Administracion Estrategia Guia Didactica

NDICE
Gua didctica: Administracin Estratgica
PRELIMINARES
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
BIMESTRE
PRIMER
Administracin Estratgica
Gua didctica
SEGUNDO
BIMESTRE
5 crditos
SOLUCIONARIO
Titulaciones
Ciclos
MULTIMEDIA
RECURSOS
4 Administracin en Gestin Pblica
9 Administracin en Banca y Finanzas

Administracin de Empresas
10 Contabilidad y Auditora
UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 1

NDICE
PRELIMINARES
UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Catlica de Loja
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
BIMESTRE
Departamento de Ciencias Empresariales
PRIMER
Seccin Organizacin de Empresas
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
Gua didctica
5 crditos
MULTIMEDIA
RECURSOS
Titulaciones Ciclo
Administracin en Gestin Pblica IV

Administracin en Banca y Finanzas
IX
Administracin de Empresas
Contabilidad y Auditora X
Autora:
Ing. Mara Dolores Mahauad Burneo
Asesora virtual:
www.utpl.edu.ec
NDICE
PRELIMINARES
BIMESTRE
PRIMER
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS
Gua didctica
Mara Dolores Mahauad Burneo
UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
CC Ecuador 3.0 By NC ND
Diagramacin y diseo digital:
EDILOJA Ca. Ltda.
Telefax: 593-7-2611418
San Cayetano Alto s/n
www.ediloja.com.ec
edilojainfo@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
Primera edicin
ISBN digital-978-9942-04-416-7
Esta versin digital ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons Ecuador 3.0 de reconocimiento -no comercial- sin obras derivadas; la
cual permite copiar, distribuir y comunicar pblicamente la obra, mientras se reconozca la autora original, no se utilice con fines comerciales
ni se realicen obras derivadas. http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/
06 de enero, 2014
NDICE
2. ndice
PRELIMINARES
2. ndice................................................................................................................................... 4
3. Introduccin...................................................................................................................... 8
4. Bibliografa....................................................................................................................... 9
BIMESTRE
PRIMER
4.1. Bsica........................................................................................................................... 9
4.2. Complementaria........................................................................................................... 9
5. Orientaciones generales para el estudio............................................................. 10

6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias........ 13
SEGUNDO
BIMESTRE
PRIMER BIMESTRE
6.1. Planificacin para el trabajo de alumno....................................................................... 13

6.2. Sistema de evaluacin de la asignatura (primero y segundo bimestres).................... 16
SOLUCIONARIO
6.3. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias................................. 17
CAPTULO1: QU ES UNA ESTRATEGIA Y POR QU ES TAN IMPORTANTE?.................................... 17
1.1. Qu es una estrategia?.............................................................................................. 17
1.2. Relacin entre la estrategia y el modelo de negocios de una compaa..................... 19
1.3. Qu hace que una estrategia sea ganadora?............................................................ 20
MULTIMEDIA
1.4. Por qu es importante formular y ejecutar una estrategia?...................................... 20
RECURSOS
Autoevaluacin 1.................................................................................................................... 21
CAPTULO 2: PROYECTAR LA DIRECCIN DE UNA COMPAA: VISIN Y MISIN, OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS............................................................................................................................. 22
2.1. Qu implica el proceso de formulacin y ejecucin de la estrategia?....................... 22
2.2. Fase 1: Desarrollo de la visin estratgica, la misin y un conjunto de valores
esenciales..................................................................................................................... 22
2.3. Fase 2: Establecimiento de objetivos........................................................................... 25
2.4. Fase 3: Formulacin de una estrategia........................................................................ 26
2.5. Fase 4: Ejecucin de la Estrategia................................................................................ 27
2.6. Fase 5: Evaluacin del desempeo e inicio de ajustes correctivos............................... 27
2.7. El gobierno corporativo. Funcin de la junta directiva en los procesos de formulacin
y ejecucin de la estrategia.......................................................................................... 28
Autoevaluacin 2.................................................................................................................... 29
CAPTULO 3: EVALUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAIA...................................... 30
3.1. Componentes estratgicamente pertinentes del macroambiente de una empresa...... 30
3.2. Pensar estratgicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa.... 30
3.3. Pregunta 1: ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?......... 31
3.4. Pregunta 2: qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la
industria y qu intensidad tiene cada una?................................................................. 31
NDICE
PRELIMINARES
3.5. Pregunta 3: qu factores promueven en el cambio en la industria y qu efectos
tendrn?....................................................................................................................... 32
3.6 . Pregunta 4: cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la
industria: quin tiene una posicin slida y quin no?................................................ 33
3.7. Pregunta 5: qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales?..... 33
BIMESTRE
3.8. Pregunta 6: cules son los factores clave para el xito futuro competitivo?............. 34
PRIMER
3.9. Pregunta 7: ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas?.................... 35
Autoevaluacin 3.................................................................................................................... 36
CAPTULO 4: EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA........ 38
4.1. Pregunta 1: qu tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?................... 38
SEGUNDO
BIMESTRE
4.2. Pregunta 2: cules son los recursos y capacidades con mayor importancia
competitiva de la empresa?......................................................................................... 38
4.3. Pregunta 3: es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y
nulificar amenazas externas?...................................................................................... 39
4.4 Pregunta 4: los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los
SOLUCIONARIO
rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?........................ 40
4.5. Pregunta 5: la empresa es competitivamente ms fuerte o ms dbil que sus
principales rivales?....................................................................................................... 42
4.6. Pregunta 6: qu asuntos y problemas estratgicos merecen la mayor atencin por
parte de la administracin?.......................................................................................... 42
Autoevaluacin 4.................................................................................................................... 44
MULTIMEDIA
RECURSOS
CAPTULO 5: LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS CUL EMPLEAR?...................... 46
5.1. Las cinco estrategias competitivas genricas................................................................ 46
5.2. Estrategia de costos bajos............................................................................................ 46
5.3. Estrategias de diferenciacin amplia............................................................................ 47
5.4. Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado)............................................................. 48
5.5. Estrategias de proveedores de mejores costos............................................................. 48
5.6. Resumen de caractersticas contrastantes de las cinco estrategias competitivas
genricas...................................................................................................................... 49
Autoevaluacin 5.................................................................................................................... 50
NDICE
PRELIMINARES
SEGUNDO BIMESTRE
6.5. Planificacin para el trabajo del alumno....................................................................... 52

6.6. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias................................. 55
CAPTULO 6: FORTALECER LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA...................................... 55
BIMESTRE
PRIMER
6.1. Ir a la ofensiva. Opciones estratgicas para mejorar la posicin en el mercado de
una empresa................................................................................................................. 55
6.2. Estrategias defensivas. Proteger la posicin de mercado y las ventajas competitivas. 56
6.3. Programar las acciones estratgicas de ofensiva y defensiva de una empresa............ 56
6.4. Fortalecer la posicin de mercado de una empresa mediante el alcance de sus
SEGUNDO
BIMESTRE
operaciones................................................................................................................... 57
6.5. Estrategias horizontales de fusin y adquisicin.......................................................... 57
6.6. Estrategias de integracin vertical................................................................................ 57
6.7. Estrategias de subcontratacin. Reducir el alcance de las operaciones........................ 58
6.8. Alianzas estratgicas y asociaciones............................................................................. 59
SOLUCIONARIO
Autoevaluacin 6.................................................................................................................... 61
CAPTULO 7: ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERANCIONALES...................... 62
7.1. Por qu las empresas deciden entrar en mercados extranjeros?............................... 62
7.2. Por qu competir en el extranjero complica el diseo de estrategias........................ 62
7.3. Conceptos de competencia multinacional y competencia global.................................. 63
7.4. Opciones estratgicas para entrar y competir en los mercados extranjeros................. 63
MULTIMEDIA
RECURSOS
7.5. Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos estratgicos.......... 64
7.6. Bsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros..................................... 64
7.7. Santuarios de rentabilidad, subsidios internacionales y estrategias ofensivas
globales........................................................................................................................ 65
7.8. Estrategias para competir en los mercados de pases en desarrollo............................. 65
7.9. Cmo defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales de
mercados emergentes.................................................................................................. 65
Autoevaluacin 7.................................................................................................................... 67
CAPITULO 8: ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACIN Y LA EMPRESA CON MLTIPLES
NEGOCIOS................................................................................................................................ 68
8.1. Cundo diversificar?................................................................................................... 68
8.2. Aumentar el valor para los accionistas. La justificacin definitiva para diversificar...... 68
8.3. Estrategias para entrar en nuevos negocios................................................................. 69
8.4. Elegir la ruta de la diversificacin. Negocios relacionados contra no relacionados....... 69
8.5. Correspondencia estratgica y diversificacin en negocios relacionados...................... 69
8.6. Diversificacin en negocios no relacionados................................................................. 69
8.7. Evaluacin de la estrategia de una empresa diversificada........................................... 69
Autoevaluacin 8.................................................................................................................... 71
NDICE
PRELIMINARES
CAPITULO 9: CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA: GENTE,
CAPACIDADES Y ESTRUcTUrA (corresponde al captulo 10 del texto bsico).................................. 72
9.1. Marco terico para ejecutar estrategias........................................................................ 72
9.2. Crear una organizacin capaz de una buena ejecucin de la estrategia. Dnde
comenzar...................................................................................................................... 72
BIMESTRE
PRIMER
9.3. Dotacin de personal para la organizacin................................................................... 72
9.4. Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidades competitivas................ 73
9.5. Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional de apoyo................. 73
Autoevaluacin 9.................................................................................................................... 75
CAPTULO 10: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES INTERNAS: ACCIONES QUE PROMUEVEN LA
SEGUNDO
BIMESTRE
BUENA EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS (Captulo 11 del texto bsico)....................................... 76
10.1. Asignar recursos al esfuerzo de la ejecucin estratgica.............................................. 76
10.2. Establecer polticas y procedimientos que faciliten la ejecucin de la estrategia......... 76
10.3. Emplear las herramientas de administracin de procesos para lograr una mejora
SOLUCIONARIO
continua........................................................................................................................ 76
10.4. Instalacin de sistemas de informacin y operacin.................................................... 77
10.5. Vinculacin de premios e incentivos a la ejecucin de la estrategia............................ 77
Autoevaluacin 10.................................................................................................................. 78
7. Solucionario...................................................................................................................... 79
8. Recursos educativos multimedia............................................................................. 89
MULTIMEDIA
RECURSOS
NDICE
3. Introduccin
PRELIMINARES
El componente de administracin estratgica, es una materia troncal de carrera del IV ciclo de la carrera
de Administracin en Gestin Pblica, noveno ciclo de las carreras de Administracin en Banca y Finanzas
y Administracin de Empresas y de X ciclo de Ingeniera en Contabilidad y Auditora y Administracin de
Empresas Tursticas y Hoteleras, Modalidad Abierta y a Distancia de la UTPL y tiene una valoracin de 5
crditos.
BIMESTRE
PRIMER
La Administracin Estratgica es la base fundamental de todas las empresas, ya que por medio de esta,
las organizaciones elaboran los cimientos en los cuales las empresas van a funcionar. Segn Jack Welch
ex presidente de General Electric la estrategia significa elegir de forma precisa la forma de competir.
El proceso administrativo de elaboracin y ejecucin de una estrategia consta de cinco fases
SEGUNDO
BIMESTRE
interrelacionadas e integradas las mismas que permiten identificar lo que realmente se desea lograr y
alcanzar con resultados valiosos, desde la implementacin de objetivos para medir el desempeo y el
progreso de la empresa hasta la evaluacin del desempeo y puesta en marcha de medidas correctivas .
El propsito de esta asignatura es obtener habilidades para crear, implantar y ejecutar estrategias en
SOLUCIONARIO
organizaciones de toda ndole, as como reconocer las estrategias que aplican las empresas rivales,
adems manejar una serie de medidas competitivas y enfoques de negocios que como responsables
de la direccin de las mismas debern elegir de forma estratgica: conseguir ganancias, sustentabilidad,
responsabilidad social y posicionamiento en el mercado, tanto en el corto como en el largo plazo.
La temtica que abarca la asignatura est dividida en dos bimestres. El primer bimestre involucra los
MULTIMEDIA
RECURSOS
captulos 1 al 5. El captulo 1 centra su atencin en las preguntas: qu es la estrategia? y por qu es
importante?"; el captulo 2 profundiza en el proceso administrativo de la elaboracin y ejecucin reales
de una estrategia, el captulo 3 describe las cinco fuerzas de Michael Porter, el captulo 4 establece el
por qu la estrategia de una empresa debe construirse en torno a sus recursos y capacidades de mayor
valor competitivo y el captulo 5 aborda los planteamientos bsicos para lograr una ventaja competitiva
en torno a las cinco estrategias genricas.
En el segundo bimestre los captulos que se abordarn sern del 6 al 10, en donde el captulo 6 aborda
las acciones estratgicas (ofensivas y defensivas) que se pueden emprender dentro de las empresas, el
captulo 7 explora toda la variedad de opciones de estrategias para competir en mercados forneos,
el captulo 8 presenta la diversificacin como estrategia, el captulo 9 presenta una panormica de 10
pasos para lograr una organizacin exitosa, mientras que el captulo 10 aborda cinco temas importantes
respecto de la ejecucin de estrategias.
Estimado estudiante le invito a reflexionar cada uno de los temas detallados en el presente ciclo
acadmico, esperando poder compartir con usted datos, lecturas y reflexiones sobre temas importantes
de estrategia. Para cualquier consulta usted podr comunicarse con su profesor en horas de tutora y
adems las podr realizar a travs del correo electrnico. Aprovecho la oportunidad para felicitarlos por
su esfuerzo dedicado a lo lardo de su vida estudiantil.
xitos en sus estudios

NDICE
4. Bibliografa
PRELIMINARES
4.1. Bsica
Thompson, A. A.; Peteraf M. A; Gamble J. E. y, Strickland III. A. J. (2012). Administracin Estratgica

Teora y Casos: Mxico, McGraw-Hill.
BIMESTRE
PRIMER
Los 12 captulos de esta edicin abarcan los avances ms recientes en la teora y la prctica de la
administracin respecto de las principales corrientes contemporneas del pensamiento estratgico.
Esta edicin incluye 15 casos, en donde se pueden encontrar a empresas interesantes con lecciones
valiosas sobre el arte y la ciencia de idear y ejecutar una estrategia.
SEGUNDO
BIMESTRE
Mahauad, M. (2013). Gua Didctica de Administracin Estratgica. Loja Ecuador. EdiLoja.
Esta gua pretende brindar una orientacin para el estudio del texto, as mismo permite a travs de sus
anexos estudiar y analizar casos reales de empresas exitosas.
SOLUCIONARIO
4.2. Complementaria
Guerras, L.A.; Navas, J. E. (2008) Casos de Direccin Estratgica de la Empresa
Thomson-Civias: Madrid.
MULTIMEDIA
RECURSOS
El presente libro contiene casos prcticos sobre empresas lderes que han emprendido estrategias
empresariales, las mismas que le van hacer de utilidad durante el desarrollo de los 10 captulos analizados
en esta materia, para la ejecucin y evaluacin de estrategias. Las principales empresas citadas con
ejemplos reales son: El corte Ingls, Telefnica, Grupo Carvajal entre otras, en donde se reflejan casos
como: diferenciacin, estrategias multinacionales, direccin estratgica de la empresa.
Hill, C.; Jones, G. (2005). Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. McgrawHill: Mxico.
El presente libro presenta un enfoque integrado de la administracin estratgica, desarrollando

estrategias en mercados internacionales.
Revista acadmica de economa de publicacin electrnica del Observatorio de la Economa

Latinoamericana [en lnea]. Disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/gpcr.
html [consulta 09-05-2012].
Pgina que contiene conceptos referentes a la administracin estratgica, proceso de elaboracin y

ejecucin de estrategias, estratgicas genricas, etc.

NDICE
5. Orientaciones generales para el estudio
PRELIMINARES
Estimado estudiante:
Reciba un cordial saludo de quien a partir de este momento ser su tutora en la materia de Administracin
Estratgica, es importante indicarle que el propsito de esta gua es brindarle una orientacin a su
BIMESTRE
PRIMER
estudio.
Para que usted tenga xito en este proceso, le recomiendo poner especial atencin a las siguientes
sugerencias que pueden ayudarlo en su proceso de aprendizaje:
Para el estudio de esta materia, los materiales bibliogrficos que se utilizarn son: TEXTO BSICO,
SEGUNDO
BIMESTRE
y la presente GUA DIDCTICA.
El desarrollo de la asignatura se realiza en un semestre segn cronograma establecido por la

universidad. Comprende dos partes, distribuidas en 10 captulos, siendo imprescindible avanzar
secuencialmente en ellas, puesto que se requiere tener bases muy claras para la comprensin
SOLUCIONARIO
integral de la asignatura. En el primer bimestre se estudiarn los captulos 1 al 5 y el segundo
bimestre del captulo 6 al 10, en donde, el captulo 9 de la gua didctica representa el captulo 10
del libro bsico y el captulo 10 de la gua representa el captulo 11 del texto bsico.
Destine al menos dos horas diarias para la lectura de la bibliografa complementaria, es fundamental
para una mejor comprensin, por lo que le sugiero, ponga especial atencin en esta y extraiga las
MULTIMEDIA
RECURSOS
principales ideas utilizando tcnicas como el subrayado, cuadros sinpticos, mapas conceptuales,
entre otras.
Utilice la gua didctica pues constituye un referente para su estudio; transmite conocimientos y
cumple con la funcin de conducir al estudiante al auto-aprendizaje. Su contenido es el reflejo de
la experiencia del docente y de las ideas ms importantes de la bibliografa referenciada, por lo
que es necesario revisar paralelamente la gua y el texto bsico.
Culmine cada una de las partes de estudio, respondiendo las autoevaluaciones, as mantiene una
progresiva preparacin para la evaluacin a distancia y presencial. Con el objeto de que pueda
medir el avance acadmico, se incluye el solucionario al final de la gua.
Resuelva las actividades propuestas en el desarrollo de los temas, son un recurso vlido para lograr
una mayor comprensin y aclarar dudas.
Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA), medio por el cual usted podr interactuar con el tutor
de la asignatura a travs de los diferentes ANUNCIOS que abordan temas importantes sobre
la asignatura y orientaciones para una mejor comprensin y desarrollo de las evaluaciones a
distancia y presenciales, estos sern publicados semanalmente; adicional encontrar FOROS que
le permitirn dar a conocer sus criterios en temas importantes; y los REA (Recursos Educativos
Abiertos) o RECURSOS que son documentos relacionados con los temas estudiados y materiales
didcticos para su estudio. As mismo podr descargar semestralmente las claves de respuesta de
sus trabajos a distancia y obtener una retroalimentacin de los mismos.

NDICE
Ante dudas e inquietudes sobre los temas de estudio, haga uso de las tutoras, recuerde que el
deber del profesor principal o auxiliar de la asignatura, es apoyarlo en su aprendizaje, puede
PRELIMINARES
contactarse a travs del Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA), correo electrnico o por va telefnica
en horarios de tutoras.
Es interesante el aplicar los nuevos conocimientos a las circunstancias que se planteen en el da a

da y en especial en aspectos laborales. Con ello practicar lo que est aprendiendo.
BIMESTRE
El desarrollo y presentacin de las evaluaciones a distancia es obligatoria, no olvide revisar la fecha
PRIMER
mxima de entrega ya sea en el centro universitario o a travs del EVA.
Al finalizar cada captulo los autores se han preocupado de incluir nombres de artculos y libros
que servirn para ampliar sus conocimientos respecto de los temas que resulten de mayor inters
para usted, por lo tanto le recomiendo revisarlos.
SEGUNDO
BIMESTRE
As mismo al final de esta gua usted podr ubicar artculos que amplan el espectro del texto
bsico, y que le facilitarn su estudio. Estudiar a travs de esta modalidad resulta difcil por tanto
recuerde no acumular el trabajo para el ltimo, ya que esta materia requiere por sobre todas las
cosas una lectura y anlisis.
SOLUCIONARIO
El texto bsico sin duda alguna constituye un valioso aporte didctico, y en esta gua se sigue su
estructura cronolgica; adems, sin pretender reemplazarlo se han agregado aportes personales,
autoevaluaciones, actividades complementarias, artculos que se enlazarn a travs del EVA, que
acercarn ms al estudiante a la actualidad y realidad mundial.
MULTIMEDIA
La gua didctica proporciona algunas herramientas que facilitan la comprensin de los temas de
RECURSOS
estudio, estas se destacan a travs de iconos, cuyo significado se describe a continuacin:
Teora para recordar
Lectura complementaria
Autoevaluacin
Ejercicios de aplicacin
Interaccin virtual

NDICE
Documentacin adicional
PRELIMINARES
Seor estudiante, no olvide organizar su proceso de estudio, esta materia requiere de lectura
concienzuda, haga primero una lectura general de cada captulo antes de realizar su trabajo a
distancia, no olvide revisar la gua y los artculos recomendados a travs del EVA, de esta manera
BIMESTRE
su proceso de formacin ser ms entretenido y a la vez enriquecedor.
PRIMER
Espero que al finalizar el ciclo usted se sienta conforme con aquello aprendido y con muchas
ganas de saber ms. A la espera de sus inquietudes y presta a ayudarle en medida de lo posible,
me despido.
SEGUNDO
BIMESTRE
Mara Dolores Mahauad
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

NDICE
6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias
PRELIMINARES
PRIMER BIMESTRE
BIMESTRE
6.1. Planificacin para el trabajo de alumno
PRIMER
Tiempo estimado
Competencias Indicadores de
Contenidos Actividades de aprendizaje (horas por cada
Especficas aprendizaje
semana)
1. Desarrollar, 1. Comprender CAPTULO 1 Leer comprensivamente Semana 1:
implementar que es una y estudiar
SEGUNDO
Qu es una estrategia y por 6 horas de
BIMESTRE
y gestionar estrategia y su qu es tan importante? detenidamente el autoestudio.
estrategias importancia captulo 1 del texto
de liderazgo en el mbito 1.1. Qu queremos decir con bsico. 44horas de
en empresas empresarial. estrategia? interaccin.
1 Revisar y participar en
nacionales 2. Aplicar un 1.2. Relacin entre la el EVA.
como proceso estrategia y el modelo
multinacionales de negocios de una 2 Realizar todas las
SOLUCIONARIO
administrativo actividades propuestas
para el logro y para elaborar compaa. Identificar
consecucin de la estrategia de una en la gua didctica.
y ejecutar una
la visin de la estrategia. empresa. 3 Desarrollar la
organizacin. autoevaluacin de
1.3. Qu hace que una
estrategia sea ganadora? la gua didctica del
captulo 1.
1.4. Por qu es importante
formular y ejecutar una 4 Iniciar el desarrollo de la
estrategia? evaluacin a distancia
MULTIMEDIA
RECURSOS
2. Identificar las 5. Evaluar el CAPTULO 2 Leer comprensivamente Semana 2:
fortalezas, ambiente Proyectar la direccin de una y estudiar 6 horas de
debilidades de externo de compaa: visin y Misin, detenidamente el autoestudio.
los recursos de una empresa, objetivos y estrategia captulo 2 del texto
la empresa y empleando bsico. 4 horas de
sus capacidades diferentes 2.1. Qu implica el proceso interaccin.
de formulacin y Revisar y participar en
competitivas herramientas. el EVA.
y las ejecucin de una
6. Utilizar estrategia? Realizar todas las
oportunidades mtodos de
y amenazas 2.2. Fase 1: Desarrollo de actividades propuestas
evaluacin y en la gua didctica.
externas de la los recursos la visin estratgica, la
organizacin. y la posicin misin y un conjunto de Desarrollar la
competitiva de valores esenciales autoevaluacin de
una empresa. 2.3. Fase 2: establecimiento la gua didctica del
de objetivos captulo 2.
2.4. Fase 3: Formulacin de Continuar con el
una estrategia desarrollo de la
evaluacin a distancia.
2.5. Fase 4: Ejecucin de la
estrategia
2.6. Fase 5: Evaluacin del
desempeo e inicio de
ajustes correctivos
2.7. El gobierno corporativo.
Funcin de la junta
directiva en los procesos
de formulacin y
ejecucin de la estrategia

NDICE
Tiempo estimado
semana)
PRELIMINARES
3. Adoptar 7. Analizar las CAPTULO 3 Leer comprensivamente Semana 3:
una cultura diferentes Evaluacin del ambiente y estudiar 6 horas de
corporativa de estrategias externo de una compaa detenidamente el autoestudio.
liderazgo, claves y su posible captulo 3 del texto
para una buena aplicacin 3.1. Componentes bsico. 4 horas de
ejecucin de en el mbito estratgicamente Revisar y participar en interaccin.
estrategias. empresarial. pertinentes del el EVA.
macroambiente de una Realizar todas las
BIMESTRE
empresa
PRIMER
actividades propuestas
3.2. Pensar estratgicamente en la gua didctica.
en el ambiente industrial Desarrollar la
y competitivo de una autoevaluacin de
empresa. la gua didctica del
3.3. Pregunta 1: ofrece la captulo 3.
industria oportunidades Continuar con el
atractivas para el desarrollo de la
SEGUNDO
BIMESTRE
crecimiento? evaluacin a distancia.
3.4. Pregunta 2: qu clase
de fuerzas competitivas
enfrentan los miembros
de la industria y qu
intensidad tiene cada
una?
SOLUCIONARIO
3.3. Pregunta 3: qu factores
promueven el cambio en
la industria y qu efectos
tendrn?
3.4. Pregunta 4: cules
son las posiciones que
ocupan en el mercado
los rivales de la industria:
MULTIMEDIA
RECURSOS
quin tiene una posicin
slida y quin no?
3.5. Pregunta 5: qu
movimientos estratgicos
es probable que realicen
los rivales?
3.6. Pregunta 6: cules son
los factores clave para el
xito futuro?
3.7. Pregunta 7: ofrece la
industria la perspectiva
de utilidades atractivas?
CAPTULO 4 Leer comprensivamente Semana 4:

Evaluar los recursos, y estudiar 6 horas de
capacidades y competitividad detenidamente el autoestudio.
de una empresa captulo 4 del texto
bsico. 4 horas de
1.1. Pregunta 1: qu tan bien Revisar y participar en interaccin.
funciona la estrategia el EVA.
actual de la empresa? Realizar todas las
1.2. Pregunta 2: cules actividades propuestas
son los recursos y en la gua didctica.
capacidades con mayor Desarrollar la
importancia competitiva autoevaluacin de
de la empresa? la gua didctica del
1.3. Pregunta 3: es capaz la captulo 3.
empresa de aprovechar
oportunidades
comerciales y nulificar
amenazas externas?

NDICE
Tiempo estimado
semana)
PRELIMINARES
1.4. Pregunta 4: Los precios y Continuar con el
costos de la empresa son desarrollo de la
competitivos respecto de evaluacin a distancia.
los rivales clave y tiene
una propuesta de valor
atractiva para el cliente?
1.5. Pregunta 5: La empresa
es competitivamente ms
BIMESTRE
PRIMER
fuerte o ms dbil que
sus principales rivales?
1.6. Pregunta 6: Qu asuntos
y problemas estratgicos
merecen la mayor
atencin por parte de la
administracin?
SEGUNDO
BIMESTRE
CAPTULO 5 Leer comprensivamente Semana 5 y 6
Las cinco estrategias y estudiar 6 horas de
competitivas Genricas: Cul detenidamente el autoestudio.
aplicar? captulo 5 del texto
bsico. 4 horas de
1.1. Las cinco estrategias Revisar y participar en interaccin
competitivas genricas. el EVA. (por cada semana)
SOLUCIONARIO
1.2. Estrategia de costos Realizar todas las
bajos. actividades propuestas
1.3. Estrategia de en la gua didctica.
diferenciacin amplia. Realizar el glosario de
1.4. Estrategias dirigidas (o de trminos de captulos
nicho de mercado). del primer bimestre.
Desarrollar la
1.5. Estrategias de autoevaluacin de
proveedores de mejores
MULTIMEDIA
la gua didctica del
RECURSOS
costos. captulo 5.
1.6. Resumen de En la quinta semana,
caractersticas terminar con el
contrastantes de las cinco desarrollo de la
estrategias competitivas evaluacin a distancia
genricas. y entregar en el
respectivo centro
de la UTPL segn el
calendario acadmico.
Revisin general de los
contenidos del primer
bimestre.
Preparacin del examen Leer comprensivamente Semana 7 y 8
presencial y estudiar 6 horas de
detenidamente los autoestudio.
captulos 1 al 5 del texto
bsico. 4 horas de
Revisar y participar en interaccin
el EVA. (por cada semana)
Realizar el glosario de
trminos de captulos
del primer bimestre.
Revisin general de los
contenidos del primer
bimestre.

NDICE
6.2. Sistema de evaluacin de la asignatura (primero y segundo bimestres)
PRELIMINARES
2. Heteroevaluacin
Evaluacin a Evaluacin
1. Autoevaluacin *
distancia ** presencial
3. Coevaluacin
Formas de evaluacin
Interaccin en el EVA
Parte de ensayo
Prueba objetiva
Parte objetiva
BIMESTRE
Competencia: criterio
PRIMER
Comportamiento tico x x x x x
Cumplimiento, puntualidad,
Actitudes
x x x x x
SEGUNDO
BIMESTRE
responsabilidad
Esfuerzo e inters en los trabajos x x x x x
Respeto a las personas y a las
x x x x
normas de comunicacin
Creatividad e iniciativa x x x x
SOLUCIONARIO
Habilidades
Contribucin en el trabajo
x x
colaborativo y de equipo
Presentacin, orden y ortografa x x x x x
Emite juicios de valor
x x x x
argumentadamente
Dominio del contenido x x x x x
MULTIMEDIA
RECURSOS
Conocimientos
Investigacin (cita fuentes de

x x x x
consulta)
Aporta con criterios y soluciones x x x x
Anlisis y profundidad en el
x x x x
desarrollo de temas
Mximo 1 punto
PORCENTAJE 10% 20% 30% 70%

Estrategia de
aprendizaje
presenciales y en el
evaluacin a
(completa la
distancia)
Puntaje 2 4 6 14
Actividades
EVA
TOTAL 20 puntos
Para aprobar la asignatura se requiere obtener un puntaje mnimo de 28/40 puntos, que equivale al 70%.
* Son estrategias de aprendizaje, no tienen calificacin; pero debe responderlas con el fin de autocomprobar su proceso de
aprendizaje.
** Recuerde que la evaluacin a distancia consta de dos partes: una objetiva y otra de ensayo, debe desarrollarlas y
entregarlas en su respectivo centro universitario.
Seor estudiante:
Tenga presente que la finalidad de la valoracin cualitativa es
principalmente formativa.

NDICE
6.3. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias
PRELIMINARES
Recursos educativos multimedia
BIMESTRE
PRIMER
La estrategia La estrategia
TEMA 1: Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategia
Iniciemos el estudio de la asignatura revisando el captulo 1 al 5, a travs del cual podremos conocer los
SEGUNDO
BIMESTRE
conceptos y procesos bsicos en la planeacin, ejecucin y evaluacin de la estrategia.
Consideraciones generales:
Texto bsico: Thompson, A; Peteraf, M; Strickland III A.J. y Gamble J. (2012). Administracin
SOLUCIONARIO
Estratgica Teora y Casos. 18 edicin. McGraw-Hill.
Captulos: 1 - 5
CAPTULO1: QU ES UNA ESTRATEGIA Y POR QU ES TAN IMPORTANTE?
MULTIMEDIA
RECURSOS
La globalizacin ha trado un cambio creciente en las tendencias, ambientes de negocio de las industrias
y las empresas. Las nuevas tecnologas han modificado las operaciones internas de las empresas
cambiando radicalmente la forma de hacer negocio.
La Administracin Estratgica mediante sus teoras y tcnicas pretende guiar a las empresas a saber
qu es lo que estn haciendo y hacia donde van, hacer que sus administradores estn alertas para
reconocer los cambios, percibir las oportunidades y prevenir sus amenazas. En conclusin la estrategia
empresarial es uno de los factores ms importantes que tienen los gerentes/directivos al momento de
dirigir una empresa.
Ahora veremos algunos conceptos sobre lo que es una estrategia:
1.1. Qu es una estrategia?
La estrategia de una compaa consiste en las medidas competitivas y los planteamientos

comerciales con los que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus
clientes, compiten con xito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeo
de la organizacin1.
Principios y rutas fundamentales que orientan el proceso administrativo para alcanzar los
objetivos que se desean alcanzar2.
1 Thomson Jr. A et al. (2008). A qu nos referimos con estrategia?. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 4.
2 Estrategia. [En Lnea]. Disponible en: www.definicion.org/estrategia.[Consulta 15-03-2012].

NDICE
Dentro de la administracin estratgica, se distinguen dos tipos de estrategias empresariales:
PRELIMINARES
Estrategia de negocio se basa en la manera que tiene la empresa de competir con un sector mercado
particular. Responde a la pregunta De qu manera ha de competir la compaa?
Estrategia corporativa Comprende los sectores y mercados en los que la empresa decide competir. En
qu industrias debe competir la empresa?.
BIMESTRE
Estimado alumno ahora que ya conoce los conceptos e importancia del estudio de la Administracin
PRIMER
Estratgica, para afianzar los conocimientos adquiridos le sugiero leer el caso de McDonalds.
Lectura complementaria:
Leer la cpsula 1.1 del libro bsico e identifique las estrategias usadas por
SEGUNDO
BIMESTRE
McDonalds.
Felicitaciones por el trabajo realizado. Ahora es momento de revisar otros temas de estudio.
SOLUCIONARIO
Estrategia y bsqueda de la ventaja competitiva
Una estrategia creativa y distinta que aleje a la empres de sus rivales y genere ventaja competitiva es la
va ms confiable para obtener mayores ganancias.
Qu entiende por ventaja competitiva?
MULTIMEDIA
RECURSOS
Lea los siguientes ejemplos de empresas exitosas, con el fin de que identifique la ventaja competitiva de
cada una de las empresas citadas:
Wal Mart Bajos costos
Coca Cola Mejor sabor diferenciacin
Mercedes Benz Prestigio
Jhonson & Jhonson Confiabilidad
Estimado estudiante, luego de revisar los ejemplos citados puede darse cuenta que todas estas empresas
posen caractersticas que las distinguen ante otras empresas del mismo sector o mercado, a esto se le
llama ventaja competitiva.
Existen varias formas de obtener ventaja competitiva: diferenciacin, coste y enfoque. En el texto bsico
paginas 6-8 usted podr analizar los cuatro planteamientos estratgicos para conseguir una ventaja
competitiva sustentable.
En la figura 1.1 del texto bsico se muestran los elementos que deben buscarse para identificar las
acciones bsicas de la estrategia de una compaa.

NDICE
Teora para recordar:
PRELIMINARES
Todas estas acciones identifican claramente por dnde y cmo la empresa ha
planteado sus estrategias.
Las condiciones cambiantes del mercado, el avance de la tecnologa, competidores, el
cambio de
Las condiciones necesidades
cambiantes y preferencias
del mercado, de los
el avance de clientes, las oportunidades
la tecnologa, competidores,emergentes
el cambio de
en el mercado hacen que las empresas siempre estn modificando sus estrategias.
necesidades y preferencias de los clientes, las oportunidades emergentes en el mercado hacen que las
BIMESTRE
empresas
Lasiempre estnde
modificando sus estrategias.
PRIMER
estrategia una compaa no es algo esttico sino un proceso que debe
adaptarse a las condiciones que se presentan, as como tambin las estrategias
La estrategia
puedende una
sercompaa no es o
temporales algo a esttico
largo sino un proceso
plazo, que debe
todos estos adaptarse ageneran
elementos las condiciones
una
que se presentan, as como
caracterstica tambin
evolutiva de lalasestrategia.
estrategias pueden ser temporales o a largo plazo, todos estos
elementos generan una caracterstica evolutiva de la estrategia.
La estrategia de una compaa es en parte proactiva y en otra reactiva.
SEGUNDO
BIMESTRE
La estrategia de una compaa es en parte proactiva y en otra reactiva.
Con el siguiente grfico usted podr aprender que la estrategia de una compaa
evoluciona con el tiempo y se debe adaptar a los cambios que se dan en el ambiente
Con el siguiente grfico usted podr aprender que la estrategia de una compaa evoluciona con el
externo.
tiempo y se debe adaptar a los cambios que se dan en el ambiente externo.
SOLUCIONARIO
Acciones proactivas
Acciones generen ventaja
competitiva
ESTRATEGIA
MULTIMEDIA
RECURSOS
Acciones reactivas
Acciones inesperadas
Fuente: Texto
Fuente: texto bsico
bsico
Elaboracin:
Elaboracin: MaraMahauad
Mara Dolores Dolores Mahauad
1.2. Relacin
1.2. entre la estrategia
Relacin y el modelo
entre la estrategia demodelo
y el negocios
dede una compaa
negocios de una compaa
El modelo
El modelo comercialcomercial
o modeloodemodelo
negocios deest
negocios est relacionado
relacionado con la forma con
comolalas
forma comologran
empresas las
empresas
conseguir utilidadeslogran conseguir
y la forma como lautilidades
estrategia ypuede
la forma como
producir la estrategia
ingresos puede
capaces de cubrirproducir
los costos
3
ingresos capaces
y generar ganancias .3 de cubrir los costos y generar ganancias .
Leer Leer
la cpsula 1.2 del libro
la Cpsula 1.2 bsico e identifique
del libro bsico e los modelos de
identifique losnegocios
de modelos a
los que pertenece Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio.
negocios a los que pertenece Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio.
Felicitaciones, usted ha contrastado el modelo de negocios de ambas empresas, esto ayudar a

Felicitaciones,
diferenciar los modelos usted hacompaa
que una contrastado el modelo
puede adoptar.de negocios de ambas empresas, esto
ayudar a diferenciar los diferentes modelos que una compaa puede adoptar.
3 Eras, M. (2012). Administracin Estratgica, Gua didctica. Loja-Ecuador: UTPL, p.14.

3
Eras, M. (2012). Administracin Estratgica, Gua didctica. Loja-Ecuador: UTPL, p.14.
NDICE
1.3. Qu hace que una estrategia sea ganadora?
PRELIMINARES
Con el fin de distinguir una buena estrategia respecto a una equivocada o intil es necesario hacerse las
siguientes preguntas:
1. Cmo se ajusta la estrategia a la situacin de la empresa?
2. La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente?
BIMESTRE
PRIMER
3. La estrategia genera un mejor desempeo?
Una estrategia exitosa genera siempre una ventaja competitiva sustentable que diferencia la empresa de
las dems empresas del mismo sector. Se pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia
es una estrategia ganadora: la prueba de ajuste, de la ventaja competitiva y la prueba del desempeo.
SEGUNDO
BIMESTRE
Estimado estudiante le invito a leer las pginas 12 14 con el fin de identificar cada una de las pruebas
descritas anteriormente.
1.4. Por qu es importante formular y ejecutar una estrategia?
SOLUCIONARIO
Una estrategia clara y razonada es la receta de la administracin para hacer negocios, su mapa para llegar
a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y as mejorar su desempeo financiero.
MULTIMEDIA
RECURSOS
BUENA ESTRATEGIA + BUENA EJECUCIN = BUENA ADMINISTRACIN
A lo largo de los siguientes captulos usted podr tener un panorama amplio de lo que todo estudiante
de administracin y aspirante a directivo necesita saber sobre la elaboracin y ejecucin de estrategias.
Los invito a seguir con el mismo entusiasmo.
Interaccin virtual:
Ingresar peridicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer

los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta
herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder
a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.

NDICE
Autoevaluacin 1
PRELIMINARES
Seor estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen
un medidor del autoaprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las
cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de
los siguientes planteamientos.
1. ( ) La estrategia es un plan de accin en gran escala que marca una direccin para una
organizacin.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Las empresas deben elegir las estrategias que consideren les permitirn conseguir
una ventaja competitiva sustentable.
3. ( ) La estrategia de una compaa es un proceso que se modifica anualmente para que
SOLUCIONARIO
tenga xito.
4. ( ) Los elementos reactivos que componen una estrategia se basa en las acciones propias
de la empresa.
5. ( ) La ventaja competitiva es la base del desempeo superior al promedio en lo rentable
MULTIMEDIA
RECURSOS
y financiero.
6. ( ) Una estrategia es proactiva cuando los elementos estratgicos ideados y ejecutados

se relacionan con lo planeado.
7. ( ) Una estrategia ganadora debe superar tres pruebas una de ellas es la prueba
financiera.
8. ( ) La estrategia de una compaa es una mezcla de iniciativas proactivas y ajustes

reactivos
9. ( ) Las empresas deben elegir estrategias que han sido utilizadas por empresas exitosas.
10. ( ) Las condiciones cambiantes del entorno obligan a los directivos a mantener las
mismas estrategias durante un lapso de tiempo.
De seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el SOLUCIONARIO que
consta al final de la gua didctica.
Ir a solucionario

NDICE
CAPTULO 2: PROYECTAR LA DIRECCIN DE UNA COMPAA: VISIN Y MISIN,

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
PRELIMINARES
Una buena meta es como un ejercicio exhaustivo: te obliga a estirarte.

Mary Kay Ash
BIMESTRE
PRIMER
2.1. Qu implica el proceso de formulacin y ejecucin de la estrategia?
En la figura 2.1 del texto bsico, se detallan las 5 fases del proceso administrativo de elaboracin y
ejecucin de una estrategia.
SEGUNDO
BIMESTRE
Estimado estudiante, durante el desarrollo de este captulo se profundizar en cada una de las fases del
proceso de elaboracin y ejecucin de una estrategia.
2.2. Fase 1: Desarrollo de la visin estratgica, la misin y un conjunto de valores esenciales
SOLUCIONARIO
El punto de partida de todo proceso de administracin estratgica es el desarrollo

de una visin estratgica y una misin del negocio.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Desarrollar una visin estratgica consiste en analizar minuciosamente sobre la direccin que debe
tomar las empresas para tener xito. Joseph O Cannor4, plantea las siguientes preguntas para elaborar
una visin:
Hacia dnde vamos?
Cmo llegaremos ah?
Qu necesitamos para tener xito?
Cules son los valores que nos guen?
Qu es lo que consideramos un xito y cmo lo mediremos?
Cunto tiempo nos llevar?
La definicin ms simple de visin es hacia dnde vamos el rumbo particular de la empresa con
respecto a producto/mercado/cliente/tecnologa.
En la tabla 2.1 del texto bsico se muestran aspectos de qu hacer y qu evitar al momento de desarrollar
una visin estratgica.
4 Conceptos de visin y estrategia. [En Lnea]. Disponible en: http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci01.

html#top [Consulta 15-03-2012].

NDICE
Para que una visin estratgica funcione como herramienta administrativa valiosa debe:5
PRELIMINARES
1) Dar a entender lo que desea la directiva con respecto a la apariencia de su empresa. y
2) Ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones estratgicas y preparar a la
empresa para el futuro.
No solo es importante dar a conocer la visin estratgica de la empresa a los empleados, lo ms importante
BIMESTRE
es que los empleados comprendan, crean y se involucren en el rumbo a seguir de la empresa con el fin
PRIMER
de que esta avance en la direccin deseada. Por tal motivo la visin debe ser atractiva y fcil de recordar.
Los beneficios que otorga la exposicin de una visin bien concebida son:
Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la direccin de largo plazo de la empresa.
SEGUNDO
BIMESTRE
Reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido
Es una herramienta para ganar el apoyo delos miembros de la organizacin ante los cambios
internos con que la visin se har realidad.
SOLUCIONARIO
Se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos
departamentales y disear estrategias sincronizadas con la estrategia global de la empresa
Ayuda a la organizacin a prepararse para el futuro.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Actividad de aplicacin
Estimado estudiante, hasta aqu usted ya tiene los conocimientos bsicos

para redactar la visin de una empresa. Le recomiendo leer detenidamente
los ejemplos de visiones de varias empresas en la cpsula ilustrativa 2.1. del
texto bsico e identifique cules son las ms adecuadas?
Buen trabajo, ahora ya est en capacidad de distinguir las visiones estratgicas ms superficiales de las
ms tiles desde el punto de vista administrativo.
Formulacin de una declaracin de misin
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de las
funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal
misin.
En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
5 Thomson Jr. A et al. (2007).Cmo se desarrolla una visin estratgica?. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 21.

NDICE
Se debe vincular la visin/misin con los valores de la empresa.
PRELIMINARES
BIMESTRE
PRIMER
La visin estratgica abarca aspectos diferentes de los que aborda la declaracin de

la misin:
SEGUNDO
BIMESTRE
Visin: futuro de la empresa, hacia donde se dirige.
Misin: razn de ser de la empresa.
Ejemplo: misin y visin de PRONACA6
SOLUCIONARIO
Misin: ser una empresa que cree en su gente y en su desarrollo, lderes en calidad y seguridad
alimentaria, innovadores y creativos, con un alto sentido de responsabilidad social, preocupados por el
mantenimiento del equilibrio ambiental.
Por lo expuesto se puede apreciar que la misin:
MULTIMEDIA
RECURSOS
Describe e identifica la descripcin del comercio actual y las necesidades que satisface la empresa.
Visin: ser una empresa lder e innovadora en la industria alimentaria nacional e internacional,
satisfaciendo a los consumidores y clientes con calidad ptima y excelente servicio.
De acuerdo al concepto citado podemos decir que la visin:
Declara lo que desea llegar a ser en un futuro, hacia donde desea la empresa dirigirse.
Documentacin adicional:
Descripcin Ubicacin: EVA

En el siguiente link:
Economa.unmsm.edu.pe/docentes/JNavarroL/Planeamiento/
CIASE%202%20GE.pfd, encontrar una explicacin sobre misin y
visin empresarial.
Estimado estudiante, hemos terminado con xito el estudio de la Fase 1 del proceso de elaboracin
y ejecucin de una estrategia: Desarrollo de la visin estratgica, la misin y un conjunto de valores
esenciales. Es momento de continuar con la Fase 2: Establecimiento de los objetivos. Sigan con ese
mismo entusiasmo!
6 PRONACA. Filosofa PRONACA.[En lnea]. Disponible en: www.pronaca.com [Consulta 15-03-2012].

NDICE
2.3. Fase 2: Establecimiento de objetivos
PRELIMINARES
Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr resultados

particulares.
BIMESTRE
Los objetivos son metas de desempeo de una organizacin, es decir, son los resultados y productos
PRIMER
que la administracin desea lograr. Funcionan como punto de referencia para medir operaciones de la
empresa7.
Los objetivos deben ser: cuantificables y mesurables y contener una fecha lmite para su consecucin.
SEGUNDO
BIMESTRE
Es fundamental que los administradores sean capaces de establecer objetivos como herramientas para
hacer que la organizacin genere los mejores resultados.
SOLUCIONARIO
El establecimiento de objetivos extensos evita resultados mediocres. Segn lo
mencionado por Michel Leibovitz Boys ex presidente de Pep: Establecer objetivos
extendidos y usar incentivos de compensacin para motivar a los miembros de la
organizacin a alcanzar los objetivos de desempeo extendido
MULTIMEDIA
Qu clase de objetivos fijar?
RECURSOS
Existen dos clases de objetivos: objetivos estratgicos y objetivos financieros. En el texto bsico pgina
30, podrn encontrar varios ejemplos de objetivos tanto financieros como estratgicos.
Luego de analizar cada uno de los objetivos estratgicos como financieros, tendrn una visin ms clara
sobre la diferencia entre estos.
Las premisas a considerar, para que tanto los objetivos estratgicos como financieros renan las
condiciones que los hacen eficientes son:
Un mejor desempeo estratgico impulsa un mejor desempeo financiero.
Se necesitan establecer objetivos a corto como a largo plazo.
Buscar perseverantemente un objetivo estratgico ambicioso.
Es necesario establecer objetivos en todos los niveles de la organizacin.
Resulta ms eficaz el establecimiento de objetivos de forma descendente que ascendente8.
7 Thomson Jr. A et al. (2008).Establecer Objetivos. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 29.

NDICE
PRELIMINARES
El establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija la alta administracin
para el desempeo de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de
desempeo para cada negocio, lnea de productos, departamentos funcionales y
unidades laborales individuales.
BIMESTRE
PRIMER
Estimado estudiante, analice la cpsula ilustrativa 2.3 del libro bsico, en

donde se citan varios ejemplos de objetivos de empresas. Clasifquelos en
SEGUNDO
BIMESTRE
objetivos financieros y objetivos estratgicos.
Felicitaciones! Buen trabajo. Ahora est en capacidad de redactar y diferenciar objetivos financieros y
estratgicos.
SOLUCIONARIO
Continuemos con la Fase III de la elaboracin y ejecucin de la estrategia.
2.4. Fase 3: Formulacin de una estrategia
Para idear una estrategia se debe responder a la siguiente pregunta Cmo? y tener una astucia
MULTIMEDIA
RECURSOS
emprendedora con el fin de elegir la opcin ms adecuada entre algunas opciones.
Es muy importante que los directivos sean flexibles, que adapten sus estrategias en funcin de las
condiciones cambiantes del mercado y hacer las cosas de forma distinta de los competidores, con la
finalidad de lograr una ventaja competitiva sustentable.
Quin participa en la elaboracin de una estrategia?
El presidente ejecutivo es la persona en quien recae la responsabilidad final, sin embargo es de vital
importancia que los directivos y empleados participen al dar forma a la estrategia general de la empresa.
Idear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, y la participacin de todos genera una efectiva
motivacin.
Jerarqua de la elaboracin de una estrategia
En la figura 2.2 del texto bsico se destaca la jerarqua y participantes en la elaboracin de una estrategia.
La tarea de elaborar una estrategia implica 4 tipos o niveles de estrategia:
1. Estrategia corporativa: plan para toda la empresa
2. Estrategia de negocios: acciones y planes para cada uno de los negocios en los que se ha
diversificado la empresa.

NDICE
3. Estrategia de reas funcionales: (dentro de cada unidad comercial) acciones y planes para
manejar funciones o procesos comerciales particulares o actividades importantes dentro de un
PRELIMINARES
negocio.
4. Estrategias operativas: para unidades de operacin.
BIMESTRE
PRIMER
Un plan estratgico expresa la direccin futura de la empresa, sus metas y
desempeo y su ESTRATEGIA
Visin estratgica + objetivos + estrategia = PLAN ESTRATGICO
SEGUNDO
BIMESTRE
Leer el caso 2: La competencia entre los clubes de membresa

estadounidenses. Costco Wholesale contra Sams Club contra BJS
Wholesale en el proceso de elaboracin y ejecucin de una estrategia en el
SOLUCIONARIO
texto bsico pgs. C41 C59, con el fin de tener una visin ms clara sobre
las tareas de la administracin estratgica.
Estimado estudiante, a travs de esta lectura hemos podido descubrir las tareas esenciales de la
administracin estratgica, en donde idear la estrategia es la parte ms compleja a la que todos los
MULTIMEDIA
administradores nos enfrentamos. Sigamos adelante con la Fase IV.
RECURSOS
2.5. Fase 4: Ejecucin de la Estrategia
Una buena ejecucin de la estrategia requiere una excelencia operativa, el xito de la buena ejecucin
depende de las habilidades y cooperacin de los gerentes y equipo de administracin de la empresa.
En el texto bsico pgina 39 se mencionan algunos aspectos importantes al momento del proceso de
ejecucin de la estrategia.
2.6. Fase 5: Evaluacin del desempeo e inicio de ajustes correctivos
Controlar la estrategia es un proceso constante. Supervisar los avances externos nuevos, valorar el
progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos es el punto de partida para decidirse si se debe
mantener o cambiar la visin, los objetivos o la estrategia.
Los gerentes, siempre que encuentren cambios perturbadores en su ambiente, deben cuestionar lo
adecuado de su direccin y estrategia. Controlar el proceso de ejecucin de la estrategia es un proceso
constante ya que siempre se pretende mejorar.

NDICE
2.7. El gobierno corporativo. Funcin de la junta directiva en los procesos de formulacin y

ejecucin de la estrategia
PRELIMINARES
Es importante que durante todo el proceso los directivos consideren los siguientes aspectos
fundamentales:
Ser crticos y vigilar la direccin, estrategia y planteamientos comerciales de la empresa
BIMESTRE
Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboracin y ejecucin de una estrategia
PRIMER
Instruir un plan de compensacin.
SEGUNDO
BIMESTRE
Leer la cpsula ilustrativa 2.4 El control corporativo falla en Fannie Mae y
Freddie Mac, con el fin de tener una visin ms clara sobre las acciones que
la Junta Directiva debe lograr en el control y evaluacin respecto al proceso
de elaboracin y ejecucin de la estrategia.
SOLUCIONARIO
Estimado estudiante, hemos terminado con el estudio del captulo 2, en

donde usted est apto para elaborar un proceso administrativo estratgico.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Le recomiendo que visite la seccin Invetors de la pgina web de Heinz
en Internet: www.heinz.com/data/pdf/missionvalues-poster.pdf y lea la
carta a los inversionistas del informe de ao fiscal 2003. Piensa usted que la
visin de Heinz que articul el presidente de la junta y ejecutivo William R.
Johnson es lo bastante clara y definida? Por qu? Los objetivos estn bien
establecidos y son adecuados? La estrategia que Johnson esboza para la
empresa est bien definida y es la adecuada? Si usted fuese un inversionista,
estara satisfecho con lo que dice Johnson acerca del rumbo, objetivos de
desempeo y estrategia de la compaa?
Interaccin virtual:
Ingresar peridicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer los

anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta
facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos
complementarios que refuerzan los temas tratados.

NDICE
Autoevaluacin 2
PRELIMINARES
Estimado estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen
un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de
los siguientes planteamientos.
1. ( ) La visin estratgica encamina a una organizacin en un rumbo en particular, traza

una ruta estratgica y moldea la identidad organizacional.
SEGUNDO
BIMESTRE
1. ( ) El propsito real de la misin estratgica es servir como herramienta administrativa
para dar a la empresa un sentido de direccin.
2. ( ) Los objetivos financieros de una empresa bien establecidos son cuantificables y
SOLUCIONARIO
contienen una fecha lmite para su consecucin.
4. ( ) En las compaas diversificadas existen cuatro tipos o niveles de estrategia: estrategia

corporativa, estrategia comercial, estrategia de financiera y estrategias operativas.
5. ( ) Evaluar el desempeo e iniciar los ajustes correctivos de la estrategia ejecutada es la
MULTIMEDIA
RECURSOS
quinta fase del proceso de elaboracin y ejecucin de la estrategia.
6. ( ) El establecimiento de objetivos es fijado solamente por la directiva para el desempeo

de la empresa.
7. ( ) Uno de los papeles de los gerentes es de buscar proactivamente las oportunidades

de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de mejor forma.
8. ( ) Dentro de la jerarqua de elaboracin de una estrategia, las estrategias operativas

son creadas por los encargados de las principales actividades funcionales.
9. ( ) En otras palabras plan estratgico constituye en conjunto el establecimiento de

visin y misin as como de objetivos y el planteamiento de acciones dentro de la
empresa.
10. ( ) La evaluacin y control de la estrategia es la quinta fase del proceso de elaboracin y

ejecucin de la estrategia, por lo tanto se la realiza al final de todo el proceso.
Ir a solucionario

NDICE
CAPTULO 3: EVALUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAIA
PRELIMINARES
BIMESTRE
Evaluar el ambiente Evaluar el ambiente
PRIMER
externo de una empresa externo de una empresa
Todos los administradores, sin importar el tipo de empresa, tienen que considerar en diversos grados los
elementos y las fuerzas de su elemento externo. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas
ajenas a la empresa que quiz afecten sus operaciones.
SEGUNDO
BIMESTRE
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de amenazas y oportunidades. La
evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. As
como estar atentos a los potenciales avances importantes, situaciones competitivas y las proyecciones
de los posibles resultados de utilidades futuras.
SOLUCIONARIO
En la figura 3.1 del texto bsico usted podr observar el esquema general del anlisis estratgico de la
situacin de la compaa ante la eleccin de una estrategia.
3.1. Componentes estratgicamente pertinentes del macroambiente de una empresa
La clave est en pensar estratgicamente en el ambiente industrial y competitivo inmediato para lo cual
MULTIMEDIA
se utilizan herramientas, conceptos y tcnicas para lograr una evaluacin clara sobre las caractersticas
RECURSOS
de la industria como son: intensidad de la competencia, los impulsores del cambio, las posiciones
de mercado, las estrategias de las compaas rivales, las claves para el xito competitivo y la futura
perspectiva de utilidades.
En la figura 3.2 del texto bsico se observa los componentes del macro ambiente de una empresa.
3.2. Pensar estratgicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa
El anlisis del macro ambiente se lo desarrolla bajo 7 preguntas, las mismas que dan al gerente el
conocimiento necesario para idear estrategias que se ajusten a la situacin externa de la empresa:
1. Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2. Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qu intensidad tiene

cada una?
3. Qu fuerzas impulsan el cambio en la industria y qu efectos tendrn en la intensidad competitiva

y la rentabilidad de la industria?
4. Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quin tiene una
posicin slida y quin no?
5. Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales?

NDICE
6. Cules son los factores clave para el xito futuro competitivo?
PRELIMINARES
7. La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
3.3. Pregunta 1: ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
Identificar las caractersticas econmicas predominantes de la industria y formarse una idea clara del
panorama industrial es una funcin importante en la determinacin del potencial de la industria.
BIMESTRE
PRIMER
Cada industria difiere de otra en relacin a factores como: tamao del mercado, tasa de crecimiento,
alcance geogrfico, etapa del ciclo de vida, cantidad y dimensiones relativas de los vendedores,
capacidad de la industria y otras condiciones que describen el equilibrio de la oferta y la demanda y las
oportunidades de crecimiento.
SEGUNDO
BIMESTRE
3.4. Pregunta 2: qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y
qu intensidad tiene cada una?
El modelo de competencias de las 5 fuerzas de Porter, es la herramienta ms poderosa para diagnosticar

de manera sistemtica las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e
SOLUCIONARIO
importancia de cada una. Permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad9.
Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas
quedaran configuradas como sigue:
MULTIMEDIA
1. (F1) Poder de negociacin de los clientes.
RECURSOS
2. (F2) Poder de negociacin de los proveedores.
3. (F3) Amenaza de nuevos entrantes.
4. (F4) Amenaza de productos sustitutivos.
5. (F5) Rivalidad entre los competidores.
En la figura 3.3 del texto bsico, encontrar el modelo de competencia de cinco fuerzas: una herramienta
analtica clave.
Es importante aplicar armas competitivas que puedan esgrimirse ante los rivales. La tabla 3.2 ofrece
armas ms comunes para competir contra los rivales
La intensidad de la rivalidad vara de empresa a empresa, y depende de factores como: proveedores,

sustitutos, compradores y empresas de nueva participacin. La figura 3.4 explica cada uno de estos
factores.
9 Anlisis Porter de las cinco fuerzas. [En lnea]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_
cinco_fuerzas. [Consultado 23-03-2012].

NDICE
PRELIMINARES
Estimado estudiante, lea las pginas 56 71 en donde usted podr analizar
cada uno de los factores que afectan el grado de rivalidad. Realice un cuadro
conceptual sobre los elementos que intervienen en cada uno de ellos. Cite
ejemplos que le pueden servir de gua para su estudio.
BIMESTRE
PRIMER
3.5. Pregunta 3: qu factores promueven en el cambio en la industria y qu efectos tendrn?
Aprender cmo diagnosticar los factores que moldean la dinmica de una industria y a pronosticar sus
efectos en la rentabilidad futura de la industria es crucial para todas las empresas.
SEGUNDO
BIMESTRE
El anlisis del ambiente para detectar cambios permitir que los administradores anticipen cambios en
la rentabilidad esperada de la industria y ajusten conforme a ello la estrategia de la compaa.
El anlisis de la dinmica de la industria implica determinar cmo afectan los impulsores del cambio a
SOLUCIONARIO
la industria y sus condiciones competitivas. El anlisis estratgico de la dinmica de la industria abarca
tres pasos:
1) Identificar los impulsores del cambio
2) Determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actan para hacer la
MULTIMEDIA
industria ms o menos atractiva; y,
RECURSOS
3) Determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los impactos del
cambio anticipado.
El anlisis de los impulsores del cambio ayuda a los gerentes a comprender los
cambios y las estrategias a incluir para que la empresa siga adelante.
En la tabla 3.3 del texto bsico se detallan los impulsores de cambio ms comunes en las industrias.
Estimado estudiante, lea las pginas 72 75 en donde usted podr identificar

los impulsores del cambio de una industria. Identifique las caractersticas de
cada uno de estos.

NDICE
Excelente trabajo, ahora usted se encuentra en la capacidad de identificar los diferentes impulsores
de cambio de una industria, los mismos que le van ayudar a prepararse para los impactos del cambio
PRELIMINARES
anticipado en el que se encuentran inmersas todas las empresas.
3.6 . Pregunta 4: cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria:
quin tiene una posicin slida y quin no?
Una tcnica para revelar la posicin competitiva de los rivales en el mercado es la ubicacin de grupos
BIMESTRE
estratgicos, la misma que ayuda a comparar las posiciones en el mercado de cada empresa por
PRIMER
separado o por grupo.
El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratgicos se describe en:
1. Identificar las caractersticas competitivas que distingan a las empresas en la industria.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables ejemplo (precio/calidad).
3. Asignar a las empresas en el mismo espacio estratgico el mismo grupo estratgico.
SOLUCIONARIO
4. Encerrar en un crculo cada grupo estratgico con tamaos proporcionales a las dimensiones de
la participacin de cada grupo en las ventas totales de la industria.
Los mapas de grupos estratgicos revelan qu empresas son competidoras

cercanas y cules lejanas.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Estimado estudiante, analice el mapeo de grupos estratgicos de la Cpsula

ilustrativa 3.1. Elabore un mapeo de grupos estratgicos de cadenas de
supermercados, que se encuentren en su ciudad con la finalidad de observar
cuales son los rivales ms peligrosos.
Muy buen trabajo, espero que con esta actividad usted haya podido comprender mejor sobre la
herramienta del mapeo la misma que es de mucha ayuda para el anlisis de la competencia.
3.7. Pregunta 5: qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales?
Cmo dice un refrn: Es mejor saber ms de los competidores que lo que ellos saben de nuestra empresa.
Tener informacin confiable sobre los rivales ayuda a la compaa a saber que clase se estrategia debe
aplicar para defenderse de las estrategias que aplican stos y si los movimientos son una anticipacin de
algunas estrategias ofensivas que vendrn luego o la oportunidad que pueden proporcionar los errores
o fallas de los competidores10.

NDICE
Para anticiparse a los movimientos de los rivales, los autores del texto bsico recomiendan hacerse las
siguientes preguntas:
PRELIMINARES
Qu competidores tienen estrategias que producen buenos resultados?
Qu competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar con una buena
estrategia?
BIMESTRE
Qu competidores estn en posicin de ganar participacin de mercado y cules parecen
PRIMER
destinados a perder terreno?
Qu competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los lderes de la industria en

los cinco aos siguientes?
SEGUNDO
BIMESTRE
A qu rivales les urge incrementar sus ventas y participacin en el mercado?
Qu rivales es probable que entren en nuevos mercados geogrficos o emprendan grandes

movimientos para incrementar sus ventas y participacin de mercado en una regin geogrfica
particular?
SOLUCIONARIO
Qu rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos y entrar en nuevos
segmentos de productos en que no tienen presencia actualmente?
Qu rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? Qu rivales pueden buscar una
adquisicin y tienen los recursos financieros para hacerlo?
MULTIMEDIA
RECURSOS
3.8. Pregunta 6: cules son los factores clave para el xito futuro competitivo?
Los factores principales de xito (FPE) representan los elementos particulares de la estrategia, los
atributos del producto, las capacidades competitivas y los resultados que representan el xito o el
fracaso competitivo11.
Los FPE, son todos los atributos que generan altos rendimientos, ventaja competitiva, sustentabilidad en
el largo plazo. Se debe crear la estrategia en funcin de estos factores.
Los FPE, estn relacionados con:
Tecnologa
Fabricacin
Distribucin
Marketing
Habilidades y capacidades

NDICE
3.9. Pregunta 7: ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas?
PRELIMINARES
Si las perspectivas de la generacin de utilidades de la industria son superiores al promedio, se dir que
la industria es atractiva.
En la pgina 84 del texto bsico se consideran cinco factores para evaluar el ambiente competitivo con
el fin de emplear estrategias tanto defensivas como sustentables para la empresa.
BIMESTRE
Interaccin virtual:
PRIMER
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

NDICE
Autoevaluacin 3
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada
uno de los siguientes planteamientos.
1. ( ) El ambiente industrial y competitivo inmediato es el que tiene mayor efecto en la

formacin de la estrategia.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) La intensidad de las presiones competitivas de la presencia de productos sustitutos
proviene de tres factores, uno de ellos es: Si los sustitutos estn disponibles con
facilidad y con precios altos.
SOLUCIONARIO
3. ( ) Fuerzas competitivas se denominan a los agentes de cambio ms poderosos, porque
tienen la mayor influencia en el remodelamiento del panorama de una industria y en
la alteracin de las condiciones competitivas.
4. ( ) Es importante que las empresas sepan lo que hacen los competidores, cules son
sus puntos fuertes y dbiles a fin de que prepare acciones estratgicas eficaces y
MULTIMEDIA
RECURSOS
eficientes.
5. ( ) La mayor cantidad de las fuerzas competitivas se originan en el exterior del macro

ambiente de la empresa.
6. ( ) El beneficio real del anlisis de las fuerzas competitivas es ayudar a los gerentes a
evaluar la eficacia de las estrategias.
7. ( ) Es necesario que los gerentes utilicen el mapa de grupos estratgicos an cuando

sus competidores sean pocos en el mercado.
8. ( ) Los mapas de grupos estratgicos revelan qu empresas son grandes o pequeas.
9. ( ) Los gerentes deben analizar y examinar lo que hacen las empresas exitosas y copiar
sus estrategias con la finalidad de crecer rpidamente en el mercado.
10. ( ) Se llaman factores claves para el xito a los diferentes atributos, competencias,
capacidades competitivas y logros comerciales.

NDICE
2. Respecto a la industria de helados, cul, o cules, de los siguientes factores calificara como
posible fuerza competitiva capaz de generar cambios fundamentales en la estructura y
PRELIMINARES
ambiente competitivo de la industria?
a) Ventas crecientes de helado de yogur y conos
b) La posibilidad de que entren ms fabricantes de helado en el mercado
BIMESTRE
c) Inters creciente de los consumidores en las opciones de postres bajos en caloras/grasas/
PRIMER
sin azcar.
d) Un descenso en las compras de productos de helados
e) Aumento de los precios de la leche, azcar y otros ingredientes de los helados
SEGUNDO
BIMESTRE
f ) La decisin de aumentar precios en 10%
g) La decisin de la competencia en aadir cinco nuevos sabores a su lnea de productos.
SOLUCIONARIO
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
MULTIMEDIA
RECURSOS
Ir a solucionario

NDICE
CAPTULO 4: EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA

EMPRESA
PRELIMINARES
Estimados estudiantes dentro de este captulo, los autores del texto bsico analizan las diferentes
tcnicas de evaluacin centradas en seis preguntas:
1. Qu tan bien funciona la estrategia actual de la empresa
BIMESTRE
PRIMER
2. Cules son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa?
3. Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y superar las
amenazas externas a su bienestar externo?
SEGUNDO
BIMESTRE
4. Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una
propuesta de valor atractiva para el cliente?
5. Competitivamente, la empresa es ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales?
SOLUCIONARIO
6. Qu aspectos y problemas merecen la mayor atencin por parte de la administracin?
4.1. Pregunta 1: qu tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?
Se debe evaluar a la estrategia desde dos puntos de vista: cualitativo (cobertura, coherencia interna,
lgica y pertinencia) y cuantitativo, la ms importante como son los resultados, esto se lo puede medir
MULTIMEDIA
RECURSOS
a travs del: a) cumplimiento de los objetivos tanto estratgicos como financieros de la empresa b) si la
empresa es superior al promedio de los rivales.
Es importante en este apartado identificar los componentes de la estrategia de una empresa con un solo
giro comercial, el mismo que se lo puede observar en la figura 4.1 del texto bsico.
4.2. Pregunta 2: cules son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva
de la empresa?
Los administradores deben comprender la estrategia, aunque sta funcione bien con el fin de que su
estrategia genere ventaja competitiva y evite errores costosos a la empresa. Cun bien funcione una
estrategia depende en gran medida de las fortalezas y debilidades de una empresa en relacin con sus
recursos y capacidades.
Los recursos y capacidades de una empresa representan los activos competitivos y son grandes
determinantes de su competitividad y capacidad de tener xito en el mercado.
El anlisis de recursos y capacidades es una herramienta poderosa para calibrar los activos competitivos
de una empresa. En la tabla 4.2 del texto bsico se detallan los tipos de recursos de las empresas los
mismos que los autores los dividen en dos categoras principales: tangibles e intangibles.
Para descubrir e identificar las capacidades de una empresa se utilizan dos mtodos:
1) Implica ver los recursos de la empresa y considerar si se elaboraron capacidades relacionadas (y en

qu medida).

NDICE
2) Adopta un planteamiento funcional en donde las capacidades se relacionan con funciones

especficas de la empresa.
PRELIMINARES
Las capacidades organizacionales son entidades ms complejas que los recursos. Un

recurso es un activo competitivo que una empresa controla o posee; una capacidad
es la habilidad de una empresa de desempear alguna actividad de manera muy
eficiente.
BIMESTRE
PRIMER
4.3. Pregunta 3: es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y nulificar
amenazas externas?
El anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de una industria o empresa es la
SEGUNDO
BIMESTRE
parte ms importante, ya que este anlisis representa una radiografa general de la compaa as como
tambin una visin general de las oportunidades y amenazas del mundo externo.
Tanto las fortalezas como debilidades son internas de la empresa; mientras que, las oportunidades y
amenazas son externas.
SOLUCIONARIO
En la tabla 4.3 del texto bsico, usted podr observar diferentes ejemplos para identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
Un aspecto importante a considerar es que no solo basta con listar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, lo esencial de este anlisis FODA proviene de las conclusiones sobre la
MULTIMEDIA
situacin de la empresa as como traducirlas en acciones estratgicas para mantener nuestras fortalezas,
RECURSOS
mejorar y hacer correctivos de las debilidades, aprovechar de las oportunidades e implementar acciones
defensivas sobre las amenazas.
En la figura 4.2 del texto bsico, usted puede analizar los cuatro pasos para el anlisis FODA: Identificar,
llegar a conclusiones y establecer estrategias.
Estimados estudiantes, para el anlisis FODA se recomienda utilizar una plantilla en donde usted
ordenadamente pueda ir redactando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Aqu se
ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el anlisis FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Variables estructurales internas de difcil
eliminacin o reduccin (estrategias a largo
F2 plazo).
F3 D-
D-
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Permanentes
O2 (No asociadas a nuestras debilidades)
O3 A-
A-

NDICE
Circunstanciales
PRELIMINARES
(asociadas a nuestras debilidades)
A1-
A2-
Fuente: www.matrizfoda.com
Elaborada por: Maria Dolores Mahauad
BIMESTRE
PRIMER

Con la lectura del archivo: Anlisis FODA usted podr tener una
visin ms general en este tema. Por favor puede remitirse al
siguiente link:
SEGUNDO
BIMESTRE
w w w.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/983/9/
Anexo2MatrizFoda.pdf.
Cmo le fue con la lectura? Le result fcil interiorizar la explicacin del Anlisis FODA, verdad?.
SOLUCIONARIO
4.4 Pregunta 4: los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales
clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?
Los precios son un factor muy vulnerable dentro de una organizacin, mientras estos sean ms
competitivos en relacin a los rivales, la empresa lograr tener una ventaja competitiva con respecto
MULTIMEDIA
al precio de los productos y en conclusin mayor nmero de clientes. Como mencionan los autores del
RECURSOS
libro bsico Una de las seales ms reveladoras de la fortaleza o precariedad de la posicin comercial
de una empresa es la competitividad de sus precios y costos en relacin con los rivales de la industria12.
Existen dos herramientas tiles para determinar si los precios y costos de una empresa son competitivos:
a) Cadena de valor
b) Benchamarking o (puntos de referencia)
Cadena de valor en una empresa
La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las
actividades de soporte13.
En la figura 4.3 del texto bsico, describe el papel fundamental de la cadena de valor, as como identifica
las actividades que comprenden la misma: actividades primarias y de apoyo.
Vamos a citar un ejemplo para una mayor comprensin de este tema:
12 Thomson Jr. A et al. (2008).Pregunta 3:Los precios y costos de la empresa son competitivos. Mxico: Edit. McGraw-Hill
Interamericana, p. 109.
13 Thomson Jr. A et al. (2008).Concepto de la cadena de valor de una empresa. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p.
110.

NDICE
La forma de disear un producto depende de cada empresa, sin embargo todas las actividades por las
que pasa un bien para ser elaborado genera costos, es aqu donde las empresas tienen que ser 100%
PRELIMINARES
eficientes para reducir los costos y poder competir en precios.
El anlisis de la cadena de valor e indicadores de competitividad permiten: generar datos para comparar
los costos importantes de la empresa actividad por actividad con los costos de los rivales y detectar
las actividades internas que producen una ventaja o desventaja de costos, para realizar correcciones o
eliminacin de actividades intiles que generan costos elevados14.
BIMESTRE
PRIMER
Para una mayor comprensin del tema, remtase al texto bsico pginas
111-112: Sistema de cadena de valor de toda una industria analice los
aspectos a considerar dentro de la cadena de valor para lograr una ventaja
SEGUNDO
BIMESTRE
competitiva en costos.
Con la lectura previa y para reforzar lo aprendido le invito a trabajar en lo siguiente:
SOLUCIONARIO
Estimado estudiante analice la cpsula ilustrativa 4.1 sobre los costos

estimados de la cadena de valor de Just Coffee, productor de caf ognico
MULTIMEDIA
RECURSOS
de comercio justo, e indique en qu actividades de la cadena de valor se
est generando costos excesivos y en cuales no?
Muy bien! Ahora continuamos con el siguiente tema.
Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadena de valor de una empresa
son adecuados
El Benchmarking es una herramienta que permite determinar si el desempeo de

una funcin o actividad particular representa la mejor prctica cuando se toman en
cuenta tanto su costo como eficacia (Thompson Jr. A.; Strickland III, A.J. y Gamble,
J. (2007)
En las pginas 112 del texto bsico analice el caso de Xerox, la primera
empresa en emplear el benchmarking, despus de la entrada de los
japoneses como competencia fuerte.

NDICE
Esta lectura le permiti comprender mejor sobre el benchmarking. Es importante considerar algunas
opciones estratgicas para remedir una desventaja en costos o eficiencia como costos relacionados con
PRELIMINARES
proveedores y distribucin:
En el texto bsico en las pginas 115 y 117 constan estas opciones estratgicas de mejora.
4.5. Pregunta 5: la empresa es competitivamente ms fuerte o ms dbil que sus principales

rivales?
BIMESTRE
PRIMER
Con la finalidad de conocer la posicin competitiva en la que se encuentra una empresa, es necesario
realizar una evaluacin de la posicin y fortalezas competitivas, respondiendo las siguientes preguntas:
Dnde se ubica la empresa en relacin con sus competidores en cada uno de los factores
importantes que determinan el xito comercial?
SEGUNDO
BIMESTRE
La empresa tiene alguna ventaja o desventaja competitiva en relacin con sus principales
competidores?
Las evaluaciones cuantitativas de la fortaleza competitiva, usadas en la tabla 4.4 del texto bsico, indican
SOLUCIONARIO
los lugares donde una empresa es fuerte o dbil y permiten crear la capacidad de defender o mejorar su
posicin comercial.
La estrategia competitiva de una empresa debe construirse en torno a sus fortalezas
MULTIMEDIA
competitivas y dedicarse a mejorar las reas donde es competitivamente vulnerable.
RECURSOS
Cuando una compaa tiene fortalezas competitivas importantes en reas donde
uno o ms rivales son dbiles se deben considerar acciones de ofensiva y cuando
una empresa tiene debilidades competitivas importantes en reas donde uno o
ms rivales son ms fuertes, debe considerar acciones defensivas para mitigar su
vulnerabilidad.
4.6. Pregunta 6: qu asuntos y problemas estratgicos merecen la mayor atencin por parte
de la administracin?
Conocer a profundidad los problemas estratgicos a los que se enfrenta la compaa es fundamental para
proceder a disear una estrategia efectiva. Para esto es importante contar con un anlisis competitivo de
la compaa y de la industria15.
Existen algunos problemas que deben resolverse lo antes posible, esta lista de preocupaciones se
detallan en la pgina 122 del texto bsico, esta lista se basa en la forma de hacer algo, qu hacer sobre
algo y si se debe hacer algo.

NDICE
PRELIMINARES
Un buen anlisis de la situacin de la empresa, as como los buenos anlisis de la
industria son un requisito valioso para una buena elaboracin de estrategia.
Interaccin virtual:
BIMESTRE
PRIMER
Ingresar peridicamente al entorno virtual de aprendizaje, no solo le permite conocer los
anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta
facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos
complementarios que refuerzan los temas tratados.
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

NDICE
Autoevaluacin 4
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1) Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada
1. ( ) Los planteamientos competitivos de la empresa deben ser lo primero que se debe

investigar para saber cmo funciona la estrategia.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) El FODA es una herramienta sencilla para ponderar las capacidades y deficiencias de
los recursos externos de una empresa y sus oportunidades comerciales y las amenazas
externas a su bienestar.
SOLUCIONARIO
3. ( ) La cadena de valor de una empresa posee dos categoras de actividades una de ellas
son las actividades de refuerzo.
4. ( ) Imitar las prcticas para bajar costos de las actividades de la cadena de valor es un
proceso sencillo, que permite verificar los resultados en forma inmediata.
MULTIMEDIA
RECURSOS
5. ( ) Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los obstculos
estratgicos en el cambio del xito financiero y competitivo de la empresa.
6. ( ) Un ejemplo de competencia bsica es una buena capacidad de servicio posterior a la

venta.
7. ( ) Las oportunidades pueden ser controladas por las empresas?
8. ( ) Mientras ms se eleven los costos de una empresa respecto de sus rivales, mayor ser
la demanda de productos por parte de los consumidores.
9. ( ) Los costos y mrgenes de los distribuidores y minoristas de una compaa forman

parte del precio final que paga el consumidor.
10. ( ) El benchmarking compara el desempeo de diversas actividades de la cadena de

valor de diferentes empresas con la finalidad de conocer quien tiene los mejores
precios.

NDICE
2) Analice la industria textil del Ecuador. Mencione en la siguiente matriz FODA, cada una de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas encontradas.
PRELIMINARES
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
BIMESTRE
PRIMER
De acuerdo a lo trabajado en el anlisis FODA, elabore estrategias de mejora.
ESTRATEGIA DE
DEBILIDADES ACTIVIDADES RECURSOS/RESPONSABLES
MEJORA
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
Ya falta un solo captulo para terminar el primer bimestre, nimo, siga adelante para terminar con xito
todo este bimestre.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Ir a solucionario

NDICE
CAPTULO 5: LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS CUL EMPLEAR?
PRELIMINARES
Las cinco estrategias Las cinco estrategias
BIMESTRE
PRIMER
competitivas genricas competitivas genricas
5.1. Las cinco estrategias competitivas genricas
En este captulo se describen las cinco opciones bsicas de estrategia competitiva.
SEGUNDO
BIMESTRE
Pero cul aplicar? Es una de las tareas de los gerentes, con el fin de conseguir una ventaja competitiva
para su empresa.
La estrategia competitiva, se trata de ser diferente, esto significa elegir deliberadamente un desempeo
distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para entregar un mezcla nica de valor.16
SOLUCIONARIO
En la figura 5.1 del texto bsico se describen las cinco estrategias competitivas genricas: cada una
persigue una posicin de mercado distinta.
La diferencia fundamental entre las estrategias competitivas es: el objetivo comercial, si es amplio o
limitado, y si la ventaja se orienta a conseguir costos bajos o la diferenciacin de productos.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Opciones posibles de las diferentes estrategias genricas
OPCIN ESTRATGICA LIDERAZGO QUE SE PERSIGUE

OBJETIVO COMERCIAL COSTOS BAJOS DIFERENCIACIN
Liderazgo total en
Mercado total Liderazgo total en costos bajos
diferenciacin
Liderazgo dirigido en costos Liderazgo dirigido en
Segmento o nicho de mercado
bajos diferenciacin
Fuente: Eras, M. (2012). Administracin Estratgica, Gua didctica. Loja-Ecuador: UTPL.
Elaborado por: Mara Dolores Mahauad Burneo.
5.2. Estrategia de costos bajos
Una empresa alcanza una estrategia de costos bajos logrando ser eficaces, reduciendo sus costos de
operacin/cadena de valor de los productos y/o servicios que se ofrecen, siempre y cuando se tenga en
cuenta la calidad y caractersticas que los compradores consideran esenciales del producto y /o servicio.
Los autores del texto bsico, describen dos opciones para conseguir una ventaja en costos bajos:
a) Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeo de las actividades de la cadena de valor
b) Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar actividades generadoras
de costos.
16 Harvard Business Review, (2008).Qu es la estrategia? Por Michael Porter.[En lnea].Boston. Disponible en: http://es.scribd.
com/doc/49505369/QUE-ES-LA-ESTRATEGIA .[Consulta 28-03.2012].

NDICE
PRELIMINARES
En las pginas 134 -140 del texto bsico se describen los dos planteamientos
para asegurar una ventaja de costos, sus ventajas y desventajas. Analice
cada una de ellas.
BIMESTRE
Mediante la lectura comprensiva de este apartado, usted podr desempear actividades que aadan
PRIMER
valor a su empresa, siendo 100% eficaces. Con la lectura previa, realice la siguiente actividad.
SEGUNDO
BIMESTRE
Estimado estudiante analice la cpsula ilustrativa 5.1 sobre cmo administr
Walmart su cadena de valor para obtener una enorme ventaja de costos
sobre las cadenas de supermercados rivales.
SOLUCIONARIO
El producto y/o servicio que ofrece una empresa de costos bajos siempre debe
contener los atributos suficientes para que sea atractivo a los compradores
MULTIMEDIA
RECURSOS
potenciales; el precio bajo, por s solo, no siempre es importante para los clientes.
5.3. Estrategias de diferenciacin amplia
La estrategia de diferenciacin amplia consiste en ser vistos para nuestros clientes como nicos.
La estrategia de diferenciacin debe ser sostenible y nica, difcil de imitar, de manera que sea valiosa
para los clientes, con la finalidad de que genere una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
La diferenciacin exitosa permite que una empresa:
a) Fije un precio mayor por su producto.
b) Aumente las ventas unitarias.
c) Obtenga lealtad del comprador hacia su marca.
Sin embargo, esta estrategia pueden fallar si los compradores no valoran la caracterstica nica del
producto y/ o servicio. Las oportunidades de diferenciacin existen en todas las actividades de la cadena
de valor de una industria, sin embargo, la empresa debe concentrar en los impulsores de cualidades
nicas, los mismos que son factores que ejercen efectos fuertes de diferenciacin. En la figura 5.3 del texto
bsico, se describen los impulsores de cualidades nicas, claves para crear una ventaja de diferenciacin.

NDICE
En las pginas 147 y 148 del texto bsico se describen las actividades para un mejor funcionamiento de
la estrategia de diferenciacin as como tambin los peligros que pueden generar a la empresa.
PRELIMINARES
5.4. Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado)
El objetivo de esta estrategia es desempear un trabajo eficaz concentrando su atencin a una porcin
del mercado total, esto se puede definir por su singularidad geogrfica, por los requisitos especializados
en el uso del producto o por los atributos especiales que este tenga.
BIMESTRE
PRIMER
En la pgina 151 del texto bsico, lea sobre la experiencia de Vizio, quin
aplic su estrategia dirigida en costos bajos y la cpsula ilustrativa 5.3 en
donde Progressive aplico la estrategia dirigida de diferenciacin. Analice las
SEGUNDO
BIMESTRE
diferencias e identifique las fortalezas de cada una.
Luego de haber analizado estos ejemplos, usted puede identificar las caractersticas especficas que
describen a la estrategia dirigida o de nicho de mercado.
SOLUCIONARIO
5.5. Estrategias de proveedores de mejores costos
Las estrategias de proveedores de mejores costos se ubican entre una ventaja de costos bajos y una
ventaja de diferenciacin, como se observa en la tabla 5.1 del texto bsico.
MULTIMEDIA
La esencia de una estrategia de mejores costos es dar a los compradores ms valor por su dinero mediante
RECURSOS
la satisfaccin de los deseos del comprador por caractersticas/desempeo/calidad/servicio y cobrar un
precio menor por estos atributos en comparacin con los rivales con productos semejantes.
Ser una empresa de mejores costos es diferente de ser un proveedor de costos bajos porque los atributos
adicionales implican ms costos y ambas se dirigen a porciones de mercado visiblemente distintas. En la
pgina 154 del texto bsico se detalla cundo una estrategia de mejores costos funciona mejor as como
los riesgos que genera.
En la cpsula ilustrativa 5.4, se describe la estrategia de proveedor del mejor

costo de Toyota para su lnea Lexus.
Luego de haber analizado este ejemplo, usted puede ya identificar las caractersticas especficas que
describen a la estrategia de proveedor del mejor costo y tener una visin amplia entre la diferencia de la
estrategia de costos bajos y la estrategia de proveedor del mejor costo.

NDICE
5.6. Resumen de caractersticas contrastantes de las cinco estrategias competitivas genricas
PRELIMINARES
Estimado estudiante lea detenidamente la tabla 5.1 sobre las caractersticas de las cinco estrategias
competitivas genricas con la finalidad de que usted pueda ver las diferencias, as como tambin como
cada una de estas estrategias alcanza el objetivo estratgico.
BIMESTRE
PRIMER
Lea y analice el caso 5 del texto bsico: Apple Inc, en 2010, Pueden los
rivales vencer su estrategia? Cul fue la estrategia de Apple Inc. Es fcil
de imitar?
SEGUNDO
BIMESTRE
Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensin de las estrategias
competitivas genricas.
SOLUCIONARIO

En el siguiente link, encontrar un resumen sobre las estrategias
genricas de Michael Porter. http://www.crecenegocios.com/
estrategias-genericas-de-michael-porter/
MULTIMEDIA
RECURSOS
Interaccin virtual:


NDICE
Autoevaluacin 5
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) Una ventaja competitiva implica dar a los compradores un producto o servicio que
permite percibirlo como si tuviera un valor superior al de la competencia.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Una ventaja de costos bajos tiene como objetivo mejorar el precio que tienen los
competidores y atraer a los compradores sensibles al precio.
3. ( ) La diferenciacin amplia es la nica estrategia que genera una ventaja competitiva.
SOLUCIONARIO
4. ( ) Una ruta para conseguir una ventaja competitiva mediante una estrategia de
diferenciacin amplia es: incorporar caractersticas que aumenten la satisfaccin del
cliente aunque ste suba significativamente el precio de venta.
5. ( ) Un riesgo potencial de una estrategia dirigida es el hecho que se den cambios en las
MULTIMEDIA
RECURSOS
preferencias y necesidades de los miembros del nicho de mercado elegido.
6. ( ) Al elevar el costo del producto por su diferenciacin, los gerentes deben pasar ese
valor al precio final que pagan los consumidores.
7. ( ) Segmento de mercado se define por su singularidad geogrfica.
8. ( ) La estrategia dirigida o nicho de mercado pretende asegurar una ventaja competitiva

con un producto diseado para atraer las preferencias y necesidades nicas de un
grupo definido de compradores.
9. ( ) La clave para sustentar una estrategia dirigida de costos bajos es de reducir costos y
concentrarse en caractersticas diferenciadoras.
10. ( ) Una estrategia de diferenciacin amplia debe enfocarse en atributos y atractivos con
costos menores que los rivales.

NDICE
2 Cul de las cinco estrategias genricas cree que emplean las siguientes empresas? (Realice las
investigaciones que juzgue necesarias en los diversos sitios de internet de las compaas para
PRELIMINARES
obtener y sustentar las respuestas)
Divisin Saturn de General Motors
Abercrombie & Fitch
BIMESTRE
Amazon.com
PRIMER
Home Depto
Mary Kay Cosmetics
SEGUNDO
BIMESTRE
USA Today.
SOLUCIONARIO
FELICIDADES, hemos terminado con xito el primer bimestre, es importante que usted siga
manteniendo el mismo nimo y motivacin para culminar con xito el segundo bimestre
MULTIMEDIA
RECURSOS
Ir a solucionario

NDICE
SEGUNDO BIMESTRE
PRELIMINARES
6.5. Planificacin para el trabajo del alumno
Tiempo
Competencias Indicadores de Actividades de estimado
Contenidos
BIMESTRE
Especficas aprendizaje aprendizaje (horas por
PRIMER
cada semana)
1. Desarrollar, Comprender las CAPTULO 6 Leer Semana 1:

implementar diferentes estrategias Fortalecer la posicin comprensivamente 5 horas de
y gestionar de cooperacin. competitiva de una empresa: y estudiar autoestudio.
estrategias 6.5 Aplicar un acciones, momento oportuno detenidamente el
de liderazgo captulo 6 del texto 4 horas de
proceso y alcance estratgico de las interaccin.
SEGUNDO
en empresas bsico.
BIMESTRE
administrativo operaciones.
nacionales para elaborar Revisar y participar
como 6.1. Ir a la ofensiva.
y ejecutar una Opciones estratgicas para en el EVA.
multinacionales estrategia en
para el logro y mejorar la posicin en el Realizar todas
un ambiente mercado de una empresa las actividades
consecucin de internacional.
la visin de la 6.2. Estrategias defensivas. propuestas en la
Evaluar el ambiente gua didctica
SOLUCIONARIO
organizacin. Proteger la posicin de
externo de una mercado y las ventajas Desarrollar la
2. Identificar las empresa, empleando
fortalezas, competitivas autoevaluacin de
diferentes la gua didctica del
debilidades de herramientas. 6.3. Programar las acciones
los recursos de estratgicas de ofensiva y captulo 6.
la empresa y Utilizar otras defensiva de una empresa Iniciar el desarrollo
sus capacidades estrategias de la evaluacin a
competitivas competitivas dentro 6.4. Fortalecer la posicin de
mercado de una empresa distancia
y las del ambiente global
MULTIMEDIA
RECURSOS
oportunidades de una empresa o mediante el alcance de sus
y amenazas industria. operaciones
externas de la Analizar las diferentes 6.5. Estrategias horizontales de
organizacin. estrategias y su fusin y adquisicin
3. Adoptar posible aplicacin en 6.6. Estrategias de integracin
una cultura el mbito empresarial vertical
corporativa de internacional.
liderazgo, claves 6.7. Estrategias de
para una buena subcontratacin.
ejecucin de Reducir el alcance de las
estrategias. operaciones
6.8. Alianzas estratgicas y
asociaciones.

NDICE
Tiempo
Contenidos
PRELIMINARES
cada semana)
CAPTULO 7 Leer Semana 2:

Estrategias para competir en los comprensivamente 6 horas de
mercados internacionales y estudiar autoestudio.
detenidamente el
7.1. Por qu las empresas captulo 7 del texto 4 horas de
deciden entrar en mercados bsico interaccin.
BIMESTRE
extranjeros?
PRIMER
Revisar y participar
7.2 Por qu competir en el en el EVA
extranjero complica el diseo
de estrategias? Realizar todas
las actividades
7.3 Conceptos de competencia propuestas en la
multinacional y competencia gua didctica
global
Desarrollar la
SEGUNDO
BIMESTRE
7.4 Opciones estratgicas para autoevaluacin de
entrar y competir en los la gua didctica del
mercados extranjeros captulo 7
7.5 Competir Continuar con
internacionalmente. el desarrollo de
Los tres principales la evaluacin a
planteamientos estratgicos distancia
SOLUCIONARIO
Bsqueda de la ventaja
competitiva en mercados
extranjeros.
Santuarios de rentabilidad y
estrategias ofensivas globales.
Estrategias para competir en los
mercados de pases en desarrollo.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Cmo defenderse de los gigantes
globales: estrategias para
empresas locales de mercados
emergentes.

Estrategia corporativa: la comprensivamente 6 horas de
diversificacin y la empresa con y estudiar autoestudio.
mltiples negocios detenidamente el
captulo 8 del texto 4 horas de
8.1. Cundo diversificarse? bsico interaccin.
8.2. Aumentar el valor para los Revisar y participar
accionistas. La justificacin en el EVA
definitiva para diversificar
Realizar todas
8.3. Estrategias para entrar en las actividades
nuevos negocios propuestas en la
8.4 Elegir la ruta de la gua didctica
diversificacin.Negocios Desarrollar la
relacionados contra no autoevaluacin de
relacionados la gua didctica del
8.5. Correspondencia estratgica captulo 8
y diversificacin en negocios Continuar con
relacionados el desarrollo de
8.6. Diversificacin en negocios la evaluacin a
no relacionados distancia
8.7. Estrategias combinadas
de diversificacin en
negocios relacionados y no
relacionados.
8.6. Evaluacin de la estrategia de
una empresa diversificada

NDICE
Tiempo
Contenidos
PRELIMINARES
cada semana)

Crear una organizacin capaz comprensivamente 6 horas de
de ejecutar bien una estrategia: y estudiar autoestudio
gente, capacidades y estructura. detenidamente el
captulo 10 del texto 4 horas6de
9.1. Marco terico para ejecutar bsico. interaccin.
BIMESTRE
estrategias
PRIMER
Revisar y participar
9.2. Crear una organizacin capaz en el EVA.
de una buena ejecucin
de la estrategia. Realizar todas
Dnde comenzar las actividades
propuestas en la
9.3. Dotacin de personal para la gua didctica.
organizacin
Desarrollar la
SEGUNDO
BIMESTRE
9.4. Crear y fortalecer las autoevaluacin de
competencias esenciales y la gua didctica del
capacidades competitivas captulo 9.
9.5. Organizar el esfuerzo Continuar con
laboral con una estructura el desarrollo de
organizacional de apoyo la evaluacin a
distancia.
SOLUCIONARIO
CAPTULO 10 Leer Semana 5 y 6
Administracin de operaciones comprensivamente 6 horas de
internas: acciones que y estudiar autoestudio,
promueven la buena ejecucin detenidamente el
captulo 11 del texto 4 horas de
de las estrategias. interaccin
bsico.
10.1. Asignar recursos al esfuerzo (por cada
de la ejecucin estratgica Revisar y participar
MULTIMEDIA
semana).
RECURSOS
en el EVA.
10.2. Establecer polticas y
procedimientos que faciliten Realizar todas
la ejecucin de la estrategia las actividades
propuestas en la
10.3. Emplear las herramientas de gua didctica.
administracin de procesos
para lograr una mejora Desarrollar la
continua autoevaluacin de
la gua didctica del
10.4. Instalacin de sistemas de captulo 10.
informacin y operacin.
Continuar con
10.5. Vinculacin de premios e el desarrollo de
incentivos a la ejecucin de la evaluacin a
la estrategia distancia.
Preparacin para el examen Leer Semana 7 y 8

presencial comprensivamente 6 horas de
y estudiar autoestudio,
detenidamente el
captulo 6 al 10 del 4 horas de
texto bsico. interaccin
Revisar y participar (por cada
en el EVA. semana).

NDICE
6.6. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias
PRELIMINARES
TEMA 2: OTRAS OPCIONES IMPORTANTES DE ESTRATEGIA
Estimado estudiante:
BIMESTRE
Hemos terminado con el estudio de los contenidos del primer bimestre. A continuacin, iniciamos ya
PRIMER
con el aprendizaje de la segunda parte de la asignatura, cuyo desarrollo se enmarca en la aplicacin de
estrategias complementarias a las genricas, as como la introduccin en mercados internacionales, las
mismas que se implementan en todas las organizaciones para lograr una ventaja competitiva sustentable.
SEGUNDO
BIMESTRE
Consideraciones Generales:
Captulos: 6 - 10
CAPTULO 6: FORTALECER LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
SOLUCIONARIO
Analizar las opciones estratgicas que se pueden utilizar dentro de una empresa es muy importante, ya
que de esto depende su xito. Una vez elegida una de las cinco estrategias genricas se debe proceder
a buscar qu acciones complementar la estrategia escogida con el fin de lograr una ventaja sustentable.
MULTIMEDIA
RECURSOS
6.1. Ir a la ofensiva. Opciones estratgicas para mejorar la posicin en el mercado de una
empresa
Las ofensivas estratgicas, por regla general, deben basarse en el aprovechamiento de los activos
estratgicos ms fuertes de una empresa: sus recursos y capacidades ms valiosos, como una marca
reconocida, un sistema de produccin o distribucin ms eficiente, mayor capacidad tecnolgica o una
reputacin superior de calidad17.
Las principales opciones de una estrategia de ofensiva se detallan en las pginas 165 y 166 del texto
bsico.
Una vez seleccionada las opciones estratgicas de ofensiva es de vital importancia elegir qu rivales
atacar, para lo cual es muy importante el anlisis de los competidores ms fuertes. Los mejores objetivos
de ataques ofensivos son:
Lderes de mercado vulnerables
Empresas en ascenso con debilidades en reas donde el contendiente es fuerte.
Empresas en aprietos a punto de rendirse.
Empresas pequeas locales y regionales con capacidades limitadas.
17 Thomson Jr. A et al. (2012).Elegir la base de un ataque competitivo. Mxico: Edit. McGraw-Hill, p. 164.

NDICE
Estrategia de ocano azul. Una clase especial de ofensiva
PRELIMINARES
Una estrategia de ocano azul se basa en descubrir o inventar nuevos segmentos de la industria que
creen una demanda completamente nueva, de modo que la empresa se ubique en un espacio de
mercado indisputado al ofrecer oportunidades superiores de rentabilidad y crecimiento18.
BIMESTRE
PRIMER
Lea y analice el ejemplo de Zipcar Inc., en la pgina 168 del texto bsico y su
aplicacin de la estrategia de ocano azul, comente los beneficios que esta
empresa ha logrado despus de su aplicacin.
SEGUNDO
BIMESTRE
Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensin de este tema.
6.2. Estrategias defensivas. Proteger la posicin de mercado y las ventajas competitivas
SOLUCIONARIO
Las estrategias defensivas adoptan dos formas de ataques:
Bloquear las rutas abiertas a los contendientes: utilizando tecnologas alternas, incluir nuevas caractersticas,
aadir nuevos modelos o ampliar su lnea de productos.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Emitir seales de posibles represalias: con el fin de disuadir o desviar los ataques.
6.3. Programar las acciones estratgicas de ofensiva y defensiva de una empresa
Es importante tomar en cuenta cundo es mejor ser el que hace el primer movimiento, el que entra
en escena muy poco despus o el que lo hace mucho despus al momento de emprender una accin
estratgica.
VENTAJAS / BENEFICIOS DESVENTAJAS / PELIGROS

Cuando el liderazgo de ser el primero cuesta mucho
ms y slo se asignan beneficios insignificantes
Contribuye a crear una imagen y reputacin de la
por la curva de aprendizaje/experiencia, condicin
empresa frente a los compradores.
que permite que el segundo termine con menores
costes.
Cuando los productos de un innovador son un
Los clientes primerizos son leales a las empresas
tanto primitivos y no cumplen con las expectativas
pioneras y se convierten en compradores
del comprador, lo cual permite que el seguidor
recurrentes
hbil gane a los clientes.
Actuar primero constituye un ataque preventivo Cuando la demanda de mercado es escptica
que hace que la imitacin sea muy difcil o sobre los beneficios de una tecnologa o productos
improbable. nuevos.
Fuente: Thomson Jr. A et al. (2008).Concepto de la cadena de valor de una empresa. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana.
Elaboracin: Mara Dolores Mahauad Burneo
18 Thomson Jr. A et al. (2012). Estrategia de ocano azul, concepto bsico. Mxico: Edit. McGraw-Hill, p. 168.

NDICE
PRELIMINARES
Lea y analice el ejemplo de la cpsula ilustrativa 6.1 sobre la empresas de
Amazon.com analice las ventajas de ser el primer actor.
BIMESTRE
PRIMER
Excelente trabajo, sigamos con el siguiente tema.
6.4. Fortalecer la posicin de mercado de una empresa mediante el alcance de sus operaciones
El alcance de una empresa se centra en las actividades que una empresa desempea internamente y
SEGUNDO
BIMESTRE
aquellas que no har. Varias dimensiones del alcance de una empresa son pertinentes para la estrategia
del negocio: alcance horizontal y alcance vertical.
En la pgina 174 del texto bsico usted podr identificar cada uno de estos alcances y analizar su
diferencia.
SOLUCIONARIO
6.5. Estrategias horizontales de fusin y adquisicin
La fusin y adquisicin se realiza cuando dos o ms empresas se unen, con el fin de posicionarse en
el mercado y a la vez abrir nuevas oportunidades. Todas las empresas implicadas en una fusin son
absorbidas. Cuando se produce una adquisicin, una empresa es comprada por otra. Todos los activos de
MULTIMEDIA
la empresa que se han comprado son propiedad de la empresa que ha comprado. Esta estrategia en los
RECURSOS
negocios es a menudo una gran ayuda para las empresas ms pequeas. Cuando la nueva compaa es
formada, la empresa original deja de existir y todos los activos y el personal se combinan. Dependiendo
del negocio, la fusin y la adquisicin puede ser o bien simple o complejo.
Los objetivos estratgicos por los cuales las empresas realizan una fusin o adquisicin se describen en
el texto bsico, pginas 175177.
Muchas fusiones y adquisiciones no han logrado generar los resultados previstos, son los casos de
empresas como Land Rover, Tata Motors, Dailer AG, entre otras; estos ejemplos los puede analizar en la
pgina 178 del texto bsico.
Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensin de este tema.
6.6. Estrategias de integracin vertical
Esta estrategia implica expandir el campo de actividades de una empresa regresivamente hacia las
industrias proveedoras o progresivamente hacia los distribuidores de uno o varios de sus productos o
servicios19.
Fortalecer su posicin competitiva e impulsar su rentabilidad son los principales objetivos de la

implementacin de la integracin vertical. Mediante la integracin vertical, se da una integracin plena,
cuando mantiene el control de toda la cadena de valor de la industria o integracin parcial cuando se
adquiere ciertas etapas de la cadena de valor de la industria (etapas ms dbiles).

NDICE
En las pginas 180 y 181 del texto bsico se detalla sobre las etapas de la integracin vertical:
PRELIMINARES
a) Integracin en las etapas tempranas para obtener mayor competitividad.
b) Integracin en las etapas posteriores para mejorar la competitividad.
Ventajas y desventajas de la integracin vertical
BIMESTRE
PRIMER
Impulsa la inversin de capital en la industria. Aumenta el riesgo comercial.
Menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias
Fortalece la posicin competitiva de la empresa.
cambiantes del consumidor o diseo de producto.
Puede generar capacidades de diferenciacin. Problemas de ajustes de capacidad.
Cambios radicales en las habilidades y capacidades
SEGUNDO
BIMESTRE
de la empresa.
Con el fin de comprender mejor este tema se propone la siguiente actividad.
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS
Visite el sitio web: www.goodyear.com/investor y lea el informe anual ms
reciente de Goodyear. Hasta qu grado est integrada verticalmente la
empresa? Qu segmentos de la cadena de valor de la industria eligi
desempear la empresa?
Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado a comprender de mejor manera esta
estrategia.
6.7. Estrategias de subcontratacin. Reducir el alcance de las operaciones
La subcontratacin u outsourcing, implica en encargar algunas actividades de la cadena de valor a

empresas externas. Esto se lo realiza ya que muchas de las veces las empresas externas llevan de mejor
manera o con costos bajos ciertas actividades y permite a la empresa concentrar sus actividades en las
actividades de la cadena de valor en donde son ms eficientes.

Especialistas externos desarrollan de mejor La compaa se puede equivocar al elegir que
manera ciertas actividades y a menor costo. actividades las contratar externamente.
Reducir el riesgo de exposicin de la empresa
a los rpidos cambios de la tecnologa o a las Delegue muchas actividades a empresas externas.
preferencias o gustos de los compradores.
Mejore la capacidad de innovacin de la empresa. Prdida de competitividad.

NDICE

Permite a una empresa concentrarse en su negocio
PRELIMINARES
Poco acceso al control.
principal, aprovechar sus fortalezas.
Agiliza las operaciones de la empresa.
6.8. Alianzas estratgicas y asociaciones
BIMESTRE
PRIMER
Las alianzas estratgicas y asociaciones estratgicas son convenios de cooperacin entre empresas,
que van ms all de los tratos normales entre compaas, implican esfuerzos de investigacin conjunta,
comparten tecnologa, utilizan las mismas instalaciones, la venta de los productos, unen sus fuerzas para
fabricar, en funcin de mejorar y complementar sus estrategias y su ventaja competitiva a nivel nacional
e internacional20.
SEGUNDO
BIMESTRE
Entrar en mercados nacionales crticos de forma
Pocas veces se obtiene ventajas competitivas
rpida, acelera el proceso de forjar una slida
perdurables.
presencia en el mercado global.
SOLUCIONARIO
Obtener conocimiento interno sobre mercados y
Objetivos y prioridades divergentes
cultura desconocida.
Acceder a habilidades y a competencias valiosas. Incapacidad de trabajar en conjunto.
Establecer una punta de lanza ms fuerte que les Condiciones cambiantes que hacen obsoleto el
permita participar en la industria deseada. propsito de la alianza.
Dominar nuevas tecnologas y construir Surgimiento de rutas tecnolgicas ms atractivas
MULTIMEDIA
RECURSOS
experiencia y competencias nuevas ms rpido. y rivalidad comercial entre uno o ms aliados.
Ampliara las oportunidades en la industria Dependencia en la experiencia y capacidades
objetivo. esenciales de otra empresa.
Elaboracin: La autora.
Cada vez es ms notoria la presencia de la utilizacin de las estrategias de alianzas y cooperacin por
las compaas en muchas industrias, esto lo hacen para mejorar alguna de las actividades de cadena
de valor, fortalecer la ventaja competitiva o para estar presentes en otros mercados y en industrias del
futuro.

En el siguiente link,
www.direccionestrategica.itam.mx/wp-content/uploads/.../
alianzasOK.doc encontrar sobre los puntos ms relevantes e
importancia de realizar una alianza o asociacin estratgica.
Cmo le fue con la lectura? Ahora ya tiene una explicacin profunda sobre las alianzas y asociaciones
estratgicas", cuando es bueno hacerlas y cules son los principales beneficios de la misma.

NDICE
Interaccin virtual:
PRELIMINARES
Ingresar peridicamente al entorno virtual de aprendizaje, no solo le permite conocer
BIMESTRE
PRIMER
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

NDICE
Autoevaluacin 6
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) Subcontratar algunas actividades seleccionadas de la cadena de valor, es una

alternativa estratgica complementaria.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Uno de los factores que permiten verificar el beneficio de una alianza es: asegurarse
que ambas partes cumplan con los compromisos.
3. ( ) La integracin vertical puede darse de dos formas: integracin parcial e integracin
SOLUCIONARIO
complementaria.
4. ( ) El propsito de las estrategias ofensivas son reducir el riesgo de ser blanco de ataques,
debilitar el efecto de todo ataque e influir en los contendientes para que se dirijan a
otros competidores.
MULTIMEDIA
RECURSOS
5. ( ) Una de las ventajas para quien acta primero es cuando los clientes del primer actor
deban afrontar costos significativos despus si cambiasen de marca.
6. ( ) La integracin vertical se la realiza con empresas dentro de una misma industria.
7. ( ) Las estrategias de integracin vertical se dan con la finalidad de extender y diversificar

varios tipos de productos.
8. ( ) La integracin vertical es fructfera desde el punto de vista de ganancias o estrategias.
9. ( ) Los ahorros de costos pueden ser menores de lo que se esperaba es una de las
ocasiones para generar una fusin y adquisicin.
10. ( ) La subcontratacin implica encargar algunas actividades de la cadena de valor a

empresas externas.
EXELENTE TRABAJO!
Ir a solucionario

NDICE
CAPTULO 7: ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERANCIONALES
PRELIMINARES
BIMESTRE
Competencia en los Competencia en los
PRIMER
mercados extranjeros mercados extranjeros
La administracin enfrenta hoy con ms intensidad que antes el reto de mejorar el nivel competitivo de
la empresa y la posicin en el mercado a travs de la calidad de los productos y/o servicios.
La internacionalizacin, la globalizacin y las nuevas fuerzas de cambio en los mercados estn llevando
SEGUNDO
BIMESTRE
a las empresas a investigar y a estar atentas a las nuevas opciones para prestar mejores servicios,
nuevos productos y reestructura la organizacin para responder a estos eventos. Esta es una era de
alta competencia en la cual las empresas con mayor xito sern aquellas dispuestas hacer cambios
estratgicos. La Internet ha modificado las caractersticas de hacer negocios.
SOLUCIONARIO
La globalizacin que es una nueva condicin de mercado hace necesario que las empresas tomen
medidas estratgicas ofensivas fuertes para conseguir posiciones en el mercado y a la vez tomar medidas
defensivas para proteger la posicin alcanzada.
7.1. Por qu las empresas deciden entrar en mercados extranjeros?
MULTIMEDIA
Por lo general las compaas lo hacen por las siguientes razones:
RECURSOS
Para acceder a nuevos clientes
Para reducir los costos y mejorar la competitividad de la empresa
Para aprovechar las capacidades esenciales
Para obtener acceso a recurso y capacidades ubicado en mercados extranjeros
Para dispersar los riesgos del negocio en una base de mercado ms amplia
7.2. Por qu competir en el extranjero complica el diseo de estrategias
El sistema econmico internacional se ha desarrollado cclicamente, evolucionando a partir de la dcada

de 1950. El eje principal ha sido la interdependencia entre pases, debido al incremento de los flujos
internacionales de comercio de productos y servicios.
Las diferencias culturales, polticas, religiones, costumbres, etc., complican la introduccin de empresas
en mercados internacionales. La empresa antes de visualizar las oportunidades y desventajas del
mercado internacional debe efectuar una evaluacin preliminar y definir su posicin estratgica para
actuar.

NDICE
Los cuatro factores principales que afectan la competitividad en la industria se resumen en el esquema
de diamante de la ventaja nacional en la figura 7.1 del texto bsico. Lea las pginas 202 y 203 del texto
PRELIMINARES
bsico en donde se detalla cada uno de estos factores.
Con la finalidad de reducir costos y aprovechar las ventajas basadas en la ubicacin muchas de las
empresas ubican diferentes actividades de su cadena de valor en varias partes del mundo. En la pgina
204 del texto bsico se hace un anlisis de cmo las industrias manufactureras ubican su cadena de valor
en otros pases reduciendo significativamente sus costos.
BIMESTRE
PRIMER
Las polticas gubernamentales y las condiciones econmicas son factores muy importantes a considerar
al momento de introducir un negocio en otro pas ya que los riesgos polticos y econmicos que estos
pueden ocasionar dentro de una empresa son muy significantes. En la pgina 205 del texto bsico
se analizan los riesgos citados anteriormente. Es importante en este apartado citar los riesgos que
las empresas enfrentan debido a las variaciones desfavorables del tipo de cambio as como de las
SEGUNDO
BIMESTRE
condiciones demogrficas, culturales y de mercado internacional. Las pginas 206 y 207 del texto bsico
enfocan su anlisis en estos factores.
7.3. Conceptos de competencia multinacional y competencia global
SOLUCIONARIO
La competencia multinacional se da cuando la competencia entre los rivales en cada pas no se
relaciona mucho con la competencia en otros, es decir existe un conjunto de mercados nacionales
independientes; mientras que la competencia global existe cuando las condiciones de la competencia
estn tan conectadas que forman un verdadero mercado internacional o global, y cuando los principales
competidores se enfrentan en muchos pases.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Visite el sitio web de Caterpillar: www.caterpillar.com y busque informacin

sobre la estrategia de la empresa en los mercados extranjeros. Caterpillar
persigue una estrategia global o localizada por pas?
Muy buen trabajo! Con esta lectura usted podr notar ms la diferencia entre una empresa global y una
empresa multinacional.
7.4. Opciones estratgicas para entrar y competir en los mercados extranjeros
De acuerdo a los autores del texto bsico existen algunas iniciativas que una empresa puede seguir para
competir en el mercado internacional, luego que ha decidido expandirse en su mercado interno:
Estrategia de exportacin
Estrategia de licencia
Estrategias de concesin de franquicias
Seguir una estrategia multinacional
Seguir una estrategia global
Hacer alianzas estratgicas con compaas extranjeras

NDICE
En las pginas 210 a la 214 del texto bsico se describen cada una de las estrategias mencionadas. Con
esta lectura usted podr claramente definir las estrategias internacionales. Para reforzar lo aprendido, le
PRELIMINARES
sugiero complete la siguiente actividad.
BIMESTRE
PRIMER
Lea la cpsula ilustrativa 7.1 del texto bsico: Cuatro ejemplos de alianza
estrategias internacionales". Identifique qu estrategias internacionales
utiliz cada una de las empresas mencionadas?
SEGUNDO
BIMESTRE
Muy buen trabajo! Ahora usted conoce e identifica las diferencias entre las diversas estrategias
internacionales estudiadas.
7.5. Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos estratgicos
SOLUCIONARIO
En la figura 7.2 del texto bsico se presenta tres opciones para que una empresa resuelva el gran
problema de competir en mercados extranjeros.
Estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de manera local

Estrategia global: pensar globalmente, actuar globalmente
Estrategia transnacional: pensar globalmente actuar localmente
MULTIMEDIA
RECURSOS
En el texto bsico, en la tabla 7.1 se detallan las ventajas y desventajas de los planteamientos multinacional,
global y transnacional.
7.6. Bsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros
Existen tres maneras en que las empresas pueden ganar una ventaja competitiva al momento de
expandir su mercado fuera de su territorio nacional.
1. Utilizar la ubicacin como base de la ventaja competitiva
2. Transferencias internacionales de competencias y capacidades para ganar ventaja competitiva
3. Coordinacin internacional para ganar una ventaja competitiva.
Estimados estudiantes analicen las pginas 222 a la 225 del texto bsico en donde se citan algunos
ejemplos de empresas que han logrado alcanzar ventaja competitiva en mercados extranjeros, es
importante que ustedes como futuros gerentes conozcan estas iniciativas que han logrado xito.

NDICE
7.7. Santuarios de rentabilidad, subsidios internacionales y estrategias ofensivas globales
PRELIMINARES
Se llaman santuarios de rentabilidad a los mercados nacionales o zonas geogrficas en los que una
empresa obtiene grandes utilidades por su posicin fuerte o protegida21.
En la figura 7.3 del texto bsico, usted podr analizar el potencial de santuarios de rentabilidad de
competidores nacionales, internacionales y globales.
BIMESTRE
PRIMER
La capacidad financiera que genera el tener varios santuarios de rentabilidad, le da la

posibilidad de emprender una estrategia ofensiva de mercado contra un competidor
nacional cuyo nico santuario es su mercado interno.
SEGUNDO
BIMESTRE
7.8. Estrategias para competir en los mercados de pases en desarrollo
Prepararse para competir con precios bajos
SOLUCIONARIO
Prepararse para modificar partes del modelo de negocio de la empresa con objeto de adaptarse a
las circunstancias locales
Tratar de cambiar el mercado local para que corresponda mejor a la forma de comercializar de la
empresa en otras partes
MULTIMEDIA
RECURSOS
No entrar en los mercados emergentes donde no resulte prctico o econmico modificar el
modelo de la empresa para adaptarse a las circunstancias locales.
Analice cada una de las estrategias para competir en los mercaos de pases
en desarrollo, lea la cpsula ilustrativa 7.2 del texto bsico Estrategia de
Yum! Brands para ser la marca lder de servicios de alimentos en China e
indique que estrategia utiliz y cules fueron sus acciones.
Muy buen trabajo! Sigamos con el siguiente tema.
7.9. Cmo defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales de
mercados emergentes
Las empresas que luchan por el liderazgo global tienen que pensar en competir en mercados con
economas emergentes como China, la India, Brasil, Indonesia y Mxico, pases donde los riesgos de
negocios son considerables pero las oportunidades de crecer son inmensas.
21 Thomson Jr. A et al. (2008). Santuarios de rentabilidad. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 213.

NDICE
Existen 5 estrategias para que las empresas locales generen ventajas competitivas y se conviertan en
lderes globales, las mismas que se detallan en la cpsula ilustrativa 7.3 mediante un ejemplo de la
PRELIMINARES
empresa Ctrip una agencia de viajes por internet ms grande de China.
Interaccin virtual:

BIMESTRE
PRIMER
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

NDICE
Autoevaluacin 7
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) Para que una estrategia d resultados al competir en mercados extranjeros no debe

descuidar el contexto en el que va actuar.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Los trminos competencia multinacional y competencia global basan su diferencia
en el nmero de mercados que estn presentes.
3. ( ) Una forma de ganar ventaja competitiva expandindose fuera del mercado interno
SOLUCIONARIO
de una empresa es: transferir en forma competitiva capacidades y habilidades de sus
mercados nacionales a los extranjeros.
4. ( ) Las empresas en conversin son un medio muy utilizado solo por los lderes mundiales.
5. ( ) Para prosperar en los mercados con economas emergentes, las empresas deben
MULTIMEDIA
RECURSOS
prepararse para modificar aspectos del modelo comercial de la empresas para
adaptarse a las circunstancias locales.
6. ( ) La estrategia de exportacin es utilizada solo en los casos de competencia global.
7. ( ) Las empresas se expanden a mercados extranjeros para reducir los costos y mejorar la
competitividad de la empresa.
8. ( ) Las empresas que compiten en todo el mundo pueden tener ms santuarios de

rentabilidad que las que lo hacen en pocos mercados.
9. ( ) Una estrategia transnacional es un enfoque de pensar globalmente y actuar

localmente.
10. ( ) Los santuarios de rentabilidad son mercados nacionales que proporcionan a una
empresas ganancias sustentables en virtud de una posicin comercial protegida o de
una ventaja competitiva sustentable.
SIGA ADELANTE!
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NDICE
CAPITULO 8: ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACIN Y LA EMPRESA CON

MLTIPLES NEGOCIOS
PRELIMINARES
Las empresas diversificadas tienen a su haber un conjunto de negocios individuales, por tanto la eleccin
de las estrategias es totalmente diferente a aquellas empresas que se dedican a un solo negocio.
Las empresas corporativas deben competir en diferentes entornos industriales competitivos y conseguir
BIMESTRE
PRIMER
una estrategia que abarque a todos los negocios. Los gerentes de cada negocio deben idear una
estrategia comercial adecuada para cada industria y circunstancia competitiva.
Los autores del texto bsico, consideran que las empresas diversificadas deben abarcar cuatro reas para
disear su estrategia:
SEGUNDO
BIMESTRE
1) Seleccionar nuevas industrias para entrar y decidir los medios apropiados de ingreso a cada una.
2) Emprender acciones para fortalecer el desempeo conjunto de los negocios en los que la empresa
ingres.
SOLUCIONARIO
3) Perseguir oportunidades para articular las relaciones de la cadena de valor entre negocios y sus
correspondencias estratgicas para sostener una ventaja competitiva.
4) Establecer prioridades de inversin y canalizar los recursos corporativos a las unidades de negocios
ms atractivos.
MULTIMEDIA
8.1. Cundo diversificar?
RECURSOS
La decisin de diversificarse presenta posibilidades muy amplias. Las empresas pueden diversificar su
negocio ya sean en negocios relacionados o totalmente diferentes. Los autores proponen 4 casos en
que las empresas se convierten en candidatos para diversificarse y lo detallan en la pgina 243 del texto
bsico.
8.2. Aumentar el valor para los accionistas. La justificacin definitiva para diversificar
La diversificacin no es una tarea sencilla, por tal motivo los gerentes deben analizar cundo y cmo
diversificar con el fin de aumentar el valor para los accionistas. Una diversificacin debe pasar tres
pruebas:22
1. Prueba del atractivo dela industria
2. Prueba del costo de entrada
3. Prueba de la mejora
22 Michael E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review 45, nm. 3, mayo-junio
de 1987, pp. 46-49.

NDICE
8.3. Estrategias para entrar en nuevos negocios
PRELIMINARES
Las estrategias para entrar en nuevos negocios son:
Compra de un negocio ya existente

Fundacin interna
Empresas conjuntas
BIMESTRE
Estimado estudiante para una mayor comprensin sobre las estrategias citadas anteriormente es
PRIMER
recomendable que profundicen la lectura del texto bsico pginas 244 a la 248.
8.4. Elegir la ruta de la diversificacin. Negocios relacionados contra no relacionados
Negocios relacionados: cuando tienen actividades relacionadas en la cadena de valor.
SEGUNDO
BIMESTRE
Negocios no relacionados: cuando las actividades no tienen ninguna relacin en la cadena de valor.
8.5. Correspondencia estratgica y diversificacin en negocios relacionados
SOLUCIONARIO
En la figura 8.1 del texto bsico se detalla la correspondencia estratgica de los negocios relacionados
que tienen actividades relacionadas en la cadena de valor, en donde se puede apreciar las diferentes
oportunidades que las empresas pueden lograr al compartir o transferir recursos y capacidades
especializados entre las actividades relacionadas de la cadena de valor.
Para una mayor comprensin de este tema les recomiendo leer los temas detallados en las pginas 252
MULTIMEDIA
a la 255 del texto bsico.
RECURSOS
8.6. Diversificacin en negocios no relacionados
Muchas de las veces las empresas tienden a diversificar sus productos en negocios no relacionados, es
decir en cualquier tipo de industria, sin embargo esto puede parecer errado para muchos y lo es cuando
los administradores no analiza los mritos y riesgos de las estrategias corporativas que conlleva una
diversificacin no relacionada.
En las pginas 256 a la 260 del texto bsico se hace un anlisis exhaustivo de las ventajas y riesgos de
ampliar una gama de productos en negocios o industrias totalmente nuevas para el giro de la empresa.
8.7. Evaluacin de la estrategia de una empresa diversificada
Con el fin de evaluar la estrategia de una empresa diversificada, los autores del texto bsico proponen
seis pasos:
1) Determinar la atractividad de una industria
2) Evaluar la fuerza competitiva de la unidad comercial
3) Verificar el potencial de creacin de ventaja competitiva de las correspondencias estratgicas

entre negocios.
4) Verificar la correspondencia entre recursos

NDICE
5) Jerarquizar las perspectivas de desempeo de las unidades de negocio y determinar prioridad en

las asignacin de recursos
PRELIMINARES
6) Elaborar iniciativas estratgicas para mejorar el desempeo general de la corporacin.
Una vez, que la empresa se diversifica es necesario tomar en cuenta algunas opciones estratgicas
principales, las mismas que los autores la presentan en la figura 8.2 del texto bsico.
BIMESTRE
PRIMER
En la cpsula ilustrativa 8.1 se describe como J&J recurre a las adquisiciones
para diversificarse. Indique los negocios en los cuales J&J se ha diversificado,
identifique las estrategias utilizadas y enuncie los beneficios obtenidos.
SEGUNDO
BIMESTRE
Buen trabajo! Con este ejemplo usted puede encontrar y aplicar nuevas estrategias de diversificacin
tanto en negocios relacionados como no relacionados.
SOLUCIONARIO
Interaccin virtual:

MULTIMEDIA
RECURSOS

NDICE
Autoevaluacin 8
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) Los trminos diversificar y diferenciar en la asignatura de administracin estratgica

son sinnimos.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Se pueden diversificar de dos forma: en negocios relacionados y no relacionados
3. ( ) Se dice que los negocios poseen una correspondencia entre recursos cuando aportan
recursos a la fortaleza general de la empresa y cuando la compaa tiene recursos
SOLUCIONARIO
adecuados para sostener su grupo de negocio.
4. ( ) La diversificacin multinacional es muy fcil de concebir y ejecutar.
5. ( ) Las operaciones de negocio de una corporacin multinacional diversificada va de un

solo pas a varios, o a todo el mundo.
MULTIMEDIA
RECURSOS
6. ( ) Una opcin estratgica para una empresa ya diversificada es reducir la base de
diversificacin, especialmente de los negocios no relacionados.
7. ( ) El procedimiento para evaluar las ventajas y desventajas de la estrategia de una

empresa diversificada parte de determinar la atractividad de la industria.
8. ( ) Reestructurar como estrategia consiste en desinvertir en algunos negocios y vender

otros.
9. ( ) Aumentar valor para los accionistas es uno de los objetivos principales de la

diversificacin
10. ( ) Existe mayor riesgo al administrar empresas diversificadas que empresas de un solo
negocio
Ir a solucionario

NDICE
CAPITULO 9: CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA

ESTRATEGIA: GENTE, CAPACIDADES Y ESTRUcTUrA (corresponde al captulo 10
PRELIMINARES
del texto bsico)
La ejecucin de una estrategia es un proceso deliberado complejo que puede tardar varios meses o varios
aos, fundamentalmente porque este proceso no depende de una estructura organizacional esttica,
BIMESTRE
PRIMER
tampoco de una sola persona, sino fundamentalmente por la cantidad y diversidad de actividades
dirigidas por las operaciones que giran en torno a los procesos de administracin de personas y negocios.
Los gerentes afirman que es ms fcil trazar un plan estratgico que ejecutarlo, porque involucra una
serie de actividades que debe realizar y habilidades que debe tener quien dirige la organizacin.
SEGUNDO
BIMESTRE
9.1. Marco terico para ejecutar estrategias
En la figura 10.1 los autores del texto bsico presentan 10 tareas bsicas del proceso de ejecucin de la
estrategia. La forma en que los administradores lleven a cabo estas 10 tareas tiene un impacto decisivo
en el xito de la empresa.
SOLUCIONARIO
9.2. Crear una organizacin capaz de una buena ejecucin de la estrategia. Dnde comenzar
La ejecucin competente de una estrategia depende del personal capaz, habilidades competitivas
superiores y una organizacin interna eficaz. Los autores del texto bsico presentan en la figura 10.2,
tres tipos de acciones fundamentales para erigir una organizacin eficiente.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Analice la cpsula ilustrativa 10.1 sobre cmo formo General Electric un

equipo administrativo talentoso y profundo. Segn su criterio cules son los
puntos a considerar.
Muy buen trabajo! Es importante siempre tener presente como capacitar a nuestros clientes internos
para la ejecucin eficiente de las diferentes actividades y estrategias competitivas de la empresa.
9.3. Dotacin de personal para la organizacin
Dotar del personal idneo a las organizaciones es una de las tareas ms importantes de los gerentes de
recursos humanos, atraer y retener al personal ms capacitado y exitoso hace que las empresas generen
activos valiosos dentro de sus organizaciones y es un componente clave del proceso de ejecucin de la
estrategia.
Los directivos de las empresas deben buscar siempre: reunirse de un equipo administrativo slido,
reclutar, capacitar y retener a empleados capaces. En la pgina 330 del texto bsico se enumeran algunas
empresas ejemplares como Google, Microsoft, Mckinsey & Company entre otras, hacen inversiones

NDICE
grandes por contratar a los mejores y ms brillantes personas y se esfuerzan por mantenerlos con
excelentes compensaciones, y oportunidades de crecimiento personal.
PRELIMINARES
En la pgina 332 del texto bsico se enlistan 7 prcticas eficaces para reclutar, capacitar y conservar a la
gente ms capaz.
9.4. Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidades competitivas
BIMESTRE
Implementar y ejecutar una estrategia requiere de crear y fortalecer de manera competitiva las
PRIMER
capacidades organizacionales y las competencias bsicas valiosas. Cuando se han identificado las
capacidades y competencias deseadas, se las debe fortalecer a fin de que se puedan conseguir los
resultados esperados.
Los autores del texto bsico destacan tres enfoques para crear y fortalecer capacidades, las que debe
SEGUNDO
BIMESTRE
analizarlas profundamente, porque en teora se puede idear una estrategia, pero no ser posible
ejecutarla sino se cuenta con las capacidades y competencias necesarias, estas son:
Enfoque 1: Desarrollar capacidades internamente
SOLUCIONARIO
Enfoque 2: Obtener capacidades mediante fusiones o adquisiciones
Enfoque 3: Acceder a capacidades mediante asociaciones de colaboracin
MULTIMEDIA
RECURSOS
Leer y resumir lo que Toyota ha realizado con respecto a las capacidades y
competencias necesarias para conseguir una ventaja competitiva, cpsula
ilustrativa 10.2 del texto bsico.
9.5. Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional de apoyo
En la figura 10.3 del texto bsico se presenta una estructura del trabajo para favorecer la ejecucin
exitosa de las estrategias, en las pginas siguientes se desarrolla cada una de estas, profundice en su
estudio a fin de determinar la utilidad de las mismas.
Toda organizacin debe tener una estructura hecha a su medida, el organigrama

refleja la situacin particular y la relacin de que debe tener con las actividades de
la cadena de valor.

NDICE
Las estructuras organizacionales se clasifican dependiendo de su tamao y complejidad, los cuatro tipos
bsicos son:
PRELIMINARES
Estructura simple
Estructura funcional
Estructura multidivisional
BIMESTRE
PRIMER
Estructura de matriz
En la tabla 10.1 del texto bsico, se describen las ventajas y desventajas de la toma de decisiones
centralizada y descentralizada.
SEGUNDO
BIMESTRE
Buen trabajo! Ahora realice la autoevaluacin del captulo 9. Sigamos con el mismo entusiasmo el
estudio del captulo 10.
Interaccin virtual:
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

NDICE
Autoevaluacin 9
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) Una buena ejecucin estratgica requiere de un esfuerzo de equipo.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Instalar un sistema operativo y de informacin que apoyen las actividades de
ejecucin de la estrategia es una accin del plan para ejecutar la estrategia.
3. ( ) Con el fin de atraer y retener a los empleados talentosos los gerentes deben pagarles
un sueldo mayor al que paga las empresas de la competencia.
SOLUCIONARIO
4. ( ) Las capacidades de una empresa deben refrescarse y renovarse cada cierto tiempo ya
que representan un alto costo para la empresa.
5. ( ) Una accin de los gerentes es decidir qu actividades de la cadena de valor

desempear internamente y cules subcontratar.
MULTIMEDIA
RECURSOS
6. ( ) Una estructura de matriz cosiste un una serie de divisiones operativas organizadas a
lo largo de las lneas de negocios.
7. ( ) Conforme las empresas ejecutan mejor su estrategias, desarrollan capacidades en el

rea de recursos humanos.
8. ( ) Facilitar la colaboracin y coordinacin necesaria con socios externos es una opcin

que los gerentes no tienen que considerar ya que puede generar prdidas a la
empresa.
9. ( ) Elegir una adecuada estructura organizacional depende del tamao, complejidad y

estrategia de la empresa.
10. ( ) Para alinear la estructura organizacional de la empresa con su estrategia es importante

hacer que las actividades crticas para la estrategia sean los elementos bsicos.
2. Estimado estudiante suponga que usted es el gerente de una empresa de tecnologa, en base
a esto responda las siguientes preguntas: qu actividades de la cadena de valor son cruciales
para la buena ejecucin de la estrategia de su empresa? Su empresa cuenta con la capacidad
de subcontratar alguna actividad de la cadena de valor? De ser as, por qu lo hizo?
Muy bien! Su trabajo es muy bueno. Contine con el mismo entusiasmo en el

ltimo captulo de la asignatura.
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NDICE
CAPTULO 10: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES INTERNAS: ACCIONES QUE

PROMUEVEN LA BUENA EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS (Captulo 11 del texto
PRELIMINARES
bsico)
10.1. Asignar recursos al esfuerzo de la ejecucin estratgica
BIMESTRE
PRIMER
La verdadera motivacin proviene del logro, del desarrollo personal, de la

satisfaccin laboral y del reconocimiento. Frederick Herzberg.
La ejecucin de una estrategia requiere de muchos esfuerzos tantos financieros como de personas, los
SEGUNDO
BIMESTRE
gerentes deben tener la capacidad de distribuir las tareas en todas las unidades de la organizacin.
10.2. Establecer polticas y procedimientos que faciliten la ejecucin de la estrategia
En la figura 11.1 del texto bsico se presenta las diferentes polticas y procedimientos que facilitan una
SOLUCIONARIO
buena ejecucin de la estrategia.
10.3. Emplear las herramientas de administracin de procesos para lograr una mejora continua
Los administradores deben impulsar la mejora continua en el desempeo de las actividades de la cadena
de valor con el fin de alcanzar una ejecucin superior de la estrategia.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Es importante que las empresas empleen el benchmarking con el fin de estudiar e implementar las
mejores prcticas para el beneficio de su empresa. Muchas empresas hoy en da aplican procesos de
benchmarking para mejorar sus tentativas de ejecucin de estrategia; entre los buenos ejemplos se
incluyen Bench Net The Benchmarking Exchange23. En la figura 11.2 se describe el benchmarking y la
implementacin de las mejores prcticas a la excelencia operativa.

En los siguientes links: www.best-in-class.com y www.apqc.org
encontrar ejemplos de empresas que han empleado de manera
exitosa el benchmarking.
En las pginas 361 a la 368 del texto bsico se describen herramientas como reingeniera de procesos
de negocios, TQM (Administracin de la calidad total), Seis Sigma y otros programas de mejora para el
desempeo de las actividades crticas para la estrategia con el fin de reforzar su ejecucin.
23 www.bencnet.com

NDICE
PRELIMINARES
Leer la cpsula ilustrativa 11.1: Whrilpool emplea Seis Sigma para promover
la excelencia operativa analice el progrma utilizado y comprelo con los
programas estudiados en este apartado Cre que fue el indicado? Usted
como futuro gerente Cul utilizara? Justifique su respuesta.
BIMESTRE
PRIMER
Excelente! Con este ejercicio usted lograr comprender de mejor manera todas las herramientas para el
buen desempeo en la ejecucin de la estrategia.
10.4. Instalacin de sistemas de informacin y operacin
SEGUNDO
BIMESTRE
Las estrategias de las compaas no pueden ejecutarse bien si no se tiene un sistema interno de
operaciones de negocios. En las pginas 369 y 370 el texto bsico se citan algunos ejemplos de empresas
las mismas que usan sistemas de informacin operativos que hacen que la ejecucin de su estrategia se
efectiva.
SOLUCIONARIO
10.5. Vinculacin de premios e incentivos a la ejecucin de la estrategia
Algunos de los planteamientos no monetarios que aplican las empresas para mejorar la motivacin se
describen continuacin:
Ofrecer gratificaciones y beneficios atractivos
MULTIMEDIA
RECURSOS
Dar premios ascensos de persona interno siempre que sea posible
Fomentar y tomar en cuenta las ideas y sugerencias de los empleados
Crear una atmsfera de trabajo en la que haya sinceridad, inters y respeto mutuo entre los
trabajadores y entre la administracin y los trabajadores
En las cpsulas ilustrativas 11.2 y 11.3 describe lo que hacen las compaas
para motivar y recompensar a los empleados. Identifique las mejores
prcticas de motivacin y explique cada una de los incentivos utilizados
por las empresas.
Buen trabajo! Ahora realice la autoevaluacin del captulo 10. Hemos terminado con el estudio de la
asignatura le deseo xitos en su carrera profesional.
Interaccin virtual:


NDICE
Autoevaluacin 10
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) La ejecucin de una estrategia debe ser dirigida por los gerentes en cada una de las
reas de autoridad y todos los empleados deben recibir rdenes nicamente.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Asignar suficiente dinero y personal para dirigir la ejecucin de una estrategia es una
tarea administrativa de una compaa.
3. ( ) Una accin para crear una organizacin capaz de ejecutar bien una estrategia es la
SOLUCIONARIO
estructuracin de la organizacin y el esfuerzo de trabajo.
4. ( ) Las empresas deben desarrollar polticas y procedimientos con el fin de desarrollar

estrategias exitosas.
5. ( ) Adaptar la mejor prctica para la situacin de la compaa es un ejemplo de mejor
MULTIMEDIA
RECURSOS
prctica a la excelencia operativa.
6. ( ) La administracin de la calidad total implica cero defectos en toda la cadena de valor.
7. ( ) La reingeniera de los procesos se la debe realizar cuando la cadena de valor presenta

costos muy elevados para los accionistas.
8. ( ) El benchmarking es cmo la empresa da a conocer sus productos a los clientes.
9. ( ) Ofrecer gratificaciones y beneficios marginales atractivos e uno de los planteamientos

no monetarios que aplican las empresas para mejorar la motivacin.
10. ( ) Fomentar y tomar en cuenta las ideas y sugerencias de los empleados hacen que las
decisiones y estrategias a ejecutar en una empresa no sean las ms adecuadas.
2. Consulte el sitio web www.fortune.com, lea la lista ana ms reciente de las 100 mejores empresas
en donde trabajar e identifique al menos cinco incentivos y prcticas laborales con que estas
empresas mejoran la motivacin de sus empleados y los recompensan por un buen desempeo
estratgico y financiero.
FELICITACIONES, ha culminado con xito el segundo bimestre de la materia

de Administracin Estratgica.
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NDICE
7. Solucionario
PRELIMINARES
PRIMER BIMESTRE
UNIDAD 1
BIMESTRE
PRIMER
Pregunta Respuesta
1. V
2. V
SEGUNDO
BIMESTRE
3. F
4. F
5. V
SOLUCIONARIO
6. V
7. F
8. V
9. F
MULTIMEDIA
RECURSOS
10. F
Ir a autoevaluacin

NDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 2
Pregunta Respuesta
1. V
2. V
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PRIMER
3. V
4. F
5. V
SEGUNDO
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6. F
7. V
8. F
SOLUCIONARIO
9. V
10. F
MULTIMEDIA
RECURSOS
Ir a autoevaluacin

NDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 3
Pregunta Respuesta
1. V
2. F
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PRIMER
3. V
4. V
5. F
SEGUNDO
BIMESTRE
6. F
7. F
SOLUCIONARIO
8. F
9. F
10. V
MULTIMEDIA
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NDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 4
Pregunta Respuesta
1. V
2. F
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PRIMER
3. V
4. F
5. V
SEGUNDO
BIMESTRE
6. V
7. F
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8. F
9. V
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MULTIMEDIA
RECURSOS
Ir a autoevaluacin

NDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 5
Pregunta Respuesta
1. V
2. V
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PRIMER
3. F
4. F
5. V
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6. F
7. V
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8. V
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RECURSOS
Ir a autoevaluacin

NDICE
SEGUNDO BIMESTRE
PRELIMINARES
UNIDAD 6
Pregunta Respuesta
1. V
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PRIMER
2. V
3. F
4. F
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BIMESTRE
5. V
6. V
7. F
SOLUCIONARIO
8. F
9. F
10. V
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RECURSOS
Ir a autoevaluacin

NDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 7
Pregunta Respuesta
1. V
2. V
BIMESTRE
PRIMER
3. V
4. F
5. V
SEGUNDO
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6. F
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RECURSOS
Ir a autoevaluacin

NDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 8
Pregunta Respuesta
1. F
2. V
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PRIMER
3. V
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RECURSOS
Ir a autoevaluacin

NDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 9
Pregunta Respuesta
1. V
2. V
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PRIMER
3. F
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8. F
9. V
10. V
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RECURSOS
Ir a autoevaluacin

NDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 10
Pregunta Respuesta
1. F
2. V
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PRIMER
3. V
4. F
5. V
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BIMESTRE
6. V
7. F
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8. F
9. V
10. F
MULTIMEDIA
RECURSOS
Ir a autoevaluacin

NDICE
8. Recursos educativos multimedia
PRELIMINARES
Videoconferencias Diapositivas
Primer Bimestre Primer Bimestre
BIMESTRE
PRIMER
1. La estrategia 1. La estrategia
2. Evaluar el ambiente externo de una 2. Evaluar el ambiente externo de una

empresa empresa
3. Las cinco estrategias competitivas 3. Las cinco estrategias competitivas
SEGUNDO
BIMESTRE
genricas genricas
Segundo Bimestre Segundo Bimestre

1. Cmo complementar la estrategia 1. Cmo complementar la estrategia
competitiva seleccionada? competitiva seleccionada?
SOLUCIONARIO
2. Adecuacin de la estrategia a la situacion 2. Adecuacin de la estrategia a la situacion
especifica de una industria o empresa especifica de una industria o empresa
3. Competencia en los mercados extranjeros 3. Competencia en los mercados extranjeros
MULTIMEDIA
RECURSOS
MDMB/jclg/2013-02-22/88

Diseo e impresin:
Imgenes: Shutterstock.com/Ediloja
Asesora virtual:
www.utpl.edu.ec

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NDICE

Gua didctica: Administracin Estratgica

9 Administracin en Banca y Finanzas

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 1

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Administracin en Gestin Pblica IV

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

5. Orientaciones generales para el estudio............................................................. 10

6.1. Planificacin para el trabajo de alumno....................................................................... 13

6.5. Planificacin para el trabajo del alumno....................................................................... 52

El proceso administrativo de elaboracin y ejecucin de una estrategia consta de cinco fases

xitos en sus estudios

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 8

Thompson, A. A.; Peteraf M. A; Gamble J. E. y, Strickland III. A. J. (2012). Administracin Estratgica

Guerras, L.A.; Navas, J. E. (2008) Casos de Direccin Estratgica de la Empresa

El presente libro presenta un enfoque integrado de la administracin estratgica, desarrollando

Revista acadmica de economa de publicacin electrnica del Observatorio de la Economa

Pgina que contiene conceptos referentes a la administracin estratgica, proceso de elaboracin y

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 9

5. Orientaciones generales para el estudio

El desarrollo de la asignatura se realiza en un semestre segn cronograma establecido por la

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 10

Es interesante el aplicar los nuevos conocimientos a las circunstancias que se planteen en el da a

Teora para recordar

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 11

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 12

6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 13

CAPTULO 4 Leer comprensivamente Semana 4:

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 14

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 15

6.2. Sistema de evaluacin de la asignatura (primero y segundo bimestres)

Investigacin (cita fuentes de

PORCENTAJE 10% 20% 30% 70%

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 16

6.3. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias

TEMA 1: Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategia

CAPTULO1: QU ES UNA ESTRATEGIA Y POR QU ES TAN IMPORTANTE?

Ahora veremos algunos conceptos sobre lo que es una estrategia:

1.1. Qu es una estrategia?

La estrategia de una compaa consiste en las medidas competitivas y los planteamientos

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 17

Dentro de la administracin estratgica, se distinguen dos tipos de estrategias empresariales:

Qu entiende por ventaja competitiva?

Wal Mart Bajos costos

Coca Cola Mejor sabor diferenciacin

Mercedes Benz Prestigio

Jhonson & Jhonson Confiabilidad

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 18

Teora para recordar:

Felicitaciones, usted ha contrastado el modelo de negocios de ambas empresas, esto ayudar a

3 Eras, M. (2012). Administracin Estratgica, Gua didctica. Loja-Ecuador: UTPL, p.14.

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 19

1.3. Qu hace que una estrategia sea ganadora?

1. Cmo se ajusta la estrategia a la situacin de la empresa?

2. La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente?

1.4. Por qu es importante formular y ejecutar una estrategia?

Teora para recordar:

Los invito a seguir con el mismo entusiasmo.

Ingresar peridicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja 20

3. ( ) La estrategia de una compaa es un proceso que se modifica anualmente para que

5. ( ) La ventaja competitiva es la base del desempeo superior al promedio en lo rentable

6. ( ) Una estrategia es proactiva cuando los elementos estratgicos ideados y ejecutados