Tecnologias de Gestao Tema 5 v02

Tecnologias de Gesto
Tema 5: Ferramentas de Projetos Parte 2

Autor: Ronaldo Barbosa
Como citar este material:
BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gesto: Ferramentas de Projetos Parte 2.
Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014
Neste tema, trataremos de gerenciamento de riscos e de recursos em projetos.

Incertezas em projetos devem ser tratadas como riscos. Quando as incertezas so ignoradas, ou no so
tratadas devidamente, o projeto pode desembocar em problemas graves ou, at mesmo, em desastres.
Um famoso exemplo o navio Titanic. Era o maior objeto mvel j construdo at ento, tinha quase
300 metros de comprimento, cerca de 50 metros de altura e pesava mais de 46 mil toneladas.
Saiu do porto na Inglaterra em sua viagem inaugural em 1912, a fim de cruzar o Atlntico e chegar
aos Estados Unidos. Trazia, entre seus passageiros, personalidades clebres da poca, artistas,
industriais e polticos, mas tambm imigrantes pobres de vrias nacionalidades que apenas
queriam tentar a vida na Amrica. O navio possua uma srie de avanos tecnolgicos e um casco
ultrarreforado, o que o tornava, pensava-se, prova de desastres.
Mas todos sabemos o que aconteceu depois. A coliso do navio com um iceberg causou a maior
catstrofe martima de todos os tempos, deixando 1.517 mortos, o que corresponde a quase 70%
das pessoas a bordo (Figura 5.1). Uma das razes para tantas mortes que faltavam botes salva-
vidas em nmero suficiente. No mnimo, falhou a estimativa dos riscos...
Figura 5.1 O naufrgio do Titanic.

Fonte: Willy Stwer. Disponvel em: http://goo.gl/T2dxa9. Acesso em: 1 jul. 2014.
2014 Anhanguera Educacional. Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou
modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma.
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Tecnologias de Gesto | Tema 5
Saiba Mais!
Documentrio: Titanic - Mistrio Resolvido. History Channel, 2012.
Este documentrio apresenta um novo olhar sobre que aconteceu com o Titanic h 100
anos, quando, em viagem inaugural, chocou-se com um iceberg no Oceano Atlntico.
s vezes, os riscos descobertos tardiamente tambm geram enormes prejuzos. Em maro de 2014,
a diretoria executiva da montadora de veculos GM anunciou um recall de 1,5 milho de carros, a
um custo estimado de US$ 1,3 bilho. Ao mesmo tempo, montadoras japonesas j admitem recall
de outros 2,5 milhes de veculos. Veja a descrio do risco feita pela Honda: Se o chaveiro est
carregando peso extra ou o carro vai para fora da estrada ou tem algum movimento brusco, a chave
poder sair da posio ligada1. Em outras palavras, qualquer tipo de movimentao leve na chave
quando o carro est em movimento pode levar ao desligamento do carro e, consequentemente, ao
no acionamento dos airbags, o que pode ser fatal em caso de uma coliso.
Os grandes eventos no Brasil, como a Copa do Mundo de 2014, as Olimpadas de 2016 e a prpria
democracia, apontam a necessidade de uma cultura maior em gerenciamento de projetos. Do
contrrio, estaremos atrasados, com oramentos estourados ou seremos facilmente iludidos por
promessas impossveis daqueles que gerenciam grandes projetos.
Por todos estes motivos, as ferramentas ligadas a gerenciamento de riscos e gerenciamento de

recursos em projetos so fundamentais. o que estudaremos neste tema.
Bons estudos!
1
FRANCE PRESSE. Montadoras japonesas ampliam recall por problema no airbag. AutoEsporte.
Disponvel em: http://goo.gl/b6id2H. Acesso em: 24 de jun. 2014.
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Iniciamos este tema abordando o desafio de conhecer as necessidades dos clientes, para que o projeto
se desenvolva de forma apropriada. Lembramos que um projeto um empreendimento temporrio,
conduzido para criar um produto ou servio nico com data para comear e para terminar.
Conhecendo as Necessidades dos Clientes: Modelo de Prototipao e Modelo

Design Thinking
O conhecimento das necessidades dos clientes (chamado tambm de requisitos) particularmente

complexo na rea de projetos em tecnologia. Por isso, existem metodologias especficas para
detectar o que o cliente realmente necessita. Vamos conhecer duas metodologias: modelo de
prototipao e design thinking.
Vamos comear pelo modelo de prototipao. Como o prprio nome diz, o modelo busca
aprimorar prottipos.
Inicialmente, as ideias do que o cliente necessita esto em sua prpria mente. Os desenvolvedores
delimitam o escopo do sistema (os limites dentro dos quais o sistema dever operar). Depois, inicia-
se um processo de obteno das reais necessidades do cliente, que o processo de extrao e
anlise de requisitos (Figura 5.2). Para isso, ocorrem reunies e entrevistas que levam a novas
questes e a novos esclarecimentos em uma espcie de repetio ou loop. As necessidades
so, ento, especificadas em uma representao mais formal (por exemplo, na forma de linhas
de programas de computador), executadas e, ento, validadas pelo cliente. Mas o processo pode
variar, dependendo das mudanas que ocorrem pelo caminho.
Ao final, espera-se obter um documento final que estipule os requisitos, selando um acordo entre
cliente e desenvolvedor: quem contrata e o que contratou e quem desenvolve o qu. um
modelo de compreenso de necessidades, chamado tambm de evolutivo ou evolucionrio, porque
prottipos evoluem na direo de se tornarem um produto.
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Figura 5.2 Processo geral de extrao de requisitos.

Fonte: Adaptada de Sommerville (2003)
Como dissemos, o processo prev mudanas, idas e vindas de quem pergunta e de quem
responde, porque a extrao de requisitos um processo comunicacional complexo entre cliente
e desenvolvedor. Vamos a um exemplo. Imagine que o cliente diga a voc, desenvolvedor, que
necessita de um sistema para controlar pronturios mdicos em uma clnica. Quando perguntado
sobre o sistema, no primeiro encontro, o cliente afirma que tudo ser off-line, apenas para uso
interno entre funcionrios da clnica. No encontro seguinte, quando questionado sobre como ser
o fluxo de controle de resultados de exames, o cliente diz que pensou melhor e que gostaria muito
que os pacientes pudessem consultar os resultados de exames pela internet. Esse exemplo d
uma ideia das mudanas de requisitos que podem acontecer no processo de desenvolvimento de
um projeto. Note como mudanas de requisitos ameaam o desenvolvimento de projetos!
Outro exemplo de obteno de requisitos, semelhante a este, o modelo design thinking. Terra (2012)
descreve design thinking como o desenvolvimento de solues estticas com novas funcionalidades,
novas experincias, valor e, principalmente, significado para os consumidores. Para isso, o processo
de inovao envolve fortemente o consumidor, obtendo suas impresses sobre produtos, servios
e processos, decifrando em conjunto os futuros desejados na forma de novas solues. O mtodo
utiliza-se de prototipagens dos conceitos gerados e testes com o usurio final, mesmo em fases
prematuras de desenvolvimento. O projeto se desenvolve em lao ou em espiral, em que os prottipos
evoluem at que se tornem viveis como produto. uma estratgia que deixa de lado estudos rigorosos
de iniciao de projetos, tais como estudos aprofundados de viabilidade comercial, estimativas de
probabilidades de retorno etc., e vai direto s necessidades dos clientes.
A Figura 5.3 apresenta uma interpretao de design thinking nos seguintes passos:
1. Compreender o problema.
2. Observar o usurio.
3. Sintetizar alternativas.
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4. Iniciar ciclo prototipar/iterar com usurio; e, finalmente,
5. Implementar.
Figura 5.3 Etapas do modelo de extrao de requisitos, design thinking.

Fonte: Agape do Brasil. Disponvel em: http://goo.gl/x9f3gE. Acesso em: 1 jul. /2014.
Saiba Mais!
Entenda melhor o design thinking e seus fundamentos analisando os materiais indicados.
DESIGN Thinking Rafael Leo. Disponvel em: http://goo.gl/E1AyoR .Acesso em: 1

jul. 2014.
SALIM, Marcelo. Cliente (nem) sempre tem razo. Disponvel em: http://goo.gl/qkvjxT.
Acesso em: 1 jul. 2014.
SOUZA, Washington. Como devemos extrair as necessidades dos clientes? 27 jul.

2010. Disponvel em: http://goo.gl/9JL4Pz. Acesso em: 1 jul. 2014.
Anlise de Riscos
Todo projeto lida com certezas e incertezas que so tratadas na gesto ou no plano de riscos. Se,
por um lado, riscos apontam a possibilidade de ocorrncia de um evento indesejvel, por outro, o
monitoramento de riscos tambm pode sinalizar oportunidades. Assim, riscos podem ser negativos
(sofrer um acidente domstico ao levantar pela manh), mas tambm positivos (receber uma
herana inesperada). Riscos impactam no desempenho, no custo e no cronograma do projeto.
Certo grau de risco sempre tem de ser administrado em qualquer projeto por ser impossvel eliminar
completamente todos os riscos envolvidos. Alguns tipos de projetos envolvem riscos maiores;
outros projetos, riscos menores, mas lembre-se: projetos sempre envolvem riscos, por isso muito
importante para o gestor ter uma ideia de como lidar com riscos.
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Vamos entender melhor por meio de um exemplo simples. Imagine-se construindo ou reformando
uma casa. Sem dvida, um projeto que envolve muitos riscos e que demanda uma eficiente gesto
de riscos. Existem riscos do tipo: acidentes com trabalhadores, atraso na entrega dos materiais,
estouro de oramento, falta de ferramentas adequadas, chuvas em excesso, erros de execuo,
entre inmeros outros riscos.
O primeiro passo para a gesto de riscos identificar o maior nmero de riscos e levantar as
possibilidades de ocorrncia de cada um deles. A estimativa da probabilidade de ocorrncia no
fcil de ser apontada; normalmente, a experincia pessoal, a experincia de outras pessoas
e as opinies de especialistas contam muito. Heldman (2006) comenta sobre a avaliao de
probabilidade de riscos:
Pode ser difcil avaliar a probabilidade de um risco, o que costuma ser
feito por meio da opinio especializada. Em termos leigos, isso significa
que procuramos adivinhar (ou pedimos que um especialista adivinhe) a
probabilidade de ocorrncia de determinado evento de risco. Certo, nosso
palpite se baseia em experincias anteriores em projetos ou eventos de risco
similares, mas no h evento (ou projeto) igual a outro. O mais acertado
desenvolver ao mximo os custos de determinao das probabilidades e se
envolver o maior nmero possvel de especialistas cujas respostas devem
ser cuidadosamente ponderadas, de modo a chegarmos aos melhores
valores de probabilidades possveis (HELDMAN, 2006, p. 180).
Vamos voltar ao exemplo do projeto e fazer uma lista de riscos na forma de uma tabela ou matriz.
Matriz de Probabilidade e Impacto de Riscos
Esta uma ferramenta de projeto bastante importante e que se apresenta a partir de uma lista de
riscos e de probabilidades de ocorrncia de cada risco. Vamos estabelecer uma escala de baixa,
mdia e alta probabilidade para cada risco, a fim de simplificar (Tabela 5.1).
Tabela 5.1 Riscos e probabilidade de ocorrncia.
Identificao de risco Descrio Probabilidade de ocorrncia
1 Atraso na obra Mdia
2 Estouro de oramento Alta
3 Acidentes na obra Baixa
4 Entrega do material errado Baixa
5 Chuvas em excesso Baixa
6 Adiantamento do cronograma Baixa
Vamos agora acrescentar uma coluna a essa matriz de riscos, uma dimenso relacionada aos
efeitos que os riscos podem causar no projeto. Chamamos isso de grau de impacto (Tabela 5.2).
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Vamos entender o grau de impacto como o alcance que o risco transformado em problema pode
ter. Por exemplo, um vazamento em uma panela de presso pode atrasar um almoo (baixo grau
de impacto), mas um vazamento em um reator nuclear pode ser um grande desastre (altssimo grau
de impacto). Mais uma vez, vamos usar a escala de baixo, mdio e alto para o grau de impacto.
Acrescentando essa coluna Tabela 5.1, obtemos:
Tabela 5.2 Riscos, probabilidade de ocorrncia e grau de impacto.
Identificao Probabilidade de
Descrio Grau de impacto
de risco ocorrncia
1 Atraso na obra Mdia Mdio
2 Estouro de oramento Alta Alto

3 Acidentes na obra Baixa Alto
Entrega do material
4 Baixa Mdio
errado
5 Chuvas Baixa Alto
Adiantamento do
6 Baixa Baixo
cronograma
Observando as colunas Probabilidade de ocorrncia e Grau de impacto, j podemos prever algumas

combinaes que nos permitem criar uma espcie de valor de risco, que fornece uma escala de
importncia para os riscos. Pense que, quanto maior o valor do risco, mais preocupante o risco;
quanto menor o valor de risco, menos preocupante ele ser.
Assim, o maior valor de risco aquele que tem elevada probabilidade de ocorrncia e, ao mesmo
tempo, elevado grau de impacto. No caso deste projeto, o risco Estouro de oramento (observe
a linha 2 da Tabela 5.3). Por outro lado, riscos com baixa probabilidade de ocorrncia e, ao mesmo
tempo, baixo grau de impacto possuem baixo valor de risco. o caso, neste exemplo, do risco
Entrega do material errado (observe a linha 4 da Tabela 5.3).
Tabela 5.3 Riscos, probabilidade de ocorrncia e grau de impacto, com valor de risco maior em destaque.
Identificao Probabilidade de
Descrio Grau de impacto
do Risco ocorrncia
1 Atraso na obra Mdia Mdio

2 Estouro de oramento Alta Alto
3 Acidentes na obra Baixa Alto
4 Entrega do material errado Baixa Baixo
5 Chuvas em excesso Baixa Alto
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Note que, ao longo do projeto, o valor de risco pode variar, dependendo das hipteses e restries
do projeto. Dito de outra forma, a probabilidade de ocorrncia de um risco, bem como seu grau de
impacto, pode variar ao longo do projeto.
Ateno:
Riscos tm de ser monitorados o tempo todo ao longo da execuo do projeto!
Agora que j temos uma lista de riscos, probabilidade de ocorrncia e grau de impacto de cada um
dos riscos, est na hora de planejarmos as respostas aos riscos, isto , de determinarmos o que
precisamos fazer para evitar o risco e que providncia devemos tomar se o risco se converter em
um problema concreto.
O planejamento de respostas a riscos envolve definio de pessoas, atribuio de funes e

responsabilidades, alm de providncias tcnicas perante cada risco identificado.
Nesta verso simplificada de plano de riscos que estamos elaborando, vamos completar a tabela
com colunas relacionadas a aes de mitigao, espcie de medida preventiva para evitar que o
risco se transforme em problema, e outra coluna associada a aes para lidar com riscos que j se
tornaram um problema.
Assim, por exemplo, no h muito o que mitigar em relao ao risco Chuvas em excesso, mas
podemos mitigar o risco de Acidentes na obra. Para isso, podemos exigir o uso rigoroso de
equipamentos de segurana e a uma ateno maior dos funcionrios quanto ao uso de escadas e
equipamentos pesados, por exemplo.
Observe, agora, na Tabela 5.4, a coluna Aes preventivas (mitigao) e Aes corretivas para
cada risco identificado (isto , o que fazer).
Tabela 5.4 Riscos, probabilidade de ocorrncia, grau de impacto, aes de mitigao e aes corretivas.
Aes Aes
Identificao Probabilidade Grau de
Descrio preventivas
de risco de ocorrncia impacto
(mitigao) corretivas
Atraso Monitorar
Renegociar
1 Mdia Alto fortemente o
prazos
na obra cronograma
Monitorar
Estouro de fortemente a Renegociar
2 Alta Alto
oramento planilha de oramento
custos
8
Usar Contactar
Acidentes na
3 Baixa Alto equipamento pessoas
obra
de segurana responsveis
Informar com
Entrega do Verificar a
rapidez e
4 material Baixa Alto entrega ainda
solicitar ajuste
errado no depsito
imediato
Alocar
Chuvas em No h o que trabalhadores
5 Baixa Alto
excesso fazer para outra rea
da obra
Completando a tabela nas demais clulas, temos um plano de riscos simplificado que pode apoiar
muito o desenvolvimento de projetos. Lembre-se de que, na prtica de gesto profissional de projetos,
esta matriz de probabilidade de riscos pode ser muito mais complexa, envolvendo inmeras anlises,
dependendo de cada situao, mas ela passar por: identificar riscos, estabelecer probabilidade de
ocorrncia, o grau de impacto, aes de preveno e aes de correo.
Saiba Mais!
Entenda melhor o contexto da gesto de riscos lendo o seguinte artigo:
RODRIGUES, Carlos Ailton. Gesto de riscos na governana corporativa. Disponvel

em: http://goo.gl/wduyS9. Acesso em: 1 jul. 2014.
Gerenciando Recursos no Software Open Project
Vimos no tema anterior um exemplo simples de projeto. O projeto era a montagem de uma bicicleta,
com as tarefas, as duraes das tarefas e a ordem de precedncia entre as tarefas. Vimos conceitos
como caminho crtico do projeto (caminho do incio ao fim do projeto com maior durao), folgas
do projeto (espao de tempo que algumas tarefas que possuem folga podem suportar sem mudar
o caminho crtico) e a durao mnima do projeto. Vimos como inserir e lidar com todas essas
informaes usando uma ferramenta de gerenciamento de projetos, o software Open Project.
Vamos prosseguir abordando os recursos de um projeto. Recursos so, basicamente, aquilo que
as tarefas necessitam para serem executadas. Recursos custam tempo e dinheiro, por isso gerir
recursos algo fundamental em qualquer projeto.
Uma ideia importante que primeiro inserimos no software o mximo de informaes de dado recurso:
nome, custo por unidade ou custo por tempo, descrio detalhada etc., mas s depois faremos a associao
entre as tarefas e os recursos para apontar quanto de cada recurso ser necessrio para dada tarefa.
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Para entendermos isso, pensemos na seguinte situao: para cozinhar um bolo (este o projeto a
ser executado), usamos acar (recurso) que custa, por exemplo, R$ 10,00 o quilograma. Tanto a
tarefa preparar a massa do bolo quanto a tarefa preparar o recheio usam o mesmo recurso, acar,
mas a descrio do recurso separada das tarefas, assim como a quantidade desse recurso
para cada uma das tarefas. Se devemos adicionar 200 gramas de acar massa do bolo e 150
gramas de acar ao recheio do bolo, essas informaes so inseridas a partir das tarefas. Assim,
atribumos as quantidades do recurso de forma separada para cada tarefa. O programa vai calcular
automaticamente o custo das tarefas com base no custo do recurso e no custo que cada tarefa que
usou aquele recurso teve de empenhar.
Vamos fazer isso com um exemplo, j retomando nossos estudos do Open Project!
dado o projeto de reforma de um muro de uma escola. O projeto tem as seguintes tarefas, durao
e precedncias (Tabela 5.5):
Tabela 5.5 Tarefas, duraes e precedncias de tarefas em um projeto.
Durao (unidades
Tarefa Predecessor
de tempo)
Construir alicerces 1 -
Preparar massa 1 Construir alicerces
Assentar tijolos 2 Preparar massa
Conforme aprendemos no tema anterior, podemos inserir facilmente todas essas informaes no
Open Project, obtendo a Figura 5.4:
Figura 5.4 Tela do Open Project com tarefas, duraes, precedncias e Grfico de Gantt.
Notemos que no Open Project j aparece o Diagrama de Gantt, o caminho crtico e a durao do
projeto, que vai se iniciar no dia 24 de junho de 2014 e se encerrar no dia 26 de junho de 2014.
Adicionando Recursos ao Projeto no Open Project
Vamos agora pensar nos recursos necessrios para a realizao do projeto. Consideramos os
recursos: materiais, equipamentos e mo de obra.
Para este projeto, necessitamos dos seguintes recursos que dividimos entre as categorias Material
e Mo de obra. Vamos especificar tambm os valores unitrios de cada recurso.
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Tabela 5.6 Recursos de um projeto e seus custos.
Recursos Tipo de recurso Custo
Ferro Material R$ 4,00/kg
Areia Material R$ 2,00/kg
Cimento Material R$ 7,00/kg
Servente Mo de obra R$ 5,00/hora
Pedreiro Mo de obra R$ 10,00/hora
Notemos que, na Tabela 5.6, no colocamos a quantidade de recursos necessria para cada tarefa,
e sim o custo dos recursos, independentemente das tarefas. Para Material, registramos o custo
por unidade (neste caso, quilograma); j para Mo de obra, registramos o custo por tempo (neste
caso, o custo por hora).
Para inserirmos os recursos no Open Project, selecionamos o boto Resources (Recursos),

destacado em vermelho (Figura 5.5). Vamos limpar um pouco a tela porque aparecem colunas
que no utilizaremos.
Figura 5.5 Tela de planilha de recursos do Open Project ocultao de colunas.
Vamos esconder as colunas que no interessam clicando com o boto direito do mouse e selecionando
Hide Column (Esconder Coluna). Vamos manter visveis somente as colunas Name (Nome), Type
(Tipo) e Standard Rate (Taxa Normal). Inserimos a coluna Work (Trabalho), novamente com o boto
direito do mouse, escolhendo Insert Column (Inserir Coluna) e selecionamos no boto a palavra
Work (Trabalho) (Figura 5.6).
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Figura 5.6 Tela de planilha de recursos do Open Project aparecimento da coluna Work.
Finalmente, podemos inserir os recursos do projeto. Para isso, iremos transpor as informaes da
Tabela 5.6 diretamente para o programa, bastando, para isso, digitar os nomes dos recursos e os
custos unitrios (Figura 5.7).
Figura 5.7 Tela de planilha de recursos do Open Project recursos podem ser do tipo Material (materiais)
ou Work (mo de obra).
Notemos que a coluna Type foi atualizada para Material (Material: ferro, areia, cimento) e Work
(Trabalho, isto , mo de obra: servente e pedreiro). Na prpria planilha, na coluna Standard Rate,
j atualizamos os valores de custo por unidade (materiais) e custo por hora (mo de obra).
Agora que j inserimos as tarefas do projeto e os recursos, precisamos, finalmente, atribuir quanto
de cada recurso necessrio para cada tarefa. Para a tarefa Construir Alicerces precisamos de 50
kg de ferro e 5 horas de trabalho de serventes; para a tarefa Preparar massa, precisamos de 30
kg de areia, 20 kg de cimento e 2 horas de servente; j para a tarefa Assentar tijolos, precisamos
de 8 horas de pedreiro e 16 horas de serventes.
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Representamos isso na Tabela 5.7:
Tabela 5.7 Tarefas versus Recursos em um projeto.
TAREFA/ Pedreiro Servente

Ferro (kg) Areia (kg) Cimento (kg)
RECURSOS (horas) (horas)
Construir
50 - - - 5
alicerces
Preparar
- 30 20 - 2
massa
Assentar
- - - 8 16
tijolos
No Open Project, vamos clicar na tarefa Construir alicerces. Aparecer a caixa Task Information
(Informao da Tarefa); clicamos ento no boto destacado em vermelho (Figura 5.8):
Figura 5.8 Tela do Open Project com destaque para o boto de atribuio de recursos a uma tarefa.
Selecionamos o recurso que queremos adicionar e clicamos em Assign (Atribuir), e o recurso

aparecer em verde. Escrevemos 50 na coluna Units e clicamos no boto verde para atualizar a
informao (lembre-se de que precisamos de 50 kg de ferro para a tarefa Construir alicerces).
Fazemos isso para o recurso Servente (Figura 5.9).
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Figura 5.9 Tela do Open Project janela em que recursos so selecionados.
Aqui h um ponto de ateno!
Notemos que o recurso Servente aparece na coluna Units com o valor 100%. Deixaremos dessa forma.
Ao fecharmos a janela Assign Resources, reaparece a janela Task Information. nessa tabela que
devemos ajustar o nmero de horas do recurso Servente. Neste momento, est 8 horas (lembra-se
do 100%? 100% era um dia inteiro de trabalho, isto , 8 horas). Devemos alterar para 2 horas, e
fazemos isso diretamente na tabela em amarelo (Figura 5.10).
Figura 5.10 Tela do Open Project janela em que aparecem recursos vinculados a uma tarefa.
Esse processo de atribuir os recursos s tarefas e ajustar quantidades deve repetir-se para ajustar
todos os recursos relacionados a cada uma das tarefas. Mais uma vez, lembre-se de que estamos
olhando na Tabela 5.6. Ao fazermos isso para todas as tarefas, conseguimos associar corretamente
recursos com tarefas, conforme o planejado.
Duas dicas importantes:
1. Ao atribuir recursos do tipo Work (Mo de obra), mantenha sempre 100% na janela Assign
Resources e depois atualize as informaes na janela Task Information.
2. Acostume-se a gravar o arquivo e conferir a cada passo se o Open Project est atualizando
conforme o previsto no projeto. Alguns controles do programa so mais lentos do que os programas
com os quais estamos acostumados (exemplo, Power Point ou Word, em que no precisamos
gravar o arquivo a toda hora).
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Aps atribuirmos todos os recursos s tarefas, o Grfico de Gantt ser agora o seguinte (observar
barras em vermelho) (Figura 5.11):
Figura 5.11 Tela do Open Project tarefas e recursos alocados.
Finalmente, agora podemos conferir se o Open Project ajustou todos os valores e se est nos
fornecendo relatrios precisos como deveria fornecer. Para isso, vamos conferir, mo, as contas e
depois vamos acionar os botes do Open Office para conferirmos o que o programa calculou. Vamos
calcular o que foi gasto por recurso, por tarefa e no projeto de forma total. Observe a Tabela 5.8:
Tabela 5.8 Contas para estimar gastos por recurso e por tarefa em um projeto.
Recurso: Recurso: Recurso:

TAREFA/ Recurso: Recurso: Total por
Cimento Pedreiro Servente
RECURSOS Ferro (kg) Areia (kg) tarefa
(kg) (horas) (horas)
Tarefa: (50 x 4) +
Construir 50 - - - 5 (5 x 5) =
alicerces 225
(30 x 2)
Tarefa:
+ (20 x 7)
Preparar - 30 20 - 2
+ (2 x 5)
massa
= 210
Tarefa: (8 x 10) +
Assentar (16 x 5) =
- - - 8 16
tijolos
160
Total por 50 x 4 = 20 X 7 = 23 x 5 = TOTAL =

30 x 2 = 60 8 X 10 = 80
recurso 200 140 115 595
Por exemplo, na tarefa Construir alicerces, temos a necessidade de 50 kg de ferro que custa R$
4,00/kg e de 5 horas de servios de Servente de pedreiro, que custa R$ 5,00 a hora. Da a conta:
(50 x 4) + (5 x 5) = 225. Para o recurso Servente, temos a necessidade de usar 5 horas na tarefa
Construir alicerces, mais 2 horas na tarefa Preparar massa, mais 16 horas na tarefa Assentar
tijolos. So 23 horas do servio de Servente no total, ao custo de R$ 5,00 a hora: 23 x 5 = 115.
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Ao clicarmos nos botes do lado esquerdo do Open Project, obtemos de forma imediata todas
essas informaes, que so organizadas e calculadas automaticamente pelo Open Project.
Conferindo os gastos por recurso (repare no boto selecionado em vermelho) (Figura 5.12):
Figura 5.12 Tela do Open Project custos das tarefas.
Conferindo os gastos, desta vez, por tarefa, obtemos (Figura 5.13):
Figura 5.13 Tela do Open Project custos dos recursos.
Vejamos tambm o relatrio final do projeto gerado pelo prprio Open Project (notemos o valor total
do projeto: 595, valor que est correto). Notemos tambm as datas e duraes (Figura 5.14):
Figura 5.14 Tela do Open Project relatrio geral do projeto Reforma do muro da escola.
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Utilizar um software para apoiar o gerenciamento de projetos muito interessante tanto para ensaiar
mudanas de alocao de recursos quanto para estimar duraes, caminho crtico e possibilitar a
montagem de diferentes cenrios para controlar melhor o projeto. Lembre-se de que gerir projetos
gerir mudanas.
Uma ideia importante para pensar sobre softwares de apoio ao gerenciamento de projetos a
seguinte: voc no usa calculadora, o software de apoio ao gerenciamento a sua calculadora
de projetos!
Saiba Mais!
Entenda melhor o Open Project:
Para baixar o Open Project (software gratuito), consulte: http://goo.gl/l3TFlq .Acesso

em: 28 de jun. 2014
Consulte tambm um manual sobre o software Open Project em:
PARDELINHA, Pedro. Manual de formao OpenProj: Conceitos de gesto de

projetos em aplicaes open-source. Disponvel em: http://goo.gl/YKogU4. Acesso
em: 30 jun. 2014.
Caminho Rpido ou Paralelismo (Fast-tracking)
No exemplo da construo do muro da escola, admitimos que o assentamento de tijolos s poderia

comear aps a preparao da massa. Assim, prepara-se toda a massa para s depois iniciar o
assentamento. Na prtica, porm, podemos iniciar o assentamento antes de toda a massa estar
pronta, isto , podemos tornar paralelas, em algumas situaes, tarefas que estavam programadas
para seguirem uma aps a outra, em sequncia. Chamamos essa tcnica de fast-tracking, cujo
objetivo , obviamente, acelerar o projeto, tornando parcialmente paralelas tarefas que antes no
eram. O fast-tracking eleva os riscos de um projeto (Figura 5.15).
Figura 5.15 Aplicao da tcnica Fast-Tracking para acelerar um projeto.
Compresso (Crashing)
Para acelerar um projeto, podemos tambm encurtar tarefas que pertenam ao caminho crtico.
Isso chamado de crashing. Tanto o fast-tracking quanto o crashing demandam a injeo de mais
recursos no projeto e aumentam os riscos do projeto.
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Saiba Mais!
Entenda mais sobre o fast-tracking e o crashing!
EQUIPE PROJECT BUILDER. Voc sabe o que Fast-Tracking? Disponvel em:

http://goo.gl/sUXa6r. Acesso em: 1 jul. 2014.
EQUIPE PROJECT BUILDER. O que Crashing? Disponvel em: http://goo.gl/TKliQF.

Loop: palavra inglesa utilizada para definir um conjunto de instrues percorrido e repetido por um
programa at que se alcance determinada situao.
Mitigao: a tcnica que procura reduzir a probabilidade de ocorrer um evento adverso de risco.
Est relacionada s providncias que devem se antecipar ocorrncia do evento, sendo que
um plano de mitigao inclui procedimentos para amenizar ou eliminar a ocorrncia dos riscos
impactantes no projeto.
Probabilidade: a chance de um evento ocorrer. O exemplo clssico o de jogar a moeda. H 0,50

de probabilidade de dar cara e 0,50 de probabilidade de dar coroa. Notemos que a probabilidade de
ocorrncia de um evento mais a probabilidade de sua no ocorrncia sempre igual a 1,0.
Prottipos: podem ser definidos como um

exemplarnicofeitoparaserexperimentalantesdaproduodeoutrosexemplares.
Recall: a forma pela qual um fornecedor vem a pblico informar que seu produto ou servio
apresenta riscos aos consumidores. Ao mesmo tempo, recolhe produtos, esclarece fatos e apresenta
solues (Ref.: Ministrio da Justia, Direito do Consumidor).
Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa geralmente de forma implcita ou obrigatria.
Riscos: envolvem evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo
sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, mbito ou qualidade (Ref.: PMI,
PMBOK Guide 2004).
Instrues
Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, voc encontrar algumas questes
de mltipla escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que est
sendo pedido.
18
Questo 1
Analise as seguintes sentenas que esto relacionadas gesto de riscos em projetos:
Riscos vo mudando ao longo do projeto, da a necessidade de manter os riscos sob

1. ( )
constante monitoramento.
Quanto mais voc souber sobre os riscos e seus impactos, mais preparado estar para
2. ( )
lidar com eles caso ocorram.
3. ( ) Riscos podem ser internos e externos aos projetos.
Quanto maior a tolerncia a riscos, mais disposto se est a encarar o risco e suas
4. ( )
consequncias.
5. ( ) Gerenciamento de riscos cabe apenas a projetos grandes e complexos.
Associando a cada sentena V para Verdadeira e F para Falsa, aponte a alternativa correta:
a) 1 V; 2 V; 3 V; 4 V; 5 F.
b) 1 F; 2 V; 3 V; 4 V; 5 F.
c) 1 V; 2 F; 3 V; 4 V; 5 F.
d) 1 V; 2 V; 3 F; 4 V; 5 F.
e) 1 F; 2 V; 3 F; 4 V; 5 F.
Verifique a resposta correta no final deste material na seo Gabarito.
Questo 2
A principal aplicao do gerenciamento de riscos em projetos :
a) A soma das probabilidades de risco.
b) Eliminar todos os riscos do projeto.
c) Reduzir o custo para completar o projeto.
d) Reduo dos riscos do projeto.
e) Minimizar o tempo para completar o projeto.
Questo 3
Sabemos que os riscos em um projeto podem estar ligados a fatores externos e a fatores internos.
Dos 5 (cinco) riscos listados, a seguir, associe I para risco Interno e E para risco Externo.
19
1. ( ) Existem fornecedores qualificados para realizar o servio?

2. ( ) H alguma legislao identificada que possa impactar no desenvolvimento do produto?
3. ( ) A equipe interna tem domnio da nova tecnologia a ser utilizada?
4. ( ) Pode haver algum tipo de processo judicial que embargue o projeto?
5. ( ) H riscos de fluxo de caixa?
Assinale a alternativa correta:
a) 1 E; 2 E; 3 I; 4 I; 5 E.
b) 1 E; 2 E; 3 I; 4 E; 5 E.
c) 1 I; 2 E; 3 I; 4 E; 5 E.
d) 1 E; 2 I; 3 I; 4 E; 5 E.
e) 1 E; 2 E; 3 I; 4 E; 5 I.
Questo 4
Em um estudo sobre riscos de acidentes em casas noturnas, chegou-se seguinte matriz de
probabilidade de ocorrncia e grau de impacto:
Identificao
Probabilidade de ocorrncia Grau de impacto
do risco
Risco 1 Mdia Alto
Risco 2 Alta Alto
Risco 3 Baixa Alto
Risco 4 Baixa Baixo
Risco 5 Baixa Alto
Qual a ordem dos riscos segundo a ideia de valor de risco? Justifique.
Dica: lembre-se de que o valor de risco o produto da probabilidade e o grau de impacto de um risco.
Questo 5
Explique a utilidade das ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos, do gnero Open
Project e MS-Project.
20
Neste tema sobre ferramentas de projetos, estudamos tcnicas e ferramentas para a extrao de
requisitos de projetos, anlise de riscos fundamentada em matriz de probabilidades e grau de impacto.
A anlise de riscos, ao mesmo tempo em que antecipa solues, pode, tambm, ser extremamente
til ao apontar quais riscos podem ser desprezados, porque tm baixo valor de risco.
Vimos tambm como inserir recursos em um projeto utilizando o software de apoio ao gerenciamento
de riscos Open Project. Essas ferramentas ganham sentido na medida em que enfrentamos desafios
em projetos. Procure refazer os exemplos aqui apresentados e criar situaes mais prximas da
sua realidade. Bons estudos!
AMARAL, J. A. A. Modelos para gesto de projetos: como utilizar adequadamente conceitos,

ferramentas e metodologias. So Paulo: Scortecci, 2004.
DESIGN Thinking Rafael Leo. Disponvel em: http://www.youtube.com/watch?v=GxQmt5coSo0.

EQUIPE PROJECT BUILDER. O que Crashing? Disponvel em: http://www.projectbuilder.com.

br/blog-pb/entry/...projetos/o-que-e-crashing. Acesso em: 1 jul. 2014.
EQUIPE PROJECT BUILDER. Voc sabe o que Fast Tracking? Disponvel em:
http://goo.gl/LXW5vE. Acesso em: 1 jul. 2014.
FRANCE PRESSE. Montadoras japonesas ampliam recall por problema no airbag. AutoEsporte.
Disponvel em: http://goo.gl/LXW5vE. Acesso em: 24 de jun. 2014.
HELDMAN, K. Gerncia de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
PARDELINHA, Pedro. Manual de formao OpenProj: Conceitos de gesto de projetos em

aplicaes open-source. Disponvel em: http://goo.gl/G1tn5M .Acesso em: 30 jun. 2014.
RODRIGUES, Carlos Ailton. Gesto de riscos na governana corporativa. Disponvel em:

http://goo.gl/AGLUKf .Acesso em: 1 jul. 2014.
SALIM, Marcelo. Cliente (nem) sempre tem razo. Disponvel em: http://goo.gl/2AzwOv. Acesso
em: 1 jul. 2014.
SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. So Paulo: Addison Wesley, 2003.
SOUZA, Washington. Como devemos extrair as necessidades dos clientes? 27 jul. 2010.
Disponvel em: http://goo.gl/u1vIhI. Acesso em: 1 jul. 2014.
TERRA, C.10 dimenses para a gesto da inovao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. So Paulo: Prentice Hall, 2005.
21
Questo 1
Resposta correta: Alternativa A.
Quanto s sentenas, temos:
1. (V) Em um projeto, os riscos vo se modificando de acordo com o andamento do projeto

e as questes externas empresa; por causa disso, essencial o monitoramento constante
dos riscos ao projeto.
2. (V) Construda a matriz de probabilidade e impacto de forma coerente, o gestor do projeto

conhecer os riscos que o projeto poder enfrentar, bem como seus impactos; assim, poder
estar mais preparado para enfrent-los.
3. (V) Podemos classificar os riscos como internos (equipe, fatores financeiros, tecnologia
etc.) e externos (poltica, legislao, questes ambientais etc.).
4. (V) A tolerncia a um risco pode ser compreendida quando o gestor se sente vontade para
assumir e enfrentar esse risco, frente ao conhecimento de sua probabilidade e impacto. Assim,
quanto maior a tolerncia, mais dispostos o gestor e sua equipe estaro para enfrentar o risco.
5. (F) O gerenciamento de risco deve ser aplicado em qualquer projeto, independentemente

de seu tamanho ou complexidade.
Questo 2
Resposta correta: Alternativa D.
Cabe ao gerenciamento de risco de um projeto a reduo de qualquer fator (interno ou externo) que
possa comprometer o projeto. Para isso, utilizada a matriz de probabilidade e impacto.
Questo 3
Resposta correta: Alternativa E.
Os riscos que podem ocorrer em um projeto podem ser classificados como internos e externos, a saber:
Internos: questes relacionadas equipe do projeto quanto a competncias e domnio de

tecnologias a serem utilizadas no projeto, questes financeiras da empresa.
Externos: questes relacionadas a fornecedores (matria-prima, mo de obra, qualificao),

questes polticas, legais, ambientais e econmicas.
22
Questo 4
Para obtermos o valor de risco, precisamos multiplicar a probabilidade de ocorrncia pelo grau de
impacto. Seguindo este raciocnio, o Risco 2 tem o mais alto valor de risco, seguido pelo Risco 1;
os Riscos 3 e 5 vm em seguida e possuem mesmo valor de risco; finalmente, o risco mais baixo
o Risco 4.
Assim, temos na ordem de maior grau de risco para menor grau de risco: Risco 2// Risco 1// Risco
3 & Risco 5 empatados// Risco 4.
Questo 5
Softwares de gerenciamento de projetos so ferramentas valiosas para o monitoramento de projetos.

Permitem visualizar todas as tarefas e recursos envolvidos no projeto de forma integrada. Com as
tarefas devidamente configuradas, obtemos a durao total do projeto, sabemos quais tarefas so
crticas e quais tarefas podem atrasar. Adicionando os recursos ao projeto, temos clareza sobre
quais recursos so necessrios para a realizao de cada tarefa, qual ser o custo por tarefa e
quanto de cada recurso ser demandado. Todas essas informaes combinadas permitem planejar
e replanejar o projeto conforme a execuo evolui ao longo do tempo.
23

Tecnologias de Gestao Tema 5 v02

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Tecnologias de Gesto

Tema 5: Ferramentas de Projetos Parte 2

Neste tema, trataremos de gerenciamento de riscos e de recursos em projetos.

Figura 5.1 O naufrgio do Titanic.

Documentrio: Titanic - Mistrio Resolvido. History Channel, 2012.

Por todos estes motivos, as ferramentas ligadas a gerenciamento de riscos e gerenciamento de

Conhecendo as Necessidades dos Clientes: Modelo de Prototipao e Modelo

O conhecimento das necessidades dos clientes (chamado tambm de requisitos) particularmente

Figura 5.2 Processo geral de extrao de requisitos.

Figura 5.3 Etapas do modelo de extrao de requisitos, design thinking.

Entenda melhor o design thinking e seus fundamentos analisando os materiais indicados.

DESIGN Thinking Rafael Leo. Disponvel em: http://goo.gl/E1AyoR .Acesso em: 1

SOUZA, Washington. Como devemos extrair as necessidades dos clientes? 27 jul.

Matriz de Probabilidade e Impacto de Riscos

Tabela 5.1 Riscos e probabilidade de ocorrncia.

Identificao de risco Descrio Probabilidade de ocorrncia

1 Atraso na obra Mdia

2 Estouro de oramento Alta

3 Acidentes na obra Baixa

4 Entrega do material errado Baixa

5 Chuvas em excesso Baixa

6 Adiantamento do cronograma Baixa

Tabela 5.2 Riscos, probabilidade de ocorrncia e grau de impacto.

1 Atraso na obra Mdia Mdio

2 Estouro de oramento Alta Alto

Observando as colunas Probabilidade de ocorrncia e Grau de impacto, j podemos prever algumas

1 Atraso na obra Mdia Mdio

Riscos tm de ser monitorados o tempo todo ao longo da execuo do projeto!

O planejamento de respostas a riscos envolve definio de pessoas, atribuio de funes e

Entenda melhor o contexto da gesto de riscos lendo o seguinte artigo:

RODRIGUES, Carlos Ailton. Gesto de riscos na governana corporativa. Disponvel

Gerenciando Recursos no Software Open Project

Tabela 5.5 Tarefas, duraes e precedncias de tarefas em um projeto.

Preparar massa 1 Construir alicerces

Assentar tijolos 2 Preparar massa

Adicionando Recursos ao Projeto no Open Project

Recursos Tipo de recurso Custo

Ferro Material R$ 4,00/kg

Areia Material R$ 2,00/kg

Cimento Material R$ 7,00/kg

Servente Mo de obra R$ 5,00/hora

Pedreiro Mo de obra R$ 10,00/hora

Para inserirmos os recursos no Open Project, selecionamos o boto Resources (Recursos),

Figura 5.5 Tela de planilha de recursos do Open Project ocultao de colunas.

Tabela 5.7 Tarefas versus Recursos em um projeto.

TAREFA/ Pedreiro Servente

Selecionamos o recurso que queremos adicionar e clicamos em Assign (Atribuir), e o recurso

Figura 5.9 Tela do Open Project janela em que recursos so selecionados.

Aqui h um ponto de ateno!

Duas dicas importantes:

Figura 5.11 Tela do Open Project tarefas e recursos alocados.

Recurso: Recurso: Recurso:

Total por 50 x 4 = 20 X 7 = 23 x 5 = TOTAL =

Figura 5.12 Tela do Open Project custos das tarefas.

Conferindo os gastos, desta vez, por tarefa, obtemos (Figura 5.13):

Figura 5.13 Tela do Open Project custos dos recursos.

Entenda melhor o Open Project:

Para baixar o Open Project (software gratuito), consulte: http://goo.gl/l3TFlq .Acesso

Consulte tambm um manual sobre o software Open Project em:

PARDELINHA, Pedro. Manual de formao OpenProj: Conceitos de gesto de

Caminho Rpido ou Paralelismo (Fast-tracking)

No exemplo da construo do muro da escola, admitimos que o assentamento de tijolos s poderia

Figura 5.15 Aplicao da tcnica Fast-Tracking para acelerar um projeto.

Entenda mais sobre o fast-tracking e o crashing!