Eliseo y Felix Planificacion Prospectiva

CAPITULO II
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
2.1. PLANIFICACIN.................................................................................................4
2.1.1. QU ES PLANIFICACIN?.......................................................................4
2.1.2. TIPOS DE PLANIFICACIN........................................................................5
2.1.2.1. Planificacin reactiva.........................................................................5
2.1.2.2. Planificacin inercial o proyectiva....................................................5
2.1.2.3. Planificacin estratgica....................................................................5
2.1.2.4. Planificacin prospectiva...................................................................6
2.2. PROSPECTIVA....................................................................................................6
2.2.1. QU ES LA PROSPECTIVA?....................................................................6
2.2.2. POR QU HACER PROSPECTIVA?.........................................................7
2.2.3. PROPSITO DE LA PROSPECTIVA...........................................................8
2.2.4. ELEMENTOS BSICOS DE LA PROSPECTIVA.........................................8
2.2.4.1. Visin Holstica...................................................................................8
2.2.4.2. Creatividad..........................................................................................8
2.2.4.3. Participacin y Cohesin...................................................................9
2.2.4.4. Preminencia del proceso sobre el producto.....................................9
2.2.4.5. Convergencia Divergencia..............................................................9
2.2.4.6. Finalidad constructora.....................................................................10
2.2.5. TIPOS DE PROSPECTIVA.........................................................................10
2.2.5.1. Prospectiva Predicativa....................................................................10
2.2.5.2. Prospectiva Crtica............................................................................10
2.2.6. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO...........................................................10
2.2.6.1. La actitud de la inactiva: No hacer nada.........................................10
2.2.6.2. La actitud reactiva: Poltica de apaga fuegos.................................11
2.2.6.3. La actitud pre-activa: Anticiparse a los cambios............................11
2.2.6.4. La actitud pro-activa: Provocar el cambio......................................11
2.3. PLANIFICACIN PROSPECTIVA.....................................................................12
2.3.1. QU ENTENDEMOS POR PLANIFICACIN PROSPECTIVA?...........12
1
2.3.1.1. La paciencia......................................................................................13
2.3.1.2. La prudencia......................................................................................13
2.3.1.3. La inteligencia...................................................................................13
2.3.2. PROPSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN
PROSPECTIVA.........................................................................................................13
2.3.3. EL PENSAMIENTO GLOBAL Y LA ACCIN LOCAL.................................14
2.3.4. FASES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA......................................15
2.3.4.1. Normativa..........................................................................................15
2.3.4.2. Definicional........................................................................................15
2.3.4.3. Confrontacin....................................................................................15
2.3.4.4. De determinacin estratgica y factibilidad....................................15
2.3.5. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA................15
2.3.5.1. Visin sistmica................................................................................15
2.3.5.2. Participacin.....................................................................................15
2.3.5.3. Continuidad y flexibilidad.................................................................16
2.3.5.4. Aprendizaje organizacional..............................................................16
2.3.5.5. Creatividad e innovacin..................................................................16
2.3.6. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA.
17
2.3.6.1. Utilidad...............................................................................................17
2.3.6.2. Factibilidad........................................................................................17
2.4. METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA.............................18
2.4.1. EL MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO............................................18
2.4.1.1. Ventajas.............................................................................................19
2.4.1.2. Limitaciones......................................................................................19
2.4.2. EL MTODO MACTOR..............................................................................19
2.4.2.1. Anlisis de las estrategias de los actores......................................20
2.4.2.2. Objetivos............................................................................................20
2.4.2.3. Fases del mtodo Mactor.................................................................21
2.4.2.4. Las ventajas y las limitaciones........................................................22
2.4.3. EL MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL............................................23
2.4.3.1. En qu consiste el mtodo?..........................................................23
2
2.4.3.2. Anlisis estructural ideas para realizarlo........................................24
2.4.3.3. Ventajas y limitaciones.....................................................................24
2.4.4. EL MTODO DE ABACO DE REGNIER....................................................25
2.4.4.1. Qu es el mtodo de baco de Regnier?......................................25
2.4.4.2. Descripcin del mtodo....................................................................25
2.4.4.3. Caractersticas del mtodo de baco de Regnier...........................26
2.4.4.4. Fases del mtodo baco...................................................................26
2.4.4.5. Ventajas y desventajas del mtodo baco de Regnier...................27
2.4.5. EL MTODO DEL ESCENARIO.................................................................28
2.4.5.1. Concepto de escenario.....................................................................28
2.4.5.2. Que entendemos por el mtodo de escenario?...........................29
2.4.5.3. Objetivos............................................................................................30
2.4.5.4. Caractersticas..................................................................................30
2.4.6. FASES DEL MTODO DE ESCENARIO....................................................31
2.4.6.1. Puntos clave en la construccin de escenarios.............................33
2.4.6.2. Sabidura antes del evento...............................................................33
2.4.6.3. Metodologa de anlisis de escenario.............................................33
2.4.6.4. Tipos de escenario............................................................................34
2.4.6.5. Clasificacin......................................................................................34
2.4.6.6. Ventajas y desventajas.....................................................................35
2.4.7. EL MTODO DELPHI.................................................................................36
2.4.7.1. Concepto del mtodo Delphi............................................................36
2.4.7.2. Objetivos del mtodo Delphi............................................................37
2.4.6.3. Caractersticas del mtodo...............................................................38
2.4.7.3. Fases del mtodo..............................................................................39
2.4.7.4. Ventajas y desventajas del mtodo.................................................41
2.4.7.5. Mtodo del Escenario Delphi........................................................41
2.5. LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA HACIA EL DESARROLLO
TERRITORIAL...................................................................................................42
2.6. LA PROSPECTIVA EN EL PERU......................................................................46
2.7. GLOSARIO:.......................................................................................................47
2.8. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................48
3
CAPTULO II
No debemos esperar que el maana ocurra, porque
entonces actuaremos siempre tarde ante problemas ya
creados u oportunidades que no podemos aprovechar
(Carlos Matus)
2.1. PLANIFICACIN
Segn: CORTS, H., (1998), Planificar supone analizar y estudiar los objetivos
propuestos as como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una
herramienta de accin para decidir qu vamos hacer y por qu, supone crear un
plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero sobre todo clarifica muchas dudas
acerca del trabajo a realizar:
Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
Cuantifica los niveles de desempeo para tener xito
Establece prioridades
Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos.
2.1.1. QU ES PLANIFICACIN?
Segn: IZQUIERDO H., (2015). La planificacin es el proceso continuo de tomar
decisiones (que representan riesgos) en forma sistemtica y con el mayor
conocimiento de sus consecuencias; organizando de forma continua los
esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los
resultados de las mismas en comparacin con lo esperado, mediante
retroalimentacin organizada y sistemtica.
Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quien tiene que
hacerlo, y como deber hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.
Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para
llegar el estado final deseado.
La planificacin permite la coordinacin de las actividades, asegura que se piense
en trminos de cmo sus acciones actuales impactarn el futuro; formaliza las
actividades de toma de decisiones y control a travs de la organizacin.
4
En resumen la planificacin requiere de un plan que contiene un objetivo central
o visin, los procedimientos para alcanzarlos, as como los recursos, incluyendo
el tiempo y lugar.
Segn Martnez, L., (14; 2009) planificar es el clculo que precede y preside la
accin. La planificacin es el clculo sistemtico que relaciona el presente con el
futuro y el conocimiento con la accines lo contrario a la improvisacin.
Guzmn ,V cita a Miklos ,T la planificacin es proceso de reflexin sobre el qu
hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado, el cual se
caracteriza por el deseo de orientar el curso de accin que ha de adoptarse con
el fin de alcanzar la situacin deseada.
Guzmn ,V cita a Miklos ,T la planificacin es proceso de reflexin sobre el qu
hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado, el cual se
caracteriza por el deseo de orientar el curso de accin que ha de adoptarse con
el fin de alcanzar la situacin deseada.
El proceso de planificacin permite establecer un sentido de direccin, de rumbo y
un ambiente propicio para una gestin empresarial, institucional o social,
informada e innovador.
2.1.2. TIPOS DE PLANIFICACIN

Se pueden definir cuatro tipos de planificacin:
2.1.2.1. Planificacin reactiva.
Planear para el presente ineludible. La planeacin ha existido desde que
empez la administracin a perfilarse como disciplina, sin embargo en el
principio era una planeacin reactiva, ante los hechos que ya haban
sucedido.
2.1.2.2. Planificacin inercial o proyectiva.
Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de

anlisis. Insuficiente para fenmenos complejos. Extrapolar tendencias del
pasado. Por ello se volvi una planeacin que no concretaba en acciones
el proceso.
2.1.2.3. Planificacin estratgica.
La planeacin estratgica trajo un nuevo aliento a la administracin, que
requiri tambin de volverse estratgica. Sin embargo se trabajaba en una
sola parcela, la que tena que ver con la empresa, y la planeacin se cea
a problemas de carcter estndar y soluciones tradicionales, frente a
5
problemas cada vez ms difciles en situaciones que determinaban desde
afuera lo que se deseaba resolver adentro.
2.1.2.4. Planificacin prospectiva.

Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinmica en los
parmetros centrales de cada sistema complejo.
La complejidad de las sociedades presentes y las consecuencias de todas
las acciones que desarrollan los hombres y las instituciones plantean
desafos acerca de cmo se construye el futuro a travs de las acciones
presentes. Los estudios que tienen por objeto develar los futuros posibles
no solo estn comprometidos con el devenir, sino que intentan conocer los
procesos posibles que puedan llevar hacia determinados futuros
deseables.
2.2. PROSPECTIVA
2.2.1. QU ES LA PROSPECTIVA?
Segn: Guzmn V; La Prospectiva no es una Ciencia ni una Disciplina, pero que

desde su punto de vista Metodolgico, puede ayudarnos a construir Conclusiones
Siempre Provisionales expresadas en forma de escenarios, con hiptesis
probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y ttulos de
precisin (Fiabilidad y Validez) puede ayudarnos a determinar un Futuro Emprico,
representado como lo ms cercano a la realidad futura
Segn: Miklos T. y Tello M. (21; 2007); la prospectiva se preocupa ms por
brindar alternativas futuras que por responder a la pregunta: lo que suceder (lo
que suceder irremediablemente). A s mismo, las imgenes futuras diseadas no
se valoran por la precisin o cumplimiento de los hechos o eventos sealados,
sino por la participacin, creatividad y visin integradora que encierran.
Consiste en un conjunto de intentos sistemticos para mirar a largo plazo el
futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad, con el fin de
identificar aquellas tecnologas emergentes que generarn los mayores beneficios
econmicos y sociales".
Segn: Medina Ortegn, 2006; La prospectiva es una disciplina emergente de

las ciencias sociales, apoyada en una comunidad proveniente del sector pblico,
privado, acadmico y social, que comparte una serie de metodologas, prcticas,
valores, derechos y responsabilidades para la reduccin de la incertidumbre en la
toma de decisiones estratgicas.
6
Figura N 2.1
LA PROSPECTIVA
Anticipacin
Prospectiva
Construccin de futuro
Fuente: Elaboracin propia.

2.2.2. POR QU HACER PROSPECTIVA?
La prospectiva posee herramientas metodolgicas que facilitan y sistematizan la
reflexin colectiva sobre el futuro y la construccin de imgenes o escenarios de
ese futuro. Donde la prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si no trata
de ayudar a construirlo.
En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de
investigacin que se utiliza para el desarrollo de un pas, regin, provincia, etc. a
travs de estrategias y proyectos de desarrollo y ejecucin de tareas en el
presente. De tal forma que las decisiones estratgicas en la planificacin
prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales de los
proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los mtodos.
Figura N 2.2
PROSPECTIVA - POR QU HACERLA?
POR QU HACER PROSPECTIVA?
Aceleracin del Cambio.
Disminucin de la Incertidumbre.
El futuro no est escrito en ninguna parte, la podemos hacer.
Que el futuro sea la razn del presente.

PROSPECTIVA
La prospectiva no predice el futuro, sino, ayuda a construir.
Proceso sistemtico, participativo, de construccin de una visin a largo plazo.
7
Fuente: Elaboracin Propia
2.2.3. PROPSITO DE LA PROSPECTIVA

Su propsito no es conocer el futuro, sino ayudarnos a tomar decisiones
acertadas hoy y en cada momento, a travs de sus mtodos que nos obligan a
prever o anticipar oportunidades y amenazas y considerar cmo controlarlas.
El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y
sus consecuencias, y basndose en tales consideraciones, pueden tomarse las
decisiones que influyan en el resultado de eventos y tendencias.
2.2.4. ELEMENTOS BSICOS DE LA PROSPECTIVA

Segn: Miklos T y Tello M. Elena (70; 2007); Estos elementos van ms all del
simple instrumental tcnico y en realidad conforman la estructura misma de la
prospectiva como una actitud y forma de pensar y actuar ante y a partir del
maana.
Esta descripci6n mantiene un carcter prctico y trata de contribuir con aquellos
que creen en la apertura del futuro yen la posibilidad de alcanzarlo; brinda lneas
orientadoras para disear, desarrollar y valorar los estudios prospectivos, mismos
que trascienden el mero logro de objetivos al propiciar un proceso formativo de
aprendizaje y desarrollo a nivel individual y grupal.
2.2.4.1. visin holstica

Segn: Miklos T. y Tello M. (70; 2007); AI reflexionar e imaginar el futuro
que se desea, contrastarlo con el presente y perfilar estrategias para
alcanzarlo, necesariamente se debe enfocar la atencin tanto hacia un
conjunto muy definido y a las partes que lo integran, como a la interaccin
entre estas. Es decir, se requiere "mirar sistmicamente" cada elemento
con sus propiedades y el rol que desempean en el marco del todo.
2.2.4.2. Creatividad
Segn: Rodrguez M. (20; 1985); Esta creatividad tiene dos caractersticas
esenciales, claramente relacionadas con la prospectiva: la producci6n de
algo nuevo y el que este algo sea valioso.
La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas
nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas,
implica varios de los elementos que se presentan en el cuadro 2.4. En
este se ilustran tambin algunas de sus relaciones con aspectos
relevantes de la prospectiva.
8
Cuadro N 2.1
CREATIVIDAD Y PROSPECTIVA
ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD PROSPECTIVA

Poder de la fantasa que trasciende a
Estrategias y construccin del futuro.
la realidad.
Capacidad de descubrir relaciones Visin holstica, imgenes futuras, modelo de
entre las cosas. la realidad.
Sensibilidad en la percepcin Confrontacin futuro presente factibilidad.
Cierto grado de inquietud y
Actitud hacia el futuro.
anticonformismo.
Facilidad para imaginar hiptesis. Futuros deseables y posibles
Audacia para emprender nuevos
Finalidad constructora de la prospectiva.
caminos.
Fuente: Rodrguez, Mauro, "Psicologa de la creatividad", Manual de Seminarios Vivenciales,
PAX.
2.2.4.3. Participacin y Cohesin
Con estos elementos, en prospectiva se intenta alcanzar un consenso, o al
menos un compromiso, entre los actores sociales. Con la participacin se
promueve el intercambio de ideas crendose la oportunidad para
solucionar conflictos y corregir interpretaciones errneas entre las partes
involucradas.
2.2.4.4. Preminencia del proceso sobre el producto.
A partir de estas dos premisas se califican los resultados como exitosos o
deficientes. Esta actitud -explcita o implcitamente- comprometida con el
producto, ha dejado de lado numerosas aportaciones, fundamentalmente
en el campo de la prospectiva. Esto subsiste por la prioridad que se ha
venido otorgando, en otras reas de conocimiento, al logro exacto de los
propsitos, a su cuantificacin y al convencimiento de que solo 10
mensurable vale la pena.
2.2.4.5. Convergencia Divergencia
Se trata de un proceso cclico y permanente que bien puede comenzar
con el esfuerzo por elaborar las primeras imgenes del futuro. El desafo
del futuro brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores
diferentes, discutan sus respectivos puntos de vista (divergencia). Sin
9
embargo, ya al optar por un determinado escenario normativo, se requiere
del acuerdo en el nivel estratgico de los ideales (convergencia).
La convergencia - divergencia constituye un proceso iterativo en
prospectiva.
2.2.4.6. Finalidad constructora
Como se ha venido insistiendo, la prospectiva no radica exclusivamente
en imaginar futuros deseables y posibles. Va mucho ms all; rebasa los
estudios de naturaleza proyectiva para constituirse en va constructora del
futuro. Los primeros son estticos, parten del presente para contestar a la
pregunta qu suceder? En contraste, la prospectiva viene del futuro, se
encuentra vinculada a aspectos normativos y a una concepcin y
conciencia del cambio a enfrentar constantemente.
Por otra parte, es importante definir el alcance de la prospectiva, el
"hasta dnde llega?". La respuesta requiere de dos planos: conceptual y
prctico.
2.2.5. TIPOS DE PROSPECTIVA
2.2.5.1. Prospectiva Predicativa: Trata de moverse dentro de parmetros
cientficos. Su premisa bsica dice que es posible comprender los
mecanismos que provocan la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de
otros abriendo as la posibilidad de conocer el futuro.
2.2.5.2. Prospectiva Crtica: Crea problemas relacionados a el porqu las

cosas son como son y no de otra forma y por qu tomamos el estado actual
de la cosas como su forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crtica
es su capacidad de ofrecer
2.2.6. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y
entre otros, pudindose resumir en las siguientes.
2.2.6.1. La actitud de la inactiva: No hacer nada.
Que corresponde a no hacer nada. Esto acurre por dos razones
importantes: primero no se conoce lo que va a pasar y se niega su
conocimiento; segundo no se tiene inters en realizar algo, el futuro
resulta ineludible.
Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita
plantearse problemas y prefiere esquivarlos. Estas actitudes seconvertirn
ms tarde en la poltica de la mala suerte o la culpa la tiene las dems.
10
2.2.6.2. La actitud reactiva: Poltica de apaga fuegos.
Consiste en responder conforme el futuro va siendo presente, en ir
reaccionando ante estas situaciones e manera inmediata con el objeto de
cambiar o transformar tales situaciones. Esto ocurre cuando no se tiene
informacin y las resoluciones, no sirven ms que para responder a lo
inmediato.
Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego
cuando este se desencadena normalmente esta actitud se refleja
adopcin y no en la adaptacin.
2.2.6.3. La actitud pre-activa: Anticiparse a los cambios.
En esta se trata de prever el futuro, de adelantarse y conocer lo posible,
con el objeto de tomar acciones en el presente que permitan adaptarse
ante este futuro que parece inminente.
Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de
futuro y anticiparse a ellos, es la actitud de la prudencia.
2.2.6.4. La actitud pro-activa: Provocar el cambio.
Implica adems de lo anterior el hacer una evaluacin de los futuros, con
objeto de tomar en cuenta la accin individual y colectiva que pueda
modificarlos.
Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar
a que las cosas ocurran, si no escoger la iniciativa ms conveniente y
comenzar a elaborarla, desde el presente, para ello se requiere contar con
la capacidad y voluntad para influir sobre el futuro.
Figura N 2.3
ACTITUD FRENTE EL FUTURO
LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Inactiva Consiste en no hacer nada.
Reactiva Consiste en reaccionar inmediatamente.
Pre-activa Consiste en prever el futuro.
Proactiva Consiste en analizar las posibles opciones.
Fuente: Elaboracion Propia
11
2.3. PLANIFICACIN PROSPECTIVA
2.3.1. QU ENTENDEMOS POR PLANIFICACIN PROSPECTIVA?
Segn GUZMN V. (61; 2013) El concepto de planificacin prospectiva fue creado
por autores franceses con la finalidad de motivar y alentar el desarrollo de su pas
y, sobre todo, con la intencin de encontrar una herramienta estratgica que les
permitiese avanzar ms rpido y dirigir de una manera ms informada la
reconstruccin de la posguerra.
La planificacin prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo
y poderlo influir, disea estrategias para resolver problemas del presente; aporta
elementos muy importantes al proceso de planeacin y a la toma de decisiones,
ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras,
adems permite ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando as la
capacidad de eleccin.
La Planificacin Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivndonos a
emprender, desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la
incertidumbre y tomando decisiones acertadas, para no cometer errores en el
futuro, anticipndonos a los eventos que se presentaran.
Segn ASTIGARRAGA E. (12; 2010) es un proceso sistemtico, participativo, de
construccin de una visin a largo plazo para la toma de decisiones en la
actualidad y a la movilizacin de acciones conjuntas.Finalmente, podemos
concluir diciendo que la incertidumbre afecta la toma de decisiones en las
organizaciones, por ello se hace necesario el uso de herramientas que permitan
manejarla, desde este punto de vista la prospectiva se constituye en una
herramienta fundamental en la planificacin. Los estudios de prospectiva se
ubican en el contexto de las instituciones y del futuro; parten de lo real y se
proyectan al campo de lo virtual. El trabajo de planificacin prospectiva se realiza
a partir de procesos de investigacin cuyas caractersticas son: la paciencia, la
prudencia y la inteligencia.
Figura N 2.4
PROCESOS DE INVESTIGACIN
PACIENCIA
CONCIENCIA
INTELIGENCIA PRUDENCIA
Fuente: Elaboracin propia
12
2.3.1.1.La paciencia.
Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica del cientfico
investigador.
2.3.1.2. La prudencia.
Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o
variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad
del cientfico que est seguro de que no lo sabe todo.
2.3.1.3. La inteligencia.
Es un atributo que todos tenemos pero no todos logramos desarrollar.
Las variables de enlace ms determinantes en el proceso de planificacin
prospectiva se sitan en el nivel metodolgico. Entre los mtodos ms
usados se destacan el de Escenarios y el Delphi.
Figura N 2.5
PRESENTE FUTURO
20 aos
2.3.2. PROPSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN

PROSPECTIVA.
Se precisan los propsitos fundamentales de la planificacin prospectiva y su
importancia:
Generar visiones alternativas de futuros deseados.

Proporcionar impulsos para la accin (motivacin).
Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance.
13
Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles, lo cual
permite encontrar hacia dnde ir y con varias posibilidades.
Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro
posible.
Planificacin tctica y operativa: responde a: cmo?; cundo?; con
qu? y con quin?
Evaluacin estratgica: dentro de la variedad de posibilidades hacer la
evaluacin estratgica de por dnde conviene ir. Existen momentos para
decidir entre varias posibilidades de futuro: escoger el mejor de los
posibles. Tambin se hallan distintas variantes de caminos de accin,
estrategias que se pueden utilizar para conquistar ese mejor futuro
posible.
2.3.3. EL PENSAMIENTO GLOBAL Y LA ACCIN LOCAL
Algunas semejanzas de la planeacin prospectiva con la planeacin estratgica
son:
Priorizan los elementos relevantes.
Planean para la toma de decisiones.
Buscan resultados concretos.
Cuadro N 2.2
LAS DIFERENCIAS ENTER LA PLANIFICACION PROSPECTIVA Y
ESTRATEGICA
PLANIFICACION PROSTECTIVA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Marco terico global Marco terico especifico

Incorpora mega tendencias Incorpora micro tendencias
Proyecta a largo plazo Proyecta a mediano plazo
Metodologa interdisciplinaria Metodologa administrativa
Va de lo general a lo particular Va de lo particular a lo general
Es deductiva Es inductiva
Trabaja con actores externos Trabaja con funcionarios internos
El resultado es un acuerdo El resultado es un documento
2.3.4. FASES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA
14
La Planificacin Prospectiva contiene cuatro fases:
2.3.4.1. Normativa.
Diseo del futuro deseable y el perfil del futuro lgico (cul es el futuro
que deseamos? Cmo puede ser nuestro futuro?).
2.3.4.2. Definicional.
Consiste en la percepcin de la realidad. (Cmo es el presente? Cules
son sus propiedades relevantes de interaccin?)
2.3.4.3. Confrontacin.
Representa la estimacin del trayecto entre el futuro y el presente. (Qu
distancia existe entre el futurible y la realidad?)
2.3.4.4. De determinacin estratgica y factibilidad.
Se busca mantener congruencia entre la conceptualizacin y el desarrollo
prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de accin
practicable que lo vuelve probable. Cmo ir construyendo el futuro?
Cules son las vas para acercarse progresivamente al futuro?
2.3.5. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA

La Planificacin Prospectiva se caracteriza por poseer:
2.3.5.1. Visin sistmica.
Sirve para lograr comprensin ms completa del conjunto de elementos
que caracterizan al sistema constituido por el fenmeno estudiado y por su
entorno, las variables que lo afectan y sus interrelaciones. Tiene en cuenta
las estrategias de los actores y los parmetros cuantitativos y cualitativos
que intervienen en mayor o menor grado.
2.3.5.2. Participacin.
Es un proceso de reflexin colectiva que toma en cuenta las opiniones de
todos los involucrados para que los miembros de una organizacin puedan
desarrollarse, comprenderla mejor y ser ms eficientes. Promueve el
consenso y el compromiso entre actores sociales, as como favorece la
creatividad.
2.3.5.3. Continuidad y flexibilidad.
15
Se realiza de manera continua considerando la modificacin de los planes
para adecuarlos a los cambios dinmicos del entorno. Todos tienen que
aprender a aprender por medio del rediseo de decisiones y planes.
Flexibilidad se refiere a la capacidad de la organizacin para cambiar el
plan estratgico ante el surgimiento de amenazas y oportunidades.
Permite eliminar obstculos cuando el cambio es necesario.
2.3.5.4. Aprendizaje organizacional.
Las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones y
renovaciones producidas por la continua gestin y adquisicin de
conocimientos, cultura y valores de cada uno de los individuos que las
conforman; con ello, el aprendizaje organizacional se presenta como el
proceso por medio del cual una organizacin obtiene y utiliza nuevos
conocimientos, herramientas, comportamientos y valores.
El aprendizaje ocurre en la medida en que se detectan y corrigen errores
o se encuentran nuevas formas ms eficaces de actuacin. De generacin
de conocimiento a travs del aprovechamiento del aprendizaje individual y
la potenciacin de los saberes en la organizacin.
2.3.5.5. Creatividad e innovacin.
La creatividad entendida como la capacidad humana de enfrentarse con
un conflicto nuevo y encontrar la respuesta; y la innovacin, como la
produccin, asimilacin y aprovechamiento exitoso de una primicia o idea,
es descubrir algo diferente.
En la edicin de presentan un modelo general de planificacin, diseado
sobre la base de preguntas bsicas a responder por parte de la
organizacin
Cuadro N 2.3
MODELO GENERAL DE PLANIFICACIN, DISEADO SOBRE LA BASE DE
PREGUNTAS BSICAS A RESPONDER
Planeacin Planeacin Planeacin
Investigacin del futuro
normativa estratgica operativa
Qu queremos u Qu deberamos Qu podemos Qu
deseamos hacer? hacer? hacer? haremos?
Perspectiva a largo plazo Por qu? Cmo? Cundo?
Diseo y evaluacin de
Para qu?
alternativas futuras.
Fuente: Miklos T. y Tello M.
2.3.6. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA.

16
Una correcta Planificacin Prospectiva y su correspondiente Planificacin
Estratgica exigen contar con: conocimientos, experiencia, compromiso,
inteligencia, creatividad, trabajo en equipo, respeto, trans - disciplinariedad, multi -
referencialidad, buena voluntad y realismo crtico.
La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio utilidad-factibilidad; el
mejor de los futuros posibles tiene eso, utilidad y puesto que es posible es
factible.
2.3.6.1. Utilidad
La utilidad est representada por los seis elementos siguientes:
Visualizacin de futuros posibles;
Diagnstico del presente desde el futuro;
Diseo de un futuro para el futuro;
Construccin del mejor futuro posible;
Evaluacin prospectiva (holstica teleolgica) de largo plazo;
Accin permanentemente retroalimentada;
El ciclo de planeacin, tal como los tericos lo indican, se repite, pero

jams con las mismas variables, jams con mismos valores, sino como
proceso. Este proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a
la verdad, Y cuando se habla del futuro a una cierta certidumbre y
confiabilidad en un futuro que se ir cambiando en funcin de lo que se
requiere.
2.3.6.2. Factibilidad
La factibilidad obedece al empleo de enfoques y mtodos adecuados. Sus
beneficios dependern de la calidad del compromiso involucrado, de la
instrumentacin y del seguimiento.
2.4. METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA
17
Entre los mtodos ms usados destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfolgico, el
Mactor, el del Anlisis Estructural y el baco de Reignier; de los cuales trataremos del
mtodo de Escenarios y del mtodo Delphi.
Los mtodos tienen el propsito de sealar los caminos por donde transitar el
equipo de trabajo y los medios por los que se obtendr la informacin para las
elaboraciones conceptuales y las precisiones tcnicas de las propuestas estratgicas
o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son slo
el medio.
2.4.1. EL MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO

Segn: Antonio Alans Huerta; Este mtodo permite explorar la estructura y
funciones de un sistema u organizacin, y facilita el proceso de creacin de
nuevos procedimientos y productos.
El mtodo del Anlisis Morfolgico consiste en descomponer el sistema en
subsistemas o partes ms importantes. La eleccin de qu partes estudiar es
quizs la decisin ms importante, pues demasiadas piezas hacen difcil la
integracin global del sistema o la visin del conjunto. As, por ejemplo, en una
organizacin o institucin educativa ser prudente que, al analizarla a travs de
este mtodo, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder
la visin del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposicin
intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente:
Los fundamentos conceptuales de la institucin (ideario, misin y origen)
Su estructura organizativa
Su razn funcional
La organizacin del proceso productivo (el trabajo)
Las reas sustantivas
La calidad de sus productos
El sistema de regulacin
La prospectiva del sistema
Ejemplo de cmo se puede descomponer un sistema organizacional para su

anlisis morfolgico.
Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vnculos a estudiar; lo cual
puede representarse en el octgono siguiente.
Figura N2.6
18
MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO (SUBSISTEMAS)
Fuente : Elaboracion Propia
Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas en lo particular para
que, al trmino del trabajo, se logre la visin integrada del conjunto.
2.4.1.1. Ventajas
Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicacin,
ya que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a
travs de la combinacin de los componentes, se pueden establecer
nuevos planteos para el desarrollo institucional y para la innovacin de los
sistemas.
2.4.1.2. Limitaciones
Si bien el mtodo del anlisis morfolgico facilita la produccin amplia de
la combinacin de componentes, es por la misma razn que puede
generar el caos en la eleccin de los vnculos y en las relaciones de los
mismos. Por lo que se sugiere hacer un primer ensayo de seleccin
criterial de los componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda
que puedan ser 6 como mximo a efecto de controlar el proceso analtico.
De tal forma que, en nuestro ejemplo, tendramos que eliminar el menos
importante del conjunto y separar el de la prospectiva del sistema para
estudiarlo aparte.
2.4.2. EL MTODO MACTOR
El mtodo Mactor, creado y puesto en prctica por Michel GODET en
1989, se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y
las relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera,
este mtodo puede usarse para la solucin de conflictos; principalmente
donde los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes.
19
El mtodo MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y
Recomendaciones) propone un mtodo de anlisis del juego de los
actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la
riqueza y la complejidad de la informacin que se debe tratar, facilitando al
analista resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del
problema estudiado.
Tras la realizacin del anlisis estructural que permite conocer las
variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se
tratar de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y
controlan de una u otra manera las citadas variables. Paralelamente, se
tratar de identificar los principales objetivos ligados a las variables clave
que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez
concretados tanto actores como objetivos, se proceder a completar el
cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitir calibrar la
posicin de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de
posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra
de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos
entre los actores.
2.4.2.1. Anlisis de las estrategias de los actores
Mtodo de anlisis de juego de actores, Mactor busca valorar las
relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y
divergencias con respecto a un cierto nmero de posturas y de objetivos
asociados.
A partir de este anlisis, el objetivo de la utilizacin del mtodo Mactor es
el de facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en
marcha de su poltica de alianzas y de conflictos.
2.4.2.2. Objetivos
La solucin o intensificacin de los conflictos existentes entre grupos que
persiguen proyectos diferentes condiciona la evolucin futura del sistema
estudiado.
Los actores con poder sobre las variables clave del sistema estudiado
disponen de mltiples grados de libertad y posicionamientos diferentes.
El juego de actores en prospectiva trata de interesarse por los actores que
de cerca o de lejos mandan sobre las variables claves para el futuro del
sistema y que surgieron del anlisis estructural.
20
2.4.2.3. Fases del mtodo Mactor
Segn Godet (1990); Las diferentes fases del mtodo MACTOR son las
siguientes:
Fase 1: Identificar estrategias de los actores que controlan o influyen sobre las
variables clave del anlisis estructural: listado de actores.
Cuadro N 2.4
TABLERO ESTRATGICA DE ACTORES
Tablero estrategia de actores

Actor 1 Actor 2 Actor 3
Objetivos: Medios de accin Medios de accin
Actor 1 Problemas: de Actor 2 sobre de Actor 3 sobre
Medios Actor 1 Actor 1
Medios de accin Objetivos: Medios de accin
Actor 2 de Actor 2 sobre Problemas: de Actor 3 sobre
Actor 1 Medios Actor 2
Medios de accin Medios de accin Objetivos:
Actor 3 de Actor 3 sobre de Actor 2 sobre Problemas:
Actor 1 Actor 3 Medios
Fase 2: Identificar los retos y objetivos estratgicos de los actores respecto a las
variables clave: listado de objetivos.
Cuadro N 2.5
LISTADO DE OBJETIVOS
Retos estratgicos Objetivos asociados

Objetivo 1.1
Reto estratgico 1
Objetivo 1.2
Objetivo 2.1
Reto estratgico 2 Objetivo 2.2
Objetivo 2.3
Reto estratgico 3 Objetivo 3.1
Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquizacin de actores
mediante un cuadro de influencias entre actores Matriz Actores x Objetivos (MAO).
21
Cuadro N 2.6
MATRIZ ACTORES POR OBJETIVOS (MAO)
MATRIZ MAO
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

1 2 3 4 5
Actor 1 0 - 0 - +
Actor 2 + + 0 + 0
Actor 3 0 0 + 0 +
Actor 4 - + - - +
Actor 5 0 + 0 - +
Actor 6 + - + - +
Actor 7 0 - + - +
N Acuerdos 2 3 2 1 4
N Desacuerdos 1 3 2 5 0
Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos. Describir

la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o
favorable). Representacin matricial Actores x Objetivos.
+: El actor es favorable al objetivo

-: El actor es desfavorable al objetivo
0: el actor, es indiferente (neutro)
2.4.2.4. Las ventajas y las limitaciones
Una gran ventaja (para los analistas) consiste en saber cules son las
reas donde se sita la fuerza de los actores en los conflictos, adems de
que se puede sintetizar informacin sobre el perfil de personalidad de los
lderes; con lo que es factible, en cierta medida, prever algunos
comportamientos futuros.
Las limitaciones del mtodo residen en las resistencias de los actores para
develar, de manera directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es
necesario realizar un anlisis indirecto de sus expresiones y
comportamientos (lo cual exige del analista conocimiento y habilidades en
anlisis del contenido y de la expresin corporal no verbal). Por otro lado,
el tiempo que consumen las tcnicas y procedimientos del mtodo es otra
limitacin que genera el peligro de perder de vista el objetivo original de su
aplicacin. Sin embargo, vale la pena intentarlo.
2.4.3. EL MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL
22
El mtodo de anlisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta
para la estructuracin y organizacin de ideas. Este mtodo puede ser
utilizado para ayudar en la reflexin y en la toma de decisiones, para
montar un proyecto de planificacin prospectiva, pues facilita la bsqueda
y precisin de variables para impulsar el desarrollo de los sistemas
organizacionales. Es un mtodo que pueden usar los integrantes de una
institucin a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la participacin
de actores externos.
2.4.3.1. En qu consiste el mtodo?
La primera etapa del mtodo consiste en depurar el conjunto de variables
que caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La
informacin sobre estas variables no siempre se muestra evidente a
simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no
dirigidas -preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez
establecidas las variables del sistema a estudiar, se efecta un cruce de
stas en un cuadro de doble entrada como se aprecia enseguida: El
mtodo consiste en vincular las variables en una tabla de doble entrada, la
matriz de anlisis estructural (ver Figura 2.7), preparada especialmente
para el caso. Las filas y columnas en esta matriz corresponden a las
variables que surjan de la primera etapa. A los fines didcticos, pueden ser
clasificadas, por ejemplo, en tres subgrupos, correspondiendo
respectivamente a: el entorno global; el contexto especfico; el sistema
interno.
Figura N 2.7
MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL
VARIABLES VARIABLES
INTERNAS EXTERNAS
A B V. INTERNAS
C D
V. EXTERNAS
Fuente : Elaboracion Propia
23
En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede
apreciar cmo las variables internas se implican entre s y cmo afectan
estas variables a las externas y viceversa. Es este primer ejercicio de
cruce de variables nos es til el mtodo de anlisis morfolgico,
principalmente en lo que concierne a su representacin grfica.
Despus de este anlisis previo podemos establecer una jerarquizacin de

las variables por su grado de influencia de unas sobre las otras. Por un
lado, veremos cules son las variables motrices y, por otra, cules son las
variables de enlace o dependientes.
Aqu es importante sealar que las variables, tanto motrices como de
enlace, pueden ser personas o informacin, lo cual se hace ms evidente
en los procesos de negociacin de posiciones en los conflictos o en el
establecimiento de convenios de cooperacin interinstitucional.
2.4.3.2. Anlisis estructural ideas para realizarlo
Adoptar una visin global y sistemtica

Tener en cuenta los factores cualitativos
Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques
Cuestionar estereotipos recibidos
Explorar futuros mltiples e inciertos
2.4.3.3. Ventajas y limitaciones

Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estmulo de la
reflexin; que permite que los integrantes vean ms all de la apariencia
estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay
variables no visibles que se convierten en dnamos que hacen que el
sistema funcione bien. Una vez ms podremos comprobar que las
variables que ejercen una funcin estratgica en las organizaciones,
pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss.
Frecuentemente estn en los extremos, al margen, en las sombras o en
los lmites de la esfera del riesgo.
Este mtodo nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de

las matrices de datos y, ms an, es lo suficientemente elstico para
permitir el cruce de informacin con la resultante de otros mtodos.
Una de las limitaciones metodolgicas es la subjetividad con que se

pueden determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las
matrices de datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de
una gran fuerza de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el
24
problema tcnico se sita en la capacidad de reflexin y la sensibilidad del
equipo para separarlas para su estudio adecuado.
2.4.4. EL MTODO DE ABACO DE REGNIER

El baco de Regnier, es un mtodo original de consulta a expertos,
concebido por el Doctor Franois Rgnier, con el fin de interrogar a los
expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por va postal a partir de
una escala de colores. Como todos los mtodos de expertos, est
destinado a reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un
grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o
menor variedad de opiniones.
El baco de Regnier es un mtodo til para obtener informacin en torno a
conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propsito es
reducir el margen de incertidumbre perseguido por todos los mtodos
usados en la planificacin prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en
un equipo, este mtodo facilita la confrontacin de los puntos de vista de
los actores.
2.4.4.1. Qu es el mtodo de baco de Regnier?
El baco de Franois Regnier es una tcnica utilizada para el registro y
consideracin de las percepciones de todos los integrantes de un grupo de
anlisis. Este mtodo contribuye a crear un espacio de opinin que
permite medir las opiniones de un grupo en relacin a un tema o
acontecimiento dado.El baco de Regnier brinda una gama de opciones
de respuesta para cada tema o variable. De esta manera se evita las
limitantes que suponen las respuestas de s o no. Estas respuestas limitan
las posibilidades de consideracin de los matices o perspectivas con las
que se debe considerar un tema o acontecimiento. Este mtodo permite
estimar el comportamiento de un grupo de factores y determinar la
intensidad de un problema presente.
2.4.4.2. Descripcin del mtodo
La lgica utilizada por el baco es de los tres colores del semforo (verde,
naranja y rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo
de este modo suavizar las opiniones). El blanco permite el voto en blanco
y el negro la abstencin. Se trata, por tanto, de una escala de decisin
coloreada.
2.4.4.3. Caractersticas del mtodo de baco de Regnier.
25
Figura N2.8
CARACTERSTICAS DEL MTODO DE BACO DE REGNIER
Requiere de cierto anlisis, se traban con unidades y se

C pone en prctica la suma.
A
Tiene un carcter interdisciplinario que permite
R estudiar en forma integrada las variables intervinientes
en el fenmeno .por analizar. Por esta razn, se auxilia
A de tcnicas tanto formales como informales.
C Es un instrumento que cumple fundamentalmente

funciones exploratorias, anticipatorias y normativas,
T toda vez que sus productos son escenarios futuros que
deben orientar las actuaciones del presente.
E
Un ser capaz de modificar el universo de los
R acontecimientos, en vez de ser un espectador pasivo
de ellos y se suman los nmeros que corresponden a la
I misma fila.
Fuente : Repblica Bolivariana de Venezuela Universidad Rafael Urdaneta Vice
Rectorado Acadmico.
2.4.4.4. Fases del mtodo baco:

Fase 1: recoger la opinin de los expertos
En un inicio es conveniente definir lo ms preciso posible la problemtica
a estudiar. Esta problemtica ser abordada con cuidado y
descomponiendo en elementos (o tems). Estos tems sern las
afirmaciones, extendindose el campo de discusin, sobre la evolucin del
pasado y/o sobre la visin de futuro. En esta fase cada experto participa
en cada afirmacin utilizando la escala coloreada puesta a su disposicin.
Fase 2: Tratamiento de los datos
Esta fase es la del tratamiento de las respuestas coloreadas en forma de
matriz, donde se representa: en filas los tems que definen el problema y
en columnas los expertos que participan en el estudio. Esta informacin
hace visible simultneamente la posicin de cada uno de los expertos
sobre el problema.
Fase 3: Discusin de los resultados
En esta fase ya se puede comenzar el debate y/o la explicacin del voto:
el procedimiento es abierto y cada uno puede, en todo momento, cambiar
el color y justificar su cambio de opinin.
2.4.4.5. Ventajas y desventajas del mtodo baco de Regnier
26
El mtodo es eficaz, simple y rpido. Permite a los que divergen
expresarse (y valorar sus opiniones). Se trata de un excelente til de
comunicacin: no es el consenso lo que se busca, sino ms bien el
intercambio y el debate entre los individuos. El baco de Rgnier,
modifica, sin embargo, el funcionamiento habitual de un grupo, de ah la
dificultad de convencer a los que deben decidir para su utilizacin: el jefe
puede encontrarse aislado, ya que el mtodo obliga a todos los miembros
del grupo a dar su opinin, a "anunciar su color". El mtodo va al
encuentro de los mtodos habituales de reflexin practicados en las
empresas.
Figura N 2.9
PROSPECTIVA ESTRATEGIA
CUADRO N 2.7
PROSPECTIVA ESTRATEGIA
ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATGICO
Tiempo de un proceso de decisin

27
ANTICIPACION PROSPECTIVA PREPARACION DE LAS ACCIONES

Qu puedo hacer?
Qu puede ocurrir?
Qu voy a hacer?
ETAPA PREGUNTA GUA TCNICA
Cmo UTILIZADA
voy a hacerlo?
1. Estado del presente Qu ocurre? Anlisis estructural
Presente
2. Estado del Futuro Qu puede ocurrir? Calificacin
Relacin entre prospectiva, estrategia y garanta de que el expertos
futuro de largo plazo se convierte en
3. El futuro deseable Qu voy a hacer? Lluvia de acciones
4. Arquitectura Qu voy a hacer? Definicin objetivos, metas
estratgica y acciones estratgicas.
Fuente: plan prospectivo estratgico.
2.4.5. EL MTODO DEL ESCENARIO

Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una
tarea comn: representar el futuro de un sistema o de un proceso. As, el
escenario es una descripcin de una situacin futura pero, al mismo tiempo, exige
el diseo de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de
escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios, se
plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se
construyen a partir de diferentes imgenes del futuro; pueden ser deseables o
indeseables. Y las hiptesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto
anticipatorios como de exploracin, deben contener tres caractersticas criteriales:
pertinencia, coherencia y verosimilitud.
Para la construccin de los escenarios es necesario partir de dos actividades
bsicas:
Delimitacin del sistema y su entorno; sealando sus variables esenciales.
Anlisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en prctica hasta
ahora.
2.4.5.1. Concepto de escenario
Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin
origen a una situacin futura, determinando cules son las fortalezas y
debilidades que se tienen y cuales las oportunidades y amenazas que el
entorno nos presenta en cada uno de los escenarios FODA,
proporcionndonos el escenario seleccionado.
Un escenario es un panorama coherente del futuro. Es la descripcin
futuro posible y del proceso de acercamiento a este futuro. La creacin de
mltiples escenarios, explora las posibles consecuencias de la
incertidumbre.
28
Para la construccin de los escenarios es necesario partir de actividades
bsicas:
Delimitacin del sistema y su entorno; sealando sus variables
esenciales.
Anlisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en
prctica hasta ahora.
Se debe tomar en cuenta:
La estructura actual del sistema.

Definir los elementos que pueden ser decisivos o incorporados al
sistema en el futuro.
Hacer una lista de los elementos que imprimirn el dinamismo a
los factores excitadores, tanto internos como externos que
influirn en el sistema. Es conveniente separar los factores
estructurales de los factores coyunturales.
Se identifican los actores y sus intenciones.
Se identifican las restricciones: naturales, econmicas, polticas,
tcnicas, etc.
Se identifican los factores que influyen sobre el sistema.
Se identifican los mecanismos y funciones de transformacin.
Se construyen los escenarios, uno por cada grupo de eventos
portadores de futuro que se piensa pudieran ocurrir.
A cada escenario se le pone un nombre que describa sus
caractersticas, ste puede ser pattico, dramtico, humorstico,
irnico, etc.
2.4.5.2. Que entendemos por el mtodo de escenario?
Este mtodo fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte
de una tarea comn: representar el futuro de un sistema o de un proceso.
As, el escenario es una descripcin de una situacin futura pero, al mismo
tiempo, exige el diseo de procedimientos para su factibilidad. Se pueden
plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos.
El mtodo de los escenarios es una de las herramientas ms utilizadas en
Prospectiva, pese a ello todava son insuficientes los estudios acerca del
mismo, por lo tanto este trabajo pretende aportar a la formacin
metodolgica de las prospectivas. En ste sentido el texto sugiere una
serie de ejercicios para la construccin de escenarios que permiten
ejercitar el pensamiento prospectivo.
29
El mtodo de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se
vinculan, a travs de una obra, la escenografa, los actores, las luces y los
dems elementos que configuran y dan vida a una obra de teatro.
2.4.5.3. Objetivos
Describir cules son los puntos de estudios prioritarios (variables claves),
vinculando, a travs de un anlisis explicativo global lo ms exhaustivo
posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores
fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar
sus proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiado
tomando en consideracin las evoluciones ms probables de las variables
claves y a partir de juegos de hiptesis sobre el comportamiento de
actores.
2.4.5.4. Caractersticas
Inician de un diagnstico del presente, tomando elementos del

pasado que han influido en l.
Los indicadores para su elaboracin enfatizan los principales
problemas, logros u oportunidades.
Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y
sencilla alternativas de futura evolucin (4 a 5 cuartillas).
Se construyen a partir de hiptesis referidas a los grandes rasgos
de evolucin que puedan incluir cambios en las estructuras
vigentes.
Incluyen explcitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que
los hechos tendrn en el futuro.
Son cualitativos y rara vez cuantitativos.
Su anlisis abarca diferentes variables: demogrficas, medio
ambientales, econmicas, polticas, sociales, culturales, etc.
2.4.6. FASES DEL MTODO DE ESCENARIO

Fase 1: Construir la base
30
Esta fase es papel fundamental, pues consiste en construir un conjunto
de representaciones del estado actual del sistema constituido por el
espacio de planificacin o la empresa y su entorno. La base es la
expresin de un sistema de elementos dinmicos ligados unos a los otros,
este sistema a la vez ligado a su entorno exterior. A partir de tal
representacin s llevar a cabo el estudio prospectivo. El proceso para
la construccin de la base consta de cuatro puntos fundamentales:
a) Eleccin del horizonte temporal y espacial.
El horizonte espacial hace referencia normalmente a la zona de
planificacin. El horizonte temporal para la construccin de una base no
debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos
vincularlo entre el mediano y largo plazo, al periodo para el que se fijan
los objetivos, al periodo de los cargos pblicos electos, a la estrategia.
b) Determinacin de las variables esenciales.
El proceso a desarrollar se inicia con la confeccin de un listado de las
variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables,
cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan
tener una visin global del sistema, es decir, abarcando el entorno social,
econmico, poltico, social, tecnolgico, etc.
c) Determinacin de probabilidades.
En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignacin de dos
tipos de probabilidades, la de ocurrencia y la de importancia, as como su
tendencia.
d) La probabilidad de ocurrencia.
Consiste en sealar la posibilidad de que la variable que consideramos
llegue a presentarse, es decir que dicha variable se materialice en el
escenario futuro.
e) La probabilidad de importancia.
Consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro estudio
la variable en cuestin.
1. Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser
considerada, mientras que si la probabilidad de ocurrencia es alta o
baja, es indiferente a la hora de su inclusin, es decir, tan importante
ser para el estudio conocer si una variable va a presentarse como si no
lo hace, pues en este caso, nos estar otorgando una informacin que
puede ser de ayuda.
31
2. Estudio de inconsistencias y eliminacin de variables: Las variables con
sus probabilidades deben estar relacionadas entre s, pero antes de
relacionarlas hay que asegurarse que no existan incongruencias o
inconsistencias entre ellas. Previo al estudio de las relaciones entre las
variables, se debe eliminar aquellas que presentaran valores
inconsistentes con el resto o con algunas de ellas con las que tuviera
una relacin ms estrecha. Adems de las inconsistencias, en esta fase
tambin se eliminan algunas variables que, aunque son consistentes, su
escasa probabilidad de importancia as lo aconsejan.
Fase 2: Elaborar los escenarios
En este estadio, los escenarios estn todava en estado embrionario, ya

que se limitan a dos juegos de hiptesis realizadas o no. Se trata entonces
de describir el camino que conduce de la situacin actual a las
imgenes finales. Algunas partes de la evolucin del sistema, pueden dar
lugar a la puesta a punto de modelos parciales, y ser objeto de
tratamientos informticos. Pero las cifras as calculadas solo tienen un
valor indicativo: ilustran la evolucin del sistema y permiten efectuar un
cierto nmero de verificaciones sobre su coherencia. Es decir que la
elaboracin de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las
variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El
proceso de elaboracin de escenarios consta de cuatro partes:
a) Relacin de variables.
Hay que relacionar cada variable con las dems.
Aunque no existe un mtodo concreto, para relacionar las variables,
se puede utilizar una matriz de doble entrada o el mtodo de los impactos
cruzados, pero las relaciones entre variables se realizar de una manera
lgica, utilizando mtodos cualitativos.
b) Construccin de escenarios.
Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se hace un
resumen de stas y se opta por tres escenarios posibles. Para
obtener el escenario ms probable (escenario n2, E2), se debe resumir
las dos o tres ideas ms importantes de las relaciones de las variables y
plasmarlas en un escenario posible. El escenario n1, E1 y el escenario
n3, E3 se construyen a partir del escenario E2 intensificando las
relaciones de las variables ms importantes hacia arriba o hacia abajo. El
E1 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia arriba, el E3 es
igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia abajo.
32
c) Implicaciones para la Organizacin o la empresa.
En este apartado bsicamente tenemos que describir que sucedera en el
espacio de planificacin o la empresa en caso de producirse el escenario
ms probable o escenario E2, y que implicaciones tendra que se dieran el
escenario E1 o E3.
d) Recomendaciones.
Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o qu medidas deben
tomarse en la organizacin o empresa analizada, igual para los escenarios
E2 y E3.
2.4.6.1. Puntos clave en la construccin de escenarios
a) Definir el foco
Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de
descubrir cul ser el escenario ms probable sino de identificar el orden
de las consecuencias ms probables. Los escenarios ms tiles son
aquellos que logran definir correctamente un tema y un alcance
manejable. Se centran en asuntos crticos que conciernen a la
organizacin y se pueden focalizar en forma muy precisa.
b) Utilidad
La redaccin de escenarios es solo el principio. Su utilidad depender de
que sean utilizados para imponer polticas.
c) Sistematizar opinin de expertos
Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por
expertos y el arte de esta construccin de escenarios consiste en
sistematizar esas opiniones.
2.4.6.2. Sabidura antes del evento
El conocimiento antes de un evento debe acortar el tiempo entre la alerta
temprana y las decisiones correctas. Para ello se debe orientar la
preparacin y entrega de informacin y observar algunas
recomendaciones.
2.4.6.3. Metodologa de anlisis de escenario
Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que
incorporamos como Metodologa de Anlisis y que ordenamos de la
siguiente forma:
33
A partir de Aproximaciones sucesivas, a travs del conocido
mtodo de Prueba y error.
Una construccin de Rangos escalares; comparaciones entre s
o Escalas comparativas.
Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio
de expertos, a travs del trabajo en Talleres con mtodos
creativos.
F.O.D.A. se utiliza en casi todos los anlisis. Siempre estn
presentes los Riesgos y Oportunidades.
2.4.6.4. Tipos de escenario
Un escenario, es un conjunto formado por la descripcin de una situacin
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin
origen a una situacin futura.
Figura N 2.10
TIPOS DE ESCENARIOS
TIPOS
Exploratorios De anticipacin o
normativos
Parten de tendencias Construidos a partir de

pasadas y presentes y imgenes alternativas del
conducen a futuros futuro, pueden ser deseables
verosmiles. o rechazables. Se conciben
de un modo retrospectivo.
Estos escenarios exploratorios o de anticipacin pueden, por otra parte, segn se

tomen en cuenta las evoluciones ms probables o ms extremas, ser tendenciales o
contrastados.
2.4.6.5. Clasificacin del Mtodo de Escenarios
Por el tipo de futuro.
Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes
naturales.
Exploratorios: Con las imgenes del presente se generan imgenes
del futuro altamente probables de suceder.
34
Por el proceso que los determina.
Del presente hacia el futuro.

2.4.6.6. Ventajas y desventajas del Mtodo de Escenarios
a) Ventajas
Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones
necesarias ante cualquier posible futuro.
Presentan de manera multifactica flujos de procesos interactivos,
combinando y entrelazando cambios sobre las variables que han
estructurado su construccin.
Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver
los problemas.
Proporcionan un panorama holstico y sistemtico de diferentes
eventos o procesos.
Facilitan la eliminacin de eventos poco probables.
b) Desventajas
No se puede plantear un solo futuro.
Es difcil que se planteen todos los escenarios que parezcan de
inters.
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los
escenarios son de carcter subjetivo y slo pueden ser descritos
cualitativamente.
Si no se tiene informacin sobre el sistema, sern meras
especulaciones personales o de grupo.
35
Figura N 2.11
METODOLOGIA DEL METODO DE ESCENARIO
Diagnstico de partida Identificacin de temas

crticos
Determinacin de factores claves
ANLISIS INTERNO Y ESCENARIOS POSIBLES

EXTERNO
DETERMINACION DE METAS Y OBJETIVOS
ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCION
IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO
Fuente: Prospectiva 2012
2.4.7. EL MTODO DELPHI

2.4.7.1. Concepto del mtodo Delphi
El mtodo Delphi tiene por propsito analizar las convergencias de
opiniones en torno a un problema o tema de inters comn. Este mtodo
es apropiado cuando se pretende consensar un conjunto de ideas y
reflexiones para la planificacin del trabajo organizacional a mediano y
largo plazo.
El mtodo DELPHI es una tcnica prospectiva para obtener informacin
esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro.
Consiste bsicamente en solicitar de forma sistemtica las opiniones de
un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusin abierta, lo que
permite evitar los inconvenientes de sta (influencia de factores
psicolgicos: persuasin, resistencia al abandono de las opiniones
pblicamente manifestadas, efecto de la opinin mayoritaria, etc.)
36
Dentro de los mtodos generales de prospectiva se destacan:
Mtodos de expertos (mtodo Delphi)
Mtodos extrapolativos
Mtodos de correlacin
El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation
para la fuerza area de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto
Delphi.
2.4.7.2. Objetivos del mtodo Delphi
Aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin de un sistema industrial
norteamericano ptimo y la estimacin del nmero de bombas requeridas
para reducir la produccin de municiones hasta un cierto monto.
Mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es
efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo,
tratar un problema complejo.
Se basa en la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios
sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir
eventuales consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de
la interaccin sucesiva de un cuestionario apoyado por los resultados
promedio de la ronda anterior a fin de generar convergencia de opiniones.
Dentro de los mtodos de pronstico, normalmente se clasifica el mtodo
Delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos. Ver figura N 2.12.
37
Figura N 2.12
ESTE MTODO SE EMPLEA BAJO LAS SIGUIENTES CONDICIONES
Este mtodo se emplea bajo las siguientes condiciones:
No existen datos histricos con los que trabajar
El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la evolucin que el de los internos.
Las consideraciones ticas y morales dominan sobre las econmicas y tecnolgicas en un proceso evolutiv
Cuando el problema no se presta para el uso de una tcnica analtica precisa.
Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegurar la validez de los resulta
Cuando el tema en estudio requiere de la participacin de individuos expertos en distintas reas del conocim
Fuente: Elaboracin propia.
2.4.7.3. Caractersticas del mtodo

Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la identidad de los otros que
componen el grupo de debate.
a) Iteracin y realimentacin controlada.
La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario,
lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los
expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando
su opinin.
b) Respuesta del grupo en forma estadstica.
38
La informacin que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista
de la mayora sino que se presentan todas las opiniones indicando el
grado de acuerdo que se ha obtenido.
c) Heterogeneidad.
Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre
las mismas bases.
2.4.7.4. Fases del mtodo

Previo a la aplicacin del mtodo:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la
previsin sobre el tema de estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboracin.
Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo.
1 fase: Definicin de objetivos
En esta primera fase se plantea la formulacin del problema y un objetivo
general que estara compuesto por el objetivo del estudio, el marco
espacial de referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2 fase: Seleccin de expertos
Esta fase presenta dos dimensiones:
Dimensin cualitativa: Se seleccionan en funcin del objetivo
prefijado y atendiendo a criterios de experiencia posicin
responsabilidad acceso a la informacin y disponibilidad.
Dimensin Cuantitativa: Eleccin del tamao de la muestra en
funcin de los recursos medios y tiempo disponible.
Formacin del panel. Se inicia la fase de captacin que conducir a la
configuracin de un panel estable. En el contacto con los expertos
conviene informarles de:
Objetivos del estudio
Criterios de seleccin
39
Calendario y tiempo mximo de duracin
Resultados esperados y usos potenciales
Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)
3 fase: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios.

Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por
parte de los encuestados.
Las respuestas habrn de ser cuantificadas y ponderadas (ao de
realizacin de un evento, probabilidad de un acontecimiento).
4 fase: Explotacin de resultados.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin y
precisar la opinin media consensuada. En el segundo envo del
cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera
consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de
las diferencias y se realiza una evaluacin de ellas Si fuera necesario se
realizara una tercera oleada.
Figura N 2.13
PROCESO OPERATIVO DEL MTODO DELPHI
NIVEL DE
PARTICIPACION
GRUPO DE EQUIPO PANEL DE

TRABAJO TECNICO EXPERTOS
Definicin de los Elaboracin del 1ra Respuesta del

sucesos. primer circulacin primer
cuestionario cuestionario
Seleccin del panel
de expertos. Envo del primer
cuestionario.
Comparacin de
respuestas.
Anlisis estadstico al segundo 2da circulacin
Respuestas al
cuestionario
segundo
cuestionario.
40
Anlisis estadstico final de
Conclusiones respuestas
Presentacin de resultados
Fuente: Fundacin de Estudios Prospectivos, U. de Chile.

2.4.7.5. Ventajas y desventajas del mtodo
Una gran ventaja del mtodo Delphi es la certeza de que se lograron
consensos slidos sobre el tema de inters, aunque es importante sealar
que no siempre la convergencia significa coherencia.
Este mtodo puede utilizarse ah, donde haya un inters por resolver
problemas en las organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos
como el de la poltica, la economa, la cultura y la educacin, ya que en
cada uno de estos se lleva a cabo un proceso administrativo.
Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicacin, pues
se sustenta en el envo por correo para eliminar las inducciones del
entrevistador. Por otro lado, este mtodo descansa, en gran medida, en la
intuicin de los expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y
saberes especficos, dichas respuestas son inducidas por la capacidad
intuitiva de los interlocutores.
2.4.7.6. Mtodo del Escenario Delphi
En la planificacin prospectiva podemos apreciar diferentes mtodos, a
continuacin hacemos un ensayo y utilizamos los mtodos Escenario-
Delphi para el caso de una regin. En el caso de un plan prospectivo
territorial debemos partir de la definicin del territorio (regin Puno),
constitucin del equipo de trabajo del organismo promotor (gobierno
regional y locales) luego hacer un trabajo de sensibilizacin con la
poblacin, a partir de estas acciones podremos hacer el levantamiento del
diagnstico situacional para luego conjuntamente con el anlisis de las
variables para el desarrollo con visin sectorial aplicamos el FODA, con lo
cual hacemos el planteamiento de los posibles escenarios en la que van a
participar los expertos, con el anlisis multidisciplinario y las implicancias
correspondientes.
41
Figura N 2.14
PLANIFICACIN PROSPECTIVA MTODO DELPHI- ESCENARIO
PLAN DE DESARROLLO REGIONAL
- CONSTITUCION DEL EQUIPO DE EQUIPO TCNICO

TRABAJO MULTIDISCIPLINARI
- POBLACION ORGANIZADA DIAGNOSTICO O
- DECISON POLITICA PARA HACER EL
Anlisis de variables para el Anlisis de variables para el

Desarrollo Visin Territorial Desarrollo Visin Sectorial
F O
D A
FASE
(METODO
PRELIMINAR
SELECCIN DE PANELES EXPERTOS PLANTEAMIENTO DE
Y ESCENARIOS
CONSTITUCIN DE EQUIPO (Propuestas)
TECNICO
ENCUESTA ALOS
EXPERTOS
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO 3
(DELPHI)
- PARTICIPACIN DE FASE EXPLORATORIA
EXPERTOS.
-REPRESENTANTE DE LA
POBLACIN.
- EQUIPO TCNICO. ESCENARIO 1 ANLISIS DE ESCENARIO 1-
-ANALISIS Y DEFINICIN 2-3
DE ESENARIOS POSIBLES
VENTAJAS Y
ESCENARIO 2 DEFINICIN
DEL ANLISIS
ANLISIS ESTADSTICO
ESCENARIO 3
IMPLICACIONES
FASE
FINAL
-EXPERTO PROPUESTA DE ESCENARIO

-TCNICOS SELECCIONADO
-REPRESENTACIN DE LA
POBLACIN ORGANIZADA
DEFINICIN DE ESCENARIO
VALIDACIN POR PARTE
SELECCIONADO
LA POBLACIN
PLAN DE DESARROLLO REGIONAL

-Visin y misin VALIDACIN DE LA
-Estrategia prospectiva POBLACIN
-Programa de desarrollo regional
-Proyectos/ actividades (programas) PRESENTACIN DEL
-Metas - Indicadores 42 PLAN
DIRECCION Y
EVALUACION PROMOCION Y EJECUCION ORGANIZACION

2.5. LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA HACIA EL DESARROLLO
La finalidad de los estudios prospectivos es articular el desarrollo del territorio (pas,
regin, provincia o comuna) con las potencialidades que plantean las dos dcada que
vienen del siglo XXI, siendo conscientes de que el mundo ha cambiado radicalmente en
los ltimos aos y que mega tendencias de mucha fuerza -como la globalizacin, la
sociedad del conocimiento y la tecnologa y auge de la informacin- han irrumpido con
energa sobre el nuevo milenio. Esta situacin de cambio econmico, social, poltico y
tecnolgico, genera crisis e incertidumbre, produciendo preocupacin por lo que pueda
acontecer. Pero como seala Mojica (2004), el futuro depende de nosotros, no se da a
nuestras espaldas, no obstante se est presenciando constantemente cambios en todos
los rdenes. En la evolucin de nuestro entorno toman parte los actores sociales del
desarrollo local, nacional y mundial, quienes no solamente propician el cambio sino que
suelen imponer las reglas de esta transformacin. En el campo del desarrollo regional
estos actores son: el Estado, los productores de bienes y servicios; la academia (sistema
educativo) y la comunidad civil organizada. En este marco, el papel de la prospectiva
estratgica ha de ser identificar las reglas del juego y las condiciones presentes y
potenciales del desarrollo local, con el nimo de anticiparse al futuro, precisando las
acciones que ser necesario emprender, a fin de construir desde ahora el territorio que
queremos para el prximo siglo.
Este propsito tiene razn de ser, en virtud del papel que est llamada a desempear la
sociedad civil en el mbito del territorio, representada por sus principales actores
sociales, para lo cual es necesario conocer las alternativas de futuro de la Regin para
construir la opcin ms conveniente, identificada como territorio triunfante, a travs de
estrategias que permitan precisar los anhelos y esperanzas de bienestar de la sociedad y
la comunidad. En este sentido, el desarrollo regional deber ser asumido para el territorio
como un espacio de alta competitividad, lo que supone una organizacin, una gestin,
una produccin y una tecnologa de punta, con una vocacin que responda a las
necesidades y exigencias del pas y del mundo. Para llevar a cabo un estudio prospectivo
y estratgico se combina la informacin de los actores sociales del desarrollo del
territorio, a travs de talleres que consultan una sistematizacin documental de la
informacin disponible. De ello resulta una construccin social del futuro basado en la
convergencia de voluntades para la accin.
Este punto de partida, continuar en una segunda fase, donde se articularn las
aspiraciones endgenas con las condiciones socio- econmicas exgenas, en particular,
con las relaciones econmicas propias del territorio, los Tratados Internacionales entre
43
otros. En el caso de una Regin y/o Comuna es imprescindible analizar sus posiciones
geopolticas y relaciones con el entorno inmediato, otras regiones y comunas aledaas.
Con el ejercicio de la prospectiva en un territorio, se debera lograr algunos resultados

que seala Mojica (2004):
a. Identificar los sectores de punta de mayor desarrollo en el territorio en el horizonte de
aos definido.
b. Precisar las variables claves que definirn el futuro del territorio
c. Establecer las estrategias para llevar a cabo la ocurrencia del escenario Territorio
triunfante.
La prospectiva permite visualizar el modelo territorial del futuro, mediante la construccin
de escenarios, con la participacin de los principales actores de la comunidad,
implementando los talleres y utilizando tcnicas especialmente diseadas para tal fin.
44
45
Figura N 2.15
PROSPECTIVA TERRITORIAL
Qu es Utiliza mecanismos
Instrumento parael diseo de estrategias de

desarrollo en las regiones
Plan prospectivo nacional de
Utiliza
Planes estratgicos Continuidad de la administracin

Busca
Construcciones de visiones de desarrollo Desarrollo
Estrategia usada Sostenibilidad

Metodo de asociacin de entidades
Integrar planes de
Institucionalidad
territoriales
desarrollo poltico y Prioriza Construccininterna
social
Ventajas de competencia de capacidades
Cooperacin de los diferentes sectores
Visualizar el modelo Posicionamiento e
Utilizacin de un modelo de desarrollo territorial del futuro insercinLogra
externa
desconcentrado Aplicable en:
Permite Polticas, econmicas
y estratgicas
Departamentos Base de inicio Globalizacin por medio
de la descentralizacin Inteligencia
Regiones (aplicacin)
Municipios
46
2.6. LA PROSPECTIVA EN EL PERU
Segn el (CEPLAN):
El Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021 recoge dos aos de trabajo durante los
cuales se ha revisado y analizado amplia informacin, y llevado a cabo diversas
reuniones con expertos, autoridades, dirigentes polticos y representantes de la
sociedad civil.
Los criterios empleados en el Plan Bicentenario se sustentan en la Declaracin
Universal de los Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad y en
las Polticas de Estado del Acuerdo Nacional.
El Plan Bicentenario se sustenta en los pronsticos de las principales variables
macroeconmicas que definen un escenario probable o tendencial, tomando como
base el estudio de los ciclos econmicos de larga duracin de la economa peruana
manifiestos entre el ao 1896 y el 2009.
EJES ESTRATGICOS
Eje estratgico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas
Eje estratgico 2: Oportunidades y acceso a los servicios
Eje estratgico 3: Estado y gobernabilidad
Eje estratgico 4: Economa, competitividad y empleo
Eje estratgico 5: Desarrollo regional e infraestructura
Eje estratgico 6: Recursos naturales y ambiente.
Figura N 2.16
NIVELES DE PLANEAMIENTO EN EL PER.
PLAN NACIONAL
POLTICAS NACIONALES DE DESARROLLO
GOBIERNO NACIONAL
PLANES SECTORIALES
ACTIVIDADES INTERREGIONALES
GOBIERNO REGIONAL POLTICAS REGIONALES
DE DESARROLLO
PLANES REGIONALES
GOBIERNO LOCAL PLANES LOCALES POLTICAS LOCALES DE DESARROLLO
Fuente: CEPLAN
47
2.7. GLOSARIO:
Prospectiva: La Prospectiva no es una Ciencia ni una Disciplina, pero

que desde su punto de vista Metodolgico, puede ayudarnos a construir
Conclusiones Siempre Provisionales expresadas en forma de escenarios,
con hiptesis probables, sobre variables explicativas que a distintos
niveles y ttulos de precisin (Fiabilidad y Validez) puede ayudarnos a
determinar un Futuro Emprico, representado como lo ms cercano a la
realidad futura.
Creatividad: La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a

cosas nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de
hacerlas
prudencia. Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos

eventos o variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con
la humildad del cientfico que est seguro de que no lo sabe todo.
Paciencia: Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica

del cientfico investigador.
Planificacin prospectiva: Es la ciencia que estudia el futuro para

comprenderlo y poderlo influir, disea estrategias para resolver
problemas del presente; aporta elementos muy importantes al proceso de
planeacin y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y
oportunidades de determinadas acciones futuras, adems permite ofrecer
polticas y acciones alternativas, aumentando as la capacidad de
eleccin.
2.8. BIBLIOGRAFIA
48
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http://www.slideshare.net/sistematizacion/prospectivaconceptos-presentation.
http://www.apuntesgestion.com/2008/08/20/concepto-planificacion/
49
http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtm
www.echalemojo.org/uploadsarchivos/metodo_delphi.pdf
www.grupokaizen.com/mck/3delphi.ppt
www.http://contexto-educativo.com.ar/2000/6/nota-10.htm
http://www.edukanda.es/mediatecaweb/data/zip/1262/page_07.htm
(http://www.apuntesgestion.com/definicion-planificacion/)
http://www.prospectiva.eu/zaharra/03_Delphi_ESTE.pdf
50

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CAPITULO II

2.1.2. TIPOS DE PLANIFICACIN

Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de

2.1.2.4. Planificacin prospectiva.

Segn: Guzmn V; La Prospectiva no es una Ciencia ni una Disciplina, pero que

Segn: Medina Ortegn, 2006; La prospectiva es una disciplina emergente de

Fuente: Elaboracin propia.

Aceleracin del Cambio.

El futuro no est escrito en ninguna parte, la podemos hacer.

Que el futuro sea la razn del presente.

Proceso sistemtico, participativo, de construccin de una visin a largo plazo.

2.2.3. PROPSITO DE LA PROSPECTIVA

2.2.4. ELEMENTOS BSICOS DE LA PROSPECTIVA

2.2.4.1. visin holstica

ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD PROSPECTIVA

2.2.5.2. Prospectiva Crtica: Crea problemas relacionados a el porqu las

Inactiva Consiste en no hacer nada.

Reactiva Consiste en reaccionar inmediatamente.

Pre-activa Consiste en prever el futuro.

Proactiva Consiste en analizar las posibles opciones.

Fuente: Elaboracion Propia

Fuente: Elaboracin propia

Fuente: Elaboracin Propia

2.3.2. PROPSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN

Generar visiones alternativas de futuros deseados.

PLANIFICACION PROSTECTIVA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Marco terico global Marco terico especifico

2.3.4. FASES DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA

2.3.5. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA

2.3.5.3. Continuidad y flexibilidad.

2.3.6. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA.

El ciclo de planeacin, tal como los tericos lo indican, se repite, pero

2.4. METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA

2.4.1. EL MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO

Ejemplo de cmo se puede descomponer un sistema organizacional para su

Fuente : Elaboracion Propia

Tablero estrategia de actores

Retos estratgicos Objetivos asociados

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos. Describir

+: El actor es favorable al objetivo

Fuente : Elaboracion Propia

Despus de este anlisis previo podemos establecer una jerarquizacin de

Adoptar una visin global y sistemtica

2.4.3.3. Ventajas y limitaciones

Este mtodo nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de

Una de las limitaciones metodolgicas es la subjetividad con que se

2.4.4. EL MTODO DE ABACO DE REGNIER

2.4.4.3. Caractersticas del mtodo de baco de Regnier.

Requiere de cierto anlisis, se traban con unidades y se

C Es un instrumento que cumple fundamentalmente

2.4.4.4. Fases del mtodo baco:

Fuente: Elaboracin propia

Tiempo de un proceso de decisin

ANTICIPACION PROSPECTIVA PREPARACION DE LAS ACCIONES

2.4.5. EL MTODO DEL ESCENARIO

La estructura actual del sistema.

Inician de un diagnstico del presente, tomando elementos del

2.4.6. FASES DEL MTODO DE ESCENARIO

En este estadio, los escenarios estn todava en estado embrionario, ya

Parten de tendencias Construidos a partir de

Fuente: Elaboracin propia

Estos escenarios exploratorios o de anticipacin pueden, por otra parte, segn se

Del presente hacia el futuro.