Muchos proyectos que no son exitosos viven mas de lo que debieran..

A: Por falta de coraje de los gerentes para darlos por terminado

B: Cuando la inversin se justifica econmicamente
C: Cuando el parmetro financiero nos da negativo
D: Porque hay compromisos contrados que deben respetarse
E: Porque los proveedores as lo exigen

Si se midey la tasa a la que vara en uno u otro sentido, se sabr si hubo crecimiento o
no.
A: El valor actual del cliente
B: El valor pasado del cliente
C: Lo que el cliente requiere
D: El retorno de la inversin del cliente
E: Lo que se invierte en el. Cliente

Segn Stephen Covey en su libro El octavo habito, la incapacidad de ejecutar de los

Administradores no deriva de..
A: Necesidad de realizacin
B: Necesidad de empatia
C: Falta de responsabilidad
D: Falta de compromiso
E: Necesidad de objetivos claros

El principal portavoz del Aprendizaje Organizacional ha sido:

A: Peter Senge
B: Frederick Taylor
C: Peter Drucker
D: Elton Mayo
E: Albert Deming

Henry Mintzberg identifica a la funcin de Emprendedor dentro de las llamadas..

A: Funciones de decisin
B: Funciones Interpersonales
C: Funciones de Informacin
D: Funciones de Enlace
E: Funciones de negociacin

El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratgico para la accin debe seguir un
determinado proceso..
A: Comunicar- Traducir la visin -Planear objetivos-feedback estratgico
B: Planear objetivos -Traducir la visin-Comunicar- -feedback estratgico
C: Traducir la visin-Comunicar-Planear objetivos-feedback estratgico
D: Traducir la visin- Planear objetivos Comunicar- -feedback estratgico
E: Feedback estratgico Traducir la visin-Comunicar-Planear objetivos

Un Balance Scorcard adecuadamente construido, debe identificar y hacer explicita la secuencia de

hiptesis respecto a las relaciones causa-efecto
A: Habilidad de los empleados-Calidad del proceso-Entrega puntual de pedidos-Fidelidad del cliente-
ROCE
B: ROCE-fidelidad del cliente-entrega puntual de pedidos-calidad del proceso-habilidades de los empleados
C: Habilidad de los empleados-entrega puntual de pedidos-calidad del proceso-fidelidad-ROCE
D: Fidelidad- entrega puntual de pedidos-calidad del proceso-habilidad de los empleados-ROCE
E: Calidad del proceso-Entrega puntual de pedidos-Habilidades de los empleados-ROCE

El indicador mas comn del crecimiento de los ingresos para las unidades de negocios en fase de
crecimiento es.
A: La rentabilidad de la lnea de producto
B: El porcentaje de clientes no rentables
C: El porcentaje de ingresote nuevas aplicaciones
D: La rentabilidad de los clientes
E: La tasa de crecimiento de las ventas

En la perspectiva del cliente,.refleja la proporcin de ventas en un mercado dado en

trminos de dinero o clientes-que realiza una unidad de negocios.
A: La rentabilidad
1
B: La satisfaccin del cliente
C: La retencin de clientes
D: El incremento de clientes
E: La cuota de mercado

La matriz de bajo inters y alto poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al
grupo.
A: De jugadores claves
B: De mantener informados
C: De esfuerzo mnimo
D: De prestar colaboracin
E: Que hay que mantener satisfechos

La matriz de bajo inters y bajo poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al
grupo.
A: De jugadores claves
B: De mantener informados
C: De esfuerzo mnimo
D: De prestar colaboracin
E: Que hay que mantener satisfechos

La matriz de alto inters y bajo poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al
grupo.
A: De jugadores claves
B: De mantener informados
C: De esfuerzo mnimo
D: De prestar colaboracin
E: Que hay que mantener satisfechos

La matriz de alto inters y alto poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al
grupo.
A: De jugadores claves
B: De mantener informados
C: De esfuerzo mnimo
D: De prestar colaboracin
E: Que hay que mantener satisfechos

Seale cul de los siguientes son fuentes de poder de los stakeholders internos:
A: Especialistas en nueva tecnologa.
B: Liderazgo carismtico.
C: Capacidad de negociacin.
D: Toma de decisiones autoritaria.
E: Todas las anteriores.

Indique cual de los siguientes conceptos constituyen el objetivo principal que persigue la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
A: Capacidad de los empleados
B: Motivacin.
C: Delegacin de poder
D: Productividad de los empleados
E: Todos los anteriores

El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos es un indicador de la

perspectiva de
A: Financiera
B: Procesos internos
C: Del cliente
D: Formacin y desarrollo
E: Proveedores

La utilizacin de Balance Scorcard permite a las Organizaciones definir el nivel de competitividad a

partir de.
A: El anlisis de los competidores va benchmarking
B: Seguir al lder
C: El anlisis de las competencias centrales de los competidores para lograr diferenciacin
2
D: Compararse con la media de la industria
E: Los objetivos de los competidores

El Test de Diagnostico Estratgico se soporta sobre las dimensiones de

A: Traslado hacia el Balance Scorcard
B: Enfoque
C: Sincronizacin y despegue
D: Cultura de ejecucin
E: Todos los anteriores

El Tablero de Comando permite el aprendizaje estratgico al..

A: Consensuar la visin y la estrategia de la organizacin
B: Facilitar la revisin de la Estrategia
C: Comunicar sus estrategias hacia arriba y hacia abajo
D: Alinear los objetivos departamentales
E: Alinear los objetivos individuales

En el proceso de construccin de un Cuadro de Mando Integral, una vez definida la unidad de

negocio para la cual es adecuado su construccin, el prximo paso es
A: Seleccionar los indicadores
B: Desarrollar el plan de implantacin
C: Una descripcin de los indicadores para cada objetivo
D: La identificacin de las vinculaciones entre la corporacin y la unidad de negocio
E: Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos

Identifique el proceso que no apoya los procesos claves de un Balance Scorcard

A: Comunica la estrategia a toda la organizacin
B: Se apoya en la capacidad individual de los departamentos para superar el FODA
C: Alinea las revisiones operativas y estratgicas
D: Obtiene feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
E: Clarifica y actualiza la estrategia

Que indicador no pertenece a la perspectiva financiera..

A: Cuota de mercado
B: Crecimiento del nuevo mercado
C: Crecimiento del mercado existente
D: Reduccin de costos
E: ROCE en relacin a la competencia

Una de las barreras para la implantacin eficaz de la estrategia por el Balance Scorcard la
constituye
A: Establecer y comunicar estrategias e instrucciones
B: Obtener Feedback tctico
C: Alinear los objetivos personales t los departamentales con la estrategia
D: Identificar y alinear las iniciativas estratgicas
E: Clarificarla estrategia

Los indicadores de actuacin trabajan sobre

A: La causa
B: Los resultados
C: Los objetivos
D: La estrategia
E: El efecto

Identifique el indicador que no pertenece a la perspectiva del cliente

A: Relacin precio-calidad
B: Calidad de la produccin
C: Porcentaje de ventas de nuevos productos:
D: Seguridad
E: Flexibilidad

Generalmente se utiliza el Programa de comunicacin, el Programa de establecimiento de objetivos

y la Vinculacin del sistema de incentivos para.
A: Alinear la estrategia
B: Comunicar los objetivos
3
C: Desarrollar el feedback estratgico interno
D: Desarrollar el aprendizaje estratgico
E: Establecer metas y objetivos estratgicos al personal

El equilibrio de los indicadores de Diagnostico y Estratgicos constituye una cualidad del Cuadro de
Mando. Al indicador de Entrega puntual lo equilibrara con el indicador de
A: Calidad del producto
B: Rotacin de existencias
C: Satisfaccin del cliente
D: Rendimiento por cliente
E: Desperdicio

Los atributos de productos, servicios, relacin con los clientes, imagen y prestigio, constituyen
propuestas de..con los clientes para crear fidelidad y satisfaccin.
A: Calidad
B: Nivel de servicio
C: Valor agregado
D: Informacin
E: Relacin

Un enfoque de atencin Interno y un alcance Holistico de los procesos de pensamientos, se

corresponde con un enfoque de pensamiento denominado.
A: Accin de capacidades
B: Diseo de capacidades
C: Planeacin estratgica
D: Establecimiento objetivo de metas
E: Ninguna de las opciones anteriores son correctas

Un enfoque de atencin Interno y un alcance Fragmentado de los procesos de pensamientos, se

corresponde con un enfoque de pensamiento denominado.
A: Accin de capacidades
B: Diseo de capacidades
C: Planeacin estratgica
D: Establecimiento objetivo de metas
E: Ninguna de las opciones anteriores son correctas

Un enfoque de atencin externo y un alcance Fragmentado de los procesos de pensamientos, se

corresponde con un enfoque de pensamiento denominado.
A: Accin de capacidades
B: Diseo de capacidades
C: Planeacin estratgica
D: Establecimiento objetivo de metas
E: Ninguna de las opciones anteriores son correctas

Un enfoque de atencin externo y un alcance Holistico de los procesos de pensamientos, se

corresponde con un enfoque de pensamiento denominado.
A: Accin de capacidades
B: Diseo de capacidades
C: Planeacin estratgica
D: Establecimiento objetivo de metas
E: Ninguna de las opciones anteriores son correctas

Identifique cual de los mencionados no constituye un dilema para el administrador actual

A: Sobran productos en el mundo que cada vez se comoditizan mas
B: La competencia debera ser por ganar participacin de mercado y no por ampliarlo
C: Ciclos cada vez mas breves de las tecnologas y productos.
D. Nuevas habilidades en los procesos de tomas de decisiones .
E: Estilos de liderazgo, donde la autoridad y verticalidad dejan paso a la gua y motivacin del personal

Elconstituye un activo intangible del valor de una empresa.

A: Capital humano
B: Capital estructural
C: Capital financiero
D: Capital racional
E: Capital del conocimiento
4
La gestin del conocimiento..
A: Apunta a crear valor a partir de los activos tangibles de la empresa
B: Apunta a crear valor
C: Apunta a valorizar la egresa por sus objetivos
D: Apunta a crear valor por la gestin de innovacin de la empresa.
E: Apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de la empresa

Henry Mintzberg identifica a la funcin de asignador de recursos dentro de las llamadas

funciones.
A: Interpersonales
B: De decisin
C: De enlace
D: De informacin
E: De negociacin

La frontera de la estrategia fue movindose paulatinamente de acuerdo a la evolucin de la Teora

Administrativa. La cuarta gran evolucin propiciaba
A: La triloga de valor (valor para el cliente, accionista y enmplkeado)
B: El crecimiento de la produccin
C: La calidad de las operaciones como factor de diferenciacin para el cliente
D: La optimizacin de las operaciones a travs del control financiero
E: El incremento de valor para el cliente

El nivel de competitividad constituye uno de los cambios fundamentales de paradigmas en cuanto a

la definicin
A: De la operacionalizacion de la estrategia
B: Del alineamiento estratgico de la Organizacin
C: De la cultura de la organizacin
D: Del enfoque estratgico
E: Del impacto buscado

Kaplan y Norton vinculan los objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones a corto plazo a
travs de..
A: Traducir la visin
B: Retroalimentacin y aprendizaje
C: Planificacin de negocios
D: Comunicacin y vinculacin
E: Todas las opciones anteriores son correctas

Una administracin basada en Scorcard, radica en ver la estrategia como.

A: Un evento
B: Un proceso de gestin basado en la estrategia
C: Una accin de corto plazo
D: Un gran plan de negocios
E: Un conjunto de acciones coordinadas

La cultura de ejecucin es uno de los elementos claves de la Administracin basada en Scorcard,

que significa
A: Informacin enfocada
B: Seguimiento de las acciones
C: El desempeo necesario para obtener los resultados
D: Las metas planificadas
E: Todas las opciones anteriores son correctas

. consiste en recopilar retroalimentacin, probar las hiptesis sobre las que se

bas la estrategia, y hacer los ajustes necesarios.
A: La planificacin del negocio
B: El aprendizaje estratgico
C: Comunicar y vincular
D: Traducir la vision
E: Ninguna de las opciones anteriores es correcta.

El Sistema de control de gestin permite a las Empresas colocar en el centro de sus procesos de
gestin a la estrategia. Su tercer principio se refiere a.
5
A: Traducir la estrategia en trminos operativos
B: Convertir la estrategia en un proceso continuo
C: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado
D: Alinear la organizacin con la estrategia
E: Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

Alinear las Estrategias con la Organizacin significa integrarlas a travs de partes, tal
comoque inter-actuan para llevar a cabo las estrategias y para crear sinergias
A: Economia de escala
B: Economia de habilidades
C: Economia de conocimientos
D: Capacidades tecnolgicas
E: Todas las opciones anteriores son correctas

Denominamos..a las motivaciones subyacentes, ya sean estas aspiraciones, necesidades o

temores
A: Propuestas
B: Opciones
C: Criterio
D: Alternativa
E: Intereses

En el diagrama circular, uno de los pasos bsicos donde se pregunta Qu podra hacerse?, se
denomina
A: Anlisis
B: Enfoques
C: El problema
D: Ideas para la accin
E: Diagnostico

Cual de las frases indicadas no forma parte del declogo de escucha activa que se recomienda tener
en un proceso de negociacin.
A: Sintetizar las ideas
B: No aceptar al emisor tal cual es
C: Ser empaticos
D: Tomarse tiempo para escuchar
E: Descifrar las claves del mensaje

Una persona que para expresarse elige las palabras que representan sus ideas y emociones con
exactitud, decimos que tiene una predominancia sensorial de tipo..
A: Visual
B: Auditiva
C: Cinestsica
D: Visual y auditiva
E: Ninguna de las opciones indicadas es la correcta.

En un proceso de negociacin, la rectitud y el poder son barreras que se dan en la etapa

denominada
A: Personas
B: Resolucin de problemas
C: Decisin
D: Reaccin de los dems
E: Filtro

El Comportamiento Interactivo Dinmico de una persona definida como.nos indica que es

alguien al que le gustan los desafos y necesita sentirse realizado
A: Sumiso - afectivo
B: Sumiso - hostil
C: Dominante-afectivo
D: Dominante - hostil
E: Sumiso dominante

En la negociacin interpersonal
6
A: La comunicacin verbal es la que decide
B: No importan los niveles de comunicacin que se logren
C: La comunicacin no verbal decide
D: Importa el resultado final alcanzado por una de las partes
E: No importa la empatia que se logre con el otro

Seis sigma implica..

A: 2,4 defectos por un milln de oportunidades
B: 4,4 defectos por cien mil oportunidades
C: 6,0 defecto por mil oportunidades
D: 3,4 defectos por milln de oportunidades.
E: 6,0 defectos por un milln de oportunidades

Una de las caractersticas esenciales del enfoque seis sigma lo consitutuye

A: Que mantiene el modo en que opera la direccin de la empresa
B: Que produce grandes retornos sobre la inversin
C: Que esta enfocado en los proveedores
D: Que permite operar desde la estructura jerrquica inferior hacia arriba
E: Que mantiene los preceptos de la empresa tayloriana

En la terminologa de seis sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se

llaman
A: Criterios
B: Indicadores
C: Indicadores de calidad
D: Requerimientos
E: Criterios para la calidad

Cual de los sealados no constituye un principio de seis sigma

A: Direccin basada en datos y hechos
B: Los procesos no estn donde esta la accin
C: Busque la perfeccin
D: Colaboracin si barreras
E: Enfoque genuino en el cliente

Ordene los pasos para la implementacin de la estrategia de seis sigma

A: Decisin - Despliegue- Desarrollo- Evaluacin de beneficios
B: Despliegue Decisin - Evaluacin de beneficios Desarrollo del proyecto
C: Evaluacin de beneficios Despliegue decisin - Desarrollo
D: Despliegue- Decisin Desarrollo del proyecto Evaluacin de resultados
E: Desarrollo - Despliegue de objetivos Decisin del cambio Evaluacin

1. Segn Brian Quinn, la diferencia principal entre estrategia y tctica radica en

A) La escala de accin o la perspectiva del lder. Lo que parece ser una tctica para el director
general, puede ser una estrategia para el gerente de marketing
B) el horizonte de tiempo la estrategia es a largo plazo y la tctica a corto plazo
C) El tamao de la organizacin, lo que es una estrategia para una gran empresa, es una tctica para una
pequea empresa
D) Las caractersticas de la competencia, lo que es una tctica para un competidor menor puede ser una
estrategia para un competidor fuerte
E) Las caractersticas del entorno, lo que es una tctica en un entorno tranquilo, es una estrategia en un
entorno turbulento

2. Durante la Segunda Guerra Mundial, Patton y Rommel copiaron los conceptos estratgicos de
A) Los espartanos frente a los persas en la batalla de las Termpilas
B) La flota griega frente a los persas en la batalla de Salamina
C) Csar frente a Pompeyo en la batalla de Farsalia
D) Los macedonios frente a los griegos en la batalla de Queronea
E) Los romanos frente a los cartagineses en la batalla de Illipa

3. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:

A) Planeamiento, implementacin y control
7
B) Estructuracin, desarrollo y alcance
C) Plan, patrn y pauta de accin
D) Conceptos, impulsos y posicin
E) Metas (objetivos), polticas y programas

4. Segn Mintzberg, la estrategia es un plan, o sea

A) Una maniobra para ganar la batalla al competidor
B) Un modelo en un flujo de acciones, es decir, consistencia en el comportamiento
C) Un medio para ubicar una organizacin en el entorno
D) Una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una
situacin especfica
E) Una manera particular de mirar hacia adentro de la organizacin

5. Entre los mitos sobre las funciones del administrador identificados por Henry Mintzberg, encontramos
A) El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear
B) El administrador no precisa de un sistema de informacin administrativa
C) El administrador no necesita hacer planes
D) La administracin no es una ciencia ni una profesin
E) El administrador siente gusto por las actividades reflexivas

6. Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones, encontramos ...
A) Se concentra en los factores objetivos y en el pensamiento analtico
B) Se concentra en los factores subjetivos y en el pensamiento intuitivo
C) Exige la mayor informacin disponible sobre un problema especfico
D) Exige la menor cantidad de informacin posible para que sea fcil de analizar
E) Reconoce los factores tanto subjetivos como objetivos y combina el pensamiento analtico con
el intuitivo

7. La sigla PROACT del mtodo desarrollado por Hammond, Keeney y Rafia se forman de
A) Problema, objetivos, alternativas, consecuencias y transacciones
B) Propsito, objeciones, accin, consecuencias y tratativas
C) Plan, objetivos, alternativas, causas y tiempo
D) Proceso, obstculos, alternativas, control y tolerancia
E) Pronsticos, objetivos, accin, control y tiempo

8. Un rbol de decisiones es
A) Una tcnica que permite analizar decisiones con certidumbre basado en el uso de tcnicas
probabilsticas
B) Un grfico que permite analizar los riesgos de decisiones sin incertidumbre
C) Un grfico que permite tomar una decisin sin riesgos
D) una representacin grfica de la esencia de una decisin, que pone de manifiesto todas las
relaciones recprocas entre elecciones e incertidumbres
E) Un modelo grfico para resolver problemas de decisiones de lato riesgo

9. Las decisiones vinculadas con una decisin bsica pueden ser

A) Decisiones de informacin y decisiones futuras
B) Decisiones pasadas y decisiones futuras
C) Decisiones con incertidumbre y sin incertidumbre
D) Decisiones con riesgo y sin riesgo
E) Decisiones simples y complejas

10. la trampa psicolgica de los costos no recuperables afecta la toma de decisiones ya que al considerar
una decisin tendemos a ... (u3.7)
A) Conceder un peso desproporcionado a la primera informacin que ha recibido
B) Inclinarnos por la alternativa que perpeta la situacin actual
C) Buscar informacin que apoye nuestro punto de vista, al mismo tiempo que a evitar informacin que lo
contradiga
D) Ver pautas o patrones en los fenmenos fortuitos
E) Hacer elecciones que justifiquen nuestras decisiones pasadas

11. Indique cul de los elementos siguientes no corresponde al concepto de negociacin:

A) Es un proceso de comunicacin
B) Es una actividad no coercitiva
C) Es un proceso que no responde a reglas y normas especficas
D) Es un proceso que atiende a resolver diferencias
8
E) Es un proceso orientado a la consecucin de un resultado

12. Para transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperacin, William Ury plantea que
A) Se debe ser blando con el problema y duro con la gente
B) Se debe ser duro en la negociacin y blando en la cooperacin
C) Se debe ser duro en la cooperacin y blando en la negociacin
D) Se debe resolver el problema en forma conjunta, basados en las posiciones
E) Se debe ser duro con el problema y blando con la gente

13. Entre los criterios fijados por el Centro de Negociacin y Mediacin del Instituto de Empresa en su
metodologa de negociacin no corresponde el siguiente:
A) Definicin de objetivos que deben guiar nuestra actuacin
B) Atencin al proceso
C) Actuacin orientada a la obtencin de un resultado
D) Actuacin deliberada y reactiva
E) Eleccin de las formas comunicativas

14. Entre los objetivos de la comunicacin interpersonal, los que dan prioridad a la transmisin fiel de datos
y contenidos se denominan
A) Objetivos interpersonales
B) Objetivos informativos
C) Objetivos estratgicos
D) Objetivos comunicacionales
E) Objetivos prioritarios
C) Cumplir los objetivos estratgicos
D) Transformar las iniciativas estratgicas
E) Impedir que la estrategia sea conocida por todos

15. Segn Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral NO debe ser utilizado como un sistema de:
A) control
B) comunicacin
C) informacin
D) formacin
E) gestin

16. Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe identificar y hacer que sea explcita la
secuencia de hiptesis respecto a las relaciones causa efecto entre
A) los objetivos y las metas relacionadas con cada perspectiva
B) las perspectivas financieras y de clientes
C) los indicadores de resultado y los inductores de la actuacin de esos resultados
D) las perspectivas financieras y de procesos internos
E) La estrategia y la misin de la organizacin

17. El sistema de indicadores de un Cuadro de Mando debe hacer que las relaciones entre en las
diversas perspectivas sean explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y explicitadas
A) las estrategias y polticas
B) las metas y programas
C) las hiptesis
D) los objetivos e indicadores
E) la estrategia y la misin

18. En un Cuadro de Mando Integral, la Encuesta de satisfaccin de los clientes es un indicador o inductor
de la actuacin (indicador causa) del siguiente indicador de resultado
A) Retencin de clientes
B) Tiempo de cumplimiento de los pedidos
C) Satisfaccin del empleado
D) Tasa de errores del servicio
E) Productividad del personal

19. En un Cuadro de Mando Integral, la Productividad del personal es un indicador de resultado (indicador
efecto) del siguiente indicador de causa (inductor)
A) Satisfaccin de clientes
B) Cuota de mercado
C) Rentabilidad sobre el Capital
D) Crecimiento de los ingresos
9
E) Capacitacin del personal

20. Segn Kaplan y Norton

A) Es posible elaborar el Cuadro de Mando Integral slo con indicadores de resultado
B) Los indicadores de resultado pueden faltar, los que siempre deben estar presentes son los inductores
de actuacin
C) Los indicadores de resultado, sin los inductores de actuacin no comunican la forma es que se
conseguirn los resultados
D) Los indicadores de resultado permiten a la UEN conseguir mejoras operativas a corto plazo
E) Los indicadores de resultado tienden a ser indicadores causa.

21. (5.1) El pionero en el control de los procesos fue

A) Peter Drucker quien desarroll la Administracin por Objetivos
B) Kauro Ishikawa, quien desarroll el diagrama causa - efecto
C) Edward Deming, quien desarroll el ciclo PHVA (o PDCA)
D) Philip Crosby, quien desarroll el concepto de Cero defecto
E) Walter Shewart, quien invent el grfico de control

22. (5.1) El concepto de mejoramiento continuo de los procesos fue sintetizado por los japoneses con el
trmino:
A) Kayro
B) Hoshin
C) Kanri
D) Kaizen
E) Masaki

23. Cul de los siguientes principios NO se corresponde con los de la gerencia de procesos?
A) El siguiente proceso es su cliente
B) El cliente siempre tiene razn
C) Escuchar la voz del cliente
D) Escuchar la voz de los mejores
E) Colocar en referencia nuestros procesos como para aprender cmo lo hacen los mejores

24. (5.2) El trmino hoshin-kanri significa

A) un mtodo de control de la calidad
B) un mtodo gerencial para establecer direccin estratgico
C) Un mtodo de control estadstico de procesos
D) administracin por objetivos (o por politicas)
E) gestin del conocimiento

25. Entre las tcnicas de planeacin y gerencia para mejorar los procesos encontramos
A) Diagrama de afinidad
B) Anlisis de Pareto
C) Diagrama de dispersin
D) Histograma
E) Diagrama de dispersin

26. Incertidumbre:
Se refiere a situaciones donde por mas tiempo que se le dedique al problema, no es posible conocer las
consecuencias hasta despus de decidir

27. Negociacin (elementos):

Proceso de comunicacin que implica la persuasin, atiende a resolver diferencias. Esta orientado a la
consecucin de resultados. Es un proceso ormal con reglas y normas especificas. Implica una actitud de
cooperacin.

28. Cual de las siguientes herramientas administrativas da prioridad a pocos objetivos:

BSC

29. Capital Financiero:

Agrega valor para los clientes

30. Que es una poltica:

Son reglas o guas que expresan lmites. Dentro de los que debe ocurrir la accin. Existen en una jerarqua
y en todos los niveles de la organizacin
10
31. La meta fundamental de la estrategia es:
Crear valor para los accionistas

32. La funcin de monitor:

El administrador continuamente revisa el entorno a la cabeza de informacin; interroga a sus contactos de
enlace y subordinados, al mismo tiempo percibe informacin no solicitada como resultado de la red de
contactos que ha generado

33. La estrategia Efectiva:

Se desarrolla alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, lo cual da cohesin, equilibrio y claridad

35. Henry Mitzberg propone que la estrategia puede ser vista como las 5P:
Plan, Patrn, Posicin, Pauta de accin y Perspectiva

36. Uno de los mitos con respecto al administrador es que:

Es alguien que es un sistemtico y reflexivo hacedor de planes

37. (1.1.1) Funcin de Emprendedor:

Persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno

38. La meta del PROACT tiene:

Incertidumbre, tolerancia del riesgo, y decisiones vinculadas

39. Un consejo practico para hacer permutas:

Hacer primero las permutas Fciles

40. El BSC traduce:

La visin y los objetivos en indicadores/mediciones del desempeo de la organizacin

41. Las decisiones estrategotas:

Son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz de los
cambios predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en los mbitos que son de su inters o
competencia
42. Las 3 relaciones interpersonales:
Funcin de ser cabeza gua: gracias a su situacin de jefe de una unidad organizacional, todo administrador
debe desempear algunas labores de naturaleza ceremonial
Funcin de Lder: debido a que esta a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable
del trabajo de quienes integran la unidad
Funcin de Enlace: en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando

43. Proceso del Tablero de comando:

Traducir la visin, comunicacin y vinculacin, planificacin de negocios, retroalimentacin y aprendizaje

44. Principios del CMI: (son 5)

Traducir la estrategia en trminos operativos
Alinear la organizacin con la estrategia
Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado (esta es la que esta en el Q)
Convertir la estrategia en un proceso continuo
Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

45. Los objetivos:

Constituyen la base de las alternativas

46. No se ate las manos con alternativas limitadas:

Muchas malas decisiones resultan de acogerse a una alternativa de reserva. Escoger la primera alternativa
posible es otro error

47. Como construir un cuadro de consecuencias:

Primero: Situarse mentalmente en el futuro
Segundo: Haga de forma independiente una descripcin de las consecuencias de cada alternativa (Q)
Tercero: elimine alternativas claramente inferiores
Cuarto: Organice en un cuadro las descripciones de las alternativas que quedan.

48. El mtodo de permuta compensatorio:

11
Ofrece una manera de ajustar las consecuencias de diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en
funcin a objetivos dados

49. La trampa de la confirmacin Qu se puede hacer al respecto?

Pida a alguna persona de toda su confianza que haga de abogado del diablo y argumente en contra de sus
decisiones
Sea honrado con usted mismo en lo que se refiere a sus motivos
Experimente con informacin contraria
Al buscar consejos de otros no haga preguntas capciosas que inviten a producir pruebas confirmatorias

50. La trampa de los Costos No recuperables Qu se puede hacer al respecto?

Solicitar y or con atencin los puntos de vistas y opiniones de personas que no formaron parte en las
decisiones anteriores
Examinar porque te mortifica tanto reconocer una equivocacin anterior

51. (3.7) La trampa del exceso de Confianza Qu se puede hacer al respecto?

Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en forma anloga

52. La trampa de adivinar la fortuna:

Es ver pautas donde no existen

52bis. Qu se puede hacer?

No tratar de adivinar fenmenos que dependen del azar

53. Perfil de riesgo:

Capta la informacin esencial sobre la manera en como la incertidumbre afecta a una alternativa

53bis. Responde a: Cuales son las incertidumbres claves; Cuales son los posibles resultados de tales
incertidumbres; que probabilidades hay que ocurra cada resultado; cuales son las consecuencias de cada
resultado

54. Identificar las incertidumbres claves:

Hacer una lista de todas las fuentes de incertidumbre que podran influir significativamente en las
consecuencias de cualquier alternativa
55. Funciones de la comunicacin en los procesos negociadores:
Establecer el primer contacto entre los negociadores

56. Objetivos de la comunicacin:

Informativos: da prioridad a la transmisin fiel de datos y contenidos
Interpersonales: da prioridad a la relacin y al efecto de estas sobre uno mismo y el otro

57. Efecto Persuasivo: (Q)

Preguntar y Escuchar, Empatizar, Responder
Es una autoafirmacin: habilidad de mostrar claramente nuestra identidad, puntos de vista y objetivos al
mismo tiempo que reconoceos y legitimamos a nuestro interlocutor en su propia identidad
Persuasin: cualquier cambio que ocurre en las actitudes de las personas como consecuencia de su
exposicin a una comunicacin

58. Preguntas:
Segn el formato: Abiertas y cerradas
Segn el tipo de lenguaje: concretas y abstractas
Segn el efecto: preguntas gua y preguntas refuerzo (Q)

59. Formas del leguaje:

Funciones del lenguaje: descriptiva, valorativa y deductiva o explicativa
Niveles del Lenguaje: concreto y abstracto
Tipos de Lenguaje: Coloquial u Ordinario y Tcnico (Q)

60. El encuentro: recurso comunicativo en el inicio de la negociacin:

Utilizacin de un lenguaje directo, claro y enrgico

61. El inicio del dialogo: el encuentro:

Iniciar un encuentro afable y sereno

62. El debate Cmo deben ser las propuestas?

12
Creativas

63. El debate, dificultades: Los bloqueos

Son situaciones en los que se produce una ralentizacin o paralizacin de todo el proceso

64. Como supero los bloqueos:

Sustituir a los negociadores

65. El dbete, dificultades: las concesiones; principios

Hacer pocas concesiones

66. Ciclo PEEA Gerencia para mejorar:

Planear, Ejecutar, Estudiar y Actuar

67. El enfoque de medicin del CMI, permite llevar a cabo alguno de los siguientes proceso de gestin:
Aumentar el Feedback y la formacin estratgica

68. Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones encontramos:
Solo exige la cantidad de informacin y anlisis necesarios para resolver un problema

69. La estrategia como plan:

Una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua o serie de guas para abordar una
situacin especifica

70. Fantasas y Realidades de trabajo administrativo segn Mitzberg:

Fantasa 1: el administrador es alguien que es sistemtico y reflexivo hacedor de planes
Realidad: todo administrador esta decididamente orientado a la accin y no siente gusto por las actividades
reflexivas
Fantasa 2: el administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear

71. Funciones de informacin: (3 funciones)

Monitor: (ya desarrollado)
Diseminador: los administradores transmiten parte de su informacin privilegiada en forma directa a sus
subordinados, quienes de otra manera no tendrn acceso a ella
Interlocutor: los administradores envian parte de su informacin a gente fuera de sus unidades, todo
administrador ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan su
unidad

72. Funciones de decisin:

Funcin de emprendedor, de manejador de conflictos, Negociador, y Asignador de recursos

73. Preparacin para la negociacin:

1 Obtencin de la informacin 2 Planificacin Estratgica 3 Planificacin Tctica y 4 Planificacin
Comunicativa

74. Planificacin Tctica: orden del da

75. (5.2) hoshin-kanri o APO o Administracin por polticas:

Busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los
objetivos fundamentales de la organizacin originadas desde la alta gerencia

76. (5.2) HOSHIN:

Significa brjula Comps Magntico y como segunda acepcin Poltica

77. Metodologa del Despliegue de Polticas:

Dimensiones: rea estratgica y Poltica Estratgica

78. Alineamiento Horizontal:

Requerido para el trabajo en equipo interdepartamental. Identifica y acorde los procesos organizacionales

79. Alineamiento Vertical:

Requerido para el trabajo en equipo Intradepartamental. Se concentra en los procesos funcionales

80. Macro proceso:

Procesos estratgicos o gerenciales, claves u operativos
13
1 El enfoque de medicin del cuadro de mando integral, permite llevar a cabo alguno de los
siguientes procesos de gestin:
A: Impedir que la estrategia sea conocida por todos
B: Cumplir con los objetivos estratgicos
C: Transformar las iniciativas estratgicas
D: Alcanzar la visin y la estrategia
E: Aumentar el feedback y la formacin estratgica

2 Cuando hablamos de la necesidad de operacionalizar objetivos en KPSS, metas, medios y planes

de accin A que componente critico de la Administracin en base a Socorecard hacemos
referencia? (unidad 2)
A: enfoque estratgico
B: Procesos de Importacin-Exportacin de datos
C: Sincronizacin y Despliegue
D: Traslado hacia el BSC.
E: Cultura de ejecucin

3 Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones, encontramos:
A: recopilar toda la informacin sobre un tema, an las opiniones con poco fundamento
B: se concentra en las cuestiones importantes y tambin en las no importantes
C: utiliza solo el pensamiento analtico
D: slo exige la cantidad de informacin y anlisis necesarios para resolver un problema

4 Segn Quinn la estrategia tiene como finalidad:

Lograr una actuacin viable y original

5 En la definicin del problema de decisin es necesario:

A: una vez tomada la decisin, volver a definir el problema
B: a medida que se desenvuelve el proceso decisional, volver a examinar la definicin del problema
C: formular desde el principio la mejor definicin y evitar volver a analizar el problema
D: considerar desde el principio una nica definicin del problema
E: evitar perder el tiempo analizando otras definiciones del problema (X)

9 Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones, encontramos:
A: se concentra en los factores subjetivos y en el pensamiento intuitivo
B: se concentra en los factores objetivos y en el pensamiento analtico
C: reconoce los factores tanto subjetivos como objetivos y combina el pensamiento analtico con el
intuitivo
D: exige la menor cantidad de informacin posible para que sea fcil analizar
E: exige la mayor informacin disponible sobre un problema especfico

10 Generalmente se utiliza el programa de comunicacin, el programa de establecimiento de

objetivos y la vinculacin del sistema de Incentivos para
Alinear las estrategias

18 Cuando hablamos de la necesidad de definir una estrategia competitiva, nica y diferenciadora

a que componente critico de la administracin en base a Socorecard hacemos referencia? (unidad
2)
Enfoque estratgico

20 En la seleccin de alternativas, uno de los errores que se suele cometer es: (Unidad 3)
Aceptar la alternativa de reserva

22 Segn Quinn se define a la estrategia como: (unidad 1)

El patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la
secuencia coherente de acciones a realizar.

23 Entre los factores y elementos estructurales bsicos de una estrategia eficaz, NO se considera
14
Especializacin (Son= conservar la iniciativa, objetivos claros y decisivos, seguridad, flexibilidad, liderazgo
coordinado y comprometido, concentracin, sorpresa)

24 Segn Kaplan y Norton:

Los indicadores de resultado, sin los inductores de actuacin no comunican la forma en que se conseguirn
los resultados

25 En el proceso de construccin de un cuadro de mando integral, una vez definida la unidad de

negocio en el cual es adecuado su construccin, el prximo paso es
La identificacin de las vinculaciones entre la corporacin y la unidad de negocio

En qu momento comienza la funcin del lder de una organizacin o equipo?:

Al crear las condiciones culturales y organizacionales para que sus decisiones den
los resultados esperados.

Las estrategias formales efectivas:

Tienen una posicin slida pero potencialmente flexible en ciertas reas como para
que la organizacin logre sus metas a pesar de lo imprevisible del ambiente.

Una administracin basada en la estrategia ...

Radica en ver la estrategia como un proceso de gestin y Permite garantizar la
excelencia organizacional.

Quienes emplean el Tablero de Comando generalmente se comprometen en tres actividades:

Comunicar y educar. Vincular recompensas a las mediciones de desempeo.

Cul de las siguientes opciones se puede considerar un beneficio derivado de la utilizacin del Tablero de
Comando?:
Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfeccionar la
estrategia.

Cules de los siguientes elementos pueden considerarse principios bsicos de la gestin del enfoque
estratgico:
Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo y Traducir la estrategia en
trminos operativos

La variacin en los costos totales es un indicador que pertenece a la perspectiva:

Financiera

...describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con

respecto al cliente y a los accionistas.
El Mapa estratgico

Uno de los propsitos fundamentales del Mapa estratgico es:

La descripcin clara de la estrategia

Cmo se llama el indicador que mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda
despus de que la empresa pag sus productos?
Margen de utilidad bruta.

En el BSC se identifican algunos de los siguientes procesos:

Procesos para la Gestin de Operaciones, Procesos para la Gestin de los
Clientes, Procesos de Innovacin y Procesos regulatorios y sociales.

La Perspectiva de Procesos internos tiene como objetivo

La adecuacin de los procesos de cara a la satisfaccin del cliente y Conseguir
altos niveles de rendimiento financiero

En qu unidades de medida se miden los indicadores del Mapa Estratgico?

15
 En Porcentual, En Pesos y En Das.

Identifique algunos de los Principios bsicos de la Gestin de Enfoque Estratgico:

Traducir la estrategia en trminos operativos, Alinear la organizacin con la
estrategia
Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado

Dentro de la configuracin global de un Mapa Estratgico, generan valor para los accionistas:
El crecimiento y Los costos

Uno de los pasos ms difciles en el proceso de toma de decisiones indicado por Peter Drucker es:
Clasificacin del problema.

Los problemas con los que se puede encontrar el decisor pueden ser clasificados en:
General - General.
General - Individual.
Inditos.

El trabajo en equipo se puede ensear utilizando 4 patrones de pensamiento que se reflejan a travs de 4
preguntas que el directivo debe hacerse todos los das. Uno de esos patrones y la pregunta correspondiente
es:
Patrn de pensamiento: anlisis de decisiones. Pregunta: Qu causas de accin
deberamos tomar?

Dentro de los sesgos de percepcin encontramos:

El sesgo de representatividad.

Basar las decisiones en tendencias observadas con muy pocos datos es un sesgo denominado:
Ley de los pequeos nmeros

Existen dos tipos de procesos de memoria: la memoria definida como "la capacidad de recordar
experiencias pasadas" se denomina:
Memoria episdica.

Haciendo un breve recuento de las condiciones que, en primera instancia inciden en las decisiones, nos
encontramos con las tres siguientes:
Certidumbre, Riesgo e Incertidumbre

El proceso de toma de decisiones en situaciones de riesgo es muy complejo, ya que "el riesgo puede
suponer (completar), por lo que se ha de utilizar un abanico ms amplio de rutas neurales, incluidos los
sistemas emocionales, para hacer una eleccin bajo esta circunstancia.
Prdida y Ganancia.

Las empresas pueden adoptar distintos tipos de soluciones, que van desde las conocidas y bien definidas
hasta las poco comunes y ambiguas; esto permite clasificar las decisiones en:
De rutina. De adaptacin e Innovadoras.

Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento
de tomar una decisin. Para ese efecto, son importantes los conceptos de:
Maximizar, Satisfacer y Optimizar

En el rbol de decisiones se debe indicar cada decisin con:

Un cuadrado
En el rbol de decisiones se debe indicar cada incertidumbre con:
Un crculo
En el rbol de decisiones se debe indicar cada consecuencia con:
Una letra

Cules de los siguientes enunciados pueden considerarse Elementos Bsicos de la Negociacin?.

Es un proceso formal con reglas y normas especficas.
Implica la persuasin de otros.
Atiende a resolver diferencias.

Seale cul de las siguientes opciones corresponde a Habilidades Intelectuales y Analticas para negociar
con xito:
16
 Comprensin de las posiciones ajenas y valoracin de la posicin propia.

Seale cules de las siguientes opciones corresponden a Habilidades Comunicativas para negociar con
xito:
Habilidades para el control emocional.
Saber expresar comunicacin no verbal.

Cules de las siguientes opciones corresponden a estilos de negociacin dura?:

Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.
Exige concesiones como condicin para la relacin.

Cul de los siguientes elementos forma parte de la Fase de Planificacin Estratgica para le Negociacin?:
Identificacin de los intereses de ambas partes, identificacin de los objetivos y
pretensiones de ambas partes, generacin de opciones creativas mltiples,
establecimiento de normas justas y equitativas, anlisis de nuestras alternativas
MAPAN (Mejor Alternativa Posible para un Acuerdo Negociado) y de las de la otra
parte.

Seleccione los elementos necesarios para que un debate resulte efectivo:

Compartir informacin de manera selectiva, recproca y progresiva.
Calibrar las concesiones.
Detenerse en el abanico de propuestas.

Cules de las siguientes opciones se pueden considerar habilidades para lograr que avance el debate?:
Mantener un adecuado control emocional.
Anticipar consecuencias.

Que tipo de cierres propician las actitudes de una negociacin basada en intereses?
Cooperativos que satisfacen los intereses de ambas partes.
Con acuerdos buenos a corto plazo pero ptimos a largo plazo.

Indique cules de las siguientes afirmaciones, respecto a las negociaciones, son correctas:
En teora, en una negociacin nadie pierde.
A veces se aceptan arreglos que van en contra de los mejores intereses.
Es una manera creativa y satisfactoria de procesar las diferencias entre los
participantes.

Indique cules de las siguientes afirmaciones son correctas:

En una transaccin distribuida, las fortalezas relativas de ambas partes son
conocidas.
Una transaccin integradora entraa un esfuerzo por identificar e incorporar
cuestiones que los oponentes valoran en forma diferente.
Negociaciones aparentemente distribuidas pueden transformarse en integradoras.

Una buena negociacin no implica slo exponer con eficacia sino tambin saber escuchar. Todo esto
conlleva:
Penetrar en el mundo interno de nuestro interlocutor.
Un esfuerzo fsico e intelectual para interpretar la totalidad del mensaje.

Una escucha activa aporta notables utilidades, entre ellas:

Ofrece tiempo para evaluar y comprender al emisor.
Permite conocer mejor las estrategias de negociacin del interlocutor.

La mejor receta para negociar y lograr un acuerdo es centrar:

el conflicto en el objeto del mismo.

Se denomina modalidad de colaboracin a quien muestra una conducta que:

Se esfuerza en hallar alternativas que le satisfagan a l y al otro.

Cuando analizamos los comportamientos de interactivos dinmicos de las personas, definimos a _______
como la actitud de estar contra la gente, donde slo yo valgo, los dems no cuentan.
La hostilidad

Indique cul de las siguientes opciones NO corresponde a una caracterstica, que en un proceso de
negociacin, denominamos intereses comunes:
17
 Ocurren pocas veces, en algunas ocasiones es favorable utilizarlos mientras que en
otras no.

Llegar a la negociacin con una mente abierta y no utilizar el precedente u otros criterios objetivos como
argumentos a favor de su posicin, implica:
Ser razonable y escuchar razones.

Uno de los obstculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha, es adoptar una posicin egocntrica,
ello implica:
Or slo aquello que coincide con nuestros puntos de vista.

Uno de los obstculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha son los prejuicios; ellos implican:
Juzgar anticipadamente al emisor y su mensaje.

Una tcnica para mejorar la comunicacin consiste en___________

Pedir que se repita la idea si la informacin es confusa.

Identifique qu elementos integran la fase de preparacin de un proceso de negociacin:

La obtencin de la informacin. La planificacin tctica y La planificacin
comunicativa

El poder relativo de negociacin est dado por..

La mejor alternativa disponible para cada parte.

Definir los objetivos de las partes es una estrategia vlida para qu fase o etapa del proceso de
negociacin?
El encuentro

Segn la Norma ISO 9000:2000 la Calidad se define como:

Conjunto de caractersticas inherentes de un producto, sistema o proceso para
cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.

La normativa ISO 9004 de la serie 9000:2000, identifica 8 principios fundamentales para el gerenciamiento
de la calidad. Algunos de ellos son:
Enfoque a procesos
Mejora continua
Participacin del personal

Entre las ventajas del hoshin kanri respecto a la APO (Administracin por Objetivos) podemos mencionar:
Facilita el alineamiento de toda la organizacin

En la metodologa hoshin - kanri, el trmino nemawashi indica:

El trabajo de base necesario para lograr un objetivo
Un proceso informal de consulta y persuasin ante cambios o proyectos
particularmente significativos
Es una herramienta para construir el acuerdo an antes de ingresar a los procesos
administrativos formales

Entre las dificultades propias de la gestin hoshin se pueden citar:

Tratar de ser perfecto la primera vez, en lugar de tolerar las pruebas y errores

Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con:

los ratios que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos

Una organizacin se plantea la necesidad de definir indicadores dando respuesta a algunas de las
siguientes preguntas:
Qu debemos medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?

Para definir los indicadores, la pregunta de la cual se responden ms fcilmente las dems es:
Qu medir?

Para medir y cuantificar la variacin de los procesos se utilizan fundamentalmente las siguientes medidas:
Rango y Desviacin estndar
18
En la metodologa 5 "S", el trmino Seiton significa:
que debemos disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
despus del Seiri
poner las cosas en orden

Para realizar el mapeo de un proceso se debe:

Maximizar, Identificar las funciones ms importantes involucradas en el proceso
mediante una lista al costado izquierdo del mapa y Conectar las actividades
mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente ms inmediato

( 2.1 ) Segn Norton y Kaplan para garantizar la creacin de valor para clientes se debe:
A. Optimizar las operaciones y los recursos financieros
B. Generar una estrategia nica y diferenciadora
C. Utilizar los presupuestos como medida de control en el uso de los recursos
D. Desarrollar procesos y capital intangible
E. Asegurar la creacin de valor para clientes (x)

( 3.3 ) En el proceso decisional, la importancia de los objetivos est dada por el hecho que:
A. Permiten resolver el problema
B. Constituyen la base de las consecuencias
C. Constituyen la base de las alternativas
D. Permiten definir las transacciones
E. Permiten identificar los intereses

( 1.1.4 ) Al analizar las dimensiones bsicas de la estrategia, James Brian Quinn en el libro El
proceso estratgico, plantea que:
A. la formulacin de estrategias es fundamental para la fijacin de metas
B. las estrategias de las distintas reas de la organizacin deben elaborarse de manera independiente
una de otra
C. la estrategia se debe elaborar una vez definida la estructura
D. las estrategias se deben desarrollar alrededor de una gran cantidad de conceptos claves, de
manera de asignar los recursos suficientes
E. la estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido

( 3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de los costos no recuperables encontramos:
A. Pensar en el problema de decisin usted mismo, antes de consultar con otras personas
B. Elegir la alternativa de menor costo
C. No exagerar el esfuerzo o costo de salir de la situacin actual
D. Ver el problema de decisin desde distintas perspectivas
E. Examinar por qu lo mortifica tanto reconocer una equivocacin anterior

3.5.1 ) Entre las tcnicas para describir consecuencias de las alternativas encontramos la siguiente:
A. Solicitar el apoyo de todos los expertos posibles
B. Valerse nicamente de datos exactos
C. No seleccionar la alternativa si no hay datos disponibles
D. Enfrentar explcitamente la incertidumbre
E. No seleccionar la alternativa si no se puede describir verbalmente

( 4.4.3 ) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociacin, la oferta de

partida dura es aquella que se sita dentro de la:
A. Zona moderada
B. Zona extrema
C. Zona de posible acuerdo (ZOPA)
D. Zona nebulosa
E. Zona dura

( 5.4 ) En el modelo de la gerencia de procesos se puede utilizar el grfico NECA, donde la primera
fase significa:
A. Negociar
B. New
C. Nacionalizar
D. Neutralizar
E. Normalizar
19
3.2 ) En la definicin del problema de decisin, cuestionar las limitaciones en la presentacin del
problema significa:
A. Entender qu otras decisiones dependen de sta o la cuestionan
B. Cuestionar los supuestos que limitan la gama de alternativas que se podran considerar
C. Identificar los elementos esenciales del problema
D. Cuestionar qu hizo detonar esa decisin
E. Dar a la definicin del problema amplitud suficiente, cuestionando las decisiones afines

( 4.2.1 ) La primera etapa en la fase de preparacin para la negociacin es:

A. La obtencin de la informacin
B. La planificacin tctica
C. La identificacin de los intereses de ambas partes
D. La planificacin estratgica
E. La planificacin comunicativa

4.2.2 ) Marque la opcin correcta: (?????)

A. Los intereses constituyen el criterio que permite a cada parte decidir su sus necesidades se han
satisfecho
B. Los objetivos se deben concretar en intereses cuantificables y especficos
C. Los objetivos se deben especificar en intereses concretos
D. Los objetivos son la concrecin de los intereses que una negociacin debe satisfacer
E. Lo primero que se debe identificar en una negociacin son los objetivos y luego se determinan los
intereses subyacentes

( 3.5.2 ) El primer paso en el mtodo de permutas compensatorias es:

A. hacer la permuta compensatoria
B. cancelar el objetivo que ya no tiene vigencia
C. eliminar la alternativa dominada
D. ver si un cambio en otro objetivo podra compensar el cambio necesario
E. determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo

( 2.2.1 ) Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe identificar y hacer que sea
explcita la secuencia de hiptesis respecto a las relaciones causa efecto entre:
A. las perspectivas financieras y de procesos internos
B. los objetivos y las metas relacionadas con cada perspectiva
C. la estrategia y la misin de la organizacin
D. los indicadores de resultado y los inductores de la actuacin de esos resultados
E. las perspectivas financieras y de clientes

( 3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa del anclaje encontramos:
A. Mantener la situacin actual
B. Ver el problema de decisin desde distintas perspectivas
C. No pasar por alto datos pertinentes
D. No exagerar el esfuerzo o costo de salir de la situacin actual
E. Pedir a alguna persona de toda su confianza que haga de abogado del diablo y argumente en
contra de la decisin en que usted est pensando

4.4.3 ) Se sugiere que la propuesta de partida aportada en la mesa de negociacin sea:

A. Fija
B. Relativa
C. Dura
D. Variable
E. Blanda

2.2 ) Kaplan y Norton identificaron cinco principios a los que se refirieron como los principios de
una organizacin basada en la estrategia. El primer principio, enunciado como Traducir la
estrategia a trminos operativos utiliza como marco:
A. Mapa de procesos
B. Flujo de procesos
C. Mapa estratgico
D. rbol de decisiones
E. Cuadro de consecuencias

3.4 ) Entre las claves para generar mejores alternativas encontramos la siguiente:
20
 A. No escuchar sugerencias de quienes no estn en el problema
B. Preguntarse: por qu no puedo alcanzar mis objetivos?
C. Tratar de superar los lmites
D. Antes de consultarlo con otras personas, pensarlo uno mismo
E. Fijarse metas que se puedan alcanzar

5.1 ) En un proceso, las entradas se transforman en salidas, interactuando como conjunto sistmico
ocho factores en tal transformacin. Ellos son: Dinero (money), gerencia (management), materiales,
mtodos, mquinas, personas y:
A. Mediciones y medio ambiente
B. Producto y capacidad
C. Conocimiento y calidad
D. Comunicacin e instrucciones
E. Cliente y proveedor

4.5.2 ) Entre los tipos de cierre derivados de la metodologa basada en intereses es el CIERRE
RECAPITULATIVO que consiste en:
A. Demorar la negociacin para lograr una ventaja para nuestro lado
B. Aplazar la negociacin hasta recapitular sobre los puntos donde existen dificultades
C. Presentar a la otra parte propuestas alternativas para que elijan las que ms les conviene y as
propiciar el cierre
D. Cerrar la negociacin tratando, en primer lugar, de recapitular sobre los puntos de mayor
coincidencia
E. Cerrar la negociacin tratando, en primer lugar de recapitular sobre los puntos en los que existen
mayores dificultades

4.4.3 ) Las propuestas aportadas en la mesa de negociacin deben reunir una serie de condiciones
para lograr el mximo de efectividad en el debate. Entre ellas podemos indicar que deben ser:
A. Referenciales
B. Importantes
C. Amplias
D. Permisivas
E. Creativas

( 3.4 ) Al considerar la elaboracin de alternativas en la toma de decisiones, uno de los puntos

importantes a tener en cuenta es:
A. Por ms alternativas que tenga, la que elija va a ser mejor que la mejor de ellas
B. Siempre se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en cuenta
C. Por ms alternativas que tenga, la que elija no va a ser peor que la mejor de ellas
D. Nunca se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en cuenta
E. Por ms alternativas que tenga, la que elija no a ser peor que la peor de ellas

( 1.2.4 ) Dentro de las funciones interpersonales que realiza el administrador encontramos las de:
A. Enlace
B. Negociador
C. emprendedor
D. monitor
E. diseminador

3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa del exceso de confianza encontramos:
A. Al buscar consejos de otros, realizar preguntas capciosas para producir pruebas confirmatorias
B. Trate de conseguir estadsticas siempre que sea posible
C. Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en forma anloga
D. En el curso del problema decisorio, piense mucho en el planteamiento del problema
E. Pensar en el problema de decisin usted mismo, antes de consultar con otras personas

( 3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de buscar confirmacin encontramos:
A. Experimente con informacin contraria
B. Ver el problema de decisin desde distintas perspectivas
C. Someter la situacin actual a una prueba rigurosa
D. No exagerar el esfuerzo o costo de salir de la situacin actual
E. Solicitar y or con atencin los puntos de vista y opiniones de personas que no tomaron parte de las
decisiones anteriores y por consiguiente no estn comprometidas con ellas

( 3.4 ) Entre las tcnicas para elaborar mejores alternativas podemos identificar la siguiente:
21
 A. Evitar las limitaciones
B. Consultar a otras personas antes de pensarlo uno mismo
C. Fijarse altas aspiraciones
D. Evaluar las alternativas mientras las est generando
E. Evitar dejarse influenciar por la experiencia

3.4 ) Se pueden identificar cuatro categoras de alternativas. Entre ellas tenemos:

A. Alternativas de relacin
B. Alternativas de reunir informacin
C. Alternativas financieras
D. Alternativas positivas
E. Alternativas de eliminar informacin

3.1.1 ) Entre los ocho elementos del enfoque PROACT desarrollado por Hammond, Keeney y Raiffa
encontramos los siguientes:
A. Proceso, Objetivos y Actitudes
B. Objetivos, Control y Datos
C. Problema, Accin y Tolerancia al riesgo
D. Consecuencias, Incertidumbre y Decisiones vinculadas
E. Pronsticos, Alternativas y Transferencias

( 2.2.2 ) Segn Kaplan y Norton:

A. los indicadores de resultado tienden a ser indicadores causa
B. los indicadores de resultado permiten a la UEN conseguir mejoras operativas a corto plazo
C. los indicadores de resultado pueden faltar, los que siempre deben estar presentes son los
inductores de actuacin
D. los indicadores de resultado, sin los inductores de actuacin no comunican la forma es que
se conseguirn los resultados
E. es posible elaborar el Cuadro de Mando Integral slo con indicadores de resultado

3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de la prudencia encontramos:

A. Cada vez que tenga que hacer un pronstico o un clculo, examine sus supuestos para no dejarse
extraviar por las distorsiones del recuerdo
B. Cuando no consiga estadsticas directas, descomponga el hecho que est tratando de evaluar y
reconstruya una evaluacin pieza por pieza
C. No pasar por alto informacin pertinente
D. No mezclar un tipo de declaracin de probabilidad con otro
E. Variar cada una de las evaluaciones en un intervalo de valores a fin de apreciar su impacto
en la decisin final

4.4.3 ) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociacin, aquella que excede
de la zona nebulosa se denomina:
A. Moderada
B. Extrema
C. Dura
D. Blanda
E. Relativa

5.4 ) En el modelo de la gerencia de procesos, si el proceso no agrega valor al cliente, tal proceso:
A. No agrega costos
B. No debe preocupar
C. No se puede tener en cuenta para los costos
D. No debe existir
E. No se debe controlar

( 2.2 ) Si en el Test del Diagnostico estratgico, se deduce que estn claramente identificados los
procesos claves de la cadena de valor, se dice que estratgicamente la organizacin tiene.......
(?????)
A. Una buena cultura de ejecucin.
B. Un buen enfoque estratgico
C. Una buena definicin de sus metas
D. Un alto grado de sincronizacin y despliegue de su BS
E. Un buen nivel de traslado de ese enfoque hacia su BS

22
3.7 ) La trampa psicolgica de los costos no recuperables afecta la toma de decisiones ya que al
considerar una decisin tendemos a:
A. inclinarnos por la alternativa que perpeta la situacin actual
B. buscar informacin que apoye nuestro punto de vista, al mismo tiempo que a evitar informacin que
lo contradiga
C. conceder un peso desproporcionado a la primera informacin que ha recibido
D. ver pautas o patrones en los fenmenos fortuitos
E. hacer elecciones que justifiquen nuestras decisiones pasadas

( 3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de la prudencia encontramos:

A. Cada vez que tenga que hacer un pronstico o un clculo, examine sus supuestos para no dejarse
extraviar por las distorsiones del recuerdo
B. Recalcarle a todo el que le suministre a uno informacin la importancia de un aporte honrado
C. No acepte automticamente el planteamiento inicial, independientemente de que lo haya formulado
usted mismo u otras personas
D. Cuando no consiga estadsticas directas, descomponga el hecho que est tratando de evaluar y
reconstruya una evaluacin pieza por pieza
E. No pasar por alto informacin pertinente

4.4.3 ) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociacin, la oferta de partida
moderada es aquella que se sita dentro de la:
A. Zona extrema
B. Zona de posible acuerdo (ZOPA)
C. Zona moderada
D. Zona dura
E. Zona nebulosa

5.1 ) Entre los trminos utilizados en la gerencia de procesos, la aptitud de un proceso para obtener
un producto que cumple con los requisitos para ese producto se denomina:
A. Calidad de proceso
B. Capacidad de proceso
C. Efectividad de proceso
D. Eficiencia de proceso
E. Actitud de proceso

1.2.4 ) En su funcin de cabeza y gua de la organizacin, el administrador:

A. es responsable del trabajo de quienes la integran
B. debe desempear tareas de naturaleza ceremonial
C. exige la menor cantidad de informacin posible para que sea fcil de analizar
D. exige la mayor informacin disponible sobre un problema especfico
E. logra contactos fuera de su cadena vertical de mando

4.2.2 ) Marque la opcin correcta:

A. En la negociacin se deben concretar todos los esfuerzos en presentar la mejor solucin al
problema
B. En los procesos de negociacin se suele cometer el error de buscar varias soluciones en lugar de
concentrarse en la generacin de una nica opcin
C. Un grfico que permite tomar una decisin sin riesgos
D. La capacidad de presentar opciones creativas y mltiples constituye uno de los elementos
bsicos del xito en la negociacin
E. Una vez identificados los intereses, hay que tratar de generar la opcin ms conveniente para llegar
a un acuerdo

3.7 ) Los investigadores han documentado dos tipos de planteamientos que distorsionan la toma de
decisiones. Uno de ellos es:
A. el planteamiento de evitar el riesgo cuando el problema se plantea en trminos de evitar prdidas
B. el planteamiento de evitar el riesgo en todo momento
C. el planteamiento de producir respuestas distintas cuando se usan distintos puntos de
referencia
D. el planteamiento de afrontar el riesgo cuando el problema se plantea en trminos de ganancias
E. el planteamiento de responder de la misma forma an cuando se usen distintos puntos de
referencia

4.1.3 ) Para transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperacin, William Ury

plantea que:
23
 A. se debe ser "duro" en la negociacin y "blando" en la cooperacin
B. se debe ser "duro" en la cooperacin y "blando" en la negociacin
C. se debe ser "duro" con el problema y "blando" con la gente
D. se debe ser "blando" con el problema y "duro" con la gente
E. se debe resolver el problema en forma conjunta basados en las posiciones

3.4 ) Se pueden identificar cuatro categoras de alternativas. Entre ellas tenemos:

A. Alternativas positivas
B. Alternativas de suma cero
C. Alternativas de ganar tiempo
D. Alternativas de eliminar informacin
E. Alternativas estructurales

3.4 ) Se pueden identificar cuatro categoras de alternativas. Entre ellas tenemos:

1. Alternativas de procesos
2. Alternativas positivas
3. Alternativas de suma cero
4. Alternativas estructurales
5. Alternativas de relacin

3.4 ) Se pueden identificar cuatro categoras de alternativas. Entre ellas tenemos:

1. Alternativas ganar ganar
2. Alternativas positivas
3. Alternativas de suma cero
4. Alternativas estructurales
5. Alternativas de relacin

Caractersticas de los procesos de cierre de la negociacin segn el mtodo basado en el inters:

Cierre Recapitulativo, Aplazado y del pequeo movimiento negociado

Primer paso en el mtodo de permutas compensatorias

Determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo

El despliegue de polticas, involucran 3 dimensiones que deben estar integradas:

Alineamiento Horizontal, Vertical y tiempo

Segn el lenguaje, las preguntas pueden ser:

Concretas o Abstractas

En el cierre de la negociacin se distinguen 2 etapas:

La etapa del diseo o construccin del acuerdo y la etapa de la formacin del compromiso

Uno de los efectos comunicativos que estn presentes en la negociacin se denomina

autoafirmacin:
Es la habilidad de demostrar claramente nuestra identidad

Consejo para hacer permutas compensatorias

Hacer primero las permutas fciles

Los elementos mas relevantes para el significado de percibido en la comunicacin son:

Los no verbales 92%

Indique cual de los siguientes caracteres no son propios de la negociacin como proceso
Proceso simple

Los factores o fuerzas presentes en toda negociacin son:

Poder, Tiempo e Informacin

En un equipo de negociacin debe existir los siguientes roles:

Lder, Recapitulados y Observador.

Entre los posibles resultados de cualquier negociacin, definidos en terminos de ganancias o

perdidas, la meta de cualquier negociador eficaz es:
Ganar los 2
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Los macro procesos en una organizacin se clasifican en:
Gerenciales, Operativos y de Reporte

En accidente Hoshin Kanri se traduce como:

Despliegue de polticas o Administracin por Polticas

Solucin conjunta de problemas

Blanda y Dura

En la negociacin los intereses se pueden clasificar en:

Divergentes, comunes y compartidos

Diferencias entre posicin e inters:

La posicin es una forma concreta que se diferencia como nica va posible de acceso a los intereses

El MAPAM en la negociacin implica:

La mejor alternativa a un acuerdo negociado

1.2.4) Funcin Interpersonal (Lder, enlace, Cabeza y Gua )

1.1.3) Estrategia Formal Efectiva (metas, Polticas y Programas )

2.2.2) Sistema Ind de cuadro de mando

2.2) obj vitales para lograr ventaja competitiva (BSC?)

2.2) Traducir la estrategia en trminos operativos (mapa de estrategias?)

3.7) Ocho errores mas comunes en la toma de decisiones (prestar atencin inadecuada a . )

3.6.1) Obstac a evitar tomar decisiones

3.5.2) Primer paso en la permuta compensatoria (Determinar cambios necesarios p/Cancelar un obj)

3.7) La trampa del exceso de No Recordar Bien Qu se puede hacer al respecto?

3.2) Detonados -> Fuerza inicial que impulsa (?)

3.3) Proceso decisional, objetivos (base alternativa)

25
3.7) La trampa del exceso de Prudencia Qu se puede hacer al respecto?

3.6.1) Tcnicas para administrar el riesgo, la que NO corresponde

3.6) Planes flexibles (ampliadores de opciones)

3.7) Evitar Trampa Exceso de confianza

3.7) Evitar Trampa Planteamiento

3.4) Ganador-Ganador: ambas partes

3.6.1) Perfil de riesgo para tomar decisiones, 4 interrogantes (Cuales son incertidumbres claves?)

3.5.1) Tcnicas para describir consecuencias de alternar

3.7) Evitar trampa de Anclaje (Ver todas las trampas y como evitarlas)

4.1.3) Segn Harvard negociation proyect, estilos negociacin (dura-blanda)

4.4.3) Partida moderada (se sita en la zona de ZOPA)

4.2.2) estrategia tctica, estral y comunicativa

4.22) Fase preparacin de negocios, planificacin comunicativa (Indagar, escuchar, observar y reflexionar)

4.22) Criterios externos de legitimidad (Aumento precio con inflacin)

4.1) Concepto de negociacin (orienta a resultados)

4.1.3) Mtodo de negociacin

4.11) Habilidad de intelecto y analticas del negociador

26
4.4.3) Afectacin de partida dura (zona nebulosa)

4.4.3) Propuestas oportunas en mesa de negociacin (moderadas duras externas)

4.4.3) Prediccin que una de las partes tiene sobre precio (zona nebulosa)

5.2) modelo de gerencia de procesos, las reas estratgicas son

5.4) PEEA, 3ra fase significa: (estudia)

5.1) Proceso, 8 factores de transformacin (8Ms)

5.7) Variacin total de resultado, proceso general c/Max 6 (3.4 productos con defectos por cada milln
aportado)

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