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UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANAB

Creada mediante Registro Oficial N 261 del 7 de Febrero de 2001


FACULTAD CIENCIAS TCNICAS

CARRERA DE INGENIERA CIVIL

ORGANIZACIN
UNIVERSIDAD ESTATAL
La palabra organizacin presenta distintos significados. Un primer significado alude a la
DEL SUR DE MANAB
organizacin como sujeto o entidad a la que se hace referencia. Un segundo significado
est relacionado con la accin inherente a la funcin de organizar, esto es, con la
combinacin de recursos fsicos y humanos para conseguir un determinado fin. Por
UNIDAD ACADMICA
ltimo, la palabra organizacin tambin hace referencia a la teora o al conocimiento
cientfico que explica los dos significados anteriores (Bueno, 2007, p. 26). A partir de
CIENCIAS DE TCNICA
estos tres significados es posible establecer el siguiente silogismo1 (Bueno, 2007): La
empresa es una organizacin, cuya organizacin se rige de acuerdo a los principios de la
CARRERA DE INGENIERA
organizacin. En este silogismo se hace alusin a que la empresa es una entidad o
institucin que pone en prctica la funcin de organizar, combinando diferentes recursos
CIVIL
para conseguir sus objetivos segn los principios que se establecen en los distintos
planteamientos tericos existentes o teora de la organizacin. En este captulo
abordamosTema:
precisamenteORGANIZACIN
el diseo organizativo que permite la accin o funcin de
organizar. Formalmente, el diseo organizativo puede ser definido como la disciplina
que se ocupaAsignatura:
de la generacin y elOptativa 2 de una organizacin, de
cambio de la estructura
manera que sea capaz de servir de soporte para la implantacin de la estrategia elegida y
se consigan Docente: Ing. para
los objetivos formulados Diego Sonrosa
el conjunto de la organizacin (Garca-
Tenorio et al., 2007, p. 114). En esta definicin se introduce el concepto estructura
organizativaCurso: Sptimo
como eje principal sobre el cual seA2
agrupan y ordenan los recursos. Esto es
as porque, lgicamente, no existe una nica forma de ordenacin posible de los
recursos, pero s es totalmente necesario dotar a la empresa de una estructura estable
Alumno:
que se mantenga en el tiempo y permita la diferenciacin e integracin de las
actividades y que, a semejanza de la estructura de un edificio, permita agrupar los
Nicolas Dutn
recursos de una forma slida y coherente para conseguir los fines perseguidos. Al igual
que la estructura de un edificio necesita pilares y vigas de carga que son difciles de
Juan Zambrano
modificar, y que soportan el peso del edificio y permiten equilibrar todas las tensiones,
la organizacin necesita un diseo organizativo o estructura que fije la jerarqua
(autoridad Moreira Jonathan
y responsabilidad) entre sus miembros, el alcance del control y la
centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones. Precisamente, estos tres
Periodo
elementos son con frecuencia Acadmico
reconocidos como las principales dimensiones
estructurales: 1) jerarqua o puesto que tiene asociado un determinado nivel de
responsabilidad yMayo2016- septiembre2016
autoridad sobre otros miembros subordinados de la organizacin; 2)
alcance del control o nmero de subordinados que dependen de una persona concreta
que acta como supervisor, y 3) centralizacin o descentralizacin de la toma de
decisiones, siendo una estructura muy centralizada cuando la toma de decisiones se
realiza solo en determinados niveles jerrquicos de una organizacin, generalmente en
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los niveles ms altos de la jerarqua, y descentralizada cuando la toma de decisiones se


diluye a travs de toda la organizacin. En el diseo organizativo o diseo de la
estructura organizativa son parmetros fundamentales la diferenciacin e integracin de
actividades. Es decir, al disear una estructura organizativa se persigue conseguir un
determinado nivel de diferenciacin entre las actividades que se realizan, por ejemplo,
configurando la estructura con base en unidades autnomas o departamentos a partir de
distintos criterios (funcionales, territoriales, de productos o de procesos), pero al mismo
tiempo tambin se persigue que estas unidades autnomas no permanezcan aisladas
unas de otras, sino que interacten entre s mediante mecanismos de integracin.
Dependiendo de los niveles de diferenciacin e integracin requeridos, as ser el tipo
de estructura organizativa que se disee o seleccione. En toda estructura organizativa es
posible distinguir entre la organizacin formal, u ordenacin de los elementos
disponibles en tomo a una estructura estable que se construye de forma consciente y
deliberada por parte de la direccin de la empresa para cumplir los objetivos de esta, y
la organizacin informal que recoge las relaciones no previstas por la direccin y que
surgen de forma espontnea y no controlada entre los miembros de la organizacin,
fruto de la relacin social que se establece entre los individuos. En los siguientes
epgrafes abordamos esta naturaleza dual de la estructura.
Organizacin formal
Los directivos de las empresas, dependiendo de los objetivos que persigan, disearn
una estructura organizativa concreta, con un nivel de diferenciacin de actividades
determinado que se traducir en la creacin de departamentos en los cuales existirn
distintos puestos de trabajo jerrquicamente ordenados, y con un determinado nivel de
integracin de actividades, concretado en la creacin de mecanismos de coordinacin
entre los departamentos. El resultado de este diseo es el de una estructura premeditada
y construida de forma consciente y deliberada, que constituye la organizacin formal.
Aunque el resultado de este diseo formal, por parte de los directivos, puede ser muy
dispar, existen componentes comunes que se reconocen en todas las estructuras y tipos
de estructuras que se presentan con mucha frecuencia, tanto en su versin ms bsica,
en una sola organizacin, como en versiones complejas que implican mltiples
organizaciones, y que han sido tipificadas con base en modelos.
Componentes dela estructura organizativa formal
Una de las aportaciones ms relevantes a la hora de identificar los componentes tpicos
que se encuentran presentes en una estructura organizativa se debe a Mintzberg (1984)
que identifica, a pesar de la diversidad que se puede dar en las organizaciones, ciertos
componentes bsicos en toda estructura formal vinculados con el papel que desempean
las distintas personas que conforman la organizacin. Estos componentes se recogen en
la Figura 7.1 y se describen a continuacin (Mintzberg, 1984).
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pice estratgico: se corresponde con la alta direccin, que se encarga de la toma de


decisiones estratgicas o a largo plazo, y es responsable de la formulacin y
cumplimiento de los objetivos globales de la empresa. Se sita en la cspide de la
organizacin y las personas que lo integran asumen una responsabilidad global respecto
a la empresa.
Lnea intermedia: se corresponde con el personal ejecutivo de lnea, mandos
intermedios o direccin intermedia que vincula las decisiones estratgicas de la alta
direccin con las decisiones operativas que tienen que ver con los niveles ms bajos de
la estructura. Incluye, generalmente, a los directores funcionales que toman decisiones
tcticas y a los jefes que supervisan directamente a trabajadores de base.
Ncleo de intermediaria: formado por los empleados o personal tcnico y trabajadores
directamente relacionado con la actividad principal de la empresa. El ncleo de
operaciones tambin incluye los centros operativos de la empresa.
Tecno estructura: formada por un conjunto de especialistas o expertos en las distintas
funciones de direccin y de la actividad econmica de la empresa que actan como
analistas que planifican, disean y mejoran el trabajo que tienen que hacer otros
empleados y tambin los adiestran para que puedan realizar sus funciones eficazmente,
aunque no participan directamente en la realizacin de estos. En sntesis, podemos decir
que estudian y reforman los modos de estandarizar y regular el comportamiento de la
organizacin.
Staff de apoyo: est constituido por personal de asesoramiento y apoyo a la direccin y
a los directivos intermedios y de lnea o personal ejecutivo. Se conforma como unidades
especializadas de naturaleza muy variada que no participan directamente en la
produccin de bienes y servicios, y cuya funcin primordial es apoyar a la organizacin
mediante la prestacin de tareas y servicios de carcter especializado (por ejemplo, la
asesora jurdica, la gestin de los recursos humanos, etc.). A menudo el staff de apoyo
est integrado por otras empresas contratadas para realizar actividades especficas
estelarizadas. Dependiendo del tamao de estas partes bsicas de la organizacin,
podremos obtener distintas fisonomas de empresas. As, por ejemplo, una empresa con
una lnea intermedia muy ampla, que permita la centralizacin de las decisiones,
presenta una fisonoma alargada; mientras que una empresa con una lnea intermedia
muy corta, y un gran ncleo de operaciones, presenta una fisonoma achatada y es tpica
de empresas descentralizadas en las que el ncleo de operaciones funciona de forma
muy autnoma.
Formas estructurales bsicas en una organizacin
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Fundamentalmente, se pueden distinguir cuatro estructuras bsicas: 1) simple; 2)


funcional; 3) divisional, y 4) matricial. A continuacin pasamos a describir cada una de
ellas:
1) Estructura single: est compuesta por la direccin y un grupo de trabajadores y,
debido a su simplicidad, puede ser considerada como la falta de estructura o, en
otras palabras, se caracteriza por la no definicin de agrupaciones bsicas
(Garca-Tenorio e t a l., 2007, p. 129). Es el tipo de organizacin de muchas
empresas pequeas, donde la direccin coincide con la propiedad, y la autoridad
est en manos de una sola persona que, generalmente, es el empresario. Su
caracterstica ms notable es que tiene bajos niveles de formalizacin (empleo
de rutinas, procedimientos, etc.). Como ventajas de esta estructura es posible
citar su simplicidad, control absoluto, flexibilidad y bajo coste de
funcionamiento. Como inconvenientes, podemos destacar que empresa y
empresario pueden estar unidos, lo cual plantea problemas de perpetuacin de la
empresa; la asuncin por parte del empresario de gran parte del riesgo de la
actividad empresarial y la imposibilidad de especializacin en las distintas
funciones de la gestin empresarial.
2) Estructura funcional: consiste en realizar la ordenacin de recursos teniendo en
cuenta las distintas labores que tienen lugar en la empresa, tales como la funcin
de produccin, comercial o de marketing, la funcin financiera o la funcin de
gestin de recursos humanos; es decir, la ordenacin se produce en base a los
inputsde la actividad de la empresa (vase Figura 7.2). Esta ordenacin hace que
las diferentes funciones se complementen y ninguna de ellas pueda existir
independientemente del resto. Es el tipo de organizacin tpica de empresas que
fabrican un producto o una gama de productos relativamente pequea y no
diversificada. Es adecuada para organizaciones en crecimiento o maduras con un
elevado volumen de produccin y entornos estables (Val, 1997). Como ventajas
es posible destacar la obtencin de elevados niveles de eficiencia, por el grado
de especializacin alcanzado, y su comportamiento previsible y estndar
(Garca-Tenorio et al., 2007, p. 130). La especializacin de las actividades
permite emplear con eficiencia los recursos limitados, impulsar el
perfeccionamiento de los directivos en cada rea funcional y facilita la
asignacin de responsabilidades perfectamente delimitadas. Su principal
inconveniente radica en que cada departamento puede acabar guindose en
exclusiva por sus objetivos particulares y desatender los objetivos globales de la
empresa. Adems, la organizacin funcional fomenta la cooperacin dentro de
cada departamento, pero dificulta la coordinacin entre departamentos distintos,
lo que restringe su flexibilidad o rapidez para adaptarse a los cambios del
entorno.
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3) Estructura divisional: este tipo de estructura se caracteriza por realizar


agrupaciones o divisiones, con base en los outputs de la actividad de la empresa,
como pueden ser los bienes o servicios producidos; o, tambin, los clientes, los
mercados o las zonas geogrficas. Cada una de las agrupaciones resultantes es
denominada divisin o u n i d a d d e n e g o c i o (b u s i n e s s u n it) y presenta
un funcionamiento autnomo, estando dotada de los recursos fsicos y humanos
necesarios para el desarrollo de su actividad. En este tipo de estructuras existe un
rgano central (a veces denominado core) que se encarga de establecer las lneas
generales de actuacin de la corporacin, mientras que cada divisin o unidad de
negocio concreta esas lneas de accin en su mbito de actuacin (vase Figura
7.2). El core, u oficina central, tendr ms o menos competencias en funcin de
la relacin existente entre los negocios de la empresa, de forma que a mayor
interconexin entre las distintas actividades, mayor importancia tendr esta
direccin central. Este tipo de estructuras es tpica en empresas de gran tamao y
diversificadas, o que atienden mercados dispares, con el fin de descentralizar y
delegar responsabilidades. Como ventajas destacables, cabe resaltar que permite
concentrar los esfuerzos de cada unidad en un producto o mercado concreto, y
facilita la evaluacin posterior de los resultados de cada divisin y la
contribucin de cada uno de ellos a los resultados globales de la empresa. Como
inconvenientes, es posible incidir en que fomenta la duplicacin o duplicidad de
tareas (dos divisiones distintas pueden tener dos departamentos de marketing, de
finanzas, de produccin, etc.) y el despilfarro de recursos, y no incentiva la
cooperacin entre las unidades, llegando, en algunos casos, las distintas
divisiones de la empresa a competir abiertamente entre s

Para superar los inconvenientes de las dos ltimas estructuras organizativas,


algunos autores hablan de un tipo de estructura que se conforma mediante la
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unin de las estructuras funcionales y divisionales, y a la que denominan


estructura hbrida, esto es, que presenta agrupaciones funcionales y agrupaciones
en divisiones o unidades de negocio al mismo tiempo (Hodge, Anthony y Gales,
1998; Padilla y Del guila, 2001, p. 45). Tambin existen autores que aaden
como estructura tpica el conglomerado o holding, que puede ser considerado
como una evolucin de la estructura divisional y que surge cuando la empresa
diversificada acta en negocios no relacionados y lo nico que comparten las
divisiones es la propiedad (Padilla y Del guila, 2001). As, mientras que la
estructura divisional persigue explotar la sinergia entre las divisiones, el
conglomerado no lo persigue. Adems, el conglomerado es ms descentralizado,
con un centro muy pequeo que solo realiza el control financiero de las
divisiones que actan como autnticas empresas autnomas.
4) Estructura matricial: implica la existencia de forma conjunta y solapada de
agrupaciones funcionales (verticales o en columnas) y agrupaciones basadas en
output (horizontales o en filas) como productos, proyectos o programas. El
resultado es una matriz, donde las personas que se sitan en las celdas de
interseccin entre filas y columnas estn sometidas a una doble jerarqua, por
una parte a la jerarqua funcional y, por otra, a la jerarqua que obedece a la
agrupacin basada en outputs. Y es que la estructura matricial rompe con la
unidad de mando al ostentar dos o ms lneas de autoridad, al igual que dos
sistemas contables, dos sistemas de recompensas, dos sistemas presupuestarios,
etc. Entre sus ventajas podemos enfatizar que permite tratar dos o ms fuentes de
diversidad con igual atencin; que deja atender a distintos productos, reas
geogrficas, etc., aprovechando las ventajas de la divisin funcional, y mejora la
toma de decisiones ya que posibilita la participacin de personas con distintas
especialidades. Entre los inconvenientes se encuentran los elevados costes
administrativos y de comunicacin, la complejidad del sistema de toma de
decisiones, as como que la dualidad de poderes puede conducir a conflictos
constantes que redundan en el desequilibrio de la organizacin. La Figura 7.3
muestra un ejemplo de organizacin matricial.
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Mintzberg (1984) realiz una clasificacin de las configuraciones estructurales


similar a la que hemos mostrado con anterioridad y en la que distingui entre: 1)
estructura simple; 2) burocracia maquinal o mecnica; 3) burocracia profesional;
4) estructura divisional, y 5) adhocracia. La burocracia maquinal y profesional
son, en esencia, estructuras funcionales muy departamentalizadas y donde
existen altos niveles de normalizacin y formalizacin del comportamiento
mediante rutinas. Se diferencian en que la burocracia maquinal enfatiza la
importancia de la tecnoestructura como elemento fundamental de la
normalizacin que permite la coordinacin del resto de componentes y
especialmente del ncleo de operaciones, mientras que la burocracia profesional
enfatiza la importancia del elemento humano y sus habilidades, formacin,
conocimientos especficos y experiencia, es decir, es una estructura funcional en
la que el ncleo de operaciones est muy formado y especializado, lo que hace
innecesaria la existencia de una tecnoestructura amplia (por ejemplo, un
hospital, una universidad o un centro de I+D). La adhocracia se caracteriza por
disponer solo del pice estratgico y de un doble ncleo de operaciones segn
una agrupacin realizada siguiendo un doble criterio, teniendo, por tanto, mucha
similitud con la estructura matricial; combina a expertos de distintas reas para
formar equipos interdisciplinares que se muestran como ideales para abordar
proyectos creativos e innovadores. La adhocracia es tpica de empresas de nueva
creacin y con un alto componente creativo/innovador. En cada uno de estos
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tipos de estructura, los componentes comunes (pice estratgico, lnea


intermedia, ncleo de operaciones, staffde apoyo y tecnoestructura) adoptan
diferentes tamaos (vase Figura 7.4). As, mientras que en la burocracia
maquinal los diferentes componentes de la estructura se encuentran equilibrados
y en perfecto desarrollo, en la burocracia profesional la tecnoestructura es muy
pequea y el ncleo de operaciones amplio; en la estructura divisional, el ncleo
de operaciones integra nuevamente a componentes, a modo de nuevas
organizaciones, y la adhocracia duplica su ncleo de operaciones.

Formas estructurales complejas en configuraciones de mltiples organizaciones


Las estructuras organizativas que hemos visto en el apartado anterior hacen referencia a
estructuras tipificadas de organizaciones con carcter individual. Pero las empresas
interactan estrechamente unas con otras pudiendo organizar esas relaciones, que se
establecen, en estructuras de carcter estable, donde tambin se identifican modelos
tpicos. As, citbamos con anterioridad que un tipo de estructura clsica, que agrupa a
un conjunto de organizaciones distintas que actan en sectores diversos y negocios no
relacionados entre s, y que surge como una evolucin de la estructura divisional, es el
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conglomerado o holding. Otros tipos de configuraciones organizativas que tienen en


cuenta no a la organizacin individual, sino a las relaciones estables que se establecen
entre un conjunto de organizaciones son: 1) la organizacin en trbol; 2) la
configuracin en red; 3) la organizacin virtual, y 4) la empresa en tiempo rea
Organizacin en trbol: este tipo de estructura (Handy, 1992) hace referencia a una
organizacin principal que subcontrata determinadas actividades a otras empresas. La
organizacin principal debe tener, necesariamente, un pice estratgico o ncleo donde
se sita la alta direccin (AD). En tomo a ese ncleo se distinguen tres componentes
principales, como si fuesen las hojas de un trbol. Uno de los componentes es el ncleo
profesional de la organizacin; esto es, los recursos humanos que de forma estable
posee la empresa, con dedicacin completa y elevados niveles de cualificacin y
compromiso, y que son capaces de llevar a cabo las tareas productivas esenciales
(aproximadamente el 80% del trabajo de la organizacin). Un segundo componente es
el conjunto de empresas subcontratadas, que realizan las actividades de menor valor
aadido o que la organizacin principal no puede realizar de manera excelente al mismo
coste. El ltimo de los componentes del trbol es la fuerza de trabajo flexible, formado
por los trabajadores a tiempo parciales y temporales, cuya cantidad depender de las
necesidades especficas de cada organizacin. A veces es posible incorporar, como
cuarto componente, el trabajo de los propios clientes. Aunque no es fcil de conseguir
(como ocurre con los trboles de cuatro hojas), a veces es posible involucrar a los
clientes en el proceso de negocio de la organizacin, con la consiguiente reduccin de
costes que esto conlleva. Por ejemplo, la banca por Internet est consiguiendo que el
cliente realice l mismo la mayora de las operaciones, eliminando costes de personal e
infraestructura, como puso en prctica ING Direct. Otros ejemplos del trabajo del
cliente son el autoservicio de gasolineras, los restaurantes self-service o las mquinas
automticas que se estn extendiendo en los hipermercados, como la caja amiga de
Alcampo, en la que el mismo cliente realiza el cargo y pago de la compra realizada. La
Figura 7.5 muestra la organizacin en trbol.
Configuracin en red: se constituye mediante un conjunto de empresas entre las que se
establecen fuertes interacciones para desarrollar una determinada actividad comercial, a
lo que se denomina red de empresas. Implica una fuerte colaboracin entre los
componentes de la red, y tiene sus antecedentes en el japons y el chaebol coreano. El
keiretsu lo componen grandes familias o grupos de organizaciones independientes que
trabajan conjuntamente de manera cooperativa para asegurar la competitividad y
viabilidad de cada una de ellas, y fue un elemento clave para el desarrollo econmico de
Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. El keiretsuse concreta en redes de
participaciones cruzadas, alianzas y relaciones a largo plazo, con una historia y cultura
comn, cohesionando las empresas ms por reconocimiento mutuo de intereses que por
contratos formales. Los chaebol coreanos son agrupaciones familiares de negocios
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formadas por un conjunto grande y diverso de empresas, y se constituyeron con la


cooperacin y el apoyo del gobierno. La configuracin en red (Padilla y Del Aguila,
2001) es una forma organizativa moderna que conforma un entramado de relaciones
entre empresas que colaboran estrechamente y que poseen un alto grado de
descentralizacin (las empresas dentro de la red mantienen su independencia). Estas
relaciones se concretan en alianzas estratgicas y contratos de colaboracin a largo
plazo entre las organizaciones participantes en la red. Normalmente, se trata de redes
estables donde existen varias empresas vinculadas alrededor de una empresa ncleo, que
proporciona a otras empresas una parte importante de sus i n p u t s y sus outputs,
dedicndose la empresa ncleo a aquello que mejor sabe hacer; es decir, a aquella
actividad que es su principal competencia (c o r e c o m p e t e n c e ) o actividad para la
que es ms eficiente y en la cual puede destacar sobre el resto de las empresas. La
empresa ncleo extemaliza el resto de actividades con otros participantes en la red, de
forma que cada uno de estos aporta, a su vez, a la red su principal competencia. Al final,
en la red tendremos un conjunto de empresas que son excelentes en cada una de las
actividades que realizan, obtenindose una gran eficiencia. Algunos autores denominan
a este tipo de configuracin organizacin federal. La Figura 7.6 muestra un ejemplo de
configuracin en red. La utilizacin en la empresa de las TIC y sobre todo de las
tecnologas Web, ha dado lugar a la evolucin de la configuraciones en red,
intensificando los lazos que unen a las empresas que participan en una red determinada
e interconectando, a su vez, a un gran nmero de redes empresariales en
configuraciones cada vez ms complejas y descentralizadas. A continuacin describimos
las nuevas configuraciones organizativas que surgen en la era digital: la organizacin
virtual (V i r t u a l O r g a n i z a ti o n ) y la empresa en tiempo real ( R e a l T im e E n
terprise)
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Organizacin virtual: uno de los mayores logros de las TIC es poder conseguir la
interconexin de una determinada organizacin con sus socios comerciales (partners),
proveedores e incluso con sus clientes. En el mundo empresarial se han utilizado
muchas denominaciones para este fenmeno de interrelacin mediante las TIC, que se
ha intensificado a partir de la irrupcin de Internet en las organizaciones. Empresa
extendida (E x t e n d e d E n t e r p r i s e ), empresa virtual (V i r t u a l E n t e r p r i s e
) u organizacin virtual (V i r t u a l O r g a n i z a ti o n ) son denominaciones
comnmente utilizadas para denotar a las organizaciones que utilizan las TIC de forma
intensiva como medio de interrelacin y cohesin con otras organizaciones. Pero el
trmino que mejor describe este fenmeno que, mediante el uso de las TIC, permite
formar una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad
especfica de mercado, apoyada en las capacidades tecnolgicas que componen la red,
es el de organizacin virtual (Padilla y Del guila, 2001). Varios elementos bsicos
caracterizan esta configuracin estructural: 1) se trata de una empresa, compuesta, a su
vez, por varias empresas que colaboran, aceptando, en principio, cualquier frmula
instrumental (por ejemplo, alianzas estratgicas, j o i n t v e n t u r e , uniones
temporales de empresas (UTE), subcontratacin, outsourcing)\ 2) cada una de ellas
aporta lo que sabe hacer mejor (a lo que Prahalad y Hamel [1990] denominaron C o r e
C o m p e t e n cas), y 3) las tecnologas de informacin y comunicacin actan como
elemento de unin. Adems, la organizacin virtual se caracteriza por utilizar
tecnologas que permiten la movilidad de las personas y la superacin de las barreras
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impuesta por el espacio. La organizacin virtual utiliza de forma intensiva tecnologas


que hacen posible el teletrabajo, las videoconferencias o el trabajo con personas con
diferentes lenguas y culturas. Un ejemplo de organizacin virtual lo tenemos en
Amazon, una organizacin que surgi en la era de Internet y cuya principal actividad es
la venta de libros (y otros productos de pequeo tamao, como discos, DVD, etc.) a
travs de un portal web y que, en su modelo de negocio, interconecta a un alto nmero
de libreras virtuales con las que establece una labor de coordinacin. Su catlogo de
productos es ofrecido al consumidor indicando qu librera digital asociada proceder a
su entrega. En esta organizacin virtual tambin entran a formar parte las entidades
financieras que permiten el pago electrnico y las empresas encargadas de la logstica,
que proceden a la entrega del producto al cliente final. Pero en Amazon, el tiempo, an
siendo una variable importante, no es clave. El cliente paga un precio reducido por un
artculo que sabe que recibir en un tiempo prudencial

Empresa en tiempo real


Cuando en una organizacin virtual la variable tiempo es crtica, podemos hablar de una
empresa en tiempo real ( Real Time Enterprise ). Las empresas en tiempo real (Tabrizi,
2007) compiten en base al tiempo. Sus implicaciones estratgicas estn relacionadas con
la agilidad organizativa, la rapidez y la adaptabilidad a un entorno cambiante. La
empresa en tiempo real puede ser considerada como una organizacin virtual donde los
flujos de informacin entre las empresas tienen lugar de forma prcticamente inmediata
(latencia cero) gracias a la utilizacin de las TIC. La empresa en tiempo real es una
organizacin con latencia cero, capaz de planificar, ejecutar y agrupar a los compradores
y vendedores en un campo de actuacin virtual. Aunque la respuesta verdaderamente en
tiempo real es una meta tcnicamente imposible, las distintas partes de una red de
organizaciones se pueden disponer en una arquitectura que permita la notificacin
prcticamente instantnea dentro y fuera de la red, y la rpida y gil cooperacin entre
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unidades, siendo, en este caso, la rapidez y agilidad los elementos clave en la


competencia (Tabrizi, 2007). Un ejemplo muy llamativo de empresa en tiempo real lo
tenemos en eBay, una empresa que surgi en la era de Internet y que actualmente
conecta a millones de usuarios en su entorno de subastas electrnicas. Para eBay, el
tiempo tambin es una variable muy crtica. Un cliente puede lanzar una oferta en el
ltimo segundo, por lo que el sistema debe ser capaz de ofrecer y gestionar la
informacin en tiempo real. Para continuar aumentando sus capacidades en tiempo real,
eBay ha adquirido diversas empresas, como PayPal, para permitir pagos giles a travs
de Internet, o Skype para permitir la comunicacin telefnica a travs de Internet a
vendedores y compradores.
Organizacin informal
Hasta ahora hemos analizado la organizacin formal, es decir, aquella que constituye la
estructura oficial de la empresa. No obstante, los miembros de cualquier grupo, con el
paso del tiempo, siempre van desarrollando sus propias relaciones informales. As, se
crean normas en el grupo, las personas esperan distintos comportamientos, papeles o
roles, se relacionan socialmente, asumen ciertos estatus y crean canales informales de
comunicacin (Prez, 1993a, 1993b). Las normas del grupo son estndares de
comportamiento que el grupo fija a sus miembros. Puede suceder que algunas no sean
deseables para la empresa, pero, en ocasiones, las presiones sociales del grupo tienen
ms poder que la autoridad del directivo que ha de conocer las normas que tiene el
grupo y tratar, incluso, de que funcionen a su favor. El estatus de una persona es la
forma en la que los dems perciben su prestigio y categora, de tal manera que la cadena
de mando formal define la jerarqua de autoridad en la empresa, pero las opiniones
sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real de un directivo y de
cualquier miembro de la organizacin. Por otro lado, dentro de un grupo social
determinado surgen relaciones informales o espontneas, a modo de departamentos, que
no siempre coinciden con las agrupaciones formales que se establecen en las empresas.
Esto origina la formacin de canales de comunicacin informales por los que, en
ocasiones, circula un mayor y mejor flujo de informacin que a travs de la cadena de
mando formal (vaseFigura 7.7). Los directivos y los mandos intermedios (tcnicos de
escala intermedia, etc.) deben controlar de alguna forma estos canales de comunicacin
informal con el objeto de acceder a una informacin que puede ser til a la hora de
contrastar los informes que le llegan por los canales de comunicacin formales.
Conviene, por tanto, conocer las normas del grupo, los roles de sus miembros, el estatus
de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre ellos, as como saber
quines son los lderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organizativos.
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Creada mediante Registro Oficial N 261 del 7 de Febrero de 2001
FACULTAD CIENCIAS TCNICAS

CARRERA DE INGENIERA CIVIL

Bibliografa
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS: UN ENFOQUE TERICO-PRCTICO
/MOYANO FUENTES, S. BRUQUE CMARA, J. M. MAQUEIRA MARN, F. A.
FIDALGO BAUTISTA y P. J. MARTNEZ JURADO PEARSON EDUCACIN,
S.A., /Madrid, 2011 ISBN: 978-84-8322-752-7/ Materia: Economa en general 504.33