HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO

TOOLS FOR STRATEGIC ANALYSIS

Por Yesid Ariza Osorio*

RESUMEN

La intensin de este artculo reflexivo es la entregar herramientas para la

Planeacin Estratgica, la cual, a su vez, es una de las herramientas de
administracin ms poderosas para la toma de decisiones.

El artculo muestra de manera ordenada las tcnicas de anlisis estratgico en

cada uno de sus momentos; estudio externo, anlisis interno, anlisis de
vulnerabilidad y formulacin estratgica. El artculo presenta modelos de anlisis
que se utilizan para el desarrollo de los momentos relacionados anteriormente;
para el Anlisis Externo, modelos como: Anlisis General, Fuerzas de la Industria,
Competitividad Sistmica; para el Anlisis Interno, El modelo de las Funciones
Administrativas, La Cadena del Valor, Recursos y Capacidades, Balanced
Scorecard. Para el Anlisis de Vulnerabilidad y Formulacin Estratgica, suele
usarse el Anlisis DOFA, que es una tcnica verstil y de gran aceptacin en el
medio empresarial, por ltimo se hace una reflexin sobre la formulacin
estratgica.

ABSTRAC

The intent of this reflexive article is provide tools for strategic planning, which, in
turn, is one of the most powerful management tools for decision-making.

The article shows orderly strategic analysis techniques in each of its moments:
outside study, internal analysis, vulnerability analysis and strategic. The paper
presents analytical models used for the development of the times listed above, for

* Administrador de Empresas, Especialista en Gerencia de la Calidad, Magister en Administracin de

Empresas e Innovacin, Docente Investigador, Fundador del Centro Latinoamericano de Estudios en
Administracin y Negocios (CLEAN)
the external analysis, models such as: General Analysis, Power Industry, Systemic
Competitiveness; for internal analysis, the model of administrative functions, the
Value Chain Resources and capabilities, Balanced Scorecard. For the Vulnerability
Analysis and Strategy Formulation, is often used SWOT Analysis, is a versatile
technique that is widely accepted in the business, finally reflects on the strategic..

PALABRAS CLAVE

Planeacin Estratgica, Anlisis Externo, Anlisis Interno, Recursos y

Capacidades, Cadena del Valor, Fuerzas de la Industria, PEST, Competitividad
Sistmica, Funciones Administrativas, Anlisis DOFA, Estrategias, Competitividad.

KEY WORDS

Strategic Planning, External Analysis, Internal Analysis, Resources and

Capabilities, Value Chain, Industry Forces, PEST, Systemic Competitiveness
administrative, SWOT Analysis, Strategies, and Competitiveness.

INTRODUCCION

La Planeacin Estratgica es el conjunto de actividades debidamente organizadas

y dirigidas de manera que pueda realizarse un anlisis estratgico lo
suficientemente robusto para que se obtenga un resultado de la situacin de
vulnerabilidad o de situacin para explotar de la organizacin; as, puede
formularse estrategias de acuerdo al tipo de situacin que se vive y de acuerdo a
los objetivos trazados,

El anlisis estratgico tiene cuatro momentos claramente definidos, como son:

El Estudio Externo, con la finalidad de investigar la realidad del entorno de la

organizacin para analizar esos resultados y de esta manera clasificar los factores
claves que permitan tomar decisiones certeras en el rumbo de la empresa en su
mercado. El Anlisis Interno, cuyo objetivo es obtener informacin de la realidad
del ambiente de la organizacin de tal manera que su utilizacin maximice la
relacin de sus recursos con los resultados obtenidos en las operaciones.

Un tercer momento es el Anlisis de Vulnerabilidad, en el cual se clasifica los

aspectos claves identificados en los momentos anteriores y se determinan los
puntos fuertes, dbiles, amenazantes y de oportunidad para el negocio. Por ltimo
la Formulacin Estratgica, que es la actividad de la gerencia de formular
propuestas con slidos planes de accin, acordes al direccionamiento estratgico
de la organizacin, alineadas a la realidad del mercado y con base en los
resultados de la investigacin, que pretenden cambiar la situacin actual de la
firma en su contexto productivo, de mercado, de relaciones industriales,
competitividad, etc. En uno mejor, de acuerdo a los objetivos propuestos.

A continuacin se explicarn conceptos generales de los modelos de Anlisis del

Contexto y el Ambiente Interno de las organizaciones, pues es necesario tener
claro los conceptos, posteriormente se analizarn cada uno de los modelos
referentes, como son: Modelos de contexto, General, Fuerzas de la Industria,
Competitividad Sistmica. Modelos internos, Funciones Empresariales (funciones
de gestin), Cadena de Valor, Capacidades y Recursos, Balanced Scorecard.

1. MODELOS DE ANALISIS DE CONTEXTO

1.1. MODELO GENERAL

El ambiente general est compuesto por los elementos de la sociedad que influyen
sobre la industria y sus empresas (Hitt, 1999). Desde este punto de vista, el
anlisis del contexto de las organizaciones se realiza de manera sistemtica, en
aspectos econmicos, socioculturales, polticos y tecnolgicos.

Fundamentalmente, se relacionan aspectos influyentes en las decisiones

estratgicas y tcticas de las organizaciones, estos aspectos se clasifican en
cuatro categoras y se conoce como anlisis PEST (Friend 2008).
Las principales fuentes de informacin del anlisis PEST, estn relacionadas con
el anlisis de la competencia, informes de organismos gubernamentales, anlisis
de la prensa de buen nivel, organizaciones de investigacin, departamentos de
estadstica gubernamentales, estudios de los gremios, etc. Por otra parte puede
recurrirse a grupos de expertos en los temas relacionados con el anlisis, es decir,
expertos en poltica, economa, cultura y tecnologa.

La metodologa de aplicacin del anlisis PEST consiste en la recopilacin de

informacin para su clasificacin y anlisis y existen diversas tcnicas para
realizar la operacin, como son: Recoleccin y clasificacin de informacin a partir
de investigacin de campo, Entrevistas y/o encuestas con representantes de
grupos o gremios influyentes en el entorno, Talleres con expertos, utilizando
tcnicas como Brainstorming y Prospectiva

Los factores tpicos del entorno que se tienen en cuenta para el anlisis son:

Factores Polticos:

Impuestos, directos e indirectos; renta, IVA, ganancias ocasionales,

importaciones, exportaciones, etc.
Fondos de inversin del gobierno en obras pblicas
Planes de desarrollo departamental y nacional
Polticas de crecimiento, subsidios y otras formas de asistencia al desarrollo
empresarial
Poltica monetaria nacional, tasas de inters, poltica de tipo de cambio y su
efecto en la importacin y exportacin
Contexto de los negocios internacionales, polticas de comercio
internacional, de inversin extranjera y tratados de libre comercio.
Leyes de emprendimiento, calidad, competencia, comercializacin, medio
ambiente y dems regulaciones de control empresarial
Practicas locales y regionales de la burocracia, como ineficiencia,
corrupcin o por el contrario, eficiencia y transparencia
Polticas de educacin, formacin y entrenamiento
Factores Econmicos

Ciclo econmico; diferenciacin de los picos altos y bajos de la economa

mundial, nacional, regional y local
Niveles de empleo; est relacionado con el estado de la economa, pues un
alto ndice de desempleo muestra una economa desacelerada o en
algunos casos decada
Inflacin; decide el futuro de las empresas y se expresa en su rentabilidad,
pues la relacin aumento del precio de insumos y la inflacin de los
productos terminados, debe reflejar aumento de rentabilidad
Tasas de Inters y de cambio
Precios del mercado; los precios de propiedades y del mercado accionario
afectan la confianza del consumidor.
Desarrollo Econmico: El nivel de desarrollo econmico del pas influencia
en la naturaleza de los productos y en la cadena de soporte que se necesita
para su comercializacin.
Nivel de competencia; Participacin en el mercado, precios, calidad de
servicio, niveles de ventas, etc.

Como lo indica Humberto Serna (2008), aquellos relacionados con el

comportamiento de la economa, tanto a nivel nacional e internacional: ndice de
crecimiento, inflacin, devaluacin, ingresos per cpita, PIB y comportamiento de
la economa internacional (p 75).

Factores Socioculturales

Serna (2008), dice al respecto Los que afectan el modo de vivir de la gente,
incluso, sus valores (Educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura,
etc.) (p. 75)

Asimismo, Friend (2008), comenta La poblacin y sus valores representan el

punto de partida para el debate sobre la demanda del mercado (p. 44)

Los aspectos que deben tenerse en cuenta este anlisis son:

 Crecimiento poblacional
Estructura por edad; los pases con edad adulta presentan consumos mas
mesurados en relacin con los pases con edades jvenes, definitivamente
esta situacin afecta el consumo general de productos y servicios.
Migraciones; los diferentes tipos de niveles de migracin, internos de las
zonas rurales a las ciudades y los externos a otros pases, influyen en el
comportamiento de los consumidores y clientes.
Cambios culturales; cambios en la actitud y el comportamiento de la
comunidad debido a las fuerzas que se suelen presentar en el entorno,
afectan el nivel de venta (miedo, represin), competencia (riesgo) y dems
aspectos del mercado.
Factores geogrficos; el clima, la ubicacin, la topografa, determinan una
conducta colectiva de consumo.

Factores Tecnolgicos

Nivel de inversin en investigacin y desarrollo

Nuevas tecnologas; pueden crear nuevos mercados a travs de la
introduccin de innovaciones sorprendentes.
Mtodos de produccin; mejoramiento de los procesos a travs de la
tecnologa e incrementar la competitividad.
ndice de adopcin de nueva tecnologa; la actitud del entorno frente a las
tecnologas, como es: uso de tecnologas emergentes y experimentales,
espera y usa tecnologas probadas o se tarda demasiado y cae en
tecnologas obsoletas.

La informacin obtenida a partir del anlisis de entorno hace que la empresa

conozca su oportunidad o su amenaza en el contexto, para esto, deben
clasificarse su impacto comercial y su nivel de incertidumbre.

En primera instancia se identifican y se relacionan los aspectos de los diferentes

aspectos del PEST.
 FIGURA No 1 ESTRUCTURA DEL ANALISIS PEST

POLITICOS ECONOMICOS
Aspecto 1 Aspecto 1
Aspecto 2 Aspecto 2
Aspecto 3 Aspecto 3
. .
. .
. .
Aspecto n Aspecto n
SOCIOCULTURALES TECNOLOGICOS
Aspecto 1 Aspecto 1
Aspecto 2 Aspecto 2
Aspecto 3 Aspecto 3
. .
. .
. .
Aspecto n Aspecto n
FUENTE: CONSTRUCCION DEL AUTOR

Para Friend (2008), seguidamente, se clasifican esos aspectos identificados, de

acuerdo a su nivel de incertidumbre, es decir su nivel de prediccin del
comportamiento futuro de tal aspecto identificado en el anlisis PEST. Otro criterio
para clasificar los aspectos del anlisis PEST es el impacto comercial que tendr
en los negocios de la empresa.

El anlisis prospectivo debe realizarse a los aspectos clasificados en el cuadrante

Alta Incertidumbre, Alto Impacto. El esquema de la matriz es como sigue:
 FIGURA No. 2 MATRIZ IMPACTO INCERTIDUMBRE

IMPACTO COMERCIAL
BAJO ALTO
Aspecto clasificado 1 Aspecto clasificado 1
Aspecto clasificado 2 Aspecto clasificado 2
Aspecto clasificado 3 Aspecto clasificado 3
BAJO

. .
NIVEL DE INCERTIDUMBRE

. .
. .
Aspecto clasificado n Aspecto clasificado n
Aspecto clasificado 1 Aspecto clasificado 1
Aspecto clasificado 2 Aspecto clasificado 2
Aspecto clasificado 3 Aspecto clasificado 3
ALTO

. .
. .
. .
Aspecto clasificado n Aspecto clasificado n
FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DEL ANALISIS DE PEST DE
FRIEND (2008)

La figura anterior muestra el cuadrante que debe intervenirse en el plan de accin

despus de haber realizado el anlisis PEST del contexto.

Por otro lado, Humberto Serna (2008) introduce la metodologa POAM (Perfil de
Oportunidades y Amenazas en el Medio) para realizar un detalle de los factores
analizados anteriormente en el PEST, que permita el diseo de estrategias
completas.

La metodologa POAM, clasifica un aspecto de cada factor PEST como amenaza

u oportunidad, adems califica su posible impacto en el negocio, la siguiente figura
muestra la metodologa POAM.
 FIGURA No. 3 METODOLOGIA POAM PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS

CALIFICACION
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
POLITICOS
ECONOMICOS
SOCIALES
TECNOLOGICOS
FUENTE: ADAPTADO DE SERNA, 2008, P.150

1.2. MODELO DE AMBIENTE INDUSTRIAL O DE LA INDUSTRIA

Una industria es un conjunto de empresas que producen productos sustitutos

cercanos; es decir, fabrican bienes o prestan servicios que compiten entre s (Hitt,
1999).

A diferencia del Modelo General, el industrial tiene efecto ms directo sobre la

competitividad estratgica y los rendimientos superiores al promedio. La
intensidad de la competencia industrial y el potencial de utilidades de una industria
estn en funcin de cinco fuerzas competitivas: La amenaza de los competidores
potenciales, los proveedores, los compradores, los sustitutos de productos y la
intensidad de la rivalidad entre los competidores.

El modelo diseado por Michael Porter, amplia el campo de anlisis competitivo,

pues las empresas solan compararse y estudiar su competencia ms directa y en
realidad, la competencia es un conjunto de formas alternativas en la que los
clientes obtienen el valor que desean.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier

industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979
y, segn el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre
los competidores.
Porter (1997), expresa A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace
imprescindible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos una
idea clara de cmo las estrategias deben ser diferentes y nicas, y que
ofrezcamos algo diferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo diferente de
clientes, nos comer vivos la fuerte competencia (p. 61)

Las fuerzas identificadas y modeladas por Porter son:

Fuerza nmero uno: Poder de negociacin de los Compradores o Clientes.

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes
fijos.
Volumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de sustitutivos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen
de Ingresos que deja).

Fuerza nmero dos: Poder de negociacin de los Proveedores o

Vendedores.

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por

parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su
grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las
empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen
un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa
farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin
muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar
por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos
factores asociados a la segunda fuerza son:

Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentracin de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.
Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.
Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto
final.

Fuerza nmero tres: Amenaza de nuevos entrantes.

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos

necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho
mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la
entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:

Existencia de barreras de entrada.

Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin y mejoras en la tecnologa
Fuerza nmero cuatro: Amenaza de productos sustitutivos.

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o

tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores:

Calidad
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Fuerza nmero cinco: Rivalidad entre los competidores.

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de
un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser
ms rentable y viceversa.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin

estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente
con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de
negocio que operan en dicho sector.
 FIGURA No. 4 LAS CINCO FUERZAS DE LA INDUSTRIA

COMPETIDORES Y
NUEVOS
CLIENTES
ENTRANTES

RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES

PROVEEDORES Y
VENDEDORES PRODUCTOS
SUSTITUTOS

FUENTE: ADAPTADO DE PORTER (2002)

Despus del anlisis de las fuerzas que intervienen en el sector de la empresa que
realiza el anlisis, la accin siguiente es disear la estrategia de cambio y de
mejora, para tal efecto Porter (2002), propone dos estrategias genricas:

Estrategia de reduccin de costos, para que la empresa sea lder en

costos, debe bajar considerablemente sus costos variables, adems
proporcionar las caractersticas bsicas de los productos de manera
impecable, pues est compitiendo con lo mnimo en valor agregado.
Estrategia de diferenciacin; mejorar los procesos, mejorar el producto de
manera que sea percibido como nico. La Estrategia de Enfoque, como
es dirigir los esfuerzos a un segmento del mercado; puede considerarse
 como una estrategia de diferenciacin con una orientacin hacia un target
determinado.

FIGURA No. 5 ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

$ Tipos de Estrategia
Ingresos Situacin Lder en
Diferenciacin Enfoque
Actual Costos

Utilidad
Utilidad Utilidad
Utilidad
Costo Costo Costo
Costo
Volumen (cantidad de ventas)
FUENTE: ADAPTADO DE
http://cec.itam.mx/docs/congresos/Competitividad.pdf

1.3. MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTMICA

El concepto de competitividad sistmica parte de un fenmeno observado en

muchos pases en desarrollo, que se refiere a la inexistencia o insuficiencia de un
entorno empresarial eficaz para alcanzar la competitividad estructural. Cada vez
se acepta ms que la creacin de un entorno sustentador con el esfuerzo colectivo
de las empresas, las asociaciones, el Estado y otros actores sociales, puede
conducir a un desarrollo ms acelerado de las ventajas competitivas (Garay,
1998).

En este sentido, la competitividad es el resultado de la interaccin tal como en el

diamante competitivo de Porter pero con un mayor protagonismo del papel
institucional, entre cuatro niveles econmicos y sociales. micro, macro, meta y
meso.
El nivel micro

Para afrontar con xito la globalizacin de la competencia, la proliferacin de

competidores, la diferenciacin de la demanda, el acortamiento de los ciclos de
produccin y las innovaciones, las empresas y sus organizaciones necesitan
readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno. La consecucin de
eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reaccin por parte de las empresas es
necesaria a travs de la introduccin de cambios en la organizacin de la
produccin; acortando tiempos de produccin, sustituyendo las cadenas de
ensamblaje, en la organizacin del desarrollo del producto, la integracin del
desarrollo, la produccin y la comercializacin contribuye a fabricar bienes con
ms eficiencia y comercializarlos con mayor facilidad y en la organizacin de las
relaciones de suministro. (Garay, 1998)

El nivel meso

La formacin del nivel meso es ante todo un problema de organizacin y gestin;

se trata de establecer una estructura institucional eficiente y de promover la
capacidad de interaccin entre agentes privados, pblicos e intermedios:
empresas, asociaciones, institutos tecnolgicos, sindicatos, entidades pblicas, en
el interior de un conglomerado.

El entorno de las empresas, constituido por instituciones y polticas situadas en

este nivel ha venido cobrando mayor importancia debido al cambio tecnolgico
organizativo. As, el Estado y los actores sociales deben desarrollar polticas de
apoyo especfico, fomentar la formacin y articular los procesos de aprendizaje de
la sociedad con el objetivo de crear un entorno capaz de generar, integrar y
multiplicar los esfuerzos de las empresas.

Estructurar el nivel meso para que pueda crear capacidades es una tarea
permanente de los sectores pblico y privado. Ahora bien, dado que las polticas a
nivel macro se van haciendo cada vez mas similares en el mundo, es en el diseo
de las localizaciones industriales, a travs del conjunto de instituciones existentes
en el nivel meso, donde se generan ventajas competitivas institucionales y
organizativas, patrones especficos de organizacin y gestin y perfiles nacionales
que sustentan ventajas competitivas difcilmente imitables por los competidores.

El nivel macro

Se refiere a la estabilidad del contexto macroeconmico, pues su inestabilidad

perjudica la operatividad, transparencia y eficiencia de mercados de factores,
bienes y capitales que son claves para una asignacin eficiente de recursos en la
economa. El xito de una estabilizacin se basa en la voluntad del gobierno de
imponer reformas, en crear un consenso nacional sobre su importancia y en lograr
el apoyo internacional.

El nivel meta

Para optimizar la eficacia en los niveles micro, macro y meso son esenciales la
eficacia de la organizacin jurdica, poltica y econmica, del esquema social de
organizacin e integracin y del sistema organizativo para la interaccin
estratgica, porque la competitividad sistmica no puede dar resultados sin la
formacin de estructuras a nivel de la sociedad entera.

Es decir, la competitividad debe ser analizada de acuerdo al nivel que se analiza,

la interaccin que estos niveles tienen el uno con el otro, as:

La empresa, nivel micro

La industria o regin, nivel meso
El pas, nivel macro
La Cultura, nivel meta
 FIGURA NO. 6 NIVELES DEL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

META

MACRO

MESO

MICRO

FUENTE: ADAPTADO DE http://cec.itam.mx/docs/congresos/Competitividad.pdf

2. MODELOS DE ANALISIS INTERNO

2.1. MODELO DE LAS FUNCIONES EMPRESARIALES

Las funciones empresariales tienen su inicio en la obra de Fayol, las seis

funciones bsicas de la empresa, Tcnicas, Comerciales, Financieras, de
Seguridad, Contables y Administrativas. (Chiavenato, 2007)

Fayol considera que las funciones bsicas de la empresa son cinco y que estas
estn direccionadas por una sexta denominada Administracin; asimismo, la
Administracin est proporcionalmente dividida en cada una de ellas, como
distribuida para que puedan interactuar y aportar su funcin integradora a las otras
cinco.
La funcin de Administracin tiene la responsabilidad de formular el programa de
accin general para la empresa, coordinar los esfuerzos, armonizar las acciones.

Las funciones de la empresa establecidas por Fayol en a actualidad tienen otros

nombres y se denominan reas de administracin; la siguiente es la
correspondencia:

TABLA No. 1 CORRESPONDENCIA ENTRE LAS FUNCIONES DE LA

EMPRESA Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Enfoque de Fayol Enfoque contemporneo

Funcin de la Empresa Funciones Administrativas
Tcnicas rea de Produccin u Operaciones
Comerciales rea de Ventas o Marketing
De Seguridad Pasaron a un nivel inferior
Contables Se subordinaron a las financieras
Financieras rea Financiera
rea de Gestin de Personal
FUENTE: CREACIN DEL AUTOR A PARTIR DE CHIAVENATO (2007, PP. 70-71)

Las funciones administrativas constituyen la estructura organizacional, La

estructura organizacional es la manera como se integran o agrupan procesos
afines dentro de un proceso global de produccin o prestacin de servicios
(Mndez, 2008, p. 214).

Para realizar el anlisis de oportunidad interna de la empresa suele utilizarse la

metodologa PCI (Perfil de Capacidad Interna), la cul es un medio para evaluar
las fortalezas y las debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo (Serna, 2008, p. 168).

La metodologa PCI examina cinco categoras, que corresponden a las funciones

administrativas, como son:

Capacidad directiva
Capacidad competitiva
 Capacidad financiera
Capacidad tecnolgica
Capacidad de Talento Humano

La relacin entre las categoras del PCI y las funciones administrativas se puede
ver mejor en la siguiente tabla:

TABLA No. 2 CORRESPONDENCIA ENTRE LAS CATEGORIAS DEL METODO PCI Y

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

CATEGORIA PCI FUNCION ADMINISTRATIVA

CAPACIDAD DIRECTIVA AREA GERENCIAL
CAPACIDAD COMPETITIVA AREA DE VENTAS O MARKETING
CAPACIDAD FINANCIERA AREA DE FINANZAS
CAPACIDAD TECNOLOGICA AREA DE PRODUCCION U OPERACIONES
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO AREA DE GESTION DE PERSONAL
FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008, P. 169 Y CHIAVENATO, 2007, PP 70-71

El perfil de fortalezas y amenazas se realiza grficamente en una figura que

permite clasificar el aspecto estudiado en Debilidad o Fortaleza de acuerdo a la
apreciacin de un grupo de trabajo interdisciplinario y transversal de la empresa.

Adems de la clasificacin en Debilidad o Fortaleza, se establece el impacto que

tiene ese aspecto de la categora. En todos los casos se utiliza la escala ALTO,
MEDIO, BAJO.

La siguiente figura muestra la manera de clasificar y determinar el grado de

impacto de los diferentes aspectos de las categoras del PCI.

FIGURA NO. 7 FORMATO DE DIAGNOSTICO INTERNO PCI

CATEGORA DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO

CAPACIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
DIRECTIVA
Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto n
CATEGORA DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO
CAPACIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
COMPETITIVA
Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto n
FINANCIERA
Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto n
TECNOLGICA
Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto n
TALENTO
HUMANO
Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto n
FUENTE. ADAPTADO DE SERNA, 2008, PP. 169-183

El procedimiento para realizar la metodologa PCI es el siguiente:

FIGURA NO. 8 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA APLICACIN DE LA METODOLOGA PCI

INICIO

Recopilar informacin preliminar

Conformacin de grupos

Diagnstico No Diagnstico No
por estructura por grupos
organizacional? estratgicos?

Si Si
Hacer diagnstico por rea de Hacer diagnstico aleatorio
gestin

Integracin de diagnstico o
Diagnstico total

Anlisis de resultados
Clasificacin de aspectos
Clasificacin de impactos
Anlisis en profundidad

Preparacin del informe

Presentacin Informe

FIN

FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008 PP. 170-172

Para realizar el diagnstico, se tienen en consideracin unas preguntas claves, a

continuacin las preguntas recomendadas por cada categora o capacidad de la
empresa que debe evaluarse:
TABLA No. 3 PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO PCI

PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA

CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE
DIRECTIVA
Es clara la estructura organizacional de la empresa?
Todo el personal conoce con claridad sus funciones?
La estructura facilita la iniciativa personal?
Organizacin Estn definidos de forma clara los rangos de control de los
jefes de la organizacin?
Se han definido sistemas de control y evaluacin?

Se ha definido una metodologa para la planeacin de

empresa?
Se utiliza el enfoque de gerencia estratgica para la toma de
decisiones?
Se ha realizado una auditora interna en la empresa?
La empresa analiza y anticipa la necesidad de los principales
Planeacin
clientes, proveedores, acreedores, accionistas, empleados?
La empresa ha definido su misin y visin de forma clara y la
ha comunicado?
Se han precisado los objetivos con claridad y se han dado a
conocer?
La Empresa ha divulgado su plan estratgico?
Se han definido los objetivos de control?
Se han definido parmetros para confrontar resultados
organizacionales en las distintas reas?
Control La empresa maneja sistemas de control de gestin?
La informacin sobre el desempeo es exacta y oportuna?
Se utiliza la informacin de muestreo para tomar decisiones?
PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE
COMPETITIVA
Cunto ha evolucionado la participacin del mercado de la
compaa?
Cul es el mercado objetivo de la empresa?
Cul es la efectividad de las fuerzas de venta, comisionistas,
distribuidores?
Son adecuados los canales de distribucin?
Mercadeo
Se fijan cuotas de ventas?, Hay criterios claros y explcitos
con los cuales se fija la meta?
Se utiliza investigacin de mercado?
Cul es la elasticidad del pecio?
Qu tan importante es la marca del producto para la empresa?
Cul es el ndice de satisfaccin del cliente externo e interno?
Cules son las caractersticas del sector en el cual participa la
empresa?
Cul es el segmento del sector en dnde se ubica la
Competencia competencia?
Cul es la modalidad y rivalidad del sector?
Cul(es) es (son) la(s) ventaja(s) competitiva(s) de la
empresa?
Cuenta la empresa con sistema de informacin sobre
caractersticas de los clientes?
Servicio
Realiza la empresa investigacin sistemtica de los clientes?
Conoce el nivel de satisfaccin del cliente?
FINANCIERA
Cul es el peso porcentual de cada rubro dentro de los
activos, pasivos y patrimonio?
Direccin
Puede la empresa cumplir sus obligaciones exigibles a corto
plazo?, Cul es la rentabilidad del negocio?
PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE
Razones de liquidez
Razones de Actividad
Razones
Razones de Crecimiento
Razones de Rentabilidad y Apalancamiento
TECNOLGICA
La empresa cuenta con instalaciones efectivamente
localizadas y diseadas?
Son altos los costos de transporte por recibos de insumo y
despacho de productos?
Es eficiente el sistema de produccin usado? Cmo se
mide?
Produccin
Son altos los costos de produccin?
Cules son los costos de administracin de la planta?
Se han diseado de forma eficiente y efectiva los puestos de
trabajo?
Se tiene un plan de produccin?
Se realiza programacin maestra de produccin?
Existe un proceso de calidad en la empresa?
Est definida la estrategia de calidad?
Estn definidos los estndares de calidad?
Calidad
Tiene un sistema de gestin de la calidad?
La gerencia participa activamente en las actividades y
decisiones de calidad?
Cul es el avance tcnico de los productos ofrecidos por la
empresa?
Cul es el ndice de diferenciacin de los productos por la
I+D
compaa?
Cul es el nivel de investigacin y desarrollo del sector?
Cul es la estrategia de I+D de la empresa?
PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE
TALENTO
HUMANO
La empresa cuenta con un departamento de talento humano?
Se utiliza proceso de seleccin de personal?, La
Direccin
organizacin cuenta con un cdigo de tica?
Existe un sistema de administracin de salarios?
Se ofrece capacitacin al empleado?
La empresa tiene un programa de capacitacin estable y
Capacitacin
permanente?
Evalan las capacitaciones y realizan retroalimentacin?
La organizacin ofrece sistema de incentivos y sanciones?
Motivacin
El personal de la empresa est altamente motivado?
FUENTE. CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008, PP 339-362

2.2. MODELO DE LA CADENA DEL VALOR

El anlisis interno mediante la cadena del valor consiste en identificar los procesos
claves en la operacin de la empresa, clasificarlo en dos grandes grupos; Friend
(2008), define esos procesos de la siguiente manera: La cadena del valor,
identifica cinco actividades primarias y cuatro de soporte (p. 57).

La verdadera importancia de la identificacin de los procesos primarios y

secundarios es determinar la manera como se agrega valor al servicio que presta
la empresa, pues la verdadera vala est en la percepcin de ese valor agregado
por parte del cliente final.

En este momento surgen nuevos conceptos, Valor Agregado y Cliente. El valor

agregado es el conjunto de recursos, esfuerzos, capacidades que se integran en
la transformacin de un bien o en la prestacin de un servicio de manera que el
cliente percibe la diferencia y experimenta satisfaccin.
El cliente, lo define Juran (1995), como Cualquiera que resulte afectado por el
producto o por proceso usado para producir el producto. Los clientes pueden ser
internos o externos (p. 2.3); es decir, un cliente es una persona (empleado,
consumidor, usuario, comprador, cliente externo) o un proceso (proceso que
depende del anterior para ejecutar su objeto.

Juran (1995), define el trmino satisfaccin es una Situacin en que los clientes
sienten que las caractersticas de los productos han cumplido sus expectativas, y
el producto como El resultado de cualquier proceso. (p 2.3).

La clasificacin de los procesos operativos, principales o misionales, est en

relacin con las siguientes funciones:

Logstica; Se refiere a la recepcin de mercanca y/o los servicios de parte de los

proveedores para incorporarlos a la actividad operativa; tambin, es referente al
cumplimiento de la orden, es decir, almacenamiento y distribucin. Operaciones;
conforman el proceso de realizacin del producto. Comercializacin; incluye
actividades de fijacin de precio, empaquetado, publicidad y mercadeo. Servicio;
referente principalmente al servicio de postventa.

Los procesos de soporte, se refieren a las actividades de:

Infraestructura; Actividades de contabilidad, instalaciones, planeamiento,

administracin general. Gestin de Recursos Humanos; reclutamiento,
entrenamiento, relaciones laborales y salarios. Desarrollo de tecnologa; nuevos
productos, ID + I. Abastecimiento; Compras y contrataciones.

El grfico de la cadena del valor segn este enfoque, el de Michael Porter, es el

siguiente:
 FIGURA No. 9 LA CADENA DEL VALOR

PROCESOS DE APOYO

INFRAESTRUCTURA

GESTION TALENTO

DESARROLLO DE
TECNOLOGIA
HUMANO

SERVICIO
LOGISTICA EXTERNA
OPERACIONALES

OPERACIONES
PROCESOS

LOGISTICA DE SALIDA

COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION

SERVICIO

FUENTE: ADAPTADO DE PORTER (2002)

El uso principal de la cadena del valor es identificar alguna discrepancia de

estrategia entre sus elementos, es decir, todos sus componentes deben apuntar a
la misma estrategia genrica, sea por liderazgo en los costos, diferenciacin o
concentracin.

Es importante entender que el modelo de cadena de valor de Porter es

precisamente un modelo y no puede usarse de forma obcecada, es decir, debe
adaptarse a la realidad del negocio de la empresa. En relacin con esto, Charles
Hofer y Dan Schendel haban propuesto un modelo de cadena de valor diferente,
en el cual explican como agrega valor cada componente (Hofer y Schendel, 1979).
El grfico del modelo de Hofer y Schendel es el siguiente:
FIGURA No. 10 LA CADENA DEL VALOR SEGN HOFER Y SCHENDEL

ATENCION
CLIENTE
LOGISTICA
SALIDA
VENTAS Y
COMERCIO
VALOR AGREGADO

PRODUCCION
LOGISTICA
ENTRADA
COMPRAS
I+D

FUENTE: ADAPTADO DE HOFER (1979)

En resumen, se identifican las actividades que realiza la empresa, se agrupan por

caractersticas comunes, se agrupan y se forman procesos que pueden ser
operacionales o de soporte y se identifica el valor que cada uno de ellos agrega al
producto final que la empresa saca al mercado. Todo lo anterior debe estar en
perfecta armona con la estrategia corporativa.

El modelo de anlisis interno del Anlisis de la Cadena del Valor identifica los
procesos claves para generar valor y mejorar los resultados finales y los procesos
que interrumpen el flujo en la consecucin de los resultados esperados.

2.3. MODELO DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Los recursos de la empresa son insumos necesarios para la transformacin de las

entradas en salidas, tales salidas son el resultado de la operacin de la empresa,
representada por los productos, los beneficios, las utilidades, el impacto social de
la empresa y dems repercusiones al entorno.

Los insumos o entradas pueden clasificarse en Materiales, Recursos, Informacin

y Energa. Los Recursos, por su parte, en Tcnicos, Fsicos o de Infraestructura,
Financieros y Humanos. Algunos de ellos sern tangibles o intangibles.
Los recursos por si solos no agregan valor y mucho menos hacen diferenciacin
para establecer ventaja competitiva; ellos deben ser administrados, de manera
que se aprovechen sus caractersticas al mximo y as poder hacer diferenciacin.

A continuacin una tabla en donde se dan ejemplos de los recursos:

TABLA No. 4 EJEMPLOS DE RECURSOS

CLASES DE RECURSOS PERCEPCION

TIPO TANGIBLES INTANGIBLES
FISICOS Planta y Equipo Patentes, marcas
Materias primas registradas, derechos
reservados, secretos
comerciales
Instalaciones para la
innovacin
FINANCIEROS Capacidad de Inventario Ambiental
endeudamiento Mtodos de Anlisis
Total activos, utilidades financiero
HUMANOS Sistemas formales de Kow How
planeacin, coordinacin Reputacin
y control
Capacitacin, Experiencia
FUENTE CREACION DEL AUTOR

Por otra parte, las Capacidades representan la habilidad para aprovechar los
recursos integrados para lograr una condicin deseada. Las capacidades surgen
con el tiempo, producto de las interacciones entre recursos, por supuesto, la
mayora de las veces entre los recursos humanos, quienes establecen grupos
formales e informales de relacin y que dan vida a los sistemas operativos de las
organizaciones.
Los recursos y las capacidades forman las aptitudes centrales, las cuales crean la
ventaja competitiva a la empresa, pues surgen de interacciones complejas entre
los recursos y las capacidades a travs del tiempo. Es posible tambin que la
relacin entre recursos y capacidades no termine en valor ni en ventaja
competitiva, pues uno de los actores (recursos o capacidades) se encuentra
haciendo sinergia negativa.

La siguiente figura muestra las relaciones entre recursos y capacidades y la

manera como se crea una diferenciacin.

FIGURA No.11 RELACION DE CAPACIDADES Y RECURSOS PARA CREAR

VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDADES

APTITUDES VENTAJA
CENTRALES COMPETITIVA

RECURSOS
Fsicos o tcnicos
Financieros
Humanos

FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE HITT, 1999, P 89

Para crear Aptitudes Centrales que generen diferenciacin deben crearse

estrategias de mejora y aprovechamiento de recursos valiosos, es por eso que el
anlisis se completa al identificar las fortalezas y las debilidades en las relaciones
de los recursos y las capacidades, para esto se usa el mtodo VRIO (Barney
1991). Es decir, se analiza el recurso o la capacidad y se evala la caracterstica
de Valioso, raro, Imitable y si la Organizacin lo est explotando.
Los recursos Valiosos, suelen ser los usados para aumentar la participacin en el
mercado, alcanzar una ventaja de costo, agregar un sobreprecio.

Los recursos Raros, son la diferenciacin plena de los recursos o las capacidades,
pues la competencia no posee tal caracterstica y por lo tanto es una fortaleza
total. No puede confundirse con un recurso Valioso, pues este suele estar
disponible para todos y aquel solo para la empresa que demuestra diferenciacin.

Los recursos deben ser difciles de Imitar, es decir, a medida que sea ms difcil
su copia, ms fortaleza aporta al anlisis y viceversa.

La Organizacin debe estar aprovechando la ventaja que le estn dando sus

recursos valiosos, raros y difciles de imitar, debe ser capaz de explotarlo, de lo
contrario, la organizacin estar subutilizando su organizacin.

El anlisis VRIO se condensa en una tabla como esta:

FIGURA No. 12 ANALISIS VRIO

CARACTERISTICA DE LOS RECURSOS

RECURSOS VALIOSO RARO IMITABLE ORGANIZACIN LO EXPLOTA
Recurso 1
Recurso 2
.
.
.
Recurso n

FUENTE: ADAPTADO DE FRIEND 2008, P. 54 Y HITT 1999, P. 102

Los cursos de accin dependen, entonces, del anlisis VRIO que se hagan de los
recursos y las capacidades.
 2.4. MODELO DE CUADRO DE MANDO: BALANCED SCORECARD

Es un modelo de gestin interna diseado por Kaplan y Norton, el cual establece

un conjunto de indicadores que permiten conocer los intereses desde el punto de
vista de cuatro perspectivas e integrarlos a la estrategia de la empresa, las
perspectivas y los indicadores genricos, segn Kaplan y Norton (1997), son:

Perspectiva financiera; Rendimiento sobre inversin y Valor agregado

Perspectiva de Clientes: Satisfaccin, Retencin, Cuota de Mercado
Perspectiva de Procesos Internos: Calidad, Tiempo de respuesta, Costo,
Introduccin de nuevos productos
Perspectiva de formacin y crecimiento: Satisfaccin de empleados,
Disponibilidad de sistemas de informacin y comunicacin (pp. 55-56).

En trminos generales el Balanced Scorecard traduce la estrategia de una

compaa a un sistema de indicadores, comunica los objetivos estratgicos, alinea
las iniciativas individuales y organizacionales y mejora el aprendizaje estratgico.

Kourdi (2008) identifica cinco etapas para la implementacin del cuadro de mando
integral, la cual, est determinada por el tipo, tamao y la estructura de la
organizacin, las etapas son:

Preparacin y definicin de la estrategia; es importante que la gente

entienda el direccionamiento estratgico, no puede seguirse de no
cumplirse este requisito.
Decidir sobre que se medir; los ndices, metas, medidas, criterios, etc.,
deben establecerse para cada una de las perspectivas.
Finalizacin e implementacin del plan
Comunicacin y puesta en marcha del plan
Difusin y uso de los resultados; debe tomarse la decisin de quin, cmo y
con qu frecuencia se recibe la informacin obtenida del cuadro de mando
integral. (p. 43)
El modelo general del esquema del Balanced Scorecard es el siguiente:

FIGURA No. 13 ESTRUCTURA DEL BALANCED SCORECARD

FUENTE: KAPLAN (1997, P. 22)

La estrategia de la empresa se pasa al modelo a travs de un sistema de

indicadores que brindan informacin sobre la gestin de los procesos en tiempo
oportuno. El diseo de esos indicadores debe ser realizado por comits
interdisciplinarios, supremamente heterogneos y transversales en la estructura
de la empresa.

Algunos ejemplos de indicadores de gestin:

 TABLA No. 5 EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION

PERSPECTIVA OBJETICO INDICE FORMA DE CALCULO META

CORPORATIVO
Asegurar la Retencin de IRC=Clientes periodo I+1 / 100%
fidelidad del Clientes Clientes periodo I
CIENTES cliente
Comercializacin Efectividad EC= Ventas ejecutadas / ventas 45%
Alta de productos Comercial presupuestada
Obtener liquidez Razn RC= Activo Corriente / Pasivo >1
adecuada Corriente Corriente
FINANCERA Margen de Margen Bruto MBU= Utilidad bruta / ventas 65%
Utilidades de Utilidad
considerable
Efectividad en el Cumplimiento ICA= Entrada proveedores / <1
aprovisionamiento en Pedidos a proveedores
PROCESO aprovisionamie
INTERNO nto
Eficacia en la ndice de Produccin Realizada / 100%
produccin Produccin Produccin planeada
Incrementar la Evaluacin I+D Valor de evaluacin 5%
aptitud de
desarrollo
CRECIMIENTO
Incrementar la Abandono de Empleados periodo i/ < 2%
motivacin de los Empleados Empleados periodo i-1
empleados
FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE HOVART (2003) y SERNA (2005)

3. ANALISIS DE DEBILIDADES, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS (DOFA)

Despus de realizar el estudio del Entorno (Contexto y oportunidad Interna), los

aspectos considerados y evaluados se convierten en Debilidades, Fortalezas,
Oportunidades y Amenazas, de acuerdo a su naturaleza, caractersticas y
ponderacin asignada por el equipo de trabajo que realiz en anlisis de entorno.

Friend (2008), comenta lo siguiente acerca del anlisis DOFA: En el anlisis de la

matriz FODA est implcita la meta de alcanzar la ptima combinacin entre los
recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva
sostenible (p.99).

Serna (2008), concibe el Anlisis DOFA como la manera de saber si la empresa

puede o no cumplir con su cometido; el anlisis DOFA ayuda a determinar si la
organizacin est capacitada para desempearse en su medio. (p. 185).

El anlisis DOFA est diseado para dar herramientas a la gerencia para que
encuentre el acoplamiento ptimo entre las tendencias del contexto, las
oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades.

La estructura general de la hoja de trabajo del anlisis DOFA es la siguiente:

FIGURA NO. 14 HOJA DE TRABAJO DEL ANLISIS DOFA

ANLISIS DOFA
HOJA DE TRABAJO
DEBILIDADES OPORTUNIDADES

FORTALEZAS AMENAZAS

FUENTE. CREACION DEL AUTOR

La matriz DOFA conjuga resultados de los anlisis previos internos y externos;

Anlisis de la empresa (Interno), Anlisis del contexto (Externo). La combinacin
de los resultados y el anlisis de estos estudios, dan como resultado una hoja de
trabajo sencilla, pero completa y robusta.
Para el diligenciamiento de la hoja de trabajo, se relaciona el listado de
Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas producto del anlisis del
entorno. A este respecto, Humberto Serna, comenta lo siguiente:

En el anlisis DOFA deben incluirse factores clave relacionados con la

organizacin, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y
distribucin, la investigacin y desarrollo, las tendencias polticas, sociales,
econmicas y tecnolgicas y las variables de competitividad. (Serna, 2008, p.
186).

La figura No. 15 muestra el esquema general de construccin de la Matriz DOFA.

FIGURA No.15 CONSTRUCCION DEL DOFA

Anlisis Interno Anlisis Externo

Funciones Empresariales Ambiente General
Cadena del Valor Ambiente Industrial
Recursos y Capacidades Competitividad sistmica
Balanced Scorecard

Factores Clasificados Factores Clasificados

Resultados Internos Resultados Externos

Debilidades Oportunidades

Factor Clasificado 1 Factor Clasificado 1

Factor Clasificado 2 Factor Clasificado 2
. .
. .
Factor Clasificado n Factor Clasificado n
Fortalezas Amenazas

Factor Clasificado 1 Factor Clasificado 1

Factor Clasificado 2 Factor Clasificado 2
. .
. .
Factor Clasificado n Factor Clasificado n

FUENTE. CREACION DEL AUTOR

Despus del diligenciamiento de la Matriz DOFA se procede as:

Seleccin de los factores claves; son aquellos fundamentales para el xito o

fracaso del negocio
Ponderacin de los factores claves de acuerdo a su impacto ALTO, MEDIO
o BAJO
Se hace el primer acercamiento con la estrategia; es decir se filtra la Matriz
solo con los factores claves y se abre espacio para las posibles estrategias,
las cuales son colocan en las casillas correspondientes a la interseccin de
Fortalezas y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, Debilidades y
Oportunidades, debilidades y Amenazas.

4. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Para adentrase en la formulacin es preciso unificar criterios sobre estrategia;

Chandler (1962), la define como La determinacin de metas bsicas de largo
plazo y objetivos de una empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin
de recursos necesarios para alcanzar estas metas; por otra parte Porter (1991),
considera que la Estrategia Empresarial define la eleccin de los sectores en los
que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia
competitiva consiste en ser diferente; Ansoff (1965), piensa en la estrategia como
un operador diseado para transformar la firma de la posicin actual a la posicin
descrita por los objetivos, sujeto a las restricciones de capacidad y potencia.

En todos los casos, se identifican dos situaciones una actual que amerita ser
identificada y caracterizada y otra a la que se pretende llegar para explotarla,
mediante actuaciones que agreguen valor a los procesos y por supuesto a los
productos.

Unificado el concepto de estrategia se procede a disear ese camino para llegar a

la posicin avizorada, para lo cual es determinante actuar en relacin con la
estructura e infraestructura; es decir, con los recursos y las capacidades.
Sea cual fuere la decisin de la organizacin, en relacin con la intensin de la
estrategia, es decir, su carcter de agresividad, defensa, conservadora,
competitiva; la estrategia es el conjunto de actividades que permiten alcanzar una
posicin de ventaja para explotarla y obtener resultados favorables en el mercado;
la estructura es la siguiente:

FIGURA No. 16 ESTRUCTURA DE LA ESTRATEGIA

NOMBRE
RESPONSABLE FECHA
OBJETIVO
DETALLE DEL PLAN DE ACCION
ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS INICIO FINAL VERIFICACION

FUENTE: CREACION DEL AUTOR

De la figura anterior se identifica la estrecha relacin que existe entre la estrategia,

la estructura y la infraestructura; tambin como aquella precede a estas. Es decir,
debe visionarse la posicin de mercado que se quiere, luego establecer los
recursos necesarios para lograrla.

CONCLUSIONES

El Proceso Estratgico es un conjunto de etapas interconectadas que proporciona

informacin suficiente, pertinente y oportuna para el diseo e implementacin de
curos de accin, bien sea a travs de programas o proyectos que lleven a la
organizacin a un nivel superior en trminos de productividad, competitividad,
participacin de mercado, volumen de ventas, responsabilidad social y dems
indicadores que denotan la efectividad de la organizacin.

Despus de analizar las diferentes herramientas de auditora estratgica, puede

elegirse una lnea en particular o la combinacin de varias de ellas, de acuerdo a
la situacin que se vive en ese momento en la empresa.

Los diferentes modelos de anlisis de entorno y de anlisis interno presentan

soluciones que pueden o no acomodarse a las necesidades y estructura de la
empresa, el compromiso es el eclecticismo, la combinacin, la innovacin a partir
de modelos previos. Lo anterior invita al estudio de las herramientas, de los
modelos, despus a la accin, la escogencia de uno de ellos o bien, el diseo de
un modelo propio que permita realizar el Diagnstico Estratgico que necesita la
organizacin para levantar velas y llegar a nuevos puertos, consolidndose,
expandindose, integrndose, compitiendo con liderazgo; es decir, con una
estrategia clara y definida.

REFERENCIAS

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Porter, Michael (1997). Repensando el futuro. Bogot: Editorial Norma.

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Serna, Humberto. (2005) ndices de Gestin. Bogot: 3R Editores.

Serna, Humberto. (2008) Gerencia Estratgica. Bogot: 3R Editores.

www.quality-consultant.com/gerentica/publicaciones/publicacion_005.htm