Abril 2013 | Nmero 2

OpEx Review
Una Publicacin de
TBM Consulting Group

La Reinvencin de
Productos y Procesos
Genera Crecimiento
en Glatfelter
Por Tonya Vinas

Mientras que la Pregunte a la gente por no solo por sus estrategias ms ahorro en costos y un
compaa de 149 nombres de compaas de desarrollo de producto incremento potencial de
innovadoras, posiblemente generadas a partir de la ganancias.
aos contina su no los escucharamos decir demanda, sino porque los
transformacin de ser Glatfelter, una compaa lderes estn impulsando El crecimiento es un factor
un simple molino de que cotiza en bolsa de York, sus programas de Mejora clave. De 2005 a hoy,
Pennsylvania dedicada a Continua a un nivel ms alto Glatfelter ha crecido de
papel a un proveedor $500 millones de dlares en
manufacturar materiales de maduracin de Excelencia
global de materiales de ingresos a cerca de $1,700
de ingeniera basada en Operativa a travs de toda la
ingeniera basada en fibras. Pero si la necesidad organizacin. Al moverse de millones a travs de una serie
fibras, los lderes siguen es la madre de los inventos, la fase de herramientas a la de adquisiciones estratgicas
entonces Glatfelter es el fase 1 de sistemas, Glatfelter para expandir su lnea de
impulsando la mejora
patriarca de la reinvencin. espera que sus esfuerzos de productos.
continua a dems de
Mejora Continua generen (contina en la pgina 3)
aprovechar las mejores La compaa es una estrella
prcticas en toda la brillante en una industria
compaa. de economa antigua, TAMBIN EN ESTE NUMERO:
2| Pensamientos de Liderazgo: Manteniendo un Control en los Costos
6| Panorama General: Resultados del Estudio de CFOs
8| Nuevos Productos: ConMed, Procesos Ms rpidos con Menor Riesgo
10| Caso de Estudio: Respondiendo a la Demanda de Redes Sociales
13| Reubicando: Plan de Crecimiento de Pacific Handy Cutter
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 Pensamientos de Liderazgo

Amplifique sus mrgenes

manteniendo un control en los costos
Una Revista de Negocios
para Lderes que Adoptan Es matemtica simple. En un ambiente de crecimiento
la Excelencia Operativa todo lo que haga para mantener los costos bajos
amplifica sus mrgenes. Digamos que sus mrgenes
Abril 2013 | Nmero 2 promedio han estado en un rango promedio entre
el 30 y el 35 por ciento. Durante los seis, nueve o
incluso doce meses que tendr crecimiento de ventas
Editor: sin incrementos proporcionales en gastos generales, los
Anand Sharma: mrgenes de producto para tal crecimiento incremental
pueden exceder fcilmente el 50 por ciento.
asharma@tbmcg.com
Para capturar tales ganancias, los lderes senior
empresariales no pueden permitir que los costos
Editor Ejecutivo: crezcan pegados a las ventas. Aun disfrutando actualmente de fuertes ganancias
Angela Scenna: y crecimiento de volumen, el Director Ejecutivo de una compaa multi-
millonaria con la cual TBM trabaja, recientemente ahuyent requisiciones que
ascenna@tbmcg.com
solicitaban 100 nuevas contrataciones de sus departamentos financiero y de
cadena de suministros. Su respuesta que despus de todo se trataba de proteger
esos mrgenes de ganancias- fue que sus gerentes tendran que ser ms creativos
Editores Asociados:
y encontrar cmo gestionar los recursos existentes antes de que l estuviera
David Drickhamer dispuesto a autorizar ms contrataciones.
Jon Katz
Mantener un control en los costos y mejorar la productividad al tiempo que las
Tonya Vinas ventas se incrementaban son tan solo dos de las preocupaciones de los ejecutivos
nivel C al da de hoy, de acuerdo a los resultados de la reciente Encuesta
Sentiment CFO, llevada a cabo por The CFO Alliance en sociedad con TBM.
Colaboradores: Tal y como se anuncia en esta edicin de OpEx, algunos de los retos principales
Ashwin Badve identificados en el estudio son la necesidad de mejorar la productividad, impulsar
Ken Koenemann mejoras de calidad y reducir los tiempos de entrega con la finalidad de agilizar el
ciclo de tiempo del pedido al pago as como preservar el capital de trabajo. Esos
Beth Morrison
objetivos son especialmente importantes en una economa voltil que crece pero
Bill Remy aun de acuerdo a los resultados de la encuesta- es altamente incierta debido a la
Eduardo Spina amenaza de la inflacin y otros riesgos polticos.
Para lograr vencer tales retos y detener el crecimiento de los costos SG&A
Direccin de arte y Diseo: al tiempo que las ventas se incrementan- los Directores Financieros y lderes
de operaciones deben trabajar juntos para asegurarse que las actividades de
Crossbow Group Excelencia Operativa estn dirigidas hacia donde generarn los mayores retornos.
crossbowgroup.com Hacer esto requiere una conexin clara y a la vista entre las prioridades de la
gerencia y los proyectos que generarn el impacto financiero necesario as como
otros objetivos de negocio.

Bill Remy
Presidente y Director Operativo
TBM Consulting Group, Inc.
bremy@tbmcg.com

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(contina de la pgina 1)
Al tiempo que adquirimos diferentes
entidades tambin heredamos un gran
cmulo de conocimiento sobre mejora
continua y capacidades, comenta Chris
Astley, Vicepresidente de Estrategia
Corporativa. Dante Parrini, nuestro
Presidente y Director Ejecutivo, decidi que
le pareca muy sensato impulsar pequeas
clulas de prcticas de Mejora Continua
particularmente en nuestra Unidad de
Negocio de Papeles Especializados y
englobar todo eso en un programa completo
e integral que pudiramos llamar Programa
de Mejora Continua Glatfelter.
Astley comenta que un enfoque mucho ms
Glatfelter remonta su historia a la compra de su primera planta,
estandarizado podra acelerar la adquisicin
una fbrica de papel, en York, Pensilvania, en 1864.
de conocimientos y aprendizaje de modo
que los esfuerzos de Mejora Continua generen
La necesidad de ser ms rpidos y ms exitosos con la aplicacin
beneficios ms rpidamente.
del Programa de Mejora Continua se ha convertido en un
Nuestro objetivo es crear un entorno en el cual todos hablemos objetivo comn para compaas como Glatfelter que se han
ms o menos el mismo lenguaje. No queremos individuos vuelto expertas en el manejo de una serie de herramientas
perdiendo el tiempo tratando de reinventar la rueda mientras y prcticas de Mejora Continua con el paso de los aos,
trabajan para implementar una metodologa de Mejora pero ahora necesitan resultados an mejores para ser ms
Continua en toda la compaa. competitivos.

ProblemA Agregar la metodologa de resolucin de problemas, Gestin

Despus de aos de operacin continua y mltiples
adquisiciones, Glatfelter obtuvo resultados poco consistentes
de un millar de programas de Mejora Continua. Los ejecutivos
determinaron que la compaa necesitaba acelerar el logro
de beneficios significativos de Mejora Continua.
SOLUCIN
para la Mejora Diaria (MDI) a un nivel de supervisin, de
modo que los equipos con funcin especfica en la planta
puedan resolver los problemas rpidamente y de forma
independiente
Crear un almacn de mdulos de capacitacin para inculcar
un entendimiento y lenguaje comunes de Mejora Continua,
desde los niveles ejecutivos hasta los talleres

Despus de un periodo inicial de evaluacin, Glatfelter

involucr a TBM para apoyar el desarrollo de un programa
de Mejora Continua. Los esfuerzos iniciales se enfocaron en
lo siguiente:
Creacin y despliegue de la hoja de ruta concepto de
Mejora Continua
Desarrollar una visin clara de lo que un modelo de
Mejora Continua sera, incluyendo: Anlisis de Potencial
Total, Gestin para Mejora Diaria, Despliegue de Estrategia
y un Sistema de Management de KPI estrategias de
escalonamiento y alineacin as como objetivos de
desempeo en el punto de accin
ResultADOS
Los resultados finales expresados en porcentajes
de ventas netas para 2012 excedieron el objetivo
corporativo en ms de un 50 por ciento
El lanzamiento de una planta modelo en Europa
como piloto para dar a conocer un set entero de
herramientas de Mejora Continua
Una generacin inicial de managers y operadores
entrenados en los mdulos de Mejora Continua
La Gestin para la Mejora Diaria desplegada en las
tres unidades de negocio

Aumento continuo de la habilidad para crear valor a

travs de la adquisicin gracias al uso de la Mejora
Continua

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 Especializados comenz un programa
GLT Crecimiento del Precio de las Acciones mucho ms agresivo de Mejora Continua
en respuesta a la presin de la competencia
dentro de un mercado altamente cambiante.
Una vez ms, Glatfelter continu la
prctica de muchas otras compaas en
ese momento de vincular los resultados de
Mejora Continua con los objetivos anuales
de ventas.

El programa estaba principalmente

enfocado en lo que yo llamara proyectos
estratgicos, explica Astley. En vez de que
la Mejora Continua estuviera en el taller,
se enfoc en proyectos que involucraban
mucho ms personal y que le permitiran
a la compaa lograr los objetivos de
presupuesto o proveer un poco de colchn
si acaso suceda cualquier complicacin
durante el ao. Pero entonces una serie
de adquisiciones le agregaron ms variedad
En Marzo18, 2013, Small Business Newswire (SBWire.com) nombrado Glatfelter (NYSE:GLT) un y complejidad a los programas de Mejora
Hot Stock. El precio de las acciones ha crecido cerca del 68 por ciento de $13.89 en Marzo de Continua en Glatfelter.
2008 a $23,38 dlares el 27 de marzo de 2013, eclipsando a $ 1 billn en capitalizacin de
mercado por primera vez en ms de dos dcadas. Fuente: www.stockcharts.com
Todava hasta hace dos o tres
aos, la Mejora Continua no estaba
El Vicepresidente de TBM, Ken Koenemann describe esto particularmente coordinada a nivel corporativo, dice Astley. Era
como la maduracin en Excelencia Operativa de la etapa de diferente en cada planta.
herramientas.
Parrini, quien en ese entonces era Vicepresidente Ejecutivo
En esta etapa, las mejoras de procesos son obvias al caminar y Director de Operaciones, comenz los esfuerzos de
por la planta mismas que van desde reducciones dramticas coordinacin al contratar a Astley en 2010 y ponerlo a cargo
de inventario y mejoras de productividad hasta mayor limpieza del desarrollo de la estrategia global corporativa y de Mejora
si se enfatiza el 5S, comenta Koenemann. Sin embargo estos Continua. Al mismo tiempo, Glatfelter invirti en contratar
esfuerzos no siempre han creado un impacto significativo en las a un Director Global de Mejora Continua, que le reportaba
declaraciones de P&L, al menos no an. a Astley. Despus de un perodo inicial de evaluacin, se
involucr a TBM para apoyar el desarrollo de un amplio sistema
Tal y como lo hicieron muchos manufactureros durante la dcada
de Mejora Continua. Los esfuerzos iniciales se enfocaron en
de los noventa y el dos mil, Glatfelter us algunas herramientas
una implementacin de una herramienta de Mejora Continua,
de Mejora Continua de modo selectivo, tales como kaizen y
la hoja de ruta, lo cual desarroll una serie de mdulos de
SMED, sin embargo no adopt, como compaa, una estrategia
capacitacin sobre el
generalizada de Mejora Continua. Luego, a mitad de la dcada
tema y la evaluacin
del dos mil, la unidad de negocio ahora conocida como Papeles
de los mritos de
Recientemente, hemos hecho ms nfasis en el implementar un
nivel de supervisin en taller a travs de la Gestin Programa de Gestin
para la Mejora Diaria
para la Mejora Diaria, que est diseada para
(MDI).
que el personal a nivel operativo se enfoque en la
resolucin de problemas da a da y hora a hora. Cuando pensamos
en Mejora Continua,
pensamos en ella
- Chris Astley
desde el taller hasta
Vicepresidente de Estrategia Corporativa en Glatfelter

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 Enfocarse en los Productos de Alta Demanda
La estrategia continua de Glatfelter para
contrarrestar el decremento en el uso del
papel tradicional se ha enfocado en el nicho
de papeles especializados (aplicaciones
para uso alimenticio, envolturas de
dulces y charolas para hot dogs as como
aplicaciones en empaques de alimentos
con color y calidad superiores como
cosmticos y perfumes), materiales de
ingeniera (materiales inyectados por chorro
de aire para productos sanitarios) y fibras
compuestas (como el papel empleado en
filtros de caf, bolsas de t tradicionales y
la base no tejida de tapices). La compaa
emple ambas adquisiciones y el desarrollo
agresivo de nuevos productos y nuevos
negocios para ofrecer una variedad de Desde la parte superior izquierda a la inferior izquierda: los cosmticos
productos en el mercado creciente. y perfumes, productos de limpieza desechables, productos personales
sanitarios, y las vainas de caf de un solo servicio.

la oficina ejecutiva, explica Astley. En pocas ms recientes, el despliegue estratgico, puede volverse una alternativa muy
hemos hecho ms nfasis en un nivel de supervisin a nivel atractiva para establecer un objetivo de ahorros netos, debido a
taller con Gestin para la Mejora Diaria, con la intencin de que es ms transparente y ms fcilmente transferible del nivel
lograr que los empleados a nivel operativo se enfoquen en la ejecutivo a los dems niveles de la compaa.
resolucin de problemas en el da a da o incluso en el hora por
hora. Antes de la Gestin para la Mejora Diaria no tenamos Tenemos mucho trabajo por hacer, afirma. Esto es apenas
una capacitacin rigurosa a nivel operativo que incluyera los el principio, pero estamos creando un progreso consistente y
elementos de Mejora Continua como ahora. significativo. Y aunque apenas es el inicio de este viaje, creemos
que hay una creacin muy importante de valor a futuro para
Un aspecto evolutivo de la transformacin de Glatfelter es todos los integrantes de Glatfelter.
cmo se establecen los objetivos y se mide el desempeo.
Tradicionalmente, Parrini establece un objetivo a nivel compaa
de Mejora Continua expresado en un porcentaje de ventas netas.
Pero Astley dice que existe un cambio de pensamiento respecto a
la madurez de los esfuerzos de Mejora Continua.
Para obtener detalles ms precisos
Mientras que nuestra forma de pensar an contina en
del Modelo de Progresin Lean,
evolucin, estamos empezando a considerar estrategias
consulte el Centro de Recursos en la
como el despliegue estratgico para impulsar los objetivos
pgina de TBM (www.tbmcg.
estratgicos de alto nivel y que permeen a las unidades de
mx) y haga click en la seccin de
negocio y a las plantas.
Resmenes Ejecutivos.
Como parte de eso, la compaa ha elegido a una de sus plantas
europeas como modelo de este programa de Mejora Continua,
en donde podrn identificar por completo el potencial de la
planta y luego desarrollar un programa de Mejora Continua
que cumpla dicho potencial. Si tiene xito, Astley espera ser
Vea Resmenes Ejecutivos: El Modelo Progresivo Lean: Maximizar los
1
capaz de extender ese programa a otras plantas, creando as la
Retornos Provenientes de sus Esfuerzos de Mejora Operativa a Largo
infraestructura para desplegar los objetivos a nivel estratgico Plazo por Ken Koenemann, disponible en resmenes Ejecutivos en
a travs de la Mejora Continua. Astley dice que, si sale bien www.tbmcg.mx

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 Panorama
General

Opinin Financiera
de Negocios
Un estudio escrito por TBM Consulting Group
revela los principales retos al crecimiento en
2013 de acuerdo a los Directores Financieros
Acerca de la Alianza CFO
de Estados Unidos La Alianza CFO es una co-
munidad de 4,000 Directores
POR Bill Remy Financieros y lderes financieros
senior, primordialmente de
medianas compaas, las cuales,
ayudan a los lderes financieros
El enfoque est orientado al crecimiento Araco seala a 2008-2011
como un perodo de a establecer redes y compar-
A pesar de la incertidumbre generada por el continuo tira limpieza desde el punto tir conocimiento a travs de
y afloja sobre la poltica fiscal en Washington, el panorama de vista del management eventos frecuentes vivenciales,
econmico de los directores financieros ha permanecido financiero y capital. El interaccin virtual y una amplia
relativamente sin cambios desde el ao pasado, de acuerdo ao pasado, despus de base en conocimiento.
a la Encuesta Sentiment CFO 2013 llevada a cabo por The que muchos negocios se
CFO Alliance en conjunto con TBM. vieron en la necesidad de generar un poco de espacio para
respirar y tenan un flujo de efectivo relativamente sano, an
La incertidumbre es siempre un factor cuando hablamos de
no estaban listos para enfocarse en el crecimiento. Lo plano
la confianza en los negocios, afirma Nick Araco, Director
se convirti en la moda, afirma. Empezando en 2012 y luego
Ejecutivo y Presidente de The CFO Alliance. Todava es un
durante 2013, ahora se estn enfocando en el crecimiento,
asunto sin resolver, pero los directores financieros ya no se
principalmente de clientes ya existentes, al tiempo que no le
encuentran renuentes a tomar decisiones debido a ello.
quitan la vista de encima a la rentabilidad. (Ver Figura 1)
Figura 1

Los cinco principales desafos operacionales de los CFOs para el 2013

MEJORAR LA

IMPULSAR EL INCREMENTAR CAPACIDAD DE

MEJORAR GENERAR
EL MARGEN RESPUESTA Y
CRECIMIENTO CUMPLIR LAS EL EBITDA FLUJO LIBRE
NETO EXPECTATIVAS DE EFECTIVO
DE LOS CLIENTES

1 2 3 4 5
La rentabilidad y el crecimiento, sobre todo de nuevos clientes, son las principales dificultades operacionales para los CFOs para 2013.

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Desconexin de Mejora de Procesos

Una sana mayora de Directores Financieros afirman que sus Figura 2

compaas tienen programas formales de Mejora Continua y tres
de cada cuatro reportan que existe al menos cierto alineamiento
entre los proyectos de mejora y los objetivos financieros. LOS INGRESOS ESTN CRECIENDO
MS RPIDAMENTE QUE LAS GANANCIAS
A pesar de tales creencias, existe una evidencia contradictoria en el
estudio que los programas de Mejora Continua de la gran mayora de
las compaas al menos las que estn creciendo- no estn logrando
los beneficios financieros a plenitud. Mientras que dos tercios de
los Directores Financieros anticipan ganancias en ingresos este ao,
solamente el 37 por ciento (Ver figura 2) anticipan mrgenes de

66% 52% 51% 37%

mejoras tambin, un claro indicador de que las actividades de mejora
de negocio no estn alineadas con los objetivos financieros.
PREDICE ANTICIPA UN ESPERA ESPERA
INGRESOS CRECIMIENTO EN INCREMENTAR MEJORAS EN
Cuando hablamos del reto constante de reducir el gasto general MS ALTOS LA RENTABILIDAD EL GASTO LOS MRGENES
y administrativo, los Directores Financieros han identificado un Mientras que dos tercios de los directores financieros anticipan un
buen nmero de barreras, incluyendo 1) una falta de tiempo y crecimiento de los ingresos, una proporcin menor espera ganancias
en los mrgenes o un crecimiento de la rentabilidad.
recursos, 2) resistencia organizacional y 3)la ausencia de un enfoque
estandarizado para gerencia de costos G&A.

El desempeo siempre se trata de la gente

Cuatro de los cinco asuntos principales internos que estn
impactando los presupuestos este ao giran primordialmente
alrededor de temas de recursos humanos, de acuerdo a las
respuestas de los Directores Financieros (Ver Figura 3)
Durante nuestras recientes mesas redondas, muchos Directores
Financieros citaron su habilidad para retener talento top como
un factor principal que influenciara el desempeo futuro,
nota Araco. Ahora estn tomando las decisiones de inversiones
para mantener al mejor personal. Adicional a refrescar sus
planes de compensacin, estas inversiones incluyen darle a los
empleados con alto potencial ms oportunidades de carrera al re
desplegarlos hacia nuevas reas de negocio.
Para ms conocimientos de Directores Financieros
La Encuesta Sentiment CFO 2013 encuest a un grupo diverso de
Directores Financieros tanto del sector privado como pblico sobre temas
que iban desde el gasto G&A y planeacin de sucesin hasta desempleo
y reforma del sistema de salud. Lea ms sobre el tema en el blog de The
CFO Alliance o regstrese (de forma gratuita) para leer el reporte completo.

Figura 3

LA GENTE PUBLICA EL PRESUPUESTO PARA EL DIRECTOR FINANCIERO Y LOS RETOS DE PLANEACIN

39%
ENCONTRAR
31%
REFORMA DE SALUD/
27%
INOVACIN
21%
COMPENSACIN
19%
DESARROLLO
Y RETENER TALENTO COSTOS DE SALUD LABORAL Y PROGRAMAS Y CAPACITACIN
DE DESEMPEO DE EMPLEADOS
Encontrar y retener personal, programas de salud, prestaciones y desempeo y el desarrollo de empleados encabezan los asuntos de inters tanto de presupuesto como planeacin.

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 DESARROLLO DE
NUEVOs PRODUCTOs

Acaso tasas ms elevadas de xito y la

velocidad con la que llega un producto al
mercado pueden ayudarle a su negocio a
crecer ms rpido?
De ser as, quiz es tiempo de
integrar las prcticas de Diseo
para LeanSigma en sus procesos de
ingeniera y desarrollo de nuevos
productos. DLS (3LP)
LeanSigma
Fase de
Desarrollo
Reiteraciones de Diseo Fase de Tradicional
Desarrollo de un Nuevo
de Nuevo Producto
Producto

Fase de Fase de Fase de Post-lanzamiento

Viabilidad
Preparacin Preparacin Preparacin y Vigilancia
del Mercado
de Concepto del Diseo de Produccin de Marketing

Figura 1: DLS reduce reiteraciones de diseo de la ltima etapa y agiliza

el lanzamiento de productos.

Caso de Estudio: ConMed Corporation

De acuerdo a la definicin de nuevo los observadores
estiman que entre dos tercios y el 90% de los lanzamientos
de nuevos productos y nuevos servicios fallan en lograr las
ganancias esperadas o el retorno de costo de capital.
Para reducir el riesgo de fracasar, muchas compaas siguen
un proceso deliberado y a veces elaborado para evaluar la
viabilidad de nuevos productos, desde la generacin de
la idea hasta el lanzamiento y el proceso de seguimiento.
A veces funciona. A veces no.
Al integrar a los procesos ya existentes la inteligencia de
mercado, diseo para manufactura y diseo para ensamblaje
al tiempo que se mejora la comunicacin entre reas producto, pero en promedio, al usar Design para LeanSigma,
funcionales en todas las etapas- el Diseo para LeanSigma
(DLS) agiliza el ciclo de desarrollo de nuevo producto y
reduce el riesgo de fallas en el mercado.
ConMed Corporation (Nasdaq: CNMD) ha empleado la
metodologa DLS por ms de una dcada para acortar el
tiempo de sus ciclos de desarrollo y reducir el riesgo de fallas.
Ubicados en Utica, Nueva York, ConMed manufactura y
mercadea un rango de productos y servicios mdicos. Report
ventas netas en 2012 por $767 millones de dlares.
Nuestos objetivos primarios (con DLS) han sido y continan
siendo: mxima satisfaccin del cliente, mayor velocidad de
introduccin al mercado y mnimo riesgo de diseo, afirma
Bill Mazurek, el Director de Mejora Continua de ConMed.
Las ventajas totales varan de acuerdo a la complejidad del
nuestra velocidad de introduccin al mercado se ha reducido de
un 15 a un 45 por ciento versus un proceso autnomo y lento.
(Ver Figura 1).

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Figura 2

LAS 5 ETAPAS DE DISEO DE LEANSIGMA PARA CONMED CORP.

1. VIABILIDAD
DEL MERCADO 2. PREPARACIN
DEL CONCEPTO 3. PREPARACIN
DEL DISEO 4. PREPARACIN DE
LA PRODUCCIN 5. POST-LANZAMIENTO
Y VIGILANCIA DE
MARKETING

LOS BENEFICIOS MS IMPORTANTES

CUMPLIMIENTO SUPERIOR DE MAYOR RAPIDEZ DE LLEGADA RIESGO REDUCIDO

LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Determinar lo que el cliente desea de
manera radical y las aportaciones
que vayan de lo crtico a la calidad
desde el inicio, reestructuran el ciclo
de desarrollo del diseo al reducir la
necesidad de repeticiones de diseo.
AL MERCADO Aplicar un
anlisis estructurado y cuantitativo
para determinar qu tan bien
cumplen las propuestas de diseo
los requerimientos tanto del cliente
como del negocio, logrando as
evaluar rpidamente las iteraciones.
Ciclos de desarrollo ms cortos,
menos repeticiones de diseo y
tomas de decisiones cuantitativas
reducen la fuga de recursos de
efectivo durante el desarrollo del
producto.

ConMed comenz a aplicar y adoptar la metodologa DLS en
2000 dentro de su divisin Conmed Linvatec y desde entonces
la ha implementado a la corporacin entera. El enfoque
DLS combina los principios clave de manufactura lean y las
herramientas SigSigma con el proceso 3P (Preparacin de
concepto, Preparacin de diseo y Preparacin de producto).
La compaa aplica DLC como parte de un proceso de cinco
fases que enfatiza soluciones de ingeniera colaborativa para
reunir aportaciones de accionistas relevantes. (Ver Figura 2)
Las fases buscan reforzar un enfoque multidisciplinario que
reemplace la tan frecuentemente usada mentalidad de tralo
todo por la borda.
Al generar silos departamentales, Conmed ha sido capaz de
optimizar actividades de diseo a travs de organizaciones de
servicio, calidad, manufactura, ingeniera y desarrollo. Y en
un nivel an ms fundamental, DLS reemplaza la toma de
decisiones visceral, que siempre se han hecho del mismo modo
con una metodologa cuantitativa basada en equipos que produce
soluciones que satisfacen ms las demandas de los clientes
empleando recursos de la compaa de forma ms efectiva. DLS
no reemplaza los procesos de nuevos productos ya existentes. Ms
bien provee un marco de trabajo que mejora la toma de decisiones
a lo largo de la organizacin, estableciendo esencialmente una
cadena de valor de desarrollo de producto lean.
Otra caracterstica que hace que el proceso DLS sea poderoso y
prctico es que puede ser hecho a la medida de las necesidades
especficas de cada negocio. Un cambio en un simple producto
o un proceso, por ejemplo, no requerir de todas las fases de
preparacin, mientras que un producto nuevo ms complejo o
un proceso nuevo requerirn de la validacin que usualmente se
Al usar Diseo para LeanSigma, nuestra velocidad
de introduccin al mercado se movi de un 14 a un
45 por ciento versus un proceso autnomo y lento.
- Bill Mazurek
Director de Mejora Continua, ConMed Corporation
necesita para cualquiera de las tres fases de preparacin (concepto,
diseo y produccin) as como de herramientas analticas.
El Diseo para LeanSigma tambin establece una estructura
comn y una caja de herramientas que todos dentro de la
organizacin pueden usar y tener como referencia, aade
Mazurek.
En suma, DLS reduce el diseo itinerante y mejora la calidad
inicial al enfocar el proceso de desarrollo en las necesidades claras
del cliente y la manufacturabilidad, identificando y eliminando
incertidumbre y optimizando las aportaciones de diseo a los
indicadores claves de desarrollo crticos en un negocio.
Para una visin ms detallada
sobre cmo ConMed usa Diseo
para LeanSigma, vaya al Centro
de Recursos en el website de TBM
(www.tbmcg.mx) y haga click en los
Resmenes Profesionales.
(Disponible en inls)

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 caso de estudio
Las Redes Sociales
Redefinen los
Requerimientos de Calidad
Cmo Scholle Packaging utiliz Sigma Kaizen para lograr estndares de calidad
mucho ms all de Six Sigma con un cliente del perfil de Bebidas y Alimentos
ClientE
Scholle Packaging provee empaques para alimentos y es el
principal productor de los sistemas de empaque bag-in-a-
box: una bolsa que contiene al producto y una vlvula que
sobresale por fuera de la caja para despachar el producto.
RETO
Durante un ao, un cliente de una marca reconocida de
Scholle recibi treinta clientes insatisfechos de cajas que pre-
sentaban fugas. A pesar de que representaban un porcenta-
je mnimo de los treinta millones de sistemas bag-in-a-box
enviados y un nivel de calidad sin duda muy alejado de los
estndares Six Sigma, el cliente quera que Scholle corrigie-
ra rpidamente el problema para evitar reseas negativas en
sitios de redes sociales.
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SoluCion
El equipo desarroll la hiptesis de que una parte estaba
fallando despus de que el consumidor despleg la vlvula.
Ya que el defecto no suceda de manera constante, el equip
supuso que la variacin en el proceso de inyeccin de
moldeado estaba causando el defecto. Cada planta llev a
cabo un Diseo de Experimentos para determinar los ajustes
ptimos de la maquinaria necesarios para producir la pieza
con un mucho menor margen de error, aceptable.
ResultADOS
Scholle mejor las capacidades de mejora de
proceso en cada una de sus plantas. Los niveles Cpk
ahora se encuentran en un rango entre 1.5 y 3.8.1.
El posteo de quejas relacionadas con vlvulas con
fuga en sitios de redes sociales se ha detenido y la
confianza del cliente fue recuperada.
Los comentarios de redes sociales estn
cambiando drsticamente el concepto de
calidad en la industria de Alimentos y
Bebidas, incluso en compaas con altos
estndares de calidad. Considerando la
publicidad negativa que PepsiCo recibi
en enero gracias a una peticin online
con ms de 200,000 firmas solicitando
la eliminacin de un ingrediente en su
bebida Gatorade, mismo que la industria
de bebidas ha usado legalmente como
emulsionante desde la dcada de los treinta.
Scholle Packaging experiment un problema similar cuando
un nmero relativamente pequeo de quejas de consumidores
llam la atencin de uno de sus clientes ms grandes en la
industria de empaque de alimentos.
Los consumidores individuales ahora son capaces de comentar
su experiencia con un producto casi de manera instantnea,
explica el Ingeniero de Procesos de Scholle Global Martin P.
Malloy.Tanto Scholle como sus clientes (cuyos nombres estn
impresos en los productos terminados) son extremadamente
sensibles a cualquier defecto en el campo, incluso si la tasa
de fallas sea muy baja debido a que las quejas compartidas
en internet explotan de manera exponencial en diferentes
comunidades web.
El sistema de empaque bag-in-a-box de Scholle es muy popular
para productos comerciales y al menudeo del ramo de alimentos
y bebidas. La compaa produce cerca de 95 millones de sistemas
anualmente. Su cliente de marca reconocida recibi 30 quejas
sobre contenedores con fugas en un ao.
A pesar de que los defectos fueron uno en 30
millones de oportunidades (un nivel Sigma
6.25), el cliente quera una respuesta rpida
debido a que las quejas fueron publicadas en
redes sociales.
A pesar de que las quejas reflejaron la
percepcin de la calidad, ms que un
problema de calidad con base en parmetros
estadsticos reconocidos, el cliente de Scholle
quera un arreglo rpido para evitar ms
comentarios negativos en internet. Scholle ya estaba usando
prcticas lean, pero se necesitaba algo ms
Las herramientas SigmaKaizen identifican
la causa raz
SigmaKaizen combina el proceso DMAIC (Definir-Medir-
Analizar-Mejorar-Controlar) utilizado para resolucin de
problemas en Six Sigma combinado con el paso rpido del
mtodo kaizen para mejora de procesos. La herramienta
resultante es ideal para proyectos en donde hay muchas
fuentes de variacin en el proceso y el dueo del mismo busca
resultados rpidos. SigmaKaizen puede acortar el marco de
tiempo desde el punto de Definir hasta Controlar de varios
meses hasta varias semanas.
SigmaKaizen es una gran herramienta para la industria de
alimentos y bebidas debido a que tienen que realizar numerosas
pruebas y hay una gran variacin sobre cmo suceden dichas
pruebas, de acuerdo a Beth Morrison, Consultora Senior de
TBM Consulting Group y mentora del proyecto bag-in-a-box.

Six Sigma: Entre 6 y 8 meses

Definir, Medir, Analizar y Mejorar Control

Definir y Analizar y
Recoleccin de Informacin Control
medir mejorar
1 SEMANA 4 A 6 SEMANAS 1 SEMANA 1 SEMANA

SigmaKaizen: Entre 68 semanas

SigmaKaizen rene la precisin del mtodo de resolucin de problemas DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) con
la velocidad de los eventos de mejora de procesos kaizen. Durante un proyecto SigmaKaizen el equipo multidisciplinario usual-
mente pasa una semana definiendo y midiendo: de cuatro a seis semanas recolectando informacin, una semana mejorando y
analizando y una semana controlando. Tradicionalmente la metodologa DMAIC emplea de seis a ocho meses.

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caso de estudio
Scholle replicar una tcnica de resolucin de problemas DOE
basada en cada planta para determinar la configuracin
ptima de la mquina para eliminar las vlvulas con fugas.
El primer paso para Scholle fue el anlisis de datos. La planta
que produca la gran mayora de las unidades para el cliente
se convirti en el sitio beta. Las mejoras que se desarrollaron
ah se pudieron apalancar en otras plantas que hacan
componentes similares. Como parte del proceso SigmaKaizen
un equipo multidisciplinario en esa planta comenz a trabajar
arduamente para obtener la causa raz.
Usando una combinacin de componentes devueltos, lluvia
de ideas y anlisis de efectos en modo falla, el equipo fue
capaz de enfocar sus esfuerzos en un componente individual,
moldeado por inyeccin. Realizaron una hiptesis que
sugera que las diferencias en los parmetros de moldeado
podan provenir de un componente con caractersticas de
comportamiento que variaban no solo de planta en planta,
sino tambin dentro de una misma ubicacin.
El equipo se enfrent entonces a esta pregunta: Qu
caractersticas del componente se podran medir y funcionar a
la vez como indicativo del desempeo del sistema completo?
Siguiendo el proceso DMAIC, el equipo desarroll un sistema
de medicin repetible que emulara al componente de tal
forma que podra predecir su desempeo futuro. El equipo
tambin comenz a investigar las fuentes potenciales de
variacin para determinar los parmetros que podran dar un
componente consistentemente producido.
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DOE identifica los ajustes ptimos
de moldeado
El equipo us Diseo de Experimentos (DOE por sus siglas en
ingls), un mtodo estadstico que prueba de manera simultnea
mltiples variables, para determinar cul debe ser ajustada
dentro del proceso de produccin con la finalidad de reducir
la variacin. Despus de una ronda de experimentos, el equipo
fue capaz de determinar los ajustes ptimos para producir
componentes con las caractersticas deseadas.
Tal y como haban planeado originalmente, el equipo luego
intent replicar la mejora en otras plantas al aplicar los ajustes
ptimos pero los resultados iniciales fueron desilusionadores.
El equipo decidi investigar y se dio cuenta que era necesario
regresar un paso atrs dentro del proceso: en vez de replicar los
parmetros ptimos de moldeado por inyeccin, deba replicar
la tcnica de resolucin de problemas. Las diferencias en el
equipo y la herramienta provocaron suficientes variaciones
dentro del proceso, de modo que el DOE necesitaba repetirse
en cada planta. Ello resultara en parmetros ptimos para la
maquinaria que seran nicos en cada instalacin.
Una vez que el trabajo estndar para el DOE se desarroll,
se implement en diferentes plantas. Hoy, cada planta,
empleando diferentes herramientas y diferente equipo, puede
producir un componente con caractersticas similares dentro
de una banda bastante justa de tolerancia.
Seguir el proceso, emplear un equipo multidisciplinario y
asegurarse que el equipo tuviera algo para medir que pudiera
reflejar el desempeo futuro fueron factores que una vez
sumados se transformaron en un mejor productor para el
consumidor. Y las quejas se detuvieron.
La metodologa de SigmaKaizen se percibi como un
proceso lento y difcil de manejar, pero yo creo que esto se
debi a la gran inversin inicial de recursos, cuenta Malloy.
Al final Scholle atendi un asunto que haba sido una piedra
en el zapato tanto de nuestros clientes como nuestro por
muchos aos. Logramos esto en materia de meses.
Para una versin extendida de este
artculo vaya al apartado Centro
de Recursos de la pgina de TBM
(www.tbmcg.mx) y despus haga
click en Casos de Estudio
Cpk es una medida de capacidad de procesos. Mientras ms alto el Cpk
1
menor ser la probabilidad de que produzca defectos un proceso. Un Cpk
de 2 es igual que una capacidad de proceso de Six Sigma.
REUBICANDO

Un manufacturero de
herramientas manuales
regresa a casa una lnea clave
de productos, con ganancias
El proceso rediseado de produccin y la colaboracin de proveedores le
permitieron a Pacific Handy Cutter cortar costos y reducir dramticamente la
longitud y complejidad de su cadena de suministro.

Pacific Handy Cutter Inc. (PHC) sigui un buen camino
en 2005 cuando subcontrat la produccin de su cutter de
seguridad S4 a un manufacturero en Jiangsu, China. Pero
cuando lleg el momento de lanzar sus cutters de cartn
de siguiente generacin, serie S8, para reemplazar al s4, los
ejecutivos de PHC determinaron que manufacturar en los
Estados Unidos sera una mejor opcin. Costos laborales cada
vez ms altos, mayores tiempos de produccin y problemas con
la calidad los orillaron a tomar la decisin de volver a casa.
Ubicada en Irvine, California, PHC manufactura herramientas
de corte, incluidas las de corte de seguridad, cuchillos utilitarios
y cuchillos de gancho. El grupo de capital privado American
Capital es dueo de PHC. Su producto emblema, el S4, es un
cutter de seguridad diseado ergonmicamente, empleado en
abarrotes, menudeo y bodegas.

Queramos mejor control sobre el proceso de manufactura

y creamos que podramos hacer el producto de forma ms
rpida aqu en los Estados Unidos a diferencia de todo el
jaloneo que tuvimos con los manufactureros chinos, dice
Mark Marinovich, Presidente y Director Ejecutivo de PHC.

Adems del ahorro de costos, PHC cuenta tambin con el

crecimiento de ingresos derivado de la preferencia del cliente Un empleado de
por adquirir herramienta hecha en los Estados Unidos. la APS prueba un
Marinovich dice que ese sentir podra incrementar las dispensador de dos
ganancias de PHC sobre la lnea del cutter hasta en un 10 por tubos diseados para
ciento anual. Y ve un potencial de crecimiento de hasta el 20 entregar las piezas
30 por ciento si PHC logra atraer a algunos clientes grandes. directamente al punto
de reunin.

OpEx Review | Abril 2013 | www.tbmcg.mx | 13

 REUBICANDO
Para poder mantener a la lnea de producto S8 dentro de un
costo ms bajo que su competidor chino, PHC determin que
necesitaba un tiempo takt de -3.5 segundos con no ms de dos
empleados por clula de trabajo. El cutter que en ese momento
se produca en China requera cerca de doce empleados.
PHC le pidi a TBM que le ayudar a identificar las
oportunidades para alcanzar su objetivo de produccin si
se regresaba la produccin a los Estados Unidos. Con la
ayuda de TBM, PHC dise maquinaria automatizada con
caractersticas nicas de entrega de material junto a un sistema
de abasto kanban apoyado por una red de proveedores locales.
El Involucramiento Local es Crucial
El compromiso por parte de proveedores, operadores y
constructores de maquinaria es clave para el xito de un
proyecto, comenta el Jefe de Finanzas de PHC Joe Garavaglia.
La ubicacin o regionalizacin de la base de proveedores es
necesaria para que PHC pueda lograr regresar la manufactura
de productos a casa y que sea factible desde el punto de vista
financiero, de acuerdo a Eduardo Spina, Consultor Senior de
Management para TBM.
Somos capaces de producir un producto de
alta calidad pequeas herramientas manuales
destinadas a la produccin asitica aqu en los
Estados Unidos con el mismo objetivo que yo tena
cuando entr al negocio hace 30 aos: incrementar
la rentabilidad.
Mark Marinovich
President and CEO, Pacific Handy Cutter Inc.
14 | OpEx Review | Abril 2013 | www.tbmcg.mx
La compaa que produce las mquinas automatizadas para
el S8 est a tan solo dos millas de distancia de PHC. Los
proveedores de la compaa tambin se encuentran cerca. Los
proveedores de componentes se encuentran dentro de un radio
no mayor a 25 millas y sus tres proveedores de empaques estn
a una distancia de 10 millas. La estrategia de reshoring (regresar
la manufactura a hacerse de nuevo dentro del pas) debera
eliminar o reducir de manera significativa los retos y falta de
inventario que PHC ha experimentado con su proveedor chino.
En diciembre, PHC prcticamente se qued sin su producto
emblema debido a una huelga que dur ocho das en los
puertos de Long Beach y Los Angeles, comenta Garavaglia.
Ubicar la produccin en territorio nacional puede ayudar a
lidiar con interrupciones de la cadena de suministro, mismas
que le costaron a las compaas norteamericanas de productos
industriales cerca de 2mil doscientos millones de dlares durante
2011, de acuerdo a un estudio hecho por Pricewaterhouse
Coopers. Tales demoras son inaceptables para clientes
importantes de PHC, como minoristas de alto volumen.
Para poder alcanzar los objetivos de entrega, la compaa
involucr a proveedores locales y a su maquinaria en un
evento kaizen de cuatro das de duracin que se llev a cabo a
principios de octubre.
La automatizacin bsica minimiza los
movimientos del operador
Los ejecutivos de PHC se percataron de que los trabajadores de
ensamblaje necesitaban realizar muchas tareas al mismo tiempo
para lograr el tiempo takt deseado utilizando el proceso de flujo
de una sola pieza, ayudado por la mquina de automatizacin.
A Spina y el equipo de PHC se les
ocurrieron siete opciones de proceso de
ensamblado durante el evento kaizen.
Al final eligieron un modelo con dos
tubos grandes de irrigacin situados a
cada lado del operador con la finalidad
de que los componentes fueran
entregados directamente al punto
de ensamblado. Ello le permiti al
operador tomar simultneamente el
cuerpo plstico del cutter con la mano
derecha y el canal de la navaja con la
izquierda para poder conectar las dos
partes. Las partes se movieron entonces
Un equipo kaizen APS trabaja en
conjunto para disear la celda de
trabajo automatizado que va a
producir el nuevo cortador de S8.
en sentido de las manecillas del reloj a travs de un proceso
automatizado de ensamblado hacia las siguientes cinco estaciones
antes de entrar a la fase de ensamblado final y empacado.
El proceso requiri solamente de dos trabajadores y una
araa de agua que cargara las partes en la mquina. Durante
la prueba, la compaa fue capaz de alcanzar su meta de
ensamblado de 3.5 segundos por producto. A este ritmo, PHC
espera producir 7,714 cutters por da.
La compaa tambin realiz ajustes para reducir los costos de
empaque en un 30 por ciento. PHC emplear bolsas en rollo
perforadas que sern selladas de manera automtica con calor
y liberadas en una caja de 12 empaques. Las bolsas perforadas
y el proceso de sellado por calor eliminarn la necesidad
de utilizar goma o materiales de encuadernacin as como
operaciones secundarias para doblar y sellar los empaques,
afirma Garavaglia.
Nuevas Oportunidades de Ingresos
y Marketing
PHC esperaba comenzar la produccin del S8 en abril de 2013 y
lograr producir ms de 7,000 unidades por da una vez que todos
sus clientes se hubieran mudado del S4 al S8. Una vez que la
produccin tome su rumbo, los ejecutivos de PHC esperan poder
hacer nuevos negocios con compaas que tienen la conviccin de
comprar cosas hechas en Estados Unidos. Por ejemplo, Wal-Mart,
un cliente de PHC, dio su palabra el pasado mes de enero de
trabajar con proveedores estadounidenses durante los prximos 10
aos por una cantidad total de 50 mil millones de dlares. PHC
espera poder cerrar esos negocios adems de otros provenientes
de clientes que tienen sindicatos fuertes que prefieren utilizar
productos Hechos en Amrica, comenta Marinovich.
Nos encontramos en un punto clave del resurgimiento de la marca
Hecho en Estados Unidos, afirma Marinovich. Vimos que estaba
sucediendo e inmediatamente quisimos ser parte de ello.

COMO EL REDISEO DE UN PROCESO DE ENSAMBLE PERMITIR A Pacific Handy Cutter,

HACER PRODUCTOS DE MEJORA CALIDAD POR MENOS EN ESTADOS UNIDOS
Pacific Handy Cutter utiliza tres mtodos clsicos lean para reducir los costos de produccin en una proyeccin del 30 por
ciento y que sea econmicamente viable para traer su principal linea de productos de regreso a Estaods Unidos desde China.

REPUESTO
30%

1. Reducir trabajadores de 12
personas a 2 con un nuevo
diseo de una clula de flujo
de trabajo
2. Reducir costo de empaque
un 30 por ciento por unidad
utilizando nueva tecnologa
que elimina la necesidad de
pegamentos
3. Disear un kanban de reposicin
y completar el proceso con
proveedores para minimizar
inventario con instalaciones en
Kansas City, Mo.; Concordia,
Mo.; and El Dorado, Ark.

Puntos Destacados Situacin Futura Beneficio

Reubicacin de mano de obra Mover lnea de

Disminuir las interrupciones del suministro de la cadena mediante
del ensamble de series de nuevos produccin de China a
la localizacin de la produccin
productos Estados Unidos

Reduccin de empleados
# empleados por clula de trabajo Ahorro de mano de obra
de 12 a 2

Proveedores de partes y
empaque ubicados de
Distribuidores Reducir costos de transporte y eliminar la escasez de inventario
15 a 40 km de distancia
del PHC

Reducir tiempos de Ser capaz de cumplir de forma fiable los requisitos de entrega de
Tiempos de espera
espera 45 das grandes clientes

Implementar la tec-
Costo de empaque nologa de sellado con Reducir el costo de empaque un 30 por ciento
calor

Aumento de un 10 por
Aumento esperado en Ventas Ms grandes empresas distribuidoras enfocadas en Hecho en USA
ciento

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