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Conozca cules son los elementos, las etapas y el ciclo del Proceso
Administrativo, como principal fuente de xito del Administrador...
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:
1. Investigacin
2. Planificacin
3. Coordinacin
4. Control
5. Previsin
6. Organizacin
7. Comando
1. Planificacin
2. Designacin de Personal
3. Control
4. Organizacin
5. Direccin
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
Introduccin:
Organizacin y empresa.
Una organizacin es un conjunto de personas que emplean unos medios materiales para
conseguir un fin comn.
Con la palabra organizacin tambin se describe la forma en que se han de ordenar los
medios humanos y materiales de que se dispone para conseguir mejor el fin.
Una misma palabra (organizacin) se puede emplear para hablar de una organizacin
(empresa) o de las reglas de funcionamiento de esa misma organizacin (lo que es
organizar).
Una empresa es una unidad organizada de carcter econmico que, mediante la
combinacin de los factores de produccin (capital, trabajo y materias primas), tiene por
objeto la obtencin de un beneficio. Para poder funcionar, toda empresa precisa de unos
medios humanos (directivos y empleados), recursos financieros, y medios tcnicos y
materiales.
Las empresas pueden clasificarse segn distintos criterios (Econmico, Jurdico, Filosfico
y Social) que dan lugar a varios tipos: individuales o sociales, pblicas o privadas,
industriales, comerciales o de servicios, etctera.
Concepto de empresa
Partiendo del hecho de que la empresa es una comunidad de trabajo, se deducen las
siguientes caractersticas de la empresa:
Asociacin de personas;
Unidad de propsitos;
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie
de elementos o recursos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento
adecuado.
Los elementos materiales: Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:
Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso, productos terminados, etc.
Los elementos tcnicos. Son aquellos que sirven como herramienta e instrumentos
auxiliares en la coordinacin de otros recursos:
Los organigramas
Administracin y Organizacin.
Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto
o servicio en trminos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: Se refiere a Hacer bien las cosas. Es lograr los objetivos garantizando los
recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.
Grupo Social: Para que la administracin exista, es necesario que se de siempre dentro
de un grupo social.
La Administracin cientfica.
Ms adelante incluy los estudios de tiempos similares usados por Taylor y sus seguidores
para analizar las actividades de los trabajadores. Bsicamente buscando desarrollar:
Mtodos para motivar a las personas para aprovechar las tcnicas de ahorro de trabajo
que desarroll.
La gerencia Administrativa.
Tambin conocida como Teora Clsica fundada por Henri Fayol. l Clasifica seis
funciones bsicas de la empresa las cuales son:
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar
Autoridad y responsabilidad.
Disciplina
Unidad de Mando.
Unidad de Direccin.
Remuneracin.
Centralizacin.
Cadena escalar.
Orden.
Equidad.
Iniciativa.
Espritu de grupo.
El enfoque burocrtico.
Naci hacia la dcada de los 40's su fundador fue Max Weber. La burocracia es una forma
de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los
medios a los objetivos (fines) pretendidos con el fin de garantizar la mxima eficiencia
posible en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia como forma de
organizacin humana se remonta a la antigedad.
Jerarqua de autoridad.
Tambin conocida como escuela del comportamiento humano, es aquella que otorga
ms importancia al hombre, al hacer de la conducta de est punto focal de la accin
administrativa. Su propulsor fue Elton Mayo a mediados de los aos 20.
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo
afectivo y social, tales como el reconocimiento, el de ser escuchados por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.
Teora X y Teora Y
Son dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor donde se expresa una
visin particular de la naturaleza de los seres humanos.
Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran
tanto como sea posible.
Dada est caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen
los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan
seguridad.
Supuestos de la Teora Y.
El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
El enfoque de sistemas
Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del que se ocupa
la administracin: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas
trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externa trabajan para
lograr el interfuncionamiento con su ambiente. Implica el anlisis de la organizacin como
un todo y no de sus partes aisladas, as como de la interrelacin entre todos los
componentes del sistema.
Algunos de sus autores ms conocidos son Norbet Wiener, March y Simn Murdick, Joel
Ross y West Churchman..
Administracin y Calidad.
Teora Z.
La teora Z forma parte de un grupo de teoras gerenciales, las cuales se originan como
resultado de la concepcin que sobre sus subordinados tienen los gerentes en el Japn.
Est teora plantea que se consigue una mayor productividad al aplicar a los trabajadores
en el proceso de la empresa. Los fundamentos en los que se basa son los siguientes:
La sutileza: el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de tal manera que
mediante los rasgos de sus diferentes personalidades, dedica quien se acopla con quin, y
de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con mximo de efectividad.
La intimidad: el trabajo debe buscar el inters, el apoyo y la generosidad disciplinada
del grupo, que se traduzcan en relaciones sociales ms estrechas de equipo.
Estos fundamentos, aunque parezcan demasiado utpicos, son la piedra angular del xito
de infinidad de empresas en Japn, asimismo proporcionan una actitud favorable para la
cooperacin, el rendimiento, y sobre todo la confianza y seguridad que el trabajador
deposita en sus dems compaeros y en la organizacin.
Proceso Administrativo.
2) OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN
Si no tiene ningn propsito que los individuos traten de cooperar y procurar lograr algo,
no hay justificacin para la administracin. Es obligatorio un objetivo para que exista la
sensacin de logro. Habiendo algn propsito, la administracin gira alrededor de los
objetivos. Las practicas efectivas de la administracin estn relacionadas con la seleccin
e identidad de los objetivos que se buscan.
Sneca afirmo ase siglos: si el hombre no sabe hacia cual puerto se dirige, ningn viento
es favorable. Nadie duda de estas palabras. La falta de objetivos o no tenerlo claramente
definidos hace la tarea administrativa innecesariamente difcil -si es que la administracin
se va en su verdadera acepcin.
Estos enunciados pueden sonar como perogrulladas. Por ejemplo, se puede razonar.
Ciertamente, todo administrador sabe lo que desea alcanzar; esto es fundamental. Por
supuesto, es fundamental, pero desde un punto de vista practico, los objetivos tienden a
perderse en el frrago de las actividades administrativas, sus identidades se oscurecen, la
actividad se confunden con la realizacin, y el precedente o habito que da importancia al
que hacer opaca por completo lo que debe cumplirse. Las siguientes son siempre buenas
preguntas en la administracin: Qu esta tratando de lograr el administrador? Por qu
esta tratando de lograr esto?
Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de accin
definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente. En esta definicin
se ha llamado la atencin sobre cuatro conceptos y son: (1) meta; (2) campo de accin; (3)
definicin de la accin y (4) orientacin.
Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos como
valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente puede tener un
objetivo en la forma de una aspiracin personal que puede ser mental o intangible. El
mbito o la gama del objetivo que se intenta esta incluido en el significado del objetivo
administrativo.
Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el objetivo mas
de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo administrativo tambin
denota situaciones definidas. Los propsitos que se enuncian en trminos vagos o
ambiguos no tienen sino un valor administrativo mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como
hacer tanto como se pueda y terminar el trabajo pronto se prestan a distintas
interpretaciones y frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la
direccin esta limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando
estos resultados de la gran masa de objetivos posibles.
Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien dirigido;
poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido a
que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos y se mezclan con conflictos
interpersonales. La principal necesidad de la mayora de los miembros de las empresas es
una sola meta o varias principales, hacia la cual todos lo miembros, principalmente los
directivos, estn impelidos y motivados con la mxima velocidad y precisin.
Los objetivos de la administracin deben fijarse con gran cuidado. Sirven mas y tiene
mejores oportunidades de ser alcanzados cuando se toma en cuenta las siguientes
consideraciones:
los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de
llevarlos a cabo. Los que se encuentran cerca de una situacin quiz conozcan lo mejor
que se puede lograr. Cuando las personas han ayudado a formular objetivos, tienen un
fuerte compromiso de lograrlos. Adems, obtienen la sensacin de pertenecer de
importancia.
Esto tambin quiere decir que los miembros de la alta gerencia deben participar en la
formulacin de objetivos. Tales miembros no deben aceptar proposiciones o decisiones de
subordinados que no revisen o cuestionen. Un arreglo que se recomienda es que el
subordinado proporcione informacin a su superior sobre cuales deberan ser los objetivos.
A continuacin, estas sugerencias se discuten conjuntamente, se alteran si se cree que es
necesario y se determinan los objetivos finales. Cuando se enfrenta una crisis grave,
puede ser necesario que la alta gerencia imponga los objetivos, pero la razn para este
enfoque debe ser explicada y darse la oportunidad al subordinado para que ayude a
determinar la forma de lograr el objetivo manifestado.
El nfasis esta sobre que alcanzar, no como alcanzarlo. Lo primero es el objetivo, lo ultimo
los medios para dar el objetivo. Desgraciadamente, al considerar los objetivos, es un error
comn definir reas de actividad general. Un gerente puede tener xito al reducirlo
demasiado a expensas de un subsecuente sacrificio de servicio o puede concentrarse en
actividades errneas para la reduccin de los costos.
los objetivos deben tener cierto Alcance. la mayora de la gente se siente mas
satisfecha y trabaja mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea ejercitarse y
disfrutar de una sensacin de logro.
los objetivos deben ser manifestado con claridad y ser realistas. Son preferibles
cifras especificas capaces de ser medidas en una forma objetiva. Considerando
nuevamente la reduccin de costos, esto podra enunciarse mejor como reducir X
unidad de producto Y mediante el costo Z. Tambin deber llegarse a un acuerdo sobre
los factores de medicin que incluya que informacin y quien lleva los registros. Un
objetivo, manifestado con sencillez, puede ser recordado por los encargados de cumplirlo,
una condicin mucho mas deseable que las especificaciones detalladas y por escrito de
los objetivos. Un objetivo debe ser realista en vista de las restricciones tanto internas como
externas presentes en un caso dado. Es conveniente guardarse de intentar ganancias
excesivas en un tiempo demasiado corto. El objetivo debe ser razonable para la persona
encargada de su ejecucin.
los objetivos deben estar en equilibrio en una empresa dada. Los varios objetivos
no deben sealar colectivamente un exceso hacia cualquier lado de una condicin
principal de la compaa. Por ejemplo, puede sobre destacarse el objetivo de servicio al
cliente en detrimento de realizar utilidades adecuadas. En igual forma, el objetivo del
desarrollo de los gerentes debe estar en equilibrio con el objetivo del crecimiento general
de la organizacin.
La necesidad de equilibrio entre los distintos objetivos de una empresa sugiere el requisito
de lograr la armona entre ellos. Antes de discutir este efecto armonizante, revisemos
primero los tipos importantes de objetivos, que son muchos. Aqu se incluyen los mas
comunes: (1) proporcionar buenos bienes y servicios, (2) mantenerse al frente de la
competencia, (3) procurar el bienestar de los empleados, (4) progresar, (5) ser eficiente,
(6) eliminar la contaminacin del aire y de los ros, (7) asear nuestras carreteras y calles y
mantenerlas limpias, y (8) diseminar los nuevos conocimientos. Tales declaraciones,
debido a su falta de precisin, son inadecuadas para propsitos administrativos, pero son
objetivos.
Para ayudar al estudio de la administracin, los objetivos pueden clasificarse como (1)
primarios, (2) secundarios, (3) individuales, y (4) sociales. Proporcionar bienes y servicios
realizables para el mercado, ilustra los objetivos primarios, que por lo general se considera
que estn relacionados a una compaa, no a un individuo. Proporcionando tales bienes y
servicios, se ofrece a los consumidores lo que desean, y se puede recordar recompensas
a loa miembros de la compaa que participaron. El objetivo primario para un fabricante de
colchones es proporcionar una lnea de colchones que se considere deseable en el
mercado; el objetivo primario de un departamento de este fabricante es producir
determinada parte de este colchn. En esta forma, se puede seguir la pista de los objetivos
primarios al nivel de asignacin de trabajo ejecutado por el miembro individual.
Los objetivos secundarios ayudan a alcanzar los objetivos primarios e identifican las metas
para los esfuerzos designados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del
trabajo. Los objetivos que se refieren a anlisis, concejo e interpretacin, son ejemplos de
esto. Su contribucin en indirecta porque proporcionan esfuerzos de apoyo a los dirigidos
por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los objetivos primarios,
son de naturaleza impersonal.
Los objetivos individuales, como su nombre lo implica, son los de miembros individuales de
la organizacin. Dependiendo del punto de vista que se tome, se logran subordinndolos a
los objetivos primarios o secundarios, o haciendo que apoyen realisticamente al logro de
los objetivos individuales. La mayora de los objetivos individuales pueden ser econmicos,
es decir, monetarios u objetivos relativo a necesidad de materiales, o psicolgicos: status,
reconocimiento, o recompensas no financieras deseadas en pago del uso de sus recursos
personales. La naturaleza especifica de las necesidades que un individuo intenta satisfacer
trabajando en una organizacin, y las relaciones entre los alicientes de una organizacin y
las contribuciones individuales, son interdependientes y bastantes complejas.
Los objetivos sociales se refieren a los objetivos de una organizacin hacia la sociedad.
Colectivamente, en ocasiones se designa como el concepto empresarial de la
ciudadana. Incluyen las obligaciones que hay que cumplir de acuerdo con los requisitos
impuestos por la sociedad, tales como las relativas a la salud, seguridad, practicas
laborales y regulacin de precios. Adems, incluyen objetivos intentados para acelerar las
mejoras sociales y fsicas de la comunidad, y para contribuir en las actividades cvicas
convenientes a la comunidad. Debe sealarse que las compaas que logran sus objetivos
primarios contribuyen a sus respectivas comunidades creando el apoyo de riqueza
econmica, de empleo y financiero, necesario para la colectividad.
Los objetivos de las empresas deben estar dentro de las restricciones reconocidas,
exigidas y establecidas por la sociedad. Si lo son o no, estar determinado por los valores
de la sociedad, pero ciertamente, un objetivo que no este de acuerdo con las creencias
sobre moral y economa, puede ser catalogado como indeseable. Y el caso es que tales
objetivo existen: unos, durante muy cortos periodos; otros, por espacios de tiempo
bastante prolongados.
La armona entre los objetivos principales de una empresa y los objetivos de la gerencia de
una empresa es de mxima importancia. Adems, la armona de los objetivos de los
gerentes de la misma empresa e vital; sus propsitos no deben interferir. El objetivo de
cada gerente debe complementar y ayudar a los objetivos de sus colegas. No hay nada
malo en que mas de una gerente tenga el mismo objetivo y en que se use este como
medida parcial de su desempeo administrativo. Por lo general, existe cierta sobre
posicin de objetivos; constituye una situacin normal.
Alcanzar cada uno de los objetivos subsidiarios contribuir para alcanzar el objetivo
inmediato superior, producindose as un cuadro perfectamente integrado y armonios de
objetivos para todos los miembros de la empresa. Para lograr la mxima eficacia, un
objetivo debe ser claro, concreto y oportuno para cada individuo. Decir algo operario de un
torno que el objetivo de la compaa es ganar a la compaa z en produccin y venta
significa muy poco para el, hasta que se traduzca en trminos con sentido para su tarea
inmediata. Especficamente, es necesario que se le seale en forma clara y precisa cual es
su objetivo individual.
Debido a que muchos creen que el principal objetivo administrativo de todas las empresas
es obtener la utilidad financiera, se requiere un estudio sobre este tema. No todas las
empresas estn interesadas en obtener utilidades. Por ejemplo, iglesias, hospitales,
instituciones caritativas y oficinas gubernamentales no tienen por meta las utilidades
econmicas. Las empresas no lucrativas normalmente dependen de donativos, legados,
colectas publicas, y algunos cargos, tributos o impuestos necesarios para que la empresa
se sostenga. El objetivo bsico en esas empresas no es obtener utilidades, sino prestar
servicios tiles y socialmente benficos. La clase de servicios que estas instituciones
prestan y lo bien que lo prestan, son factores importantes de lo cuales depende el monto
de la ayuda econmica que puedan obtener.
Pero se podra preguntar: Acaso el principal objetivo de los negocios, o al menos el de la
mayora de ellos, no es el de lograr utilidades? Nuevamente aqu la respuesta es no.
Sin embargo, esto no implica que las utilidades son de naturalezas, es decir, los ingresos
totales menos los gastos totales, no sean importantes. Bajo el sistema competitivo, es
verdad que una empresa debe mostrar utilidades para sobrevivir, para generar una
redituabilidad razonable a sus propietarios, para desarrollar y mejorar sus instalaciones,
para contribuir a su comunidad y para pagar su parte delos gastos del gobierno.
Especialmente las utilidades son necesaria para cubrir las indispensables obligaciones y
para continuar ofreciendo un servicio fundamental.
Los objetivos no solo son una base para dirigir esfuerzos, sino que puede ser una
herramientas para general la voluntad de hacer, el entusiasmo y el trabajo en equipo por
los miembros de una organizacin. Sin embargo, en numerosos casos, los objetivos dejan
de proporcionar esta chispa agregada para alcanzarlos. Principalmente porque el gerente
no comunica con claridad el objetivo, el mbito donde el subordinado tiene que ejercer la
toma de decisiones es demasiado estrecho, o no se les otorga una atencin preferente
alas reas problemticas. Para corregir estas desventajas, podemos utilizar la
participacin, en la formulacin de un objetivo, de los usuarios de ese objetivo. El fomento
de la participacin del usuario en las tomas de decisiones ha ganado mucho favor.
En realidad, este enfoque participativo en la fijacin de los objetivos esta ganando muchos
partidarios. Se ha convertido en un enfoque administrativo completo. En ocasiones se les
cita como administracin por objetivos, por misin, como administracin de objetivos o,
como preferimos llamarla, administracin por desempeadas. Los resultados son los
criterios que determinan el xito del miembro de la gerencia.
Para que tenga xito la administracin por resultados, por lo menos algunos empleados
deben tener sensacin de logro y suficientes antecedentes y experiencia para formular e
implantar los objetivos con inteligencia. Por lo general, estos requisitos se cubren con el
mas elevado nivel de educativo de la gente actual y con profundo deseo de formar parte
de la accin.sin embargo, debe sealarse otro factor. Se trata del efecto Zeigarnik, que
en algunos individuos es una compulsin para terminar alguna tarea o para lograr un
resultado dado. Un psiclogo, B. Zeigarnik, reporto su investigacin en 1927, y encontr
que algunas personas tiene un efecto Zeigarnik alto, otras lo tienen bajo.
Esto tiene importancia en la administracin por resultados, ya que significa que fijar un
objetivo no da como resultado de su logro, a menos que la persona o personas
involucradas tengan una suficiente compulsin de actividades para lograr el objetivo.
Necesitamos miembros que tengan necesidad de logros y que al principio de las
actividades impulsen las tareas para una conclusin. Es decir, tenemos necesidad de
personal motivado por el efecto de Zeigarnik; personal que obtenga una gran satisfaccin
personal por el logro de las tareas terminadas. De hecho, le preocupan los logros. En
contraste, otras personas tiene poca ninguna compulsin para terminar sus asignaciones
de trabajo. Les preocupan las actividades.
Sin un numero suficiente de personas que tengan un alto efecto Zeigarnik, el uso de la
administracin por resultados y de hecho la mayora de los programas de administracin
participativa, resultara frustrado. Amenos que una compaa haya contratado o haya
desarrollado gerentes y empleados con un efecto Zeigarnik elevado, encontrara que los
tipos de administracin mas convencionales, que acenten las practicas autoritarias, son
los que debern seguirse.
Por conveniencia, se puede seguir ya sea el enfoque de arriba hacia abajo o de abajo
hacia arriba para determinar los objetivos para la administracin por resultados. El primero
esta ejemplificado por la practica de el presidente de una compaa que cerca del final del
ao le escribe a su vicepresidente preguntando:
Cules fueron los logros notables durante los ltimos doce meses?
En contraste, el enfoque de abajo hacia arriba principia con el individuo manifestando sus
objetivos y sometindolos a su respectivo superior para su modificacin y mutua
aprobacin. A su vez, cada superior consolida y traza sus objetivos y luego los somete a su
superior para discusin, modificacin y mutua aprobacin. El proceso continua hasta que
el ejecutivo principal determina, en concejos con sus mas importantes asociados, los
objetivos cubre o de la compaa. A continuacin, se proporcionan estos objetivos a los
gerentes departamentales, quienes determinan sus propios objetivos en sus nivel debern
lograrse para alcanzar el objetivo general. Una vez aprobado por el ejecutivo principal, los
objetivos departamentales se convierte en los objetivos requeridos de estas respectivas
unidades y en el desempeo declarado, contra el cual ser medido el gerente
departamental. De manera similar, se establecen objetivos par los miembros, en cada nivel
de toda la empresa. Al establecer los objetivos, es de mucha importancia la evaluacin que
de ellos haga el superior. Por ejemplo, el futuro periodo debe ser especifico; la tarea
requerida para alcanzar el objetivo debe ser practica, suficiente y alcanzable; el mtodo
para medir el desempeo debe manifestarse con claridad, esto es en dinero, horas
pagadas o eficiencia en el trabajo; y los objetivos deben ser compatibles con los planes
generales de la empresa para el periodo, es decir, existe una jerarqua de objetivos
En el rea de Mercadeo el objetivo bsico est definido por la satisfaccin de las necesidades
de los consumidores, complementado con otros objetivos tales como penetracin de mercados,
metas de ventas, canales de distribucin, etc., para lo cual se recurre a la utilizacin de una
serie de herramientas, tales como investigacin: de mercados, promocin y publicidad,
sistemas de distribucin y otros.
Por ultimo, el objetivo bsico financiero est definido, no como cree mucha gente en la
maximizacin de utilidades, sino como la maximizacin de la riqueza de los dueos de la
empresa, la cual viene a ser igual a la maximizacin del valor de la empresa.
En las empresas con nimo de lucro, la obtencin de utilidades es uno de los objetivos
principales. Las finanzas modernas consideran como el objetivo bsico financiero la
maximizacin del valor de la empresa. Este se expresa en trminos de maximizacin de la
riqueza de los propietarios, de maximizacin de la inversin en la institucin.
La estrategia en la administracin
Una estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un determinado fin en una empresa a
largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para
el logro de sus metas y objetivos.
En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos
como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin
viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados,
pero no establecen cmo sern logrados. Todas las organizaciones poseen mltiples metas, pero las
metas principales que son aquellas que afectan a la direccin general y la viabilidad de la entidad se
llaman metas estratgicas.
Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin, y
aquellas que guan la direccin general se llaman polticas estratgicas.
a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden
transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las
unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad y den
cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia.
No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero si deben entenderse bien y
ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus
competidores.
Con concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar
posiciones seleccionadas en diferentes momentos.
Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para mantener posiciones
predeterminadas, a la vez que hay menor asignacin de recursos propios para propsitos defensivos.
g) Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems aspectos operativos
fundamentales para la empresa, debe tambin desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente
para prevenir sorpresas por parte de los competidores.
Implantacin de La Estrategia
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la
cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin de la
estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional.
El equipo empeado en llevar adelante y contagiar la visin estratgica tendr que trabajar en lo sucesivo
mucho por obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una
estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es letra muerta.
4. POLTICAS ADMINISTRATIVAS
Una poltica es un plan general de accin que gua a los miembros de una organizacin en la
conducta de su operacin. Por qu surge la necesidad de disponer de polticas? La
organizacin o la empresa est constituida por personas. Estas personas, que ocupan las
diferentes posiciones que se han establecido en la organizacin, deben desempear las
funciones que les han sido asignadas. Toda esa actividad tiene que conducir hacia el logro del
objetivo o de los objetivos que se ha fijado la empresa.
Sin embargo, en muchos sentidos esas personas son diferentes. Piensan de manera diferente;
poseen distintos niveles de educacin; tienen diferentes especializaciones o habilidades, etc. Al
no existir ciertos guas generales de accin, cada persona tendera a resolver problemas o a
tomar decisiones de acuerdo con su propio criterio. Entonces tendramos hechos como los
siguientes:
2. El jefe de una seccin determinada opina que para su gente la mejor hora de colacin es a
las 12 del da, en circunstancias que el jefe de la cafetera cree que la mejor hora de servir la
colacin es a las 13 horas.
3. El jefe de bodega debe realizar varios despachos de una misma materia prima, porque cada
uno de los capataces hace su pedido a horas distintas.
5. Existe una alta rotacin de personal en el departamento de contabilidad, pues sus jefes se
dan cuenta tarde del conocimiento, experiencias y habilidades del personal recin contratado.
6. Existen serios conflictos internos entre los empleados porque unos jefes son duros y no
aceptan atrasos, en cambio, otros no se preocupan de ellos.
En todos estos casos es posible que las decisiones y la conducta de cada una de las personas
mencionadas sean correctas; sin embargo, si bien es cierto que desde el punto de vista
individual esto es vlido, desde el punto de vista de toda la organizacin, la situacin parece
ser catica y no es aventurado predecir que una empresa con esos problemas est condenada
al fracaso. Se hace necesario aunar criterios, establecer guas generales de accin comunes
para todos, con el fin de que la organizacin marche de una manera unitaria. Es necesario
disponer de ciertas polticas generales que regulen la conducta de los individuos y los
encasillen dentro de ciertas reglas generales de accin. En los casos citados anteriormente, es
posible solucionar los problemas presentados y armonizar la conducta de esa organizacin con
las siguientes polticas:
3. Los capataces entregarn antes de las 9:30 las rdenes de requisicin de materias primas.
E1 jefe de Bodega las despachar todas juntas entre las 9:30 y las 10:00.
4. Las operaciones de mantencin se llevarn a cabo fuera de aquellas reas en que las
mquinas se encuentran operando.
5. El personal que se contrate deber pasar por un proceso de seleccin que compruebe que
las personas que se contraten tengan los conocimientos y/o habilidades que exige el cargo que
desempearn.
6. Se exige puntualidad en la hora de llegada. Los atrasos debern ser justificados en la oficina
del Personal.
Las polticas que se han enunciado ms arriba permiten, indudablemente, a los jefes o a las
personas en general, tomar decisiones dentro de ciertas pautas generales. Cuando estas
pautas son especficas, se transforman en normas o reglas. La poltica define la idea general,
mientras que la norma define ideas concretas.
Otro aspecto importante es que las polticas aseguran una cierta uniformidad en la conducta.
Por ejemplo, los conflictos producidos por la diferencia de criterios con que diferentes jefes
enfrentaban el problema de los atrasos, seran eliminados al implantar una poltica que indicara
que la empresa desea puntualidad en el horario, y que las sanciones ya no dependern
directamente del jefe, sino de la oficina del Personal.
Esta uniformidad, a su vez, es una ayuda considerable para la coordinacin. Hemos indicado
ms arriba que la empresa es un conjunto de individuos particularmente diferentes entre ellos.
Por otra parte, el objetivo global de una empresa (producir 1.000 pares de zapatos, por
ejemplo) para poder ser realizado se ha dividido en sub-objetivos que han sido asignados a
esas personas. Esta verdadera divisin del trabajo hace que el trabajo de una persona sea
dependiente del trabajo de otra. Es necesario que se cumplan los sub-objetivos para que as se
logre alcanzar el objetivo final. Esto requiere una gran labor de coordinacin, la que se ve
simplificada, si existen ciertas polticas generales que uniforman un buen nmero de
decisiones.
Por ejemplo, tomemos urca poltica de adquisiciones de una fbrica de bolas de acero para los
molinos de la minera del cobre. La materia prima principal es el fierro que proviene de
Huachipato. La produccin de, estas bolas se lleva a cabo a travs de un proceso continuo, es
decir, la materia prima entra en la planta, pasa por diferentes procesos y, finalmente, salen las
bolas terminadas. Una falla en el programa de adquisiciones tiene como resultado la
paralizacin de todo el proceso productivo.
Por esta razn, se ha establecido una poltica de compras que seala simplemente que cuando
la cantidad de fierro en bodegas llega a cierto limite, se proceder a hacer el pedido.
Esta poltica permite entonces que Produccin pueda desarrollar sus propios programas sin
tener que preocuparse de la disponibilidad de materiales, siempre que, desde luego, se
mantengan stos dentro de loa lmites que le da esta poltica.
Procedimiento administrativo
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ndice
[ocultar]
1 Regulacin jurdica
3 Principio de unidad
4 Principio de Contradiccin
5 Principio de imparcialidad
6 Principio de oficialidad
7 El interesado
o 8.1 Iniciacin
o 8.4 Ordenacin
o 8.5 Instruccin
o 8.6 Terminacin
9 La ejecucin
11 Bibliografa
12 Vase tambin
13 Enlaces externos
PROGRAMAADMINISTRACIN DE EMPRESASUNIDAD I:
GENERALIDADES SOBRE LA ORGANIZACIN
La prediccin de las ventas de la empresa se calcula sobre las bases de los estudios de mercadotecnia,
considerando los siguientes conceptos generales:
1.
2. Cuota de ventas: Es la meta de ventas exigida para la empresa, para una divisin de la
empresa o para un agente.
En ambos casos es necesario determinar si el tamao del mercado es suficiente para justificar si es
factible: introducir, mantener o retirar el producto.
II. El ciclo de vida del producto. Son las distintas etapas por las que pasa un bien o servicio cuando
es lanzado al mercado:
III. La grfica del Ciclo de Vida del Producto provee una clara ilustracin sobre cada una de estas
etapas.
IV.