ser
obtida uma menor reduo de gastos.

Reduo de custo de aplicao do treinamento: alm dos custos

associados com os alunos, h despesas significativas com instrutores (e seus gastos
com viagens e entretenimento), instalaes, materiais, equipamentos, etc.
 59

Com uma abordagem de treinamento multimdia ALLEN, supe que o nmero

de instrutores/facilitadores para gerenciar o treinamento ao mesmo nmero de
alunos seria reduzido. Na verdade, os custos de salas de aula tradicionais e
equipamentos costumam ser mais altos do que os requeridos para multimdia. Uma
reduo adicional de gastos seria obtida, uma vez que os facilitadores multimdia
talvez no precisassem viajar.

Custo de criao ou aquisio do treinamento: a experincia e as vrias

anlises realizadas por ALLEN demonstram que significativamente mais caro criar
equipamento multimdia personalizado do que adquirir sistemas prontos. Cada vez
mais, acordos de licenciamento esto sendo disponibilizados para cursos multimdia
em pacotes prontos que diminuem expressivamente o preo por estudante.

Custos de sistemas multimdia: alm dos custos para aquisio ou

desenvolvimento de treinamento, um sistema multimdia exige hardware de
configurao atualizada e software adequados.

Crculo 2:

Desempenho aprimorado: embora a reduo potencial de gastos com

treinamento multimdia seja altamente visvel, e muitas vezes represente o
argumento mais tangvel, h resultados ainda mais significativos.

Conforme mencionado, o TM no apenas mais rpido (e quase sempre

mais barato), mas tambm vem se mostrando mais eficaz. As pessoas aprendem
melhor, lembram o que aprenderam com maior exatido e por mais tempo (reteno)
e so mais capazes de usar o que aprenderam para melhorar seu desempenho
(transferncia). Os resultados de lucros podem ser observados diferenas reais de
desempenho tanto em relao aos alunos quanto as suas empresas.

Crculo 3:

Posio competitiva aprimorada: os benefcios com o treinamento

multimdia vo alm da reduo de gastos e de melhorias especficas de
desempenho. ALLEN escreve que quando os grupos implementaram
agressivamente sistemas de treinamento multimdia por toda corporao, ou pelo
menos regionalmente, obtiveram aumento de vantagens competitivas em seus
setores, sendo mais difcil medir e documentar este indicador de vantagem. Mas, as
mudanas impostas pelas necessidades atuais das empresas tornam-se argumentos
 60

incontestveis a favor da implementao de treinamentos multimdia, como

demonstrado a seguir.

As empresas hoje devem mudar mais rpida e eficazmente para manter sua
vantagem competitiva. Como o tempo de treinamento pode ser reduzido com um TM
agressivo, e a implementao e o aprendizado podem ser melhorados, a mudana
pode provocar efeitos em grupos de pessoas com maior velocidade, coerncia e
mpeto. Ao lado de uma cultura de mudana, o bom sistema de TM pode aumentar
a capacidade de um grupo de se adaptar e mudar efetivamente.

As empresas atuais deparam-se com uma crescente diversidade geogrfica,

tnica, educativa, etria e de valores da fora de trabalho. O TM imparcial quanto
classe, raa ou nvel de educao. justo e coerente. Pode estar disponvel 24
horas por dia para consulta e auto-estudo. Pode ser multilngue e porttil, a fim de
chegar s pessoas onde quer que elas estejam.

As empresas que tm uma estrutura organizacional horizontal e voltada para

equipes precisam de funcionrios com poder de deciso. Devido sua
disponibilidade e eficcia, o TM pode mais rpido e coerentemente prover
habilidades aos trabalhadores, conhecimento e atitudes que eles precisam para
inovar e tomar boas decises prprias e em equipe.

As empresas que hoje so (ou so tidas como) inovadoras tm melhor

desempenho em ambientes de maior competitividade. Ao adotar uma soluo de
TM, a empresa percebida por funcionrios, revendedores e clientes como
inovadora e dedicada.

As empresas que hoje desfrutam desses benefcios, como resultado de sua

implementao agressiva de iniciativas abrangentes de TM, so consideradas como
lderes em seus nichos competitivos. Desfrutam de melhores relacionamentos
trabalhistas e esto moldando novas culturas corporativas que enfatizam a mudana
e a inovao.

Segundo ALLEN (2001, p.114), o TM no soluo para todas as questes.

Empregando-o apropriadamente, pode dar resultados bastante positivos, como
tempo e custos menores, aprendizado e desempenho melhores e vantagem
competitiva aprimorada. Eles devem ser fundados sobre um slido plano de
 61

negcios, focados no pblico e elaborados com maestria. So esses os programas

que geram os resultados reais para pessoas reais.

3.6.5 A Organizao que Aprende - SENGE

Um novo conceito est tomando forma: a organizao que aprende (learning
organization). Segundo David A. Garvin, professor de administrao de empresas da
Harvard Business School, um conceito que envolve o corao e a mente dos
funcionrios em uma mudana contnua, harmoniosa e produtiva, projetada para
atingir os resultados desejados pela organizao.

A proposta da organizao que aprende foi primeiramente desenvolvia por

PETER SENGE (1999), para identificar as empresas empenhadas na busca de
resultados atravs de um processo de constante aprendizado. Para este
pesquisador, a resposta aos desafios do mercado competitivo em permanente
transformao est em uma nova forma sistmica de pensamento que envolva
mltiplas vises de mundo e em uma educao permanente, que promova o ser
humano em seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Nessas organizaes, os funcionrios precisam estar profundamente

engajados no processo de definio de metas da organizao, de suas principais
tecnologias, bem como o desejo e a capacidade de trabalhar em conjunto para criar
o novo conhecimento. O campo do aprendizado um modelo simples que faz a
combinao entre o que precisa ser aprendido (desafio da mudana) e quem precisa
aprender (o desafio do aprendizado), criando flexibilidade e agilidade para que a
organizao possa lidar com a incerteza, e onde as pessoas se consideram capazes
de gerar continuamente novas formas de criar os resultados que mais desejam. Por
isso, as mudanas que caminham lado a lado com o aprendizado criam razes, em
vez de serem transitrias. A partir dessas constataes, PETER SENGE (1999)
prope o desenvolvimento da organizao que aprende.

medida que o mundo torna-se mais interligado e os negcios mais

complexos e dinmicos, o trabalho precisa ligar-se em profundidade
aprendizagem. (...) Simplesmente no mais possvel encontrar solues
na alta gerncia e fazer com que todos os outros sigam as ordens do
grande estrategista As organizaes que realmente tero sucesso no
futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da
organizao (idem, ibidem, p.37-38)
 62

A essa mudana de mentalidade, SENGE d o nome de metania, o qual

est profundamente relacionada ao entendimento do significado de aprendizagem,
pois esta tambm envolve uma alterao fundamental ou movimento da mente. A
capacidade de aprender mais rpido do que seus concorrentes, disse ARIE DE
GEUS (1998), ex-vice-presidente de planejamento da Royal Dutch/Shell, pode ser a
nica vantagem competitiva sustentvel.

Por isso, essas organizaes que aprendem estimulam pontos de vista

diferentes, as pessoas so ouvidas com respeito, h dilogo aberto e debates. Elas
no permitem que hierarquia ou poltica obstrua o trabalho em equipe eficaz. E suas
equipes so montadas e desmontadas com facilidade. Conseguem chegar ao
consenso com competncia, tendo uma diretoria que d exemplo de aprendizado
em equipe.

Portanto, a distino entre processo e procedimento essencial. Os

procedimentos contm apenas o conhecimento explcito, enquanto os processos
abrangem os procedimentos e o conhecimento tcito. Muitos dos problemas
enfrentados pela reengenharia (HAMMER E CHAMPY, 1994) podem ser atribudos
ao fato de que, em sua metodologia, os processos eram tratados como se fossem
procedimentos, ou seja, como se o conhecimento tcito das pessoas no valesse
nada.

Para se tornar uma organizao que aprende, importante que as pessoas

envolvidas no processo sejam capacitadas, mas isso no significa necessariamente
que a empresa tenha aprendido. Assim, importante que a empresa seja tambm
voltada para o aprendizado learning organization, ou seja, com capacidade de
adquirir continuamente novos conhecimentos organizacionais.

O problema de se falar sobre organizaes que aprendem o real significado

da palavra aprendizagem. No uso cotidiano, aprendizado tornou-se sinnimo de
internalizao de informaes. Para SENGE,

atravs da aprendizagem que tornamo-nos capazes de fazer algo que

nunca fomos capazes de fazer. Percebemos novamente o mundo e nossa
relao com ele. Ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte do
processo gerativo da vida. A aprendizagem visando a sobrevivncia, ou o
que conhecemos mais comumente como aprendizagem adaptativa,
importante na verdade, necessria. Mas, para uma organizao que
aprende, a aprendizagem adaptativa deve ser somada aprendizagem
generativa, a capacidade que amplia nossa capacidade de criar (1999, p.
47-48).
 63

Segundo o autor,

[t]alvez o motivo mais notvel para a construo de organizaes que

aprendem o fato de s agora estarmos comeando a entender as aptides
que tais organizaes devem possuir. (...) O que distinguir
fundamentalmente as organizaes que aprendem das organizaes
controladoras e autoritrias tradicionais ser o domnio de determinadas
disciplinas bsicas (1999, p.39).

A proposta de SENGE baseada em cinco convergentes tecnologias

componentes que ele chama de disciplinas essenciais na construo de
organizaes realmente capazes de aprender. So elas, Pensamento Sistmico,
Domnio Pessoal, Modelos Mentais, Construo de uma viso Compartilhada,
Aprendizagem em Equipe.

Pensamento Sistmico: O Pensamento Sistmico parte integrante das

outras disciplinas. Constitui um quadro de referncia conceitual, um conjunto de
conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos ltimos cinqenta anos
para esclarecer os padres como um todo, apontando as futuras direes para o
aperfeioamento.

O pensamento sistmico uma disciplina para ver o todo. um quadro

referencial para ver inter-relacionamentos, ao invs de eventos; para ver os padres
de mudana, em vez de fotos instantneas.(1999, p.99)

Domnio pessoal: Para SENGE, o Domnio pessoal incorpora dois

movimentos subjacentes. O primeiro o contnuo esclarecimento do que
importante para ns.(...) O segundo aprender continuamente como ver a realidade
atual com mais clareza. (...) A justaposio da viso (o que queremos) e uma
imagem ntida da realidade atual (onde estamos com relao ao que queremos)
geram o que chamamos de tenso criativa: uma fora que tenta unir os dois,
causada pela tendncia natural de tenso para se buscar uma soluo. A essncia
do domnio pessoal aprender a gerar e sustentar a tenso criativa em nossas vidas
(1999, p.169).

As pessoas com alto nvel de domnio pessoal compartilham vrias

caractersticas bsicas. SENGE escreveu que,

para elas, uma viso um chamado, no apenas uma boa idia. Elas vem
a realidade atual como uma aliada, no como uma inimiga. Elas aprendem
a perceber e trabalhar com as foras da mudana, em vez de resistir a elas.
So profundamente curiosas, continuamente comprometidas a ver a
 64

realidade de forma cada vez mais precisa. Sentem-se conectadas aos

outros e vida em si.(...) vivem em um estado de aprendizagem
contnua.(...) so profundamente conscientes de sua ignorncia, de sua
incompetncia e de seus pontos a serem melhorados. E tm grande
confiana, portanto, conseguem concretizar os resultados mais importantes
para elas. Da sua busca pelo aprendizado contnuo surge o esprito da
organizao que aprende (1999, p.169).

Modelos mentais: So os pressupostos, profundamente arraigados,

generalizaes ou mesmo imagens que temos em nossas mentes que influenciam
nossa forma de ver o mundo e de agir.

O trabalho com modelos mentais comea por virar o espelho para dentro;
aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a lev-las
superfcie e mant-las sob rigorosa anlise. Inclui tambm a capacidade de
realizar conversas ricas em aprendizados, que equilibrem indagao e
argumentao, em que as pessoas exponham de forma eficaz seus prprios
pensamentos e estejam abertas influncia dos outros (SENGE, 1999,
p.42).

Viso compartilhada: a capacidade de ter uma viso do futuro que se

deseja criar, de modo a estimular o compromisso e o envolvimento resultantes de
um interesse comum. Surge a partir da disciplina domnio pessoal, ou seja, do
compartilhamento da viso que cada pessoa desenvolve ao responder O que
queremos criar? O que lhe realmente importante?. Muitas empresas giram em
torno do carisma de um lder e de seus objetivos pessoais que nunca chegam a ser
compartilhados pela organizao como um todo.

A viso compartilhada essencial para a empresa que aprende, pois fornece

o foco e a energia para a aprendizagem. (...) [M]uda o relacionamento das pessoas
com a empresa. Em lugar de sua empresa, ela se transforma em nossa
empresa. Uma viso compartilhada o primeiro passo para conseguir que pessoas
que no confiam uma nas outras comecem a trabalhar em conjunto (SENGE, 1999,
p.235-236).

Aprendizagem em equipe: Tem origem atravs do dilogo, e do pensar em

conjunto em que os indivduos deixam de lado as idias preconcebidas na busca de
novas idias e percepes que os indivduos no conseguiriam ter sozinhos.

SENGE afirma que [a] aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e

no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes
modernas. (...) [S]e as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao
no a ter (1999, p.44).
 65

A disciplina da aprendizagem em equipe, segundo SENGE,

est beira de uma inovao, pois estamos aprendendo gradativamente a

praticar. Em especial, dois campos de prtica distintos esto se
desenvolvendo. O primeiro envolve a prtica do dilogo, para que uma
equipe possa comear a desenvolver sua habilidade conjunta de promover
um QI da equipe superior aos QIs individuais. O segundo envolve a criao
de laboratrios de aprendizado e micromundos, ambientes baseados em
softwares de computador nos quais a aprendizagem em equipe se confronta
com a dinmica de realidades complexas da empresa (1999, p.287).

Dada a importncia do processo de aprendizagem dentro das organizaes,

preciso analisar os meios mais adequados. O uso das novas tecnologias no
representa um aspecto fundamental. Segundo MARC J. ROSENBERG (2001),
especialista em aprendizado organizacional, possvel elaborar um excelente
programa de ensino para qualquer nvel tecnolgico, visto que, para o
desenvolvimento de uma learning organization, o essencial investir na mudana
de mentalidade para a formao de uma nova cultura centrada nas exigncias
corporativas.

Para construir uma organizao que aprende, necessrio promover

mudanas no papel dos lderes, pois nossa viso tradicional de lderes como
pessoas especiais que definem o caminho, que tomam decises fundamentais, e
que energizam as equipes est profundamente enraizada em uma viso
individualista e no-sistmica do mundo (SENGE, 1999, p.367-368).

Nas organizaes que aprendem, os lderes so projetistas, regentes e

professores. Eles so responsveis por construir organizaes onde as
pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender
complexidades, esclarecer vises, e aperfeioar modelos mentais
compartilhados ou seja, eles so responsveis pela aprendizagem. (...) Na
ausncia desse posicionamento, as disciplinas de aprendizagem
continuaro sendo meras colees de ferramentas e tcnicas meios de
resolver problemas, e no de criar algo realmente novo (idem, ibidem,
p.368).

A aprendizagem torna-se um fator crtico para as organizaes, que devero

recorrer cada vez mais sua capacidade de aprender. O imperativo do
aprendizado surge como necessidade bsica de atuao de empregados e
empresas que devero imergir em um processo de desenvolvimento contnuo. A
valorizao do aprendizado e da educao continuada, princpio adotado pelas
corporaes contemporneas, preocupadas com as constantes mudanas, em
funo de novas e sofisticadas tecnologias, que exigem desenvolvimento de
 66

estratgias de aprendizagem tcnica e organizacional, visando o aumento da

produtividade do conhecimento, que se traduzir em inovao e aperfeioamento de
produtos e servios e no surgimento de novas capacidades.

Conclui-se com este captulo que no basta s organizaes dominarem o

conhecimento sobre o que a aprendizagem organizacional. fundamental a
existncia de uma estrutura concreta para implementao do processo de
aprendizagem. Perceberemos, na seqncia, como as universidades corporativas
surgem como resposta num cenrio de desafios, constituindo um novo modelo para
a aprendizagem e o desenvolvimento das organizaes.
 67

4 . SOBRE AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

 68

4.1 Introduo
Embora j se discuta o tema Universidade Corporativa h pelo menos 40
anos, desde que a General Electric lanou a Crotonville, em 1955, o verdadeiro surto
de interesse na criao de uma Universidade Corporativa, como complemento
estratgico do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios
de uma organizao, ocorreu no final da dcada de 80.

Nos ltimos dez anos, nos estados Unidos, o nmero de Universidades

Corporativas cresceu de 400 para quase 2.000. Durante esse perodo,
muitas empresas testemunharam uma reduo radical no prazo de validade
do conhecimento e comearam a perceber que no mais podiam depender
das instituies de ensino superior para desenvolver suas foras de
trabalho. Decidiram, ento, partir para a criao de suas prprias
Universidades Corporativas, com o objetivo de obter um controle mais rgido
sobre o processo de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os
programas de aprendizagem a metas e resultados estratgicos reais da
empresa (MEISTER, 1999, p.XXVII).

O grfico abaixo demonstra a idade das Universidades Corporativas, onde se

pode verificar que somente 8% delas tm mais de onze anos.

GRAFICO 1: IDADE DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

23%
18% 1%

2%

8%

30% 5%
21%

de 1 ano ou menos de 1-2 anos de 3-5 anos

de 6-10 anos de 11-15 anos 16-20 anos
mais de 20 anos
Fonte: Corporate University Xchange, Inc., 2000.

Pode-se concluir que este interesse est diretamente relacionado com a era
da complexidade em que as empresas esto submetidas. As exigncias atuais dos
negcios no podem ser comparadas as exigncias de vinte anos atrs.
 69

Segundo MEISTER (2001, p.19), [e]m essncia o que est acontecendo

que estruturas organizacionais novas, flexveis e descentralizadas esto levando a
responsabilidade e a autoridade para os nveis hierrquicos inferiores, dos gerentes
e engenheiros para os trabalhadores comuns.

Isso tem feito com que o perfil do funcionrio comum seja cada vez mais
exigido. Segundo a autora, na medida em que a estrutura se achata e o espao
entre posies de liderana diminui, o papel do funcionrio est adquirindo uma
natureza cada vez mais gerencial. O que se percebe, sobretudo, a partir da dcada
passada, que a exigncia sobre a empresa no mais s de treinar funcionrios
para que esses adquiram maior qualificao, mas tambm apresent-los a uma
maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que possam desempenhar
papis mais amplos no seu trabalho.

A distribuio das Universidades Corporativas pelos diversos segmentos da

economia vem se apresentando homognia, com uma maior acentuao nos setores
de servios profissionais, fabricao e financeiro, como demonstra o grfico a seguir.

GRFICO 2: SEGMENTOS REPRESENTADOS

3% 5%
4% 18%
4%
6%
3%

8%
17%

9%
11%
12%

Servios Profissionais Fabricao Atacado/Varejo/Alimentao

Finanas Tecnologia Governo
Transporte Utilidade Comunicao
Imveis Seguro Outros

Fonte: Corporate University Xchange, Inc., 2000.

As organizaes que vm adotando o modelo de Universidade Corporativa

esto percebendo o valor da aprendizagem como ativo empresarial. Essa
constatao tem permitido um incremento nas funes de educao dentro da
empresa, inclusive no que diz respeito concesso de tempo para estudos.
 70

SOUZA (in EBOLI, 1999, p.25) descreve essa nova viso empresarial sobre o
componente humano:

O objetivo de qualquer programa de educao corporativa deve ser o de

aumentar o Capital Intelectual, aquele ativo que no aparece nos balanos
financeiros das empresas. Pode ser mensurado pela diferena entre o Valor
de Mercado e o Valor Patrimonial (CI=VM-VP) de cada empresa.

As Universidades Corporativas segundo, MACEDO (2001), surgem

justamente a partir desse incremento qualitativo das atividades de educao
empresarial.

O conceito de Universidade Corporativa tem sido debatido por alguns autores,

como forma de distingui-la das atividades normais de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D).

Para MEISTER (1999, p.29), as Universidades Corporativas so

[u]m guarda-chuva estratgico para desenvolver e educar funcionrios,

clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratgias
empresariais da organizao. Ainda segundo a autora, as universidades
corporativas tm como objetivo: Sustentar a vantagem competitiva,
inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional dos
valores humanos e, conseqentemente, da organizao (idem, ibidem,
p.19).

J EBOLI (1999, p.112) define como seu objetivo principal o desenvolvimento

e a instalao das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais consideradas
essenciais para a viabilizao das estratgias negociais.

Para JUNQUEIRA e VIANNA (2002),

[a] Universidade Corporativa centraliza as solues de aprendizado para

cada famlia de cargos e funes dentro da organizao, utilizando o
treinamento como instrumento de massa crtica, reduzindo custos pela
escala de contratao, definindo padres comuns para atuao dos
consultores externos... Ainda segundo os autores: Vir representar um
poderoso instrumento viabilizador de uma base humana que sustente o
desenvolvimento estratgico das empresas.
 71

4.2 Universidade Corporativa Competncia e Conhecimento

Para FLEURY (1999, p.7), dois conceitos fazem a ligao entre Universidade
Clssica e as chamadas Universidades Corporativas:

o conceito de competncia e o conceito de gesto do conhecimento. A

palavra competncia usada na linguagem comum para designar uma
pessoa qualificada, apta a realizar alguma coisa. No cenrio organizacional,
a palavra competncia vem assumindo diversos significados, alguns mais
ligados s caractersticas da pessoa: conhecimentos, habilidades, atitudes
(ou seja, variveis de input); e outros tarefa, resultado (variveis de
output).

FLEURY (1999 p.7) define competncia como um saber agir responsvel e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo.

Uma competncia essencial de uma organizao no precisa

necessariamente ser baseada em tecnologia stricto sensu: pode estar associada
ao domnio de qualquer estgio do ciclo de negcios. No obstante, esse
conhecimento deve estar associado a um sistemtico processo de aprendizagem,
que envolve descobrimento, inovao e capacitao de recursos humanos.

O desenvolvimento das competncias, segundo FLEURY (1999, p.9), ocorre

por meio de mltiplos processos de aprendizagem.

Por intermdio da educao formal e continuada, conhecimentos tericos,

informaes, conhecimentos sobre procedimentos so transmitidos para o
indivduo. A experincia profissional e a experincia social traduzem esses
conhecimentos para a prtica das organizaes, num processo de
aprendizagem em que o conhecimento comea a se transformar em
competncia.

A gesto do conhecimento, segundo FLEURY (1999, p.9), em uma

organizao

est imbricada nos processos de aprendizagem e implica a conjugao de

trs processos: aquisio e desenvolvimento de conhecimento,
disseminao e construo de memrias, em um processo coletivo de
elaborao de competncias necessrias para a organizao realizar seus
objetivos estratgicos.

Nas instituies formais, o processo de ensino e aprendizagem nico na

formao inicial da pessoa, pois constitui a base terica para o desenvolvimento de
 72

competncias necessrias para a organizao. O processo de aprendizagem

continua dentro das organizaes, alinhado com os objetivos estratgicos pode ser
comandado pela Universidade Corporativa.

um processo contnuo, cujo tempo sempre conjugado no futuro, e por isso

mesmo exige parcerias que renovem e oxigenem o tempo presente. As instituies
formais podem provocar esse processo, pois nestas a produo e circulao do
conhecimento seguem normas que lhes so prprias e universais.

4.3 Misso, Objetivos e Princpios da Universidade Corporativa.

Segundo dizeres de EBOLI (1999) a misso da Universidade Corporativa
consiste em:

formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios,

promovendo a gesto do conhecimento organizacional (gerao,
assimilao, difuso e aplicao), por meio de um processo de
aprendizagem ativa e contnua. Para que isto seja feito com eficcia e
sucesso, tem-se mostrado fundamental a utilizao de tecnologia de ponta
acoplada a uma nova metodologia de trabalho, que permita a todos dentro
da empresa no s utilizarem as informaes disponveis, mas tambm
atuarem como fornecedores de novas informaes, alimentando assim todo
o sistema EBOLI (1999, p.112).

Para a autora, de forma geral, as experincias nessa rea tm enfatizado os

seguintes objetivos globais:

?? Definir a idia de que Capital Intelectual ser fator de diferenciao

das empresas.

?? Despertar nos talentos humanos a vocao para o aprendizado.

?? Incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento.

?? Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da

felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional saudvel.

?? Responsabilizar cada talento pelo seu processo de

autodesenvolvimento.

EBOLI (1999) acredita que para implementao do projeto de Universidade

Corporativa importante a implementao dos seguintes pressupostos:

Definio clara do que critico para o sucesso da empresa e realizao de

diagnstico das competncias.
 73

Objetivo Principal: desenvolver as competncias crticas em vez de

habilidades.

Foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo

a cultura corporativa, e no apenas o conhecimento individual.

Pblicos-alvo: publico interno e externo (clientes, fornecedores e

comunidade), e no somente funcionrios.

nfase dos Programas: concentra-se nas necessidades dos negcios,

tornando o escopo estratgico, e no focado exclusivamente nas necessidades
individuais.

Para JUNQUEIRA e VIANNA (2002), a composio das Universidades

Corporativas formada por:

Misso: combater com rapidez a obsolescncia do conhecimento, acelerar o

seu fluxo dentro da organizao, hoje imperativo da sociedade globalizada.

Objetivo: difundir conhecimento, dar aos executivos oportunidades de ensinar

e acelerar o fluxo desse conhecimento.

Caractersticas: Foco no negcio, a demonstrao do custo/benefcio de

suas atividades e a imagem de um centro de lucros.

Campo de ao: Atividades de T&D deixam de ser apenas solucionadoras de

problemas que j ocorreram (passado), elas devero estar focadas no futuro, a partir
de uma abordagem proativa.

Escopo: reforar a cadeia de relacionamentos empresa/clientes/

fornecedores/comunidade, atuar no apenas atendendo a clientes internos.

4.4 Etapas de Implementao da Universidade Corporativa

As Universidades Corporativas tendem a organizar-se em torno de princpios
e objetivos semelhantes, em busca do objetivo fundamental tornar-se uma
instituio em que o aprendizado seja permanente. A seguir, apresenta-se alguns
princpios que as autoras MEISTER e EBOLI consideram importantes para que as
Universidades Corporativas tenham sucesso no mercado global.

Prover oportunidades de aprendizagem que dem suporte para a

empresa atingir seus objetivos crticos do negcio: a Universidade Corporativa
 74

, sobretudo um processo e uma mentalidade que permeiam toda a organizao, e

no apenas um local fsico de aprendizado. Ela deve estimular as pessoas a
compartilharem os conhecimentos e as competncias, criando e fortalecendo uma
rede interna e externa de conhecimentos. Neste sentido, a utilizao da tecnologia
transforma-se numa prtica social saudvel e moderna que permite unir universo
tcnico e cultural.

Desenhar programas que incorporem os trs C`s: Cidadania, Contexto e

Competncias: realizar um diagnstico cuidadoso das competncias
organizacionais, corporativas e humanas consideradas crticas para o sucesso do
negcio o ponto de partida para se desenhar programas de treinamento,
desenvolvimento e educao que sejam alinhados com as estratgias empresariais.
Exercitar a cidadania individual e corporativa tambm tem-se evidenciado em uma
das prticas mais eficazes no desenvolvimento de pessoas talentosas e
competentes que se responsabilizam pelas suas aes, desempenhando seu papel
de ator social na construo e transformao da realidade organizacional, e
contribuindo para que a organizao tambm cumpra seu papel de empresa- cidad.

Migrar do modelo "sala-de-aula" para mltiplas formas de aprendizagem

(aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar): muitas Universidades
Corporativas implantadas pelas empresas americanas e no Brasil no tm campus,
nem instalaes fsicas definidas. Muitas so virtuais, utilizando-se da tecnologia j
disponvel, proporcionando a realizao do aprendizado a qualquer hora em
qualquer lugar, o que foi facilitado pela chamada era da economia digital. Atravs
da realidade virtual, a aprendizagem virtual tem impactado a maneira de as
empresas estruturarem seus tradicionais centros de treinamento, mostrando-se
eficazes em estimularem as pessoas para o aprendizado contnuo, fazer com que
aprendam mais sobre o negcio da empresa, melhorar significativamente o servio
aos clientes, diminuir custos com treinamento, aumentar a produtividade.

As experincias bem-sucedidas em Universidade Corporativa esto

fundamentadas no ensino a distncia e na utilizao intensiva da tecnologia para
criar um ambiente organizacional propcio aprendizagem.

H uma tendncia para que na fase final de implementao das

Universidades Corporativas apenas 20 a 30% dos Programas de Desenvolvimento
de Pessoas sejam presenciais, e os outros 70 a 80% sejam distribudos pelos
 75

diversos canais tecnolgicos. Este aspecto tem-se mostrado essencial para

aumentar a autonomia dos aprendizes e descentralizar o processo de aprendizado,
favorecendo, assim, o aprendizado coletivo de forma concreta e no apenas retrica
(EBOLI, 1999).

Estimular gerentes e lderes a se envolver com a aprendizagem, tornado-

se tambm responsveis pelo processo: Os centros de T&D tradicionais
privilegiam a utilizao de instrutores externos, em geral professores ou consultores
que demonstram baixo grau de interao com a realidade da empresa e seu
negcio, e que apresentam e discutem casos e conceitos em sala de aula com os
funcionrios, muitas vezes distantes do cotidiano e dos desafios do trabalho, e, aps
o impacto gerado, simplesmente deixam a organizao. Muitas Universidades
Corporativas promoveram uma drstica mudana de foco, estimulando que as
lideranas internas (e no os experts externos) no s participem ativamente desse
processo, mas que efetivamente incorporem em suas atribuies a responsabilidade
pelo processo de aprendizagem. Este envolvimento vai desde o processo de
diagnstico das competncias essenciais at o desenho e formatao dos
programas, e principalmente na aplicao dos mesmos. Esta prtica tambm
contribuipositivamente para que os gestores criem um ambiente de trabalho onde os
membros de sua equipe se sintam motivados para aprendizagem e para o
desenvolvimento de seus talentos, favorecendo, assim, a construo de um
excelente lugar para eles trabalharem.

Criar sistemas eficazes de avaliao dos investimentos e resultados

obtidos: um dos maiores desafios enfrentados hoje pelas empresas criar
indicadores eficazes de mensurao dos resultados obtidos com os investimentos
em treinamento. Os indicadores utilizados tradicionalmente (nmero de dias de
treinamento, horas de treinamento por funcionrio, mdia do custo de treinamento,
nmero de pessoas treinadas, nmero de cursos oferecidos, etc.) pouco auxiliam na
compreenso de quanto o negcio foi realmente beneficiado com o treinamento.

Donald Kirkipatrick e Scotyy Parry (in MEISTER 1999, P. 55), quando o tema
avaliao e transferncia de treinamento, esto convencidos de que apenas 10 a
20% do que aprendido em um programa de treinamento aplicado depois de um
ms que o participante tenha retornado s suas atividades de trabalho. A idia dos
autores de avaliar os programas de T&D em quatro nveis (reao, aprendizado,
 76

aplicao e retorno sobre o investimento) no nova; foi, por eles, proposta h mais
de 30 anos, mas s agora, quando as empresas vivem um momento de extrema
competitividade e restrio, que se deu destaque absoluto para esta questo.
Pesquisa realizada em 1998, pela Corporate University X-Change, apontou que
62% de uma mostra de 100 empresas com Universidade Corporativa incorporaram
os quatro nveis de avaliao propostos por Kirkpatrick, em seus modelos de
mensurao. Este assunto tem preocupado a todos os envolvidos com treinamento:
estudiosos, consultores, responsveis pelas reas de RH das empresas e,
principalmente, os dirigentes empresariais.

MEISTER (1999) considera mais cinco objetivos e princpios bastante claros

que constituem a base do poder que as Universidades Corporativas tm no sentido
de mobilizar os funcionrios para eles formarem uma fora de trabalho de qualidade,
necessria para que a organizao tenha sucesso no mercado global.

Treinar a Cadeia de valor: Para ser eficaz, o treinamento precisa ser amplo,
ou seja, englobar no apenas os funcionrios, mas tambm os membros mais
importantes da cadeia de clientes/fornecimento, o que pode incluir, clientes,
fornecedores de produtos e escolas locais.

Treinamento amplo pode soar como um outro slogan dos anos 90, mas o
conceito por trs da idia poderoso. A abordagem ampla envolve o treinamento e
a educao prativos dos principais participantes da cadeia de valor da empresa -
fornecedores em um extremo e clientes no outro. O argumento que, se todos os
membros vitais da cadeia tiverem conhecimento da viso, dos valores, misso e
metas de qualidade da empresa, assim como de cada competncia que sustenta
sua vantagem competitiva, a empresa ser mais bem preparada para atingir seus
objetivos empresariais.

Essa abordagem ampla contnua e aberta. Em outras palavras, em vez de

oferecer uma quantidade X de treinamento e depois considerar o trabalho
concludo, as empresas que adotam essa abordagem desenvolvem um sistema de
aprendizagem que possibilita o engajamento de funcionrios, clientes, fornecedores
e principais universidades na criao contnua de oportunidades de aprendizagem e
desenvolvimento.
 77

Esse comprometimento com a aprendizagem permanente o ncleo dos

programas de reciclagem de funcionrios e redefinio de cargos. Como as tcnicas
de aprendizagem so bem mais sucedidas no comeo da vida, as empresas esto
criando programas de parcerias com faculdades e universidades da comunidade
cujos graduados podero vir a fazer parte de seus quadros de funcionrios. Elas
querem garantir que essas instituies acadmicas ensinem no apenas o que os
alunos iro precisar no seu trabalho de amanh, mas tambm como aprender e
adaptar-se s mudanas ainda no previstas nas novas tecnologias e funes de
cargos.

Passar do Modelo de Financiamento da Alocao Corporativa para Fonte

de Recursos Prprios: Um nmero cada vez maior de gerentes de nvel snior est
comprometido com um modelo de fonte de recursos que exige que as Universidades
Corporativas reflitam em um elo, guiado pelo mercado, entre os servios prestados e
as necessidades dos clientes. Essa estratgia de financiamento, via pagamento por
servios, requer das unidades de negcio a remunerao pelos servios das
Universidades Corporativas em lugar de alocar esse valor entre as despesas
indiretas da corporao.

importante lembrar que a estratgia de obteno de recursos via

remunerao por servios evolui medida que a Universidade Corporativa vai
amadurecendo. Raramente as Universidades Corporativas so criadas com esse
modelo, porque poucos clientes percebem como seus servios podem ser valiosos.
medida que elas vo comprovando seu valor, a remunerao pelos servios torna-
se um negcio natural que tem como foco o cliente.

Passar do Treinamento Conduzido pelo Instrutor para Vrios Formatos

de Desenvolvimento da Aprendizagem: Muito embora as Universidades
Corporativas possuam extensos programas de treinamento de qualificaes,
conhecimento e competncias para todos os nveis de funcionrios, a verdadeira
nfase cada vez mais a sua transformao em um laboratrio de aprendizagem
para toda cadeia cliente/funcionrio/fornecimento. O corao de toda essa
experincia a crena de que o treinamento muito mais do que a transferncia de
novas informaes. O treinamento tambm engloba saber como os outros agiram e
melhoraram sua produtividade, seja dentro da corporao ou nas melhores prticas
das empresas inovadoras.
 78

Essa paixo pela experincia com novos mtodos de aprendizado contrasta

significativamente com a nfase do treinamento no passado, cujo foco era elaborar e
apresentar programas de treinamento conduzidos por um instrutor dentro de uma
sala de aula. A nfase agora o aprendizado individualizado, usando mtodos
avanados para obter progressos na carreira. Esse foco no uso de vrios formatos
como intranet, satlite e multimdia aponta para a ampliao da misso e do alcance
da aprendizagem: identificar maneiras de a organizao como um todo, aprender
continuamente ou, conforme afirma PETER SENGE em seu livro A Quinta
Disciplina-Arte e Prtica da Organizao que Aprende, expandir continuamente a
capacidade de a organizao criar seu futuro (1999)

Assumir um Foco no Desenvolvimento de Programas de Aprendizagem:

MEISTER (1999) ressalta que, como corporao transacional, a Motorola tomou a
dianteira do desenvolvimento de Workshops, em que seus executivos seniores
analisam alguns pases asiticos como mercado em potencial e determinam o que
ser necessrio para a Motorola competir com sucesso nesses locais. De acordo
com WIGGENHORN, citado por MEISTER (1999 p. 54), a liderana da Motorola
desenvolveu uma nova perspectiva a partir desses primeiros worshops:
Comeamos a entender que a sofisticao do cliente era, em muitos casos maior
fora dos Estados Unidos do que dentro. Para que nossa instituio fosse
considerada o modelo, tnhamos de compreender as necessidades dos clientes mais
sofisticados e satisfazer ou at mesmo superar essas expectativas.

Utilizar a Universidade Corporativa para Obter Vantagem Competitiva e

Entrar em Novos Mercados: Para atingir este fim, empresas, como a General
Electric (GE), esto usando as tcnicas desenvolvidas em Crotonville Management
Development Institute , como workouts e seminrios sobre gerenciamento da cadeia
de fornecimento, para posicionar-se como consultoria em produtividade para seus
clientes. Esse compromisso de usar a educao como meio de obter novos clientes
e entrar em novos mercados est sendo implementado porque muitos mercados de
manufatura da GE j do sinais de insatisfao devido a ndices de crescimento de
apenas um dgito. Com a reduo do ciclo de vida de um produto e com a facilidade
de concorrncia da tecnologia, as empresas precisam participar mais da cadeia de
valor. Isso significa transformar a si prprias em consultores e aconselhar clientes
 79

em reas que variam, abrangendo desde qualidade e educao de funcionrios at

produtividade e inovao.

Buscando a formao de uma parceria, VIANNA (2002) apresenta as Regras

de Ouro que ele considera fundamentais para implantao e sucesso de uma
Universidade Corporativa.

Unidade de Negcios antes, e acima de tudo, uma Universidade

Corporativa um centro de resultados que vai sensibilizar o stakeholder acionista
pelo aumento do valor agregado do patrimnio lquido da empresa.

Mensurao de Resultados os produtos e servios fornecidos pela

Universidade Corporativa devem ser mensurados tanto no mbito dos processos
como dos resultados e, no limite, deve haver planejamento e controle do impacto de
suas atividades sobre os fatores crticos de sucesso e principais indicadores de
resultados da organizao.

Compartilhamento os colaboradores de uma organizao devem ser

estimulados e motivados a dividir entre si o know-how adquirido, criando a rede
interna de conhecimento com nfase na comunicao permanente das melhores
prticas.

Conscincia Financeira os investimentos fsicos devero ser

criteriosamente analisados em consonncia com o porte da empresa e suas
necessidades especficas. No se deve jamais confundir Universidade Corporativa
com a necessidade da posse fsica de um campus universitrio e uma cultura
corporativa; no se pode esquecer que Universidade Corporativa se constitui em um
plo de irradiao e consolidao da cultura empresarial, motivo pelo qual direta e
indiretamente devero fazer parte do seu currculo as atividades ligadas aos
princpios, crenas e valores da organizao, que funcionem como estmulo
consolidao da motivao dos seus colaboradores.

Heterodoxia para atingir a excelncia, uma Universidade Corporativa

jamais poder se restringir ao modelo sala de aula-professor-aluno. Seu objetivo
maior expandir as capacidades humanas atravs dos mais diferentes sistemas de
aprendizado: viagens, entrevistas, visitas, anlise de case studies, avaliao de
empresas, funes benchmarking, leituras complementares etc. Sua funo a
criao de uma mentalidade contnua de aprendizado voltada para o
 80

desenvolvimento da organizao. Jamais meramente contabilizar horas/aulas

realizadas.

Personalizao para todo quadro de colaboradores; no mnimo, para alguns

selecionados. O planejamento e desenvolvimento de cada indivduo dever ser
criado e monitorado de modo que sejam construdas as referncias dinmicas
indispensveis neste ambiente de ambigidade e incerteza. Uma Universidade
Corporativa deve ter como objetivo precpuo a estruturao da incerteza do futuro
dos colaboradores de sua organizao.

Mtuo Comprometimento o planejamento e monitoramento da evoluo

de cada colaborador no poder cair na limitao do paternalismo unilateral.
Caminhos individuais sero traados para cada pessoa, assessorados e/ou
apoiados pela central de inteligncia da Universidade Corporativa com uma clara
viso de direitos, responsabilidades e at idias.

Responsabilidade Social num ambiente de mudanas no se pode

garantir a segurana (termo que merece uma anlise mais profunda) do emprego
vitalcio. A qualquer momento, uma mudana do mercado, das tecnologias, da
gesto ou da prpria concorrncia, pode obrigar a descontinuidade da relao entre
um colaborador e a empresa. Por isso mesmo, qualquer Universidade Corporativa
que queira efetivamente cumprir sua misso dever desenvolver a capacitao
empreendedora em seus clientes, de modo a prepar-los para a vida como um
exerccio de melhoria contnua.

Tecnologia a logstica do ensino a distncia propiciado pelo avano da

telemtica dever ser ferramenta permanente de gesto, de modo a permitir melhor
utilizao do tempo.

Homogenizao uma das funes primordiais da Universidade Corporativa

consiste no preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino;
por este motivo, devem fazer parte de seu escopo programas que criem um
contedo de homogenizao de conhecimento e inteligncia para cada um dos
estratos e/ou funes das organizaes.

Pluralismo levando em considerao que cada vez mais as empresas

trabalharo em redes e em cadeias de operao, a Universidade Corporativa deve
ser um campo aberto a todos os satlites de negcios das empresas (clientes,
 81

fornecedores, terceirizados, parceiros, etc.) sendo evidentemente estabelecidos

critrios de justia financeira da cobertura dos custos envolvidos. No limite, uma
Universidade Corporativa poder pertencer cadeira de operaes e negcios de
sua organizao.

MEISTER (1999, P.59) conclui:

As empresas que esto ampliando os princpios inerentes Universidade

Corporativa esto criando um sistema de aprendizagem contnua em que
toda a organizao aprende e trabalha com novos processos e novas
solues... elas esto olhando alm dos programas de educao de
funcionrios, procura de uma populao-alvo os funcionrios internos
e criando sistemas de aprendizagem que renem clientes, funcionrios e a
cadeia de fornecimento em busca do aperfeioamento constante. O desafio
criar um ambiente de aprendizagem no qual todo funcionrio e todo
elemento do sistema comercial da empresa compreendam a importncia da
aprendizagem contnua vinculada a metas empresariais.

4.5 Universidade Corporativa e centro de treinamento tradicional

Para alguns autores, as Universidades Corporativas representam uma
evoluo dos departamentos tradicionais de T&D. No entanto, alm da radical
mudana de enfoque quanto aos meios que essas instituies utilizam para dar
respostas s organizaes em que atuam, percebe-se a verdadeira revoluo
precisamente nos seus fins. Ela reconhecida dentro da empresa como um dos
principais alavancadores de negcios.

muito diferente de um departamento de treinamento como se conhece

tradicionalmente, pois as companhias com universidades corporativas tentam aliar
as metas empresariais da organizao aos investimentos em educao, sendo,
desta forma, algo muito mais estratgico; normalmente inclui uma combinao de
funcionrios, clientes e fornecedores.

Na tabela a seguir, EBOLI (1999) apresenta, sucintamente, as principais

caractersticas do centro de treinamento tradicional e de uma Universidade
Corporativa, para facilitar a compreenso das implicaes das mudanas de
paradigma em termos de desenvolvimento de pessoas nas organizaes.
 82

TABELA 3: MUDANA DE PARADIGMA

DE CENTRO DE T&D PARA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

MUDANA DE PARADIGMA
Centro De Treinamento Universidade Corporativa
Tradicional

Habilidades OBJETIVOS Competncias crticas

Aprendizado Individual FOCO Aprendizado

Organizacional

Ttico ESCOPO Estratgico

Necessidades Individuais NFASE Estratgias de Negcios

Interno PBLICO Interno e Externo

Espao Real LOCAL Espao real e Virtual

Aumento das habilidades RESULTADO Aumento do desempenho

Fonte: EBOLI, 1999 - Coletnea Universidade Corporativa- p.115

4.6 Mais que um centro de treinamento e desenvolvimento

Segundo VIANNA (2002)21

[a]ntes e acima de tudo o conceito de Universidade Corporativa

extremamente forte e inteiramente compatvel com as caractersticas e
atributos de uma empresa visionria/triunfadora, neste incio de sculo XXI.
Isto, porque sua implementao d real concretude ao conceito da
organizao voltada aprendizagem learning organization de uma forma
muito mais consistente do que o tradicional modelo da rea de T&D.

Ainda segundo o autor:

Sem jamais cair na simples troca da marca ou da fachada, as

caractersticas de um T&D padro esto to desgastadas que melhorias ou
mesmo uma reengenharia mais forte no seriam suficientes. A prtica est
mostrando que a fora, e at a nobreza, do nome Universidade Corporativa
tem servido como demonstrao que a empresa que a implanta tem um
efetivo interesse em tornar-se um plo de educao permanente. E neste
ponto, cabe o reforo de defesa de que os colaboradores, latu-sensu, e
principalmente os talentos, consideram como importante ferramenta de sua
prpria reteno a oferta de efetivos mecanismos de desenvolvimento.

Para efeito de uma compreenso mais rpida, segue uma tabela comparativa
resumida entre a estratgia tradicional em treinamento e a estratgia competitiva,
principal campo de atuao das Universidades Corporativas.

21
. Universidade Corporativa: Mais que um TeD - Disponvel em http://www.informal.com.br - Acesso
em 02/03/2002
 83

TABELA 4: PRINCIPAL CAMPO DE ATUAO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

REA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

ESTRATGIA TRADICIONAL ESTRATGIA COMPETITIVA

MISSO
Melhorar a organizao atravs
Educar Pessoas do aprendizado contnuo e
aplicado
OBJETIVOS
Aplicar aprendizado na realidade
Cumprir oramentos da empresa, melhorando
continuamente sua performance

Centro de custos Centro de lucros

Burocrtico Competitivo

Sem vinculao com a cultura Melhorando a cultura

ESTRATGIAS
Concentrada na sala de aula Aberta para o mundo

Viso exgena
Visitas
Viso endgena Entrevistas
Benchmarking

No h exigncia de aplicao Busca aplicao em projetos

No h vinculao com a Serve como indicador de

avaliao de desempenho desenvolvimento de carreira

Responsabilidade da empresa Responsabilidade conjunta entre

colaborador e empresa

Avalia os professores Avalia a aplicao

Consultores externos Consultores internos e externos

Tecnologia tradicional Tecnologias avanadas

Fonte. VIANNA E JUNQUEIRA, 2002 Capital Intelectual, Gesto do Conhecimento.

4.7 Universidade Corporativa e Universidade Tradicional

As universidades e instituies formais de ensino desempenham um papel
primeiro e nico no processo de aprendizagem, na formao inicial da pessoa,
construindo alicerces de conhecimentos tericos, sociais e metodolgicos, os quais
constituiro a base para o desenvolvimento das competncias necessrias para a
organizao. O processo de aprendizagem continua no interior da organizao,
 84

alinhado com os objetivos estratgicos, o qual pode ser capitaneado pela

Universidade Corporativa. FLEURY ( in EBOLI 1999, P. 9)

Para a autora, a proliferao de Universidades Corporativas ao mesmo tempo

em que abre possibilidades concretas para transformar em realidade o sonho da
integrao escola-empresa, tem gerado muitas discusses e polmicas nos crculos
acadmicos. EBOLI (1999, p.11)

considera que o conceito de Universidade Corporativa aplicado

adequadamente nas empresas, como um sistema eficaz de
desenvolvimento de competncias e talentos humanos, no uma ameaa
s universidades tradicionais, nem significa esvaziamento no papel das
mesmas. Ao contrrio, as experincias mais bem sucedidas de
Universidade Corporativa so aquelas que realizaram parcerias com alguma
universidade que tm a competncia para agregar valor a estes programas
corporativos, contribuindo assim para que as empresas realizem com mais
competncia e resultado o processo de gesto dos conhecimentos
considerados crticos para o sucesso do negcio.

Paradoxalmente a esta polmica, h evidncias de que o relacionamento

entre as empresas e as universidades vem se intensificando nos ltimos anos, o que
corrobora a viso de uma parcela dos profissionais do ensino acadmico de que a
coexistncia entre as Universidades Corporativas e as universidades acadmicas
perfeitamente factvel.

Noutra direo, um segmento dos profissionais das Universidades

Corporativas tambm reconhece nas universidades acadmicas um de seus
concorrentes. Pesquisa realizada pela Corporate University Xchange _ CUX, com
173 organizaes, demonstra que aproximadamente 35% do pblico pesquisado
reconhece a concorrncia das universidades acadmicas. Contudo, este nmero
no chega a ser expressivo. Como pode-se observar no grfico a seguir, o maior
concorrente das universidades corporativas, na viso do pblico pesquisado, so as
organizaes de treinamento.
 85

GRFICO 3: PRINCIPAIS CONCORRENTES EXECUTIVOS DAS UNIVERSIDADES

CORPORATIVAS

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Organizadores de Treinamento
Unidades Empresariais Internas com Funes de Treinamento
Universidades Acadmicas
Especialistas na Matria
Outros
No Tm Concorrncia

Fonte: Corporate University Xchange, Inc., 2000.

Pode-se inferir, pelo grfico, que uma viso mais ntida sobre a real dimenso
competitiva entre as duas instituies somente poder ser obtida no futuro, uma vez
que o fenmeno do aparecimento das Universidades Corporativas , como j dito
anteriormente, bastante recente. O que se tem atualmente so apenas projees e
tendncias.

Contudo, j possvel perceber algumas distines quanto ao foco de

atuao de cada uma. Algumas distines podem ser vistas no quadro a seguir
proposto por EBOLI. A autora acredita que o conceito de Universidade Corporativa
est alterando a relao entre empresa e escola. Nesse processo, as parcerias entre
ambas sero cada vez mais requisitadas.
 86

TABELA 5: PAPEL DAS UNIVERSIDADES TRADICIONAIS X CORPORATIVAS

UNIVERSIDADES TRADICIONAIS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Desenvolver competncias essenciais Desenvolver competncias
para o mundo do trabalho; essenciais para o sucesso do
negcio;

Aprendizagem baseada em slida Aprendizagem baseada na prtica

formao conceitual e universal; dos negcios;

Sistema Educacional Formal; Sistema do Desenvolvimento de

pessoas pautado pela Gesto por
competncias;

Ensina crenas e valores Universais; Ensina crenas e valores da empresa

e do ambiente de negcios;

Desenvolve cultura acadmica; Desenvolve cultura empresarial;

Formar cidados competentes para Formar cidados competentes para

gerar o sucesso das instituies e da gerar o sucesso da empresa e dos
comunidade. clientes.

Fonte: EBOLI, 1999 - Coletnea Universidade Corporativa- p.117

Ao final, o que se percebe que a discusso quanto ao surgimento das

Universidades Corporativas em ameaa s universidades tradicionais vem perdendo
fora, na medida em que evidncias prticas comprovam um processo crescente de
associao entre empresas e universidades, com a finalidade de criao de
programas de educao voltados aos seus empregados. As empresas procuram,
sim, programas absolutamente sintonizados com seus interesses corporativos, suas
metas estratgicas e o compromisso de aferio de resultados para o negcio que a
educao pode proporcionar. Contudo, as empresas reconhecem a melhor
preparao e maior capacitao da universidade para entrega destes produtos. Isso
tem resultado na criao de convnios entre as duas classes de instituies, na
quais ambas se beneficiam com o resultado. As universidades que conseguem
perceber esse desejo latente no mercado esto buscando rapidamente uma
aproximao das organizaes empresariais, com a real perspectiva de realizao
de negcios. Outras, no entanto, ainda permanecem com a viso de ameaa mais
arraigada que a de oportunidade.

4.8 O Ensino Superior em Favor da Educao Corporativa

Uma notvel evoluo no processo educacional brasileiro nessa direo pode
ser percebida a partir da lei n 9.394, de 20 de dezembro de 1996, conhecida como
 87

a nova LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educao. Entre as inovaes

introduzidas no ambiente universitrio, pela nova LDB, destacam-se os chamados
cursos seqenciais, os quais representam um significativo avano na direo de
ofertar programas de formao superior mais condizentes com as necessidades das
corporaes. Os cursos seqenciais so programas de nvel superior, por campo de
saber, de diferentes nveis de abrangncia, abertos a candidatos que atendam aos
requisitos fixados pelas instituies de ensino.

Essa nova legislao representa um marco na modernizao do ensino

superior brasileiro. Vem, sobretudo, preencher uma lacuna em relao
necessidade de educao de um segmento expressivo da sociedade, notadamente
aquele j empregado em um determinado setor da economia, que necessita de uma
formao de alto nvel sobre um determinado campo do saber, para executar com
eficincia suas atribuies dentro da organizao. Alem disso, implementa as
modificaes necessrias para que as universidades possam formar parcerias com
as empresas e oferecer programas em nvel superior sob medida para uma
determinada necessidade de um setor empresarial. Outro aspecto de destaque a
flexibilidade em relao carga horria e o local de realizao do processo
ensino/aprendizagem, permitindo o atendimento de um maior nmero de pessoas
beneficirias.

Tais consideraes vm viabilizar as aspiraes das Universidades

Corporativas, pois permitem conduzir um programa educacional de alto nvel para os
colaboradores, valendo-se de cursos em nvel superior e de ps-graduao,
absolutamente focados em sua estratgia de negcios.

4.9 O Surgimento das Universidades Corporativas

Para MEISTER (1999), as Universidades Corporativas surgiram com o
objetivo de suprir as deficincias provenientes da educao ps-secundria e
superior, para proporcionar um aprendizado permanente e gil para as
organizaes, no intuito de capacitar, motivar e reter profissionais nas organizaes.
Teve incio com as grandes corporaes norte americanas e europias, como a
Motorola, o McDonald's, a Shell, a Ford e outras, com a introduo de cursos
geralmente administrados em seus pases de origem e focalizados no
 88

desenvolvimento gerencial e em programas que tratavam de procedimentos e

polticas globais dessas organizaes.

O assunto Universidade Corporativa relativamente novo nos pases da

Amrica do Sul. Existem muitas experincias no Brasil que, embora no tenham o
emblema Universidade Corporativa (termo cunhado nos Estados Unidos e
indubitavelmente de forte apelo mercadolgico), apresentam Sistemas Educacionais
fundamentados nos princpios conceituais de uma Universidade Corporativa, e esto
pautados por uma abordagem de gesto de conhecimento e competncias. Alguns
exemplos so Datasul, Embraer, Gessy Lever, Rhodia, Volkswagen/Audi.

Vale ressaltar que as experincias pioneiras de Universidade Corporativa no

Brasil pertencem s empresas Accor Brasil, ALGAR, Amil, Brahma, BankBoston,
Elma Chips e Xerox, empresas mencionadas no guia da Exame como As 100
melhores empresas para voc trabalhar no Brasil (Revista Exame, 749, de 19 de
setembro de 2001).

Partindo dessas premissas, aparentemente todas as opinies convergem:

necessrio que as empresas desenvolvam seus talentos para que tenham mais
competitividade e melhores resultados nos negcios.

EBOLI (1999 p.111) afirma que [o] ponto crtico do desenvolvimento de

talentos est na aplicao do conhecimento, e no apenas na gerao do
conhecimento. a aplicao que produz resultado no negcio!.

Segundo MEISTER (1999, p.62),

[a]lgumas Universidades Corporativas resultam da reestruturao da

funo da educao em toda a organizao. Algumas sobreviveram ao
pioneirismo de seu Chief Executive Officer CEO, outras no. A lio que
se pode tirar dessas iniciativas que o lanamento de uma Universidade
Corporativa interativo; passa por vrias fases, sendo que cada uma delas
gera outra e dura em mdia 18 meses. Pular etapas pode criar a iluso de
velocidade, mas no produzir um resultado final que permita organizao
fortalecer a capacidade de aprendizado do seu pessoal.

Ainda segundo a autora:

Embora para os gerentes de nvel mdio, executivos de recursos humanos

ou diretores de treinamento seja clara a necessidade de uma Universidade
Corporativa, em geral ela no criada de baixo para cima; pelo contrrio,
um lder snior em muitos casos o CEO (Chief Executive Officer) o
estmulo (MEISTER 1999, p.63).
 89

Isto mostra a importncia de se ter o principal executivo da organizao no

comando do processo, como seu principal patrocinador. Normalmente, sem este
patrocnio os gerentes no conseguem obter todos os componentes necessrios
para o sucesso do empreendimento.

4.10 O Modelo Proposto por Meister

MEISTER (1999) prope dez componentes fundamentais no projeto de uma
Universidade Corporativa, os quais devero estar fortemente ligados ao contexto
empresarial, de forma a no permitir que a universidade se distancie das estratgias
empresariais. Devem estar amparados por um conjunto de valores comuns e
compartilhados em toda a organizao, os quais permitiro gerar a sinergia
necessria para o sucesso do empreendimento. Esse conjunto de componentes
poder ser mais bem compreendido a partir da figura a seguir:

FIGURA 4: O MODELO MEISTER

Comunicao
constante Controle

Viso/misso
Tecnologia
CONTEXTO

Avaliao Fontes de Receita

VALORES
COMPARTILHADOS
Parceiros de Organizao
aprendizagem
EMPRESARIAL

Produtos/ Partes
servios interessadas

Fonte: Corporate University Xchange, Inc., 2000

 90

Segundo a autora, nem toda organizao enfatiza igualmente esses dez

elementos, mas a que ignora ou negligencia um ou mais componentes descobre que
sua Universidade Corporativa talvez no esteja to ligada ao desempenho, nem seja
to relevante para os negcios conforme o desejado. melhor investir tempo e
recursos em cada etapa do que colocar em risco todo o projeto. A seguir,
apresentam-se as etapas previstas para o projeto de uma Universidade Corporativa.

Formar um sistema de controle: A viso que permite a criao de uma

Universidade Corporativa quase sempre comea com o apoio da alta cpula para a
reestruturao da funo da educao. Muito embora o apoio forte e visvel da
cpula seja, certamente, um espao para o sucesso geral da Universidade
Corporativa, tambm necessria uma coalizo entre os gerentes, para dar ao
esforo um mnimo de massa nos estgios iniciais. Esta coalizo refere-se criao
de um sistema de controle em que no apenas o principal mentor est envolvido,
mas um nmero significativo de gerentes se renem para desenvolver uma viso
compartilhada da Universidade Corporativa.

Nem sempre possvel reunir todos da cpula. Muitos acreditam que o

esforo logo fracassar e preferem no se envolver. O lder da equipe precisa
aprender a trabalhar com aqueles que querem mesmo participar, agradecer aos
outros, mas no permitir que eles diminuam sua energia.

Uma estrutura de controle ideal precisa vincular as principais estratgias

empresariais ao projeto e desenvolvimento de solues de aprendizagem. Em
essncia, o sistema controlador oferece quatro papis-chave, os quais devem estar
prontos a responder os seguintes questionamentos:
 91

TABELA 6: A ESTRUTURA DE CONTROLE IDEAL

1 - Identificar e priorizar as necessidades de aprendizagem atuais e futuras - Quais so

as necessidades de aprendizagem da empresa para dar sustentao s estratgias
empresariais? Como os negcios esto se expandindo globalmente e de que novas
qualificaes os funcionrios precisam para participar dessa expanso global?

2 - Vincular o treinamento s principais estratgias - Como deve ser feito o vnculo?

Quais so as prioridades de investimento? Ex. Estratgia para expanso da empresa
na China: Isso significa desenvolver os mais modernos programas de treinamento, de
idiomas, de diversidade cultural e o que quer que seja necessrio para ter sucesso na
China.

3 - Assegurar projeto, desenvolvimento, apresentao e avaliao consistentes - Quais

so os procedimentos, processos e padres para, antes de mais nada, determinar se o
treinamento a melhor soluo e depois projetar, desenvolver e apresentar programas
de aprendizagem em saudveis bases econmicas?

4 - Oferecer orientao para o desenvolvimento de uma filosofia de aprendizagem -

Qual a filosofia de aprendizagem da organizao? Todos sero obrigados a participar
desse processo por certo nmero de dias por ano? Ocorrer durante o trabalho ou
durante o tempo livre? Ser desenvolvida cultura de aprendizagem contnua? Como?
Como a filosofia de aprendizagem ser comunicada para toda organizao?
Fonte: MEISTER, 1999, p.68

Criar uma viso. A coalizo dos membros do conselho desenvolve um

quadro de futuro relativamente fcil de comunicar e causa uma impresso duradoura
em todas as partes interessadas. Essa viso ajuda a clarear a direo na qual a
Universidade Corporativa precisa caminhar.

s vezes, o primeiro esboo vem de um lder da equipe encarregado de

lanar a Universidade Corporativa, mas depois que o conselho controlador trabalha
nele durante algum tempo, surge algo melhor atravs de uma combinao de
raciocnio analtico e poder de imaginao. A viso deve ser inspiradora,
memorizvel, confivel e concisa. Deve ainda evoluir medida que a Universidade
Corporativa for evoluindo, o ideal que tudo seja fruto de um esforo conjunto.

Recomendar o alcance e a estratgia de obteno de recursos. De incio,

a Universidade Corporativa precisa definir o alcance de suas operaes o leque de
funcionrios atendidos e de programas oferecidos. Para ter sucesso, necessrio
que o treinamento e a estratgia da empresa se estenda a toda cadeia de valor
clientes e fornecedores e comunicar-lhes suas estratgias. Outras duas importantes
reas em que podem ser agrupados os objetivos da Universidade Corporativa so:
 92

?? Agente de mudanas culturais na organizao (ser veculo de

comunicao para disseminar a viso e criar uma nova cultura
corporativa); e

?? desenvolvimento das qualificaes com base em competncias

(enobrecer as qualificaes, conhecimento e competncias
relacionadas ao cargo).

Depois de definido o alcance da iniciativa, os diretores da Universidade

Corporativa precisam resolver de onde viro os recursos. Em geral, as empresas
gastam 2,2% da folha de pagamento com educao e treinamento, incluindo o
projeto, o desenvolvimento e a apresentao dos programas e excluindo os salrios
dos participantes nesse perodo.

Outro aspecto como a iniciativa obter recursos - alocao corporativa ou

cobrana de servios prestados s unidades de negcio? Uma pesquisa, Annual
Survey of Corporate University Future Directions (2000), mostra que a tendncia e
de 70% das fontes de recursos virem da cobrana de servios e 30% de verbas da
organizao. Espera-se, tambm, que as verbas de licenciamento de treinamento
para clientes, fornecedores e organizaes-chave dentro da cadeia de valor
aumentem contribuam para o oramento global.

Criar uma organizao. Quando se fala sobre Universidade Corporativa,

surge um questionamento se todo o treinamento ficar a cargo de uma s
superviso. De acordo com MEISTER (1999), as organizaes distribuem suas
operaes de maneira descentralizada, mantendo outras centralizadas. O critrio
para decidir o que centralizar e o que descentralizar determinar onde ser obtida a
maior eficincia de custo sem que se perca o vnculo entre a aprendizagem do
funcionrio e as metas da empresa. A deciso sobre quais funes ou atividades
centralizar ou descentralizar normalmente depende das caractersticas da empresa.
No entanto, percebe-se uma maior tendncia a descentralizar os processos
operacionais enquanto as funes estratgicas de educao permanecem
centralizadas. Na tabela abaixo, aparece a distribuio mais utilizada das principais
funes da educao corporativa.
 93

TABELA 7: DISTRIBUIO DAS FUNES NA EDUCAO CORPORATIVA

CENTRALIZADO DESCENTRALIZADO

Centralizao das Descentralizao das

Funes de Funes de
aprendizagem e Aprendizagem e
desenvolvimento Desenvolvimento
Controle geral Traduo da filosofia de
Conselho Consultivo de aprendizagem para
Treinamento programas locais
Definio da filosofia de Recomendaes dos
aprendizagem parceiros locais de
SUA FUNO aprendizagem
Processos e
procedimentos comuns DE Apresentao no local
aprendizagem: APRENDIZAGE
NA - Fruns para o
registro, administrao,
CORPORAO compartilhamento das
avaliao, marketing
melhores prticas/
Aprovao de mapas comunidades de prtica
para famlias de
cargo/desenvolvimento
do projeto
Seleo e
gerenciamento de
fornecedores
- Identificao de
necessidades futuras de
aprendizagem

Fonte: 1997 Corporate University Xchange, Inc

MACEDO (2001) acredita que os processos centralizados tendem a agregar

maior produtividade ao todo, uma vez que reduzem estruturas, pessoas e, muitas
vezes, atividades. Em contrapartida, em grandes corporaes, essa centralizao
pode ensejar um declnio de qualidade, principalmente quando no h um adequado
sistema de controle, o qual permita ao rgo centralizador operar ambientes
geograficamente distantes. Para que isto no ocorra, qualquer centralizao deve
ser precedida de sistemas de informao bem desenhados, para que se tenha o
controle e feedback nos diversos nveis do processo. Assim, quando se opta por ter
um controle geral centralizado, deve se ter a garantia de que haver informaes
que permitam exercer este gerenciamento a partir de uma s unidade. Tambm, ao
se optar pela definio da filosofia de educao de forma centralizada, necessrio
garantir que os sistemas de acompanhamento alimentem a unidade central com
informaes sobre a prtica desta filosofia nas diversas localidades em que a
organizao atua.
 94

Por outro lado, alguns processos tm caractersticas peculiares que os

orientam para uma execuo descentralizada. A contratao de parceiros de
aprendizagem e a traduo de filosofia de aprendizagem em programas de
educao locais normalmente ocorrem de maneira descentralizada. No entanto,
nada impede que at estes processos sejam centralizados, desde que os requisitos
de qualidade estejam preservados. Nessa direo, percebe-se uma rpida evoluo
da Tecnologia da Informao TI, no suporte a esses processos.

Identificar Interessados. Um dos muitos aspectos que distingue uma

Universidade Corporativa do departamento tradicional de TeD a amplitude do
pblico-alvo que ela atende; inclui toda cadeia de valor no apenas funcionrios,
mas tambm fornecedores em um extremo e clientes no outro, passando por todo
seu grupamento de parceiros. Uma vez determinada a clientela-alvo da Universidade
Corporativa, a prxima misso identificar as necessidades do cliente e enfocar
aquelas que daro Universidade Corporativa maior projeo.

Criar produtos e servios. Quando estiver claro quais so as qualificaes,

o conhecimento e as competncias que a empresa exigir no futuro, a prxima
tarefa ser desenvolver um modelo de solues de aprendizagem.

O Institute of Learning, do Banco de Montreal, est tentando encorajar uma

forma de interao que faa com que a aprendizagem informal e voluntria se
espalhe por toda a organizao o que eles chamam de Transferncia de
Conhecimento. O primeiro nvel o curso realizado e o segundo a prpria
participao no curso, quando se tem a oportunidade de compartilhar com os
colegas as melhores prticas e conhecimentos, criando um outro nvel de
aprendizagem. O programa inclui tanto um treinamento formal quanto inmeras
iniciativas e aprendizagem informal que promovem a educao na prtica.

O processo adotado para criar esse modelo de produto e servios formais e

bsicos envolve equipes de profissionais de servios que so responsveis pelo
desenvolvimento dos programas de cada uma das escolas de aprendizagem e
desempenham os seguintes papis:
 95

TABELA 8: MODELO DE ATRIBUIES

MODELO DE ATRIBUIES DO INSTITUTE OF LEARNING DO BANCO DE MONTREAL

Gerente de Trabalham diretamente com importantes grupos de

Relacionamento clientes.
com clientes

Especialista no Determinam o que ser aprendido; eles conhecem as

Assunto qualificaes especficas necessrias ao sucesso futuro.

Gerente de Determinam como a aprendizagem ocorrer; eles

Aprendizagem recomendam como melhor aproveitar os mtodos, as
tecnologias e o ambiente em que a aprendizagem
ocorrer.

Fonte: Meister, 1999, p. 76

Este modelo demonstra a interao que os profissionais do negcio passam a

desenvolver no mbito de uma Universidade Corporativa. Aqui, todos, de alguma
forma, participam na criao dos novos produtos da entidade.

Selecionar parceiros de aprendizagem. Uma vez criado o modelo de

aprendizagem, a prxima etapa ser selecionar os parceiros, que vo desde
fornecedores de treinamento, consultores e instituies de educao superior at
empresa de educao com fins lucrativos.

Uma das parcerias mais inovadoras formada pela AT&T School of Business
e a Universidade de Phoenix. A Universidade oferece aos funcionrios a
oportunidade de continuar seus estudos em um dos seus 51 campi e centros de
aprendizagem espalhados pelos Estados Unidos. A AT&T terceiriza 50% de seus
programas de treinamento internos sem precisar, para tanto, manter um quadro de
funcionrios permanente.

Esboar uma estratgia de tecnologia. As empresas devem considerar as

opes de tecnologia e os meios de aprendizagem logo no incio da fase do projeto
institucional e combinar o uso de vrias tecnologias para distribuir a aprendizagem
por toda a organizao. Solues on-line, via satlite, vdeo/teleconferncia e no
computador de mesa so recursos utilizados pela Van Kampen American Capital
University, onde o aluno dita o ritmo da sua aprendizagem. A reitora dessa
universidade aconselha que, logo no incio do processo, deve-se considerar as
vrias opes e fazer trs perguntas:

?? A tecnologia adequada s necessidades do aluno?

 96

?? Ela est disponvel e justificvel?

?? Simula condies reais de trabalho?

Criar um sistema de avaliao. Normalmente, os resultados do treinamento

so medidos pelo nmero de horas de treinamento, por funcionrios, por ano, pelo
nmero de funcionrios em treinamento e pela porcentagem de receita gasta em
treinamento. Apesar desses indicadores serem importantes, eles medem apenas o
investimento em treinamento e no o que ele produziu. preciso uma abordagem
holstica quando se procura evidenciar o impacto da Universidade Corporativa na
organizao e no enfocar somente nmeros.

Uma ilustrao disso o fato do Gerente de Pesquisa e Qualidade do Institute

of Learning do Banco de Montreal recorrer a um antroplogo para efetuar uma
avaliao etnogrfica, para medir o impacto de mudana cultural.

Algumas universidades corporativas, alm de aplicarem a avaliao nos

quatro nveis: reao, aprendizagem, comportamento do cargo e retorno do
investimento, esto atentas para a avaliao da soluo dada para determinado
desafio empresarial.

Um bom exemplo a University of Chicago Hospital, que mede esses

resultados segundo avaliaes da satisfao de pacientes e mdicos, assim como
dos clientes, internos. Dada a meta de oferecer um servio excepcional aos clientes
a partir de um atendimento gerenciado, todas as perguntas feitas na avaliao esto
relacionadas ao alcance dessa meta empresarial.

Comunicar Os programas bem sucedidos reconhecem que a comunicao

efetiva do valor de uma Universidade Corporativa exige o envolvimento de um
expressivo contingente de funcionrios, que sabem exatamente o que est por trs
dessa deciso. Algumas das perguntas mais freqentes feitas por funcionrios
devem ser respondidas logo no incio do processo.
 97

TABELA 9: PERGUNTAS MAIS FREQENTES SOBRE A UC

PERGUNTAS

O que Universidade Corporativa?

Que tipos de programas estaro disponveis atravs da Universidade Corporativa?

Por que a aprendizagem importante para?

Quando a Universidade Corporativa estar operacional?

Em que a Universidade Corporativa ser diferente da atual unidade de T&D?

Onde ocorrer a aprendizagem da Universidade Corporativa?

Quem pagar pelos programas apresentados no catlogo da Universidade

Corporativa?

Quem estar a cargo da Universidade Corporativa?

Como fao minha matrcula na Universidade Corporativa?

Os programas da Universidade Corporativa do direito a crditos em cursos

universitrios?

Fonte: 1997 Corporate University Xchange, Inc

Uma vez respondidas estas perguntas, o reitor da Universidade Corporativa

deve considerar as seguintes questes para promov-la em toda a organizao:

Os membros do conselho devem ser o primeiro alvo da comunicao: o

objetivo que os gerentes de cpula comecem a interceder em favor da
Universidade Corporativa nas suas interaes com os funcionrios, a fim de que seja
criada conscincia suficiente sobre a mesma, inclusive dos fundamentos,
proposies bsicas e benefcios, e que os gerentes transformem-se em
embaixadores da aprendizagem.

Criar veculos marcantes de comunicao: pensar na Universidade

Corporativa como um produto. Desenvolver na mente dos seus clientes um benefcio
motivador, o qual deve ser comunicado em uma mensagem de poucas palavras.
Esta mensagem deve ser transformada em logomarca e acompanhar tudo que
estiver ligado ao treinamento, transformando-se em uma marca Marketing de
um produto conhecido, atraindo as pessoas para os programas e eventos especiais.

Desenvolver veculos audaciosos de comunicao: Alm do catlogo

tradicional, boletim informativo, anncio via e-mail, pode-se incluir programas de
 98

marketing de ampla escala que destaquem os fundamentos e contribuio da

Universidade Corporativa.

Divulgar o sucesso da Universidade Corporativa tem a ver tanto com

clientes internos como com participantes externos: Montar uma rotina de
comunicao ou um grupo de comunicao que informe a clientes e fornecedores a
efetividade da Universidade Corporativa, custos e benefcios do investimento no
capital humano. Enfim, levando-se em considerao que a Universidade Corporativa
uma unidade de negcio que agrega valor e cujas realizaes, portanto, devem
ser comunicadas, tambm, aos participantes externos.

4.11 O lder da Universidade Corporativa

A tarefa de lanar uma universidade corporativa catica, desafiadora e,
quase sempre, bastante recompensadora. Nessa atmosfera, a experincia que o
diretor de aprendizagem traz para a empresa vital para o sucesso do
empreendimento. Na pesquisa Annual Survey of Corporate University Future
Directions (2000), quatro papis foram citados como essenciais para o sucesso geral
da iniciativa, conforme mostra a figura abaixo:

FIGURA 5: PAPIS DE UM DIRETOR DE APRENDIZAGEM

Parceiro de Pensador do
Negcios Sistema

Diretor de Formador de
Educao Alianas

Fonte: 1997 Corporate University Xchange, Inc

Parceiro de Negcios: Conhecer a direo estratgica da empresa, seus

produtos, servios, clientes, concorrentes, fornecedores, questes sindicais e como
a organizao est se posicionando no mercado global; compreender os problemas
que a empresa est enfrentando; participar de reunies estratgicas; ler os planos
estratgicos das unidades de negcios; desenvolver relacionamentos operacionais
 99

com gerentes seniores e recomendar solues de aprendizagem que superem os

desafios empresariais.

Pensador do sistema: esboar uma viso, em parceria com o conselho

consultiva, ligada aos objetivos empresariais da organizao, de forma que as
operaes de aprendizagem e desenvolvimento formem um sistema unido por aes
inter-relacionadas e no apenas sair disparando idias e programas sem sentido.
Todas as partes: viso, funcionrios, desenvolvimento, organizao, uso da
tecnologia, estratgia de financiamento, abordagem de avaliao e veculos de
comunicao devem funcionar como um todo unificado;

Diretor de aprendizagem: um especialista em educao com disposio

para assumir riscos e enfocar o desenvolvimento da eficcia da universidade
corporativa no longo prazo, expandir treinamento e desenvolvimento para alm dos
funcionrios internos, incluir todos os membros da cadeia de valor, eliminar as
ineficincias das unidades de negcio e melhorar a satisfao dos interessados
internos. Moldar a viso da aprendizagem contnua e garantir que os funcionrios se
responsabilizem pela prpria aprendizagem; e

Formador de alianas: criar parcerias com gerentes internos, clientes

externos, lderes sindicais e reitores de instituies de educao superior. Operar
estrategicamente, formulando um plano empresarial e recomendando sua
implementao desenvolvendo uma rede global de parceiros de aprendizagem.

4.12 O Contexto do Surgimento das Universidades Corporativas

A Universidade Corporativa est surgindo no sculo vinte e um como o setor
de maior crescimento no ensino superior. Para compreender a importncia dessas
Universidades Corporativas tanto como padro e modelo de estado da arte para
educao superior quanto, num sentido muito mais amplo, como instrumento chave
de mudanas cultural, necessrio compreender as foras que sustentam esse
fenmeno. (MEISTER, 1999).

Em essncia, so cinco:

Organizao flexvel: a emergncia da organizao no-hierrquica, enxuta

e flexvel, com capacidade de dar respostas rpidas ao turbulento ambiente
empresarial;
 100

Era do Conhecimento: o advento e a consolidao da economia do

conhecimento, onde conhecimento a nova base para a formao de riqueza quer
seja no mbito individual, empresarial ou nacional;

Rpida obsolescncia do conhecimento: reduo do prazo de validade do

conhecimento associado ao sentido de urgncia;

Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade para a

vida toda (sendo entendida como a capacidade de desenvolver novas competncias
para estar em condies de atender as contnuas exigncias e desafios impostos no
mercado de trabalho). No lugar de ocupacionalidade para a vida toda (entendido
como emprego garantido).

Educao Global: uma mudana fundamental no mercado da educao

global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com viso global e
perspectiva internacional dos negcios.

Essas tendncias apontam fortemente para um novo e importante veculo

para a criao de uma vantagem competitiva sustentvel o comprometimento da
empresa com a educao e o desenvolvimento dos funcionrios, surgindo, assim, a
idia da Universidade Corporativa como eficaz ferramenta para o alinhamento e
desenvolvimento dos talentos humanos s estratgias empresariais.

Segundo EBOLI (1999, p.111) [a] realidade mudou, exigindo que todas as
pessoas, em todos os nveis da empresa, tenham desenvolvida a capacidade de
criar trabalho e conhecimento organizacional, contribuindo de maneira efetiva para o
sucesso dos negcios.

A Gesto do Conhecimento torna-se fundamental para o sucesso das

organizaes neste inicio de milnio, mas ela apenas parte do processo.

Grandes empresas esto transferindo seu bem-sucedido modelo de negcios

e estado da arte da tecnologia para Educao Corporativa. O nmero de
organizaes com Universidades Corporativas vem crescendo consideravelmente.
As empresas que esto aplicando estes princpios esto criando um sistema de
aprendizagem contnua em que toda a organizao aprende e trabalha com novos
processos e novas solues.
 101

O desafio criar um ambiente de aprendizagem no qual todo funcionrio e

todo elemento do sistema comercial da empresa compreenda a importncia da
aprendizagem contnua vinculada a metas empresariais.

4.13 As Parcerias Estratgicas

Devido magnitude da tarefa de atualizar continuamente a base de
conhecimentos da fora de trabalho, as Universidades Corporativas esto juntando
foras com as universidades convencionais, fundindo as metas de cada um dos
funcionrios, da corporao e da instituio educacional, em uma parceria
mutuamente benfica para os trs. A nova parceria entre empresa e educao
superior, por outro lado, est envolvida proativamente em atender s necessidades
de qualificao da fora de trabalho de amanh. Por exemplo, em vez de
simplesmente oferecer uma lista de exigncias s instituies de ensino superior, as
empresas agora esto detalhando quais so as qualificaes, competncias e
conhecimento necessrios ao sucesso de uma indstria, assim como no processo
de criao, em parceria, de programas de formao (MEISTER, 1999, p. 183).

A autora acrescenta que as parcerias de sucesso entre empresas e

universidades tm se transformado em verdadeiras alianas entre clientes e
fornecedores, ancoradas numa concepo comum das necessidades futuras da
fora de trabalho.

O ponto de partida para construo de uma aliana com uma instituio de

ensino superior, segundo MEISTER e EBOLI (1999), a discusso aberta das
partes envolvidas a respeito das concepes para essa parceria. O objetivo atingir
uma viso compartilhada e comum. O segundo passo estruturar um plano
empresarial que esboce as metas, as estratgias e os mtodos de implementao
requeridos para colocar em prtica a viso compartilhada. Se a parceria
empresa/instituio de ensino superior quiser obter xito, ela deve escolher
diretamente as questes empresariais mais crticas e mais importantes para cada
um dos parceiros.

Baseado em entrevistas com reitores de vrias Universidades Corporativas e

de escolas de administrao de empresas e de educao contnua, MEISTER (In
EBOLI 1999), identificou quatro tipos de parcerias entre empresa e universidade
 102

como os melhores exemplos, embora esses critrios possam mudar de empresa

para empresa. So eles:

?? Desenvolvimento de programas personalizados para educao de

executivos;

?? Criao de programas personalizados de graduao;

?? Formao de um consrcio de parceiros de aprendizagem;

?? Credenciamento da Universidade Corporativa em determinados

casos.

Segundo EBOLI (1999, p.119)

[a] concepo e implementao de uma Universidade Corporativa no

garante que os esforos de treinamento da empresa se tornem eficazes em
relao ao atingimento de seus objetivos individuais e coletivos do que
antes de seu estabelecimento, se no forem empreendidas as aes
necessrias para que efetivamente se promova a transio do paradigma
anterior para o atual; desperdcio seria conceber esta nova idia dentro de
estruturas e prticas antigas.

Estas transformaes tm evidenciado a importncia de as organizaes

aprenderem como fazer a gesto do conhecimento, tornando-se este um fator crucial
e diferenciador para o sucesso.

4.14 Universidade Corporativa e as Tecnologias de Aprendizagem.

O conceito de Universidade Corporativa se confunde com o conceito de
aprendizagem utilizando apenas novas tecnologias distncia, sobretudo a web.
Entretanto, esta percepo constitui-se em uma viso extremamente estreita do
assunto. O que se percebe que o nascimento, nos Estados Unidos, das
Universidades Corporativas coincide com a evoluo dessas tecnologias. Este fato
na realidade vem contribuir para o estabelecimento de uma dinmica de educao
empresarial diferenciada e at certo ponto revolucionria.

A evoluo tornou-se o desafio que define a competitividade no ambiente

globalizado. PORTER (2002, p. 118) garante que a competitividade mudou,
principalmente em naes e regies desenvolvidas. Hoje, a melhoria operacional
contnua um fato e muitas empresas esto em condies de adquirir e instalar a
melhor tecnologia atual. Entretanto, elas precisam ser capazes de inovar
globalmente. Tm de criar e comercializar um fluxo de novos produtos e processos
 103

que expanda a fronteira tecnolgica e continuar avanando sempre frente de seus

concorrentes.

As Universidades Corporativas, atravs dos diversos mecanismos de

aprendizagem e aliadas s tecnologias de educao a distncia, permitiram um
progresso considervel sob diversos aspectos. Do ponto de vista quantitativo,
provocou uma revoluo no sistema de acesso a produtos de treinamento nas
empresas. Treinamento que antes jamais se pensou pudesse atender a uma
determinada abrangncia de pblico, e agora chega de maneira fcil a locais
precrios, atendendo a um nmero elevado de usurios.

Para BOLZAN (1998),

muitas organizaes perceberam as vantagens da qualificao profissional

a distncia, pois um nmero maior de pessoas pode ser atingido, em
diferentes locais e de forma flexvel, com custos menores. Acrescenta-se,
ainda, a no necessidade de deslocamento.

Alem de possibilitar atendimento a um nmero maior de pessoas, as novas

tecnologias permitem um incremento tambm considervel na produo de novos
treinamentos, utilizando mdias alternativas. Com isso, percebe-se um maior nmero
de cursos oferecidos e mais pessoas se beneficiando deles. Essa revoluo, como
reconhecida por alguns profissionais da rea, representa o diferencial de uma
Universidade Corporativa.

importante discorrer sobre essas tecnologias mencionadas, sua

funcionalidade e, principalmente, seu papel numa Universidade Corporativa. Vale
notar que o conceito sobre o qual as novas tecnologias de desenvolvimento de
pessoas esto balizadas j existe h bastante tempo: os chamados treinamentos a
distncia.

Segundo MOORE 22, (citado por LOBO, 2002), tm-se, ao tratar da evoluo
da Educao a Distncia, a diviso por geraes: A primeira gerao, trata do
estudo independente por correspondncia e, com as universidades abertas, a
segunda gerao, se utilizando de teleconferncias e de transmisso (broadcasting).

22
MOORE, M. Administrative Barriers to Adoption of Distance Education - The American Journal of
Distance Education - Volume 8 Number 3 (1994)
MOORE & KEARSLEY, Distance Education A Systems View. Belmont (USA): Wadsworth
Publishing Company, 1996.
 104

Para a terceira gerao, tm-se o conceito de redes e de multimdia. LOBO (2002)

transcreve a tabela a seguir, proposta por BARCIA (1997):

TABELA 10: AS GERAES DE ENSINO A DISTNCIA

GERAO PERODO CARACTERSTICAS

a
1 At Estudo por correspondncia, no qual o principal meio
1970 de comunicao eram materiais impressos,
geralmente um guia de estudo, com tarefas ou outros
exerccios enviados pelo correio.
a
2 1970 Surgem as primeiras Universidades Abertas, com
a design e implementao sistematizadas de cursos a
1990 distncia, utilizando, alm do material impresso,
transmisses por televiso aberta, rdio e fitas de
udio e vdeo, com interao por telefone, satlite e
TV a cabo.

3a A Esta gerao baseada em redes de conferncia por

partir computador e estaes de trabalho multimdia.
de
1990

Fonte: BARCIA et al., 1997, p.9.

Embora no tenham ainda desaparecido no seu formato original, a partir de

textos/apostilas e demais meios impressos, encaminhados ao pblico atravs dos
sistemas postais, a metodologia do ensino a distncia, por intermdio da web, est
sobremaneira ancorada por premissas e processos extrados dessa prtica bastante
antiga.

Outro assunto que merece destaque, por ainda gerar confuso entre vrios
profissionais de RH, diz respeito ao conceito da EaD e autotreinamento.

Muitas vezes o conceito aplicado indistintamente pelas empresas, sem

considerar a enorme diferena entre eles. Este tipo de confuso pode levar essa
organizao a no extrar os mximos resultados de cada uma delas, j que, sendo
diferentes, devem ser suportados por mtodos, processos e premissas diferentes.

O autotreinamento no requer a interao externa no perodo de

aprendizagem. O programa formado de tal forma que o aluno seja capaz de
conduzir o seu desenvolvimento sem ajuda externa de um professor que o auxilie. O
estudante, nesse caso, o nico responsvel pelo resultado do seu processo de
aprendizagem.
 105

LOBO (2002), acredita que

[a]o tratar-se do meio CBT, Computer Based Training, ou seja, treinamento

baseado em computador, considera-se programas atravs dos quais os
estudantes interagem com as informaes de um determinado tema ou
curso, atravs de um computador pessoal. Os programas podem estar
instalados no computador, podem ser executados via CD-ROM (Compact
Disk Read Only Memory) ou ainda via Internet.

Segundo o autor tm-se as seguintes aplicaes do computador para

Educao a Distncia em quatro categorias:

?? CAI - Computer Assisted Instruction - utiliza o computador como

uma mquina de ensinar que apresenta discretas lies para atingir
especficos mas limitados objetivos educacionais;

?? CMI - Computer Managed Instruction - usa os ramos do computador,

armazenagem e recuperao de dados para organizar a instruo e
acompanhar o progresso e os trabalhos dos alunos;

?? CMC - Computer Mediated Communication - descreve as aplicaes

via computador que facilitam a comunicao. Exemplos incluem
correio eletrnico, conferncia por computador e fruns eletrnicos;

?? Computer-Based Multimidia - Hypercard, hypermedia e uma gerao

ainda em desenvolvimento de ferramentas.

O ensino a distncia traz consigo o desafio de obter todos os benefcios, at

ento auferidos com a utilizao de metodologias tradicionais de educao em sala
de aula, a partir de um processo em que os interlocutores esto fisicamente
distantes. Alm disso, traz a pretenso de obter, ainda, um maior ganho de
qualidade do processo educacional.

De acordo com LOBO (2002), pode-se considerar que h basicamente dois

tipos de modelos de EaD:

?? Modelos abertos: so aqueles que oferecem cursos com temas e

contedos pr-definidos, sem o conhecimento prvio das
caractersticas dos alunos a serem atendidos;
 106

?? Modelos customizados: cursos formatados sob demanda, isto ,

adequados s necessidades dos alunos, que so conhecidos antes
do oferecimento do programa de EaD. So tambm chamados como
taylormade, sob demanda e/ou como fechados.

TABELA 11: RELAO ENTRE MDIA E MEIO UTILIZADO PARA PROGRAMAS DE EAD

Mdia Meio Utilizado

Teleconferncia Satlite, telefonia fixa, microondas

Videoconferncia Datafone 64, ISDN, rdio-freqncia, microondas, satlite

Video-aulas Correios, TV a Cabo, TV aberta, satlite

23
CBT Correios, telefonia fixa

Material Correios, telefonia fixa

impresso

Internet Telefonia fixa, ISDN, rdio-freqncia, microondas, satlite

Fonte: LOBO, (2002)

Segundo o autor

[m]uito observa-se o uso do termo e-learning, significando aprendizagem

por meios eletrnicos, e na maioria dos casos estudados e conhecidos,
significando unicamente a disponibilizao de informaes na Web, sem o
devido acompanhamento, seja acadmico, seja administrativo. O aluno a
distncia, isto , o Aprendiz, tem caractersticas que favorecem a auto
instruo, como a independncia e a necessidade de estudar em horrios
alternativos. Contudo, no se deve deixar este Aprendiz desamparado
LOBO (2002, p. 162)

Muitas ferramentas tm aparecido em todo o mundo com a inteno de

facilitar o gerenciamento do ambiente virtual. Elas podem auxiliar no
desenvolvimento e aplicao de cursos, no controle da secretaria, alm de em
outras funes fundamentais para administrao da Universidade Corporativa.
Algumas ferramentas automatizadas de apoio a este processo so analisadas por
MELO (1998):

23
De acordo com YOAKAM, 1999, CBT is typically self-paced instruction that learners access from
desktop computers. The training materials might be installed on the local computer, CD-ROM,
Laserdisk, or accessed from a computer network, ou seja, o CBT tipicamente instruo programada,
que os alunos utilizam atravs de seus computadores, podendo ser instalados em um computador
local ou em rede, estar contido em um CD-ROM ou disco laser.
 107

?? HM-Card http://wwwiicm.edu/hmcard

?? LearningSpace http://www.lotus.com/home/nsf/tabs/leanspace

?? TopClass http://www.wbsystems.com

?? Virtual-U http://emediadesign.com/sfu/index/html

?? WebCT http://homebrewl.es.ucb.ca/webct/

Todos os sistemas esto bem descritos em suas homepages. Alguns

ambientes, como Learning Space e TopClass, oferecem excelentes White papers.
HM-Card dispe de uma verso para fins avaliativos e o download do sistema
depende de senha fornecida pelo administrador. Cursos desenvolvidos em
LearningSpace podem ser acessados via browser web, aps a obteno de senha.
As ferramentas para construo de cursos em Virtual-U e webCT so freeware.
TopClass pode ser usado gratuitamente por 120 dias.

A maior parte das Universidades Corporativas esto se utilizando de algum

tipo de ferramenta automatizada, como as mencionadas acima. Para aplicao de
programas de treinamento a distncia, a utilizao de algum tipo de tecnologia da
informao imprescindvel. Outras optam por desenvolver um sistema em suas
dependncias, como forma de obterem uma aplicao mais customizada aos seus
processos internos. Nota-se que as ferramentas citadas so construdas de acordo
com padres de mercado, com caractersticas particulares, que muitas vezes no
atendem s necessidades de algumas organizaes.

A opo pela utilizao de uma ou outra ferramenta automatizada, ou mesmo

pelo desenvolvimento interno de alguma, est relacionada a diversos fatores
organizacionais, dentre os quais destacam-se:

?? Volume do pblico a ser atendido;

?? Produtividade requerida na construo de programas de

treinamento;

?? Nvel do investimento em educao;

?? Processo de amadurecimento da Universidade Corporativa;

?? Orientao da organizao para tecnologias;

?? Nvel de exigncia de controles.

 108

O quadro abaixo traz dez websites de Universidades Corporativas, os quais

podero ser visitados atravs da internet.

TABELA 12: WEBSITES DE UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

COMPANHIA UNIVERSIDADE URL

CORPORATIVA
Coldwell Universidade http://www.cbu.com/pub/index.cfm
Banker Coldwell
Banker

Cutler- Universidade http://ch.cutler-

Hammer Cutler- hammer.com/training/trainng.htm
Hammer

Dell Dell Learning http://dellapp.us.dell.com/careers/working/be

Comput efits/learning/index.htm
er Corp.

IDX Instituto de http://institute.idx.com

Systms Tecnologia
Corporat IDX
ion

Motorola Universidade http://um.motorola.com

SCT Universidade http://www.sctu.com

Corporat SCT
ion

Cia De Employee http://www.eduniv.com

guas Development
do Sul University
da
Califrni
a

Symbol Universidade http://edu.symbol.com

Technol Symbol
ogies

Departa Defense http://dau5.fedworld.gov/dau.index.htm

mento Acquisition
da University
Defesa
dos EUA

Sistema Academia de http://www.uchospitals.edu/academy.html

Hospital Universidade
ar e de de Chicago
Sade
da
Universi
dade de
Chicago

Fonte: Corporate University Xchange, Inc., 2000

 109

No captulo cinco, a seguir, apresenta-se uma descrio pormenorizada do

modelo conceitual de Universidade Corporativa desenvolvido e implantado pelo
GRUPO ALGAR.
 110

5. ESTUDO DE CASO - UNIVERSIDADE DE NEGCIOS - UNIALGAR

 111

5.1 Introduo
Pretende-se, com este estudo de caso, conhecer o processo de
desenvolvimento de um modelo de Universidade Corporativa, buscando analisar as
aes, etapas, problemas, contemplando as fases do processo concepo,
implementao e manuteno - luz dos conceitos apresentados neste trabalho.

A escolha da empresa pesquisada, baseou-se no critrio de desempenho

reconhecido pelo mercado nacional. Assim, o GRUPO ALGAR, considerado uma
das seis primeiras melhores empresas para se trabalhar24, constitui o objeto de
estudo desta pesquisa. Para alcanar os objetivos desse trabalho, foi realizada uma
visita tcnica no dia 26 de abril de 2002, a Universidade de Negcios do GRUPO
ALGAR, localizada na cidade de Uberlndia, Minas Gerais, onde foram obtidas as
informaes relativas a este estudo de caso.

O levantamento das informaes se deu atravs de entrevistas com

funcionrios, da leitura de documentos e relatrios empresariais, das apresentaes
assistidas, dos dados obtidos por questionrio, da leitura de jornais e revistas. Todo
material levantado foi organizado com o objetivo de melhor abordar a questo.

O que ser enfatizado aqui o processo que fez acontecer algo que foi
proposto, a partir do desejo e da viso de um conjunto de pessoas engajadas num
propsito comum, de criar uma Universidade de Negcios para, atravs da
aprendizagem, formar uma cultura forte, que preservasse e reforasse a identidade
do grupo, e tambm como forma de se preparar para os desafios futuros.

5.2 O GRUPO ALGAR

Para a apresentao deste estudo, necessrio ressaltar que a empresa
pesquisada autorizou a divulgao de todos os dados aqui relatados. Assim, o
GRUPO ALGAR um conglomerado empresarial genuinamente nacional com
capital social de origem familiar, tendo seu principal foco em Telecomunicaes.
um dos maiores grupos privados nacionais, operando com vinte empresas,
agrupadas nas divises Telecom, Agroalimentar, Servios, Lazer e Entretenimento.

24
Segundo Guia Exame As 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar - 2001. Ed. 749. 2002.
 112

TABELA 13: ESTRUTURA DE NEGCIOS DO GRUPO ALGAR

ALGAR
Telecom Agribusiness Servios Entretenimento
ALGAR ALGAR ABC POUSADA DO RIO
Telecom Agro Propagan QUENTE Resorts
da

ACS ABC ABC Txi

A&P Areo

ATL ABC COMTEC

INCO

CTBC CNABC
Telecom

CTBC Celular SABE

ENGESETE SPACE

IMAGE
Telecom

ENGEREDES

TESS

NETSITES

Fonte: ALGAR 2002

A diviso Telecom desenvolve e opera negcios no mercado brasileiro de

Telecomunicaes. Suas subsidirias e coligadas so empresas que atuam em
servios de telefonia fixa, telefonia celular, engenharia, manuteno de redes de
comunicao, transmisso de longa distncia e TV por assinatura, controlada pela
ALGAR em parceria com a Interational Finance Corporation (IFC) e a The Williams
Companies Inc.

A ALGAR Agro uma holding responsvel pela gerao, gerenciamento e

desenvolvimento de negcios na rea agroalimentar. Tem sua sede tambm na
cidade de Uberlndia, no Estado de Minas Gerais.

A diviso de servios engloba negcios variados neste segmento:

propaganda, txi areo, servios de informao etc. Entre as empresas, destaca-se
a ABC propaganda S/A, que uma agncia de publicidade que foi criada para
atender s necessidades de comunicao do grupo. Com a ampliao de seus
negcios, passou a integrar a Rede Nacional de Agncias Coligadas da
Salles/DMB&B Publicidade.
 113

A diviso de Lazer e Entretenimento responsvel pela gesto da Pousada

do Rio Quente Resorts. Trata-se de um empreendimento de hotelaria e lazer,
localizado no Estado de Gois, tendo como atrao as guas termais. Com solues
de hotelaria variadas, oferece estrutura completa de entretenimento para turismo e
empresas.

Entre as principais empresas do GRUPO ALGAR esto a CTBC Telecom

Companhia de Telecomunicaes do Brasil Central atuando no interior do Estado
de Minas Gerais, So Paulo, Gois, Mato Grosso do Sul e a ATL ALGAR Telecom
Leste operadora de telefonia celular banda B nos Estados do Rio de Janeiro e
Esprito Santo.

5.3 Breve histrico do GRUPO ALGAR

A histria do GRUPO ALGAR comeou na segunda metade da dcada de 50,
em Uberlndia, Minas Gerais, uma regio com grande atividade industrial e de
servios e uma das zonas rurais mais produtivas do Brasil, de onde as empresas
expandiram sua rea de operao para todo o pas.

Sua histria a prpria histria de seu fundador o comendador Alexandrino

Garcia, que comeou com um pequeno posto de combustvel e uma mquina de
beneficiar arroz. Mais tarde, ele adquiriu a pequena companhia telefnica existente
em Uberlndia e deu a ela o nome de Companhia Telefnica do Brasil Central
(CTBC), transformando-a numa grande empresa regional. Durante trinta anos, a
CTBC foi a nica empresa privada de comunicao telefnica, no Brasil. Cresceu e
se desenvolveu entre as empresas estatais, tendo a sua concesso renovada com
base em avaliaes de sua eficincia e capacidade tecnolgica.

As demais empresas que foram compondo o grupo nasceram dos resultados

financeiros da CTBC e atuavam em diferentes segmentos da economia. Em 1988, o
grupo era formado por mais de setenta empresas e foi necessrio uma
reestruturao para atender as necessidades internas e a nova demanda de
mercado.

A proposta para uma nova ALGAR surgiu neste mesmo ano, quando o
principal acionista Luiz Alberto GARCIA 25 assumiu a presidncia do grupo em

25
GARCIA, Luiz Alberto Referncias ao presidente do GRUPO ALGAR e presidente da UNIALGAR
ALGAR Universidade de negcios.
 114

substituio a seu pai, e tendo como principal responsabilidade alavancar os

resultados dos negcios da famlia. Sua meta foi profissionalizar a gesto do grupo e
das empresas.

Como medida inicial, foi nomeado, com amplos poderes de deciso, o italiano
com formao francesa Mrio GROSSI26 para o cargo de vice-presidente do grupo.
Um executivo com grande viso de negcio, experincia administrativa e financeira
internacional, conhecimento de modernos modelos de gesto, objetivo e carismtico,
voltado para pessoas e convencido das vantagens da gesto participativa.

Coube a esse profissional fazer a reestruturao do grupo, reavaliando os

negcios, reestruturando as empresas e dando foco organizao. A reestruturao
se deu em dois pontos: nos modelos Estrutural e Cultural.

O resultado inicial foi a reduo de setenta para vinte e uma empresas, e a

constatao da necessidade eminente de educao especfica no s para as suas
lideranas como tambm para as bases.

Foi um perodo de grandes mudanas, consolidao de novas sistemticas de

trabalho, aperfeioamento de programas e desenvolvimento de ferramentas
essenciais para dar consistncia s aes.

5.4 Um novo modelo de gesto

Partindo desses princpios, foi desenvolvido o modelo de gesto chamado
Empresa-Rede, com o objetivo de superar os obstculos e atingir melhores
resultados. Para tanto, foi preciso mobilizar todas as pessoas da organizao, sem
distino de funo ou posio hierrquica. O sucesso dessa estratgia estava
condicionado ao amadurecimento e comprometimento de seus associados, assim
como do entendimento e da adeso tanto das lideranas quanto das bases.

Era prioritrio que o novo modelo de gesto mudasse a realidade existente,

introduzindo novos valores para o estabelecimento de uma nova relao entre as
pessoas e as empresas do grupo. Foi gerada motivao coletiva capaz de
disseminar, entre os funcionrios, um forte sentimento de comprometimento com a
organizao. Alm disso, o processo de mudana tambm foi responsvel pela

26
GROSSI, Mario Foi vice-presidente executivo (CEO) do GRUPO ALGAR, no perodo de 1989 a
1997 e atualmente membro do conselho de administrao do grupo.
 115

adequao das empresas a um cenrio de mudanas contnuas, por inovaes no

campo tecnolgico, pela capacidade de lidar com as incertezas de mercado, etc.

GROSSI foi o mentor das idias e sugestes; Ccero Domingos PENHA 27 foi
o artfice que transformou as idias em conceitos e estes em polticas, diretrizes e
prticas, dando forma ao novo modelo de gesto.

Dentro do conceito de Empresa-Rede, a proposta foi revisar os modelos

estruturais e culturais vigentes internamente na poca, migrando de uma Estrutura
Piramidal para Estrutura-Rede, levando os Talentos Humanos a evoluir da Cultura
de Emprego para a Cultura de Comprometimento. Neste contexto, os ento
Recursos Humanos passaram a ser encarados e geridos pela empresa como
Talentos Humanos, e de funcionrios passaram a ser entendidos e tratados como
associados.

Para alcanar estes objetivos, foi preciso partir para uma administrao
horizontal e de participao. Os nveis hierrquicos foram reduzidos a trs
Associado, Coordenador e Diretor os setores foram transformados em Centros de
resultados. Estes centros foram subdivididos em grupos com no mais que
cinqenta associados, tendo objetivos, metas e responsabilidades claramente
definidos, funcionando como microempresa dentro de uma grande empresa. O
objetivo era alcanar a excelncia empresarial atravs da mobilizao dos talentos
humanos em torno de uma causa comum conforme organograma da figura 6.

FIGURA 6: ORGANOGRAMA DA EMPRESA-REDE

Fonte: ALGAR Universidade de Negcios 2002

27
PENHA, Ccero Domingos Vice presidente de talentos humanos do GRUPO ALGAR e diretor
geral da UniALGAR
 116

A fragmentao da estrutura e o inter-relacionamento dos diversos centros de

resultado se transformaram numa verdadeira rede interna. Da, o nome Empresa-
Rede, batizado pelo GRUPO ALGAR, que adotou este modelo para suas empresas
PENHA (2002, P. 29).

Segundo o autor, uma mudana estrutural feita sem grandes dificuldades,

entretanto a mudana cultural mais demorada e apresenta-se como um exaustivo
processo de reeducao na maneira de agir e de pensar das pessoas.

Com o objetivo de auxiliar e fixar os princpios e os valores propostos pelo

grupo, preparou-se a primeira edio de um manual para servir de ajuda na
compreenso da filosofia da Empresa Rede. Esse manual despertou o interesse no
s dos associados, mas de vrios profissionais de outras empresas, de estudantes e
de instituies interessadas em conhecer o novo modelo de gesto. Foram
construdos os princpios, suas definies e expectativas acerca da sua aplicao
prtica, no dia a dia do trabalho.

Para aumentar a compreenso do contexto organizacional que levou

criao de uma Universidade Corporativa, sero citados os princpios mais
diretamente relacionados forma como a organizao orienta suas estratgias, suas
aes de capacitao e de desenvolvimento. So eles:

?? Qualidade Total: significa fazer tudo bem feito desde a primeira vez.

?? Ser uma Organizao de Aprendizagem: os talentos,

independentemente de posies funcionais, buscam sempre
aprender em conjunto.

?? Erro: o erro, quando no intencional ou no cometido de maneira

negligente, transforma-se em oportunidade de aprendizagem.

?? Investir em Treinamento e Formao: tanto o treinamento quanto

a formao so vistos pela empresa como investimento.

?? Ter Objetivos Claros: todos sabem o que devem fazer, onde

pretendem chegar, como e quando.

?? Avaliar Performance: todos so avaliados periodicamente.

 117

?? Dar Oportunidade aos Talentos: antes de buscar um talento de

fora da empresa verificado se no h algum talento interno
preparado para assumir a funo.

5.4.1 Resistncia s mudanas

Como ainda no existia uma cultura de treinamento e desenvolvimento, as
pessoas resistiram inicialmente s mudanas impostas pela nova gesto. Abandonar
a rea de conforto em que se encontravam exigia o enfrentamento do novo e dos
desafios que estavam por vir. Aos poucos, as pessoas foram vencendo suas
dificuldades e os programas de formao, desenvolvimento, especializao e
reciclagem ganharam status e reconhecimento por parte de todos.

Assim, o GRUPO ALGAR desenvolveu seu prprio modelo administrativo

uma nova forma de gesto que foi o ponto de partida para a modernizao do
sistema gerencial que d sustentao at hoje aos negcios do grupo.

Segundo GROSSI (in PENHA, 2001, p.8),

As transformaes mais recentes confirmam, que se de um lado

indispensvel reconhecer e antecipar as tendncias dos mercados de outro
lado importante fazer isso partindo de um modelo que valorize os talentos
humanos, criando uma cultura eficiente e experimentada, que seja flexvel
frente s novas solicitaes, mas, ao mesmo tempo, firme nos seus
princpios e valores fundamentais.

PENHA (2001) considera que a flexibilidade nas relaes de trabalho no s

possvel como necessria para a moderna competio. O respeito ao ser humano
o ponto chave para obter dele a motivao e as idias criativas que faro o
diferencial dos negcios. Refora que o respeito organizao, atravs do
cumprimento das regras, de capital importncia para que ela cresa e torne-se
perene como geradora de riqueza e trabalho.

Em qualquer democracia h uma hierarquia baseada em competncias e

responsabilidades, h direitos, mas h tambm obrigaes a serem
cumpridas. A Empresa Rede o exemplo vivo disto(idem, ibidem, p.15).

Para manter funcionando a nova estrutura organizacional, a equipe de

desenvolvimento corporativo 28 e de talentos humanos29 se desdobravam na busca

28
A Equipe Corporativa constituda por profissionais de nvel estratgico e tem como objetivo a
definio das polticas e diretrizes das empresas.
 118

de alternativas para atender, de forma mais eficiente, s necessidades de formao

dos gestores e das pessoas da organizao. Paralelamente, o GRUPO ALGAR
encontrava-se em fase de expanso nos negcios. Realizava novas parcerias
nacionais e internacionais e era necessrio preparar seus associados30 para
enfrentar as diversidades e ainda trabalhar produtivamente. Assim, a Universidade
ALGAR surgiu da necessidade de se empreender uma educao corporativa voltada
para o desenvolvimento das competncias essenciais da organizao, as estratgias
de negcio e a efetiva gesto do conhecimento.

5.5 UNIALGAR - ALGAR Universidade de Negcios

Os primeiros contatos do grupo com o tema Universidade Corporativa
ocorreram em 1989, quando o presidente do grupo visualizou a necessidade de
realizar mudanas que atendessem ao novo cenrio socioeconmico mundial. Em
meados de 1996, num evento interno que reuniu seus principais executivos para
anlise do negcio e definio de estratgias de longo prazo, o acionista controlador
- reforando ainda mais a importncia da adequada preparao da equipe interna
para fazer frente aos crescentes desafios impostos pelo crescimento da Empresa e
pela concorrncia internacional - divulgou seu interesse em criar uma escola ou
universidade para dar oportunidade de capacitao tcnica aos funcionrios.

Como uma universidade tradicional requer vrios procedimentos legais e

burocrticos, decidiu-se pela Educao Corporativa. Naquela poca, o conceito de
Universidade Corporativa j era discutido nos Estados Unidos, mas poucas
empresas no Brasil trabalhavam com ele.

A equipe de talentos humanos procurou entrar em contato e acompanhar a

evoluo de algumas Universidades Corporativas no Brasil e no mundo, visando
conhecer suas experincias para viabilizar o vislumbrado projeto de Universidade de
Negcios31. Algumas experincias que serviram como referncia: Universidade IBM,
Universidade da Price Waterhouse, Universidade Mc Donalds, dentre outras. A
equipe conheceu alguns especialistas estrangeiros nesse assunto. Ficaram, ento,

29
A Equipe de Talentos Humanos responsvel pela implementao das polticas de Recursos
Humanos. O GRUPO ALGAR optou por utilizar o termo talentos em oposio ao tradicional
recursos.
30
O termo associado refere-se ao empregado visto como parceiro do negcio.
31
Inicialmente, chamou-se o empreendimento de Universidade de Negcios.
 119

convencidos de que a Universidade Corporativa seria a melhor forma de manter

atualizados os seus profissionais.

Em 1998, inspirados na proposta de Jeanne C. MEISTER32, o grupo foi

definindo e estruturando, passo a passo, sua prpria Universidade Corporativa: a
UNIALGAR (ALGAR Universidade de Negcios). Alm da base conceitual daquela
autora, a empresa teve tambm o apoio de duas consultorias: uma para auxiliar na
definio do direcionamento estratgico (viso, misso, foco estratgico, escopo de
atuao e prioridades de ao) e outra para auxiliar no desenvolvimento da grade
curricular a ser adotada, dando rumo aos interesses e objetivos traados pela
organizao.

Como resultado do trabalho de direcionamento estratgico da UNIALGAR, foi

definido:

??Misso: promover a gesto do conhecimento e o desenvolvimento do capital

intelectual do GRUPO ALGAR, atravs do processo de aprendizagem contnua.

??Foco Estratgico: formao e desenvolvimento dos talentos humanos em

gesto de negcios.

??Viso: a Universidade como propulsor de desenvolvimento sustentado de

mudanas e transformao, visando a continuidade do grupo.

??Identidade: A ALGAR Universidade de Negcios uma entidade educacional de

direito privado, sem fins lucrativos, com um foco estratgico e uma misso
especfica.

??Valores: So os mesmos valores do GRUPO ALGAR:

?? Respeito aos investidores.

?? Crena no Brasil.

?? Valorizao dos talentos humanos.

?? Valorizao da marca.

?? Transparncia nas aes.

?? Encantamento dos clientes.

32
MEISTER, J. C. Educao Corporativa. Traduo: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. So Paulo:
Makron Books, 1999.
 120

?? Esprito empreendedor.

?? Permanente mutao.

?? Responsabilidade social

?? Zelo pela reputao empresarial.

??Objetivos: preparar os melhores profissionais do mercado, buscando promover a

formao, reciclagem, aperfeioamento e especializao, dotando seus
profissionais de uma maior capacidade em resolver problemas complexos, tomar
decises rpidas e precisas, impulsionando o desenvolvimento e o progresso das
empresas onde trabalham. Estes objetivos so traados segundo a orientao de
quatro eixos estratgicos:

?? O desenvolvimento individualizado de executivos.

?? A proposta de educao continuada.

?? A formao de potenciais sucessores para nveis executivos.

?? A formatao do programa Jovem Empreendedor.

Os quatro eixos esto alinhados com o Planejamento Estratgico para 2002 e

2003 e so propostas da UNIALGAR no sentido de proporcionar metas de
crescimento, tendo como viso a perenidade do GRUPO ALGAR (ver anexos).

5.5.1 O Sistema Integrado de Gesto de Talentos Humanos

O modelo da UNIALGAR constitui um sistema integrado de gesto de talentos
humanos e tem como eixo principal as competncias definidas como essenciais ao
GRUPO ALGAR. A Universidade de Negcios participa desta construo, cumprindo
o papel fundamental de promover instrumentos que permitam a gesto e o
desenvolvimento do capital intelectual, atravs de alguns processos como:
 121

FIGURA 7: O SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE TALENTOS HUMANOS

Fonte: Site www.uniALGAR.com.br

5.5.2 Competncias Essenciais

O presidente do GRUPO ALGAR garante que, hoje, a UNIALGAR um
diferencial para a organizao por ter-se transformado em uma metodologia de
valorizao dos talentos humanos. Ela tem a proposta de complementar a formao
acadmica, desenvolvendo as competncias essenciais para os negcios do grupo.
Atravs dela, o desafio de acompanhar a evoluo do conhecimento e formar lderes
e sucessores gerou um modelo que garante a organizao liderana nos mercados
em que atua. Esse modelo est baseado em sete competncias a saber:

?? Viso do Futuro.

?? Gesto de Resultados (fazer acontecer).

?? Gesto de Mudanas.

?? Inovao.

?? Foco no Cliente.

?? Negociao.

?? Liderana Educadora.
 122

5.5.3 Sistema de Gesto de Performance

um dos pilares que sustenta toda as aes e projetos de desenvolvimento
dos talentos humanos. Depois de planejado, coordenado e desenvolvido, este
processo tornou-se um valioso instrumento de gesto de pessoas, subsidiando
decises importantes e estratgicas de gerenciamento do GRUPO ALGAR. Este
processo consiste em cinco etapas:

?? Avaliao das competncias.

?? Avaliao do cumprimento de objetivos.

?? Contratao de novos objetivos.

?? Painel de desenvolvimento.

?? Avaliao geral.

Constitui um momento de feedback realizado anualmente, onde criado um

ambiente e um tempo para que o avaliador e o avaliado possam olhar para os fatos
e acontecimentos de um passado recente, revendo nveis satisfatrios para as
competncias, projetando desafios e propondo melhorias e desenvolvimento para o
futuro.

5.5.4 Processo de Desenvolvimento Individualizado PDI

Baseia-se nas competncias essenciais e tem como objetivo conhecer os
perfis dos profissionais do grupo para propor um plano de desenvolvimento
personalizado, tendo em vista as demandas e desafios que o mercado apresenta.
Etapas do PDI:

?? Avaliao de perfil: identifica o grau de alinhamento do profissional

com as competncias especficas (ao cargo) e essenciais (ao
grupo), sugerindo atividades para diminuir a distncia entre
resultado observado e desejado.

?? Acompanhamento: aconselha e monitora projetos de

desenvolvimento profissional e pessoal, com objetivo de adequar o
perfil do profissional aos desafios prprios do cargo.
 123

5.5.5 Programa de Potenciais Sucessores

Um programa que tem como proposta a preparao de profissionais com
potencial para ocuparem, no futuro, cargos executivos essenciais e estratgicos no
grupo. Os profissionais indicados para participao neste programa so submetidos
a um processo seletivo e a um PDI especfico - no decorrer da formao, os
potenciais sucessores so alocados em programas que possibilitam trabalhar as
exigncias de preparao para o exerccio do cargo para o qual foi indicado.

5.5.6 Plano de Educao Continuada

O Plano de Educao Continuada atua como uma espcie de plano guarda-
chuva, sob o qual se encontram cursos e programas de treinamento e
desenvolvimento presenciais e a distncia, com finalidades especficas, que se
renovam anualmente e que tm como objetivo a adequao dos conhecimentos
habilidades do participante aos desafios, s atribuies e responsabilidades do
cargo.

5.5.7 Currculo Educacional

A Universidade tem um currculo educacional onde oferece uma gama de
programas. Cada programa tem um pblico alvo especfico, sendo que muitos deles
abertos a todos os 8.100 associados, ou seja, desde o pessoal de staff at o
presidente. Programas de 2002:

??ALGAR Capacitao Essencial: Destinado a formao de executivos com

menos de dois anos na funo, potenciais sucessores e talentos com potencial
diferenciado. Composto de mdulos integrados, objetiva desenvolver as
competncias essenciais, para sustentar o crescimento e a competitividade da
organizao.

??Programa de Gesto Avanada I: Destinado reciclagem e aperfeioamento de

executivos com mais de dois anos em posio gerencial. Composto por mdulos
integrados, objetiva promover o aperfeioamento e a especializao dos
executivos, com foco na consolidao das competncias essenciais corporativas,
assegurando ao grupo a conquista e manuteno de posies de liderana nos
mercados em que atua.
 124

??Programa de Gesto Avanada II: Destinado reciclagem e especializao dos

acionistas, comit executivo do grupo e diretores superintendentes das empresas
do GRUPO ALGAR. Programa composto de cursos e eventos de importncia
estratgica para o direcionamento e os resultados do grupo.

??Programa Estratgico de Formao: Destinado a todos os associados,

contemplando cursos e eventos com temas e contedos atuais e selecionados de
acordo com o impacto que possam causar em termos de resultados ou com a
urgncia ou prioridade fixada pelo grupo ou qualquer de suas empresas.

??Programa de Gesto de Processos: Destinado a todos os associados, visa

sensibilizar para a necessidade de reviso constante dos processos com foco na
otimizao econmico financeira e de resultados qualitativos, provendo o
aprimoramento de produtos e servios oferecidos pelas empresas do grupo.

??Programa de Cidadania Corporativa: Destinado a todos os associados, visando

Internalizao e divulgao dos princpios e valores que constituem a cultura
ALGAR.

??Programa de Tecnologia da Informao: Destinados a todos os associados da

diviso Telecom. Visa qualificar profissionais para atuarem no setor, com
formao tcnica e gerencial, aliada a uma viso estratgica e integrada do
negcio de Telecomunicaes.

Assim, o currculo da UNIALGAR tem programas direcionados tanto para a

cidadania corporativa (valores, Crenas, e Cultura da Organizao), quanto para a
estrutura contextual (Gesto do Negcio) e as competncias essenciais
(desenvolvimento de competncias), dentro de uma perspectiva de formao ou de
reciclagem e atualizao.

5.6 Treinamento da Cadeia de Valor

A UNIALGAR est orientada para atuar alm do seu pblico interno. A
inteno de oferecer seus cursos para clientes e fornecedores, assim como para
parceiros estratgicos, coincide claramente com a orientao de MEISTER (1999)
quanto disseminao das aes de treinamento aos pblicos mais importantes que
compem a cadeia de valor. Alm de aperfeioar o relacionamento entre estes
pblicos, melhor prepara a organizao nas suas vrias interfaces.
 125

Como o processo de implantao de uma iniciativa educacional deste porte

complexo, parece adequado envolver progressivamente os pblicos alvos
estabelecidos. No entanto, existe preocupao por parte da empresa com o fato de
que a incluso de outros pblicos no implique em aumento dos custos internos. A
alternativa , portanto, envolver os demais pblicos-alvo de modo que isto reforce a
estratgia de obteno de recursos via a progressiva remunerao dos servios por
parte dos usurios (MEISTER, 1999).

5.7 Metodologia de Ensino da UNIALGAR

No que se refere ao modelo de desenvolvimento de aprendizagem, a
UNIALGAR tem estratgias educacionais bem definidas, quais sejam:

?? Fortalecer permanentemente a mentalidade da aprendizagem

continuada.

?? Utilizar casos do prprio GRUPO ALGAR em processos de

aprendizagem

?? Aplicar as melhores tcnicas de ensino disponveis no mundo.

?? Utilizar metodologias que otimizem o equilbrio entre a teoria e a

prtica.

A metodologia bsica adotada pela UNIALGAR o Estudo de Caso. Esta d

oportunidade aos participantes de:

?? Viverem a histria.

?? Terem uma experincia prxima do real.

?? Terem um maior envolvimento.

?? Conhecerem as tradies da empresa.

?? Exercitarem o poder de deciso.

So adotadas, como metodologias, o desenvolvimento de projetos

relacionados ao negcio, ou de cunho pessoal, bem como vivncias e outras que
estimulem o pensar e o agir dos participantes. Em geral, para otimizar a relao
direta entre a teoria e a prtica, os programas oferecem uma parte terica, uma
prtica e um terceiro momento quando o treinando retoma o programa para analisar
os resultados. Este mtodo representa um importante canal de aprendizagem
 126

contnua, onde toda o organizao est orientada para buscar solues que
impliquem em vantagem competitiva para o negcio (MEISTER, 1999).

Os programas oferecidos podem ser nas modalidades presencial, distncia,

ou mistos. A ALGAR encontra-se na fase de sensibilizao para esta nova
metodologia que exige disciplina.

A UNIALGAR mantm parcerias estratgicas com instituies de ensino

tradicionais como: IBMEC, Fundao Getlio Vargas, Fundao Dom Cabral, dentre
outras. Utilizam-se tambm os servios da Dtcom, empresa especializada em
treinamento corporativo, que oferece cerca de 300 cursos por ano, em trs canais de
treinamento, dezoito horas por dia, sete vezes por semana, via satlite, na TV da
ALGAR. Apresenta contedos nas reas de comunicao, negociao, relaes
interpessoais, na administrao do tempo e at mesmo na melhoria da qualidade de
vida.

Em complementao ao desenvolvimento de parcerias, a UNIALGAR passou

a incentivar ainda mais a participao dos executivos em seminrios internacionais e
visitas a empresas nacionais e estrangeiras, nos prprios locais de origem. Para
sistematizar estas visitas, otimizar custos e focalizar os resultados, a UNIALGAR
formatou dois produtos: O Tour Nacional e o Tour Internacional. O objetivo
oportunizar aos profissionais o acesso s melhores prticas em gesto de empresas
no seu prprio local de atuao.

Estas experincias so utilizadas como fio condutor para fomentar a

capacidade de anlise e discusso dos participantes sobre os temas pertinentes
visita, bem como a multiplicao interna do conhecimento adquirido atravs da
disseminao das concluses, por meio de relatrios e reunies com colegas que
no participaram das visitas.

A UNIALGAR no dispe de um corpo docente fixo para ministrar seus

diferentes cursos. Os programas de formao podem ser ministrados por
profissionais reconhecidos nas unidades de negcios do grupo ou por profissionais
externos contratados. Ela conta com um grupo de consultores especialistas que so
criteriosamente selecionados pela coordenao da Universidade. Estando eles
integrados no ambiente ALGAR, sua cultura empresarial, conhecendo o cotidiano
 127

da empresa e alinhados com os seus objetivos, estes profissionais so colocados na

posio de parceiros da UNIALGAR.

5.7.1 UNIALGAR Virtual

A UNIALGAR conta com um gerenciador de treinamento, o Univest, que
uma plataforma tecnolgica e funciona como um campus virtual, com recursos
pedaggicos, tecnolgicos e humanos de alta qualidade. A UniALGAR Interativa 33
prov informaes de acesso rpido (www.uniALGAR,com.br), via Internet e intranet,
para divulgar sua programao, trazendo a agenda de cursos, eventos etc.
Atualmente, suas atividades so basicamente presenciais. Espera-se que em dois
anos 50% do aprendizado seja a distncia e 50% presencial. A UniALGAR interativa
tambm um canal para os servios de e-learning tais como:

Biblioteca Virtual Acervo catalogado para pesquisa sobre livros, apostilas

e vdeos disponveis nas empresas, para atender s necessidades dos associados
do grupo, especialmente dos inscritos nos programas da Universidade Corporativa.

Competncias Essenciais Explicao do escopo de competncias da

organizao, relevncia em relao aos resultados empresariais, indicadores de
desempenho e eventos que exploram cada uma das competncias.

Eventos Abertos Informaes sobre cursos, congressos, eventos fora do

ambiente da UNIALGAR, oferecidos pelo mercado.

Gesto de Performance Acesso, on line, para que os executivos possam

fazer uso de uma das ferramentas que sustenta a elaborao do Plano de
Desenvolvimento Individualizado.

?? Processo de Desenvolvimento Individualizado: Dossi completo do

perfil dos participantes.

?? Banco de Multiplicadores Internos: Relao dos multiplicadores e os

temas que os mesmos se dispem a disseminar.

?? Banco de Projetos: Rene todos os projetos do GRUPO ALGAR,

seu escopo, rea de abrangncia e retorno obtido.

33
Chamou-se a ambiente de aprendizagem virtual de UniALGAR Interativa
 128

?? Educao a Distncia: Acesso, on line, aos cursos disponibilizados.

Esta proposta permite que os associados escolham o local e o
momento mais adequado para sua formao e reciclagem.

A utilizao de consultorias para elaborao e aplicao conjunta com

instrutores de programas presenciais em sala de aula continua sendo a principal
metodologia utilizada. Existe uma demanda por parte dos associados de que a
UNIALGAR informatize mais intensamente os programas de treinamento, inclusive
ferramentas de ensino a distncia. A idia central de que este tipo de recurso
proporcione acesso a capacitao de um nmero maior de funcionrios, respeitando
o ritmo de aprendizagem e as necessidades individuais de cada um.

Embora MEISTER (1999) considere que a definio de uma estratgia

tecnolgica um dos componentes fundamentais para implementao de uma
Universidade Corporativa, a sua aplicao na prtica algo recente e, portanto,
ainda pouco dominado pelas organizaes. Contudo, a UNIALGAR, dentro de uma
perspectiva de consolidao e de expanso dos produtos e servios, tem a
proposio estratgica de avanar neste sentido.
 129

5.8 Estrutura Organizacional da UNIALGAR

A UNIALGAR composta por uma Diretoria Estatutria, Diretoria Executiva,
Conselho de Educao e Diretoria da Universidade. Ela responde a um Conselho
Educacional composto pelos principais executivos do GRUPO ALGAR e
profissionais externos.

FIGURA 8: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA UNIALGAR

Estrutura
Estrutura Organizacional
Organizacional

Analistas

Coordenador Coordenador
Desenvolvimento A DO R Administrativo
EN G Financeiro
D E
R
O

R
O

A
C

L
Diretoria
Estaturia
CO

S
N

EL CA
HO
D E ED U

Fonte: ALGAR Universidade de Negcios 2002

As principais responsabilidades do Conselho de Educao so:

?? Definir tendncias e rumos estratgicos a serem adotados pela

UNIALGAR.

?? Orientar o Plano Educacional da universidade mantendo o

alinhamento dos programas de acordo com as estratgias dos
negcios do grupo.

Este formado pelo acionista controlador, CEO34, e diretores

superintendentes dos principais negcios da empresa. Anualmente, os responsveis
pela UNIALGAR se renem com o Conselho de Educao e apresentam o plano de
trabalho para o prximo exerccio para serem validados.

34
CEO: Chief Executive Officer
 130

A participao dos lderes na UNIALGAR , portanto, um canal que estimula a

aproximao e anlise das reais necessidades da organizao em termos de
conhecimentos, bem como favorece a tomada de decises pertinentes. No entanto,
no se deve subestimar a riqueza do entendimento e das solues trazidas pelo
olhar externo acerca da organizao. Trata-se de mais uma possibilidade efetiva de
autodesenvolvimento das lideranas (MEISTER, 1999) e de aprendizagem para a
organizao.

5.9 Espao Fsico da UNIALGAR

A equipe de Talentos Humanos, responsvel pelo desenvolvimento do projeto
da UNIALGAR, em visitas de benckmark35 a Universidades Corporativas nos
Estados Unidos, pode verificar que muitas delas estavam instaladas em prdios
grandiosos. Em anlise de viabilidade deste tipo de investimento no GRUPO ALGAR
constatou-se que o custo fixo anual para manuteno de uma estrutura fsica seria
bastante alto, ficando incompatvel com a realidade da empresa na poca. Assim,
optou-se inicialmente por implementar a UNIALGAR em uma estrutura fsica central
relativamente enxuta, privilegiando a utilizao da rede hoteleira e, quando
necessrio, de um espao corporativo do grupo reservado para eventos, e que conta
com a seguinte estrutura:

?? Um prdio de dois andares, de arquitetura inovadora, planejada para

a realizao de cursos, seminrios, palestras, eventos culturais etc.
(fotos nos anexos)

?? A edificao possui salas de aula modulares para trabalhos em

pequenos grupos e completo suporte de multimdia que integra
udio, vdeo, microcomputadores, circuito interno de TV e som. As
salas esto dispostas estrategicamente em torno de uma praa
central que funciona como auditrio, restaurante, centro de
convenes, exposio etc.

No ano de 2002, a UNIALGAR inicia a construo do seu prprio Campus. O

grupo pretende criar uma completa estrutura que disponibilize recursos para receber
e transmitir programas a distncia via satlite.
35
Nos negcios, benchmarking um processo no qual uma empresa compara seus produtos e
mtodos com os de empresas bem sucedidas em seu campo de atuao, afim de tentar incrementar
seu prprio desempenho.
 131

5.10 Fonte de Recursos

Os recursos vm das empresas do prprio grupo, mas o objetivo migrar de
um modelo de financiamento corporativo onde os valores envolvidos so alocados
como despesas indiretas da corporao, para um modelo de autofinanciamento.

A preocupao no com a gerao de receita propriamente dita, mas com a

adequada gesto de custos e com o gerenciamento necessrio para conduzir a
organizao em direo a esta proposta.

5.10 Sistema de Avaliao dos Resultados e dos Investimentos

Os indicadores de resultados da UNIALGAR esto direcionados para atender
categorias de interesses especficos, tais como: acionistas, associados, negcios e a
prpria UNIALGAR. Os exemplos de indicadores e respectivos ndices de medio
por categorias de interesse so apresentados na Tabela 14 a seguir.

TABELA 14: INDICADORES DE RESULTADOS DA UNIALGAR. POR CATEGORIA

Categoria de Indicador ndice de Medio

Interesse
-Entrevistas e citaes
na mdia nacional
Exame, T&D, Jornal
Estado de Minas,
Acionistas Imagem Institucional Jornal Gazeta
Mercantil etc.
-Benchmarking de
outras empresas pelo
menos uma vez ao
ms.

-Avaliao de reao
dos diversos
Satisfao com o Plano de
programas
Educao
Associados
Crescimento Profissional -Nmero de
associados com
alterao de cargos

-Nmero de Pr-
projetos
Projeto de Impacto
(Participantes ACE, PGA I e apresentados/andame
Negcios nto.
PGP)
-Nmero de
associados
envolvidos.
 132

-Nmero de Horas de
treinamento para
Quantidade de Horas de
executivos;
Treinamento por Categoria de
Associado. -Nmero de Horas de
treinamento para no
executivos.
-Nmero de horas de
Quantidade de Horas de treinamento
treinamento Internacional Internacional.
UNIALGAR -Nmero de horas de
Quantidade de horas de treinamento
treinamento por tipo de ministradas por
consultor consultores internos;
-Nmero de horas de
treinamento
ministradas por
Quantidade de Participantes consultores externos.
-Nmero de
participantes de
Investimento em treinamento treinamento.
-Investimento e R$
Fonte: UNIALGAR ALGAR Universidade de Negcios Maio de 2002

De forma complementar aos indicadores acima descritos, o GRUPO ALGAR

acompanha os resultados atravs de mais dois tipos de Avaliao de Desempenho.
O primeiro individual e acontece on line, atravs do qual os funcionrios fazem sua
auto-avaliao e seus coordenadores tambm. O segundo coletivo, em que
gestores e equipes de forma presencial trocam feedback.

Embora o processo de Avaliao de Resultados e dos Investimentos de

treinamento ainda no esteja de todo consolidado muito clara a preocupao da
UNIALGAR em relacionar os treinamentos oferecidos sua aplicao prtica e
mensurao dos resultados obtidos no dia a dia.

Na prtica, a melhoria de performance do negcio, em geral, resultado da

associao de inmeras variveis (custos, mercado, concorrncia, produtividade,
tecnologia, capital humano, etc.). Em razo disso, isolar a varivel capacitao de
pessoas e equipes e estabelecer critrio (ROI - Retorno Sobre o Investimento) para
acompanhamento do impacto, da evoluo e da tendncia desta em relao
estratgia adotada para o negcio no tem se mostrado tarefa fcil, embora muitas
organizaes estejam determinadas neste sentido ( ALLEN, 2001).
 133

Para a UNIALGAR, tambm a avaliao dos resultados constitui um desafio.

Os indicadores ainda esto mais orientados para aferir a performance interna das
aes de treinamento e desenvolvimento do que propriamente o retorno do
investimento no sentido da sua contribuio para obteno dos resultados
estratgicos.

5.12 Pontos Fortes do Modelo

Atravs das entrevistas realizadas, foram considerados como pontos fortes do
modelo UNIALGAR, sem ordem de grandeza:

?? Desenvolvimento de projetos relacionados ao negcio;

?? Viso estruturada e sistmica de cada indivduo (potencial, carreira,

treinamento, etc.);

?? Viso estratgica do negcio;

?? Definio do que cada empresa espera de cada funcionrio.

?? Competncia tcnica e empenho da equipe.

?? Organizao.

?? Planejamento de longo prazo.

?? Oferta de cursos.

?? Sistema de avaliao e performance;

?? Apoio da alta administrao;

?? Descentralizao e dinamismo no atendimento as necessidades de

treinamento e educao;

?? Foco em educao;

?? Qualidade tcnica dos produtos e servios oferecidos.

Vale a pena ressaltar o reconhecimento do valor da UNIALGAR pelos

entrevistados. Isto traduz o lugar estratgico que a direo do grupo a situa, assim
como o seu papel de disseminadora desta mesma estratgia junto ao seu pblico.
 134

5.13 Pontos a Desenvolver no Modelo

Conforme a opinio dos entrevistados, so pontos a desenvolver na atuao
da UNIALGAR:

?? Imposio s reas quanto utilizao dos produtos e servios

oferecidos (reserva de mercado);

?? preciso investir em Marketing interno;

?? Contedo dos programas so muito amplos.

Cabe ressaltar que os aspectos acima relacionam-se mais ao funcionamento

da UNIALGAR de fato como uma Unidade de Negcios (MEISTER, 1999) e, nesta
medida, competidora com outras entidades do ramo educacional, pela obteno da
preferncia dos clientes em termos de produtos e servios oferecidos. Como esta
dimenso de negcio ainda no est de todo consolidada, o aumento da
compreenso dos pblicos sobre o papel desta Universidade de Negcios, como um
potencial implcito de contribuio no s para empresa, mas para cada um
individualmente, certamente ter como conseqncia um incremento maior em
termos de resultados.

5.14 Resultados Alcanados pelo GRUPO ALGAR

Os resultados obtidos pelo grupo, apesar de no poderem ser diretamente
relacionados criao da UNIALGAR, representam um diferencial considervel nos
anos analisados. Apresenta-se, a seguir, alguns dados evolutivos do grupo
utilizando como base os quatro ltimos anos de funcionamento e da criao da
Universidade Corporativa.

5.14.1 Volume de Negcios

Em 1998, o GRUPO ALGAR tinha um volume de negcios na ordem de
R$1.048.106.000,00 e uma perspectiva de crescimento gradativo de seus negcios.
Tal expectativa est sendo alcanada ano a ano. Esse crescimento no se
consegue apenas com um desempenho empresarial notvel. Para tanto agregaram-
se-lhe novos negcios, novos valores, novas e ousadas estratgias empresariais,
conforme demonstrado no grfico a seguir (valores expressos em milhares de reais).
 135

GRAFICO 4: FATURAMENTO BRUTO CONSOLIDADO DO GRUPO ALGAR

1.600.000
1.400.000
1.200.000
1998 - 1.048.106
1.000.000 1999 - 1.088.948
800.000 2000 - 1.117.874
2001 - 1.416.430
600.000
400.000
200.000
0
1998 1999 2000 2001

Fonte: ALGAR Universidade de Negcios. 2002

5.14.2 Nmero de Associados

O nmero de associados tem variado nos ltimos anos, apesar de que novos
empregos diretos principalmente nas posies de Telemarketing, estejam sendo
gerados. Contudo, a empresa tem previso de um aumento significativo para o
quadro de associados nos anos de 2002 e 2003. (Grfico 5).

GRAFICO 5: NMERO DE ASSOCIADOS

8.000
7.000

6.000

5.000 1998 - 5.224

1999 - 6000
4.000 2000 - 7.049
2001 - 6.887
3.000
2.000

1.000

0
1998 1999 2000 2001

Fonte: ALGAR Universidade de Negcios. 2002

5.14.3 Remunerao
Neste perodo, a remunerao dos associados tambm sofreu
transformaes Esta variao est diretamente relacionada adequao de novas
 136

estratgias dentro das empresas do grupo. (Grfico 6 - valores expressos em

milhes de reais).

GRFICO 6: FOLHA DE PAGAMENTO SALRIO BASE

84.000
82.000
80.000
78.000
1998 - R$70.726
76.000
1999 - R$77.800
74.000 2000 - R$77.952
72.000 2001 - R$83.173
70.000
68.000
66.000
64.000
1998 1999 2000 2001

Fonte: ALGAR Universidade de Negcios. 2002

A ALGAR possui um sistema de participao nos resultados desde o ano de

1991, dentro do conceito de que todos podem se beneficiar do sucesso da empresa.
Essa poltica privilegia a valorizao do homem, da educao das metas dos
objetivos claros e bem definidos; reconhece os esforos com a participao de todos
os associados nos resultados dos negcios da empresa. (Grfico 7 valores
expressos em milhes de reais).

GRFICO 7: PARTICIPAO NOS RESULTADOS - VALORES DISTRIBUIDOS

12.000

10.000

8.000 1998 - R$6,685

1999 - R$10.000
6.000 2000 - R$11.105
2001 - R$10.300
4.000

2.000

0
1998 1999 2000 2001

Fonte: ALGAR Universidade de Negcios. 2002

 137

Segundo FONSECA36, os resultados no se limitam apenas ao crescimento

financeiro, as perspectivas do nmero de associados e na distribuio de lucros. A
ALGAR tem sido tambm reconhecida pela comunidade e pela mdia, o que se
traduz em diversos prmios, dentre os quais destacam-se os seguintes(comunicao
por e-mail):

?? Em 1999, a ALGAR foi eleita pela revista Exame uma das 50

melhores empresas para se trabalhar no pas;

?? Em 2000, a ALGAR foi novamente eleita pela revista Exame uma

das 100 melhores empresas para se trabalhar nos pas.

?? Em 2001, a ALGAR continuou sendo eleita pelo terceiro ano

consecutivo pela revista Exame como uma das melhores empresas
para se trabalhar no pas, ficando em destaque entre as seis
primeiras entre as 100 selecionadas.

?? Em 2001, A UNIALGAR recebeu da ADVB - Associao dos

Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil o - Super TOP de RH
Minas, pela estratgia Case Unialgar e Case Empresa-Rede
Meno honrosa.

FONSECA lembra ainda que, todas as empresas do grupo possuem

Certificado ISO37, como reconhecimento de seu trabalho.

Sites das Empresas do Grupo

www.ctbctelecom.com.br
www.ctbccelular.com.br
www.abcpropaganda.com.br
www.netsabe.com.br
www.sabe.com.br
www.engeredes.com.br
www.engeset.com.br
www.uniALGAR.com.br

36
FONSECA, Patrcia Machado. Analista de Educao Coordenadora da UNIALGAR
(supervisionou e conferiu todas as informaes constantes desta pesquisa)
37
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Standards Organization),
com sede em Genebra, Suia e que cuida da normalizao (ou normatizao) a nvel mundial.
http://www.dinsantos.hpg.ig.com.br/iso_9000.htm.
 138

www.ALGAR.com.br
www.space.com.br
www.acs.com.br
www.imagetelecom.com.br
www.rioquenteresorts.com.br
www.consorcioabc.com.br
www.inco.com.br

Ao final deste estudo de caso, torna-se claro que o modelo de Universidade

Corporativa que est sendo aplicado no GRUPO ALGAR possui misso e objetivos
que destacam a importncia da aprendizagem organizacional. Seus princpios do
nfase aos contedos da aprendizagem, ao envolvimento dos lderes, valorizao
dos talentos humanos, comunicao transparente dos seus objetivos, dentre
outros fatores. Estes aspectos so de reconhecida importncia para o sucesso de
uma Universidade Corporativa, conforme as teorias que embasam este trabalho.
 139

6.CONCLUSO
 140

6.1 Concluses e Consideraes Finais

Ao final deste trabalho, possvel chegar a um conjunto de concluses que
permita discorrer sobre as impresses colhidas em todo o processo de construo
da pesquisa.

Para sobreviver e integrar-se no mercado de trabalho, o indivduo precisa

desenvolver uma srie de capacidades, assumir responsabilidades e aprender por si
prprio e constantemente. Ao ensino superior cabe uma parcela de responsabilidade
no atendimento a essas novas demandas de formao. Para tanto, a escola precisa
passar por uma reestruturao de todo sistema educacional, desde a concepo
fsica das instituies de ensino at o direcionamento cultural e pedaggico e a
adequao de seus educadores, assegurando, com isso, padres de qualidade e
desempenho esperados pelo mercado de trabalho. A educao no mais termina
na escola tradicional. Atualmente, espera-se que os indivduos construam sua base
de conhecimentos ao longo da vida. Assim, a ligao dinmica entre capacitao e
trabalho formar a base de qualquer projeto profissional para o futuro.

Em pases como o Brasil, a questo da qualificao se coloca em todos os

nveis. No somente se faz necessrio oferecer fora de trabalho oportunidades de
formao continuada, atualizao e retreinamento exigidas pelas mudanas
econmicas e tecnolgicas, como tambm ser imprescindvel elevar o nvel de
educao bsica dos trabalhadores. A necessidade de aprendizagem contnua,
associada dificuldade de atender simultaneamente muitos profissionais, fez com
que as organizaes procurassem outras alternativas, que no incluem somente os
mtodos e as instituies tradicionais de ensino. A capacidade de ajustar e
aperfeioar sistemas e processos passa a ser uma questo de sobrevivncia.

Assim, as novas tecnologias e o ensino a distncia destacam-se como

alternativa de atualizao, capacitao e formao profissional, em todos os nveis e
reas do conhecimento. Esses recursos tecnolgicos apresentam-se, a partir de
agora, como indispensveis instrumentos, tanto da autodidaxia, ocupando cada vez
mais espao nos projetos educativos futuros, quanto da chamada educao
continuada, uma inevitvel prtica que nasceu da rpida inovao cientfica e
tecnolgica. Tanto nos programas de graduao universitria quanto nos programas
de ps-graduao, seja latu sensu, seja stricto sensu ou, ainda, Master of Business
 141

Administration - MBA, a utilizao dos processos de ensino a distncia,

principalmente os intermediados pelos computadores, far-se- cada vez mais
intensamente, atendendo a tal demanda de forma eficaz e com qualidade.

O meio empresarial mais competitivo, aliado presena das Universidades

Corporativas, vem demonstrar que padres de empregabilidade tm sofrido
modificaes. O uso das tecnologias, alm da vantagem de possibilitar a
aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e profissional no local de trabalho, pode
resultar em vantagens competitivas, pois a economia e a otimizao do tempo e de
recursos no setor produtivo so sempre consideradas. (c.f.LOBO, 2002)

O ser humano, com toda a sua potencialidade, apresenta-se como figura

principal na formatao destes novos tempos e efetivamente pode fazer a diferena
no sentido de construir empresas mais geis e lucrativas.

Como uma Universidade Corporativa diferente dos modelos tradicionais de

T&D, e tambm das unidades de RH, todo o aporte conceitual que sustenta o
modelo a distingue destes setores. A idia central no atuar sobre todas as
demandas de desenvolvimento de pessoas e equipes da organizao, mas sobre o
que faz real diferena para os resultados do negcio. Assim, a Universidade
Corporativa, pode ser considerada uma unidade de nvel estratgico dentro das
organizaes. Sua implantao, ao contrrio do que se pensa, complexa. E sua
operao requer uma profunda mudana na cultura da organizao e um
envolvimento espontneo dos diversos agentes que a compe. Fica claro tambm a
necessidade de um amadurecimento das pessoas envolvidas no modelo.
Considerando todas estas condicionantes, percebe-se a validade do modelo como
um instrumento de aprendizagem organizacional.

Por outro lado, a deciso empresarial de evoluir para um modelo de

Universidade Corporativa, bem como todo o processo que decorre da sua
implantao, uma grande oportunidade de mudana e de aprendizagem tanto para
os profissionais envolvidos quanto para a organizao de um modo geral.

Na prtica, o Estudo de Caso da Universidade Corporativa implantada no

GRUPO ALGAR demonstra que as empresas do grupo, bem como a prpria
organizao, souberam aplicar e tirar proveito da teoria, adaptando de modo
 142

eficiente conceitos ao seu ambiente operacional, obtendo resultados significativos

em crescimento qualitativo e quantitativo de seus negcios.

Finalizando, em resposta questo levantada no incio deste estudo, a

Universidade Corporativa tem se mostrado uma alternativa inteligente e eficaz para
integrar as estratgias educacionais, contribuindo concretamente para o
aperfeioamento da abordagem de T&D no contexto das organizaes, e para que
os pases estabeleam e consolidem sistemas educacionais competitivos. No
entanto, o estudo de caso realizado aponta para a necessidade de se obter um
aprofundamento nos dados qualitativos referentes aos resultados alcanados nas
demais organizaes brasileiras que utilizam desta modalidade de educao.

6.2 Recomendaes Para Trabalhos Posteriores

Considerando a velocidade com que tm propagado as Universidades
Corporativas no pas, seria interessante, para futuros trabalhos de pesquisa:

?? Reunir dados atuais que permitam avaliar de forma qualitativa os

resultados sobre o investimento de outros exemplos de Universidade
Corporativa em operao no pas e no mundo.

?? Avaliar o perfil das empresas que implantaram a Universidade

Corporativa no Brasil.

?? Dimenso ideolgica das Universidades Corporativas.

 143

7. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
 144

ALLEN, Rex J. Picadeiro de Resultados Reais. Revista HSM Management, So

Paulo, n.29, p. 102-114, nov./dez. 2001.

BOLZAN, R. O Conhecimento Tecnolgico e o Paradigma Educacional.

Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina, Dissertao de Mestrado.
1998,

BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So Paulo: Markron

Books, 1994.

BRASIL, Ministrio da Educao e do Desporto. Mec. Lei de Diretrizes e Bases da

Educao Nacional LDB n 9394, de 20 de dezembro de 1996. Braslia.
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 149

8. ANEXOS
 150

Sites sobre Universidades Corporativas: Nos Estados Unidos

www.corpu.com

www.fortune-sections.com

www.arthurandersen.com

www.regents.edu

www.lotus.com/learningspace

www.knowledge nurture.com

www.hti.com

www.pwpl.com

www.conoco.com

www.apcq.com

Sites sobre Universidades Corporativas: No Brasil

Seguem os e-mails de algumas das Universidades Corporativas e respectivos
executivos no contexto brasileiro:

ALGAR

e-mail: cicero@ALGAR.com.br

Ccero Penha

e-mail: Patricia.Fonseca@ALGAR.com.br

Patrcia Fonseca

BRAHMA

e-mail: mgoes@brahma.com.br

Maria Ins Divino

MOTOROLA

e-mail: a13473@email.mot.com

Clovis Cosenza
 151

GRUPO ACCOR

e-mail: cferraz@accorbrasil.com.br

Clia Ferraz

CAIXA ECONMICA FEDERAL

e-mail marcia.g.guedes@caixa.gov.br

Mrcia Guedes

Outros Endereos
www.shrm.org

www.tracerloock.com

www.netlibrary.com

www.elibrary.com

www.mce.be

www.traininguniversity.com

www.glresources.com

www.rfp.trainingnet.com

www.trainingbroker.com

www.ccl.org (creative)

www.learningcircuits.org

www.workplacetraining.com

www.trainseek.com

www.pdi-corp.com

www.enews.com
 152

Universidades Corporativas Benchmarkings

BAE SYSTEMS Virtual University (BAE SYSTEMS)

Intels Virtual Learning Community (Intel)

ISG University (highmark)

Milliken University (Milliken & Company)

PeopleSoft University (PeopleSoft)

Systems University (Symbol Technologies, Inc.)

In Europe now, too...

ABB University

ABN AMRO University

Alcatel

Allianz

Bertlsmann

Bic University

CAP Gemini University

Deutsche Bank

Ericsson Management Institute

Group Schneider

Heineken

ING Academy

Lloyds TSB

Lufthansa School of Business

Norsk Hydro

Rabobank

Renault
 153

ROTEIRO BSICO DE BERNCHMARKING

Dimenso Antropaggica

Qual a metodologia de ensino adotada?

Como desenvolvida a grade escolar?

Quais os critrios para definio de atividades presenciais ou a distncia?

H a figura do tutor? Qual o seu papel?

Como o processo de formao de tutores?

H processos de certificao de alunos? Como feito?

Foi observado um incremento no processo de aprendizagem?

De que natureza: quantitativa ou qualitativa?

H dados evolutivos sobre o processo de desenvolvimento da universidade?

Como conciliar trabalho e aprendizado? Qual a soluo encontrada?

Dimenso Estrrutual

Dentro da estrutura organizacional, como est situada a universidade?

Existe um ambiente fsico ou somente virtual?

H uma estrutura organizacional para gerenciar a Universidade?

Quais os papis de cada um?

Utilizam a figura do instrutor interno? Como feita a sua formao?

Atende a todos os segmentos ou est disponvel para segmentos especficos?

Existe um acompanhamento de performance da Universidade?

Quais foram os principais facilitadores na implantao?

Quais os principais problemas enfrentados na implementao? Como feito o

gerenciamento da Universidade? Quais os sistemas de controle?

Utiliza-se software de apoio?

H dados estatsticos que evidenciem o desenvolvimento da Universidade?

Qual o conceito de universidade empregado em sua organizao?

Houve mudana no modelo de gesto. H correlao direta? Em que sentido?

 154

H oramento especfico para a universidade? Qual o percentual de investimento

por colaborador? Qual o montante em 1999, 2000 e 2001?

Dimenso Institucional

H parceria com Universidades convencionais? Quais?

Que critrios foram utilizados para estas parcerias?

H processo de certificao de parceiros fornecedores? Como feito?

H a preocupao em educar toda a cadeia de valore? Fornecedores, clientes etc.?

Como este processo?

Como foi/est sendo a sensibilizao para o processo de mudana?

Qual o nvel de comprometimento do alto escalo?

Os conceitos aplicados na Universidade esto vinculados gesto por

competncias?

Contaram com consultoria externa para implantao? Quem?

Dimenses Tecnolgicas

Que canais alternativos esto sendo utilizados?

( ) CBT

( ) WBT

( ) Videoconferncia

( )TV

( )Teleconferncia

Quais as vantagens e desvantagens destes canais?

Utiliza algum software para gerenciamento do ambiente virtual?

Utilizam servidores especficos para o ambiente de aprendizagem?

Possuem intranet?

Pesquisa Feita com os Diretores da UNIALGAR

 155

?? Como a UNIALGAR vem contribuindo para realizao das suas

aspiraes dentro da empresa? Tem ocorrido mudana neste
sentido?

?? E para a realizao da misso da empresa? H dados evolutivos

sobre o processo de desenvolvimento?

?? Voc percebe que existe alguma relao entre as empresas

ganhadoras de prmios e os investimentos feitos na rea de
educao corporativa?

?? Na sua opinio, investir em educao corporativa uma estratgia

de recursos humanos ou uma estratgia de marketing?

?? Que mudanas fundamentais a criao da UNIALGAR trouxe para o

grupo?

?? Os valores que orientam a atuao da UNIALGAR trazem alguma

mudana ao modelo de gesto? Em que sentido?

?? Que imagem vocs gostariam que os empregados, clientes,

fornecedores e comunidade em geral tivessem da UNIALGAR?

?? A UNIALGAR representa fator estratgico dentro do grupo?

?? Qual era o volume de negcios antes de 1998, ou seja, antes da

UNIALGAR?

?? Constatou-se algum crescimento (faturamento, volume de negcios,

etc.) aps o funcionamento da UniALGAR?

?? As projeo e metas de negcios vm superando as expectativas?

?? O nmero de associados tem crescido?

?? Esto sendo gerados novos empregos?

?? A remunerao dos associados sofreu alteraes?

?? Existe participao nos resultados em funo da criao da

UNIALGAR (tipo reconhecimento dos esforos)?

?? Se existe, quanto est sendo distribudo nos ltimos quatro anos?

 156

?? A empresa vem recebendo prmios de reconhecimento? Quais

foram estes prmios nos ltimos trs anos? (tipo Exame, ADVB -
Associao dos Dirigentes de Vendas e Marketing TOP de RH,
ISO, etc.)?

?? Todos os indicadores positivos de resultados so importantes, para

sustentar o atingimento dos objetivos desta pesquisa. Vocs teriam
algum comentrio interessante a acrescentar?

Currculo da UNIALGAR para 2002

O currculo bsico do Plano de Educao Continuada exemplifica a amplitude
que a Universidade de Negcios pode oferecer aos associados da ALGAR na
elaborao de seus planos de desenvolvimento. Para 2002 esto sendo oferecidos
os seguintes programas:

COMPETNCIAS PROGRAMAS
PEF Programa Estratgico de Formao
-Planejamento estratgico/ttico/operacional
-Fundamentos e Prticas de marcketing da ALGAR
-Cultura de negcios
-Tour mercadolgico nacional
-Tor mercadolgico internacional
-Encontro de talentos humanos
-Encontro de superintendentes
-Encontro de executivos
-Estudo de casos internos
Viso de PTI Programa Tecnologia da Informao
Futuro
-Especializao em telecom
ACE ALGAR Capacitao Essencial
PGA I Programa Gesto Avanada I
-APG - Amana - Consultoria em liderana
-APG -Continuidade Estratgica e Inovao
PGA II - Programa de Gesto Avanada II
-ALGAR 2100
-Prodex
-Tour tecnol.internacion. tecnologia da informao
-Tour tecnolgico internacional agroalimentar
-Semana internacional Amana
 157

COMPETNCIAS PROGRAMAS

PEF Programa Estratgico de Formao

-Planejamento estratgico/ttico/operacional
-O que todo gestor deve saber sobre finanas
-Fundamentos e prticas de marcketing da
ALGAR
-Cultura de negcios
-Tor mercadolgico nacional
-Tor mercadolgico internacional
-Encontro de talentos humanos
-Encontro de superintendentes

Gesto de Resultados -Encontro de executivos

-Estudo de casos internos
PGP Programa de gesto de Processos
PTI Programa Tecnologia da Informao
-Especializao em telecom
ACE ALGAR Capacitao Essencial
PGA I Programa Gesto Avanada I
-APG - Amana - Consultoria em liderana
-APG -Continuidade Ao e Resultados
PGA II - Programa de Gesto Avanada II
-ALGAR
-Prodex

COMPETNCIAS PROGRAMAS
PEF Programa Estratgico de Formao
-Tor mercadolgico nacional
-Tor mercadolgico internacional
-Encontro de talentos humanos
-Encontro de executivos
-Estudo de casos internos
PGP Programa de gesto de Processos
Gesto de ACE ALGAR Capacitao Essencial
Mudanas
PGA I Programa Gesto Avanada I
-APG - Amana - Consultoria em liderana
-APG -Continuidade Estratgia e Inovao
-APG -Continuidade Ao e Resultados
PGA II - Programa de Gesto Avanada II
-Tour tecnolgico inter. tecnol. da informao
-Tour tecnolgico internacional agroalimentar
Semana internacional da Amana
 158

COMPETNCIAS PROGRAMAS

PEF Programa Estratgico de Formao

Fundamentos e prticas de marketing da ALGAR
-Tor mercadolgico nacional
-Tor mercadolgico internacional
-como criar e inovar
ACE ALGAR Capacitao Essencial
PGA I Programa Gesto Avanada I
-APG - Amana - Consultoria em liderana
-APG -Continuidade Estratgia e Inovao
PGA II - Programa de Gesto Avanada II
INOVAO -ALGAR 2100
-Tour tecnolgico internacional tecnologia da
informao
Tour tecnolgico internacional agroalimentar
Semana internacional da Amana

PROGRAMAS

PEF Programa Estratgico de Formao

Cultura de negcios
-Tor mercadolgico nacional
FOCO NO -Tor mercadolgico internacional
CLIENTE
-Fundamentos e prticas de marketing da ALGAR
ACE ALGAR Capacitao Essencial
PGA I Programa Gesto Avanada I
-APG - Amana - Consultoria em liderana
 159

COMPETNCIAS PROGRAMAS

PEF Programa Estratgico de Formao

-Team Work
LIDERANA ACE ALGAR Capacitao Essencial
EDUCADORA PGA I Programa Gesto Avanada I
-APG - Amana - Consultoria em liderana
APG Continuidade Liderana e Motivao

COMPETNCIAS PROGRAMAS

PEF Programa Estratgico de Formao

-Negociao como ferramenta gerencial
NEGOCIAO ACE ALGAR Capacitao Essencial
PGA I Programa Gesto Avanada I
-APG - Amana - Consultoria em liderana

COMPETNCIAS PROGRAMAS
PEF Programa Estratgico de Formao
-Imerso Ingls no Brasil
-Imerso Ingls no exterior
OUTRAS Marketing Pessoal / etiqueta empresarial
COMPETNCIAS
Tcnicas de apresentao
PCC Programa de Cidadania Corporativa
Integrao de novos talentos
Crenas e valores ALGAR

Fonte UNIALGAR - 2002

 160

FOTOS DOCUMENTANDO O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

ALGAR UNIVERSIDADE DE NEGCIOS UNIALGAR

UBERLNDIA MG

Portaria principal

Auditrio da ALGAR
 161

Da esquerda para direita, Rosemary (pesquisadora), Patrcia e Adriana(Coordenadoras da

UNIALGAR)

Portaria Principal do Centro de Convenes

 162

Centro de Convenes

Entrada do Centro de Convenes

 163

Vista das salas de Estudo e Praa Central Multimeios, em evento que acontecia durante a
pesquisa.

Praa central preparada para evento

 164

Sala de estudo em grupo, preparada para o evento.

Intervalo do evento
 165

Incio de obra - Sede da UNIALGAR em Uberlndia - MG.

Loja CTBC Shopping Uberlndia - MG