Professional Documents
Culture Documents
ISSN: 1560-6139
dalvarez@correo.ulima.edu.pe
Universidad de Lima
Per
El presente trabajo se inicia con precisiones sobre las semejanzas y diferencias del
aprendizaje individual frente al de grupos y de todo el sistema organizacional
desde una perspectiva conductual, como una introduccin al anlisis sobre la
organizacin que aprende (learning organization), la cual se refiere a un tipo
ideal de organizacin que otorga prioridad al aprendizaje de todos sus miembros
y del sistema total.
Adems del diagnstico y desarrollo de una organizacin que aprende,
proporciona informacin sobre el instrumento Dimensions of the Learning
Organization Questionnaire (DLOQ) elaborado por Watkins y Marsick (1998) con
la finalidad de medir la cultura de aprendizaje, que podra ser aplicado con
cualquier otro enfoque de cambio organizacional.
Aprendizaje Organizacional / Organizacin que Aprende / ISO 9001 / TQM /
Indagacin Apreciativa (IA) / Cambio Organizacional
30
La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio
(Watkins & Marsick, 1998; Chen, crear los resultados que desea, donde
2005), pero es necesario diferenciarlas, se cultivan nuevos y expansivos patro-
por la sencilla razn de que existe nes de pensamiento, donde la aspira-
aprendizaje organizacional en la me- cin colectiva queda en libertad, y don-
dida en que cualquier grupo o todo el de la gente continuamente aprende a
sistema introducen cambios relativa- aprender en conjunto (p. 11).
mente estables en la forma de efectuar Braham (1995) proporciona una
sus actividades, mientras que las orga- definicin ms corta: una organiza-
nizaciones que aprenden se caracteri- cin que aprende es aquella que priori-
zan por fomentar, como ventaja estrat- za el aprendizaje (p. 49).
gica, el aprendizaje de sus miembros y
Para Pedler, Burgoyne y Boydell
el sistema total. (Solf, 2003). De este
(1997) una organizacin que aprende
modo, la expresin desarrollo de una
es aquella que facilita el aprendiza-
organizacin que aprende implica un
je de todos sus miembros, y continua-
enfoque de cambio sistemtico e inten-
mente se transforma a s misma (p. 3).
cional orientado a conseguir que una
organizacin aprenda y continua- Otros especialistas han definido la
mente expanda su capacidad para crear organizacin que aprende desde el
el futuro (Senge, 1992, p. 24). punto de vista del conocimiento
(Fruint, 2000; Nonaka, 1999; Krogh,
El aprendizaje organizacional y las
Ichijo, & Nonaka, 2001; Yeung et al.,
organizaciones que aprenden, si bien se
2000; Choo, 1999). As, para Yeung et
refieren a dos entidades diferentes,
al. (2000) dichas organizaciones se
estn interrelacionadas, de manera que
caracterizan por tener la capacidad fun-
una organizacin que aprende canaliza
damental para generar y generali-
de manera intencional el aprendizaje
zar ideas con impacto (cambio) a travs
organizacional. Puede existir aprendi-
de varios lmites de la organizacin
zaje organizacional sin una organiza-
(aprendizaje) por medio de iniciativas
cin que aprende, pero no lo contrario.
y prcticas especficas de la adminis-
Los especialistas en el tema han tracin (capacidad) (p. 11). Chen
proporcionado diferentes definiciones (2005), quien usa como sinnimos
sobre la organizacin que aprende, aprendizaje organizacional y organi-
algunas de las cuales, las ms represen- zacin que aprende, afirma que:
tativas y que otorgan prioridad a la
El aprendizaje organizacional se refiere
conducta, presentamos a continuacin: a los procesos a travs del cual una
Senge, en su libro mencionado, afir- organizacin continuamente adquiere
nuevos ajustes y conocimientos a fin de
ma que las organizaciones que apren- adaptarse exitosamente a los cambios
den son aquellas donde la gente medioambientales internos y externos, y
expande continuamente su aptitud para para mantener un desarrollo y existen-
cia sostenible (p. 4).
31
Solf Zrate
32
La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio
33
Solf Zrate
34
La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio
Tabla 1
tems de la forma abreviada del DLOQ
Aprendizaje continuo
En mi organizacin, la gente se ayuda mutuamente a aprender.
En mi organizacin, se le da tiempo a la gente para apoyar su aprendizaje.
(*) En mi organizacin, se recompensa a la gente por aprender.
Indagacin y dilogo
En mi organizacin, se da retroalimentacin mutua de manera abierta y honesta.
En mi organizacin, cada vez que alguien expresa sus opiniones tambin pregunta qu pien-
san los dems al respecto.
(*) En mi organizacin, la gente se esfuerza por establecer vnculos de confianza entre ellos.
Contina
35
Solf Zrate
Continuacin
Empoderar a la gente
(*) Mi organizacin reconoce a la gente que toma la iniciativa.
Mi organizacin da a la gente control sobre los recursos que necesitan para cumplir con su
trabajo.
Mi organizacin apoya a los empleados que toman riesgos calculados.
Conectar a la organizacin
Mi organizacin anima a la gente a pensar desde una perspectiva global.
(*) Mi organizacin trabaja conjuntamente con la comunidad exterior para resolver necesida-
des mutuas.
Mi organizacin alienta a la gente a que consiga respuestas a travs de toda la organizacin
para solucionar los problemas.
36
La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio
37
Solf Zrate
listas que tratan el tema, y han llegado intentos para desarrollar una organiza-
a la conclusin de que hay tres condi- cin desde la perspectiva del aprendi-
ciones bsicas para la existencia de una zaje, y se considera que es fundamental
organizacin que aprende: apren- la participacin de los trabajadores
dizaje continuo, desarrollo de la gente (Poell et al., 2004); los aprendizajes
y escuchar a los clientes. que se pueden lograr por imposicin
mayormente no perduran en el tiempo,
DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN constituyendo aprendizajes organiza-
QUE APRENDE cionales de baja calidad (Ben-Horin,
2004).
Sobre la base de lo expresado hasta
Se recomienda que se inicie el pro-
ahora, podemos sealar que el desarro-
ceso de cambio con un diagnstico,
llo de una organizacin que aprende
principalmente de la cultura de aprendi-
es un proceso de cambio sistemtico e
zaje imperante en la organizacin, y de
intencional para incrementar en la
manera participativa establecer objeti-
organizacin el aprendizaje organiza-
vos de mejora, planes de accin corres-
cional de alta calidad.
pondientes, y finalmente proceder con
Existen diversas propuestas sobre su implementacin (Drejer, 2000). Para
cmo lograr convertirse en una orga- el diagnstico es recomendable utilizar
nizacin que aprende. La primera sig- el DLOQ o el instrumento de
nificativa la podemos identificar con la Tannembaun (1997), por sus cualidades
contribucin de Peter Senge (1992, psicomtricas. Estos permitiran identi-
1995) que origin un gran entusiasmo ficar los niveles alcanzados en cada
entre los practicantes, y sirvi de est- dimensin de los instrumentos, y plani-
mulo para que otros elaboraran pro- ficar luego acciones concretas para
puestas prcticas para incrementar la superar los bajos niveles detectados.
capacidad de aprendizaje de la organi- Constituye un aporte interesante
zacin, como lo ejemplifica la obra de para el desarrollo del trabajo de Chen
Guns (1996) para desarrollar una orga- (2005), quien por un lado elabora un
nizacin de rpido aprendizaje, los 10 modelo sistmico de aprendizaje orga-
pasos sugeridos por Kline y Saunders nizacional, conformado por nueve sub-
(1993), o la perspectiva de Garvin sistemas: descubriendo, innovando,
(1993). Muchas de estas propuestas seleccionando, ejecutando, transfirien-
eran sugerencias aisladas y de aplica- do, reflexionando, adquiriendo conoci-
cin generalizada sin considerar las miento, contribuyendo con conoci-
peculiaridades de las organizaciones. miento, y construyendo una memoria
Actualmente se tiene una mayor organizacional. Por otro lado, identifi-
conciencia de la complejidad de los ca 35 herramientas y prcticas admi-
38
La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio
39
Solf Zrate
40
La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio
41
Solf Zrate
42
La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio
43
Solf Zrate
44
La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio
Garvin, D. (1993). Building a Learning Kline, P., & Saunders, B. (1993). Ten
Organization. Harvard Business, steps to a Learning Organization,
(July-Aug.). Virginia: Great Ocean.
Gore, E., & Dunlap, D. (2006). Kolb, D. A., Rubin, I. M. & McIntyre,
Aprendizaje y organizacin. Una J. M. (1974). Psicologa de las
lectura de teora de la organiza- organizaciones: Experiencias.
cin. Buenos Aires: Granica. Mxico: Prentice-Hall.
Guns, B. (1996). Aprendizaje Landy, F. J., & Conte, J. M. (2005).
Organizacional. Cmo ganar y Psicologa industrial. Introduccin
mantener la competitividad. M- a la psicologa industrial y organi-
xico: Prentice-Hall. zacional. Mxico: McGraw-Hill.
Hernndez, M. (2003). Assessing tacit Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990).
knowledge transfer and dimensions A theory of goal setting & task per-
of a learning environment in colom- formance. Nueva Jersey: Prentice-
bian businesses. Advances in Hall.
Developing Human Resources, Koulopoulos, T., & Frappaolo. (2000).
5(2), 215-221. Lo fundamental y lo ms efectivo
Hernndez, M. & Watkins, K. E. acerca de la Gerencia del Conoci-
(2003). Translation, validation and miento. Bogot: McGraw-Hill.
adaptation of the Spanish version of Krogh, G. von, Ichijo, K., & Nonaka, I.
the modified Dimensions of the (2001). Facilitar la creacin de
Learning Organization Question- conocimiento. Cmo desentraar el
naire. Human Resource Develop- misterio del conocimiento tcito y
ment International, 6(2), 187-196. liberar el poder de la innovacin.
Hill, F. M.; Hazlett, S.A. & Meegan S. Mxico: Oxford University Press.
(2001). A study of the transition March, J. G., & Simon, H. (1958).
from ISO 9000 in the context of Organizations. Nueva York:
organizational learning. The McGraw-Hill.
International Journal of Quality &
Marcus, A., & Naveh, E. (2005). How
Reliability Management, 12(2),
a new rule is adjust to context:
142-152.
knowledge creation following the
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). implementation of the ISO 9000
El cuadro de mando integral. The quality standard. International
balanced scorecard. Mxico: Journal of Organizational Analysis,
Gestin, 2000. 13 (2), 106-126.
45
Solf Zrate
46
La organizacin que aprende y su aporte al proceso de cambio
Sonnetang, S.; Niessen, C., & Ohly, S. Watkins, J. M. & Mohr, B. J. (2001).
(2004). Learning at work: Training Appreciative Inquiry. Change at the
and development. En: C.L. Cooper speed of imagination. San Francis-
& I. T. Roberstson (Eds.). co: Jossey-Bass/Peiffer.
International Review of Industrial
Watkins, K. E. & Marsick, V. J. (1998).
and Organizational Psychology.
Dimensions of the Learning
Vol. 19, 249-289.
Organization Questionnaire.
Sta. Mara, R. F. (2003). Innovation Warwick, RI: Partners for the
and organizational learning culture Learning Organization.
in the malaysian public sector.
Yang, B. (2003). Identifying valid and
Advances in Developing Human
reliable measures for dimensions of
Resources, 5(2), 205-214.
a learning culture. Advances in
Swieringa, J. & Wierdsma, A. (1995). Developing Human Resources, 5
La organizacin que aprende. (2), 152-162.
Mxico: Addison-Wesley.
Yeo, R. K. (2005). Revisiting the roots
Tannenbaum, S. (1997). Enhancing of learning organization. A synthe-
continuous learning diagnostic fin- sis of the learning organization lite-
dings from multiple companies. rature. The Learning Organization,
Human Resource Management, 36, 12(4), 368-375.
437-452.
Yeung, A.; Ulrich, D.; Nason, S. &
Thomas, K., & Allen, S. (2006). The Glinov, M. (2000). Las capacidades
learning organization: A meta- de aprendizaje en la organizacin.
analysis of themes in literature. The Mxico: Oxford University Press.
Learning Organization 13, (2-3),
123-139.
47
Solf Zrate
48