Curso para Vender Más y Más

EL ARTE DE LA ESTRATEGIA
CURSO PARA VENDER MS Y

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CURSO PARA VENDER MS Y MS
Contenido del curso
Clase 1: Requisitos Bsicos del Vendedor Profesional
Clase 2: Usted es el Producto Ms Importante
Clase 3: Aprenda lo Bsico Para una Comunicacin Efectiva
Clase 4: Identificacin y Desarrollo de los Candidatos
Clase 5: Los Seis Mximos Secretos Para hacer una Presentacin Ganadora
Clase 6: Mejore su Posicin en la Situacin de Venta
Clase 7: Las Objeciones son sus Amigas
Clase 8: El Cierre es el Impulso Final
CLASE 1
Requisitos bsicos del vendedor profesional
Basado en "Successful Selling" de Bob Kimball. Esta adaptacin al espaol por Enrique
Chornogubsky ha resultado muy til y ha sido utilizada por profesionales de varios
pases en sus cursos de capacitacin de vendedores.
1) Ser un vendedor profesional requiere de habilidad y no de talento nato.
Cuando una persona desarrolla una habilidad, su actividad terminar resultndole fcil y
natural. Estas habilidades se desarrollan a travs del tiempo. No se trata de tcnicas de
venta, sino del desarrollo de habilidades complementadas con ciertas tcnicas.
2) El conocimiento es el fundamento en el cual est basada la venta profesional.
a) Su producto o servicio: Ud. tiene que ser un experto. Debe conocer todo acerca de
sus especificaciones tcnicas y si coincide con los requerimientos del consumidor.
Cules son las caractersticas y aplicaciones del producto y qu beneficios puede proveer
al consumidor. Adems de informacin acerca de precios, condiciones, garanta, servicio
de posventa, etc.
b) Las necesidades de sus consumidores: Ud. debe saber de ellos ms de lo que ellos
saben sobre s mismos. De esta forma Ud. pasar a ser un consultor ms que un
proveedor de productos o servicios. Un vendedor profesional aporta a cada cliente ideas
y soluciones para sus problemas.
c) Su Competencia: Quines son sus competidores y qu sabe Ud. de ellos? Cmo
son sus productos y servicios y cmo se comparan con los suyos? Ud. debe conocer
ventajas y desventajas, fortalezas y limitaciones de los productos de la competencia. En
funcin de esto podr desarrollar estrategias y tcticas que le otorgarn a Ud. mayores
probabilidades de ganar.
d) Su Industria: Toda la informacin disponible acerca de la misma le ser de gran
utilidad: legislaciones, regulaciones, productos alternativos, innovaciones de
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competidores nacionales y extranjeros, condiciones econmicas y financieras que puedan

impactar sobre su industria.
3) Recuerde la palabra mgica: "ESCUCHAR"
Existe en general el concepto de que "apabullar" al potencial cliente nos llevar a una
venta segura. Esto es totalmente errneo. Su objetivo en una situacin de venta debe ser
el de hacer hablar al potencial cliente. Esto le dar a Ud. la oportunidad de saber qu
necesita para concretar la venta.
Si nota que est hablando ms de la mitad del tiempo que dura la conversacin, es
tiempo de callarse y escuchar.
Es simple: haga hablar a su cliente. Escuche! Averige qu es lo que realmente le
importa, a qu le asigna mayor valor. Entonces focalice su esfuerzo en demostrarles que
lo que vende ayudar a conseguir aquello que ellos quieren y necesitan.
No pierda el tiempo tratando de crear una necesidad. Ayude a su potencial cliente a
descubrir que el producto que Ud. vende lo ayudar a satisfacer esa necesidad
preexistente.
La gente no compra productos, compra beneficios.
Compran las satisfacciones y beneficios que obtendrn de los productos. No hable
solamente de caractersticas del producto o servicio: hable de beneficios: qu significan
esas caractersticas para el consumidor. Los beneficios se focalizan en el consumidor.
Cada vez que mencione una caracterstica del producto asegrese de relacionarla con su
respectivo beneficio para el consumidor. Ej.: el cierre de puertas centralizado en un auto
es una caracterstica. Facilidad para la entrada de pasajeros y seguridad para los chicos
son los beneficios.
Pngase en los zapatos del cliente.
Pregntese cmo reaccionara Ud. en una situacin similar. Qu cosas seran
importantes para mi y mi negocio? Qu tipo de beneficios seran importantes para m y
me induciran a comprar? Por qu quisiera yo escuchar a este vendedor? De esta forma
Ud. se focalizar en el cliente y sus necesidades y no en Ud. La gente compra en funcin
de sus propias razones y no en funcin de las suyas. Haga sentir importante a su cliente:
l es la estrella del show.
Hable de los problemas, necesidades y oportunidades de l y de lo que Ud. puede hacer
para ayudarlo. Busque el mutuo beneficio. El consumidor obtiene beneficios y Ud.
dinero! Adems, la satisfaccin de saber que ayud a ese consumidor a obtener algo
importante. La gente de ventas ama los problemas. No los propios sino los de los
consumidores. Piense en sto. Qu clase de problemas tienen sus consumidores y cmo
sus productos y servicios pueden ayudarlo. Otra vez: estudie las caractersticas, pero
encuentre los beneficios para cada consumidor.
El precio no es un obstculo.
Ud. dir lo contrario. Por supuesto que el precio es un tema a ser discutido en una
presentacin de un vendedor. Pero tambin es cierto que el vendedor amateur
se concentra demasiado en el precio para generar una motivacin de compra. Es una
tentacin en la cual es fcil caer. (Ver ej.1). Concntrese en el valor .
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Cuando el valor percibido supera al precio pagado concretar la venta. Hay dos caminos:
hablar de caractersticas y precio o bien de beneficios y valor. El vendedor profesional se
concentra en esto ltimo. Y la forma de lograr esto es haciendo preguntas que involucren
al consumidor y lo induzcan a descubrir esos beneficios para s mismos.
Cuando la gente obtiene mayor valor y ms beneficios, estarn dispuestos a pagar ms.
No baje el precio. Ayude al consumidor a descubrir beneficios y construya valor.
EJEMPLO 1: El precio no es un obstculo
Vendedor: "Buscando algn mueble para su jardn hoy ?
Clienta: "Bueno, estoy slo mirando para ver qu es lo que hay"
Vendedor: "Llega justo a tiempo. Normalmente nuestros precios son el 10% ms bajos
que en cualquier otro lugar de la ciudad, para una mercadera comparable. Pero slo por
esta semana, las sillas tienen un precio especial de $80 y las reposeras se liquidan a
$150."
Clienta: "Por todas ellas"?
Vendedor: "No seora, por cada una."
Clienta: "$80 por una silla $150 por una reposera ? Eso es vergonzoso!"
Vendedor: "Pero seora, usted no conseguira estas sillas en ninguna parte por menos de
$109.95.Y las reposeras costaran $209.95."
Clienta: "Tonteras. Estuve en Wall-Mart y tenan sillas por $6.99 y reposeras a $ 9.99.
Vendedor: "S, pero permita que le muestre algo. Estas son fabricadas con legtimo cao
de acero en lugar de liviano tubo de aluminio. No se deformarn, no se oxidarn. y mire
estas tiras. No se rompern ni se estirarn y deformarn. Deberan durar 15 aos .No
estara usted de acuerdo en que stas son de mejor calidad"?
Clienta: "Desde luego que son de mejor calidad. Pero no tan diferente como para pagar
$80 en lugar de $6.99 o $150 en lugar de $9.99."
Vendedor: "Penselo de esta manera. Estas durarn 15 aos. Los muebles baratos los
tiene que cambiar cada ao. Si invierte $6.99 o $9.99 cada ao durante 15 aos, habr
pagado tanto o ms."
Clienta: "Eso es absolutamente ridculo ! Quizs pueda conseguir alguien que lo crea ,
pero no soy yo. Me dedico a inversiones y creo saber una cosa o dos sobre dinero. Con
sus muebles tengo que hacer una inversin de dinero cada 15 aos. Con los muebles
baratos puedo mantener mi dinero en cuenta ganando un 8% anual. Slo con los
intereses, puedo comprarme muebles nuevos todos los aos y nunca gastar mi capital.
Vendedor: "Pero stos son de mucho mejor calidad, .Usted puede saltar sobre ellos y no
se rompern. Que pasara si hiciera eso sobre los muebles baratos"?
Clienta: "Permita que le asegure que ni yo, ni ninguno de los huspedes que invito a mi
casa son la clase de personas que saltan sobre los muebles del patio"
Vendedor: "Pese a eso, stas se ven muy lindas no?
Clienta: "Si, son lindas . Pero no 15 veces ms lindas.
Vendedor: "Tenemos entregas sin cargo, tambin"
Clienta: "Hmmmm. Bueno si cambio de idea , volver".
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Vendedor: "Magnfico. Tenemos abierto los sbados tambin. Que tenga un buen da"
No trate de venderle de la misma manera a todo el mundo.
El vendedor profesional nos ayuda a comprar. Odiamos que nos traten de vender, pero
por otro lado a todos nos encanta comprar.
El problema es que no existen dos personas que reaccionen de igual modo ante igual
estimulo. Lo que puede funcionar con alguien puede a su vez resultar completamente
inefectivo aplicado a otra persona.
Somos todos diferentes y compramos por diferentes razones de diferentes maneras.
La idea es entender a nuestros potenciales clientes y descubrir cmo y por qu compran.
Podemos hablar de diferentes tipos de clientes:
Amigables (no muy seguro/muy sensible): no son los que lo atendern detrs de un
escritorio, ms bien se sentarn con Ud. frente a frente en un sector informal de la
empresa. Estarn seguramente encantados de verlo. Les gusta socializar, tener a alguien a
mano con quien charlar un momento. Con este tipo de clientes es conveniente no tener
ningn tipo de desavenencia o conflicto personal. Entonces asegrese de que ellos
detallen sus objetivos y especifique qu es lo que Ud. acuerda con el cliente y cules son
los plazos.
Expresivos (muy seguro/muy sensible): este tipo de personas lo atendern seguramente
en importantes oficinas cuyas paredes ostentan cuadros con slogans y premios recibidos.
Los escritorios presentarn pilas de papeles que corresponden a los diez importantes
proyectos en los que simultneamente est trabajando esta persona. La oficina
transmitir calidez y sociabilidad. Esta clase de personas est ms interesada en
socializar que en la lgica y los hechos. Les interesa el reconocimiento y la autoestima.
No es difcil hablar con ellos sino lograr que agenden una reunin con Ud. Djelo hablar
acerca de sus ideas, opiniones y sueos. Luego focalice su esfuerzo de ventas en
desarrollar interesantes conceptos con l que ayudarn a concretar sus sueos.
"Esas ideas son brillantes y creo que yo puedo ayudarlo a concretarlas". Ya que este tipo
de personas tienden a exagerar y generalizar, es conveniente que Ud. detalle con
precisin qu acuerda con l y cmo y cundo las cosas sern hechas. Para esto envele
una nota despus de la reunin en la que le dir "tal como lo conversamos en el da de
hoy..." especificando claramente los pasos a seguir. No hay nada de malo con soar, solo
que asegrese que haya un firme fundamento de realidad.
El Analtico (poco seguro/no muy sensible): su oficina es muy funcional y organizada.

Probablemente haya grficos y tablas en las paredes, todo relacionado a la empresa y su
trabajo. Solamente los elementos necesarios en el escritorio (una agenda y material
relacionado con el proyecto actual). Todo es formal y prolijo. El analtico no es
precisamente clido, dinmico y abierto. Cree en lo preciso, en la informacin, en los
hechos y en la organizacin. Ms le vale a Ud. llegar puntual a la reunin. Para l, las
9:02 no
son las 9:00.
Chequee varias veces el material que le va a presentar. No hay lugar para el error u
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omisin. Con esta clase de gente exponga cantidad de hechos, folletos, informacin
respaldatoria e informes hechos en impresora lser. Est preparado para preguntas
especficas y mantenga todo estructurado y organizado. El problema con los analticos es
que analizan todo al mximo. Probablemente Ud. no logre que este cliente tome una
decisin inmediata, ni siquiera lo intente. Mustrele evidencias y hechos. Trate de
estructurar las opiniones de l en torno a 2 o 3 alternativas e indzcalo a decidirse por
aquella que mejor se adapta a las necesidades de l. Para cada alternativa provea un
resumen de beneficios y ventajas vs. aspectos negativos y desventajas.
Y recuerde: los analticos no toman riesgos y quieren estar seguros de estar en lo cierto,
por lo tanto incluya garantas que minimicen su riesgo.
El Conductor (muy seguro/poco sensible): En sus oficinas este tipo de cliente quiere
dominarlo. Se sentarn detrs de macizos escritorios en sillas altas como para mirarlo
desde arriba. Usted se sentar sumiso en una silla acolchada. En la pared habr placas y
algunas banderas. A este tipo de gente le importa muy poco de sus problemas o
sentimientos. Pero por otro lado los conductores usualmente consiguen muy buenos
resultados. Ellos harn lo imposible por dominarlo, pero si lo logran, perdern respeto
por usted y all su causa estar perdida.
Los conductores son muy disciplinados, tanto como usted necesita serlo. Como en el
caso anterior, sea puntual y tenga todas sus explicaciones y detalles preparados.
En ventas es importante, pero particularmente en el caso de conductores, dejarlos
descubrir la verdad por ellos mismos y hacerles creer que la decisin de compra fue idea
de ellos. En realidad los conductores pueden ser fcilmente controlados dejndoles creer
que ellos tienen el control. Esto se logra identificando y sosteniendo sus metas y
objetivos a travs de un criterioso uso de preguntas que los conducir a ellos a la
conclusin por usted deseada.
Luego aydelo a generar planes de accin alternativos teniendo en cuenta pros y contras
de cada uno para que el cliente le diga cmo y no si le va a comprar.
Con los conductores usted puede tender a ser ms amigable, sobre todo siendo una
persona expresiva; quizs quiera conocerlo un poco ms o convertirse en su amigo.
Olvdelo, excepto que esto conlleve un inters en s mismo. Valore sus ideas y logros,
pero no se envuelva a nivel personal. Focalcese en el negocio que tiene en la mano.
Resumen del Captulo 1
Secreto 1: La habilidad para la venta es algo que se adquiere y no un talento innato.
Trabaje duro, desarrolle la habilidad y ser uno de los mejores.
Secreto 2: Conocimiento. Usted debe conocer todo acerca de su producto, sus clientes,
su competencia y su sector. Tiene que ser un experto en stos temas.
Secreto 3: La palabra mgica: escuchar. Haga preguntas. Haga hablar a su cliente para
que saber qu es importante para l y qu es lo que le importa.
Determine sus necesidades y motivaciones antes de comenzar con su presentacin.
Secreto 4: La gente no compra productos, compra beneficios. No se focalice en
usted, el producto y sus caractersticas. Focalcese en el cliente y sus necesidades.
Secreto 5: Pngase en los zapatos del cliente. Analice desde el punto de vista del cliente
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y traduzca las caractersticas de su producto en beneficios para el cliente.

Secreto 6: El precio no es un obstculo. El vendedor amateur se focaliza slo en el
precio bajndolo lo suficiente como para lograr que el cliente le compre. Pero el
vendedor profesional construye valor. Cuando el valor percibido supera al precio, usted
consigue la venta.
Secreto 7: No le venda a todo el mundo. La gente odia que le vendan. Pero por otro
lado, la gente adora comprar. Consiga la venta ayudando a su cliente a comprar de la
forma en que a l le gusta comprar.
CLASE 2
Usted es el Producto ms Importante

Los seis secretos para conocerse a s mismo
Acepte responsabilidades. Nadie se ocupar de usted. Nadie lo proteger del resto del
mundo. Nadie lo ayudar a alcanzar su mximo potencial, la felicidad y el xito. Nadie
excepto
usted mismo. Por lo tanto un aspecto fundamental es comenzar a aceptar su
responsabilidad por usted mismo, sus acciones y las circunstancias en las que se
desenvuelve. Piense en su situacin actual: trabajo, hogar, estilo de vida, relaciones,
finanzas, salud, seguridad, etc. En algunos aspectos estar conforme, en otros no. Pero
pensemos en aquellos en los que s est conforme:
cmo lo logr? Fue casualidad o usted influy de alguna manera? Salvo que haya
ganado el Loto, es probable que pueda identificar acciones especficas del pasado cuyas
consecuencias positivas disfruta hoy.
Yendo ahora sobre los aspectos de su vida en los cuales no est conforme, seguramente
usted se culpar a s mismo, pero tambin a su ex, al psictico tirano de su jefe, a su
vecino, a su mala suerte, etc. Pero mi amigo, usted y slo usted es el responsable !
La suerte es lo que sucede cuando coinciden su preparacin y la oportunidad.
Si ltimamente no ha tenido suerte o tuvo muchas buenas oportunidades, mejor cheque
su preparacin.
Quizs no sea muy agradable escuchar esto ltimo, pero las cosas le sucedern solo si
usted hace que sucedan. Hgase cargo. Entienda que lo nico que cuenta es el da
siguiente. Identifique las causas de sus xitos y de cmo contribuy usted en sus fracasos
y no repita errores. Ponga el pasado detrs suyo, pero aprenda del mismo.
Conzcase en profundidad
El producto es usted. Sus valores. Sus actitudes. Su personalidad. Cuntas personas lo
conocen realmente? Ms an, se conoce usted realmente? Sus creencias y actitudes,
son suyas o tomadas de algn otro porque parecieran ser correctas? Su carrera, estilo de
vida, costumbres sociales, lo que lee, mira y observa, dnde y cmo vive. Es realmente
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usted o es un reflejo de lo que sus padres y pares determinaron para usted? Volviendo a
si alguien lo conoce realmente, seguramente usted tendr una relacin muy gratificante y
satisfactoria con la persona que lo acepta como usted es realmente.
Descbrase y sea usted mismo y gnese el respeto del resto. Es la piedra fundamental del
self-product.
Alcance su mximo potencial

El primer paso para lograr esto es sintiendo estima y orgullo por usted mismo.
Luego sea disciplinado, tenga la determinacin de hacer lo que debe ser hecho.
Sacrifquese. Compromtase con hacer las cosas bien. Si promete hacer algo, cumpla. Si
no est seguro de poder cumplir, no prometa.La atencin a muchos pequeos detalles
forma parte de una efectiva auto disciplina.
Todo lo que usted puede ser es mucho ms de lo que usted cree que puede ser.
Todos somos capaces de alcanzar lo que nos propongamos si nos fijamos altos
estndares, nos focalizamos en un objetivo y estamos dispuestos a pagar el precio.
La actitud ganadora
El xito es una actitud. La mediocridad y el fracaso son una actitud. Aljese de la gente
con mentalidad perdedora. Seguramente usted haya tratado de ayudarlos alguna vez y
quizs haya sentido que en lugar de sacarlos a flote se hunda con ellos. Una actitud
entusiasta es una amenaza para ellos y los hace sentir incmodos. Para mantener su
popularidad entre sus amigos de mentalidad perdedora olvdese de los logros y acepte la
mediocridad: un precio un poco alto, no? Las personas con mentalidad ganadora suelen
fallar a menudo y comparten sus fracasos. Esto puede sonar extrao, pero ellos no le
temen al fracaso. Por el contrario aprenden del mismo y lo capitalizan como experiencia
para no repetir errores en el futuro. Ven al fracaso como un componente necesario para
el crecimiento personal. Si usted nunca fall es que nunca puso a prueba todo su
potencial.
El fracaso personal es siempre muy doloroso. Pero si usted est siempre en una posicin
confortable, no est creciendo. Dicha posicin es solo un intervalo entre perodos de
crecimiento.
Analice sus fracasos y aprenda de ellos. Esa es la nica forma de crecer y alcanzar los
objetivos fijados.
Los lmites de la tica
Existe la creencia que en los negocios giramos en torno a dos opciones: hacer lo que es
tico salvaguardando los intereses ajenos, o bien hacer lo que no es tico en nuestro
propio beneficio.
La venta profesional le da a usted el poder de influenciar a la gente. Puede utilizarse este
poder para manipular gente (algo no tico precisamente) para que acten contra sus
propios intereses, con el objetivo final de que concretemos la venta. Pero solo una vez.
Porque cuando se den cuenta, jams nos volvern a comprar y adems advertirn a tres
personas por da para que
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tengan cuidado con usted.

Por otro lado, usted puede utilizar ese poder ticamente para ayudar a otros a alcanzar los
beneficios que ellos esperan. Y cuando comiencen a disfrutar de esos beneficios, usted
pasar a ser alguien recomendado.
Conozca a su enemigo
No estamos hablando de su competencia la cual usted ya conoce bien. Estamos hablando
de la ineficiencia en la administracin del tiempo. Enumeraremos las 10 principales
causas de prdida de tiempo.
a) Errores al establecer objetivos y prioridades
Si est generalmente reaccionando ante los hechos cuando stos ocurren, en lugar de
establecer prioridades y lograr que las cosas ocurran, usted est en problemas. El objetivo
de establecer prioridades es el de alcanzar sus objetivos
principales ms las tareas rutinarias, permitindose cierta flexibilidad para manejar
crisis, interrupciones e imposiciones del jefe y del sistema. Identifique lo que es vital y
decida lo que no va a hacer., delegar o eliminar.
Escriba en un papel lo que debe hacer. Estime el tiempo que le insumir cada tarea.
Quizs el tiempo no le alcance. Simplemente algunas cosas se harn, otras no. Usted
determinar cules son las ms importantes.
b) No tener un plan
El plan es lo que encamina sus prioridades preestablecidas a la accin. Si no sabe a
dnde est yendo, ningn camino lo llevar. Planificar le llevar algn tiempo, pero cada
minuto invertido en esto le ahorrar 5 minutos a la hora de ejecutar el plan. Y los
resultados sern significativamente mejores.
Si ya list y prioriz todas sus actividades, ya termin con el trabajo ms difcil.
Planificar es simplemente organizar cronolgicamente las principales prioridades.
Comience por un calendario de planificacin de largo plazo (6 a 12 meses). Esto le
permitir visualizar todo el espectro de importantes compromisos y actividades por
delante y lo ayudar a focalizarse en fechas lmite y secuencias de eventos. Ej.: su
estimado anual de ventas tiene que estar listo para el 1ro. de noviembre. Entonces
significa que toda la informacin debera
estar disponible el 1ro. de octubre para disponer de un mes para preparar y procesar el
documento.
Por lo tanto debera comenzar a recopilar informacin el 1ro. de septiembre. Tambin es
recomendable tener un plan semanal que podra ser confeccionado los viernes por la
tarde, por ejemplo y finalmente un plan diario, el cual no es recomendable realizar la
noche anterior o el mismo da a la maana, ya que nada ocurre tal cual se planific.
En su planificacin diaria establezca prioridades A - B - C. Y no salte a la actividad de
prioridad B sin haber completado la de prioridad A.
c) Distribucin zonal ineficiente
En base a un rpido clculo podemos decir que perdemos la mitad de nuestras horas de
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trabajo en medio del trfico. Esto significa directamente una merma en nuestros ingresos.
Cuntas veces se encuentra haciendo tiempo entre visitas y cunto le cuesta esto a
Usted? Piense en esto cuando elabora su plan semanal y diario.
d) Manejo de situaciones crticas
No importa qu tan bien haya planificado, habr cosas que simplemente no podr prever.
Entonces cuando planifique diaria y semanalmente, prevea esto asignando tiempo a los
inevitables problemas que puede llegar a afrontar (flexibilidad
al planificar). Un problema una vez, puede ser mala suerte. El mismo problema por
segunda vez es una mala planificacin.
e) Tareas innecesarias y de poca importancia
En la medida que pueda hacerlo, delegue toda tarea rutinaria (ensobrar y mandar cartas a
clientes, llamados para concretar reuniones con clientes, etc.) que le resten horas en las
cuales usted debera estar en la calle generando negocios.
f) El telfono
Bien utilizado incrementa su productividad. Si no tiene quien atienda sus llamados, no
tendr eleccin. Pero si cuenta con alguien bien entrenado podr protegerse de personas a
las que no tiene inters en atender. Los 2 o 3 minutos que le toma atender un llamado no
solicitado parece poco tiempo,
pero multiplquelo por varias decenas por da y obtendr la cantidad de tiempo que
pierde en atender sus prioridades A.
Considere la posibilidad de establecer el momento del da en que realizar llamadas
telefnicas. Despus de almorzar o temprano a la maana suele funcionar mejor. Cuando
la gente est por irse a almorzar o a casa est ms dispuesta a ir
al grano que a socializar.
Por ltimo, despus de efectuar un llamado tome nota antes de que olvide lo que habl.
Si es posible vaya a la accin inmediatamente o por lo menos anote cualquier
seguimiento requerido en su lista de prioridades.
g) Papeleo
Hemos odo decir a muchos buenos vendedores que lo que realmente odian en su trabajo
es al papeleo.
Desgraciadamente el papeleo est aqu para quedarse y es algo con lo que usted deber
manejarse. Y el hecho es que hay una cosa que realmente molesta al gerente de ventas y
es que los papeles de un vendedor se hallen atrasados o sean inadecuados.
No todos los papeles requieren el mismo nivel de dedicacin.
Algunos debern ser absolutamente correctos, como los pedidos de los clientes, detalles
de la cuenta de gastos , cualquier elemento para la DGI y documentos similares. Por lo
contrario hay otros que no requieren normas tan precisas.
Para qu dejar que se apile el trabajo con los papeles durante toda la semana y tener que
pasarse medio da del sbado arando a travs de ellos, cuando de todas maneras ya se
olvid de la mitad de la informacin? Hay una solucin.
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A menos que usted sea realmente abundante en crisis repetidas -como conflictos con el
trfico y tratar de encontrar un lugar para estacionar, confo en que siempre trata de
llegar a su entrevista unos 15 minutos antes.
Agregue a esto que el cliente estar siempre cinco a diez minutos ms tarde, para
invitarlo a pasar a su oficina. Desde luego excepto cuando usted haya llegado tarde.
Cunto tiempo por semana se pasa esperando en la recepcin, junto con otros seis
vendedores, mirando sin ver a las plantas en sus macetas u hojeando algn ejemplar
atrasado de una revista ? Utilice se tiempo. Actualice su cuenta de gastos y los informes
sobre sus visitas. Componga sus memos. Escriba planes. No se quede sentado, haga
algo! Algunos piensan en el papeleo como algo para escribir, pero esto es slo la mitad
de la historia. Incluye tambin todo el material que tiene que leer .Y slo un poco de eso
merece su completa atencin. Seleccione lo que va a leer. Si a primera vista cree que no
es importante, no vaya ms adelante. Trelo a la basura en ese instante. Si parece tener
algn valor, recorra su ndice y slo apunte a las direcciones ms importantes. Trate de
leer la primer frase en cada prrafo. Para los artculos, restrnjase a los resmenes del
comienzo y a la seccin de conclusiones que est al final.
Y recuerde de utilizar esos minutos de espera antes de la entrevista para ponerse al da
con sus papeles, tanto para leerlos como para escribirlos.
h) Confraternizar
Confraternizar con los clientes-hasta cierto punto-es una parte efectiva de la venta. Usted
tiene que conseguir que se relajen y construir una corriente de simpata antes de ir al
grano. Si est tratando con gente amistosa , har ms de esto que con los analticos o
impulsivos, pero en cualquier caso, no confraternice ms de lo necesario para romper el
hielo.
Si usted mismo es una persona amistosa o expresiva, debe tener cuidado en no excederse
y hacer que sus clientes perciban que est perdiendo el tiempo meramente charlando.
Lo que hace de la confraternizacin un desperdicio de tiempo, es el periodo que se pasa
en la oficina o en el caf charlando con su compaero vendedor. No obstante, dichas
conversaciones son predecibles. Todos se sientan para quejarse de lo deplorable que es el
negocio y qu desgraciado que es el gerente de ventas. Mientras, los vendedores
productivos estn haciendo seguimientos, logrando entrevistas y generando negocios.
Los gerentes de venta quieren a los vendedores que producen. Los que se sientan para
quejarse, no producen. Si usted es culpable de sentarse ms de unos pocos minutos
confraternizando con sus pares, recapacite sobre ello. Media hora de charla puede ser
invertida para hacer de diez a doce llamadas. Las posibilidades son de fracasar diez o
doce veces. Podra tambin resultar una venta que de lo contrario, no podra haberse
producido. Pero no lo sabr si no prueba. Tambin podra resultar en que no sera tan
popular con sus pares que desean orlo quejarse con ellos. La verdad es que la gente que
se sienta para quejarse, en lugar de estar haciendo algo, son de cualquier manera
perdedores.
Quin necesita resultar popular entre ellos?

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i) Reuniones improductivas
Me imagino que sta deber ser dirigida ms a los gerentes de venta que a los
vendedores. Los gerentes llaman a las reuniones. Los vendedores slo deben aguantarlas.
Si usted es un vendedor en el lmite del aguante, desear fotocopiar esta parte y deslizarla
en el escritorio del gerente.
Para los que empiezan, las reuniones deben tener un objetivo. Si tiene una reunin
semanal, pregunte por qu?
Es solamente porque siempre hubo una reunin semanal? No resulta suficiente! Si se
puede transmitir la misma informacin a cada uno o por medio de un memo, brrelo del
temario para la reunin. Y asegrese de tener siempre la agenda abierta para una
reunin. Envela con anticipacin, a todos los que van a participar y atngase a la misma.
Seguro que ya tuvo la siguiente experiencia. Lleg a las 8.58 para la reunin de las 9.00
y casi la mitad de los participantes est all.. A las 9.05 han entrado algunos ms y
alguien dice " vayan a ver si fulano y zutana van a venir " y un ayudante va a tratar de
arrearlos . En este momento, una pareja de los que llegaron temprano, deciden que tienen
justo el tiempo para un caf o para hacer una rpida llamada telefnica. Cerca de las
9.20 el que dirige la reunin murmura, ."Bueno, pienso que debemos empezar" y recorre
rpidamente la agenda para poder asistir a una cita de las 10.00.
Esa escena no admite excusas. Las reuniones deben comenzar a tiempo. Terminan
tambin a su tiempo. Si est a cargo de una reunin a las 9.00 , comincela a la hora
exacta.Cierre con llave la puerta, de manera que los que lleguen tarde tengan que golpear
para entrar y tomar sus asientos diciendo: " lo siento por llegar tarde " ! Puedo predecir
que slo tendr que hacer sto una sola vez .
Desde ese entonces, los asistentes estarn sentados a las 8.59 listos para comenzar.
He aqu otra cosa que deber haber experimentado. Est en una reunin que dura una
hora y slo cinco minutos se aplican a usted. Que frustrante !. Es deber del organizador
de la reunin de arreglar la agenda de acuerdo, o tener una
reunin separada para cada parte y la gente relacionada. Con el mismo sentido, no es
feliz cuando dos personas en una reunin establecen un dilogo que solo le concierne a
ellos durante quince minutos, mientras el resto de los asistentes quedan esperando.
Establezca que ellos tengan dicha conversacin despus de la reunin.
Finalmente despus de la reunin, se deber distribuir un resumen escrito ese mismo da,
sobre qu fue lo tratado, qu se decidi y quin es el responsable de cualquier
seguimiento necesario.
j) Comunicaciones inefectivas
Dejamos esta prdida de tiempo para el final, porque probablemente es la ms
perturbadora.
Ms que cualquier otra cosa, las comunicaciones inefectivas son el resultado de no
escuchar lo suficiente y de no escuchar lo suficientemente bien. Y tambin es una
falencia para comprender los significados claros y explcitos de qu es lo que se est
comunicando.

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Finalmente la comunicacin inefectiva incluye la falta de comprensin sobre cmo

enviar o recibir mensajes que estn siendo transmitidos a travs de los numerosos canales
de comunicacin.
Este tema es tan importante, que merece un captulo que es el siguiente.
Secreto 1: Nadie se ocupar de usted, excepto usted mismo. Acepte la responsabilidad
por usted mismo y por su situacin. Ningn otro lo puede hacer. xito o fracaso, ganar o
perder, est en sus manos.
Secreto 2: Descubra quin es usted realmente, sus creencias, sus valores y est orgulloso
de la persona que es.
Secreto 3: Alcance su mximo potencial comprometindose en hacer siempre las cosas
bien, teniendo altos estndares y desarrollando la auto disciplina de hacer lo que debe ser
hecho.
Secreto 4: Mantenga una actitud ganadora. Aljese de las personas con mentalidad y
actitud perdedora. Comparta sus fracasos para aprender de ellos y crecer.
Secreto 5: Conozca la diferencia entre lo que est bien y lo que est mal y condzcase
ticamente en todo lo que hace, caso contrario, usted sera el nico perjudicado.
Secreto 6: Su peor enemigo es la mala administracin de su tiempo, ponga mucha
atencin a esto.
CLASE 3
APRENDA LO BSICO PARA UNA COMUNICACIN EFECTIVA
Dentro de lo bsico de una comunicacin tomamos en cuenta a aquellas cosas que uno
necesita considerar antes de haber planeado siquiera realizar un llamado para concretar
una entrevista, para vender, escribir una carta, o encontrarse con alguien cara a cara.
Los seis secretos de la comunicacin
1) Ud. siempre se est comunicando Ud. no puede no comunicarse. Seguramente, Ud. se
est comunicando cuando se encuentra cara a cara con alguien, participando activamente
de la conversacin.
Pero si Ud. solamente se encuentra presente en el ambiente, simplemente observando sin
emitir palabra alguna, tambin se estara comunicando.
La comunicacin incluye tanto recibir como enviar mensajes. En este caso particular Ud.
estara recibiendo mensajes de otros y a su vez enviando mensajes propios no verbales.
Las expresiones faciales, el comportamiento de los ojos, la postura, los gestos pueden
llegar a comunicar su reaccin ante los eventos presenciados. Y en ocasiones, en forma
an ms dramtica que las palabras.
La ausencia de un mensaje, tambin es un mensaje. La falta de un feedback o
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retroalimentacin no verbal transmite un mensaje de probable aburrimiento, desinters y

el deseo de estar en un lugar distinto del que se halla en ese momento. Pruebe esto:
cuando dos personas estn hablando, en forma casual observe a la audiencia. Quizs
nadie ms est hablando, pero todos los presentes estn comunicando mensajes, que van
desde una apropiada atencin y admiracin hasta un controlado desprecio y disgusto.
Ud. no puede permitirse perder la captacin de este tipo de mensajes que le son
enviados. Y simultneamente, an cuando Ud. no est hablando, debe ser consciente de
los mensajes que est transmitiendo a los dems. Como Ud. no puede no comunicarse,
debera conscientemente determinar qu es lo que desea estar comunicando y estar
seguro de que est transmitiendo los mensajes apropiados.
Ahora focalicmonos en nuestros potenciales y actuales clientes. Ud. no puede no
comunicarse tampoco con ellos. Pregntese a s mismo: Qu les est comunicando entre
llamadas?, Cmo interpreta esa persona la ausencia de una nota de agradecimiento?, o
la ausencia de un llamado telefnico entre visitas, solamente para asegurarse que todo
est bien?. El no escribir o llamar tal vez lo que realmente comunique es que Ud. est
dando por sentado la presencia y permanencia de esos clientes o que Ud. no tiene inters
en hablar con ellos a menos que deba realizar una venta. Quizs eso no sea lo que Ud.
intenta comunicar. Es por eso que debe tomar conciencia de lo que est transmitiendo.
Mantenga esto en mente cuando realiza su plan diario o semanal.
Estas son algunas ideas para lograr una efectiva comunicacin: o Tmese el hbito de
enviar una nota de agradecimiento cuando reciba una nota de pedido.
Enve a sus clientes tarjetas de cumpleaos y para las fiestas.
Realice llamadas de seguimiento sobre sus clientes y potenciales clientes.
MANTNGASE SIEMPRE EN CONTACTO.
2) La comunicacin es una corriente que incluye el enviar y recibir.
La comunicacin es un proceso continuo que nunca se detiene. Para ser un efectivo
comunicador, Ud. debe estar alerta de recibir mensajes continuamente, an cuando est
hablando. Ya que cuando se encuentra hablando es fcil caer en la trampa de focalizarse
solamente en Ud. mismo. Ese es un error. Recuerde que las otras personas a medida que
lo escuchan tambin le estn transmitiendo mensajes. No se los pierda!
Entonces, una comunicacin interpersonal es una corriente de doble sentido.
Todas las partes estn siempre enviando y a la vez recibiendo y constantemente proveen
retroalimentacin y refuerzo. Para ser un comunicador efectivo Ud. necesita lograr
introducirse en esa corriente, enviando mensajes y escuchando activamente en forma
simultnea.
Si se focaliza en lo que est diciendo, o en lo prximo que va a decir, o si est demasiado
preocupado por hablar sin cesar, puede fallar en descubrir la pista que le indica hacia
dnde est yendo la corriente en la mente del potencial cliente. En cambio,
CONCNTRESE EN OBSERVAR Y ESCUCHAR.

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3) Utilice las cinco dimensiones de la comunicacin.

La comunicacin consta de cinco diferentes dimensiones, y para ser un comunicador
efectivo, Ud. debe estar al tanto y en armona con las mismas.
a) Primera dimensin: Se trata de enviar sumado a recibir. Ya se habl de esta
dimensin.
b) Segunda dimensin: Se trata de la dimensin del recibimiento, puede ser tanto
consciente como inconsciente. Ac se debe recordar la palabra mgica ESCUCHE !.
Para aquellos que son principiantes: deben reducir o eliminar el envo de forma
inconsciente de cualquier tipo de mensaje. Debemos hacer foco en los mensajes tanto
verbales como aquellos no verbales y considerar cmo los otros pueden llegar a
interpretarlos.
Ubquese en los zapatos del otro y sea consciente del impacto de su mensaje.
d) Cuarta dimensin: El contenido del mensaje como componente de la comunicacin.
e) Quinta dimensin: La relacin como componente de la comunicacin.
4) Piense sobre el contenido como componente de la comunicacin.

Si Ud. es un profesional de negocios, o aspira en convertirse en uno, debe estar
convencido de la necesidad de poseer la habilidad para comunicarse correctamente tanto
en forma verbal como escrita. Si no puede transmitir correctamente el contenido de un
mensaje, va a experimentar severas limitaciones.
Si no se expresa o escribe con propiedad, esto debe ser la prioridad nmero 1 para el
prximo ao, debe anotarse en un curso o programa para desarrollar esas habilidades.
RECUERDE la palabra CONCISO! No genere un reporte de 20 pginas, si puede
hacerlo en slo tres. Cuando no pueda realizarlo en slo una hoja, reduzca la cantidad de
pginas del documento y adselas como un apndice, porque los empresarios o personas
de negocios se tomaran el tiempo para leer una propuesta de una pgina y miraran los
apndices si estn interesados. Pero si se trata de ms de una pgina, la mayora ni
siquiera lo leer.
Sea consciente de ciertas palabras que garantizan la muerte de una venta, Y
EVTELAS!
Ejemplos:
- Firma y contrato: Ud. nunca firma un contrato, sino que inicia un acuerdo.
- Costo y gasto: No existen costos y gastos, sino que existen inversiones.
- Vender: Ud. no le est vendiendo a una persona, sino que le permite a ella tener o
poseer.
- Problemas: No existen los problemas, sino slo puntos a agendar o tener en cuenta.
- Cuando se refiera a gastos, (inversin), hable de perodos de tiempo pequeos, es
decir nmeros pequeos. Ej: $ 30 por mes, sera 1 dlar por da.
- Cuando se refiera a ganancias, hable de perodos ms extensos, es decir nmeros
ms grandes. Ej: $ 30 por mes, seran $ 360 al ao.
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Es esencial que los hechos estn organizados y conectados dentro de una secuencia
lgica. Al igual que la presentacin y el discurso.
Y por ltimo, resuma y resalte los puntos ms importantes.
5) El Componente de la Relacin
Todos hemos sido acondicionados para creer que la mejor manera de tomar decisiones es
de pensar racionalmente los pro , los contras y las opciones. En nuestra sociedad, los
sentimientos y las emociones, histricamente han sido de una importancia secundaria. La
lgica pura y el pensamiento pueden ser la forma en que se hacen las cosas en otro
planeta, pero no aqu.
Si todava no se siente cmodo con la idea de que usted como cualquier otro, son en
principio motivados por sentimientos y emociones irracionales , pregntese unas cuantas
cosas. La ltima vez que se enamor, fue una eleccin lgica, racional, en la que busc
toda la informacin pertinente disponible antes de seleccionar esa persona? O cuando
usted se compr su casa y el auto? Quizs recorri algo y compar los datos ; pero
todava apuesto a que a menos que sea alguien muy analtico, lo que compr fue aquello
que vio y se dijo "Yo quiero esto". Los hechos y las cifras vinieron despus, cuando
quiso justificar la lgica razonada de su decisin.
LAS RELACIONES Y LAS EMOCIONES SON LA LLAVE PARA EL XITO EN
LAS VENTAS.
Las comunicaciones efectivas para la destreza en la venta requieren que se entienda por
encima de todo, al componente de la relacin.
De manera que echemos una mirada a las mismas , explorando dos puntos principales.
La gente le compra a los vendedores que les gusta y en los cuales confa.
Los clientes gustan y confan en los vendedores que se enfocan sobre ellos, sus
necesidades y sus intereses, que hacen lo que prometen, que demuestran su competencia,
sinceridad y aprecio. Los vendedores con un comportamiento tico inspiran respeto y
despliegan integridad.
Las relaciones son vibrantes y crecientes o inertes y decadentes. Usted estar creando
confianza y respeto o lo estar perdiendo.
Estar acercndose o alejndose ms. Todas sus relaciones se hallan en un estado
continuo de flujo y cambios. No puede dejar de comunicarse.
El poder y el dominio estn siempre puestos en juego en cualquier comunicacin Usted
est en una situacin de superioridad, inferioridad o igualdad en todo momento, y estas
situaciones cambian continuamente y estn siendo probadas.
Obviamente, le gustara gozar de una posicin superior de poder para cualquier
situacin. Desgraciadamente, en la venta, como en la vida, raras veces estamos en la
posicin dominante y de control.
S, de vez en cuando sonar el telfono y alguien dir, "Nos estamos quedando sin
nuestro principal insumo y ustedes son los nicos proveedores que cumplen con nuestras
especificaciones. Podran enviar diez millones de unidades para el da lunes ? El precio
no ser obstculo. Podemos pagarles en efectivo por adelantado" ? Goce de esos instantes

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cuando pueda. No habr demasiados de ellos.

Seguro, usted no se va a encontrar en una posicin de poder superior tan a menudo. Por
otro lado tampoco hay ninguna razn para que asuma una posicin de inferioridad.
Pero piense sobre ello: cun frecuentemente va a una entrevista de ventas, creyendo que
usted necesita el pedido, ms que el cliente su producto? Que sus competidores tienen
productos que son tan buenos o an mejores que el suyo y van a competir con su precio?
Cun a menudo entrevista a alguien creyendo que no tiene tanta necesidad de usted como
siente que usted la tiene por ellos y que algn otro vendedor aparecer oportunamente ?
Seguro que sto le ha sucedido. No obstante, si regularmente esa suposicin contina
disminuyndolo, quizs sea el momento de reasegurarnos.
El hecho de vender-un producto o usted mismo-est construido sobre la base de que hay
un beneficio mutuo. Yo gano, usted gana. Llevamos a cabo una transaccin comercial o
social porque es para nuestro propio racional inters el hacerlo.
Todo se retrotrae a lo que decamos sobre las caractersticas y los beneficios.
Si no tiene beneficios para ofrecer, no pierda su tiempo visitando a alguien. No tienen
ninguna razn para negociar con usted. Por lo contrario si ha hecho sus deberes -y sabe
todo lo que hay que saber sobre su producto, cliente, competencia y el ramo - es muy
probable que haya identificadobeneficios nicos para su cliente. Cosas que ellos quieren
! Cosas que necesitan!
Entonces, no hay razn o excusa para hacer una llamada en una posicin de inferioridad.
Debera ingresar en la situacin de venta con nada menos que igualdad de poder y
dominio.
En muchas situaciones, la otra parte intentar mejorar sus perspectivas disminuyendo su
posicin de poder. Vigile las dos tcticas utilizadas comnmente para hacer eso.
La primer tctica es la interpretacin (role playing) . En lugar de comunicarse con un
usted en un nivel de adulto a adulto la otra parte interpretar un rol infantil o paternal. En
ste ltimo caso, transmitirn la imagen de un padre sabelotodo que le habla a su
chiquito.
Su objetivo es de disminuirlo convencindolo de que saben ms que usted y que no
puede manejarse sin ellos. Si, como un buen chico , usted se porta bien -
digamos mediante alguna concesin unilateral -ellos podran "hacer algo por usted". De
lo contrario se quedarn sin cenar esta noche.
He aqu un ejemplo:
Usted: " de manera que esto es lo que le recomiendo."
Cliente: " Es interesante. Pero yo s que el gerente de compras va a objetaralgunas de las
condiciones "
Usted: " Harn eso " ?
Cliente: " S. Por ejemplo, usted est cobrando $100 por unidad por gastos de envo pero
su competidor slo cobra $75."
Usted: " Eso es cierto, pero ellos slo despachan hasta la terminal .
Nosotros entregamos en su puerta."
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Cliente: " Yo s de eso . Pero el gerente slo ver un importe de $25 de ms.
Estoy solamente tratando de ayudarlo. Permtame que le muestre cmo cambiar su
propuesta para que el gerente la pueda considerar.
Usted: " Yo le agradecer mucho que lo haga "
Cliente: " Muy bien . Miremos su precio: es $30 por cada unidad ms caro que el de la
competencia.
Usted: " Si, pero recuerde que nuestra calidad y caractersticas son lejanamente
superiores .A largo plazo, le costaremos mucho menos.
Cliente: " Creo que s , pero el gerente slo va a ver los $30 de ms. De manera que si
usted rebaja esos $30 , eliminara ese obstculo, no es as? "
Usted: " Bueno, s ."
Cliente: " Y cuando llegue el momento de hacer un nuevo pedido ellos ya sabrn que su
precio ms alto se halla justificado, no le parece?
Usted: " Creo que s."
Cliente: " Ve por qu es mejor as? Una cosa que tiene que tener presente en sus ventas
es que lo que vale es la repeticin de un pedido. Baje un poco el precio en el primer
pedido. "
Usted: " Tiene sentido. "
Cliente: " Otra cosa, Usted ha especificado , 2% a 10 das, Neto a 30 y un cargo del 2%
por cada mes pasados los 30 das. No debera establecer eso."
Usted: " No? "
Cliente: Usted dice que debemos pagar dentro de los 10 das para conseguir el 2% de
descuento . El trabajo en contadura insume de 14 a 21 das en una empresa como la
nuestra. Ve como puede resultar un inconveniente ?"
Usted: " Resultara? "
Cliente: Oh. S, podra alterar todos los procedimientos normales de nuestra contadura.
La forma de manejar eso es poner 2% de descuento sobre el total y Neto a 30 das.
Usted: " Pero si les bajamos el precio y los costos de transporte, no creo que podamos
descontarles otro 2%."
Cliente: " Oh, siga adelante. Qu es un miserable 2% ! Una cosita ms . No ponga de
ninguna manera un cargo adicional pasados los 30 das para un cliente como nosotros.
Borre eso.
Usted: " Por qu ? "
Cliente: " El gerente mira eso y piensa que usted cree que somos unos desgraciados. Es
eso lo que usted cree " ?
Usted: " No, de ninguna manera."
Cliente: " Entonces no necesita ponerlo all. Y algo ms Yo creo que lo ayudara"
Y as sigue y sigue en esa situacin.
Si ellos perciben su sumisin a su rol paternal, usted est perdido.
El poder y el dominio se hallan presentes en toda comunicacin. No estamos abogando
para que trate de dominar a cada persona que conozca y en toda conversacin que

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sostenga. Solamente est atento sobre cmo se juega el juego del poder y no deje que
nadie lo domine.
6) Controle conscientemente la formacin de su impresin
La formacin de sus impresiones es el control consciente de toda su
comunicacin, seal escrita, verbal o no verbal . Significa envolver todas esas seales
para presentarlo como un profesional y competente adulto. Hacer esas cosas que ya
vimos en los tres primeros captulos, es parte de la creacin de esa impresin. No cometa
equivocaciones Usted puede hacer 99 cosas bien y una mal, y qu es lo que piensa que el
cliente va a recordar? Desde luego. La cosa que hizo mal . Esto incluye todas las facetas
de las comunicaciones, especialmente cosas como pronunciar mal el nombre de otra
persona u otras cosas no apropiadas. Recuerde su reaccin la ltima vez que un vendedor
pronunci mal su apellido. No lo empuj hacia el cierre de la venta, no es as?
Particularmente con las personas analticas, pero tambin con los conductores, no tenga
hechos e informacin imprecisa , lugares comunes u opiniones personales insustanciales
en lugar de hechos. Sea puntual. No de pasos en falso no verbales como ser la nica
persona de la cena vestido de sport. Si, usted quiere sobresalir, pero no de esa manera.
La formacin de impresin predominantemente no verbal

Acerca de la vestimenta . Sabemos que los trajes de xito en los libros son muy
especficos: traje de pura lana, azul marino o gris oscuro, nunca marrn. Bueno, yo no
puedo vestirme con traje de lana. Ni siquiera un saco de lana que no roza mi piel, me
produce una picazn irresistible. Seguro, usted quiere estar bien, pero no al precio de
estar incmodo .Si un tipo particular de ropa le resulta incmoda o simplemente no le
agrada, vista otra cosa.
El marrn puede resultar lindo. Un par de pantalones y un saco de sport haciendo juego
pueden quedar bien. Si es de buen gusto, buena calidad y dentro de los lmites de la
cultura de la organizacin, vstalo. No sea solamente un clon en la empresa vistindose
como todos los dems, solamente porque as lo hacen ellos. Dentro de ciertos lmites,
establezca su propio estilo. Tenga en cuenta lo apropiado y las normas para los clientes.
Cuanto menos joyas, mejor y cuanto menos fragancia mejor. Bajo fragancia incluyo
todo, desde Agua de Colonia hasta un desodorante perfumado. Particularmente para los
vendedores y tambin para las vendedoras, cunto menos perfume se huela, mejor ser.
No me importa si su novia o novio le regal una botella de ese perfume para su
cumpleaos y si a ellos les agrada mucho. Djelo en su casa. Para los negocios, no es
deseable que su aroma llegue antes que el apretn de manos.
Evite usar algo que lo identifique con alguna creencia, poltica, congregacin u
organizacin. Su propsito comercial son los negocios no las actividades sociales. Eso
incluye los aditamentos pegados en sus paragolpes. Tampoco "Reelija al Presidente" ni
"Enjuicie al Presidente" resulta apropiado sobre usted o su auto en el estacionamiento
para los clientes. Espero que no vaya a
visitar a un candidato luciendo un botn en su solapa que diga: "Abajo los Cerdos

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Capitalistas" . De manera similar evitara los smbolos colegiales o universitarios . Usted

puede estar orgulloso de ser socio de River Plate, pero su cliente puede ser de Boca. Esto
tambin se aplica a todo lo religioso . Usted puede creer que una cruz en la solapa es un
testimonio de su creencia, pero su cliente puede pertenecer a otra fe o percibirlo como un
extremista que desea imponer sus ideas.
Todos esos objetos pueden ir en detrimento de su propsito comercial y causar una
reaccin negativa.
Un rpido resumen de otros aspectos de las comunicaciones no verbales para la
formacin de una impresin : Tenga un aspecto vital ! Por encima de todo, muestre
entusiasmo .Si un vendedor posee un entusiasmo legtimo y sincero, acerca de su
producto, resulta contagioso. A usted le interesar ms saber qu es lo que tiene que
decirle y estar ms propenso a comprarle.
Pero si un vendedor carece de entusiasmo y vacila durante su presentacin , lo cierra a
usted. Si ellos no estn convencidos, no podrn convencerlo a usted.Utilice las
comunicaciones no verbales para formar una impresin de atencin y entusiasmo.
Prese erguido. Camine con un dominio positivo. Mire a su candidato a los ojos y
ofrzcale un apretn de manos firme y no un pescado inerte.
Utilice los gestos para dar nfasis a los puntos importantes.
Naturalmente, el contenido verbal de su discurso tiene que ser correcto, con buena
gramtica y pronunciacin y los factores deben ser organizados y presentados con una
secuencia lgica. Cmo habla usted cae bajo el dominio de las comunicaciones no
verbales y no resulta menos importante. Primero, no hable demasiado rpido -
mantngase dentro de las 120 a 150 palabras por minuto. No es fcil de hacer. En
cualquier reunin de persona a persona o en una presentacin, usted se encuentra
tensionado. La tensin tiende a acelerar la velocidad de su conversacin .
Piense en eso cuando hable con sus candidatos , cara a cara o por telfono.
Frnese !
Tambin, no sea monocorde . Cambie de volumen y tono y use las pausas y los gestos
para recalcar puntos importantes, manteniendo un contacto positivo con los ojos. Los
ojos son el canal ms importante para las comunicaciones no verbales, para definir y
establecer las relaciones y sentimientos. Lea los mensajes que hay en los ojos de su
cliente para verificar si ha logrado el contacto o no.
Si hay algo que no hay que hacer al hablar es el uso de los sonidos y muletillas como
"eeehh " o el eterno favorito: vio ? Lo que usted ve, no es lo que ellos ven Los psiclogos
llaman a esto percepcin selectiva. La gente tiende a ver lo que quiere y esperan ver y
filtran las cosas a travs de su propias experiencias y sistema de valores.
Si esperan ver rosas , probablemente las vern. Si esperan desperdicios, la misma cosa.
Otro lado de esa ecuacin, la gente tiende a ver y buscar en los otros las cosas que son
ellos.
Si en un saln con 100 personas , hay seis golfistas, esos seis golfistas estarn parados
juntos hablando entre ellos durante media hora. Haga jugar esto a su favor. Encuntrese
alerta y vea y busque reas de actividades comunes con las de su candidato para
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construir acuerdo y una relacin.chese una mirada a usted mismo Usted podr hacer
todo bien con su comunicacin verbal y no verbal y an as, causar una impresin
negativa si est fuera de un buen estado fsico. Es cierto que mantener su fsico resulta
ms fcil para algunos que para otros. Cuando est en forma, luce mejor y se siente
mejor. El ejercicio le quita el cansancio, no se lo agrega. Es un impulso para su propia
estima. Crear una impresin ms intensa que no define, pero favorece sus
probabilidades de xito. Tambin se va a sentir considerablemente menos tensionado.
Los negocios y especialmente las ventas son tensionantes. Usted necesita una
oportunidad de desahogo.
Resumen de la Clase 3
Secreto 1 : No existe un interruptor . Usted no puede no comunicarse. La falta
de mensaje es un mensaje. Si no est haciendo el seguimiento de sus candidatos, no
enviando tarjetas y notas de agradecimiento, eso puede estar significando para su cliente
que usted toma el negocio por descontado o que simplemente no se preocupa por ellos.
Mantngase en contacto.
Secreto 2 : Mtase en la corriente de la comunicacin, enviando
simultneamente mensajes y escuchando activamente. La otra persona tampoco puede
dejar de comunicarse. Puede usted permitirse perder los mensajes que le estn enviando
estando tan ocupado moviendo sus labios que falla en escuchar y observar.?
Secreto 3 : Sintonice las cinco dimensiones de la comunicacin. Debemos tener
conciencia de todo lo que nosotros y los dems envan, y estar bien seguros que estamos
mandando los mensajes que intentamos enviar.
Secreto 4 : El componente de contenido de la comunicacin. Debemos tener una slida
base de hechos correctos y racionales y un pensamiento lgico.
Secreto 5 : Trate con relaciones y emociones. Todos nos enorgullecemos de ser lgicos y
racionales, pero no lo somos.
Secreto 6 : El control consciente de la imagen que proyectamos para formar una
impresin. Esto incluye el entendimiento y la utilizacin de todos los signos de la
comunicacin para alcanzar nuestros objetivos.
CLASE 4
Identificacin y desarrollo de los candidatos

Los cinco secretos mximos de la bsqueda y la preparacin
Hemos construido los cimientos. Ahora es el momento de salir y hacer algo! Y lo
primero que tenemos que hacer es determinar a quin vamos a ir a venderle. De manera
que, a quin va a llamar ahora! Este Captulo se titula Los Cinco Secretos Mximos de
la Bsqueda y Preparacin para la llamada.

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1) La clave es la calificacin
Para poder comprender la bsqueda, piense en una pirmide. En el nivel ms bajo tiene
una gran cantidad de candidatos. En la cspide hay unos pocos posibles compradores
calificados, con los que deber arreglar una reunin.
Una bsqueda eficiente en dos pasos, implica la reduccin del nmero de posibles
Primero, tendr que determinar si su presuncin realmente recae sobre un verdadero
candidato, con perspectivas de comprar.
A continuacin, debe analizar si esta persona realmente apreciar los beneficios de su
producto o servicio.
Despus tiene que asegurarse de que est calificado, es decir que se encuentra en una
condicin financiera tal, que le permitir adquirir y pagar sus productos o servicios.
Afrontmoslo, la mayora de los candidatos no resultarn calificados!
Dependiendo de la actividad, podran resultar quizs tan pocos como uno de cada diez.
Si le insume el reducido tiempo de 15 minutos para calificar a alguien, podra estimarse
que le llevara 2 1/2 horas poder descubrir un candidato calificado.
Si logra conseguir una cita por cada uno de cada tres candidatos calificados, significa
que le insumir un da completo, poder procurarse una sola cita.
Si usted se agenda una cita sin antes calificar a su candidato, podra gastar medio da en
lugar de 15 minutos para terminar descubriendo que esa persona o empresa no puede
comprarle.
Con esa cifra de base, estar haciendo una presentacin de ventas a un candidato
calificado, una sola vez por semana. Y, cuntas de esas presentaciones terminarn en
cierre? Resultar eso suficiente para cubrir los gastos?
Seguro, calificar puede resultar incierto, especialmente con individuos.
Necesitar preguntarles algunas cosas muy especficas sobre sus finanzas personales.
Esto puede resultarle incmodo tanto para usted como para el cliente.
Tendemos a evitar las cosas que no nos resultan cmodas. Esperamos que stas
desaparezcan. Desafortunadamente la condicin financiera de un individuo o de una
empresa, no es algo que va a desaparecer ignorndola.
Debe encarar esto de frente, pero discretamente.
Comencemos calificando empresas, donde algo de la informacin que necesita ser de
dominio pblico.
El Informe y Balance anual pueden conseguirse en algn lugar pblico o directamente de
la misma empresa, a su pedido.
Sus colegas vendedores podrn tambin acercarle algo de informacin.
Asista a Convenciones, Exposiciones Comerciales, y reuniones de asociaciones de la
industria y el comercio, manteniendo sus ojos y odos bien abiertos.
Si un inusual nmero de gente de marketing y ventas est probando el terreno buscando
oportunidades alternativas, usted debera investigar un poco.
Puede resultarle chocante, pero muchas empresas an las ms saludables, no pagan sus
cuentas puntualmente, o no las pagan del todo. Nuevamente la via de los rumores de la
industria, puede resultarle ms til para identificar esos morosos que mediante cualquier
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publicacin.
No, es injusto, pero algunas compaas le anotarn unos lindos pedidos y le aceptarn
una o dos entregas. Cuando diplomticamente les pida si pueden acelerar el pago, quizs
le manden algo de dinero, pero no tanto como el importe del siguiente pedido que les est
remitiendo. Cuando usted llegue al punto en el cual no pueda aumentar ms el importe
del crdito asignado y les insista en que por lo menos, le paguen el valor de la siguiente
entrega, ellos cesarn de pagar completamente. Posteriormente ellos se buscarn otro
proveedor, para iniciar el mismo proceso nuevamente. Si su sueldo es de alguna manera
afectado por la imposibilidad de su empresa de hacer la cobranza de sus productos y
servicios, usted deseara conocer de antemano el empleo de esas tcticas y como parte
del proceso de calificacin, contemplar la conveniencia de una poltica de pagos contra
entrega. Si ellos protestan por eso, agradezca que as sea, ahorrndose as el tiempo que
seguira gastando en la gestin de ventas. Un proceso de calificacin efectivo, significa
plantear preguntas al candidato sobre su responsabilidad y escuchar las respuestas
atentamente. Puede resultar sutil, con el interlocutor ni siquiera consciente del hecho de
que est siendo calificado. Preguntas cmo "Qu auto est manejando actualmente?"
"Lo tiene desde cero kilmetro?" "Lo financi con Tarjeta?" Le darn pistas para
empezar a considerar si habla con una persona no calificada, o un candidato serio.
Entonces, formular preguntas calificadoras le darn una idea de qu hace esa persona
para mantenerse, dnde y durante cunto tiempo ha estado empleado. Si es casado,
alguien ms estar involucrado en la decisin y usted puede tener que venderle a dos y
no a uno. Si la pareja tiene hijos, sto puede incidir en el tipo de producto que mejor les
convenga. Si tienen muchos hijos, pueden no tener suficientes fondos disponibles y no
calificar para nada.Si est vendiendo artculos de importancia, deber an ser ms
directo y especfico con sus preguntas. Tendr que inducirlos a un Ford si no pueden con
un BMW. Un chalet con ladrillos a la vista, en lugar de una mansin cerca del ro. En
estas circunstancias, si han pasado las primeras etapas de la calificacin pase
inmediatamente a preguntar sobre sus ingresos y deudas. Desde luego que no de manera
amenazante. Explqueles que los puede ayudar a organizar su informacin de manera que
puedan tomar mejor su decisin y que la misma les servir para comprarle a cualquier
otro vendedor. Sea cuidadoso y sutil. No parezca que est dirigiendo la Inquisicin. Pero
vaya directamente a la determinacin de qu tipo de pagos pueden asumir, qu monto de
prstamo merecen y a qu precio de venta mximo deriva todo eso. Si no hace todo esto,
est gastando su tiempo y el ajeno. No resulta un ejemplo para una administracin de
tiempo efectiva, no es cierto?
2) Construya una base de candidatos
Es sencillo: antes que le pueda vender a alguien, tendr que encontrarlo. Y para hacer
eso, tendr que generar una lista sustancial de candidatos potenciales de la que extraer
su lista de calificados para ver personalmente. Hay un nombre para denominar este
proceso de generacin de candidatos y bsqueda de citas con los que terminan siendo
calificados para ser entrevistados. Se llama "cold-call prospecting" (bsqueda por

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llamadas en fro) lo cual me produce la misma reaccin que "nuclear winter" (invierno
nuclear) o "IRS Audit" (inspeccin de la DGI"). La mayora de la gente de ventas odia
y/o teme las bsquedas por llamadas en fro. Las perspectivas de algn candidato que
germine, terminando en una entrevista con alguien calificado, oscilan entre muy bajas o
remotas. Experimentar un rechazo quizs cercano a la hostilidad. No lo tome como algo
personal. Usted simplemente les resulta conveniente como alguien a quien gritarle. Ellos
ni siquiera lo conocen, de manera que cmo pueden odiarlo?. El hecho es que las
llamadas para bsquedas en fro son algo que tendr que hacer si, primero, tiene un plan
y despus, si posee la disciplina para poner dicho plan en marcha. Observemos varios
puntos sobre la construccin de esa base de candidatos.
a) Uso de recursos de su empresa
Muchas compaas lo proveern de listas de candidatos o compradores. selas. Pregunte
a sus compaeros de trabajo sobre sus experiencias. Busque sugerencias de cualquiera y
todos los que hallan estado antes en ese puesto. Aprenda de otros qu es lo que parece
dar buenos resultados en esa actividad y cmo hacer para concretarlo.
Recuerde: no es necesario que usted tenga que repetir todos los errores que antes algunos
han ido cometiendo.
Su empresa podra tener mailings personalizados, enviados de forma directa, por un
pequeo o ningn costo.
Ellos pueden tener entrenamientos o tcnicas de cmo afrontar las bsquedas y la
obtencin de entrevistas. Revselas. Modifquelas si fuera necesario, para que reflejen su
propio estilo.
Considere esto: Especialmente al iniciarse en un trabajo y antes que las ventas comiencen
a producirse y a cumplir todos los meses con su cuota asignada de ventas, su buena
voluntad de hacer lo que fuera necesario en las bsquedas por llamadas en fro, le
demostrar a su Gerente de Ventas que usted posee todo lo necesario para resultar un
vendedor exitoso. A los Gerentes de Ventas les gusta eso porque los hace lucir a ellos Y
los Gerentes de Venta le pueden ser muy tiles a los vendedores que los hacen lucir.
b) Vea las Guas de Telfonos

Segn sus actividades, revise las guas residenciales, las Pginas Amarillas o cualquier
otra. En los locutorios, encontrar guas de todo el pas. Si le resulta ms conveniente
llame a Informaciones de la Compaa Telefnica. Si usted trabaja en reas de las
provincias, las guas de telfonos del Interior pueden resultar un invalorable recurso de
nombres y direcciones de candidatos potenciales.
c) Verifique otros directorios y guas

Esto incluye todas las guas comerciales, catlogos de empresas. Si vive en una zona
determinada, busque listados con nombres y posiciones de los empleados de las empresas
de esa zona. Y si est enfocando hacia los sectores de altos ingresos busque las listas de
socios de los Clubes ms prestigiosos, Jockey, countries o yacht club. Lo ms probable

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es que no se requiera simplemente llamar a esas instituciones y que ellos se la enven sin
ms. Ellos son difciles sobre cosas como esas. Pero las listas existen y quizs alguien
que conozca podra conseguirlas.
El punto es que tanto las empresas como los vendedores usan listas porque son una
fuente de probables buenos candidatos calificados con una historia de compras probadas.
Quizs uno o ms de stos constituira un valioso recurso para usted o para su empresa.
d) Contctese con Organismos Oficiales
Y verifique qu encuentra en la Cmara de Comercio o instituciones relacionadas con
ella. Todos los departamentos del gobierno generan enormes cantidades de informacin y
datos. En mi opinin ya que ellos no producen nada tangible, es la nica manera que
tiene de poder justificar robarle cerca del 30% de todos los salarios correspondiente al
sector de gente trabajadora productiva del pas.
Usted est pagando por todo ese papelero que ellos generan, de manera que aprovchelo.
Comience preguntando qu Dependencias y Secretaras se proveen con las industrias y
firmas que pueden ser candidatas para usted. Descubra despus qu informacin tienen,
su posibilidad de acceder a la misma y los procedimientos a seguir para conseguirla. Sea
persistente. Haga algunos amigos en el sistema.
e) Ponga en actividad su territorio
Pertenece a algn grupo, club o asociacin profesional? Hay gente all a la que ve con
regularidad por razones de trabajo o de placer? Entonces difunda y asegrese de que
todos sepan qu es lo que usted vende. Reparta esas tarjetas comerciales para que todos
en su territorio sepan quin es usted, a quin representa, qu vende y cmo comunicarse
con usted. Dependiendo de su ramo, las exposiciones y convenciones pueden ser tambin
una oportunidad para buscar, conectar o compartir informacin.
f) Intercambie informacin
Renase con gente de ventas de campos relacionados, pero no competitivos para
intercambiarse datos. Por ejemplo, un buen grupo podra estar integrado por un agente
inmobiliario, un tasador, un banquero hipotecario y un vendedor.
3) Cultive una huerta con probables clientes
Las referencias son la clave del xito. Al comienzo de su carrera de ventas, naturalmente
no le vendrn muchos negocios por medio de probables clientes.
Esto significa muchas, muchas horas y das de llamadas en fro a candidatos sin poder
dar con potenciales clientes. A medida que transcurra el tiempo crecern los potenciales
clientes y usted podr apoyarse en ellos ms y ms. El problema consiste en que muchos
vendedores no duran tanto. Es duro pagar el costo de construir la base de clientes
satisfechos que se convertirn en la fuente del negocio concretado por las buenas
referencias. Una vez que est all es grandioso. Llegar all es lo difcil!
Pero como todo lo dems en ventas, sus negocios por referencias sucedern antes si
planea su trabajo y trabaja con su plan para cultivar su huerta con potenciales clientes.

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a) Service, Seguimiento, Service, Seguimiento

La gente de ventas comete frecuentemente el error crtico en su percepcin del proceso
de ventas. Trabajan fuerte para identificar un candidato, obtener la entrevista, hacer la
presentacin y cerrar la venta. Con ese cierre obtienen su salario, consiguen una
satisfaccin y el proceso termina, o eso es lo que piensan. Su error es no lograr
comprender que la consumacin de la venta es slo el principio del proceso de obtener
una satisfaccin para el cliente. El vendedor ansioso consigue su satisfaccin y se mueve
hacia su prximo objetivo, fallando en construir la satisfaccin del cliente y la relacin
con l que lo llevara a operaciones repetidas y buenas referencias. Por contraste, el
vendedor profesional comprende los beneficios a largo plazo que traer el cultivo de su
huerta de potenciales clientes y por lo tanto realiza el esfuerzo adicional de reforzar la
satisfaccin del cliente despus del cierre de la venta. Esto significa servicio repetido y
seguimiento para demostrarle un sincero inters y preocupacin al cliente. Esta es una
inversin que paga atractivos dividendos. Seguro, decirle al cliente todo acerca de las
caractersticas y beneficios puede conseguirle una venta. Pero lo que haga luego de la
misma, despus que cobr su comisin, le conseguir un nuevo cliente.
b) Solicite y recibir
Uno de los temas ms fundamentales del arte de vender es que usted tiene que solicitar el
pedido. Se denomina el cierre de la venta y ser el objeto del ltimo captulo de este
curso. La importancia que reviste la solicitud del pedido de compra no se halla no
obstante, restringido solamente a su presentacin de ventas.
Es tambin la llave para generar posibles potenciales clientes. Pero si usted no le pide lo
ms probable es que no lo obtenga.
Generalmente, usted dar como referencias a clientes satisfechos.
Naturalmente, usted no desea resultar agresivo o poner a su cliente en un compromiso al
pedirle posibles candidatos, Si puede, hgalo en una atmsfera relajada y de manera
informal. Est alerta. Si el comprador demuestra satisfaccin es el signo para pedirle la
referencia de un nuevo cliente.--Capture ese momento! --Pida y recibir!
c) Consiga que sus clientes lo recomienden
A sus clientes vndales, entrgueles algunas de sus tarjetas y dgales que, por cada
persona que le enven a la cul usted le venda, ellos recibirn una comisin.
Esta actividad puede considerarse inapropiada y resistida o directamente poco tica en
las transacciones entre empresas. La mayor parte de las compaas reniegan de esta
modalidad y tienen prohibiciones muy estrictas contra la aceptacin por parte de sus
empleados de comisiones o retornos de sus proveedores. En esa situacin los
profesionales generalmente agradecern por lo menos con una nota de agradecimiento,
cuando han provisto una referencia de compra.
An ms, ellos apreciarn un total compromiso de su parte para ver que ellos y el
potencial nuevo comprador reciban un service impecable, un seguimiento y atencin a
todos los detalles.

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d) Muvalos hacia arriba

Cuando el bichito del ciclo de recompra pica a alguien, es el momento perfecto para que
usted puntualice todas las caractersticas y beneficios de la ltima tecnologa y las
innovaciones que tiene el producto, que es el paso siguiente.
No obstante esto, muchos compradores no tienen ese bichito en ciclos del calendario
regulares. Son felices mientras lo que tienen est al borde de su cambio eventual. Pero
dejemos que aparezcan ms novedades, sea esto dentro de los seis meses o cinco aos y
ellos estarn listos para volver a comprar.
e) Peine el desierto
A esta altura estoy seguro que aprecia la necesidad de mantenerse en contacto con sus
clientes. Eso es fundamental para construir negocios repetitivos y datos sobre clientes
potenciales que, despus de todo cimientan su xito. No obstante, ocasionalmente algn
vendedor se retirar o se mudar de ciudad. Frecuentemente alguien trabajar por slo
tres o cuatro meses, haciendo tres o cuatro ventas, y despus prefiere buscar un empleo
pblico o una actividad regulada, donde l o ella pueden entrar todo el da sentados sobre
sus traseros y recibir un sueldo por ello. Qu hay de los clientes abandonados por esos
vendedores anteriores?
Quin va a atenderlos ahora? Naturalmente usted los atender. Pase su peine por el
desierto y rescate esos clientes abandonados. Hgalos sus clientes.
Consiga la entrevista
Hasta ahora hemos cubierto la bsqueda, un sistema organizado de calificacin de los
compradores que puedan beneficiarse con su producto o servicio. El prximo paso es
conseguir una entrevista con ese candidato para hacer su presentacin personalmente.
Generalmente la solicitud de una cita se hace telefnicamente.
Recuerde esto:
"El propsito de la llamada telefnica es conseguir la entrevista."
Esto es ms fcil de decir que de hacerlo. Antes de acordar una entrevista, el candidato
puede preguntarle sobre muchos puntos relativos a su oferta y, en su afn de convencerlo
para que le conceda una entrevista usted se deslizar hacia su presentacin /
demostracin por el telfono. Esta es una trampa en la que resulta fcil caer. El problema
consiste en que cuando la llamada telefnica para obtener una entrevista deriva hacia una
presentacin usted virtualmente se est asegurando de no conseguir la entrevista y por
consiguiente de no conseguir la venta.
Obviamente estoy hablando de situaciones de venta en las que su objetivo es encontrarse
personalmente con potenciales compradores calificados.
A esta altura es suficiente decir que su presentacin/demostracin es el vehculo con el
cul usted involucra activamente al cliente en el acto de descubrir los beneficios de su
producto o servicio. Esto significa estimular todos sus sentidos. Pero qu pasa cuando
hace la secuencia de su presentacin por telfono? Pierde cuatro de los cinco sentidos.
Otra de las desventajas es que no hay contacto personal. Recuerde la importancia de la
dimensin relacional en la comunicacin! Cmo puede despertar confianza y desarrollar
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compatibilidad a travs de una lnea telefnica? Simplemente, no puede. Las relaciones

requieren de encontrarse cara a cara.
Ciertamente, ninguna presentacin es completa a menos que le pidan la orden de
compra. Pero cmo sabe usted cundo es el momento de cerrar? Bsicamente usted est
tratando de hacer un cierre en cualquier instante en que el cliente indique que est de
acuerdo. El problema es que muchas de dichas seales de acuerdo no son verbales, por lo
cual por telfono se las perdera. Tambin se perdera todas las seales por el
comportamiento, que lo va guiando en la secuencia de su presentacin/demostracin
hacia la construccin del acuerdo. Una vez ms, entonces, no se olvide:
El nico propsito de la llamada telefnica, es conseguir la entrevista. He aqu unos
cuantos puntos para tener presentes cuando se prepara a hacer la llamada telefnica para
lograr esas entrevistas.
a) Piense en trminos de actividad, no de resultados
Esto suena a un retroceso, no es cierto? Despus de todo le pagan por los resultados no
por sus mtodos y tcnicas. Pensando en trminos de actividad, pese a eso, puede ser til
para poner los candidatos en perspectiva.
Afrontmoslo: usted va a recibir muchos ms rechazos que entrevistas concertadas. En la
mayora de las circunstancias pero no ms que el 95% del tiempo, los candidatos pueden
ser rudos, insultantes y hasta pueden llegar a colgarle sin saludarlo ni desearle que pase
un buen da. Cree seriamente que vale la pena ser insultado, injuriado, maltratado, y que
le cuelguen el telfono repetidas veces para lograr encontrar una aguja en el pajar ? Los
resultados no parece que valgan la pena.
Por otro lado, qu me dice si le hago la oferta siguiente: yo quiero que me haga llamadas
en fro y le pagar un dlar por cada llamada, sin importar qu resultado obtenga. Ellos
compran, cuelgan, lo rechazan, -- no hay diferencia.
Usted gana un dlar por llamado. Interesado? Dado que la mayor parte de los llamados
se terminarn en 20 segundos o menos, estimo que podr lograr de 50 a 60 llamadas por
hora. Desde luego que est interesado!
Entonces, cul es la diferencia entre esos dos escenarios --- entre ser rechazado 199
veces para lograr una venta o recibir un dlar por cada llamado que hace? El hecho es,
que no hay ninguna diferencia. A largo plazo usted ganar un dlar por cada llamada.
Seguro, usted puede hacer 500 llamadas seguidas y no conseguir ninguna respuesta
positiva. Por otro lado podra conseguir dos positivas en das consecutivos. Todo se
empareja. Enfocando en la actividad ms que en los resultados, puede encontrar que vale
la pena usar el telfono una hora en sus periodos inactivos del da en lugar de tirarse en
una silla con sus compaeros vendedores tomando caf y charlando sobre qu psimas
andan las ventas, mientras esperan que entre un cliente.
b) Comience por la recepcionista
Usted puede saber ya quines son los que toman las decisiones, cmo se pronuncian y se
silabean sus nombres, cules son sus ttulos exactos, y sus direcciones de mail incluso el
cdigo postal. Si es as, magnfico. Solicite hablar con esa gente. Si por otra parte usted
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est un milmetro menos del 100% seguro acerca de todo, pregntele a la recepcionista y
ponga todo claro primero.
Tambin con las secretarias, asistentes, porteros, ayudantes en el estacionamiento,
personal de seguridad o cualquier otra persona del personal que hay en el lugar dnde
est el cliente. Sea agradable con ellos, sonrales, sea corts y aprenda sus nombres.
Trtelos igual que a su jefe a quin va a entrevistar para una venta de un milln de
dlares. Hay unas cuantas razones para eso. Primero que nada, todos merecen su respeto
y consideracin. Si tiene que probar qu importante que es actuando pomposa o
rudamente con aquellos que considera como inferiores, sus perspectivas para una carrera
de ventas exitosa, como mnimo se atenan. Segundo menos filosficamente y ms
prcticamente, esos " servidores" pueden apoyarlo o destrozarlo, y no lo olvide nunca.
Una secretaria que lo aprecia puede encontrar la forma de hacerlo pasar para una
entrevista de 15 minutos.
c) La secretaria es la clave
Uno de los roles ms importantes de la secretaria es de cuidar el acceso.
Asegurarse que su jefe se encuentra con las personas que l o ella desea ver; filtrarlos y
eliminar a los que no tienen valor; as mismo derivar a otra persona o departamento de
menor nivel a todos aquellos que tengan algn valor, pero insuficiente para merecer la
atencin personal del jefe. Si usted ha sido bloqueado totalmente, el juego ha terminado.
Lo que debe hacer entonces, es convencer a la secretaria que lo haga pasar hacia el que
toma las decisiones para darle la oportunidad de exponer sus motivos para haber
solicitado la entrevista.
Ocasionalmente, una secretaria puede agendar una cita para usted sin consultar
previamente con el que toma las decisiones. Esto sucede en raras ocasiones.
Generalmente deber pasar por la secretaria con argumentos convincentes de que tiene
algo de inters e importancia para el jefe y/o la empresa, y segundo que es necesario
hablar brevemente con el jefe para determinar si sera deseable una entrevista. Recuerde
lo que hemos dicho antes. Su objetivo en esta etapa es solamente de conseguir la
entrevista. Especialmente con la secretaria, diga nada ms que lo imprescindible para
subrayar la necesidad de una entrevista. Como esto:
Secretaria : "Oficina de la seora Johnson."
Usted: "Hola. Este es Alfred Trumpp. Est ella? Por favor?."
Secretaria: "Un momento, ver si se encuentra " (La secretaria sabe bien que s
encuentra. Esta es slo la rutina bsica de filtrado.) A qu empresa pertenece usted
Seor Trumpp?"
En este momento, si tiene algn referente que le resulte familiar a la candidata que trata
de ver, selo. Lo har pasar.
Usted: "Estoy con Chapas Consolidadas. Bob Benson me sugiri que la llamara." Si
usted no tuviera ningn referente, o si todava no fuera aceptado, sabe que lo que sigue
es:
Secretaria: "Qu hace esa empresa, por favor?"

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Usted: "Hemos estado haciendo algunos estudios sobre marketing y distribucin. Tengo
algunas ideas que creo que a ella le interesar escuchar. Est ella presente, por favor?
Si la secretaria contina presionando y pide ms detalles o sugiere pasarlo a algn
subordinado, mantngase firme, no ofrezca ms informacin, y pida nuevamente que lo
deje pasar.
Usted: " Creo que la seora Johnson preferir discutir esto personalmente y ella sabr en
pocos minutos si es algo que ella desea considerar. Podra hablar con ella, por favor? "
Puede resultar difcil, pero sea agradable y corts, pese a que sienta querer decirle: "
Hey, deje ya de filtrarme y deme con la Sra. Johnson!".
Si despus de todo esto, la candidata no se encuentra en su escritorio, la secretaria puede
seguir con la formalidad de solicitarle su nmero de telfono para llamarlo. Ha sido mi
experiencia-y probablemente tambin la suya-que los candidatos no devuelven las
llamadas, pero no causa ningn dao dejarle su nmero. Hgalo con un comentario
cmo el siguiente: Ella podr encontrarme en este nmero hasta las 2.00 PM. Si ella no
puede hablarme hasta entonces, Qu hora resultara conveniente para que yo la llame?"
De esa forma est obteniendo implcitamente su consentimiento de llamarla, despus que
ella no lo hizo. Ese es un buen momento para tambin pedirle su nombre a la secretaria.
d) Cierre una entrevista en 45 segundos o menos.
Cuando usted tenga al candidato en lnea, identifquese, identifique su empresa, el
nombre de su referente y un breve resumen de sus credenciales, calificacin y
experiencia.
Despus diga porqu est llamando citando un beneficio muy general y pidiendo una
entrevista. Est preparado para lo que probablemente siga: el candidato le pedir que le
explique un poco ms, antes de aceptar la entrevista. Recuerde: cuanto ms diga en ese
momento, menos probable ser que obtenga la entrevista alguna vez. Simplemente diga
algo parecido a: "deseara poder explicarle todo sobre esto por telfono pero, " y
despus dele un argumento racional sobre porqu realmente necesitan verlo
personalmente. Una sugerencia: antes de llamar, preprese con unas cuantas razones
sobre porqu resultara beneficioso para ellos encontrarse con usted.
Hay una cosa ms sobre conseguir la entrevista. Con frecuencia su candidato puede
manifestar algo de inters, pero sugirindole que vea a alguien de menor jerarqua en la
organizacin. Muchos vendedores demasiado ansiosos tomaron esa oportunidad como
para poner un pie en la puerta, pero en mi experiencia usted est girando en vaco
hablando con alguien que no sea el que puede tomar las decisiones con responsabilidad
sobre los gastos del presupuesto.
Nuevamente, antes de llamar piense en razones vlidas que hagan que el que toma las
decisiones debera estar presente. Si el candidato indicara que su subalterno no tiene
autoridad para comprar, pero los dos se reuniran ms tarde para discutir su propuesta,
usted puede olvidarse de todo. Vendedores experimentados que han gastado das enteros
quemando los viticos, con personas no autorizadas para tomar las decisiones, saben qu
quiero decir.

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e) Haga alguna preparacin previa

Esto es tan fundamental, que usted podra creer que todo vendedor lo hara, pero no es
as. Cuando cuelga el telfono, con la entrevista en sus manos, es el momento de
empezar a trabajar en los pequeos detalles que pueden hacer la visita ganadora.
Cada cliente es distinto. Cada uno compra de manera diferente y por distintas razones.
Esto significa que necesita personalizar su presentacin /demostracin para cada cliente
y cada situacin.. La actuacin que gan cinco estrellas en un lugar puede fracasar en
otro. .
Usted ya es un experto en su producto, cliente, competencia e industria. No obstante
esto, ahora es el momento de procurarse informacin an ms detallada que le pueda dar
ese pequeo ngulo - la diferencia entre una buena presentacin y una buena
presentacin que termina en una venta. Para los que recin se inician, encuentren,
busquen toda la informacin posible sobre la personalidad, intereses y estilo de compras
del que tomar la decisin. Una persona analtica consigue hacer una presentacin
diferente que otro que sea expresivo. Seleccione las tendencias de la industria y los temas
ms relevantes para esa industria en particular. Pregunte en su entorno. Inquiera sobre
cualquier experiencia que result relevante para el jefe o sus pares.
Y no se olvide que la secretaria del candidato, que ahora ya lo conoce a usted por
telfono, es su aliada, y est esperando conocerlo personalmente.
Algunos beneficios que ofrece, son desconocidos para muchas o para todas las empresas.
Desde luego utilice la mencin de stos en sus presentaciones. En adicin mencione por
lo menos un tema, problema u oportunidad que resulte de especial preocupacin para
este candidato y su compaa. Si no puede pensar en ninguna, necesita hacer un poco
ms sus deberes.
Finalmente, haga todo lo posible para planificar anticipadamente su llamada y la
presentacin/demostracin. Pngase en el lugar de su cliente. Cules son sus
necesidades, problemas y oportunidades a las que puede dirigirse con caractersticas que
puedan traducirse en beneficios? Cules son sus objeciones probables y cmo planifica
usted responder a esas objeciones? A nadie le agradan las objeciones y yo s que muy
posiblemente usted no ha pensado en ellas. Por otro lado, es una apuesta segura que le
van a plantear objeciones. Es mejor pensar en ellas por adelantado y tener las respuestas
preparadas antes que alguien le pegue un tiro en la frente durante la presentacin. Usted
vacilar y murmurar en un intento de contestar y luego, dos minutos ms tarde, se le
ocurrir la respuesta perfecta - desgraciadamente dos minutos demasiado tarde para
beneficiarlo en algo.
Resumen de la Clase 4
Secreto 1 : La clave es la calificacin
Secreto 2 : Construya una Base de Candidatos
a) Uso de recursos de su empresa
b) Verifique las publicaciones de su sector
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c) Vea las Guas de Telfonos

d) Comunquese con organismos oficiales
e) Reparta sus tarjetas comerciales
f) Ponga en actividad su territorio
Secreto 3 : Cultive una huerta con probables clientes
a) Service, Seguimiento, Service, Seguimiento
b) Solicite y recibir
c) Consiga algunos pointers (Buscas)
d) De un paseo en Ciclo
e) Muvalos hacia arriba
f) Peine al desierto
Secreto 4 : Consiga la entrevista.
a) Piense en trminos de actividad, no de resultados
b) Comience por la Recepcionista
c) La Secretaria es la clave
d) Cierre una entrevista en 45 segundos o menos.
Secreto 5: Haga alguna preparacin previa
CLASE 5
Los seis mximos secretos para hacer una presentacin ganadora
Finalmente tiene todas sus preparaciones completas. Usted encuentra un candidato
calificado. Ha identificado quin toma las decisiones y consigui la entrevista.
Ha hecho todos sus deberes; sabe todo lo necesario acerca de cada uno y sobre cada
cosa. Ha planificado y ensayado a fondo su presentacin/demostracin. Sus materiales y
muestras se hallan preparadas. Es el momento de hacer la llamada para la venta. Es
tiempo para el show!
Tiempo de show? podra preguntar? Pero si esto es una llamada de ventas, no una
actuacin sobre un escenario. Errneo! Una llamada de ventas es una actuacin. Es un
show! Usted es un actor. Esta sobre el escenario. Y los mismos principios que crean un
xito en las tablas o en la pantalla, rigen para su presentacin. Su objetivo no es
solamente entretener, pero su actuacin podr entusiasmar y entretener a la audiencia, su
potencial comprador.
1) Limpie su saln
Yo he visto-y apuesto a que usted tambin-numerosas salas de presentacin y reuniones
que eran indisimulables desastres. En unos pocos de esos casos el presentador o bien no
se encontraba bien preparado o perda su compostura, diciendo o haciendo algo
equivocado. Pese a ello, en la mayora de los casos el desastre se origina en la sala
misma, su arreglo o el equipamiento. Nunca tome nada por descontado. Dedique un
tiempo suficiente para verificar y limpiar el ambiente y probar el equipo adems de hacer
todos los arreglos para la reunin.
Cmo la Ley de Murphy nos lo recuerda, todo lo que pueda andar mal, andar mal en el
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momento menos oportuno. Pero la mayora de las cosas que pueden ir mal pueden ser
prevenidas si toma las medidas por adelantado. He aqu algunos puntos para recordar
sobre el ajuste de la sala.
- Verifique el tamao del lugar y nmero y disposicin de los asientos
Debera ser obvio que necesita una sala de tamao suficiente para acomodar a todos sus
oyentes y que tiene que haber suficiente sillas para todos. No es concebible que una
reunin se demore mientras la gente va a lugares adyacentes tratando de conseguir sillas,
pero esto sucede.
Otra consideracin sobre la sala de reunin es la disposicin de las sillas.
Usar un proyector de diaposiivas ? ( o transparencias o vdeo) Si es as, ubique las sillas
de forma que la gente pueda mirarlo mientras habla y que no tengan que moverse o darse
vuelta cundo muestre las diapositivas.
- Verifique todo otro problema en la sala de reuniones
Si est sonando la msica funcional, apguela. Tambin revise antes, para estar seguro
que no haya ruidos que provengan de las habitaciones vecinas u otros alrededores.
Con frecuencia, desear colocar carteles, materiales para puntos de venta, o artculos
relacionados, en las paredes del saln. Esto puede representar un problema, No espere
poder usar chinches, ya que puede resultar difcil pincharlas sobre el cemento y pueden
crear una mala impresin si se las pincha sobre algn revestimiento de madera fina, de la
oficina de su cliente. Por esa causa muchas empresas proveen a sus vendedores con
algn dbil material adhesivo (scotch). Si as fuera, no funciona. Todo est bien al
principio. Despus el ngulo de algn cartel se desprende y empieza a colgar. Un par de
minutos ms tarde otro ngulo se despega. Luego otro. Muy pronto la tensin en el
ngulo superior an pegado es demasiado y cede, los ngulos inferiores ceden de
inmediato y ruidosamente los carteles caen sobre el piso. Para ese entonces usted habr
perdido toda la atencin de su audiencia.
Si desea colgar carteles o material de ventas sobre las paredes, un rollo de cinta adhesiva
para embalar es lo ms adecuado. Corte un pedazo de 15 cm y haga un anillo con la
parte adhesiva para afuera. Ponga uno de estos en cada uno de los cuatro ngulos de cada
pster. Este fuerte adhesivo mantendr pegada cualquier cosa, hasta cartn y no daar
las paredes.
- Verifique el equipo
Asegrese que su equipo funciona y que tiene lmparas de repuesto.
Cuando se quema la lmpara del proyector de transparencias, no hay problemas en hacer
un intervalo de cinco minutos mientras se cambia. En cambio tiene un gran problema si
tiene que enviar a alguien a un negocio del ramo a comprar una.
Tambin lleve un buen alargue.
Finalmente, si va a instalar el equipo o materiales de demostracin sobre el escritorio de
su candidato o sobre un mueble de fina calidad, lleve alguna alfombrita de goma o de
otro material, para apoyar encima. Usted sabe lo que siente cuando alguien pone una lata
de cerveza sobre su nueva mesa para el caf.
Los clientes sienten lo mismo acerca de su oficina.
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A medida que escucha sobre todos estos temas de las salas de reunin, sus arreglos y los
equipos estoy seguro que pens que todo esto es obvio y de sentido comn. Estoy de
acuerdo en que es slo sentido comn. Pero aparentemente no es obvio, porque la gente
de ventas falla en completar estos detalles todos los das. Eso disminuye la efectividad de
una reunin o una presentacin y eso tambin disminuye la posibilidad de una venta. No
deje que le suceda a usted .
Ordene su saln!
2) Tienda la mesa al comenzar

El vendedor profesional establece objetivos y planea la apertura. Usted tiende la mesa
con la apertura. Sirve la comida con la presentacin. El lomito y el vino de la misma no
le sern de mucho beneficio, si se olvida de poner los cubiertos de plata y los vasos de
cristal al comenzar.
Lo primero que tiene que hacer en la apertura es establecer una buena relacin,
encontrando terreno comn y sintonizando la misma onda de su candidato.
Puede acercarse, sonrer y decir "Hola" y seguir caminando. Cmo no se ha confrontado
ni le ha impuesto nada a esa persona, sta se sentir cmoda y lo ms probable es que le
replique con otro "Hola" y le devuelva la sonrisa. Quizs diez minutos ms tarde vea a su
potencial cliente nuevamente en la mesa del aperitivo y casualmente acuda all usted
tambin, haga un contacto visual diciendo algo cmo, "estos langostinos son riqusimos".
Si la otra persona comenta algo sobre la comida, podr comenzar a conversar en ese
momento all..
Si no, quizs 20 minutos ms tarde se encuentra de nuevo y ahora que ya no es un
totalmente desconocido puede hacer otro comentario casual que vaya desde: "trabaja
usted en el departamento de Relaciones Pblicas?" Hasta " vio el
Mercedes Benz que se estaba incendiando en el estacionamiento?" En este punto, si tiene
alguna posibilidad de lograr la entrevista, ha comenzado su presentacin. Si no, muvase
hacia el candidato siguiente.
Este captulo no va a degenerar hacia las tcticas necesarias para resultar un xito social
en las reuniones de la compaa. Cito este ejemplo exclusivamente para enfatizar todo
aquello que cualquiera que haya terminado el colegio primario debera saber: al principio
hay que ir despacio y tomarlo con calma.
Deje que la otra persona lo vea, lo conozca y se encuentre cmoda antes de empezar a
establecer un dilogo.
Si est empleado en un negocio minorista, no encare directamente hacia los clientes,

dgales "Puedo ayudarlo?" Y detngase all. Un acercamiento de ese tipo garantiza una
respuesta del tipo " No, gracias, slo estoy mirando. "Si su prximo paso es de
acompaarlos mientras miran, usted probablemente los induzcan a retirarse del local en
60 segundos o an menos.
En lugar de eso, diga "Hola" y formule una pregunta como por ejemplo, " Hay algo
en particular que se hallen buscando hoy?" Si lo hay, enseselos. Si no, invtelos a
33
seguir mirando y despus permita que se alejen de usted. S!.

Djelos que se vayan! Que recorran todo, ellos mismos y a su propio ritmo!
Naturalmente, no los ignore. Mantngalos a la vista pero no los observe fijamente. Si
ellos ubican un artculo, durante ms o menos un minuto, camine despacio hacia ellos y
haga una pregunta de introduccin cmo": "Usar esto en su living?" A esta altura usted
ya les resulta familiar y si ha estado mirando algo durante un minuto al menos, es que
han encontrado algo en lo que se hallan interesados. Ahora comience con su
introduccin.
Vamos al caso de una visita a lo de un potencial cliente.

Cuando perciba que ha establecido comunicacin y se est conectando en la misma onda
del cliente, es la seal para salir de la introduccin y comenzar la presentacin. Es aqu
cuando har su " declaracin de apertura". En este punto deber salir de la charla
informal y pasar a los negocios en vista. Tratando de concentrar la atencin e inters de
su cliente y crearle el deseo de or ms.
Parte de su preparacin anterior a los acercamientos consiste en tener preparadas una o
ms declaraciones de apertura para su presentacin. Evite las declaraciones enfocadas en
usted o en el producto, como " Me gustara mostrarle "o " Nuestra compaa est
presentando un nuevo". La declaracin inicial debera referirse a algn beneficio
enfocado al cliente como el siguiente: "La razn que he tenido para verlo hoy, es que
tengo una idea que creo que podra ahorrarle tanto como un 10% sobre los costos de
produccin". O " le podra traer unos 500 clientes adicionales por mes a su negocio."
Generalmente la declaracin de apertura debe estar construida sobre la base de esos
beneficios que cit cuando llam al cliente pidindole una entrevista.
3) Use preguntas para ser efectivo

Su declaracin para la introduccin lo pasa de la fase de apertura de la entrevista a la
presentacin misma. Y esta es la etapa donde muchos vendedores -exitosos hasta este
momento de la entrevista-comienzan a perder el partido.
Cuando un vendedor profesional hace su presentacin, escuchar ms de que lo que
hablar.
En una presentacin usted debera escuchar -con el cliente hablando - por lo menos el
55% del tiempo. Si cubre ms del 45% de la conversacin es el momento de tirar de las
riendas, hablar menos y escuchar ms. No va a persuadir al candidato con su brillante
oratoria. Al contrario, va a persuadirlo inducindolo a que hable. Y esto lo lograr
mediante el hbil uso de preguntas en la entrevista de ventas. S, preguntas en lugar de
declaraciones. Y aunque sea llamada una "presentacin", presentar es solamente una
parte de ella. Para resultar efectiva, la presentacin es realmente una entrevista que
consta de un dialogo de dos vas, entre usted y su cliente potencial.
Observemos los objetivos especficos y el propsito de las preguntas en una entrevista de
venta.
Las preguntas le permitirn sintonizar al candidato y su pensamiento, para establecer una
34
comunicacin y dilogo confortables.

Las preguntas le permitirn calificar a los candidatos, identificar sus necesidades y
motivaciones para la compra y de qu adolecen.
Las preguntas le proporcionan al cliente un mayor sentido de participacin.
Hacen que queden involucrados y lo ayudan a descubrir e identificar los problemas, sin
ser colocados a la defensiva.
Las preguntas lo ayudarn a usted a tomar el control de la entrevista, construyendo un
acuerdo y movindose hacia el cierre de la venta, consiguiendo que el candidato
confirme y entienda los beneficios que recibir y su importancia.
Recuerde que cuando habla de un beneficio, su cliente puede no resultar convencido.
Pero cuando s lo confirme, es una seal para el cierre de la operacin.
El vendedor promedio planea la presentacin. El vendedor profesional tambin planifica
una secuencia de preguntas que muevan la entrevista a un cierre.
Recorramos una secuencia tpica para demostrar cun efectivas pueden resultar las
preguntas para ayudarlo a conseguir los objetivos de la entrevista.
Comience con preguntas muy estructuradas para conseguir informacin y obtener hechos
especficos. Pese a que comience con preguntas fciles de contestar, nunca haga una
pregunta que pueda contestarse con un "S", o un "No". Empiece con preguntas como: "
Qu marca est usando ahora?" "Cunto tiempo hace que lo tiene?" "Cuntas unidades
fabrican aproximadamente por ao?"
Pase a preguntas menos estructuradas para conseguir una idea general sobre los
sentimientos y actitudes del candidato. Podra formularle una pregunta para evaluacin
como: "est usted completamente satisfecho con esa unidad y el apoyo de servicio que
est recibiendo?", para empezar una secuencia que hace que el candidato piense y lo
ayude a que usted descubra una posible insatisfaccin y motivo de compra.
Supongamos que la respuesta a la ltima pregunta fue algo as cmo: "Bueno s, yo dira
que estuvimos satisfechos". Qu significa eso? . Estn o no satisfechos? . Quizs s y
quizs no. Y quizs no estn tan satisfechos, pero no han pensado mucho sobre eso. De
cualquier manera, el cliente es muy improbable que admita abiertamente que no est
satisfecho, pero que no ha hecho nada sobre el tema. Eso lo hara sentirse mal.
Contine con preguntas indicadoras ms formadas. Estas son preguntas como: "Qu es
lo que ms le gusta sobre el XWD-16 que est usando ahora?" "Qu le gustara ver
modificado o mejorado en esa unidad?".
Ahora ha identificado beneficios importantes para el candidato, pero no cubiertos en la
actualidad. Esto significa que posiblemente ha descubierto una posible insatisfaccin o
punto lgido en el cual concentrarse. Y el cliente, que empez diciendo, "Bueno s, yo
dira que estuvimos satisfechos" ha comenzado a pensar en la posibilidad que la empresa
no est tan satisfecha, despus de todo.
A travs de preguntas, adems permiti que el candidato descubriera y lo dijera sin
ponerse a la defensiva. En contraste, si lo hubiera atacado con un tiro en la frente sobre
todas las falencias del presente producto y apoyo del servicio, usted hubiera establecido
que su cliente potencial estaba equivocado y que haba tomado una mala decisin. Y
35
cmo todos sabemos, el cliente nunca se equivoca.

Consiga que el candidato elabore sobre respuestas a: "qu le gustara ver modificado o
mejorado." En otras palabras, deje que su cliente se convenza a s mismo sobre el actual
nivel de insatisfaccin. Entonces ese candidato se vuelve receptivo para una solucin de
la que no estaba plenamente consciente, unos pocos minutos antes. Digamos que su
respuesta a su pregunta sobre el producto fue: "me gustara ver corregido el mecanismo
alimentador del XWD-16".Primero haga algunas preguntas direccionadas para empezar
la conversacin sobre problemas especficos.
Usted: "Qu experiencias est teniendo con el mecanismo ?"
Cliente: "Parece que se traba ms frecuentemente de lo que debiera."
Usted: "Con cunta frecuencia est haciendo eso?"
Cliente: "Tres o cuatro veces por semana. Y siempre parece pasar en el medio de una
corrida"
Cuando consigue que sus clientes contesten preguntas direccionadas, ellos se estarn
vendiendo a s mismos sobre cosas que deberan ser modificadas o mejoradas.
Usted seguro que no quiere que la conversacin se detenga ahora, de manera que ayude
con preguntas menos elaboradas para conseguir que el cliente le provea an ms detalles:
Usted: "cmo ha afectado sus programas de produccin y eficiencia operativa?"
Cliente: " Creo que nos provoc unos cuantos problemas."
Nuevamente aqu, a travs de la utilizacin de preguntas en lugar de declaraciones, el
vendedor tiene un candidato concordando en que el producto tiene problemas. Eso
contrasta con la reaccin que podra esperarse de su declaracin." Y cada vez que se
traba, su plan de produccin y eficiencia operativa son adversamente afectadas" La
pregunta permite que el cliente descubra sus necesidades y problemas y que converse
sobre los mismos. Una declaracin es acusatoria e invita a defenderse, en lugar de tener
receptividad.
Cuando el vendedor profesional pide una respuesta como " Creo que nos provoc unos
cuantos problemas" anima a que el candidato siga elaborando:
Usted: " Qu clase de cosas han sucedido?"
Cliente: "Bueno, la semana pasada se trab y se par durante una hora "
Usted: "Realmente?" El "Realmente o un Hmm" y hasta un gesto afirmativo con la
cabeza, no es en realidad una pregunta, pero se acerca a un regulador que indica al
candidato que puede continuar hablando.
Cliente: "S, nos llev medio da para recuperar el ritmo"
Y as ms y ms
Hay una variante a este acercamiento cuando usted ya est alertado de que su cliente est
teniendo un problema y usted usa una pregunta muy estructurada que apunta a que sea
una desventaja competitiva. Siempre recuerde tener mucho cuidado con descalificar a la
competencia. Puede hacer eso encuadrando la declaracin en forma de pregunta:
"Muchos de nuestros clientes antes tuvieron una XWD-16 y nos informaron que tenda a
tener problemas cuando se trababa. Ha sido esa su experiencia? Usted no debera usar
36
este acercamiento directo, a menos de estar seguro de recibir una respuesta afirmativa.
No obstante, si el candidato le responde con un "No, no hemos tenido ningn problema",
el uso de una pregunta le permitir descartar el punto y seguir adelante.
El uso juicioso de preguntas le ha permitido identificar aquellos beneficios que son
importantes para su cliente y determinar con cules beneficios est o no satisfecho.
Complete la secuencia con preguntas abiertas cmo: " Qu ayuda le proporcionara poder
tener el apoyo de un servicio con 30 minutos de notificacin, las 24 horas diarias, los
siete das de la semana?"
Ahora y solamente ahora, que tiene un cabal entendimiento de las necesidades de su

cliente y de los beneficios que satisfaran esas necesidades, comenzar usted a moverse
hacia la presentacin misma. Es tan simple, no es cierto?
Para que querra usted gastar su tiempo, o el tiempo de su candidato, hablndole de
beneficios que no son de importancia para l? No obstante esto, eso es lo que hacen los
vendedores todos los das metindose directamente en su presentacin sin hacer
previamente las preguntas que identifiquen esas necesidades y ayudar a su cliente a
descubrir importantes beneficios que no estn obteniendo actualmente.
Anude todo esto mediante una pregunta reflexiva, una declaracin que resuma y
confirme el entendimiento mutuo, consiguiendo un s y haciendo que su candidato le
solicite que contine con su presentacin.
"De manera que, a partir de lo que me est diciendo, si pudiera tener una mquina tan
compacta y durable como la XWD-16, con un alimentador que pudiera reducir las
prdidas por el tiempo en que est detenida, cuando se traba, tanto cmo un 50% sin
aumento en el costo total, eso ayudara a su empresa, no es as?"
A partir de que usted ha asumido el control de la entrevista de venta a travs de sus
preguntas, la respuesta desde luego ser, "S ". En este momento no slo ha comenzado
su presentacin sino tambin el cierre de la operacin
4) Cree imgenes de xito para su cliente

Piense por un momento hacia atrs, en algunos de esos puntos de comunicacin que
hemos cubierto en el Captulo Tres. Discutimos all cmo usa la gente la lgica para
justificar decisiones que pueden ser afectadas primariamente por las emociones y los
sentimientos. Estas son las que encienden el deseo de comprar. Y para construir esas
emociones y sentimientos, debe ir usted ms all de los hechos y el contenido de su
presentacin. Debe crear vvidas imgenes en la mente de sus candidatos. He aqu tres
puntos para ayudarlo a crear esas imgenes de xito.
a) Empiece por su imagen personal
Parte de esto es la comunicacin no verbal y la forma de impresin como lo hemos
discutido, incluyendo el contacto visual positivo con su audiencia. Pero igualmente
importante es la imagen de profesionalismo que pueda crear su presentacin. Recuerde:
es la hora del espectculo! Su presentacin es una actuacin, diseada para interesar,

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entretener y persuadir. Para tener xito, debe ser total y perfectamente ensayada.
Ensayada, pero no enlatada. Algunos vendedores estn bajo la equivocada impresin de
que preparacin significa la memorizacin palabra a palabra. Hay dos razones por lo
cul eso no es verdad. Primero que nada, recitar algo siguiendo palabra a palabra, no
sonar espontneo y natural.
Presntese como si le estuviera leyendo a su audiencia y estar bien encaminado para
perderla.
Segundo, cuando haya memorizado una presentacin enlatada, carecer de flexibilidad.
Las presentaciones de ventas no son una obra de teatro donde la anticipadamente, como
tambin por llevar la conversacin a una diferente direccin. Su imagen de vendedor
profesional no es determinada por su capacidad de recitar respuestas enlatadas a
preguntas predecibles. Est determinada por su habilidad de poder manejar con
efectividad puntos y temas que surgen a medida que va guiando la presentacin hacia la
construccin de un acuerdo y la negociacin del cierre. No memorizando, pero
entendiendo totalmente todo lo que hay que saber sobre el producto, el cliente, la
competencia y la industria. Y utilizando materiales de presentacin que le dan la pauta y
lo van guiando a travs de su presentacin.
Planifique y prepare como quiera, lo inesperado suceder. Y usted va a cometer
equivocaciones. Afrontmoslo, su imagen de competencia y profesionalismo no ser tan
buena la primera vez que haga una presentacin, como la dcima. No se preocupe por
eso. Piense en ello como una experiencia de aprendizaje y una oportunidad de mejorar su
sentido del humor. Recuerde que lo inesperado sucede slo una vez. Y no se necesita
repetir los errores. Por eso es que un vendedor profesional inmediata y cuidadosamente
hace autocrtica despus de cada entrevista. Piense acerca de cmo podra haber
manejado mejor lo inesperado y cmo no cometer otra vez el mismo error en el futuro.
No se martirice por lo que le sucedi en el pasado, pero preprese para el futuro. Este es
el principio de la confianza y de una efectiva imagen personal.
b) Incluya elementos visuales de alta calidad dentro de su presentacin

Existen tres razones para estos elementos visuales. Una, que realzan la imagen de la
presentacin misma. Considere la impresin que le causa ver un escrito profesionalmente
en colores, comparado con otro escrito en blanco y negro.
Cul de ellos transmite la imagen que usted desea presentar? Y esto lo puede hacer
actualmente por s mismo mediante muchas computadoras personales.
La segunda razn para utilizar elementos visuales en su presentacin es que stos
consiguen que los sentidos del candidato se involucren ms. Seguro, usted quiere que
oigan lo que les va a decir. Pero algo visual les proporcionar a ellos una parte ms
activa para que jueguen en la presentacin, mirando y tocando algo.
Finalmente los elementos visuales son cosas que le ayudarn a darle las evidencias a
travs de la presentacin. En forma esquemtica lo guiarn a travs de los puntos que
desea cubrir.
No los lea palabra por palabra. Por ejemplo un elemento puede decir:
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Crecimiento del Mercado +41%

Crecimiento de nuestra Marca +85%
Es la Oportunidad
En nuestra presentacin, esta evidencia le har hablar del crecimiento que experiment el
mercado, la performance de nuestra marca y el propsito de su llamada. Usted podra
decir: "El ao pasado hubo un significativo crecimiento del mercado con ms del 40% de
crecimiento en las ventas. Pero el lder en nuestra categora fue nuestra marca, que creci
ms del doble de lo que creci el promedio del mercado. Hoy le vamos a mostrar cmo
aprovechar este crecimiento que le dar una oportunidad de aumentar sus ganancias
tanto cmo $50.000 en el prximo ao."
De manera similar los elementos visuales le permiten que su cliente pase a travs de los
detalles de su presentacin, paso a paso.
Por ejemplo, digamos que est tratando de vender en funcin de una mayor exhibicin
del producto.
Use algo visual cmo:
Minorista $109.95
Mayorista 85.00
Utilidad bruta $ 24.95 (22,7%)
12 / semana x 12
$299.40
5x4 pies 20 pies cuadrados
= $ 14.97/pi cuadrado/ semana
= $778.44/pies cuadrados por ao
Ayude a que su candidato pueda comprender su historia sobre las ganancias mostrndole
cmo ha desarrollado sus cifras. Por ejemplo: "Usted vende generalmente este producto a
$109.95. Esto le est dejando un margen de ms del 22%. Casi $25 de utilidad por cada
unidad vendida. En los negocios similares al suyo, una exhibicin ms intensa ha
aumentado las ventas a 10 o 15 por semana.
Digamos que usted venda 12 unidades ms. Esto significaran casi $300 semanales de
utilidad extra de un exhibidor que mide 5 x 4 pies, o sea de 20 pies cuadrados. Para
usted representa una ganancia extra semanal de $15 o sea, $778 por ao, por cada pi
cuadrado de exhibidor.
Dgame: "No le gustara que cada pi cuadrado de exhibicin en su local le rindiera una
ganancia de $778 el ao que viene?"
Esta visualizacin le permite ver al candidato de dnde salen sus nmeros mientras que
le permite a usted acompaar los datos con exitosas historias y proyeccin de resultados.
Lo guiar a travs de la presentacin, sin que tenga que memorizar cifras y detalles. Slo
recuerde: Conserve esos cuadros prolijos y simples. No los abarrote con demasiados
detalles. Hable sobre su contenido.
Nunca los lea.
c) Utilice palabras y frases diseadas para crear vvidas imgenes

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Este es un paso crtico agregado en su secuencia, caracterstica/beneficio.

Usted ya sabe que necesita convertir cada caracterstica del producto en un beneficio
para el cliente. Ahora avance un paso generando una imagen del beneficio como ste:
"Nuestra vdeo cmara pesa solo 2 kilos." (Caracterstica)
"Eso significa que es til de usar por casi todos " (Beneficio)
"Hasta su abuela ser capaz de manejarlo. Estoy seguro que a ella le encanta filmarlo a
usted y a los nios." (Imagen del beneficio)
O sta:
"Todas estas cortadoras de pasto tienen encendido electrnico y un arranque elctrico."
(Caracterstica)" Ellas arrancan rpidamente, an en das hmedos o fros" (Beneficio)"
Nunca tendr que tirar, tirar, y tirar del cordn de un arrancador 15 o 20 veces para que
su cortadora de pasto arranque" (imagen del Beneficio)
Piense en ello: Cuando vio estos dos ejemplos, qu pas por su cabeza?. Apuesto que
fueron imgenes de una viejita filmando al pap, la mam y los chicos compartiendo un
buen rato en una linda tarde. Y la de un frustrado dueo de una cortadora de pasto
maldicindola.
Hechos, palabras y contenidos no despiertan las emociones compradoras. Las imgenes
son la chispa que enciende el deseo.
5) Aydelos a hacer un descubrimiento
Este es el paso de seguimiento de las imgenes del xito. Primero pinte una imagen en
sus mentes. Pero a continuacin, los hace hacer algo que los ayudar a descubrir la
verdad por si mismos. Por qu? Hay varias causas. Primero que nada, porque si usted
les dice que algo es cmo es, no sucede lo mismo en la mente de sus candidatos. Ellos
necesitan evidencias o experiencia personal que constituyan la prueba de lo que usted
reclama.
Y tambin es la naturaleza del proceso de ventas mismo, de movilizar a los candidatos
para que entren en accin y compren. Un candidato pasivo no resulta probable que se
reavive repentinamente al fin de una presentacin y diga: "Usted me ha vendido. Dnde
le firmo? "
Si desea tener a sus candidatos alerta y vivos, listos para poner su nombre en la lnea
punteada a la hora del cierre, deber conseguir que se involucren activamente en la
demostracin misma. Cuando ellos participan en la presentacin, se vuelven parte de la
misma. Los tiene de su parte. Aydelos a que hagan sus descubrimientos con todos sus
sentidos. Usted empez creando una imagen visual en sus mentes. Ahora deje que la
vean, que la toquen, que la sientan, que la huelan, que la prueben y hgalo as. Aunque
ellos slo miren o sostengan algo.
Vendiendo computadoras personales? Empiece con las caractersticas. Tradzcalas en
beneficios como la facilidad de su utilizacin, flexibilidad, y calidad de su produccin.
Despus permtales que hagan un descubrimiento. Entrgueles el cable de conexin y
diga, "permtame que le muestre qu es lo que quiero decir.
Enchufe este cable. Bien. Ahora encindala con ese botn de all. Muy bien, mire la

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pantalla. Elija lo que quiera hacer y apriete la tecla que lo dice" Utilice palabras activas,
y expresiones cmo: enchfelo, conctelo, mire a la pantalla, apriete la tecla-para incluir
a todos sus sentidos y animarlo a participar.
Y utilice esas palabras activas y frases a travs de toda la presentacin, no solamente en
la demostracin misma.
Por ejemplo, si estuviera presentando un grfico de barras con la tendencia de ventas , no
diga, "las ventas fueron de $56 millones el ao pasado comparado con los $50 millones
del ao anterior , o sea con un aumento del 12 por ciento". Esa declaracin no estimula
exactamente a los sentidos, no es cierto?
Pruebe sto: "Mire lo que le pas a nuestras ventas el ao pasado. Pasamos de $50
millones a $56 millones, un aumento del 12 por ciento". Es algo vivo, es activo, le dice a
su audiencia que haga algo.
Vende artculos para la cama? Se aplica la misma cosa: Estas sbanas son de un tejido
con 110 hilos por pulgada (caracterstica) .Eso las hace mucho ms suaves y ms
confortables para dormir sobre ellas (beneficio) Toque esta muestra y ahora comprela
con sta otra que es una comn con slo 80 hilos por pulgada."
Y recuerde el grabador de vdeo del que hablamos antes. Despus de haber creado la
imagen de la familia reunida gozando de la complicidad de ser filmados , alcnceles una
muestra a sus candidatos . " Sienta que liviana y bien balanceada que es. Ahora
solamente mire a travs del visor y apriete el botn. Listo, ya est haciendo pelculas ".
Y la cortadora de csped: "deje que le muestre qu fcil es arrancar esta cortadora. Ponga
el interruptor en SI. Ahora coloque el acelerador en "Alta".
Eso es. Perfecto, tire una vez del cordn y vea qu sucede." En este punto, desde luego
inspira profundo y espera que la cortadora arranque instantneamente de acuerdo al
libreto. Si lo hace ya est listo para cerrar la operacin. De lo contrario, sonra y conserve
fra su cabeza. Seguramente como vendedor profesional ha planeado y ensayado la
secuencia de su demostracin y probado su modelo 30 veces para estar absolutamente
seguro, que arrancar la primera vez que tire. No obstante, esto no garantiza que
suceder as la 31a vez. Piense en eso por adelantado.
6) Cierre las puertas del acuerdo

El acuerdo que usted abri.
El cierre es el tema de la ltima clase, pero unos pocos puntos son oportunos en este
momento. Como vemos el cierre no es un evento aislado que sucede al final de su
presentacin. En efecto, no dice "Bueno, este es el final de mi presentacin. Si no tiene
ms preguntas que hacerme, entonces yo tengo una para usted: Puedo tener su pedido?".
El cierre es un proceso de construccin de un acuerdo a travs de la presentacin. Lo que
a menudo se piensa que es el "cierre" simplemente es el momento en que usted y su
cliente logran en principio un acuerdo de hacer negocios juntos.
Se construye el acuerdo a travs de la presentacin y entonces el cierre llega
naturalmente y sin esforzarse. Si falla en asegurar esos puntos de acuerdo en el trayecto,
el cierre resultar imprevisible y probablemente sin xito.
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Crear imgenes en la mente del candidato y ayudarlo a descubrir , abrir las puertas .
Slo que conviene que se asegure de cerrar las puertas que ha abierto. Cmo?
Formulando preguntas para confirmar el entendimiento y conocimiento de los beneficios
de su candidato.
Volvamos a algunos de los ejemplos.
Despus que potencial comprador de la computadora ha descubierto qu fcil es
manejarla y la calidad de lo que produce, cierre las puertas:
"Seguro que es fcil de usar este modelo, no es verdad ?"
"Cunto tiempo y dinero le ahorrara, al no tener que hacer todo manualmente ?"
"Apuesto que su secretaria podra hacer ms y mejores trabajos para usted con una
destas , no le parece?"
Consiga que el candidato para artculos de " Blanco y Sbanas " sienta la diferencia.
Despus cierre la puerta.
"No se siente agradable esta sbana?""Dgame , sobre cul de ellas le gustara dormir ?"
Los mismos principios se aplican a la cmara de vdeo y a la cortadora de csped.
Declare la caracterstica, tradzcala a un beneficio, cree imgenes en sus mentes,
comprometa sus sentidos para ayudarlos a descubrir algo y confirme el beneficio. Y
entonces cierre la puerta que abri, con una pregunta para lograr el acuerdo con el
beneficio y su importancia.
Es sencillo: Si le dice algo a su cliente l puede creer o no que es verdad. Si lo pueden
ver , tocar, probar, oler o hacerlo, probablemente van a creer que es verdad. Pero si as lo
dicen y toman conocimiento de ello, tiene que ser cierto.

En este captulo, hemos explorado los Seis Mximos Secretos de la hora del espectculo,
su presentacin/demostracin .
Revismosla:
Secreto 1: Limpie el saln: Asegrese que la sala del encuentro y todos sus arreglos
estn bien. Pruebe los equipos y las luces. Todos los correctos accesorios en los lugares
convenientes.
Secreto 2: Ponga la mesa con su introduccin . No podra construir una casa sin un
slido cimiento. En la venta se erigen los cimientos, cuando al comienzo de la
presentacin, se logra captar la atencin exclusiva del candidato. Squelo de todo lo que
lo distraiga , sintonice su mismo largo de onda y establezca la relacin. Cuando los
componentes de dicha relacin se sienten bien, formule su declaracin de apertura y
muvase hacia la presentacin/demostracin.
Secreto 3: Quedan alguna preguntas? No hable usted. Deje que ellos hablen mediante
un juicioso uso de preguntas. Hable menos, escuche ms, venda ms.
Secreto 4: Cree las imgenes para el xito. Las palabras no venden porque ellas no
comunican. Las personas no creen en las palabras , creen en las imgenes. Utilice
palabras que creen vvidas imgenes en sus mentes.
Secreto 5: Aydelos a hacer un descubrimiento. Haga esto consiguiendo que ejecuten
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algo que involucre todos sus sentidos, para confirmar as el beneficio de su producto o
servicio.
Secreto 6: Cierre las puertas del acuerdo que abra. Una vez que el cliente ha descubierto
esos beneficios , construya el acuerdo mediante una pregunta que confirme que entendi
y toma nota del beneficio.
Suena fcil? Seguro que s. Porque lo que hemos analizado hasta ahora es la parte fcil.
Trabajar con la resistencia del cliente y terminar con los ltimos detalles de un convenio
negociado son las partes ms duras -llammoslos desafos
- de una carrera de vendedor y ser el objeto de los tres captulos que siguen.
CLASE 6
Mejore su posicin en la situacin de venta
Los Siete Secretos Mximos de la Fuerza y la Negociacin
1) Sepa qu es el poder
Tener fuerza es simplemente tener la habilidad necesaria para conseguir que alguien haga
algo que de otra manera no hara. En ventas esto significa que le compren a usted en
lugar de comprarle a algn otro, confirmando su pedido hoy en lugar de aguardar para
comparar con su competidor maana ; aceptando su precio de $0.30 en lugar de $0.25
que ellos al principio pedan o los $0.28 que esperaban conseguir. Algunos parecen
incmodos cuando hablan de la venta en trminos de un juego de fuerza. Pero la vida es
un juego de poder y el poder es un componente esencial de las comunicaciones
interpersonales. Recuerden el punto discutido en el Captulo Tres sobre el poder y el
dominio.
Siempre se estn poniendo en juego en cualquier comunicacin. En gran parte el poder
deriva de la capacidad de premiar o castigar de una parte a otra.
En una situacin de ventas , su causa est perdida de entrada si transmite la impresin de
que realmente necesita esa venta y que usted necesita al cliente ms que l a usted o su
producto. Aumente su poder negociador ! Con lo que diga y cmo lo diga ,
conscientemente transmita su confianza de que el cliente lo necesita a usted y al producto
que vende.
Puede no gustarle esto y puede pensar que es injusto. Bien, el mundo nunca ha sido justo
y a usted no tiene porqu gustarle eso. Pero es un hecho que los clientes no van a cerrar
nunca sus compras si perciben que su necesidad de vender es mayor que la de l de
comprar. Nunca van a cerrar si se dan cuenta que estn en una posicin superior de
fuerza. Y por qu habran ellos de cerrar?
Por qu deberan acordar con su propuesta si saben que usted necesita tan
imperiosamente esa venta? . Todo lo que tienen que hacer es quedarse bien sentados y
aguardar su tiempo porque ellos saben que usted les har alguna concesin antes de darse
vuelta e irse. Cmo puede esperar cerrar, si ellos creen que tienen el poder y pueden
forzarlo a conseguir que el precio baje uno o dos centavos?
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En cualquier transaccin, el cliente quiere todos los beneficios, s , pero desea todo al
precio ms bajo posible. Un cierre se describe a menudo como conseguir que el cliente se
comprometa a comprar. Eso no es suficiente. Un compromiso de compra es una cosa,
pero un convenio sobre las condiciones y plazos, es algo diferente.
Segn sean los precios, plazos y condiciones, el acuerdo final es siempre de mutuo
beneficio. Si el precio es muy alto, para ser beneficioso para el cliente, es imposible
obtener un acuerdo. El comprador dice que no y eso es lo que significa. De manera
similar si el precio es demasiado bajo, para resultar un beneficio para el vendedor , l se
ir. Pueden pasar dos cosas. Primero, que el precio ms alto aceptable para el cliente sea
menor que el menor aceptable para el vendedor.
Resultado: no hay negocio.
Pero ms frecuente es que suceda que haya un rango de precios dentro de los que resulte
del mejor inters para ambas partes, alcanzar un acuerdo. Y cuando usted est dentro de
se rango -que sea en ms o en menos-ser determinado por las posiciones de poder
percibidas entre las respectivas partes.
Puede haber una palabrita que puede haberle pasado desapercibida: posiciones de fuerza
"percibidas". A pesar que algunas posiciones de poder son cuantificables , el poder en s
mismo es intangible. La percepcin es la realidad. Slo pregntele a un jugador de pker
o a las principales personas en cualquier encuentro militar o diplomtico. En una
situacin de venta, usted puede falsamente asumir que usted est en una situacin de
fuerza inferior. Por cierto que cualquier comprador experimentado har lo mejor que
pueda para convencerlo de que es as. Pero probablemente, no es as. Si ha hecho sus
deberes y entiende todas las caractersticas y beneficios, sabr que el candidato necesita
de usted tanto como usted de l. No est convencido? Entonces no se encuentra listo
an para hacer su entrevista de ventas. Todava tiene algunas cosas que preparar.
El precio es importante, pero no es de ninguna manera el nico punto, ni tampoco el ms
importante en discusin. Recuerde nuestra primer conversacin de precios versus valor.
Precio ms bajo o valor construido. Probablemente su mejor tctica no ser rebajar el
precio sino presentar e identificar otros elementos que satisfagan e incrementen al valor.
Esto eleva el umbral de un precio aceptable para el cliente. Y eso significa que usted
saldr favorecido.
2) Crear poder dentro de Usted

Puede crear poder para usted en la entrevista de ventas. De hecho usted mismo es el
factor de poder ms importante. El Conocimiento es Poder! En las primeras pginas de
este curso, notamos la necesidad que un vendedor profesional conociese todo lo posible
sobre el producto, cliente, competencia y la industria. Haga sus deberes antes de la
entrevista. Y en la presentacin, utilice preguntas para aprender ms sobre el cliente -
necesidades y motivos de la compra. No es todo eso puro sentido comn? Cuanto ms
sepa de su producto, tendr una mejor capacidad para identificar los beneficios y poder
presentarlos como un experto competente y notorio. Cuanto ms sepa sobre los negocios
de su cliente-operaciones-polticas-y procedimientos-mejor ser su capacidad de poder
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determinar el impacto que esos beneficios tendrn sobre el negocio. Eso no solamente
construye el acuerdo, construye un valor. Y al conocer cmo hace sus negocios su
cliente, le permite desarrollar propuestas que entrarn dentro de sus sistemas y sus
presupuestos. Conocer las fuerzas y debilidades relativas de la competencia, lo ayudar a
enfocarse en argumentos vendedores nicos, para enfatizarlos durante su presentacin. Y
el conocimiento de la actividad de esa industria realza su poder de experto. Su rol no es
ms el de "slo un vendedor" sino de consultor, experto y socio. Desde luego, sin los
honorarios que cobrara un consultor. Esto es lo que eleva su valor ante el cliente y hace
que le resulte beneficioso hacer negocios con usted. Esto es, pese a que sus precios son
algo ms altos que los de su competidor, menos conocedor que usted.
El saber es el cimiento de su poder en la venta. Sin l no ir a ninguna parte.
Con l, el cielo es el lmite. Usted se siente confiado porque est preparado. Y entonces
transmite una impresin de profesionalismo, poder y confianza .
Es crtico recordar que todo lo que aprendi sobre las comunicaciones no verbales y
formacin de una impresin, no le servir de mucho si no est totalmente preparado.
Puede comenzar con esos buenos gestos , posturas, miradas y todo el resto, pero pronto
parecer un perro apaleado, cuando le hagan preguntas o traigan puntos sobre los que
usted no se encuentre preparado.
Otra manera en que el poder est dentro de usted es a travs suyo, usted mismo.
Si es una persona decente, que se comporta corts y ticamente , hay posibilidades que le
agrade a la gente. Y si usted le gusta a la gente y lo respetan, estarn ms inclinados a
hacer negocios con usted y hasta a hacer concesiones que no le haran a otro. De manera
que, s, sea firme sobre los temas principales y proyecte una impresin de poder y
confianza. Pero sea agradable-alguien a quien su cliente puede reconocer como una
persona con la que un verdadero empresario gusta de trabajar.
Finalmente su actitud y personalidad pueden incrementar su reconocido poder. Un
entusiasmo genuino es imprescindible. Comienza con la confianza en su producto y el
orgullo de pertenecer a su empresa. Usted remarca eso demostrndole a su cliente que su
actividad le resulta importante. Haga saber a su cliente que desea la venta y que trabajar
fuerte antes y despus de conseguirla. Sea persistente. No acepte un "No", tanto en su
pedido para una entrevista, como en su tentativa de cerrar la venta. Vuelva a la carga,
vuelva, vuelva! Considere que un "No" significa que en apariencia ha fallado en
comunicar la necesidad para que el candidato dijera "S".
3) Apele a otras fuentes de poder

S, usted es la mejor fuente de poder. Pero hay otras a las que apelar en una situacin de
ventas. Observmoslas una por una:
El Cliente le Da Poder
Parte de esta fuente de poder es el conocimiento de su cliente. Un profundo
conocimiento del cliente, el negocio, problemas/necesidades/oportunidades y la manera
que tiene de hacer negocios le da, como hemos notado el poder de enfocar
adecuadamente sus esfuerzos para vender. Conocer el estilo de compras del cliente y
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todas sus influencias, lo ayudar a sintonizar con precisin sus tcticas.

Hemos enfatizado la importancia del conocimiento y la informacin para la construccin
de poder. Hacer preguntas y escuchar cuidadosamente al candidato.
No obstante, el problema es que en su presentacin ste tender a ser muy reticente sobre
el suministro de informacin que mejore la posicin de poder suya a expensas de la de
l. No espere que interrumpa su presentacin para decirle, "Usted tiene razn. Su
producto es mejor. Vale la pena que cueste el 50% ms caro que la competencia."
Naturalmente que no le van a decir cosas semejantes, pero con seguridad que resultara
til saberlo, no ? Para conseguir esa clase de informacin , recuerde dos cosas:
(1) Consgala mucho tiempo antes de su presentacin y negociacin. Cuanto ms se
acerque al evento, ms difcil ser conseguir dicha informacin.
(2) Obtngala a travs de secretarias, capataces, operadores y otras influencias de
usuarios. Esa es la gente que realmente sabe qu est sucediendo en la mayora de las
empresas. Y tambin de sus tcnicos que gracias a su competencia y previsin, ya han
establecido una relacin y camaradera con los tcnicos del cliente.
Hay otra fuente de poder potencial de su cliente a menudo no tenida en cuenta.
Cuando la venta en el entorno de negocio a negocio generalmente enfocar a los
beneficios, las mejores utilidades, los menores costos, y dems para la compaa del
candidato. Pero no se detiene all. Tambin tenga en cuenta los beneficios del cliente
dentro de su empresa. La mayor parte de los clientes quieren quedar bien dentro de su
propia organizacin. Desean evitar ruidos y riesgos. Como todos nosotros ellos sufren
tensiones y faltas de tiempo y desearan obtener la decisin de compra para seguir con
otros negocios. Eso le da poder. Seguro, le dicen que pueden ver a su competidor para
tratar de lograr un mejor precio pero eso les tomar tiempo, quizs das o semanas, que
no desean aguantar. Remrqueles lo bien que va a quedar, comprando un producto
confiable, que proveer los beneficios deseados por su compaa, aunque sea a un precio
levemente mayor. Haga la comparacin entre eso y un producto de la competencia, que
no logre proveer esos beneficios. Cuando un comprador ve beneficios personales - como
tambin beneficios para la empresa -- al negociar con usted, entonces estar dispuesto a
cerrar la operacin.
La Competencia le Da Poder
El primer costado de esta ecuacin es obvio. Cuanto ms sepa de la competencia - sus
puntos fuertes y dbiles-tanto mejor podr enfocar su presentacin sobre sus puntos
fuertes y beneficios respectivos. El otro lado de la ecuacin, aunque no tan obvio, es:
crear competencia. No, no quiero decir traer otro competidor para que compita contra
usted por el negocio. S explicar que otros clientes estn compitiendo con el actual
candidato, para conseguir los productos y servicios que usted ofrece. Bsicamente slo es
parte de la naturaleza humana el no querer algo que nadie quiere, y desear en cambio
todo aquello que otros desean. Si su cliente cree que nadie compite para obtener su
producto, para que lo querran ellos? Y si creyeran que el mismo tem estara disponible

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maana al mismo o a menor precio, cul es el incentivo para comprarlo hoy? Usted gana
el poder de motivar al candidato a tomar una decisin de compra ahora cuando ha creado
la competencia para lo que sea que usted tiene para ofrecer. Solo est seguro que la "
competencia" es creble en la mente del cliente, y est preparado para retirarse, si su
comprador no puede competir con esa competencia que usted cre.
Su Empresa le Da Poder
Cul es la reputacin de su empresa sobre calidad y servicio? Confiabilidad y mano de
obra? Seguimiento despus de las ventas? Si su compaa pasa todo sto en forma
ptima, le otorga poder como su representante. Puede ser un recin graduado , cachorro
de slo 22 aos, pero piense en el poder que tiene llamando a un cliente en
representacin de una empresa como FORD. Imagnese qu diferencia habra con el
poder que ejercera en una llamada, si representara a .(llene usted este
espacio en blanco)
El poder de los compromisos no puede falsearse. Si su empresa goza de una buena
reputacin e impone respeto y si usted cree honestamente en su compaa y sus
productos, usted estar comprometido. El compromiso genuino es persuasivo. La otra
cara: si no ha "comprado" la empresa y sus productos, cmo espera vendrsela a otro?.
Si no cree que ella goza de integridad , cunta integridad espera tener siendo usted su
representante?. Para tener xito en cualquier cosa se necesita estar comprometido.
4) Sepa qu es negociar
Una negociacin es una comunicacin interpersonal dirigida a conseguir un convenio
mutuamente satisfactorio sobre puntos especificados. Como comunicacin, consiste en
un contenido y una relacin, poder y dominio. Si como podra ser el caso, hay un rango
en los parmetros donde ambas partes pueden lograr un acuerdo, el poder y el dominio
definirn con qu extremo del rango se har el acuerdo final.
Por ejemplo: "A" vende su casa y cree que no debera cobrarla menos de $80.000.
"B" est interesado en comprarla y no pagara tanto como $85.000. Hay un rango
--$80.000 a $85.000-sobre el que hay un arreglo posible. Pero cul ser el precio final ?
$80.000, $85.000 u $ 82.500 ? Esto depende del poder , real o perceptible de las partes
respectivas.
Primero de todo, asegurmonos de entender el fondo de la situacin de negociacin. Esta
comienza cuando el vendedor somete su propuesta inicial y ambas partes han alcanzado
un principio de acuerdo. Es decir que han acordado llegar a un arreglo, pero ahora deben
profundizar para determinar las condiciones, tiempos y otros temas especficos del
arreglo definitivo. Piense en eso por un momento. Quiere decir que se ha cerrado la venta
- o una especie de cierre--. El vendedor presenta el producto y susbeneficios , construye
el convenio; hace una pregunta cerrando. El comprador acepta. Fin de la historia.
Esto puede suceder en pocas oportunidades, pero no en la mayora. Generalmente
despus del "cierre" hay numerosos detalles para resolver . Y es poder, informacin y
habilidad para negociar lo que hace la diferencia entre cerrar una venta y cerrar una
venta conveniente.
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Recorramos una situacin de negociacin tpica. John Jarrett es un representante de

ventas de Telstar Telecomunicaciones, una firma especializada en la venta y servicio de
sistemas telefnicos para oficinas. El acaba de presentar una propuesta a la Sra. Beth
Bennett de la Consolidated CupCake Corporation . El paquete incluye equipos, gua y
entrenamiento para los empleados y un contrato de servicio por un ao. Cuando nos
unimos a ellos, , John hace una pregunta de cierre y las partes logran un acuerdo en
principio. Despus proceden a cerrar las condiciones y fechas especficas.
John: Entonces usted est de acuerdo con que Telstar Comunicaciones es la mejor
compaa para sus necesidades ?
Beth: Si, estoy impresionada con lo que me ha mostrado. No obstante, tengo una
pregunta que hacerle: nuevamente dgame, cul era la cifra final del costo?
John: $50.000
Beth: Hummm. Eso es un poquito caro, no? Si nos gustara su sistema y decidiramos
tomar un paquete similar para todas las oficinas de nuestras cinco sucursales el ao que
viene, usted podra quizs darnos alguna clase de descuento por cantidad, no es as ?
John: S. Podra hacerlo por $ 46.000 por oficina.
Beth: Entonces tenemos el precio de $46.000 si por ahora instalamos en esta oficina
solamente?
John: Muy bien. Iremos adelante y lo haremos por $46.000
Beth: Todava, me temo que es ms de lo que podemos manejar. Usted tendra que
hacernos algo mejor que $46.000.
John: Bien, $46.000 es lo mnimo hasta donde podramos llegar.
Beth: Todo lo que tengo en mi presupuesto son $44.000.
John: No hay manera en que lo podamos hacer en ese precio . Est debajo de nuestro
costo.
Beth: Muy bien. Pero pensndolo bien, slo dispongo de $42.000 ya que tengo
asignados $2000 a viticos. Deseara poder mejorar sto John, pero no puedo. No hay
nada ms. Es eso o nada.
John: Bien, algo es mejor que nada.
Beth: Grandioso. Entonces acordamos en $42.000. Le pagaremos ese total en 6 meses.
John: Seis meses ? Pero nuestras condiciones son: neto a 30 das.

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Beth: Eso va a presentar un problema. Que le parece si arreglamos que el 50% inicial
sea a 60 das ?
John: Muy bien . Y el saldo en otros seis meses. Podemos empezar la instalacin en
dos semanas?
Beth: No, necesitamos tener todo listo funcionando el lunes a la maana.
John: Pero, no tenemos esos equipos en stock. Si confirmo hoy el pedido , ser
a fines de la semana prxima lo antes que puedan llegar.
Beth: Bueno, manden todo por carga area nocturna . Llame a una de las compaas de
cargas areas. Los arreglos para el embarque son su problema. Usted podra tener todo
aqu para instalarlo durante el fin de semana , entonces,
pueden o no ?
John: es posible hacerlo, pero yo no
Beth: Magnfico, ustedes podrn hacer la instalacin durante el fin de semana.
John: Puede hacerse pero
Beth: Bien, una ltima cosa : esperamos que nos confirme los 3 aos de garanta y
servicio. No vamos a pagar extra por el segundo y tercer ao
John: Pero la extensin de un contrato de servicio normalmente cuesta $2.000 ms. El
contrato bsico es por un ao. Yo ya le he bajado el precio $8.000, cmo podra agregar
otros $2.000 ?
Beth: Muy bien, haremos mitad y mitad. Slo agregue el segundo ao. Ese es un
compromiso razonable, no le parece?
John: Supongo que s. Hay algo ms ?
Beth: No, pienso que ya est bien . Yo escribir un resumen de lo convenido para que
la considere mi gerente. Puede encontrarse con l maana a la maana a las 9 ?
John: Usted no puede poner su firma en lo que hemos convenido hoy ?
Beth: No, estoy aqu solamente para lograr su propuesta inicial. Tendr que encontrarse
con l para negociar el precio final, los plazos y condiciones .
John: Negociar.. los plazosy condiciones
Beth: S, su nombre es Dan Davis, .Lo estar esperando a las 9:00
Simpatiza con John? Ha estado usted mismo en esa situacin un par de veces ?
Como puede ver a travs de este ejemplo, hay un poco ms en el juego de la venta que

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solamente cerrar o llegar en principio a un acuerdo. John cerr la venta y confirm el

arreglo. Desgraciadamente para l , Beth una hbil negociadora , lo hizo pedazos
manejando todos los detalles. El pobre John estaba en una posicin de poder inferior
desde el principio, y las cosas solamente empeoraron. Su conocimiento, destreza para
investigar al candidato y para vender lo llevaron hasta la entrevista persuadiendo al
cliente para comprar, pero todo eso fue destruido por su ineptitud en la negociacin.
Se da cuenta ahora de qu es una negociacin ? Bien. Ahora observemos los prximos
tres mximos secretos para una negociacin efectiva y veamos cmo esta situacin
podra haber sido manejada de forma diferente.
5) Arranque desde una posicin de fuerza

Sea lo que fuera lo que est negociando, es esencial comenzar con el pie derecho. Si
entra en el procedimiento con una postura dbil o tambalea tratando de salir de la gatera,
es improbable que logre recuperarse. Toda negociacin empieza con las partes
respectivas teniendo una impresin general sobre su fuerza y la fuerza de la otra parte .
Desde luego que el conocimiento es la clave. Usted espera tener toda la informacin que
hay sobre ellos. Espera por otra parte, que no tengan toda la que hay sobre usted. No
obstante, objetivamente, ninguno sabe todo lo que hay que saber sobre el otro. Por
consiguiente, arrancando con fuerza y transmitiendo una imagen de poder y confianza ,
puede hacer que la otra parte perciba que su posicin es ms fuerte de lo que crean .
Suceder lo contrario si empieza con debilidad. Como resultado: un fuerte comienzo y
las expectativas de la otra parte caern un poco. Con un dbil comienzo, crecern.
Recuerde que la apertura del proceso de negociacin no es el momento en que las partes
empiezan a discutir los puntos de acuerdo en una sesin de regateo formal. Pueden haber
comenzado, das, semanas o an meses antes , en aparentemente inocentes sondeos o
conversaciones preliminares. Escuche atentamente para recoger informacin. Aprenda la
virtud de callarse para no transmitir informacin de su situacin que podra hacer
peligrar su situacin ms adelante.
Y an cuando comience la sesin formal, habrn por lo menos unos cuantos minutos
antes que las partes bajen a los temas del contenido. Utilice esos momentos para
construir su componente de buena relacin y est alerta sobre sus comunicaciones no
verbales. Muestre una impresin de neutralidad, una actitud de confianza en que la
necesidad de ellos de comprar es tan grande como su necesidad de vender.
Apunte alto y probablemente obtendr un mejor resultado. Si permite que de entrada lo
intimiden y se retira , probablemente se est encaminando a una situacin problemtica.
Existen pocas situaciones en las que una parte o la otra tienen todas las cartas en la
mano.
Considere dichas circunstancias y generalmente ver que aunque un lado tiene una parte
desproporcionada de poder , existe no slo una y solamente una, posible salida. Si existe
una gama de salidas posibles, hay una oportunidad de negociar.
Si hay oportunidad para negociar, asegrese de iniciar el proceso transmitiendo
fuerza.Pregntese:
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Hay algo que pueda hacer o no, que podra beneficiar a la otra parte ?
Hay algo que pueda hacer o rehusarme a hacer que podra herir a la otra parte ?
Si la respuesta a ambas preguntas es "S" , la otra parte tiene razn en negociar con
usted. Porque eso significa que tiene fuerza , quizs ms an de la que pens que tena.
De cualquier manera transmtales que usted tiene ms fuerza que la que ellos pensaban
que tena.
Retornemos al escenario entre John y Beth y recuerde como se tambaleaba John al salir
de la gatera. Despus de conseguir un acuerdo en principio, Beth le pidi aclarar el
precio de : $50.000 . Despus ella le propuso un: "Que pasara si?"
Que sucedera si compraran cinco en lugar de uno ? John cotiz: $46.000. Beth contest,
como poda esperarse, si el precio se poda aplicar a la primer unidad y qu sucedi ?
John inicialmente retrocedi. La balanza se inclin en favor de
Beth. John nunca se recuper de su dbil comienzo. Beth con una concesin unilateral en
su bolsillo, repiti el proceso. John dbilmente intent mantener el acuerdo para lo cul
sigui retrocediendo. Beth, la hbil negociadora, sigui martillando sobre John. Adopte
una postura fuerte de entrada.
Arranque fuerte desde el vamos.
6) Traiga todos los puntos sobre la mesa

El secreto total es esencial para una negociacin efectiva y es donde la mayora de las
personas se introducen en problemas. Y solo es cosa de sentido comn pensar en ello. El
negociador inexperto tropieza en cada punto del convenio.
Cada tem-precio, entrega, condiciones, perifricos, etc. etc. - es definido aisladamente.
Existen tres problemas en tratar de definir un acuerdo de esa manera.
Primero, el proceso va a ser muy largo. Pueden existir decenas de puntos para analizar.
Para cada tem, ambos lados se hallan distantes en sus posiciones iniciales. Eso significa
que ambas partes debern acordar en un punto aceptable.
Para llegar all, un lado, el otro, o probablemente los dos tendrn que hacer concesiones.
Eso llevar mucho tiempo. Y tendr que ser capaz de hallar el terreno intermedio
aceptable para cada uno de los puntos. Si hay un solo tem en el que no haya encuentro,
el trato muere. Y despus de hacer concesiones y argumentar veinte o treinta puntos los
lados respectivos estn propensos a encontrar algo donde ambos decidan de trazar una
lnea en la arena y decir: "
No, no ceder en eso".
Segundo, tratar cada tem en forma aislada - fragmenta- creando una situacin para
ganar o perder .Si, por ejemplo, est de acuerdo en bajar su precio, la otra parte gana a
sus expensas. Si aceptan su precio, usted gana a sus expensas.
Si establecen algo en el medio, ambos han perdido algo y obtenido algo en cambio,
excepto la oportunidad de moverse hacia otro punto y continuar con el proceso de ganar -
perder. Esto no es exactamente conducente a lograr el contrato. Un lado o probablemente
los dos, comienzan a sentir que han cedido lo suficiente . El acuerdo se vuelve cada vez
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ms difcil en sus puntos sucesivos.

Finalmente la fragmentacin es inapropiada porque los puntos individuales del acuerdo
no existen aisladamente. Son todos integrantes de un paquete que tiene que trabajarse .
Miremos el precio. Desde luego que el precio es el punto ms importante de la
negociacin., pero no es un elemento aislado. Su precio variar dependiendo de los
plazos, cantidades, empaque y otras variables.
Debera tratar de establecer el precio por separado y las cantidades por otra parte porque
el precio y la cantidad estn interelacionados.
No fragmente. En lugar de eso ponga todos los tpicos y puntos sobre la mesa antes de
empezar con las negociaciones. Tome notas. Haga preguntas. Pruebe de identificar todos
los puntos sobres los cuales se debe basar el acuerdo.
Mantenga su atencin y escuche. Tenga el sentido de qu es lo que realmente necesita y
los objetivos de la otra parte.
Contine preguntando: " Hay algo ms que tengamos que considerar ? " Escriba sobre
cada punto sobre los que deseen conversar.
Retrocedamos y veamos cun bien hizo John de poner todo sobre la mesa en su
negociacin con Beth. Primero, como hemos visto, Beth plante el tema del precio. John
intent dbilmente poner la variable cantidad sobre la mesa, pero despus retrocedi e
hizo una concesin unilateral. Este fue el punto crucial de la discusin. Lo que tendra
que haber hecho John es tomar nota identificando todos los tems antes de negociar sobre
cada uno en particular.: "S, necesitaremos conversar sobre el precio y las cantidades.
Hay algo ms?" Desde luego que lo haba: Condiciones, instalacin, entrega. Todos
aquellos puntos que afectaban los costos para la compaa de John, deberan haberse
puesto sobre la mesa junto con su precio y la cantidad y negociar eso como un paquete .
En lugar de eso, que sucedi? Primero, Beth agrandada por haber recibido la concesin
unilateral de $4.000 menos sobre el precio, decidi seguir con otra demanda. Y conxito!
John le cedi otros $2.000. El baj su precio de $50.000 hasta $44.000 sin nada que lo
justificara. Comprensiblemente Beth decidi seguir atacando el precio, dicindole que
$40.000 era lo mximo que poda alcanzar porque era lo nico que tena en su
presupuesto. John fragment el precio hacia $42.000. Y Beth procedi a hacer el mismo
juego sobre cada una de las variables de manera aislada. John continu concediendo,
probablemente eliminando toda ganancia posible para su compaa, esperando en vano
que una concesin ms que hiciera sera la ltima y que as podra concretar la
operacin.
Esto es importante, de manera que, repitamos:
No fragmente
No negocie los distintos puntos de forma aislada
No haga concesiones unilaterales
Ponga todo sobre la mesa antes de comenzar a negociar
7) Ate todo el paquete junto

Las negociaciones efectivas pueden comenzar solamente despus que todos los tpicos
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han sido puestos sobre la mesa. Como ya hemos visto, esto significa que de entrada hay
que tener la lista completa de todos los puntos que importan. Despus, continuar la
bsqueda de las nuevas variables y revolviendo entre una amplia variedad de opciones.
Por qu continuar la bsqueda de variables? Porque cuantos ms tems tenga sobre la
mesa, mayores sern sus posibilidades de armar un paquete que resulte aceptable para
ambas partes. Y recuerde: tenga todo el paquete presente, no slo sus componentes
individuales.
Usted pondr todo lo que le sea posible sobre la mesa antes de empezar a negociar
atendiendo a un concepto denominado "la relatividad de las variables".
Esto quiere decir una pequea concesin a una parte sobre un tpico que resulta quizs
de beneficio sustancial para la otra parte . Una negociacin resulta efectiva cuando
ambas partes hacen una pequea concesin y obtienen un gran beneficio de retorno.
Veamos un ejemplo que, para simplificar, se refiere slo a dos variables , precio y
condiciones.
La parte A vende unas tierras por un precio que solicita de $10.000. Lascondiciones son:
50% al cerrar la operacin y 50% tres aos ms tarde. La parte B est interesada en
comprar. Si negocian de manera fragmentada, hablan primero del precio. B ofrece
$9.000. A dice que vendera por $9.600. B contraoferta $9.400 . Se ponen de acuerdo en
$9.500. Ahora qu acaba de pasar? A negociando parcialmente, slo redujo el precio en
$500 y no obtuvo nada en cambio. Algo fundamental en las negociaciones es quesiempre
hay que obtener algo como retorno al hacer alguna concesin
Y ahora, qu es lo que pasar a continuacin? B va a decir que desea pagar slo el 20%
al cierre y el 80% cinco aos despus. Finalmente se ponen de acuerdo en 35% al cierre
y 65% cuatro aos despus. Nuevamente A ha hecho una concesin.
Si usted es el comprador, fragmentar puede resultar una buena tctica ya que puede
coaccionar a la otra parte para que haga concesiones unilaterales. Con respecto al
vendedor, fragmentar es la receta para el desastre.
De manera que, cul sera la accin de A ? Atar todo junto! Si B hace una oferta por
$9.000, una poderosa respuesta sera decir que tomara los $9.000 si B le pagara el 100%
al cierre de la venta.. B dice que desea pagar slo el 20% al cierre. Una contrapropuesta
sera que dijera que pagara $11.000 pero con slo el 20% al cierre. Un impasse? De
ninguna manera! Contine buscando variables!
Una buena sugerencia ser que tomara o bien los $10.000 con el 20% al cierre o $9.000
50% al cerrar si B le diera un depsito no retornable de $1000 en efectivo, hoy mismo y
el saldo del anticipo en efectivo dentro de un plazo no mayor de 10 das de la fecha.
Ve a dnde estoy yendo ? Cada vez que manifiesta su voluntad de hacer alguna
concesin, la ata a algo que desea de retorno. Tambin recuerde proveer al comprador
con alternativas variadas, todas las que resulten aceptables para usted.
Dependiendo de la relatividad de las variables para el comprador, podr determinar cul
le resulta ms importante: menores precios o mejores plazos. De hecho, si el comprador
tiene mucho efectivo, podra contraofertar ofreciendo un depsito no retornable por
$2000 en efectivo hoy mismo y el 100% del saldo en efectivo al cierre, si A aceptara un
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precio de $7.500.
En este escenario B podra remarcar su poder, sacando dinero del bolsillo y diciendo:
"Tmelo o djelo. Desea firmar el contrato o no?".
Estas son las cosas que hacen divertidas a las negociaciones. Dos pueden jugar y pueden
separarse sintiendo que ambos han ganado.
Unas palabras sobre la aceptacin de concesiones : no las haga demasiado pronto.
Aunque tenga en la punta de la lengua las ganas de decir s , tmese un momento como
para pesar el tema . Haga que parezca que le duele . La razn es sencilla .
Si acepta demasiado rpido, la otra parte pensar que podra haber logrado algo mejor si
hubiera tratado. No importa qu tan bueno result el trato, no se sentirn felices. El
convenio puede hasta deshacerse.
Con todo sto presente, revisemos la negociacin entre Telstar
Telecomunicaciones y Consolidated Cupcake observando cmo podra haber resultado
diferente. En lugar de John, el representante de Telstar es ahora Tom Ramrez. Y Tom
conoce los mximos secretos del poder y la negociacin.
Tom: Entonces, estara usted de acuerdo con que Telstar Telecommunications es la
mejor empresa para sus necesidades?
Beth: S, estoy impresionada con lo que me ha mostrado. De nuevo, cul era la cifra
total de su costo?
Tom: $50.000
Beth: Humm eso est un poquito caro .Deje que le pregunte esto: si nos gustara su
sistema y decidiramos tomar un paquete similar en nuestras cinco oficinas sucursales
durante el ao que viene, usted probablemente podra conseguirnos alguna clase de
descuento por cantidad, no es cierto?
Tom: es algo de lo que podramos conversar ( haciendo una anotacin en su nota de
pedido) Hay algo ms sobre lo que est pensando ?
Beth: S. Cules eran las condiciones de pago que me dijo ?
Tom: Neto a 30 das.
Beth: eso va a presentar un problema. No voy a tener presupuesto para el ao que viene
durante otros seis meses ms.
Tom: (haciendo otra anotacin) Bueno, necesitaremos hablar sobre las condiciones de
pago. Que ms ser necesario discutir?
Beth: La entrega y la instalacin. Necesitamos tener todo funcionando el lunes a la
maana.

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Tom: (haciendo una anotacin) Entrega e instalacin. Algn otro punto requerido
parafinalizar ?
Beth: Una cosa ms: esperamos que usted nos consiga garanta y servicio por tres aos.
Tom: (anotando) Entonces tendremos que discutir la provisin de la garanta y el
servicio. Hemos omitido algo, o esto es todo en lo que tendremos que convenir ?
Beth: Creo que eso cubre todo.
Tom: Bueno, veamos dnde estamos. Usted deca que quiere hacer el pago dentro de
seis meses en lugar de 30 das. Si la pudiramos ayudar con el precio, podra al menos
pagar el 50% dentro de los 30 das?
Beth: Podramos conversarlo.
Tom: Magnfico. Ahora dijo que quera todo instalado el lunes a la maana. Eso nos
provocar algn desafo de logstica. No tenemos este equipo en existencia y tendremos
que embarcarlo desde El Paso. Eso significa que llegara aqu a fines de la semana
prxima.
Beth: Entonces, llame a algunas compaas de cargas areas. Lo pondran aqu
maana. Cmo lo hacen es vuestro problema, slo tnganlo aqu.
Tom: Si quiere que hagamos eso, lo haremos. Pero el costo resultara prohibitivo. Ese
es nuestro problema porque cada dlar que gastamos en transporte es un dlar que
ustedes pueden ahorrarse sobre el precio total. Y a partir de lo que usted deca, no valdra
la pena esperar una semana para obtener un ahorro sobre el precio total ?
Beth: Si el ahorro en el costo del transporte se reflejar en el precio final, podemos
aceptarlo.
Tom: Deje que le pregunte sto: no mandan todas las semanas sus camiones a Los
Angeles por la autopista 10 a travs de El Paso? Vuelven vacos?
Beth: S. A qu quiere llegar?
Tom: Slo a esto: Si uno de sus camiones pudiera detenerse en nuestro depsito de El
Paso al volver, podramos ahorrarnos todos los costos de transporte.
Cundo estar viajando el prximo?
Beth: Pasado maana. Llegando de vuelta el prximo mircoles.
Tom: (haciendo anotaciones en su nota de pedidos y usando su calculadora)
Dgame qu piensa de sto. Sus camiones transportaran todos los equipos desde
El Paso. En la otra semana despus de sta comenzaramos la instalacin aqu.
Bajo esas condiciones podramos venderles un equipo por $47.000. Si eligen colocar

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sistemas similares en sus cinco sucursales podran hallarse calificados para un descuento
por volumen y resultaran a $45.000 cada uno. Esto sera bajo las condiciones de pago
del 50% dentro de los 10 das y el saldo en seis meses.
Con el contrato de Garanta y Servicio de tres aos, agregue otros $2.000 por cada
sistema.
Beth: As que est dicindome de un total de $47.000 por sistema
Tom: $49.000 por un sistema y $47.000 cada uno por los cinco siguientes.
Beth: No puedo aceptarle pagar un extra de $ 2.000 por el primer sistema y no me
agrada tener que pagar un extra de $2.000 por dicha garanta.
Tom: Yo entiendo cmo se siente. Permtame que le pregunte: si pudiramos cotizarle
un precio de $45.000 por sistema sin tener en cuenta cuntos adquiera, incluyendo una
garanta por dos aos, podra usted confirmar hoy la nota de pedido ?
Beth: Haga que sean tres aos de garanta a $45.000 y ya est.
Tom: Hummm. Ese es un altsimo precio. No s. Dgame usted: Si pudiera confirmar
eso tendra un cheque por el primer 50% para hoy en lugar de tener que esperar 10 das?
Beth: Si llamo a Tesorera ahora, pueden tenerle su cheque en 30 minutos.
Tom: Entonces creo que hemos coincidido en todo. Si solamente pone su firma aqu ,
estamos listos.
Beth: (firmando el pedido) Necesito llamar a Tesorera..
Bastante diferencia. Y por qu? Porque Tom hizo preguntas, se concentr en los
beneficios para el cliente, y conoca los Siete Secretos Mximos del Poder y la
Negociacin.
Este captulo se refiri al primero de los tres componentes del juego de remate de la
entrevista de ventas: poder y negociacin. Observaremos los otros dos componentes -
objeciones y cierre - en los dos captulos finales.
Revisemos los Siete Secretos Mximos del Poder y la Negociacin:
Secreto 1: Saber qu es el poder y que rol juega en una situacin de venta.
Secreto 2: El poder est dentro suyo. Est seguro de transmitir una impresin de fuerza
y confianza.
Secreto 3: Otros le dan el poder a usted. Asegrese de saber dnde estn esos otros y
cmo pueden realzar su posicin de poder.
Secreto 4: Sepa qu es una negociacin y desarrolle esa destreza para negociaciones
efectivas.
Secreto 5: Arranque desde una posicin de fuerza.
Secreto 6: Ponga todo sobre la mesa antes de tratar de definir puntos individuales. Y a
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medida que discute puntos de acuerdo no fragmente. Eso es porque tiene que tratar con
todos esos puntos como en un solo paquete y no aisladamente.
Secreto 7: Ate todo el paquete junto, en un arreglo de mutua conveniencia.
Comenzando a sentir confianza! Bien, porque es hora de moverse a la Segunda Parte de
la triloga del juego de rematar, lo que todo vendedor odia pero debera aprender a amar:
las Objeciones.
CLASE 7
Las objeciones son tus amigas
Los Cinco Mximos Secretos para superar las objeciones
Puede haberse sorprendido un poquito por el ttulo de este captulo. Que las objeciones
son sus amigas ? Pero s, es verdad, pese a que constituye uno de los "secretos mximos"
mejor guardados de la venta.
Si ya es un vendedor profesional exitoso es probable que ya sepa que manejar las
objeciones con efectividad es la clave para concretar la venta. Por otra parte si est recin
comenzando, puede temer a las objeciones, creyendo que son solamente obstculos para
ser superados. El hecho es que las objeciones son sus amigas. Todava le parece esto
difcil de creer ? Entonces considere lo siguiente: sin las objeciones no tendra su trabajo.
Sin las objeciones, todo lo que tendra que hacer su empresa es tomar gente para atender
el telfono y tomar los pedidos.
Superar las objeciones es el alma de la venta profesional. Es la destreza ms importante
del vendedor.
Hacer sus deberes y estar preparado es necesario e importante. Involucrar a su candidato
y hacerle una presentacin efectiva es necesario e importante. Y las habilidades para
negociar y cerrar la operacin son tambin necesarias e importantes. Pero manejar las
objeciones son la clave y como veremos, las objeciones son puntos de negociacin que
pueden ayudar a cerrar la venta.
1) Escuche, antes de responder a las objeciones

Ya hemos descripto la importancia de hacer preguntas y escuchar atentamente. No
obstante, resulta importante volver a enfatizar la importancia de escuchar cuando se estn
tratando las objeciones. Afrontmoslo, cuando su cliente est objetando algo , no le est
diciendo exactamente cosas que usted desea or. El candidato le est diciendo que su
producto no es lo suficientemente bueno o que es muy caro, que su empresa est
satisfecha con el competidor que tiene un mejor producto a un precio inferior. O que
piensa que las cosas se hacen bien ahora y no ve la necesidad de cambiar. Entonces cul
es su impulsiva reaccin a esas declaraciones del cliente ? Correcto! Una respuesta
inmediata. Y esa es justamente la actitud equivocada a tomar cuando el cliente lo agrede
con una objecin.
El primer secreto al recibir objeciones es resistir la tentacin de hablar. En lugar de eso,
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anime a su interlocutor para que hable ms sobre esa objecin.

Seguro, le estn diciendo porqu no quieren su producto. Pero si les va a vender alguna
vez, necesita descubrir todos los puntos negativos y negociar con l. La peor cosa que le
puede suceder a usted en una situacin de venta es tener al cliente sentado all, mudo y
con la mirada perdida. Usted no sabe qu est pensando o qu es lo que lo preocupa. No
tendr idea de cmo encarar su presentacin. Con las objeciones descubrir tpicos
preocupantes para sus clientes e identificar esos puntos que debe resolver para cerrar la
venta.
Seguro, que le gustara que ellos le dijeran que su producto es buensimo y cmo
satisfara sus necesidades. Esa es una seal de cierre. Los vendedores suficientemente
alertas para poder conocer las seales de cierre inminente saltan de inmediato sobre ellas
aprovechando la oportunidad de comenzar a negociar los plazos y condiciones finales.
La cosa es, mal que le pese, que usted muy rara vez obtiene una seal de cierre temprano
en su presentacin y nunca la conseguir si su candidato est elaborando objeciones no
contestadas.
Al comienzo de la presentacin recibir objeciones. Manjelas con efectividad si desea
seales de cierre alguna vez. Escuchar a travs de las objeciones hace ms que identificar
percepciones negativas acerca de su producto. Proporcione una respuesta rpida a una
objecin y puede perder la informacin que lo puede ayudar a aislar esas caractersticas y
beneficios que podran cerrar la venta ms tarde en la presentacin.
Cuando escuche una objecin, entonces, resista a la urgencia que tiene de interrumpir al
candidato con una respuesta inmediata. En lugar de eso, primero escuche, luego
realimente la objecin con una declaracin reflexiva para confirmar que entendi, como
por ejemplo:
"Usted entonces dice que , el precio y la confiabilidad son lo ms importante aqu"
"Entonces, usted est preocupado porque este modelo podra quedar obsoleto en seis
meses"
"Entonces, usted cree que nuestro precio es demasiado alto"
"Usted siente que no tiene el espacio adecuado "
"Usted entonces piensa que la competencia le da todo lo que necesita "
Si el cliente responde "S, eso es correcto" bien. Usted ha aislado la objecin. Si
respondiera "Bien, no exactamente" bien nuevamente. Ha identificado un punto sobre el
cual no entiende su posicin completamente. Pida una aclaracin para confirmar que
entiende.
Anmelo a que hable. Escuche. Asle, clarifique, confirme. Despus desrmelo.
No. No significa palparlo de armas. Quiero significar, remover cualquier actitud y
sentimiento negativos. Las objeciones son declaraciones negativas del cliente.
Como tales tienden a ser argumentativas y confrontativas. Como mnimo, como le est
dando razones por las que un producto no es el adecuado, puede existir la tendencia
hacia el desarrollo de un clima emocional negativo. Y los clientes-que nunca se
equivocan-nunca compran bajo la nube de un clima emocional negativo.
Por consiguiente habiendo clarificado la objecin, es importante que siga con una
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expresin que lo desarme en la cual est de acuerdo con que el punto objetado es un
buen punto.
Eso no significa que usted debera estar de acuerdo con la objecin, significa que usted
acepta que los puntos preocupantes son razonables. Algo como :
"Yo puedo entender lo que siente "
"Esa es una observacin interesante"
"Usted present un muy buen punto"
"Ya veo porqu eso lo preocupa"
La frase desarmante elimina cualquier tono negativo. En esta etapa usted puede tener una
comprensin profunda y completa sobre la objecin. Pero quizs no. Si as fuera, pdale
al cliente que le explique ms:
"Cmo fue que lleg a esa conclusin ..?
"Qu es lo que lo hace sentir as ?
"Me parece a m que usted tiene un fuerte motivo para decir eso. Le molestara
explicarme cul es ese motivo ?
Recuerde a esta altura, que est intentando que el candidato exprese y clarifique la
objecin y la razn que hay tras ella. Contine escuchando, pero no conteste la objecin.
De hecho aprelo para que le proporcione ms razones para no comprarle :
" Existe algo ms que lo preocupe?
"Hay otros puntos que sienta que debamos analizar ?
"Puede pensar en otros factores que son particularmente fuertes para la competencia ?
Este acercamiento puede resultar un poquito familiar. Lo es. Como en cualquier
negociacin desear identificar todas las variables relevantes y confeccionar la lista
completa, antes de atar el paquete. El vendedor improvisado considera que las objeciones
son un obstculo a demoler y sacar del camino lo antes posible. O bien se esconde de las
objeciones o intenta saltearlas cuando se las presentan.
Desafortunadamente stas son como una mina. Si no la ubica, la descubre y la extrae,
ella lo har volar en pedazos. Por eso el vendedor profesional anima al candidato a que
ventile sus objeciones . Una vez que estn todas sobre la mesa, l sabe qu es lo que
tiene que hacer para lograr el acuerdo.
Hay tres puntos ms que considerar sobre las objeciones.
Anticipar las objeciones del cliente debera ser parte de su preparacin previa .
Pngase en los zapatos de su cliente. No piense solamente en la relacin
caractersticas/beneficios que harn que ellos le quieran comprar. Piense tambin en
todas las razones por las cuales no querrn comprarle. - conocidas como objeciones-y
prepare una respuesta oportuna.
Estoy seguro que estuvo en un encuentro interpersonal cuando la otra parte dijo algo y 30
segundos despus usted pens. Hubiera estado bien en aquel momento, pero intil 30
segundos ms tarde. Lo mismo sucede con las objeciones. Cuando es el momento
decontestar , mejor que tenga la respuesta. Treinta segundos demasiado tarde y usted
podra yacer muerto en un campo minado.
Ciertamente que no puede anticipar toda posible objecin ; pero si piensa sobre ello,
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estoy seguro que puede salir bien nueve veces de cada diez. Tmese el tiempo para hacer
eso y tenga la respuesta apropiada en la punta de la lengua.
Busque la razn tras la objecin
Es realmente una objecin o una tctica diseada para intimidarlo para que haga una
concesin unilateral ? Es realmente una objecin o una indicacin de que el cliente
desconoce los argumentos y necesita ms informacin? Cules son las verdaderas
necesidades detrs de la objecin del candidato y la posicin que declara? Es sta una
objecin-algo que retiene al cliente que puede ser identificado y tratado-o un rechazo un
"No" definitivo a su producto, su empresa o usted ?
No hay que crear objeciones innecesarias
A menudo, los clientes hacen declaraciones que aparentan ser negativas en su tono, pero
que no son obstculos para la venta. No las convierta en objeciones al tratarlas como si lo
fueran . Tome como ejemplo al viejo escarabajo
Volkswagen . Un candidato en el saln de ventas podra haber comentado que era
horrible. No era una real objecin. No habra necesidad del vendedor de discutir la
esttica de su diseo. Mejor ignorarlo con : " Parecer espectacular cada vez que tenga
que hacer el pago de la cuota mensual " o .. " cuando llene el tanque cada semana por
slo tres pesos ." Est alerta sobre no - objeciones, semejantes en cualquier cosa que
venda.
De forma similar, no cree objeciones innecesarias al fallar de hacer un cierre ante la
seal respectiva. La ventana de la receptividad del cliente se abre slo brevemente. Si
pierde las seales de compra, la ventana se cerrar y se encontrar sumergido en
objeciones de las que slo puede culparse a s mismo.
Como stas:
A: Mire nuestro nuevo modelo.
B: Guau, es increble !
A: Y slo tiene un precio de $22.000
B: Eso es barato an al doble de ese precio. Puedo tenerlo en color negro?
A: Seguro en negro, amarillo, colorado, azul.
B: Oh ! Tengo efectivo hoy .Tiene uno negro en existencia ? Puedo manejarlo a casa esta
noche ?
A: Ciertamente . Tenemos uno all noms, y hay 4 negros ms que llegarn la semana
prxima.
B: Realmente ? Quizs mejor espero y los miro antes.
A: No hay necesidad de hacer eso . Todos tienen el mismo equipamiento.
B: Pero el que tienen aqu podra tener una falla en la pintura o algo as.
A: De ninguna manera. Mire. Es perfecto, no le parece ?
B: S, parece que est bien.
A: Entonces, vayamos adentro y firmemos la Nota de Venta.
B: No estoy seguro. Me gustara ver los otros antes.
A: Pero ste es perfecto. Comprubelo usted mismo.
B: S, pero tengo que pensarlo. Ahora tengo que irme. Volver la semana que viene. Lo
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prometo.
Escuche a su candidato y anmelo en sus objeciones , desde luego. Pero recuerde que su
objetivo es cerrar la venta . Cuando el cliente indica aceptacin de su propuesta , plazos
y condiciones, cierre all mismo! De otra manera , su oportunidad se habr ido y se
hallar permanentemente girando sus ruedas en el campo minado de las objeciones.
2) Clasifique la objecin por su contenido o relacin

Una objecin es una objecin, correcto? Equivocado! Las objeciones se presentan en
dos formas distintivas, fundamentalmente distintas una de otra. Y fundamentalmente hay
diferentes tcticas para manejar las distintas formas de objeciones.
Hemos visto la importancia de animar al cliente para que ventile su objecin.
Escuche con cuidado. Use una frase que lo desarme. Eso ayuda a establecer una relacin
positiva de adulto a adulto con una comunicacin de ida y vuelta. Pero luego, antes de
formular una respuesta , primero debe clasificar la objecin.
Se clasifican de acuerdo con dos de las dimensiones de la comunicacin segn el
captulo tres: contenido y relacin. Una objecin vlida est basada en su contenido. El
razonamiento detrs de una objecin vlida es lgico y factual, tal como el cliente
percibe que son los hechos.
Un punto importante para recordar es que los hechos del cliente pueden contener un
error, carecer de sustancia o basarse en rumores o afrentas. No hay diferencias . An es
una objecin vlida si el candidato cree que hay un problema basado en el contenido.
La otra clasificacin es la de la objecin visceral, que est basada en la relacin. El
razonamiento que yace bajo una objecin visceral es emocional, no lgico o factual, y
generalmente el candidato la esconde .
Por ejemplo, el cliente simplemente puede no apreciarlo porque usted es demasiado
joven o demasiado viejo; porque es una mujer o porque no lo es. Lleva el cabello muy
largo o demasiado corto.
Por qu debera eso ser una diferencia? Bueno, no debera serlo, pero desde cundo los
seres humanos son lgicos o racionales ?
Las objeciones viscerales pueden surgir por una actitud negativa hacia su empresa. Usted
puede representar a la Ford y todo cliente puede pensar en aqul maldito auto modelo
Pinto que tuvo.
Puede ser agredido por una objecin visceral si su candidato carece de poder de decisin,
pero se niega a admitirlo. El resultado? Que obtiene un No tras otro, en lugar de la
admisin de que le falta el poder, para tomar una decisin.
Las objeciones viscerales a menudo se llaman excusas o cortinas de humo. Suenan
lgicas, pero son realmente emocionales. Y con frecuencia los candidatos hasta
empiezan a creer que las objeciones viscerales son objetivas. Pueden decir :
"Estamos totalmente satisfechos con su competencia" pero en realidad estn sentados
sobre sus costumbres, enemigos del cambio, o renuentes a tomar una decisin.
Pueden no estar realmente satisfechos, pero comienzan a creerlo ya que as les evita tener
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que hacer algo al respecto. S, hay gente as por all.

Siendo que las objeciones vlidas y las viscerales son tan diferentes y es esencial
clasificarlas antes de contestarlas, le gustara aplicar un mtodo simple para clasificar las
objeciones, no? Deseara que fuese tan fcil como eso. Desafortunadamente, la mayora
de las objeciones viscerales vienen disfrazadas como vlidas.
La gente no dir usualmente que usted no le gusta porque es muy bajo de estatura, no le
gusta su compaa porque est ubicada en una zona de los radicales, o simplemente no se
siente con ganas de tomar ninguna decisin el da de hoy.
Y as, inicialmente, debera tomar toda objecin como vlida. No obstante si empieza a
tener una serie de objeciones, una tras la siguiente, debera comenzar
a preguntarse si realmente la objecin no ser visceral y basada en la relacin.
Como ejemplo citar un escenario tpico. Estoy seguro que le ha pasado a usted alguna
vez en su vida personal. Usted conoce un candidato en una reunin social, el sbado a la
noche y lo llama el lunes a la maana . Pasa lo siguiente:
Usted: Hola, soy Mark Taylor
Candidato: Quin ?
Usted: Mark Taylor. Nos conocimos en el Sheraton el sbado a la noche .
Candidato: Ah s. Usted.
Usted: Estaba pensando que quizs podramos encontrarnos esta tarde.
Candidato: No, me temo que no. Tengo un examen maana a la maana. Tengo que
estudiar.
Usted: Oh. Bien. Y qu le parece maana a la noche ?
Candidato: No. No puedo. Tengo prcticas con el coro.
Usted: Bueno quizs puedo encontrarlo en la prctica . Me encanta cantar.
Candidato: No. Eso no sera posible porque el director no nos deja llevar invitados.
Usted: Entonces, qu le parece para el mircoles ?
Candidato: Deseara poder pero tengo clases. Mircoles a la noche.
Usted: Qu le parece el Jueves ?
Candidato: Lo siento, pero yo no planifico para fecha tan distante.
Capta la idea? El cliente presenta una objecin. Usted replica con una posible solucin.
Hay otra objecin; solucin; otra objecin y sigue ms y ms as.
Unas cuantas de esas y concluir por aceptar que no importa qu es lo que diga o haga,
le van a arrojar otra objecin.
El problema real no es de contenido objetivo, es de relacin visceral. Y ninguna cantidad
de hechos o lgica dar vuelta una objecin visceral emocional.
No es fcil detectar las objeciones viscerales. Pero si se encuentra dando vueltas y ms
vueltas, rodando sin llegar a ninguna parte pregntese: Podra ser que estoy tratando de
utilizar los hechos y la lgica cuando el tema en realidad es visceral y de relacin
humana?

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3) Rompa con las objeciones viscerales

Una palabra para manejar las objeciones viscerales. No converse las objeciones
viscerales nada ms que lo que le sea necesario. Son negativas y basadas en las
relaciones personales. Eso significa que no se puede ganar. Si su instinto le dice que est
recibiendo objeciones viscerales , esa es la seal para alejar la conversacin de la
relacin y re-dirigirla a los hechos y al contenido.
Frecuentemente las objeciones viscerales despiertan quejas del cliente o la imposibilidad
de la prosecucin de una venta por usted o su empresa. Por eso en la fase de apertura de
su presentacin, debera tocar fondo con su cliente, para asegurarse de que no hay
extremos sueltos que necesiten anudarse. Un cliente insatisfecho es una fuente
garantizada de objeciones viscerales, de manera que primero piense lo primero. No
asuma que ellas desaparecern en tanto usted no las traiga a la superficie. Ellas no
desaparecern. Pregunte al cliente si se halla completamente satisfecho o si queda algn
punto a tratar. Si estn descontentos, bien. Trabaje sobre esos tpicos de frente y
determine qu acciones debe tomar. La insatisfaccin est basada en la relacin personal.
Derivando la conversacin hacia acciones y actividades especficas, ahora est hablando
de hechos y contenidos. Evitar las objeciones viscerales concentrndose en acciones que
eliminarn los sentimientos negativos. Saque afuera esos sentimientos y determine qu
va a hacer.
Puede ser muy fcil o profundamente difcil, derivar de las objeciones viscerales y llevar
la discusin hacia los hechos y el contenido. Todo depende de la intensidad de las
emociones que experimenta el candidato. Si stas son muy dbiles, puede ignorar
totalmente sus objeciones. Por otro lado, si son intensas puede resultar necesario discutir
esos sentimientos antes de moverse hacia adelante. Recuerde no obstante, no se embarre
en el chiquero de las objeciones viscerales. Trtelas slo lo que resulte necesario y
despus derive a los hechos
y al contenido.
Por ejemplo, digamos que usted es el representante del National Blabber, un semanario
especializado en revelar todos los secretos personales de las estrellas e informar sobre los
ltimos suspiros romnticos. Hace una presentacin ante el dueo de un supermercado
intentando colocar un exhibidor para el "National Blabber" en cada caja. Usted resume y
el cliente responde:
- Usted: Si coloca un soporte para la revista en todas sus cajas vender cerca de 200
ejemplares por semana y lograr una ganancia extra de ms de $80.-
- Cliente: Usted quiere decir que la gente lee sta basura ?
Clasifique la objecin. Primero que nada no es vlida ya que no est basada en hechos ni
en lgica. Por consiguiente debe ser visceral . O no lo es ? S, es una expresin de
sentimientos, pero es realmente una objecin! No lo creo yo as. No es necesario que
usted hable de los mritos literarios del National
Blabber ni ningn otro hecho sobre su contenido. Ignore la expresin y siga adelante:
- Usted: Seguramente. Especialmente los clientes de altos ingresos de este local
. Aqu es donde yo creo debera colocar los soportes. Le parece bien a usted ,
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o le gustara tenerlos un poco ms cerca ?
Note qu sucedi en este ejemplo. Usted complet su presentacin con un resumen.

La respuesta del cliente no fue ni un rechazo ni una objecin. Eso significa una cosa.
Cierre de la venta. No se desve hacia a cosas irrelevantes. Todo lo que har es crear
objeciones innecesarias.
Miremos otro ejemplo: Usted representa la Washington Watchband Company y est
intentando convencer al gerente de una boutique en un shopping center de que tenga su
lnea de productos. Sucede esto:
- Cliente: No creo que me interese. No hay mercado para un producto como ese en este
negocio. Nunca vendimos relojes pulsera y ningn cliente jams las pidi.
Clasifique la objecin. He aqu los hechos: el negocio nunca vendi ese producto y los
clientes nunca lo pidieron. Son stas objeciones vlidas? No! Es cierto que se citaron
hechos, pero representan esos hechos una base lgica para la conclusin? No! La
objecin es visceral, basada en la opinin preconcebida del candidato. Pero qu si el
cliente hubiera dicho:
- Cliente: No creo que me interese. No hay mercado para un producto como ese en este
negocio. Un negocio como este en el otro extremo del pasillo tom una lnea similar unos
meses atrs y nunca han vendido una.
Esa es una objecin vlida, basada en un hecho para la opinin. Pero volvamos a la
primera situacin de una objecin visceral. No podemos simplemente ignorarla y seguir
adelante. Y por supuesto el cliente siempre tiene razn. De forma que cmo salimos de
esta actitud negativa y derivamos la conversacin hacia hechos y contenido? He aqu dos
tcnicas :
Tcnica 1: la silla del peluquero. Tenga cuidado con sta. Es un poco rebuscada y
armada. Pero usted la puede adaptar a su propio estilo, su cliente y la situacin
imperante.
Si as lo prefiere, use helados o panchos. Va como sigue:
- Usted: dgame algo. Cuntos cortes de pelo realizan en este local ?

- Cliente: Cortes de pelo ??? Est usted loco? Esta es una boutique de modas, no una
peluquera!
- Usted: tiene razn. Pero si pusiera un silln de peluquero en aquel rincn, apuesto que
haran algunos cortes de cabello en este local.
Capta el sentido? Si no est all, nadie lo comprar y nadie lo pedir. Si est all, usted
conseguir ventas.
Tecnica 2: Siente /Sentan/Descubrieron. Esta es una tcnica clsica para salir de una
objecin visceral e ir a los hechos:
- Usted: Yo se cmo se siente. Muchos de nuestros clientes se sentan igual.
Pero ellos descubrieron que sus ventas totalizan un promedio de $100 por semana.
Con sta tcnica el "sentir" es una declaracin que desarma asegurando que usted

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entiende sus sentimientos y que la reaccin de este cliente es consistente con la de otros.
Y la palabra "descubrieron" es toda una historia de xito de otros que derivaron la
discusin hacia los hechos y el contenido.
Podra tambin decirlo de esta manera: "Ese es un buen punto. De hecho, el mes pasado
el gerente de una boutique me deca eso. Pero los pusimos en su negocio y." O: "Yo
puedo entender que pueda pensar eso. Dira que tantos como la mitad de nuestros
clientes tenan cierta aprehensin al principio. Pero permita que le muestre estas cifras
" Es la tcnica del Siente/Sentan/ Descubrieron, pero tambin puede hacerse sin
utilizar exactamente estas palabras.
Como otro ejemplo de objeciones viscerales, consideremos una situacin en la cual la
objecin surge a raz de la relacin del cliente con su competidor.
Digamos que usted representa una empresa inmobiliaria : Riverside Realty, entrevistando
un candidato con el objeto de poner su casa en lista.
- Usted: Hola, soy Sue Anderson de Riverside Realty. He notado que tiene la casa en
venta directa. Dgame, todava no la ha vendido?
- Cliente: No, no la hemos vendido an, pero no estamos interesados en hablar con
ninguna inmobiliaria. Vamos a tratar de venderla nosotros mismos.
- Usted: Eso es perfecto. Yo podra proveerla de alguna informacin que le resultara
til. Nos tomar tan slo 10 minutos. Es ahora un momento conveniente, o sera mejor
maana para usted?
- Cliente: Usted solo est perdiendo el tiempo. Si no la vendemos directamente, vamos a
integrar la lista de ventas de Portage Properties.
- Usted: Realmente? Alguna razn en particular para elegir a Portage?
- Cliente: Si, ellos estn bien establecidos en el mercado y son muy profesionales. Y uno
de sus agentes concurre a nuestra iglesia.
- Usted: Conozco a varios agentes que trabajan para Portage. Ellos son muy buenos. A
quin conoce usted ?
- Cliente: Conozco a Claire Callaghan.
- Usted: No creo haberla conocido a ella.
- Cliente: ella trabaja solamente parte de su tiempo. Jugamos al bingo en la iglesia los
viernes por la noche.
Detngase en este momento. El cliente expresa que est eligiendo a su competidor
porque son gente establecida y profesional y ella ya tiene un agente. De manera que,
qu hace usted? Supera la objecin demostrndole que usted y su empresa se hallan
mejor establecidos y son ms profesionales ? Esa es la forma lgica y factual , no es
cierto? Si, lo es pero la lgica y los hechos no triunfarn ya que la objecin es visceral: la
candidata tiene una amiga en el negocio y se siente obligada.
Usted no desea tratar con la objecin visceral y seguramente no desea decirle a la
candidata que est equivocada al elegir una agente en base a una amistad. Lo que debe
hacer es guiar a la candidata para que enfoque sobre la lgica y los hechos. Eso es lo
primero y despus haga su presentacin. Pregunte qu cosas son importantes para la
venta de una casa.
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- Usted: Resultara el precio de venta importante? Le preocupara el tiempo que

tardara en hacerse la venta? Qu piensa sobre los conocimientos respecto a una posible
financiacin? O sobre estar disponible todo el tiempo para mostrar la casa y operar con
instituciones financieras?
Usted no debe negociar la objecin visceral. En lugar de eso permite que la candidata se
alerte sobre los puntos factuales y se de cuenta de la importancia de los mismos.
La relacin se vuelve un factor menor; pero por otro lado, la candidata ha comenzado a
desarrollar una relacin y probablemente usted le agrada.
En el entorno comercial, puede encontrar situaciones similares con personas que tienen
antiguas relaciones con su competencia. Generalmente le dirn que estn satisfechos con
las cosas como son. Es la forma ms rpida de desembarazarse de usted. Una vez ms no
embarre las relaciones. Concntrese en el contenido.
- Usted: Cunto hace que trabaja con ABC ?
- Cliente: Cinco aos
- Usted: Y cuando tom esa decisin, pes todos los factores y los compar con los de la
competencia ?
- Cliente: Seguro que lo hicimos.
- Usted: Cree que dicha decisin los recompens a ustedes ?
- Cliente: Definitivamente.
- Usted: Bueno, entonces si ese anlisis fue recompensado, no est de acuerdo en que
pasara lo mismo cinco aos ms tarde?
- Cliente: Podra ser.
Utilice el mismo principio si el candidato le dice que est muy ocupado para verlo. Esa
es una cortina de humo. No le pregunte cundo estar un poco menos ocupado, slo vaya
por la cita.
- Cliente: Estoy muy ocupado para verlo este mes.
- Usted: Por eso es que necesita verme. Tengo una idea que puede ahorrarle tanto como
una hora diaria, sin aumentar el costo. Podemos juntarnos esta tarde o a primera hora de
la maana sera mejor ?
Y aqu otra situacin similar:
- Cliente: Estoy demasiado ocupado para verlo este mes.
- Usted: Por esa misma razn no voy a malgastar su tiempo. Dme 30 minutos .
Bien sea que nos compre o no, obtendr suficiente informacin para que le valga la pena
. Puedo verlo maana por la maana , o prefiere que nos encontremos hoy a la tarde?
Recuerde que hemos dicho que las objeciones viscerales generalmente se hallan
escondidas. Los candidatos lo descartarn con hechos y lgica aunque la verdadera
objecin sea visceral. No obstante sto, a veces presentarn una objecin visceral.
Usted puede no querer or sentimientos negativos acerca de su empresa o de usted
mismo, pero no deje que eso lo perturbe. Si una objecin visceral est a la vista, por lo
menos sabr a qu atenerse. Mientras se mantenga bajo la superficie, puede no estar
enterado y menos superarla. Puede ser capaz de ignorar una objecin visceral menor con
un bsico: Siente, Sentan,
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Descubrieron:
- Cliente: Usted ha salido del colegio hace un ao. Yo he estado en este negocio durante
30 aos. Qu diablos sabe Usted ?
- Usted: Entiendo qu quiere decir. Y yo s que tengo mucho que aprender. Es
interesante . Uno de mis primeros clientes que tiene 23 aos de experiencia, me dijo lo
mismo. Pero justo la semana pasada me dijo que le habamos ahorrado a su compaa
ms de $50.000.
Por otra parte el sentimiento negativo puede estar tan asentado que un
Siente/Sintieron/Descubrieron resulta inadecuado. Digamos que usted representa una
compaa petrolera que ha volcado unos pocos barriles de petrleo en un inadecuado
lugar de la naturaleza. Cuando un candidato trae el tema, usted le dice: "Yo s cmo se
siente. Fulano se senta igual . Pero l encontr que despus de todo, qu es un poco de
petrleo en la playa y unos pocos miles de ostras de todas maneras ? "
Esto simplemente no va. Es mejor responder con la consumada y desarmante frase: "Me
alegra que saque eso a colacin" Una buena continuacin sera: " Se deben haber
cometido errores. An no estamos seguros. Todava no tenemos todos los hechos. Pero
puedo decirle lo siguiente: Esta empresa y su gerencia se preocupa del entorno. Si as no
lo hicieran yo no podra trabajar para ellos. Vamos a hacer todo lo que sea necesario para
disminuir las posibilidades de que algo como esto vuelva a suceder en el futuro " Slo
una cosa, si alguna vez tuvo que decir algo semejante, est seguro que realmente cree
que usted, la compaa y la gerencia se preocupan. Si realmente no lo cree, carece del
poder de asumir el compromiso. Tambin carece de principios. Si usted o su compaa
han cometido equivocaciones y todos las conocen , admita sus errores y avance. No
obstante sto, no admita faltas si no tiene que hacerlo.
He aqu un ejemplo:
- Cliente: No quiero or nada acerca de eso. Hace tres aos llam a su empresa y nadie
devolvi mi llamado. Despus llam a su competidor. Ellos mandaron a alguien aqu a la
tarde siguiente. Ahora le doy todos nuestros negocios.
Digamos solamente que hace tres aos nuestra empresa era un desorden. Nadie se
preocupaba o haca el seguimiento de nada . No obstante, si desde entonces, ustedes han
hecho limpieza en su casa y ahora cuentan con una ajustada organizacin . Usted dice :
"Usted est en lo cierto ramos horribles en aquel entonces, pero somos buenos ahora"
Para qu traer el tema ? No hay necesidad de airear la ropa sucia .
- Usted: "Puedo comprender su sentir . Yo siento lo sucedido. Pero yo puedo decirle
ahora: esa no es la clase de respuesta que obtendr en el futuro. Le dar mi nmero. Si
necesita cualquier cosa, no dude en llamarme."
Recuerde que esas objeciones viscerales se basan en relaciones, emociones y
sentimientos. Desactive cualquier actitud negativa hacia usted o su empresa antes de
empezar su presentacin. Y si percibe que su candidato est influenciado por su relacin
con la competencia, gentilmente derive la conversacin hacia hechos concretos. En
ambos casos no trate con objeciones viscerales ms de lo que est obligado.

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4) Cierre sobre objeciones vlidas con desaprobacin o aceptacin

Si se las ha arreglado para alejarse de las objeciones viscerales o nunca tuvo que vrselas
con ellas, una cosa est virtualmente garantizada: Usted tendr que tratar las objeciones
vlidas. Son stas malas noticias? De ninguna manera, porque cada objecin vlida es
una oportunidad de que usted pueda dirigirse directamente a un cierre y es por eso que
las objeciones son sus amigas.
Se acuerda que las objeciones vlidas son lgicas, factuales y basadas en contenido. Son
generalmente correctas y van directamente al punto. Cuando el candidato le tira una,
pregntese slo una cosa:
Puedo yo rehusar las bases de la objecin ?
La respuesta a sa pregunta determina su eleccin entre las dos tcnicas que hay para
manejar las objeciones vlidas.
Tcnica 1: Desaprobacin. Usar esta tcnica para desaprobar o refutar la objecin
mediante la introduccin de nuevos hechos bajo un aspecto diferente.
Sin embargo, tenga cuidado de no probar que el cliente est equivocado. En lugar de eso,
despus de una frase desarmante, aydelos a ver cmo pueden estar ms en lo cierto. He
aqu nuestro primer ejemplo. Usted vende pelucas y el cliente expresa su objecin al
precio.
- Cliente: No podemos aceptar ese precio.
- Usted : Entiendo que el precio le preocupe, pero yo creo que competimos en todas las
lneas.
- Cliente: Spencers los mejora.
- Usted: Lo hacen ?
- Cliente: S, su precio es de $24. Y usted me cotiz $27.
- Usted: De qu cantidad habla usted a ese precio ?
- Cliente: 10.000 unidades
- Usted: Ahora veo lo que sucede. Nosotros hemos estado hablando de 1.000 unidades.
Si usted est interesado en 10.000, nuestro precio sera de $24.
Estara necesitando usted 10.000?
- Cliente: Si puedo ahorrar $3 por cada una, tomara las 10.000.
- Usted: Para cundo deseara usted la entrega ?
En este primer ejemplo, el cliente presenta una objecin vlida-precio-que usted puede
refutar incorporando nuevos hechos. Habiendo hecho eso, cierre!
Aqu el cierre fue intentado preguntando cuntas unidades seran pedidas y cundo
necesita la entrega.
Ahora nuestro segundo ejemplo: Usted est vendiendo aviones para ejecutivos .
Nuevamente encuentra una objecin en el precio.
- Cliente: Cunto cuesta este avin?
- Usted: completo y listo para volar por $3 millones.
- Cliente: Por lejos muy caro. Podemos conseguir un Gooney 2CV por $2.5 millones.
- Usted: Le preocupa a usted el precio ?
- Cliente: Desde luego que me preocupa. Tomaremos la oferta ms baja.
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- Usted: Es la oferta ms baja o la mejor la que usted busca ?

- Cliente: No estoy seguro de entenderlo.
- Usted: Lo que yo pienso es que la mejor oferta est determinada por el total del costo
operativo de esta aeronave durante toda su vida til, de lo que el precio inicial slo es un
elemento. Generalmente cunto ms bajo es el precio inicial , ms alto ser el costo por
combustible y mantenimiento, y ms reducida la confiabilidad. Si usted se encuentra en
el avin a 10.000 metros de altura, yo estara seguro de que usted no querra
comprometer la seguridad a ningn precio. Y usted debera tener en cuenta el valor que
tendr dentro de tres, cinco o diez aos ms tarde cuando lo cambie. Esas cosas son
importantes, no le parece as ?
- Cliente: Ciertamente .
- Usted: sobre esas bases , entonces, estara de acuerdo que el costo total es el factor ms
importante, no solamente el precio inicial ?
- Cliente: Eso suena razonable.
- Usted: Entonces, permtame que le muestre cmo este avin le proporcionar un
servicio superior y confiabilidad a un costo total inferior, dentro de su perodo de uso.
En ste ejemplo, usted refuta la objecin vlida del precio presentando los hechos bajo
un aspecto diferente. Habiendo persuadido al cliente para que enfoque sobre el costo a
largo plazo en lugar de ver slo el precio de compra inicial, usted pasa a un cierre de
venta, demostrando su ventaja en el costo.
Finalmente, nuestro tercer ejemplo: clasifique la siguiente objecin.
Padre: Nunca permito a mis hijos que coman en Mc Donalds. Escuch en algn lado que
tienen gusanos en sus hamburguesas.
Objecin visceral, dira usted, basada en la actitud negativa hacia la compaa especfica
o hacia la comida rpida, en general ? No sera vlida, no es cierto ? Todos saben que
Mc Donalds utiliza 100% de carne inspeccionada por USDA, sin agregados , no pueden
haber gusanos. Pero no, si el padre est expresando sus verdaderos sentimientos, esta
declaracin debera ser clasificada como una objecin vlida. Seguro, los hechos estn
basados en un error. Seguro, se basan en chismes, rumores o calumnias . Pero no
obstante , si el padre cree que puede haber un problema en el producto, esta objecin
debera ser tratada como vlida
y afrontada con desaprobacin.
Usted podra pensar que es increble que alguien en la actualidad crea que Mc Donalds
tenga gusanos en sus hamburguesas, pero en realidad eso pas.
Recuerdan el escndalo con las hamburguesas al cual Mc Donalds respondi con una
campaa enfatizando su uso del 100% de carne pura?
Pese a ser totalmente infundados, esos rumores pueden resultar crebles para sus clientes,
particularmente en medio de informaciones relacionadas como la de una contaminacin
reciente y muertes por envenenamiento que se produjo en una cadena de la competencia.
Usted tambin podra pensar que resulta increble que alguien crea que su producto causa
cncer o que sus compresores han explotado espontneamente . Pero increble o no, si la
informacin proveniente de cualquier fuente presenta una objecin basada en contenido ,
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no se ra de ella como si fuera imposible de creer.

Afrntela como una objecin vlida y suministre a su candidato hechos especficos para
refutarla. Despus haga una pregunta para cierre:
Usted: " de manera que, como puede ver, el gobierno de los Estados Unidos certifica que
nuestras hamburguesas son 100% de carne. Esa es la clase de calidad que quiere para su
familia, no es cierto ? "
Cuando se enfrenta con una objecin vlida, su primer opcin es utilizar la Refutacin.
Esto es que usted espera poder refutar la objecin mediante nuevos hechos o poniendo
los hechos bajo un ngulo diferente. No obstante sto, a veces lo vencen. El candidato
presenta una objecin vlida la cual constituye una legtima razn para no comprar la
cual usted no logra refutar. En esas circunstancias debe emplear lo siguiente:
Tcnica 2: Aceptacin. Haga una declaracin desarmante y luego acepte su punto.
S, esa hubiera sido una buena razn para no comprar o esa sera una buena razn para
comprarle al competidor. Despus de todo, que ms puede hacer usted ? Es la pura
verdad.
La clave para la tcnica de Aceptacin reside en que usted rpidamente acusa la
recepcin de la objecin de su cliente y de inmediato pasa a citar beneficios
compensatorios los cuales desplazan la razn de no comprar. S, Usted debe aceptar
rpidamente y moverse adelante. Cunto ms tarde esperando sobre alguna razn de no
comprar, menor resultar la posibilidad de que en algn momento logre vender. Acepte
de inmediato que el cliente ha expresado una buena razn para no comprar; seguida por
tres, cuatro o cinco razones, por las cuales el cliente s debera comprar y luego solicite
su acuerdo sobre que lo positivo supera lo negativo.
Siguiendo con nuestro primer ejemplo, usted se encuentra en una entrevista por un
empleo.
- Empleador: Veo que su promedio de notas es slo de 4,50.
- Usted : Eso es correcto. Y eso no es tan alto como yo hubiera deseado. Pero tuve que
trabajar 50 horas por semana para cursar la universidad, y estuve activamente
involucrado con las organizaciones de la universidad. El mes pasado yo result el
Empleado del Mes, dos veces, en mi trabajo y recib el premio al buen ciudadano. Creo
que eso demuestra que soy un hacedor , no est usted de acuerdo ?
Y para su segundo ejemplo: usted vende equipos industriales.
- Cliente: Puedo conseguir la misma mquina, incluyendo un contrato de servicio, de su
competidor por $50.000 menos.
- Usted: Tiene razn, nosotros costamos ms. Pero hemos trabajado juntos durante cinco
aos y usted sabe que somos confiables. Tambin usted puede tener el servicio nuestro
los siete das de la semana y las 24 horas del da , no solamente de Lunes a Viernes y de
9.00 a 5.00 .Y tenemos una completa existencia de partes aqu y no en la ciudad de
Kansas. De forma que, cuando considere el conjunto, nuestra propuesta resulta una
buena inversin, no es cierto?
Recuerde las dos tcnicas bsicas para manejar las objeciones vlidas:
Desaprobacin si puede refutar la objecin.
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Aceptacin, si no puede. En ambos casos su respuesta lo mover directamente hacia el

cierre de la operacin.
Aqu hay algunas variaciones . Digamos que vende automviles Mercedes Benz y sucede
la siguiente conversacin :
- Usted: Aqu hay uno del color que usted buscaba.
- Cliente: Es lindo, pero me lleva un arduo periodo de tiempo convencerme sobre un
precio de $80.000 para un auto. Eso es ms de lo que mi esposa y yo pagamos por
nuestra casa en 1975. Puedo conseguir un Cadillac por la mitad de ese valor.
Esa es una objecin vlida. Por consiguiente, debera usar Desaprobacin o Aceptacin?
Bueno, si sta fuera una situacin parecida a la de la venta del avin, podra usar la
Desaprobacin. Digamos que dentro de tres aos el Mercedes tendr un precio de usado
de $65.000 mientras que el Cadillac que nuevo cost
$40.000 slo vale usado, $20.000. Trate que el cliente enfoque en la depreciacin al cabo
de tres aos en lugar de considerar el precio inicial y refute la objecin demostrando que
el Mercedes va a costarle solamente $15.000 en depreciacin a travs de los tres aos
contra $ 20.000 para el Cadillac. Este caso es fcil. Pero que pasara si el Mercedes
valiera slo $55.000 despus de los tres aos ? En ste caso, se depreciara $25.000
comparado con los $20.000 del Cadillac. Por consiguiente podra pensar que podra
refutar la objecin y entonces debe usar la Aceptacin. Pero no, an puede usar la
Desaprobacin, por lo menos parcialmente. Haga eso primero y despus use la
Aceptacin. Coloque los hechos bajo una visin diferente enfocando sobre la
depreciacin, en lugar del precio inicial para ilustrar que la diferencia es de $5.000
durante tres aos en lugar de $40.000. Acepte rpidamente que el Mercedes cuesta
$5000 ms y luego provea los beneficios compensatorios. La hoja de Balance es ms
probable que se incline a su favor s puede utilizar una Desaprobacin parcial para
minimizar la columna "No" del asiento contable.
Otra cosa que no puede olvidar es : Escuche ! A menudo una objecin provee las
semillas que le permiten sintonizar la onda del cliente y decir cosas de manera que se
relacionen. Est alerta Capte esas claves .
En nuestro ejemplo, el candidato not que $80.000 era ms que lo que l y su esposa
haban pagado por su casa en 1975:
- Usted: "Ahora no le voy a preguntar cunto cuesta su casa actual, pero apostara que
vale mucho ms que lo que pag por ella, no es as?
En sus propias palabras, el cliente est de acuerdo con que el precio inicial no representa
dinero que se gast y desapareci, y que una perspectiva a largo plazo es ms adecuada.
Este principio es simple. Si desea que su candidato vea las cosas desde un ngulo
diferente, aydelo a extraerlo de sus propias experiencias. Use analogas. Construya un
acuerdo, despus conteste las objeciones.
Para otra variacin, digamos que est haciendo una presentacin a su candidato y le
sugiere un plan de implementacin. El cliente responde con una objecin vlida. Usted
sugiere una alternativa .Sigue otra objecin vlida. Es eso desesperanzante? No, no lo es.
De ninguna manera. Considere el escenario siguiente:
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- Usted: Aproximadamente cuntas unidades piensa que necesitar por mes ?

- Cliente: Alrededor de 100. Pero no es tan sencillo.
- Usted: Qu quiere decir ?
- Cliente: Podramos no necesitar ninguna durante seis u ocho semanas. Despus, cerca
de cuatro veces al ao, llega un pedido grande y necesitamos 200 de inmediato.
- Usted: En ese caso, quizs debera mantener una existencia de 200 por lo menos.
- Cliente: No tengo el espacio necesario aqu para ms de 100. Si duplico mi existencia
me costar $500 extra de un depsito por mes.
- Usted: Entonces si necesita 100 unidades extra de repente, podramos envirselos por
carga area y las tendra a la maana siguiente.
- Cliente: S, pero el flete areo adicional nos costar $25 por unidad.
No parece que va muy bien, no? Hay una objecin vlida para poder mantener la
existencia suficiente: el costo de almacenaje de $500 por mes. Y hay una objecin vlida
para la carga area : el costo extra de $25 por cada unidad para
100 unidades extra en cuatro ocasiones por ao. Pareciera que no hay forma de ganar ; o
s la hay ?
En el captulo siguiente , discutiremos el cierre considerado como un proceso de
construccin de acuerdo. Y uno de los mtodos ms efectivos es de lograr que el cliente
diga cmo y no si ellos van a comprar. Note su primer declaracin en el ejemplo.
"Aproximadamente cuntas unidades cree que va a necesitar por mes ?"
Esa es una pregunta de cierre de operacin. Cuando el cliente contesta, alrededor de 100,
es una indicacin que ha logrado un acuerdo en principio y debe ahora finalizar con los
plazos y condiciones. Las objeciones siguientes, no son objeciones a su producto. Son
puntos de preocupacin sobre alternativas de la implementacin. Por consiguiente a
partir que ha logrado en principio el acuerdo, no se embarre con objeciones innecesarias.
En lugar de eso, contine el cierre concentrndose en cul alternativa es la mejor.
Primero pregunte al cliente si hay alternativas a las primeras dos, de un espacio ms
grande de depsito o de carga area. Despus llvelo para que elijan entre las alternativas
. En este caso, ms espacio de almacenaje le costar $500 por mes o sea $6.000 al ao.
La carga area le costar $25 por unidad por 100 y cuatro veces al ao o sea: $10.000 al
ao. A menos que exista otra alternativa, pareciera que un depsito alquilado es lo que
hay que hacer. En un cierre eso se llama una tcnica de opcin, y es de esperar que el
cliente contine hacia el convenio final eligiendo cmo implementar la compra. Pero eso
puede llegar a no suceder. El puede volver diciendo " S, un depsito es la solucin
menos cara, pero an as son $6.000 al ao". Esta es una objecin vlida y usted no la
puede negar . Tiene que aceptarla : "Usted tiene razn, significar una inversin en
depsito. Pero cuando considere este beneficio y aqul otro beneficio, todava sera una
buena decisin, no es as?
5) Avance con su presentacin despus de las objeciones

Hay un rea ltima sobre las objeciones para recorrer. A esta altura, espero que est de
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acuerdo en que las objeciones son sus amigas. Le dan la oportunidad de descubrir los
puntos de preocupacin para sus clientes y le permite a Usted descubrir los puntos
lgidos y la motivacin de compra. Y las objeciones vlidas lo ayudan a pasar
directamente a un cierre de venta tanto con una tcnica de Negacin como con otra de
Aceptacin. Habiendo tratado con una objecin, sabr ms sobre su cliente y qu lo va a
llevar a cerrar la operacin. Pero habiendo tratado con una objecin, hay una cosa que
hacer : moverse. No permita que la objecin lo desve. Ponga de vuelta a su presentacin
en la va hacia la obtencin del acuerdo. Si falla en recuperar la iniciativa es muy
probable que el impulso inicial de su presentacin se habr perdido. Permita que las
objeciones lo conduzcan en su ruta, pero no les permita que lo descarrilen .Mantenga los
objetivos de su entrevista presentes y muvase hacia adelante.
Resumen de la clase 7
Esta clase ha tratado los Cinco Mximos Secretos para superar las objeciones.
Revisemos a los mismos:
Secreto 1: Escuche. Resista la tentacin de contestar de inmediato. Una objecin es
una oportunidad de conseguir que su candidato hable. Y si usted escucha, puede
aprender lo que necesita para saber cmo cerrar la venta.
Secreto 2 : Clasifique la objecin. Determine si est basada en la relacin visceral o es
una objecin vlida con una base de contenido. Esto es importante ya que los dos
distintos tipos deben ser manejados de manera diferente.
Secreto 3: Deshgase de las objeciones viscerales. Estas son negativas y emocionales, de
manera que no las trate ms de lo que se vea obligado. Desactive los sentimientos
negativos y cambie la discusin a hechos y contenido.
Secreto 4: Pase de una objecin vlida directamente a un cierre a travs de la Negacin
o la Aceptacin.
Secreto 5: Muvase despus de contestar una objecin. No deje que las objeciones lo
desven de su camino. Mantenga su presentacin sobre los rieles, hacia su final exitoso.
CLASE 8
El cierre es el impulso final
Los Cuatro Mximos Secretos del Cierre de una Venta
En la venta, una presentacin perfecta ser completamente inefectiva si usted no sabe
cmo y dnde cerrar. En esta clase descubrir los Cuatro Secretos Mximos del Cierre
de una Venta lo que le dar un pequeo ltimo impulso hacia su objetivo. Primero
necesita saber cundo comenzar a cerrar y entender qu es lo que motiva a la gente a
comprar. Entonces, entender cmo presentar una secuencia de preguntas para el cierre y
cmo emplear las tcnicas de cierre de una manera profesional. Y finalmente, despus de
su presentacin, asegrese de hacer su propia autocrtica y los planes para el servicio,
seguimiento u otra entrevista.
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1) Sepa cundo comenzar a cerrar

Usted empieza a cerrar en el momento en que conoce a su candidato cara a cara, el
primer momento. Despus a travs de la reunin, nunca pierda de vista el ABC de la
venta profesional. ABC significa:
Siempre Hllese Cerrando. Siempre El proceso de cierre es el proceso de construir un
acuerdo en el que usted ayuda a su cliente a tomar decisiones que lo beneficie. A travs
de su presentacin, usted construye el acuerdo por medio de una secuencia de cinco
pasos que culmina en un intento directo de conseguir el objetivo de la venta. He aqu los
cinco pasos:
Haga preguntas y consiga que su candidato hable para identificar necesidades, problemas
y motivos de la compra.
Confirme que entendi con una declaracin que lo refleje.
Presente caractersticas de su producto y traduzca esas caractersticas en beneficios que
atendern a los motivos de compra del candidato.
Haga preguntas para que cliente le confirme los beneficios. Podra ser verdad si usted lo
dice. Es verdad si ellos lo dicen
Haga un pedido de accin.
Vayamos a un ejemplo: Aqu Pat Peterson est entrevistando a Carol Caldwell,
esperando venderle a su empresa una nueva lnea de mquinas. Veremos como Pat
emplea muchas de las destrezas que usted ya ha aprendido: enfocar sobre el cliente,
usando preguntas y haciendo una presentacin/demostracin efectiva.
- Pat : Usted dice que est bastante satisfecha con el equipo que est usando ahora.
Cules son algunas de las cosas que ms le gustan acerca del equipo actual?
- Carol: Bueno, tiene un precio competitivo.
- Pat: Hay algo que deseara ver modificado o mejorado?
- Carol: S. Parece que insumimos una terrible cantidad de tiempo cambiando las mechas
al taladro. Y los cambios siempre parece que suceden en el medio del trabajo a pleno.
- Pat: Cmo le ha afectado eso ?
- Carol: Bueno, como promedio hay un tiempo perdido del 18%. Eso es alto.
- Pat: Qu hay de la programacin de la produccin? Le ha causado all algn problema
ese tiempo perdido tan alto ?
- Carol: A veces.
- Pat: Realmente?
- Carol: S. Justamente la semana pasada nos atrasamos un da en un embarque.
- Pat: Por lo que me est contando, entonces su equipo actual les debe estar costando ms
que su costo directo, repuestos y servicio.
- Carol: Eso es probablemente as.
- Pat: Entonces le puedo mostrar una forma de reducir ese tiempo perdido al 10 % o
menos, eso la ayudara, no es as ?
- Carol: Podra ayudar.
- Pat: (entregndole un folleto) Echele una mirada a sto. Es la informacin de las
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pruebas de comparacin entre las mechas comunes y las nuestras. Muestran cmo duran
casi el doble en aplicaciones industriales pesadas. Nuestros clientes nos dicen que han
reducido su tiempo perdido a casi la mitad.
Cuando usted considera su costo de mano de obra por unidad, probablemente ahorre
dinero, no?
- Carol: Si podemos bajar el tiempo perdido al 10% o menos , s.
- Pat: Podra ayudar al plan de produccin tambin, no es as?
- Carol: Podra resolvernos unos cuantos problemas .
- Pat: Me alegro que est de acuerdo conmigo. Estaba pensando que el ngulo al sudoeste
del edificio 12 sera la ubicacin ideal para nuestra mquina. Cmo le suena eso a usted
?
- Carol: En trminos generales, eso es probablemente lo mejor. Pero est seguro que la
podr tener instalada para el da 15 ?
- Pat: Si, lo haremos.
Note como Pat sigui la secuencia de cinco pasos para construir acuerdo y cerrar la
venta.. Pero tambin ha notado como Pat recibi los mensajes de cierre de
Carol. Cuando ella dijo: "Podra resolvernos unos cuantos problemas", esa fue una
indicacin de que ya haba comprado. Una seal de cierre! Eso significa una cosa:
Cierre! Vaya directamente al paso Cinco con una pregunta especfica pidiendo accin.
En este ejemplo Pat precipit una pequea decisin: " Dnde estar ubicada" ?
Tambin note como Pat us una pregunta para convertir un pedido de informacin de
Carol en un cierre. Cuando ella pregunt si la mquina podra estar instalada para el da
15. Podra haber contestado "S". Pero qu hubiera eso logrado para l ? El hubiera
estado presentando y no cerrando.
Recuerde el ABC! "La estar necesitando para el 15". El convirti una declaracin en un
cierre y provoc que la candidata pronunciara la palabra que los vendedores aman ms:
"S".
Utilice pequeas decisiones y preguntas para moverse hacia el cierre siempre que el
cliente indique estar de acuerdo, en cualquier parte de la secuencia de cinco pasos .
Pequeas decisiones son aquellas como:
Cuntos ? De qu color ? Qu tamao ? Cules caractersticas ? En efectivo o en cuenta
corriente ?. Consiga que el cliente tome esas pequeas decisiones. Mueva al cliente al
cierre.
Compare las dos conversaciones siguientes:
A: Viene con 5 velocidades ?
B: Seguro que s.
A: Tienen uno negro con 5 velocidades ?
B: Creo que ste tiene 5 velocidades.
Y ahora sta :
A: Viene con 5 velocidades ?
B: Usted desea 5 velocidades ?
A: S. Tienen uno negro con 5 velocidades ?
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B: Tiene suerte . Este acaba de llegar. Si an no ha sido vendido, si usted hace un

depsito por $500 se lo puedo reservar para usted hasta que llenemos todos los papeles.
Otra manera de hacer que el candidato diga "S" es ponerle una etiqueta al final de una
frase para convertir una declaracin en pregunta. Algunos ejemplos.
No diga: Esta pliza asegura su casa al costo de reposicin.
Diga: Esta pliza asegura su casa al costo de reposicin. Eso es realmente paz para su
espritu, no es as?
De manera similar use un rtulo en respuesta, a una pregunta del cliente y consiga que l
le confirme el beneficio.
Cliente: Qu clase de kilometraje rinde ?
Usted: Rinde 14 Km. por litro . Eso le ahorra mucho en nafta , no le parece ?
Y ste:
Cliente: Cunto costara imprimir una pgina ?
Usted: Cerca de $ 0.50. Seguro que es menos que hacer que lo escriba su secretaria, no
lo cree usted ?
Otra variacin sobre sto, llamada la tcnica de la escalera presenta preguntas para
confirmar beneficios antes de identificar las respectivas caractersticas.
Usted usa la escalera cuando sospecha que el candidato podra no desear orlo cuando
identifique su producto o compaa. Los vendedores de seguros y los representantes para
venta directa usan de manera habitual estas tcnicas y todos sabemos porqu. Cul es su
reaccin visceral cuando alguien le dice que es el representante de una compaa de
seguros ? Despedirlo rpidamente, desde luego.
Por lo tanto un vendedor podra enfrentar al candidato subiendo la escalera:
- Usted: Yo me imagino que usted, como la mayora de la gente cree que nada es ms
importante que la seguridad y la proteccin financiera de su familia, no le parece ?
- Cliente: Si, as me parece.
- Usted: Hoy en da una cantidad de gente cree que puede depender del gobierno para
todas sus necesidades. Qu es lo que piensa usted sobre eso ?
- Cliente: Usted debe estar loco si depende del gobierno para todo.
- Usted: Entonces, estara de acuerdo conmigo en que tiene sentido poseer un objetivo
financiero personal y un plan para llegar a l?
- Cliente: Seguro, pero en este momento apenas si puedo pagar mis gastos cada mes.
- Usted: Creo que eso es verdad para todos. No le parece que una razn de que eso le
ocurra son los impuestos que usted est pagando?
- Cliente: Esa es la verdad.
- Usted: Entonces si le puedo mostrar una manera con la que durante los prximos 20
aos podra ahorrar $3.000 anuales de impuestos, invertir ese dinero sin impuestos sobre
el inters y al fin de ese lapso tener ms de $137.000 en efectivo, le gustara escuchar
sobre eso ?
- Cliente: Seguro que me gustara.
Con la escalera, usted plantea preguntas sobre beneficios de las que est seguro que
recibir respuestas afirmativas para poder ir construyendo el acuerdo.
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Slo tenga cuidado y no pregunte de manera que pueda resultar ofensiva y que requiere
de una contestacin obvia como: "Usted ama a su familia, no es as ?
En el ltimo captulo, se recordar que cada vez que encontraba una objecin vlida, su
respuesta debera conducir directamente a un cierre. Y en una negociacin, cuando haba
alcanzado un acuerdo en principio, siempre debera cerrar una vez terminado con los
plazos y condiciones especficas. Siempre que haga una propuesta o sugiera un cambio
de concesiones, siga con una pregunta de cierre para confirmar el acuerdo en sus
condiciones. Sobre todo, est alerta para los signos de cierre. No se entusiasme tanto con
su presentacin que termine perdindolos de vista.
Recuerde: Su objetivo es de cerrar la venta, no completar su presentacin.
Cuando el candidato indica acuerdo, solicite la firma del pedido. No espere que diga algo
como: " Oh, usted me ha vendido. Dnde tengo que firmarle ?
Generalmente los signos de cierre son sutiles y no verbales. Pueden ser el cambio de
postura, un asentimiento con la cabeza, el golpeteo con el lpiz, echarse hacia atrs,
inclinarse hacia adelante, los ojos mirando hacia arriba, los ojos mirando hacia abajo,
hablar ms rpido, hablar ms lentamente-algn cambio en su estilo de comunicacin.
Si est totalmente preparado para su presentacin de ventas, usted no ir vacilando
tratando de pensar en qu decir a continuacin o tratando de salir de un pozo en el cual
se ha ido enterrando usted mismo. Podr enfocar sobre el cliente y captar el lenguaje
corporal que le diga que ya es el momento de cerrar. Cuando percibe una seal que
indica acuerdo, arranque !
Si tiene dudas, cierre. Si est inseguro o vacilante an durante un segundo, el momento
se habr ido y la oportunidad puede haberse perdido para siempre.
Entienda que hay una cosa que lo retiene : Miedo. Usted puede temer el fracaso o temer
de ofender a su candidato al hacerle una pregunta de cierre.
En el peor de los casos , recibir una objecin, y cmo usted sabe, las objeciones son sus
amigas.
Cuando cierra usted ? Desde el mismo comienzo.
2) La gente se motiva para comprar cuando siente que la oportunidad de hacerlo
puede perderse
A esta altura, usted ya sabe que la gente no quiere caractersticas, quiere beneficios. Y
cules beneficios ellos realmente quieren es otro tema, basado en la naturaleza humana.
Nadie quiere aquello que sabe que puede tener.
La gente quiere algo que cree que podra no llegar a conseguir.
Este lugar comn no se halla limitado al entorno de la venta. Se extiende a toda la
actividad humana.
Recuerda su primer amor de adolescente ? Qu pas cuando expres su compromiso
afectivo y dijo que no necesitaba ni quera ms salir con otra y deseaba solamente adorar
a su amada y estar a sus pies ? Probablemente recibi un: "Vaya, eso es muy lindo" , con
toda clase de razones lgicas, que ahora usted reconoce como objeciones viscerales
como: porqu los dos no podran ver una variedad de otras personas y quizs ser slo

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"amigos". En la poca en que se gradu del colegio, es probable que descubri que su
expresin del amor que no muere jams, era un seguro pasaporte al olvido para usted. La
otra cara de la moneda de que no tena ningn problema en atraer a las personas que no
quera.
Por suerte, esas dolorosas lecciones de su juventud le ensearon uno de los primeros
principios del comportamiento humano: Nadie quiere aquello que sabe que puede
conseguir, pero la gente se motiva para comprar cuando sienten que pueden perder la
oportunidad de hacerlo.
Es una caracterstica humana bsica que la gente quiere lo mejor , y el mejor convenio
que puedan conseguir. Si saben que pueden conseguir algo hoy y que lo mismo se hallar
disponible maana, no tienen incentivos para cerrar el trato hoy. Maana pueden
ofrecerle un mejor arreglo.
En la venta, usted puede saber que tiene el mejor producto, al mejor precio.
Pero nadie va a querer su producto o su precio a menos que piensen que lo perdern si no
actan de inmediato. Es sencillo. Nadie quiere aquello que sabe que puede tener, pero la
gente se pelear por algo que temen que no podran conseguir.
No constituye ninguna diferencia qu es lo que vende. Usted puede estar vendindose a
usted mismo a una esposa en potencia o a un empleador. Puede estar vendiendo un
producto o un servicio a un cliente potencial. En la venta de cualquier cosa, usted debe
crear competencia para su oferta. Debe transmitir a su candidato que la oportunidad
puede perderse para siempre si lo deja irse por esa puerta hoy. Y usted debe estar
preparado para darse vuelta si el candidato no concuerda con sus plazos y condiciones
mnimas.
Ha ido alguna vez a comprar un auto y hubo un vendedor dicindole que el auto que
estaba mirando se ira para siempre ese da porque iba a llegar una pareja a comprarlo
para su hijo? Y los vendedores de propiedades siempre dicen que es mejor que firme el
contrato ese da, porque otra pareja estuvo viendo la propiedad tres veces y estaba lista
para hacer su oferta. Por qu hacen eso ? Lo hacen para crear competencia por lo que
estn vendiendo. La crean para que usted piense que podra perder la ocasin si no acta
de inmediato. Por qu hacen eso
Porque funciona.!
En sus preparativos previos siempre piense en razones por las que su candidato debera
comprar ya. Las entregas escasean, hay un aumento de precios desde maana; la
promocin especial termina hoy, otro desea comprar, el pedido debe ser entregado hoy o
no se puede asegurar la entrega. Si no puede pensar en ninguna razn, invntela . Quizs
habr una huelga de camioneros o una guerra nuclear.
La nica cosa de la que puede estar seguro es que si no le puede dar a su candidato una
razn de fuerza para que compre hoy, probablemente no le compre hoy.
Porqu lo haran si podra haber una mejor oferta rodando hacia ellos maana?
Esa creencia garantiza virtualmente cortinas de humo y objeciones viscerales de "
necesidad de tiempo para pensarlo" . Aprenda una leccin de su juventud.
Transmita a su candidato la sensacin de que si no se aprovechan de la oportunidad hoy,
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sta se perder.
3) Sepa cmo y dnde cerrar la venta

Existen algunas otras tcnicas de cierre. Pero es importante no confiarse demasiado
sobre dichas tcnicas o de usarlas en un contexto inadecuado. A esta altura, usted ya
sabe que el cierre es el proceso de enfocar sobre el cliente y construir el acuerdo a travs
de la presentacin. Por otro lado, hay un punto en su presentacin en el cual necesita
detenerse y hacer un intento directo de lograr el objetivo final de la misma. En otras
palabras, de cerrar la venta!
Por intento directo no quiero decir, impactar al candidato con un: "Bueno, esta es mi
presentacin. Qu le parece ? Puede firmarme el pedido ?
Primero que nada, esa es una pregunta para recibir un: No! Nunca deber preguntar algo
que pueda contestarse con un S o un No. Un cierre debe ser un gentil empujoncito que
mueva al candidato a sentirse favorable a su producto para pasar a negociar los plazos y
condiciones especficas bajo las que le comprarn.
Finalmente, tenga presente que de promedio le insumirn por lo menos cinco intentos
para cerrar la venta con xito. Para ese entonces, no significa que lo recorrer cinco
escenarios de cierre, cada uno de ellos construyendo el acuerdo un poquito ms, antes de
conseguir el arreglo. Como hemos hecho notar, debe estar alerta todo el tiempo para las
seales de cierre. En cualquier momento que el cliente le de seales de que ha comprado,
vaya a un escenario de cierre. Si ese escenario en principio resulta en un convenio, su
presentacin ha terminado y usted baja a los plazos y condiciones. Si no se logra un
arreglo siga adelante siempre atento a la prxima seal de compra.
Ahora presentaremos dos situaciones bajo las cuales un escenario de cierre debera
intentarse y dos-slo dos - tcnicas apropiadas para cada situacin.
a) El cliente parece que ha "comprado" y transmite un mensaje indicando su voluntad y
disposicin para comprar
Recuerde que la seal puede ser una declaracin cmo: "Eso parece lindo" o un modo
sutil no verbal como un pausa o un asentimiento con la cabeza. En esta situacin, el
mensaje debera encender una luz roja en sus entraas que diga "Movte" . Utilice una
de las tcnicas siguientes:
Tcnica del cierre astuto. Como su nombre lo indica, con un cierre astuto, usted expresa
algo o hace una pregunta en la que asume que el comprador va a comprar.
Si su respuesta mantiene la continuidad de sus palabras, la venta est cerrada.
Generalmente usted realiza una venta astuta con la forma de una pregunta secundaria. He
aqu algunos ejemplos:
- Usted: De manera que usted puede ver cmo este equipo le puede dar una mejor
confiabilidad a largo plazo.
- Cliente: Hum, podra ser.
- Usted: La seccin de montaje podra ser seguramente la mejor ubicacin.
Dispone en ese lugar de una lnea de 220 voltios ?
- Cliente: Si, disponemos de capacidad de 220 v. en toda la planta.
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- Usted : Bien. Sera ms conveniente para usted si la instalamos durante el fin de

semana?
O sto:
- Usted: Como siente el traje ?
- Cliente: Muy bien.
- Usted se ve muy elegante tambin. Va a necesitar nuevas corbatas para que hagan
juego con l ?
En su preparacin inicial, piense en algunas preguntas secundarias que podra usar en un
cierre astuto:
"Resultara suficientemente pronto, la entrega para el da 15 ?"
"Quisiera que le envuelva sto para regalo ?
"Qu cdigo vuestro le asignaremos a este embarque"?
Tcnica de la opcin. Es similar a la tcnica anterior en que esta tcnica presume que el
cliente va a comprar. Pero en lugar de formularle una pregunta secundaria, le pide que
elija entre alternativas con un, cmo y no un si, el comprara. Esta tcnica es
particularmente apropiada al comienzo de la presentacin a medida en que va guiando al
candidato para que tome pequeas decisiones. Otra vez, algunos ejemplos:
- Usted: este modelo viene en verde, blanco o azul. Cul cree usted que le quedar mejor
con el decorado de su patio ?
- Cliente: Creo que el verde.
- Usted: Bien. Podemos entregarlo maana, o prefiere llevrselo hoy usted ?
O este otro:
- Usted: El modelo bsico es de $1000, pero por $200 ms usted recibe un motor ms
grande y un arrancador elctrico.
Eso significa que durar ms y no tendr que usar ms el molesto arranque. Qu piensa?
Con el bsico es suficiente o piensa que el modelo de lujo vale la pena, invirtiendo un
poco ms ?
- Cliente: Odio el arranque manual.
- Usted: Entiendo lo que quiere decir. Ser en efectivo, cheque o tarjeta?
Con respecto a las preguntas secundarias del cierre astuto, piense en algunas preguntas
que podra formular al cliente en el transcurso de la presentacin:
"Sern suficientes 100 cajones o cree usted que tendramos que ir con 150?"
"Sera un buen momento el viernes o el lunes es un mejor da para usted ?"
"Quiere la superficie lisa o con letras blancas en relieve?"
La primera situacin donde el cliente le enva un mensaje de que est listo para comprar,
es la fcil. La otra situacin de cierre es un poco ms difcil:
El cliente aparenta estar "vendido" y no expresa objeciones
No obstante eso, parece que no quiere o no est listo para tomar una decisin de compra.
Naturalmente confo en que usted ya ha transmitido un razonamiento para que compre
hoy porque la oportunidad puede haberse ido maana. Y deduzco que no est girando
sus ruedas en vaco con objeciones viscerales.
80
Su objetivo en esta situacin tiene dos facetas.

a) Descubra y maneje cualquier objecin vlida que lo retenga.
b) Consiga que tome la decisin ahora.
Use una de las tcnicas siguientes:
Tcnica 1: La Hoja de Balance de Ben Franklin. Tenga mucho cuidado en cmo usa
sta. La describimos en su forma intrnseca.
Un vendedor le dice a su candidato. "Yo s que es una decisin difcil, pero he aqu la
manera en que el viejo Ben Franklin hubiera decidid algo". Despus el vendedor saca
un trozo de papel y escribe "S" arriba a la izquierda y "No" arriba a la derecha.
A continuacin, reitera todos los beneficios enumerados durante la presentacin y todas
las razones para comprar hoy, listndolos bajo el "S" . Volvindose hacia el candidato el
vendedor pregunta "Puede usted pensar en alguna razn para no comprar"?. Hay dos
posibilidades:
El comprador dice : " Bueno no, no puedo. El vendedor retorna con un cierre astuto o
una tcnica de opcin y remata la venta.
El comprador dice: "Si, puedo" El vendedor ha descubierto la objecin.
El vendedor puede refutar la objecin con la Negacin de una objecin vlida, si la
objecin puede ser refutada, o si no puede ser refutada, emplear una Aceptacin a una
objecin vlida, por medio de su anotacin bajo la columna "No" y despus dice: "De
manera que, en resumen dira usted que la decisin es "S"?
Obviamente lo es, ya que el vendedor acomod las cosas como para que as sea. El
candidato est de acuerdo con que la columna de los "S" superan a la de los
"No" y el vendedor remata con una eleccin astuta. Suena cmo fcil y es fcil-y
efectiva. Pero como ya le dije, tenga cuidado.
El motivo por el que le encarezco cuidado con el Ben Franklin es porque debe ser la
tcnica ms vieja del mundo. De hecho, Ben mismo puede haberla inventado.
Esta tcnica es antigua . En su forma intrnseca es un gancho. Por lo tanto le ruego no
mencionarla por el nombre Ben o trazar la lnea en el centro del papel con el Si y el No a
a cada lado. En lugar de eso tome un papel y directamente escriba en l las razones para
comprar como las vio con el cliente. Cuando termine, pregntele si hay alguna razn
para no comprar. Si no la hay, cierre la venta. Si hay alguna, maneje la objecin. Use
este nombre tentativo de "compre hoy" contra "espera hasta ms adelante".
Las razones para no comprar o comprar ms adelante son objeciones por lo que deber
tratarlas como usted ya sabe.
Una variacin del Ben Franklin es el cierre sumario. Es la misma tcnica slo que se
expresa verbalmente sin utilizar el papel. Ejecute una u otra o ambas segn se ajuste
mejor a su estilo. La nica manera en que falle una de ellas es que la suma de los "No"
resulte superior que la de los "S" o que la declaracin del candidato de "esperar a ms
adelante" supere la suya de "compre hoy" . Si ese es el caso, no conseguir la venta.
Tcnica 2: Elimine lo Negativo. Esta tcnica tiene el mismo objetivo que la de Ben
Franklin : descubrir una objecin o persuadir al candidato de que tome la decisin de
compra ahora. Pero su estilo es distinto. En lugar de que usted comience con las cosas
81
positivas y deje que el candidato provea las negativas, con la tcnica de eliminar lo
negativo, usted presenta razones potenciales para que l no compre y as o bien elimina
esa razn o la confirma como una objecin.
Como en el siguiente caso:
- Usted: No es el precio, no? Usted ha comprobado cmo podemos igualar o mejorar
cualquier precio.
- Cliente: No, su precio est bien.
- Usted: Hay algn problema con la compatibilidad del sistema ?
- Cliente: No veo ninguno.
- Usted: Algo en repuestos, service o garanta?
- Cliente: No, parecen bastante bien.
- Usted: Tiene alguna pregunta sobre la confiabilidad e integridad de mi empresa ?
En teora, al eliminar cualquier posible razn para que no compre, el cliente ver
finalmente la luz y aceptar cerrar. En la prctica hay un problema bsico con sta
tcnica : y es que eliminando los negativos usted se arriesga a indicar un motivo
potencial para no comprar, que no se le haba ocurrido al cliente hasta que usted lo
nombr. Como el pensamiento , "Humm... integridad y confiabilidad de la empresa. No
estuve leyendo hace muy poco que". Por consiguiente tiendo a recomendar el cierre
Ben Franklin o por sumario como primer intento. Entonces, si todava no ha encontrado
la objecin, pero no consigue que l proceda, usted podra usar la tcnica de eliminar lo
negativo.
Si as no llega a ninguna parte hay posibilidades de que est tratando con una objecin
visceral.
Vuelva a repasar el captulo siete.
Con todas estas tcnicas a mano, vayamos a una venta con Tony Swanson, un
representante de la Mobility Systems Company. Hoy est entrevistando a Harry Hoffman
en Clark Courier Service, una pequea firma especializada en la entrega de documentos
legales para escribanos y sus clientes. Tony recin ha ingresado en la oficina de Harry.
- Tony: Cmo le va Harry! Yo soy Tony Swanson de la Mobility Systems Company.
- Harry: Mucho gusto en conocerlo, Tony.
- Tony: (entregando un folleto a Harry) Esto es lo que le deca por telfono: el Dynamo
99.
Es un completo sistema de telfono celular, mquina de fax y copiadora, todo en uno. Es
justo lo que necesita para cada vehculo de su flota. Como si tuviera una oficina sobre
ruedas.
- Harry: parece muy grande.
- Tony: De ninguna manera es grande, considerando lo que va a hacer. No mucho ms
grande que un acondicionador de aire pequeo.
- Harry: Pero nuestra flota de vehculos est compuesta por Fiat Fiorino. No cabrn
nunca, a menos que retiremos el asiento delantero del lado del pasajero.
- Tony: Con eso se arreglara. Eche un vistazo a la pgina tres, Harry. Usted puede tener
82
la Dynamo 99 por slo $3.599

- Harry: $3.599? Esto es casi la mitad de lo que pagamos por el vehculo.
- Tony: Si, pero nunca tendrn que cargar la Dynamo 99 con nafta , y nunca tendr una
goma pinchada.
- Harry: Me temo que es ms de lo que podramos considerar en la actualidad.
- Tony: (sacando una calculadora de su portafolio) Veamos qu podemos hacer.
Cuntos vehculos tiene en su flotilla, Harry ?
- Harry: Cinco.
- Tony: (tecleando algunos nmeros en su calculadora). A mi jefe no le va a gustar, pero
le dir qu es lo que voy a hacer solamente por usted, si firma el contrato hoy por cinco
sistemas. Los sacrificar por $ 3.299 cada uno.
- Harry: Tony, recin estamos iniciando el negocio. Simplemente carecemos de esa suma
de dinero.
- Tony: Seguro que usted es un duro negociador, Harry. Muy bien, estoy a su merced.
Hgame una oferta. Me pagara $3.000 ?.
- Harry: Tres mil, tres millones, es lo mismo. No podemos hacerlo.
-Tony: Harry, nadie podr competir con nosotros. Mustreme la mejor oferta de la
competencia y la mejoraremos. Qu clase de equipo tiene ahora en su flota ?
- Harry: No tenemos ninguno.
- Tony: Ni siquiera un llamador, una radio de dos vas o un telfono celular ?
- Harry: No.
-Tony: Est usted mandando sus empleados afuera cada maana con una bolsa de
monedas ?
- Harry: No, los hacemos llamar slo cuando recogieron o entregaron algo.
- Tony: Y eso no le cuesta nada ?
- Harry: No. Excepto en circunstancias excepcionales o cuando interrumpen para
almorzar. Entonces, usan un telfono pblico. Pero eso slo sucede dos o tres veces por
da por cada persona.
- Tony: Seguro que sera lindo que tuvieran un fax y una copiadora en la punta de sus
dedos cuando estn en la ruta, no es cierto ?
- Harry: No puedo decirle. Nosotros no los necesitamos realmente nunca. Slo
transportamos documentos originales o legales.
- Tony: Entonces tiene una agradable sorpresa . Una vez que posea un fax y una
copiadora en su flotilla, se preguntar cmo hizo para vivir sin ellas. Es como el horno
de microondas.
- Harry: Como qu ?
- Tony: Un horno microondas. Tiene uno en su casa ?
- Harry: Si tenemos uno.
- Tony: Y ahora que tienen uno, tendra alguna vez su hogar sin uno de esos ?
- Harry: No puedo decirle. Mi seora es la nica que cocina.
- Tony: Permtame que le diga Harry, le encantara a usted.
- Harry: Yo no s. Tendr que volver a pensar esto.
83
- Tony: Volver a pensarlo ? Qu es lo que habra que volver a pensar ? Tenemos el mejor
producto, el mejor precio. Y no le podr dar lo mismo maana. Puede pensar en alguna
razn para no comprar hoy?
- Harry: Yo no voy a tomar ninguna decisin hoy.
- Tony: No hay problema. Le dejar esta oferta abierta hasta el da lunes. Qu le parece si
lo llamo entonces ?
- Harry: El lunes estar bien.
- Tony: Bueno, que tenga un buen fin de semana, Harry. Lo llamar el lunes.
Bueno, qu le pareci la presentacin de Tony en una escala de 1 a 10 ?

Ciertamente se acord del ABC empleando la opcin asociada y las tcnicas de Ben
Franklin. No se lo podra acusar de ser muy tmido para solicitar el pedido.
Desde luego que cometi uno de los pecados mortales de las negociaciones, haciendo
una concesin unilateral sobre el precio.
Es probable que usted haya clasificado intuitivamente la performance de Tony como
muy pobre. El fue muy molesto y cargoso, la imagen estereotipada de un vendedor
tpico.
Pero es de esperar que ahora est en condiciones de criticar su actuacin y de identificar
sus errores especficos. Quizs usted nunca fue tan inepto y ofensivo como Tony, pese a
que sospecho que todos hemos sido culpables de algunas de las cosas que l hizo.
Revisemos su actuacin y toquemos algunos de los puntos resaltados en este curso.
Para empezar, el enfoque de Tony fue exclusivamente sobre su producto y sobre l
mismo, en lugar del cliente y de sus necesidades. El habl de caractersticas y no de los
beneficios, y hablo demasiado.
Tony no utiliz tcnicas efectivas para preguntar y no escuch. El visualiz el cierre
aisladamente en lugar de un proceso de construccin del acuerdo. Sin una base de
comunicacin y acuerdo, sus tcnicas de cierre fueron inefectivas. Y no manej las
objeciones planteadas.
Cmo podra haber hecho las cosas de manera diferente ? Observemos un caso paralelo
cuando Susan Jackson entrevista a Paula Brown.
- Susan: Buen da, seora Brown. Soy Susan Jackson de Mobility Systems Company.
- Paula: Gusto en conocer a usted Susan.
- Susan: Usted es nueva en esta oficina no?
- Paula: Si , lo somos. Hemos abierto hace unos tres meses.
- Susan: Slo estn comenzando, o esta es una nueva sucursal de ustedes ?
- Paula: Estamos recin comenzando -. Mi socio y yo trabajamos en una firma de
servicios legales durante cinco aos. Sentimos que era necesario un servicio de entregas
para la profesin legal, de manera que decidimos tratar de concretarlo.
- Susan: Trabajan exclusivamente dentro de la profesin legal ?
- Paula: Si, eso hacemos. Escribanos y sus clientes, como tambin Jueces,
Fiscales, y los empleados locales, del estado y de la administracin federal.
- Susan: Interesante. De manera que cul dira usted que es el beneficio ms importante
84
que puede ofrecer a sus clientes potenciales ?

- Paula: Dira que incluye un gran profesionalismo y confiabilidad. Conocemos el
sistema legal y el proceso de acelerar la documentacin. La profesin legal trabaja con
mucho papeleo y el archivo y registro de los documentos.
- Susan: Usted cree que el tiempo y la eficiencia son importantes para usted ?
- Paula: Sin duda alguna. Siempre escuchamos a los clientes contndonos historias de
qu es lo que sucedi cuando algn documento fue archivado 15 minutos tarde.
- Susan: Bien, Paula. Creo que tengo algunas ideas que pueden ayudarla en su negocio.
- Paula: Cmo puede hacer eso ?
- Susan: Slo preguntndole algunas cosas. Primero que nada, en su flota de vehculos.
Tienen algo parecido a una radio de dos vas o sistema de telefona celular ?
- Paula: No, no tenemos.
- Susan: Alguna vez tienen que localizar sus vehculos cuando estn en la ruta ?
- Paula: De vez en cuando.
- Susan: Cmo hacen eso si no tienen manera de contactarlos ?
- Paula: Hacemos que nos llamen cada vez que reciben o entregan algo por lo que los
omos una o dos veces por hora.
- Susan: Y qu pasa si necesitan hablarles entre las entregas?
- Paula: Eso no pasa con frecuencia.
- Susan: Con cunta frecuencia?
- Paula: Oh, quizs una o dos veces al da.
- Susan: Les ha causado eso algn inconveniente ?
- Paula: De vez en cuando.
- Susan: Realmente ?
- Paula: Hace un par de das, perdimos un transporte despus de una entrega.
- Susan: Humm
- Paula: El vehculo estaba a mitad de camino en la ciudad cuando llam.
Entonces tuvo que retroceder unas cuadras de donde se encontraba.
- Susan: Tuvieron sus vehculos alguna vez problemas para hallar un telfono pblico
desde dnde comunicarse ?
- Paula: Rara vez es un problema. Todas nuestras entregas son a oficinas y nos llaman
desde sus telfonos.
- Susan: Y eso representa que no tiene costo para ustedes ?
- Paula: Casi ninguno. Quizs dos o tres veces por da, como cuando interrumpen para
almorzar, utilizan un telfono pblico. Eso nos representa menos de $20 por semana por
todos .
- Susan: Si sus vehculos tuvieran un fax , cuntas veces por da lo usaran?
- Paula: No lo usaran para nada. Slo transportamos documentos originales. Si alguien
quisiera un fax de algo, lo haran ellos mismos. No nos necesitaran a nosotros.
- Susan: De manera que usted dice que los vehculos slo necesitan la posibilidad de
poder comunicarse con su oficina por telfono.
- Paula: Eso es correcto.
85
- Susan: Y en general, est satisfecha de la manera en que manejan esa comunicacin

actualmente ?
- Paula: Creo que es bastante buena.
- Susan: Hay algo en particular que le gusta especialmente sobre la manera en que estn
haciendo las cosas ahora ?
- Paula: Bueno, el precio es correcto.
- Susan: Usted me dijo que a veces pierde contacto con sus vehculos cuando los
necesita. Hay algo ms que sienta como inconveniente o que crea que podra mejorarse ?
- Paula: Creo que podra decir que a veces parece que tardarn mucho en comunicarse .
- Susan: Eso es molesto.
- Paula: Ciertamente que lo es.
- Susan: (entregando a Paula un folleto) Paula, creo que su empresa debera estudiar el
telfono celular Dynamo 22 y el sistema de llamadas. El telfono se instala fcilmente en
cualquier vehculo. Y cuando usted llama, si no atienden dentro de los tres timbres, el
sistema activa un llamador que los notifica para que llamen. Esto significa que ellos
recibirn su mensaje de inmediato bien sea que se hallen dentro del vehculo o fuera de
l, en lo de un cliente o durante el intervalo para el almuerzo.
Eso cubrira algunos de los puntos de los que usted me hablaba , no es as ?
- Paula: Podra ser as.
- Susan: Este sistema se dispone con un plan de pagos o en leasing. En un leasing a dos
aos slo hay que invertir $107 por semana por cada sistema .
- Paula: Eso es ms de veinte veces lo que nos cuesta ahora !
- Susan: En costo directo, s. Pero por lo que me deca, no le parece que le costara eso o
ms por los negocios que pierden y los gastos en que incurren al no tener un acceso
instantneo a sus vehculos a cualquier hora del da ?
- Paula: No estoy segura que nos cueste $107 por semana por vehculo.
- Susan: Pero como usted deca, profesionalismo, confiabilidad y eficiencia son sus
servicios ms importantes . Estos sistemas mejorarn sus servicios, no es as ?
- Paula: Usted puede tener un punto all. Cunto tardaran en instalarlos ?
- Susan: Cerca de una hora por cada uno. Resultara bien alguna hora dentro de la
semana, o sera mejor a fin de semana ?
- Paula: Necesitamos los vehculos durante la semana .
- Susan: Entonces agendaremos la instalacin para el Sbado. Si usted firma esta Nota de
Pedido yo telefonear informando de su pedido desde mi auto. Creo que Usted va a estar
muy satisfecha con el Dynamo 22.
- Paula: Seguro que ser muy bueno no tener que quedarme atada a la silla esperando que
me llamen por ese maldito telfono para tener contacto con esos muchachos.
La diferencia es como del da a la noche. Susan conoce los mximos secretos de la venta.
Susan es una vendedora profesional. Enfoca sobre el cliente. Hace preguntas. Consigue
que ellos lo digan. Construye el acuerdo. Cierra al recibir la seal.
4) Qu hacer despus del cierre

86
Si, hay vida despus del cierre. Consideremos dos circunstancias posibles, y unos pocos
puntos para cada una.
a) El cierre fue un xito. Obtuvo el pedido y termin con los plazos y condiciones de
venta . Ahora hay dos cosas que necesita hacer:
Reasegurar al cliente. Usted conoce qu agradable sensacin siente en la boca del
estmago cuando el cliente acaba de firmar el pedido. Piensa para usted mismo: " Dios
mo, me acabo de comprar un auto deportivo ingls. Pienso si llover cuando lo estrene y
me encuentre estacionado con la capota levantada"
Los psiclogos llaman a esto "remordimiento del comprador " . De manera que reasegure
a su cliente con una rpida lnea cmo : "Estoy seguro que disfrutar de esto durante sus
vacaciones" Este primer paso no le insumir ms de 30 segundos. Despus,
Vyase rpidamente. Salga de all. No se quede charlando sobre la Bolsa o las
nominaciones para el Oscar, porque cuanto ms se quede, ms tiempo tendr el
comprador de pensar alguna objecin que no se le haba ocurrido hasta ese momento.
Si eso sucediera, su venta quedara inconclusa y estar de vuelta en su presentacin. Y
adis a sus planes de comisiones que acaba de calcular en su cabeza.
b) No hay venta
Odio decirlo, pero aunque usted ahora es un vendedor entrenado, no va a tener xito en
todas sus entrevistas. Nadie lo tiene. Cuando esto pasa , aprenda de la experiencia .
Primero que nada, agradezca al candidato por el tiempo que le dispens. Deje la puerta
abierta para una llamada y un seguimiento. Pueden no hallarse listos para comprar hoy,
pero quizs s dentro de un mes, un ao o an ms. Haga saber al cliente que lo llamar y
que volver.
Despus, tan pronto como regrese a su auto - y antes de su prxima entrevista o
cualquier otra cosa - autocritique la entrevista:
Qu aprendi que no supiera antes ?
Qu es lo que hizo bien ?
Qu es lo que podra haberse mejorado ?
Haga planes para un llamado de seguimiento:
Una nota de agradecimiento dentro de tres das.
Una carta informativa en tres semanas
Una llamada pidiendo una entrevista dos semanas despus de esto ltimo.
No, usted no logr esa venta hoy, pero con su nuevo conocimiento y un nuevo plan,
usted ha mejorado sus perspectivas para la prxima oportunidad.
Y, desde luego, nunca se olvide de lo que debe hacer entre las entrevistas :
Servicio, seguimiento, servicio, seguimiento, servicio, seguimiento! No permita que su
cliente piense que la nica vez que escuch de usted fue cuando buscaba un pedido.
Recuerde : Usted no puede dejar de comunicarse con su cliente.
Resumen de la clase 8
En esta clase hemos descubierto los Cuatro Secretos Mximos para cerrar una Venta.
87
Revismoslos:
Secreto 1: Sepa cuando comenzar a cerrar. Usted comienza a cerrar desde el mismo
principio de su presentacin mediante la construccin y confirmacin del convenio.
Siempre est cerrando.
Secreto 2: Sepa qu es lo que la gente en realidad quiere. Nadie quiere lo que puede
obtener. Se debe crear competencia para lo que sea que ofrezca y una sensacin de
urgencia para que tome la decisin hoy.
Secreto 3: Sepa cundo y cmo cerrar la venta. Recuerde de no usar tcnicas aisladas .
El cierre es un proceso, no son tcticas aisladas.
Secreto 4: No se detenga despus de la venta. Si obtuvo el pedido, no escatime servicio
y seguimiento. Si no tuvo xito, aprenda de la experiencia y vuelva, vuelva y vuelva.

88

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b) Vea las Guas de Telfonos

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a) Service, Seguimiento, Service, Seguimiento

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d) Muvalos hacia arriba

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e) Haga alguna preparacin previa

c) Vea las Guas de Telfonos

2) Tienda la mesa al comenzar

Si est empleado en un negocio minorista, no encare directamente hacia los clientes,

seguir mirando y despus permita que se alejen de usted. S!.

Vamos al caso de una visita a lo de un potencial cliente.

3) Use preguntas para ser efectivo

comunicacin y dilogo confortables.

cmo todos sabemos, el cliente nunca se equivoca.

Ahora y solamente ahora, que tiene un cabal entendimiento de las necesidades de su

4) Cree imgenes de xito para su cliente

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b) Incluya elementos visuales de alta calidad dentro de su presentacin

Crecimiento del Mercado +41%

c) Utilice palabras y frases diseadas para crear vvidas imgenes

Este es un paso crtico agregado en su secuencia, caracterstica/beneficio.

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6) Cierre las puertas del acuerdo

Resumen del Captulo 5

2) Crear poder dentro de Usted

3) Apele a otras fuentes de poder

todas sus influencias, lo ayudar a sintonizar con precisin sus tcticas.

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solamente cerrar o llegar en principio a un acuerdo. John cerr la venta y confirm el

5) Arranque desde una posicin de fuerza