Seguimiento I+d+i

Planificacin, Control y
MANUAL
Seguimiento de los
Proyectos de I+D+i
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C O M U N I DA D
E S T R AT E G I A S VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)
DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

(CEEI CV)
Este manual ha sido elaborado por Concepcin Ginestar y Diana Castrilln

(UPV), con la coordinacin editorial de Francisco Mas Verd (UPV)
2015 DE ESTA EDICIN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)
Avda. Benjamn Franklin, 12. Parc Tecnolgic
46980 Paterna (Valencia)
DISEO Debase Estudio Grfico
MAQUETACIN Selket Comunicacin
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prstamo pblico.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto

Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a
travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del Programa
de Asistencia al Emprendedor.
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Planificacin, Control y Seguimiento de los Proyectos de I+D+i

Manual
Financiado por:
www.redceei.com
Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa
www.emprenemjunts.es
Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2014-2020
I n d i c e
I n d i c e
I n d i c e
1. LA GESTIN DE PROYECTOS 7
1.1 DIFERENTES ASPECTOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS 8
1.1.1 Determinacin del alcance y estructura del proyecto 8
1.1.2 Gobernanza y organizacin del proyecto 9
1.1.3 Plan de difusin y transferencia de resultados 10
1.1.4 Gestin del conocimiento 11
1.1.5 Aspectos administrativos, legales y financieros 11
1.1.6 Igualdad de gnero en la investigacin y la innovacin 12
1.2 FASES DE LA GESTIN DE PROYECTOS 12
1.2.1 Definiciones 12
1.2.2 Inicio y puesta en marcha 13
1.2.3 Planificacin 14
1.2.4 Ejecucin y control 14
1.2.5 Cierre 14
2. PLANIFICACIN DEL PROYECTO 16

2.1 DIFERENTES TAREAS ASOCIADAS AL PROYECTO 17
2.1.1 Recursos 18
2.1.2 Coste 18
2.1.3 Tiempo 18
2.2 PLAZOS Y RESPONSABILIDADES 18
2.2.1 Valoracin de plazos 19
2.2.2 Distribucin de responsabilidades 20
2.3 ESTIMACIN DE COSTES 21
2.3.1 Costes fijos, variables y marginales 21
2.3.2 Segn su naturaleza 21
2.3.3 Segn su imputacin al proyecto o actividad 21
2.3.4 Segn el tipo de financiacin que reciban 22
3. CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO 23

3.1 HITOS DEL PROYECTO. INFORMES DE SEGUIMIENTO.
CERTIFICACIN DE GASTO Y AUDITORAS 24
4. BIBLIOGRAFA 27
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PLANIFICACIN, CONTROL trategias estrategias estrategias estrategias

Y SEGUIMIENTO DE LOS gias estrategias estrategias estrategias es-
PROYECTOS DE I+D+i estrategias estrategias estrategias estrate-
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LA GESTIN DE PROYECTOS
01
La gestin de los proyectos de I+D+i es cada vez ms

compleja debido a que las fuentes de financiacin de la I+D
tienden a depender en mayor medida de convocatorias p-
blicas. Aunque existe una oferta amplia y variada de ayudas
pblicas y privadas, tanto las exigencias y la competencia
para acceder a estas ayudas como la complejidad de la
gestin demandadas por los organismos financiadores han
incrementado manifiestamente en los ltimos tiempos.
El mapa de ayudas tambin evoluciona: en los ltimos aos,

los fondos pblicos nacionales han disminuido sensiblemen-
te mientras que han aumentado las partidas para investigar,
procedentes de la Unin Europea (UE). En la Comisin Euro-
pea, el producto estrella son los distintos Programas Marcos,
siendo el Horizon 2020 (H2020) el que est en vigor en la
actualidad.
La financiacin de la UE se caracteriza por fomentar la co-

operacin entre pases a travs proyectos realizados en
consorcios transnacionales, complementarios, multidiscipli-
nares y multisectoriales. Son proyectos donde se comparte
la financiacin y tambin los riesgos y donde la difusin y la
explotacin de resultados obtenidos en los proyectos toman
un papel cada vez ms significativo.
Participar en el marco de proyectos europeos plantea nue-

vos retos derivados de la necesidad de trabajar en equipos
internacionales, con distintas culturas y competencias. De
esta cooperacin se obtienen numerosos beneficios, entre
los cuales est el de compartir los riesgos, pero tambin
han de compartirse los conocimientos previos y los resulta-
dos del proyecto. Dada la heterogeneidad de participantes,
tambin pueden surgir conflictos de intereses que deben ser
resueltos en el marco del proyecto para alcanzar el xito
del mismo.
7
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estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
Estudios realizados sobre la calidad de la gestin de La gestin del proyecto se consigue mediante el uso
los proyectos de investigacin en consorcio indican de los siguientes procesos: puesta en marcha, pla-
que la buena gestin de la investigacin y el xito nificacin, ejecucin, control y cierre. El equipo
de los proyectos van unidos. Las buenas prcticas en de gestin del proyecto debe ocuparse de asegurar
gestin conducen a cuatro objetivos claros: el desempeo del trabajo tal y como est definido en
los planes del proyecto contemplando la integracin
1. Aumentar la confianza e instaurar relaciones entre de cuestiones relativas al alcance, plazos, costes, su-
los socios del proyecto. ministros, calidad, personas, comunicaciones, riesgos,
conocimiento, considerando los aspectos tcnicos y
2. Asegurar una comunicacin frecuente entre el
de calidad, as como la estructura y organizacin del
coordinador del proyecto y el consorcio, impli-
proyecto, aspectos legales, administrativos y finan-
cando a los miembros principales en la toma de
cieros y el plan de gnero.
decisiones.
3. Facilitar el trabajo del equipo proveyendo de la

estructura e informaciones adecuadas y a tiempo.
1.1 DIFERENTES ASPECTOS DE LA
4. Alinear los intereses de todos los participantes GESTIN DE PROYECTOS
con el objetivo del proyecto.
Como hemos comentado, son muchos los aspectos
Como hemos visto, un proyecto es un conjunto nico que deben tenerse en cuenta a la hora de gestionar
de procesos que consta de actividades coordinadas y un proyecto.
controladas, con fechas de inicio y fin, que se llevan
a cabo para lograr los objetivos del proyecto (UNE- 1.1.1 DETERMINACIN DEL ALCANCE Y ESTRUCTURA
ISO 21500:2012). DEL PROYECTO
Los objetivos de los proyectos de investigacin y El alcance es la definicin de los lmites del pro-
desarrollo son ms abstractos y susceptibles de yecto, describe el problema, se especifica el enfoque
cambios que los de los proyectos tradicionales, jus- para abordarlo, lo que el proyecto desarrollar para
tamente debido a la naturaleza de sus actividades. alcanzar sus objetivos y el lmite de la accin, sin
entrar en detalles especficos.
Tienen dos caractersticas que los distinguen de los
proyectos tradicionales: la incertidumbre y el grado Uno de los aspectos clave para el xito del proyecto
de flexibilidad operacional, puesto que en muchas es la satisfaccin de las necesidades expresadas e
ocasiones la informacin que se va obteniendo con implcitas de las partes interesadas, por lo que es
la ejecucin del proyecto hace conveniente modificar necesario entender estas necesidades, con claridad.
el plan de trabajo inicial. Son, por tanto, proyectos Las necesidades son los requisitos de un proyecto y
en los que tanto el nivel de riesgo y la dificultad de deben ser la base para determinar los objetivos del
alcanzar el xito esperado son mayores. mismo con precisin y para establecer la estrategia
organizativa para alcanzarlos.
La gestin de proyectos consiste en la aplicacin de
herramientas, tcnicas, competencias y habilidades La declaracin del alcance es el medio por el que se
necesarias para lograr el xito de un proyecto de- desarrolla y confirma un acuerdo consensuado entre
terminado. Incluye la gestin del contrato y de la las partes clave de un proyecto, para determinar qu
financiacin, gestin del consorcio en el caso de pro- es lo que est incluido en el proyecto y qu es lo
yectos llevados a cabo por varias entidades, cum- que no est.
plimiento de plazos, cumplimiento de entrega de re-
sultados, comunicacin con las partes interesadas y Con esta declaracin, se confirma que la realizacin
relaciones externas con otros proyectos o iniciativas. del proyecto permitir alcanzar las metas previstas.
8
PLANIFICACIN,
estrategias CONTROL
estrategias estrategias Y SEGUIMIENTO
estrategias estrategiasDE PROYECTOS
estrategias DE I+D+i
Tambin es de gran utilidad para comunicar dentro y los procesos y de los productos, que es lo que nos
fuera de la organizacin la importancia del proyecto conducir a la satisfaccin de las partes interesadas.
y los beneficios que se pueden obtener con su eje-
cucin. 1.1.2 GOBERNANZA Y ORGANIZACIN DEL PROYECTO
La declaracin del alcance incluye: La gobernanza o la direccin de un proyecto es un
aspecto clave del xito en la gestin y es especial-
1. La justificacin del proyecto: necesidad, problema mente compleja en los proyectos coordinados o en
o reto a abordar. cooperacin.
2. Breve descripcin: resultados tangibles del pro- Todas las partes interesadas (ver Figura 1) que in-
yecto (entregables) y partes interesadas. ciden o se ven afectadas por el proyecto deben ser
determinadas y conocidos sus intereses y su impli-
3. Restricciones: limitaciones importantes internas cacin.
o externas al proyecto interrelacionadas entre s.
Las bsicas son: calidad, tiempo y coste. Toma de decisiones
4. Suposiciones: serie de condiciones que se espera Muchas de estas partes interesadas pueden participar
que se produzcan o existan para garantizar el xi- activamente en la gobernanza del proyecto: patroci-
to del proyecto. nadora u organismo financiador, comit de direccin,
clientes, proveedores, oficina de direccin de proyec-
5. Dependencias: factores internos y externos de los tos, gestin, etc.
que depende el proyecto.
La toma de decisiones es uno de los factores fun-
6. xito del proyecto: incluye la realizacin de las damentales en la gobernanza. Mediante los sistemas
actividades en calidad, tiempo y coste definidos. de control y seguimiento se detectan desviaciones
La satisfaccin de las partes interesadas (benefi- sobre la planificacin que requieren toma de decisio-
ciarios) define el xito del proyecto. nes. La agilidad y el acierto en la toma de decisiones,
evitan perjuicios importantes en el proyecto, ya sea
7. Tambin establece las lneas base para el control
a nivel de logro de objetivos, como incrementos de
durante la fase de ejecucin.
coste o de tiempo.
La definicin del alcance es el punto de partida para
Los modelos organizativos de xito se basan en sis-
disear la estructura del proyecto, que es, por regla
temas de gestin claros y transparentes en el que las
general, desagregada y jerarquizada. El diseo de la
partes implicadas entiendan el alcance del proyecto
estructura se realiza mediante la divisin del trabajo
y conozcan y estn en condiciones de asegurar los
en partes cada vez ms pequeas y ms detalladas
compromisos adquiridos. Suelen organizarse en torno
que ofrecen mayor facilidad de gestin.
a un Comit de Gestin que coordina el da a da de
As, quedan definidas las fases (puesta en marcha, los asuntos de gestin, que informa a una Asamblea
planificacin, ejecucin, control y cierre), las acti- General donde los actores ms importantes tienen
vidades necesarias para alcanzar los objetivos, su voz y voto en los temas fundamentales de progreso,
cronograma, los recursos que van a consumir, cmo estrategia y direccin del proyecto.
interactan, cmo deben ser coordinadas, los princi-
Equipo de trabajo
pales entregables, las disciplinas y la localizacin de
ejecucin de las distintas actividades. La organizacin del proyecto implica establecer un
equipo de trabajo. Los equipos de trabajo deben con-
Todas estas acciones deben integrarse en un plan
tar con personas competentes que sean capaces de
de la calidad y eficiencia de la implementacin de
aplicar sus conocimientos y experiencia para la ob-
9
Figura 1. Partes interesadas en un proyecto (Fuente AENOR ISO 21500:2012)
tencin de los entregables. El entorno de incertidum- librio entre las tareas comunicativas, de control, de
bre, tanto tcnica como de explotacin de resultados, asistencia y de estmulo entre todos los participantes.
hace necesario un equipo de trabajo con un alto nivel
de autonoma y de experiencia cientfica y tcnica Las habilidades comunicativas del director son esen-
por un lado, mientras que por otro, con un alto grado ciales a la hora de transmitir los objetivos con clari-
de compromiso de trabajo por un objetivo comn. dad de modo que todos los participantes tengan claro
cules son los objetivos del proyecto y de cada una
Roles de las tareas; quin es el responsable de cada una de
ellas, cmo y cundo deben realizarse y, cmo actuar
Es fundamental definir y comunicar los roles y res- en caso de incidencias. Adems, debe interactuar con
ponsabilidades y lmites de cada una de las partes in- el resto de la organizacin y con el entorno externo.
teresadas basndose en las metas de la organizacin La diplomacia y el tacto son esenciales para la ges-
y del proyecto. La direccin del proyecto debe ase- tin de conflictos.
gurar una asignacin de roles, tareas y responsabili-
dades clara y transparente entre el equipo de trabajo. 1.1.3 PLAN DE DIFUSIN Y TRANSFERENCIA DE RE-
SULTADOS
Le corresponde a la direccin del proyecto velar por
que el entorno de trabajo favorezca la calidad de La participacin en proyectos de I+D+i financiados
todos los procesos. La influencia que el director o con fondos pblicos conlleva una serie de compro-
gestor ejerce sobre el equipo de investigacin es misos como la de hacer uso y difundir los resultados
fundamental: debe ser capaz de encontrar un equi- del proyecto, haciendo pblicos los resultados que no
10
PLANIFICACIN,
estrategias CONTROL
sean confidenciales. Independientemente de que se protegen los conocimientos previos que van a tener
trate de una obligacin o no, disponer de un conjunto que usarse para la ejecucin del proyecto y se exclu-
de actividades de difusin, cuidadosa y eficazmente yen los que no van a ser necesarios.
planificadas es una herramienta potente de publicidad
de los productos, procesos o servicios que se obten- Adems, se firman acuerdos de consorcio o bien se
gan del proyecto que facilitara su futura entrada en regulan en la clusulas de los contratos que se firmen
el mercado. Adems, el impacto que tiene la explota- entre las partes, las condiciones de uso del conoci-
cin de los resultados de la investigacin puede ser miento previo y del uso y explotacin de los resulta-
valorada como un beneficio para la sociedad y los dos, bien hayan sido obtenidos por una sola entidad,
consumidores. bien los que se hayan obtenido conjuntamente por
dos o ms entidades y por lo tanto, la propiedad es
La difusin consiste en un plan de procesos y ca- compartida.
nales (publicaciones en prensa o revistas cientficas,
comunicaciones a congresos, bases de datos, demos- Una vez el IPR se ha gestionado adecuadamente y se
traciones, grupos de trabajo, pginas webs, bases de han puesto en marcha los mecanismos de proteccin,
datos, patentes, modelos de utilidad, previsin de n- se puede iniciar la difusin.
mero de resultados que se van a difundir y en qu
fechas est previsto hacerlo, etc.) a travs de las
1.1.5 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, LEGALES Y FI-
cuales se presentan los resultados obtenidos a travs
NANCIEROS
de un proyecto al pblico. La accin de difusin de La gestin administrativa y financiera de un pro-
resultados debe realizarse con la mayor agilidad po- yecto tiene como objeto el asegurar que las partes
sible, pero considerando previamente la conveniencia responsables de la ejecucin del proyecto, ya sea una
de protegerlos. empresa o un consorcio, alcancen los requerimientos
contractuales previstos en el contrato o acuerdo de
1.1.4 GESTIN DEL CONOCIMIENTO
subvencin.
La gestin del conocimiento, derechos de pro-
La naturaleza legal de las relaciones entre las par-
piedad intelectual e industrial (Intellectual property
tes hace imperativo que el equipo que lleva a cabo
Rights, IPR) es crucial para el proyecto. Por ello, hay
el proyecto tenga conocimiento de las implicaciones
que llegar a alcanzar acuerdos y compromisos ade-
legales de las acciones administrativas (entregables,
cuados, especialmente cuando se trabaja en colabo-
plazos, gastos, subcontrataciones, etc).
racin con otras entidades.
La administracin de los contratos es la gestin en-
El IPR implica derechos legales sobre el uso de las
tre las partes firmantes de un contrato o acuerdo de
invenciones o trabajos creativos y sobre la exclusin
subvencin. Se inicia con la preparacin del acuerdo
de su uso a terceros. Forman parte del activo de
hasta su firma y finaliza con el cierre del contrato.
las organizaciones, que permiten diferenciarse co-
Este proceso incluye el control y seguimiento del
mercialmente a sus propietarios del resto de com-
desempeo del equipo de trabajo, la recepcin de
petidores, generar nuevas reas de negocio, generar
informes peridicos de avance, la toma de decisiones
ingresos Las formas habituales de proteccin son
para promover el cumplimiento de todos y cada uno
las patentes, el registro de marcas, la proteccin de
de los requisitos del proyecto incluidos en el contrato
diseos y los acuerdos de confidencialidad.
o acuerdo de subvencin (calidad, plazos, seguridad).
La gestin del IPR influye en cmo se lleva a cabo el
El marco legal en el que se desarrolla un proyec-
proyecto y en la explotacin de resultados al finalizar
to es una de las restricciones que debe tenerse en
el proyecto. En proyectos en consorcio, se recomien-
cuenta en la definicin del alcance para la adecuada
da firmar un acuerdo de confidencialidad, antes de la
gestin administrativa y financiera de un proyecto.
redaccin de la propuesta, en el que se identifica y
11
Entre los documentos legales de referencia que de- gacin y la innovacin es un compromiso en firme de
ben conocerse se encuentran: la CE, siendo un tema transversal presente en cada
una de las distintas partes del programa de trabajo.
Los relativos a las restricciones internas de
nuestra entidad: normativas, procedimientos, re- As se establece en el Reglamento del Programa
glamentos, estatutos, etc. H2020, cuyo artculo 16 est dedicado especfica-
mente a la Igualdad de gnero. En l se seala que
Los relativos a restricciones externas que nos el programa garantizar la promocin eficaz de la
obligan y dan derechos con el resto de partes in- igualdad entre hombres y mujeres y de la dimensin
teresadas: contratos, acuerdos de subvencin, ba- de gnero en el contenido de la investigacin y la
ses reguladoras de las convocatorias o acuerdos innovacin.
de subvencin firmados.
El programa H2020 establece tres objetivos en ma-
Cuando la investigacin es contratada, deben estu- teria de gnero:
diarse los trminos y las clusulas del contrato: obje-
to, duracin, responsable, entregables, contrapresta- Equilibrio de gnero en los equipos de investiga-
cin, confidencialidad, gestin de resultados, formas cin a todos los niveles.
de pago, modificacin y resolucin de conflictos, y
anexos. Equilibrio de gnero en la toma de decisiones.
En el caso de proyectos subvencionados, las con- Integracin de la dimensin de gnero en la inves-

diciones vienen determinadas en las normas que tigacin y la innovacin de contenido.
apliquen a la convocatoria correspondiente (bases
Mediante la firma del acuerdo de subvencin, los be-
reguladoras o convenio firmado, convenio o acuerdo
neficiarios se comprometern a promover la igualdad
de subvencin). Estas determinan, entre otras cues-
de oportunidades entre hombres y mujeres en la eje-
tiones, las condiciones de financiacin de las ayudas,
cucin de sus proyectos. Tambin se comprometern
el pago de las mismas, los gastos subvencionables, el
a alcanzar, en la medida de lo posible, el equilibrio
rgimen de financiacin y forma de pago, el control
de gnero en el personal asignado a los proyectos,
y seguimiento, los entregables, las responsabilidades,
incluido el nivel de supervisin y de gestin.
la gestin de los resultados, la confidencialidad, etc.
Una novedad de H2020 es la inclusin de la forma-
La financiacin de proyectos depende del cumpli-
cin en materia de gnero como parte de los costes
miento de una serie de obligaciones consistente en la
subvencionables del proyecto. El objetivo es ayudar a
entrega de informes cientfico-tcnicos, y en el caso
los investigadores a desarrollar y compartir conoci-
de proyectos subvencionados, en la entrega de cer-
mientos sobre la temtica de gnero en relacin con
tificaciones o justificaciones de gasto, en los plazos
el proyecto financiado.
que determinen los contratos, acuerdos o convocato-
rias, segn sea el caso.
En los proyectos en consorcio o cooperacin, el coor-

dinador suele ser, adems, el responsable de tramitar 1.2 fases de la gestin de
dicha documentacin, es quien recibe la financiacin proyectos
en nombre del consorcio y es el responsable de dis-
tribuir los fondos entre el resto de socios. 1.2.1 DEfiniciones
1.1.6 igualdad de gnero en la investigacin y De cara a facilitar la gobernanza de los proyectos,
la innovacin stos se estructuran en fases y stas a su vez en
paquetes de trabajo y actividades que facilitan la go-
La promocin de la igualdad de gnero en la investi- bernanza, de tal modo que la consecucin de cada
12
PLANIFICACIN,
estrategias CONTROL
fase influye en las fases posteriores. El conjunto de en muchas ocasiones se superponen.

fases, desde el inicio hasta el fin del proyecto, se
denomina el ciclo del proyecto, y al final de la l- A continuacin se muestra un esquema del ciclo de
tima fase, se tendran que haber obtenido todos los un proyecto y la interaccin de sus fases (Figura 2).
entregables previstos.
Los proyectos tienen marcados una serie de entrega-

bles, que se programan en cada una de sus fases. Los
entregables, y por tanto las fases, siguen una secuen-
cia lgica, tienen su propio inicio y fin y consumen
recursos. Al final de cada fase se debera revisar
el grado de cumplimiento de los entregables y del
proyecto, ejercicio que sirve de base para valorar la
continuidad del proyecto y para detectar y corregir
errores al menor coste posible.
La gestin de los proyectos consiste en integrar las

diversas fases y tiene como objeto el control y se-
guimiento de las actividades, tanto desde el punto de Figura 2. Interacciones entre las fases de un proyecto (Fuen-
vista de ejecucin cientfico-tcnica como financiera. te: PMBOK)
Gracias a este control, el gestor o director de un pro-
yecto puede conocer las incidencias y desviaciones 1.2.2 inicio y puesta en marcha
lo que le permite tomar las medidas necesarias para
segn convenga, resolverlas, minimizar sus efectos, La puesta en marcha de un proyecto es el proceso
evitar las que se puedan prever o aprovecharlas para mediante el cual se autoriza el inicio de un proyecto
mejorar los resultados del proyecto. o la realizacin de la siguiente fase, se define la
fase del proyecto en la que se est y se autoriza al
En general, el ciclo de vida de un proyecto tiene las director del proyecto para la realizacin del mismo.
siguientes caractersticas:
Mediante la puesta en marcha se crea el acta de
Tiene entre 4 y 10 fases aproximadamente. constitucin del proyecto que incluye:
Al inicio los costes y esfuerzos consumidos son La autorizacin para el proyecto o la fase siguien-
bajos, crecen con el tiempo y bajan rpidamente te.
al final de la fase.
J ustificacin de la necesidad de llevar a cabo el
La probabilidad de xito crece con el tiempo, con- proyecto.
trariamente a lo que ocurre con el nivel de incer-
tidumbre. Descripcin del problema, especificando el enfo-
que y el lmite de la accin y el impacto esperado,
La capacidad que tienen las partes implicadas en sin entrar en detalles especficos. Segn se avan-
las actividades del proyecto de influir en las ca- ce en el proyecto, el nivel de detalle necesario ir
ractersticas finales y en el coste del producto en aumento.
disminuyen segn avanza el proyecto.
C
ontrato / resolucin de ayuda / acuerdo de sub-
Las fases principales de un proyecto son la iniciacin vencin. El documento que corresponda puede
o puesta en marcha, la planificacin, la ejecucin, y incluirse en el acta de constitucin.
por ltimo, el control y cierre. Estas fases se relacio-
nan unas con otras por los resultados que producen y Designacin del director del proyecto. Es impor-
13
tante designar lo antes posible al director del el grado de cumplimento del proyecto, mediante la
proyecto, definiendo sus responsabilidades y sus evaluacin de los entregables con respecto de las
responsabilidades. bases de referencia, en reuniones planificadas regu-
larmente en la que se intercambia informacin sobre
R
estricciones. Las restricciones principales de un el proyecto: qu entregables han sido completados
proyecto estn relacionadas con la calidad, el cos- y cules no, qu grado de cumplimento de calidad
te y el tiempo. se est alcanzando, qu parte del presupuesto se ha
consumido y cunto queda disponible para acometer
Se determinan las necesidades del proyecto, sus
las actividades pendientes.
objetivos, resultados esperados y costes previs-
tos. En base a esta informacin se toman medidas co-
rrectivas en cuanto se detectan desviaciones, in-
1.2.3 PLANIFICACIN corporando actividades, presupuestos y recursos en
Planificar es anticipar lo que puede ocurrir en el fu- el cronograma establecido al inicio. Estas acciones
turo en funcin de unas premisas consideradas y tra- constituyen el control y seguimiento del proyecto.
zar un plan de accin. La planificacin de un proyecto
En los proyectos de I+D+i, las decisiones se toman
consiste en definir y asegurar las condiciones de tra-
en un entorno de incertidumbre y de flexibilidad. La
bajo, considerando los plazos, los costes y recursos
toma de decisiones se basa en muchas ocasiones en
necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto.
las oportunidades que van surgiendo a lo largo del
La planificacin de un proyecto deber responder ciclo de vida del proyecto y se toman paso a paso.
al porqu se realiza el proyecto (objetivo), qu se
Esta actividad implica conocer y atender correcta-
pretende obtener con l (alcance), cmo (procesos y
mente las necesidades y expectativas acordadas de
recursos) y quin lo desarrollar (equipo y responsa-
las partes interesadas, por un lado, pero tambin fa-
bles) y cunto costar (costes y financiacin).
vorecer un entorno de trabajo que fomente la motiva-
La planificacin del proyecto define con detalle las cin del equipo, distribuir correctamente la informa-
lneas base del proyecto y sus actividades y las res- cin garantizando que est disponible y a tiempo para
tricciones (calidad, tiempo, coste, riesgos, suminis- las partes interesadas, habilitar un entorno adecuado
tros, plan de comunicaciones). para la toma de decisiones de cara a aprovechar
las oportunidades y minimizar las amenazas y sus
1.2.4 ejecucin y control efectos.
La implementacin del proyecto es el proceso prin- Estas acciones evitarn los problemas ms habitua-
cipal para llevar a cabo el proyecto y es la fase les detectados en la ejecucin de los proyectos que
que consume la mayor parte del presupuesto. Incluye se producen por: no haber definido correctamente ni
adems la direccin del trabajo a realizar. el alcance ni las expectativas del proyecto, falta de
liderazgo que estimule al equipo, no disponer de un
En esta fase, el director y el equipo de direccin equipo con competencias necesarias para la activi-
del proyecto deben coordinar y dirigir los aspectos dades a realizar, por los conflictos interculturales no
cientfico-tcnicos y de organizacin de la accin resueltos adecuadamente, por una falta de control y
para garantizar el desempeo del proyecto. Las habi- seguimiento adecuados, o por una financiacin irre-
lidades de liderazgo, comunicacin y negociacin son gular o mal planificada.
esenciales durante esta fase.
1.2.5 cierre
Durante la ejecucin del proyecto se obtienen pro-
gresivamente los resultados o entregables de los El cierre del proyecto se realiza mediante la for-
trabajos. En esta fase se verifica constantemente malizacin de que el proyecto ha concluido. Es el
14
PLANIFICACIN,
estrategias CONTROL
momento para reflexionar sobre las lecciones apren- El cierre del proyecto conlleva igualmente la desapa-
didas y tenerlas en consideracin para la realizacin ricin del equipo de trabajo como tal, quedando el
del prximo proyecto. personal del equipo liberado de esta carga de trabajo.
Igualmente, quedan liberados los recursos empleados
Las acciones de cierre implican asegurar que los durante el desarrollo del proyecto.
procesos y actividades del proyecto o de la fase se
han completado y estn terminados, que se produce En este acto se pueden negociar las condiciones de
la entrega de informes finales y de los resultados, explotacin de resultados o de nuevas cooperaciones
determinando los logros tcnicos y el control de res- en etapas posteriores de desarrollo.
tricciones (plazo, costes, recursos).
El proceso de recopilacin de lecciones aprendidas
Tambin se procede a realizar los pagos finales es una oportunidad para futuros proyectos. Se pueden
por parte del patrocinador o autoridad financiado- extraer conclusiones sobre cambio de mentalidades,
ra, reparto de beneficios y, en el caso de proyectos valoracin de relaciones futuras o incluso un punto de
subvencionados realizados por consorcio, reparto de partida para nuevas salidas profesionales.
financiacin entre socios. Las actividades propias de
esta fase se aplican tanto para formalizar el cierre de
un proyecto como el cierre de una de sus fases para
dar lugar a la siguiente.
15
estrategias
estrategias es-
rategias
trategiasestrategias
estrategias estrategias estrategiasestrategias
estrategias es-
estra-
rategias estrategias
tegias estrategias estrategias
estrategias estrate-
estrategias es-
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PLANIFICACIN DEL PROYECTO
02
La planificacin del proyecto pretende explicar las ra-

zones por las que se est llevando a cabo el proyecto,
qu se debe producir y quin debe hacerlo, cmo debe
ser producido, cunto costar y cmo ser implementado,
controlado y cerrado.
ste proceso da lugar a uno o varios documentos coheren-

tes y consistentes que especifican todo lo necesario para
alcanzar los objetivos del proyecto, reflejando en detalle
el alcance y estructura, as como un plan especfico para
cada una de las siguientes materias: recursos, plazos, cos-
tes, riesgos, calidad, compras y comunicaciones.
En muchas ocasiones se utiliza como resumen del proyec-

to de referencia y sirve de gua para la ejecucin as como
para el control y seguimiento, para la comunicacin entre
las partes interesadas y la toma de decisiones. Puesto
que constituye las lneas base para realizar el proyecto, es
tambin imprescindible para definir las revisiones claves
en cuanto a alcance, cumplimiento y plazos. Un buen plan
de desarrollo debe reflejar coherencia e integracin de
todos sus apartados.
En la planificacin del proyecto se identifican y documen-

tan los procesos del proyecto, entendiendo por proceso el
conjunto de actividades y recursos necesarios para trans-
formar unos elementos de entradas en elementos de sali-
da. Tambin se determinan los propietarios, los responsa-
bles y las personas con autoridad para tomar decisiones y
disponer de los recursos.
16
PLANIFICACIN,
estrategias CONTROL
En este apartado es muy importante determinar y for-

malizar las relaciones, determinar con detalles cules
2.1 DIFERENTES TAREAS ASOCIADAS
son las responsabilidades de los distintos actores y AL PROYECTO
dentro de cada organizacin de cada uno de los que
Como hemos visto, de cara a facilitar la gobernanza
forman el equipo. Tambin deben describirse los m-
los proyectos de I+D+i se estructuran en fases, stas
todos de evaluacin, control y seguimiento.
a su vez en paquetes de trabajo o actividades y tareas,
A la hora de planificar un proyecto, hay que tener en que en mayor o menor medida son interdependientes
cuenta las restricciones puesto que afectan directa- entre s.
mente al desempeo de actividades. Existen varios
Estas actividades deben dar lugar a unos resultados y
tipos de restricciones, siendo las principales el alcan-
que vienen marcados por unos hitos. Los hitos son un
ce, el tiempo y el coste.
tipo especial de tarea, con duracin nula, que simboli-
Pero hay otras restricciones que marcan el desarrollo zan un logro o un momento en el proyecto. Sirven para
y los lmites de las actividades como son la calidad, medir el grado de avance de un proyecto.
la satisfaccin de las partes, los riesgos, la segu-
Para que las tareas sean gestionables, deben reunir
ridad y salud del personal, el impacto potencial y
una serie de caractersticas que las hagan evaluables:
social, la legislacin y reglamentos, etc.
Ser medibles en trminos de tiempo, recursos y
Las restricciones se materializan en los contratos,
coste.
como por ejemplo:
Deben proporcionar uno o varios resultados finales.
Fecha esperada de entrega del resultado del pro-
yecto. Deben tener asignada la responsabilidad en una
persona.
Presupuesto mximo asignado al proyecto.
Y para que estas caractersticas puedan cumplirse o
Cantidad de recursos humanos y tcnicos disponi-
puedan ser evaluadas, necesitaremos la siguiente in-
bles.
formacin de cada tarea:
Requerimientos mnimos necesarios y esperados
Descripcin detallada, alcance y lmites
(Alcance).
Condiciones previas para su realizacin (inputs)
Las restricciones son interdependientes entres s, es
decir, que un cambio en una de ellas puede afectar a Requerimientos de recursos
una o varias de las otras restricciones.
Requerimientos de costes
As, una vez acordadas las restricciones, se pueden
negociar distintos escenarios que dan prioridad a unas Tiempo estimado (fecha inicio y fecha fin)
sobre las otras. Si lo ms importante es la fecha: en-
tonces bien se revisan los requerimientos o bien el Resultados (outputs)
presupuesto. Si lo que importa es que el proyecto
La conexin entre las tareas tambin debe detallarse,
quede completamente ejecutado, entonces habr que
puesto que es necesario determinar cmo afecta al
valorar bien los plazos y la fecha para garantizar que
resto cada tarea, es decir su codependencia. Hay que
esto suceda. Pero si lo realmente inamovible es el
tener en cuenta que algunas tareas tienen preceden-
presupuesto, entonces habr que ajustar los requeri-
tes, es decir, que slo pueden empezar cuando se han
mientos principales.
completado otras o bien cuando se han obtenido los
resultados de anteriores.
17
La terminacin de cada tarea requiere la asignacin de Dicha estimacin se basa en el estudio previo de los
recursos que implican costes y tiempos de ejecucin. recursos que sern necesarios para cada una de las
El avance de cada tarea es estocstico, es un proceso tareas y valorando los costes de cada una de ellas,
aleatorio, incierto, de modo que el gestor del proyecto generando as el presupuesto del proyecto.
puede reasignar recursos en procesos en marcha. La
propia progresin de la tarea es la que mejor va a 2.1.3 TIEMPO
definir los recursos que van a ser necesarios.
El tiempo necesario para completar una tarea no es
2.1.1 RECURSOS determinista, puesto que no viene determinado por las
condiciones iniciales, depende de retrasos imprede-
La planificacin de recursos consiste en determinar cibles o de dificultades tcnicas y, por lo tanto, es
qu recursos (personal, equipos, fungible, viajes, pro- imposible determinarlo previamente con certidumbre.
teccin de resultados, etc.), qu cantidad de cada uno
de ellos sern necesarios as como cundo debern El tiempo es una variable aleatoria y se calcula en
estar disponibles para desarrollar todas y cada una de base a la consideracin de una serie de condiciones
las actividades y tareas. iniciales, que nos dara el tiempo mnimo de ejecucin
y otra serie de condiciones variables. Por lo tanto, si
Se trata de un proceso vivo, que se va actualizando una tarea consiste en una serie de trabajos, se deter-
con el paso del tiempo, que se adeca a la realidad minarn el tiempo necesario para llevar a cabo estos
del desarrollo del proyecto, tiene en cuenta las opor- trabajos, considerando que parte de la valoracin es
tunidades y los riesgos y est ntimamente ligado a la fija y la otra, variable.
valoracin de los costes de ejecucin.
La duracin de las actividades depender de factores
Son varias las fuentes de informacin necesarias para como los recursos disponibles, factores internos (por
la valoracin de recursos. Uno de los documentos cla- ejemplo, administrativos), factores externos (como por
ve es la estructura de trabajo. En sta se identifican ejemplo, la climatologa), las capacidades, o de sus
y describen con detalle las actividades y los trabajos interdependencias.
necesarios para conseguir producir los entregables
previstos. El conocimiento y determinacin de las codependen-
cias permite establecer la secuencia de actividades
Tambin es importante conocer las polticas internas que determina la fecha ms temprana de la finali-
de la organizacin para el acceso a recursos, como zacin del proyecto, es decir el camino crtico del
personal, procesos de compra o uso de equipos. Y por proyecto.
supuesto, la fecha de inicio y fin de cada una de las
actividades para asegurar el suministro de cuanto sea Resultado de estos trabajos ser el desarrollo de un
necesario para la ejecucin de la actividad. cronograma realista y til a la hora de tomar decisio-
nes. De estos procesos se pueden obtener diagramas
Como se puede comprender, el conocimiento adquirido que esquematizan las actividades a realizar y sus re-
en experiencias previas, permitir aproximarse lo ms laciones o dependencias lgicas.
posible a lo que ser la realidad de las necesidades
del proyecto.
2.1.2 COSTE 2.2 PLAZOS Y RESPONSABILIDADES

La estimacin de los costes consiste en calcular los Existen mltiples aplicaciones para la gestin de pro-
costes de los recursos que van a ser consumidos en yectos, muchas de ellas libres y gratuitas, que nos
el proyecto (personal, subcontratacin, equipos, viajes, permiten organizar y gestionar los recursos, las per-
fungible, registro de patentes de resultados del pro- sonas, las tareas y, los tiempos de un proyecto, lo
yectos, etc.). cual facilita la consecucin en tiempo de los trabajos
18
PLANIFICACIN,
estrategias CONTROL
optimizando los recursos. la escala del tiempo (das, semanas, o meses del pro-
grama) dependiendo de la duracin del proyecto.
Con ellas se pueden determinar las fases del proyecto,
crear hitos y tareas, asignar responsables, y permiten El diagrama de GANTT (Figura 3) permite visualizar
visualizar, poner en claro y comunicar cada una de las fcilmente la evolucin de un proyecto as como pre-
fases del proceso de investigacin o de la resolucin ver con tiempo suficiente las acciones a tomar. Si
del problema al equipo de trabajo. consideramos que para el desarrollo de un proyecto
debemos efectuar una serie de tareas simultneas o
Como es obvio, el mero hecho de utilizarlas no garan- consecutivas, que podramos denominar unidades m-
tiza el xito de la gestin sino que hay que conocerlas nimas de trabajo, el diagrama de Gantt nos permite
y conocer las necesidades de gestin para decidir cu- mostrar este desarrollo en el tiempo de las tareas de
les son las ms adecuadas. forma grfica. Es pues, bsicamente, un grfico en el
que se muestra la duracin de un conjunto de activi-
La oferta de aplicaciones online es cada vez mayor y
dades.
tienen la ventaja de que son un recurso muy til para
mantener comunicaciones y avisos as como para in-
tercambio de ficheros y correos.
2.2.1 VALORACIN DE PLAZOS

Como hemos visto, cualquier proyecto de I+D+i debe
asegurar el cumplimiento de los plazos previstos en
el contrato o acuerdos de concesin y los grficos
facilitan la planificacin, control y seguimiento de pro-
greso. Adems, son herramientas muy potentes para la
comunicacin, anlisis y toma de decisiones. En este
sentido, los diagramas de GANTT y PERT, ampliamente
utilizados, son muy recomendables.
Figura 3. Ejemplo de un Diagrama de Gantt.
El diagrama de GANTT es la representacin grfica
del tiempo que dedicamos a cada una de las tareas en Esta visualizacin permite gestionar ms fcilmente
un proyecto concreto, siendo especialmente til para los posibles conflictos de recursos, retrasos eventua-
mostrar la relacin que existe entre el tiempo dedica- les, concibiendo el impacto que stos producen en el
do a una tarea y la carga de trabajo que supone. Fue desarrollo global del proyecto.
ideado por Henry L. Gantt en 1917 con la intencin de
ofrecer un mtodo ptimo para visualizar la situacin Una de sus limitaciones es que no muestra la relacin
de un proyecto. de dependencia entre tareas. Por lo que no conviene
crear diagramas de Gantt que incluyan ms de 20
La realizacin de este diagrama requiere una accin tareas, en ese caso deberamos ayudarnos de diagra-
previa de planificacin. Las tareas deben haber sido mas de PERT.
identificadas y cuantificadas en trminos de plazo
(fecha inicio fecha fin), de cargas y de recursos. Diseada por la marina de los Estados Unidos en los
Adems, la lgica del conjunto de tareas debe haber aos 50, el diagrama PERT es una herramienta de
sido analizada. clculo y una representacin grfica de las relaciones
o dependencias (no su distribucin temporal) entre
En el diagrama se disponen las tareas en columnas, las tareas del proyecto. Permite calcular los tiempos
ordenadas de arriba abajo en funcin de la fecha de del proyecto de forma sencilla.
comienzo de las mismas, y son representadas por una
lnea horizontal. En el eje de las abscisas se representa Con un diagrama PERT (Figura 4) se obtiene un cono-
19
cimiento preciso de la secuencia necesaria, o planifi- nizativa determinada y la consecuente asignacin de

cada para la ejecucin de cada actividad. distintos de roles.
Adems, tambin permite disponer de la siguiente En este contexto, una de las claves del xito de los
informacin: proyectos es el asegurar una asignacin de roles y
responsabilidades clara y transparente de modo que
Determinar qu actividades son necesarias y todas las partes interesadas y las personas que inte-
cundo lo son. gran los equipos conozcan y comprendan estas asig-
naciones. Estos roles pueden ser desempeados por
Buscar las dependencias temporales entre activi-
una misma persona o por varias, segn convenga de
dades del proyecto.
acuerdo con las dimensiones y recursos del proyecto.
Identificar el camino crtico, que es aquel forma-
Los roles ms frecuentes son:
do por la secuencia de actividades crticas del
proyecto (en el ejemplo de la Figura 4, el camino Coordinador o director del proyecto: se encarga
crtico es el formado por las actividades ABCDE). de la direccin del proyecto y es el responsable de
Las actividades crticas son aquellas cuyo retraso los asuntos administrativos, legales y financieros.
en la ejecucin supone un retraso del proyecto El director del proyecto asume la responsabilidad y
completo. labores de planificacin, organizacin, coordinacin,
control y direccin y es el responsable de la fina-
Determinar el plazo mnimo de ejecucin del pro-
lizacin del mismo. La designacin de esta respon-
yecto y el coste mnimo del proyecto.
sabilidad requiere el apoyo de la organizacin, que
Detectar y cuantificar las holguras de las activi- debe asegurarle su autoridad legal inherente a sus
dades no crticas, es decir, el tiempo que pueden funciones. Debe disponer de una slida formacin
retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que cientfico tcnica, capacidad de integracin de la
el proyecto se vea retrasado por ello. tecnologa y los negocios y espritu emprendedor.
Combinar el control de los equipos (dirigiendo y
Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin dando instrucciones), actuar de facilitador (dando
del proyecto, seala las actividades que hay que informacin y asistencia) y estimular la cooperacin
ejecutar ms rpidamente. entre todos, requiere grandes dotes de liderazgo y
autoridad personal para motivar al equipo, conse-
guir su confianza y su apoyo.
En los proyectos llevados a cabo por consorcios, la

coordinacin la asume uno de los socios. El coordi-
nador es el interlocutor nico con la Administracin
financiadora, y asume la responsabilidad financiera
y de ejecucin del proyecto, en mayor o menor gra-
do, segn determinen las bases de la convocatoria.
Responsables de actividad o paquetes de tra-

bajo: son los responsables de la coordinacin de
una actividad concreta y del logro de los resultados
Figura 4. Ejemplo de un Diagrama PERT. de la misma. Suelen reportar a la persona respon-
sable de la coordinacin cientfico-tcnica y juntas
toman las decisiones cientficas estratgicas en el
2.2.2 distribucin DE responsabilidades comit de gestin de producir los entregables e
Cada tipo de proyecto requiere una estructura orga- informes requeridos en el plazo convenido.
20
PLANIFICACIN,
estrategias CONTROL
2.3 estimacin de costes puesto que es utilizada en la produccin del presu-

puestos y en las bases de las convocatorias.
El presupuesto constituye una de las restricciones
bsicas de un proyecto. Normalmente el presupuesto 2.3.1 costes fijos, variables y marginales
se reduce a un documento simple en la que constan
Esta clasificacin responde a la variacin de los cos-
los costes estimados. Tambin puede reflejarse en una
tes que produce una actividad determinada:
hoja de clculo ms completa que incluya la previsin
de ingresos y otras contribuciones, por lo que muestra Coste fijo: permanece invariable ante la realiza-
la imagen de la situacin financiera del proyecto, es cin de una nueva actividad. (P.ej.: si hacemos ms
decir, el plan financiero del proyecto. Si se realiza ade- ensayos clnicos no necesitamos pagar un alquiler
cuadamente, de forma realista, las partes interesadas mayor por el laboratorio).
la pueden utilizar como una herramienta que facilita la
comprensin del proyecto. Coste variable: vara ante la realizacin de una
actividad. (P.ej.: si hacemos ms ensayos clnicos
La estimacin de costes, la planificacin de recursos necesitamos ms fuerza de trabajo).
(qu recursos y cundo van a ser necesarios) y el plan
de financiacin (disponibilidad financiera) son tres ele- As, obtenemos la frmula siguiente: coste total =
mentos del proyecto que estn ntimamente ligados. coste fijo + coste variable.
El coste o costo es el valor monetario de los consu- Coste marginal: es el incremento que experimenta
mos de factores que supone el ejercicio de una acti- el coste total al fabricarse una unidad adicional de
vidad econmica destinada a la produccin de un bien producto.
o servicio. Los costes de una tarea dependen direc-
tamente del nivel de recursos y del tiempo necesario 2.3.2 segn su naturaleza
para realizarla.
Mano de obra o personal.
Por lo tanto, los costes de una tarea o del proyecto
A
mortizaciones, que es el coste derivado de em-
se pueden estimar, pero no se pueden asegurar, ya
plear activo fijo en la produccin.
que cualquier variacin en el nivel de recursos o en el
tiempo necesario para ejecutar una actividad, incide en S
ubcontrataciones de parte de la actividad finan-
el coste de la misma. Por lo tanto, el coste total de ciada.
un producto o una actividad, son todos aquellos costes
en los que se incurre en un proceso de produccin o O
tros: suministros de servicios externos, fungible,
actividad. viajes, etc.
El concepto de coste debe ser diferenciado de otros 2.3.3 segn su imputacin al proyecto o acti-
conceptos como el de gasto o inversin. Se denomi- vidad
na gasto a los bienes y servicios adquiridos para la
actividad productiva de una empresa, es un concepto Costes directos. Los costes directos se caracte-
asociado al momento de la adquisicin de los factores rizan porque su clculo se puede asignar de forma
a diferencia del coste que es el gasto consumido en la cierta a un producto o proyecto. (P.ej.: si hacemos
actividad productiva y que por tanto est vinculado al ensayos clnicos, el consumo de reactivos es un
momento en que se incorporan al proceso productivo. coste directamente asignable al proyecto por me-
La inversin viene del hecho de que ciertos gastos dio de facturas).
son consumidos en varios ejercicios.
Costes indirectos. Los costes indirectos se afec-
Los costes de una se pueden clasificar segn distin- tan globalmente y como no pueden ser asignados
tos criterios y cuya terminologa conviene comprender directamente a un producto, deben ser previamente
21
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-e
trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-tr
tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate-tr
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiase
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiastr
te
g
e
distribuidos a travs de un cuadro de reparto de De acuerdo con la Ley 38/2003, de 17 de noviembre, tr
costes. (P.ej., la limpieza del laboratorio, en el que General de Subvenciones (LGS), costes elegibles y no te
se realizan otras actividades adems de los ensa- elegibles de una convocatoria pblica competitiva
yos, es un coste indirecto). tienen las siguientes restricciones:
g
e
2.3.4 segn el tipo de financiacin que reciban Se consideran gastos subvencionables aquellos que
tr
de manera indubitada respondan a la naturaleza de
En el caso particular de proyectos subvencionados, el la actividad subvencionada, resulten estrictamente te
concepto de coste financiable o subvencionable viene necesarios y se realicen en el plazo establecido por g
definido por las normas que la entidad financiadora las diferentes bases reguladoras de las subvencio-
aplica a la financiacin otorgada al proyecto. nes.
Todas las bases distinguen entre: En ningn caso el coste de adquisicin de los gas-
tos subvencionables podr ser superior al valor de
Costes subvencionables o elegibles. Son costes
mercado.
de ejecucin que pueden ser financiados, forma-
rn parte del presupuesto financiable y debern ser Se considera gasto realizado el que ha sido efec-
justificados en los informes de seguimiento y cie- tivamente pagado con anterioridad a la finalizacin
rre. del perodo de justificacin determinado por la nor-
mativa reguladora de la subvencin.
Costes no subvencionables o no elegibles. Son
costes de ejecucin que no sern financiados, no Y aade que, en ningn caso sern gastos subvencio-
formarn parte del presupuesto financiable y no nables:
debern ser justificados en los informes de segui-
miento y cierre. Los intereses deudores de las cuentas bancarias.
Esto significa que en este tipo de proyectos, parte de Intereses, recargos y sanciones administrativas y
los costes necesarios para ejecutar el proyecto no penales.
sern financiados, cuestin de gran relevancia, y que
obliga a calcular un presupuesto de costes financiables. Los gastos de procedimientos judiciales.
La autoridad financiadora requiere este presupuesto,
Adems, las distintas convocatorias pueden aadir
en el que se incluyen exclusivamente los costes sub-
ms restricciones a considerar para realizar el plan
vencionables y se excluyen los no subvencionables.
financiero del proyecto.
Este presupuesto, que no refleja la realidad del coste
de ejecucin y se presenta junto con la propuesta.
22
estrategias
estrategias es-
rategias
estrategias es-
estra-
estrategias es-
estrategias
rategias PLANIFICACIN,
estrategias
estrategias estrategias CONTROL
estrategias
estrategias Y SEGUIMIENTO
estrategias DE PROYECTOS
estrategias
estrategias
estrategias estra-
estrategias
CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL
PROYECTO
03
Como hemos visto, cada proyecto se caracteriza por sus

objetivos, su alcance, el plazo convenido para completarse,
un coste y un plan de financiacin que han sido pactados
por las partes con capacidad de decisin.
Estos acuerdos quedan plasmados bien sea en el contrato

bien sea en la resolucin de la ayuda o acuerdo de sub-
vencin. A travs de este acto, el equipo se compromete a
realizar el trabajo acordado bajo estas restricciones.
Asimismo, los proyectos de I+D+i tienen un elevado grado

de incertidumbre y por tanto requieren flexibilidad opera-
tiva. Durante la fase de implementacin se producen he-
chos inesperados (los resultados de algunas tareas no son
los previstos y obligan a modificar el alcance, el trabajo
requerido es mayor del previsto, los materiales no llegan a
tiempo, etc.) que hace que los planes no se cumplan como
se esperaba.
Cualquier variacin de alguna de las condiciones pactadas

debe ser acordada y aprobada por las partes interesadas
con capacidad de decisin. Estos cambios se formalizan a
travs de una adenda al contrato o al acuerdo de subven-
cin, o una aprobacin por parte del organismo.
Es fundamental asegurar que los cambios son comunica-

dos de forma clara y a la mayor brevedad posible a las
partes y al equipo de trabajo.
23
El seguimiento del proyecto es el proceso de ob- y forma en el momento justo para la realizacin de
tencin de datos e informes, e incluye la medicin cada tarea. Sin embargo, la realidad es que surgen
del desempeo, la evaluacin de las mediciones y de conflictos que impiden que esto se produzca, como
las tendencias que pueden afectar a la mejora de los fallos en los equipos o suministros, problemas tcni-
procesos y toma de decisiones. cos o de personal.
La fase de planificacin es crucial y sirve de lnea base Estas circunstancias deben ser controladas y requeri-
para evaluar el progreso de proyectos y las desvia- rn una nueva planificacin de las actividades de for-
ciones: la obtencin de estos datos es utilizada en el ma que se puedan reasignar recursos de forma gil.
proceso de control, que tienen por objeto conducir la Igualmente puede ser necesario reasignar responsa-
ejecucin real del proyecto con los planes previstos bles de tareas o actividades.
o con nuevos objetivos consensuados a la vista de la
evolucin del proyecto. Esta informacin proporciona Cualquier variacin en el cronograma establecido debe
una descripcin precisa y actualizada del desempeo ser registrada lo que nos permitir determinar cual-
del proyecto al patrocinador o autoridad financiadora y quier variacin, en fechas de cierre, y tomar decisio-
otras partes interesadas, director, al equipo de trabajo. nes para que los plazos previstos y los hitos no se
vean afectados por las desviaciones temporales.
El control de proyectos es un proceso continuo. Con-
lleva actualizaciones del plan con costes y de plazos, La deteccin de variaciones de costes sobre las pre-
y nuevas programaciones para poder cumplir con las vistas permite tomar acciones correctivas y preven-
limitaciones de plazo, presupuesto y alcance. tivas adecuadas, reasignando presupuestos a partidas
que lo requieren a costa de rebajarlo en otras que qui-
Por tanto, tambin incluye la comunicacin de los z se consideran secundarias o que se decide realizar
nuevos planes al personal implicado. Cuando la evolu- por otros medios.
cin del proyecto est por debajo de las expectativas
iniciales tendremos que proponer alternativas viables Es un instrumento que permite replantear el presu-
teniendo en cuenta la carga de trabajo, el presupuesto puesto de ejecucin, si es necesario. Las variaciones
y la productividad de los recursos. suelen deberse a una planificacin inadecuada, a cam-
bios no previstos en el alcance, a problemas cientfico
El control del proyecto considera los siguientes nive- tcnicos, a fallos de los equipos o a factores eternos
les: integracin de actividades, alcance, calidad, como provisin de materiales.
tiempo, recursos y costes.
Mediante el control del alcance se compara la situa-

cin actual del alcance con la lnea base. As, se de- 3.1 hitos del proyecto. informes
terminan las variaciones que pueden producirse del
alcance y se implementan las solicitudes de cambio
de seguimiento. certificacin de
apropiadas con el objeto de maximizar los impactos gasto y auditoras
positivos y minimizar los negativos.
Como hemos comentado, la ejecucin del proyecto
El control de calidad es otro de los aspectos clave est sujeta al cumplimiento de una serie de hitos en
del control y seguimiento. Implica el seguimiento de la unos plazos determinados.
calidad de los entregables y de los procesos que se
estn cumpliendo; detectar defectos, analizando sus Estos hitos pueden ser de carcter tcnico (informes
causas y acciones preventivas, y tomar decisiones so- de progreso, entregables, etc.) y, en el caso de pro-
bre posibles cambios. yectos subvencionados, econmicos (justificacin de
gastos, reparto de financiacin entre socios de un con-
Desde el punto de vista de los recursos, la situacin sorcio, etc.).
ideal es que los recursos estn disponibles en tiempo
24
PLANIFICACIN,
estrategias CONTROL
El incumplimiento de estas obligaciones se regula en ciable de la solicitud y que ha sido aprobado en la

el contrato, en las bases de la convocatoria o en el resolucin de concesin o acuerdo de subvencin.
acuerdo de subvencin y puede suponer una revoca-
cin del contrato o de la ayuda, de consecuencias eco- No forma parte de los costes no elegibles.
nmicas distintas como devolucin de la financiacin
Que si un gasto corresponde a ms de un proyecto,
recibida, penalizaciones econmicas, etc.
slo se imputar el coste consumido en el proyecto
La certificacin o justificacin de los costes de eje- justificado.
cucin constituye una de las principales obligaciones
Que la fecha de factura est comprendida dentro
que deben cumplir las entidades que tengan concedida
del periodo admitido en la resolucin.
una ayuda para la realizacin de un proyecto en cual-
quier convocatoria. Que est contabilizado.
Tal y como determina la LGS, es obligacin del be- Que se aporta el expediente de contratacin cuando
neficiario de la ayuda someterse a las actuaciones de es necesario.
comprobacin y control financiero del rgano conce-
dente. Que si se trata de una subcontratacin, se aporta el
contrato o documento equivalente donde se detalla
En trminos generales, el beneficiario est obligado a la actividad subcontratada y su vinculacin con el
dar cuentas mediante la declaracin de las actividades proyecto.
realizadas que han sido financiadas con la subvencin
y su coste, con el desglose de cada uno de los gastos Si se trata de un viaje, que este se ha realizado por
incurridos, y su presentacin se realizar, en el plazo una persona perteneciente al equipo de trabajo y
que determine las bases reguladoras, y en ausencia de que est justificado para la realizacin del proyecto.
esta previsin, como mximo, en el plazo de tres me-
ses desde la finalizacin del plazo para la realizacin Si se requiere documento de pago, se aportar
de la actividad. certificado bancario, en ocasiones tambin puede
servir el recib del proveedor.
El proceso de justificacin implica la presentacin de
cuentas justificativas de gasto en el marco, pudiendo La documentacin acreditativa requerida debe es-
el financiador exigir que sean auditadas por un auditor tar disponible durante los aos que determine la con-
externo. vocatoria ya que pueden producirse auditoras exter-
nas hasta varios aos despus de que haya concluido
El proceso de certificacin y justificacin es comple- el proyecto. Se resume a continuacin.
jo. Normalmente cada socio que se beneficia de una
ayuda debe justificar sus propios gastos. Incluso en los Coses directos
proyectos realizados en consorcio, cada socio presen-
ta su certificado al coordinador que es quien se ocupa P
ersonal: nicamente suelen ser financiados los
de intregrar los datos de todos los socios y enviar la costes del personal vinculado a alguna tarea del
documentacin al organismo financiador. proyecto, identificado en la propuesta. Para su jus-
tificacin pueden ser requeridos partes de dedica-
Cada socio debe estudiar las normas y directrices in- cin, adems del contrato, nminas, TC2.
dicadas en la convocatoria, as como las normas admi-
nistrativas y contables internas su propia organizacin. S
ubcontratacin: se justifica por medio de la fac-
tura en la que se detallan las tareas, el asiento
En cuanto a los costes a justificar, hay una serie de contable de la misma y su pago.
comprobaciones bsicas que deben realizarse.
Equipos cientfico-tcnicos: se justifica por me-
Que el coste forma parte del presupuesto finan- dio de la factura el asiento contable de la misma,
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estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-e
trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-tr
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gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiase
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiastr
te
g
e
su pago, as como el cuadro de amortizaciones in- tr
dicando el porcentaje de uso al proyecto. te
Otros costes de ejecucin: viajes y dietas, fungi- g
ble, etc. En el caso de viajes, habr que documentar e
que el viaje ha tenido lugar y su vinculacin con el tr
proyecto (actas de reuniones, tarjetas de embarque,
facturas de alojamiento). te
g
Costes indirectos
Segn las convocatorias, se declaran los costes in-

directos reales o un porcentaje fijo de parte de los
costes directos. Cuando se declaran los reales de la
institucin, stos pueden ser auditados, mientras que
cuando se declara un porcentaje fijo, no suele ser ne-
cesario justificarlos.
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estrategias
estrategias es-
rategias
estrategias es-
estra-
estrategias es-
estrategias
rategias PLANIFICACIN,
estrategias
estrategias estrategias CONTROL
estrategias
estrategias Y SEGUIMIENTO
estrategias DE PROYECTOS
estrategias
estrategias
estrategias estra-
estrategias
BIBLIOGRAFA
04
Gua prctica de gestin de proyectos europeos.

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Monogrfico: Aprendizaje por proyectos y TIC -

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Pedro Godinho, Joo Paulo Costa. Escola Superior de
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Viseu, Portugal.
PMBOK Guide and Standards. William R. Duncan.

Director of Standars.
IPR Helpdesk:
http://www.iprhelpdesk.org//documents/ES_
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INSTITUTO VALENCIANO DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Seguimiento I+d+i

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Planificacin, Control y

DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

Este manual ha sido elaborado por Concepcin Ginestar y Diana Castrilln

DISEO Debase Estudio Grfico

MAQUETACIN Selket Comunicacin

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto

Planificacin, Control y Seguimiento de los Proyectos de I+D+i

2. PLANIFICACIN DEL PROYECTO 16

3. CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO 23

PLANIFICACIN, CONTROL trategias estrategias estrategias estrategias

La gestin de los proyectos de I+D+i es cada vez ms

El mapa de ayudas tambin evoluciona: en los ltimos aos,

La financiacin de la UE se caracteriza por fomentar la co-

Participar en el marco de proyectos europeos plantea nue-

3. Facilitar el trabajo del equipo proveyendo de la

Figura 1. Partes interesadas en un proyecto (Fuente AENOR ISO 21500:2012)

En el caso de proyectos subvencionados, las con- Integracin de la dimensin de gnero en la inves-

En los proyectos en consorcio o cooperacin, el coor-

fase influye en las fases posteriores. El conjunto de en muchas ocasiones se superponen.

Los proyectos tienen marcados una serie de entrega-

La gestin de los proyectos consiste en integrar las

La planificacin del proyecto pretende explicar las ra-

ste proceso da lugar a uno o varios documentos coheren-

En muchas ocasiones se utiliza como resumen del proyec-

En la planificacin del proyecto se identifican y documen-

En este apartado es muy importante determinar y for-

2.1.2 COSTE 2.2 PLAZOS Y RESPONSABILIDADES

2.2.1 VALORACIN DE PLAZOS

cimiento preciso de la secuencia necesaria, o planifi- nizativa determinada y la consecuente asignacin de

En los proyectos llevados a cabo por consorcios, la

Responsables de actividad o paquetes de tra-

2.3 estimacin de costes puesto que es utilizada en la produccin del presu-

Como hemos visto, cada proyecto se caracteriza por sus

Estos acuerdos quedan plasmados bien sea en el contrato

Asimismo, los proyectos de I+D+i tienen un elevado grado

Cualquier variacin de alguna de las condiciones pactadas

Es fundamental asegurar que los cambios son comunica-

Mediante el control del alcance se compara la situa-

El incumplimiento de estas obligaciones se regula en ciable de la solicitud y que ha sido aprobado en la

Segn las convocatorias, se declaran los costes in-

Gua prctica de gestin de proyectos europeos.

Norma UNE 66904 - 6 :2000 ISO 10006:1997

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A tool to manage tasks of R&D projects. Joana Fialho,

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