UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per DECANA DE AMRICA)

ESCUELA DE PREGRADO

FACULTAD DE PSICOLOGA

E.A.P. PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Y DE LA GESTIN HUMANA

FREE PHYQUE

QU TAN VITAL ES EL ENGAGEMENT EN LAS

ORGANIZACIONES?

AUTORES

LLANA CHAVEZ, BRENDA NOELIA

MARMOLEJO IZARRA, KARRY GIORGINA
MARTINEZ VASQUEZ, RICKY ADONIS
LOZANO LUNA, STEVEN ELIAS
Lima Per
2017

1
 Dedicado a nuestros padres por su contribucin y

compromiso en nuestra formacin personal y

profesional.

AGRADECIMIENTOS

2
 Agradecemos a la UNMSM por brindarnos lo indispensable para llevar

acabo nuestra investigacin.

A la Facultad de Psicologa, en especial a la EAP de psicologa

organizacional y por su clido acojo y bienvenida en este centro de estudios.

Tambin a las intuiciones educativas que nos brindaron servicios de

enseanza acadmica previas a nuestro ingreso.

A nuestro estimado profesor Vladimir Navarro
A los estudiantes: Eduardo Yobera, Luis Bautista, Antuanet Elas y Winnie

Snchez por sus asesoramientos incondicionales.

RESUMEN

3
En el presente trabajo como primera acepcin se da a conocer algunos
conocimientos bsicos sobre este nuevo concepto llamado engagement, como
surge, que factores lo determinan y cules son sus consecuencias. A continuacin, se
busca explicar su correlacin con otras variables y la forma de interaccin entre
estas. Finalmente abordaremos las influencias en los diferentes mbitos y
aplicaciones en el que se desarrolla el engagement y cmo es que mejora el
desempeo laboral en los trabajadores.

Palabras claves:

Engagement, desempeo laboral, trabajadores.

ABSTRACT

4
In the present work as a first meaning some basic knowledge about this new concept
called "engagement" is given, as it arises, what factors determine it and what its
consequences are. Next, we try to explain its correlation with other variables and the
form of interaction between them. Finally we will approach the influences in the
different fields and applications in which the engagement is developed.

Keywords:

Engagement, job performance, workers.

5
 NDICE

INTRODUCCIN.......................................................................................................................................8
CAPITULO I................................................................................................................................................9
UN CONCEPTO EMERGENTE...............................................................................................................9

1.1.-ORGENES Y DEFINICIN DE LA VARIABLE:.............................................................9

1.2.-CAUSAS Y DETERMINANTES:...................................................................................11
1.3.1.-Los recursos laborales:............................................................................................................12
1.3.2.-Los recursos personales...........................................................................................................13
1.3.-CONSECUENCIAS DE LA VARIABLE:........................................................................14
CAPITULO II............................................................................................................................................15
ENGAGEMENT Y OTRAS VARIABLES..............................................................................................15

2.1.-ENGAGEMENT Y BURNOUT.....................................................................................15
2.2.-ENGAGEMENT Y SALUD:..........................................................................................16
2.3.-ENGAGEMENT Y DESEMPEO LABORAL:................................................................18
2.4 ENGAGEMENT COMO ESTADO MENTAL...................................................................19
CAPITULO III...........................................................................................................................................20
MBITOS DEL ENGAGEMENT...........................................................................................................20

3.1-MBITO ORGANIZACIONAL:....................................................................................20
3.2.-MBITO POLTICO...................................................................................................22
3.3.-ENGAGEMENT Y EDUCACIN:.................................................................................24
3.4.- EL ENGAGEMENT EN EL ASPECTO LABORAL:.......................................................25
CONCLUSIONES.....................................................................................................................................27
RECOMENDACIONES...........................................................................................................................28
BIBLIOGRAFA.......................................................................................................................................29

6
 ndice de cuadros

CUADRO NUMERO 1 12
CUADRO NUMERO 2 14
CUADRO NUMERO 3 17

7
 INTRODUCCIN

Antiguamente en las empresas no se conoca el concepto de engagement, tanto

sus caractersticas como en el mbito en el que se desenvuelve; pues solo se laboraba en
un ambiente cerrado y centrado en el trabajo sin tener la ms mnima preocupacin por
la relacin intrapersonal de los trabajadores. Esta situacin cambia a medida que se
incluye el desarrollo de nuevas maneras de mejorar la productividad, esto se logra
medrando el desempeo de los empleados y a su vez dando lugar as a una de las
consecuencias que tiene el engagement en los trabajadores.

En esta monografa se busca ampliar los conocimientos relacionados con el

engagement, tocando diferentes puntos tales como su relacin con otras variables y los
mbitos en el que se desarrolla. Adems de dar a conocer mltiples enfoques de
diferentes autores con respecto al engagement y cmo estos mejoran el significado que
tenemos de este concepto.

Analizaremos tambin la importancia que tiene el engagement en las

organizaciones y como es que este influye imprescindiblemente en el desempeo de los
trabajadores. Adems, contribuiremos con aportes e informacin novedosa sobre este
tema tan copioso logrando as una mejor comprensin de las aplicaciones que tiene y su
enfoque en los diversos mbitos del desarrollo humano.

Tener un conocimiento ptimo sobre el engagement nos permitir conocer los

amplios beneficios que aporta en el desarrollo de las labores en las empresas u
organizaciones.

8
 CAPITULO I

UN CONCEPTO EMERGENTE

1.1.-Orgenes y definicin de la variable:

La palabra engagement es un trmino de uso reciente en el mbito laboral y

en general en las organizaciones, debido a que estas cada vez se buscan los recursos y
medios necesarios para un ptimo desempeo de los trabajadores aumentando as la
productividad de la empresa. Por ende, cada da se enfatiza ms sobre este concepto,
pero Qu es en s el engagement?

Este trmino fue acuado por primera vez por William A. Kahn en 1990 debido
al fruto de sus investigaciones en diferentes organizaciones donde pudo identificar
diferentes problemas y estrategias que utilizaban para desenvolverse, lo que lo llev a
desarrollar el concepto de engagement definindolo as como un estado de compromiso
e implicacin tanto fsica, cognitiva y emocional que tienen los trabajadores con la labor
que desempean en la empresa. (Crdenas Aguilar , 2014).

En 1997 fue conceptualizado tambin como un trmino opuesto al burnout, es

decir, una anttesis positiva del burnout, pues se analiza con este en dos lneas opuestas
en la psicologa positiva. (Crdenas Aguilar , 2014).

El burnout, es un sndrome que se presenta como resultado de la interaccin

entre las demandas laborales y la falta de recursos personales. En cuanto a las demandas
que influyen directamente sobre el burnout, se encuentran todas aquellas que se
presentan en el entorno laboral, como lo son la sobre carga de trabajo, la presin
temporal y la falta de apoyo social (Moreno, 2011).

9
 Este concepto se diferencia de |la obsesin o adiccin por el trabajo porque se
asume que contrariamente a aquellos que padecen burnout, los trabajadores con
engagement tienen un sentimiento de conexin energtica y efectiva con su trabajo,
vindolo como algo divertido y retador. (Rodriguez Muoz & Bakker, 2013)

Burke y El-Kot (2010), citado en (Moreno, 2011) Caracteriza el engagement en

3 pilares fundamentales: vigor, absorcin y dedicacin. El vigor se refiere a la energa y
resistencia de la persona, la voluntad por esforzarse y no sentirse fatigado, incluso antes
las adversidades. La dedicacin, se caracteriza por un alto nivel de implicacin en el
trabajo, donde se presentan sentimientos de entusiasmo y significancia, junto con
inspiracin y orgullo. Por ltimo, la absorcin, es un estado persistente y duradero en el
tiempo, caracterizado por ser placentero y de total inmersin en el trabajo
(concentracin), lo cual hace que las personas perciban que el tiempo pasa muy rpido y
les sea difcil dejar de realizar las actividades.

En lo que respecta a su traduccin todava no se ha encontrado un trmino

homnimo que abarque su esencial definicin en su idioma original, es por ello que se
desarrolla de manera independiente y se considera que lo ms cercano sera la
vinculacin psicolgica al trabajo; sin embargo, para conceptualizar el tema central de
este estudio se considera ms conveniente utilizar el vocablo ingls para aclarar el
fenmeno que se analiza. (Crdenas Aguilar , 2014).

En conclusin, el engagement se define como un estado de realizacin positivo

que experimenta el trabajador en relacin con su trabajo. Un trabajador engaged siente
el trabajo como algo retador y divertido, que lo inspira y lo entusiasma, y que le produce
momentos de verdadero placer y satisfaccin, y no como una carga agobiante que le
consume la vida, de all los altos niveles de dedicacin y vigor con que realiza sus
tareas. (Rodriguez Muoz & Bakker, 2013). En ese sentido, el engagement de un
trabajador se refleja en los resultados de su trabajo y el nivel de compromiso que siente
hacia la organizacin.

10
 Cuadro Nro. 1: Modelo bidimensional del bienestar subjetivo en el trabajo

Fuente: (Bakker, Demerouti, & Xanthopoulou, 2011)

1.2.-Causas y determinantes:

Un estudio que puede exponer este tema eficazmente es la Teora de las

Demandas y los Recursos Laborales de (Rodriguez Muoz & Bakker, 2013)situando a las
condiciones del trabajo como dos polos interactuando entre s; las demandas que la
empresa posee ante el trabajador y los recursos que maneja este, siendo los laborales y
personales los pilares. Definiendo ms a fondo, las demandas son aspectos generales del
trabajo que la empresa requiere del trabajador como elemento indispensable para la
ptima realizacin de tareas. Tenemos entonces:

Demandas cuantitativas: Sobrecargas, presin temporal, fechas topes.

Demandas mentales: Concentracin, precisin, atencin, procesamiento en

paralelo, toma de decisiones.

11
 Demandas socioemocionales: Moobing, empata y emociones positivas siempre a
pesar de las circunstancias.

Demandas fsicas: Alto frio, calor, humedad, cansancio, rapidez, agotamiento, etc.

Demandas organizacionales: Conflicto de rol, ambigedad de rol, inseguridad en

el empleo, etc.

Demandas de trabajo- familia: trabajo nocturno, cuidados de terceros, etc.

Ante estos requerimientos se pueden dar 2 interacciones como resultado de su

relacin con los recursos: Los recursos amortiguan el impacto de las demandas en el
estrs y malestar, la otra es que las demandas amplifican el impacto de los recursos en la
motivacin y engagement.

1.3.1.-Los recursos laborales:

Pueden ser la variedad de conocimientos profesionales o los contactos con los

compaeros. En lneas generales diremos entonces que los recursos laborales: son todo
aquello que puede reducir la experiencia del trabajo y los costes fisiolgicos y
psicolgicos asociados, ser decisivos en la consecucin de una tarea laboral y estimular el
crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo (Bakker, Demerouti, &
Xanthopoulou, 2011).No solo son necesarios para la realizacin de una labor especfica,
sino tambin tienen su propio efecto en s mismos por su orientacin a mejorar las
herramientas productivas.

Tenemos como ejemplo:

Recursos fsicos: equipos de oficina, climatizacin, herramientas adecuadas,

tecnologa adaptada, ambiente limpio y ordenado, dinmicas para relajar cuerpo y
mente, buena indumentaria.

Recursos orientados a las tareas: Feedback del desempeo, variedad de tareas,

claridad de rol, oportunidades para uso de habilidades, autonoma en el trabajo
(Job crafting).

12
 Recursos Sociales: Apoyo social entre colegas, sinergia de grupo, coaching, la
participacin en toma de decisiones.

Recursos de la Organizacin: Oportunidades para participar en proyectos

retadores, de formacin, etc.

Recursos trabajo-Familia: Flexibilidad horario, apoyo familiar, etc.

1.3.2.-Los recursos personales

Los recursos personales se limitan como las autoevaluaciones, las meta

cogniciones positivas vinculadas a la residencia referidas a la percepcin de la capacidad
para controlar e influir en tu entorno (Hobfoll, 2013) .Mayores son sus recursos
personales, ms positiva ser su autoestima mayor auto concordancia en sus objetos
personales. Los recursos laborales predicen la llegada de los recursos personales, y a su
vez los recursos personales y el engagement predice a los recursos laborales. Bsicamente
son 3 los ms importantes: Autoeficacia, autoestima basada en la organizacin y el
optimismo.

Cuadro Nro. 2 Cuadro descriptivo de Autoeficacia, Autoestima organizacional y

optimismo.

Autoeficacia Autoestima Optimismo

Organizacional
Viene a ser la La autoestima en el El optimismo es un
creencia en mbito laboral se indicio de buena salud
nuestra propia entiende como la mental e inteligencia
capacidad para valoracin que cada emocional asimismo el
hacer cualquier persona hace de si misma camino para alejarse de
accin. sobre sus capacidades e las afecciones fsicas
Se refiere a la importancia que laborales, que muchas
consideracin de repercuten en el veces se vinculan al
las propias desarrollo de su trabajo, stress, o el padecimiento
capacidades en el la cual influye a la vez en de un cuadro de tristeza o
ejercicio de una sus relaciones entre insatisfaccin personal.
tarea futura. compaeros de trabajo y
con sus superiores.
Fuente: Elaboracin propia

13
1.3.-Consecuencias de la variable:

En las consecuencias del engagement podemos destacar varias caractersticas

nuevas en las personas. Uno de los efectos ms importantes, sobre esta variable que se
estudia, es en la productividad de una persona si esta logr el estado engaged y si influy
de manera positiva en sus labores. En empresas dedicadas a la comercializacin este
punto es importante porque, adems de mejorar el clima laboral, los clientes al observar
una interaccin adecuada entre los trabajadores de la empresa se sentirn ms satisfechos
y esto generar confianza en los consumidores. (Rodriguez Muoz & Bakker, 2013)

Salanova, Agut y Peir, (2004) citado por (Rodriguez Muoz & Bakker, 2013)se
observ que en un estudio con 114 servicios de hotelera y restauracin se encontr que el
engagement de los empleados predijo un fuerte clima de servicio al cliente que a su vez
hizo que los clientes de esos servicios valorasen ms favorablemente el desempeo y el
servicio de esos empleados. Eso, a su vez, influy en una mayor lealtad y fidelizacin del
cliente a ese servicio.

Las nuevas virtudes de cada persona pueden ser transmitidas del trabajo a su vida
personal, como ser ms organizado con los miembros de su familia y del mismo modo
que en el trabajo, esta actitud de compromiso y vigor, se contagia hacia el resto de los
integrantes del cesto familiar.

El contagio del que se habla tambin determina la continuidad del engagement,

este es sobre todo emocional. Barsade, citado por (Rodriguez Muoz & Bakker, 2013)las
define como el efecto domin; afirma que este se propaga muy rpido entre personas
que pertenecen al mismo grupo; adems ocurre ms rpido cuando parte desde una
persona carismtica y extrovertida. Esto es muy relevante en los lderes que tienen a su
cargo un gran nmero de personas, pues facilitar ms el dilogo y la cooperacin entre
los integrantes del grupo o de manera ms general una organizacin.

14
 CAPITULO II

ENGAGEMENT Y OTRAS VARIABLES

Para rendir al mximo en un mundo cada vez ms competitivo, en los aspectos

vitales en general, y particularmente en el mbito laboral, los trabajadores deben tener
asegurado no solo la preparacin acadmica y laboral, sino tambin aspectos psicolgicos
individuales y sociales que los lleven a experimentar satisfaccin y sentido de logro. En
este captulo abordaremos cmo el engagement se relaciona actualmente con distintas
variables que de una u otra forma intervienen en su desarrollo.

2.1.-Engagement y burnout.

Una de las relaciones existentes entre el engagement y el burnout es que este es un

concepto del cual surge el engagement. El burnout laboral o sndrome de quemarse en el
trabajo, es un trastorno emocional que est vinculado el estrs causado por el trabajo y el
estilo de vida del empleado cuyos sntomas ms comunes son depresin y ansiedad
(Rodriguez Muoz & Bakker, 2013)

El trmino engagement desde el punto de vista de la psicologa positiva, se analiza

desde dos lneas opuestas: el burnout y en engagement. Por ello surge como un concepto
terico opuesto al burnout, pues mientras que el engagement se caracteriza por un alto
nivel de energa y una fuerte identificacin con el trabajo, el burnout se caracteriza, por lo
contrario: un bajo nivel de energa y una baja identificacin con el propio trabajo.
Despus de los mltiples estudios realizados al burnout, los investigadores se empiezan a
preguntar si existir una variante totalmente opuesta que mantenga a los empleadores
activos y energticos. (Crdenas Aguilar , 2014)

Segn Schaufeli & Salanova, 2007 citado en (Moreno, 2011) . El constructo

burnout reviste de 3 dimensiones principales que son:

15
 El agotamiento que se entiende cuando el empleado se siente exhausto y se queda
sin recursos mentales.
El cinismo referido a una actitud de indiferencia y de distanciamiento hacia el
trabajo.
Falta de eficacia personal que hace referencia a la tendencia de evaluar el
desempeo del trabajo negativamente, con sentimientos de insuficiencia y por
consiguiente, una baja autoestima relacionada con el trabajo

De acuerdo dimensiones esenciales del burnout y segn la definicin del

engagement por 3 sus caractersticas bsicas, Maslach (2001) considera al vigor y la
dedicacin como opuestos de agotamiento y cinismo, respectivamente. Schaufeli y
Bakker (2003) ha llamado al paso de vigor hasta agotamiento: energa; mientras que el
de cinismo a dedicacin: identificacin. (Salanova & Shaufeli, 2004).

Cuadro Nro. 3
Las hipotticas relaciones entre el burnout y el engagement
Fuente: (Salanova & Shaufeli, 2004)

2.2.-Engagement y salud:

Cuando hablamos de enfermedad en el trabajo nos referimos especialmente a

aquellos que impiden que se realice de manera adecuada la labor de un trabajador; estas
enfermedades son: estrs, agotamiento o cansancio e incluso malestares
gastrointestinales que se presentan como un bice que perjudica considerablemente la
produccin en particular de un empleado y de manera general tambin puede llegar a
afectar a los compaeros de trabajo. Estas enfermedades que se presentan en el trabajo
estn incluidas en un sndrome muy famoso llamado burnout que tiene como
componente principal el estrs.

16
 Ms adelante hablaremos ms acerca del burnout; por ahora lo definimos como
un factor de riesgo psicosocial que, adems de presentarse como las enfermedades
mencionadas anteriormente, tambin tiene incluido el desinters por el trabajo, ser
aptico con los dems en el trabajo, pesimismo, etc. De manera ms sencilla el burnout
es el opuesto del engagement pues como hemos visto tiene justamente las caractersticas
opuestas (Rodriguez Muoz & Bakker, 2013)

Se considera que el estrs laboral afecta negativamente a la salud psicolgica y

fsica de los trabajadores, y a la eficacia de las entidades para las que trabajan.
Principalmente siempre se habla sobre el estrs laboral pues es el ms comn y
generalmente es el que desencadena a los dems componentes del burnout (Spain,
2012)

Con esto podemos ver la importancia del engagement en la salud, en el aspecto

laboral principalmente; pues los trabajadores engaged no muestran, o lo tienen en baja
medida, enfermedades ocasionadas por el trabajo. Se plantea que las empresas no solo
den un valor material a los trabajadores sino tambin un valor psicolgico en el que se
aprecie su trabajo, se estime a la persona, un trato igualitario, etc. Los trabajadores
engaged, adems de estar libres del estrs, tambin logran propagar esas caractersticas
hacia los dems en la empresa (Rodriguez Muoz & Bakker, 2013)

Por ejemplo: si hay un empleado o ms que por diversas razones, como

problemas de disfuncin familiar, est deprimido y esto ocasiona que baje su
desempeo laboral, luego un grupo de trabajadores engaged logra influenciar en l
actitudes positivas por medio de consejos por cada uno del grupo. Y de esta manera se
logra mantener el engagement en la empresa.

Hemos detallado cmo el engagement est presente como importancia en la salud de los
empleados, pues los componentes de este, el vigor y la dedicacin, hacen difcil que se
desarrolle una actitud negativa en el trabajo.

17
2.3.-Engagement y desempeo laboral:

El desempeo que un empleado ejerce en una organizacin determinada hacia un

creciente inters y determinado propsito se ve asociado con el engagement en su valor
predictivo de desempeo. Esta asociacin positiva entre la existencia de engagement y
desempeo puede explicarse mediante 4 mecanismos psicolgicos distintitos (Bakker,
Demerouti, & Xanthopoulou, 2011):

Los empleados engagement experimentan emociones positivas, tales como el

entusiasmo y la alegra ampliando as el repertorio pensamiento-accin de las
personas, lo cual garantiza el aprendizaje y adquisicin de nuevas habilidades;
denotando as el trabajo en sus recursos personales o implicados en el desarrollo
de una tarea.

Los empleados engagement poseen un mejor estado de salud, garantizando el

enfoque y la dedicacin en el desarrollo de su desempeo laboral.

El empleado engaged puede generar sus propios recursos, generado por la

influencia que ejerce el engagement, como indicador positivo de los recursos
laborales en el tiempo. Si es necesario estos manifiestan la necesidad de
retroalimentar su desempeo o solicitar ayuda de sus colegas.

El empleado transfiere su compromiso a los otros encontrados en su ambiente

inmediato, ya que el resultado del esfuerzo colaborativo acompaado con el
compromiso que se desarrolla de una persona a otra mejora de manera indirecta
el desempeo del equipo.

El apoyo que recibe de manera emprica sobre esta relacin es de gran importancia
ya que nos ayuda a poder analizar y comprender por qu los empleados engaged logran
mantener su compromiso en el trabajo. A nivel organizacional es posible encontrar una
explicacin para esto: es ms propenso que una organizacin exitosa ponga a
disposicin de sus empleados medios que faciliten el engagement, esto coincide con lo
expuesto por Schneider, Hanges, Smith y Salvasgio(2007),citado por (Bakker,

18
Demerouti, & Xanthopoulou, 2011) en la cual supieron demostrar que el desempeo
mercantil y financiero eran mejores predictores para una total satisfaccin laboral que si
fuera al contrario. No obstante, se considera analizar el nivel de cada persona.

Las personas que son propensas a desarrollar altos niveles de desempeo son ms
tendentes a sentirse seguros y a creer que tienen el control de su entorno. Este tipo de
conducta proactiva que caracteriza a los empleados engaged puede ser otra explicacin
para el porqu mantienen su compromiso. (Bakker, Demerouti, & Xanthopoulou,
2011)

2.4 Engagement como estado mental.

El engagement entendido como un estado es propuesto por algunos estudiosos,

aunque no coinciden necesariamente todos, los resultados son relacionalmente positivos
con el engagement como rasgo de personalidad, corroborando de esta manera el sesgo
de los empleados engaged de presentar esta manifestacin.

Podemos acotar tambin que Sonnentag (2010) al realizar una investigacin

pudo ver que el engagement como estado era mayor en aquellos das en los cuales los
colaboradores se sentan recuperados del cansancio por las maanas, de forma
comparativa con los das que no se sentan de esta manera. Tambin existe otros
estudios elaborados de manera diaria han demostrado que existen das en los cuales los
trabajadores poseen un sentimiento de autoestima, se sienten eficaces y ms optimistas,
experimentan mayores niveles de engagement (Bakker, Demerouti, & Xanthopoulou,
2011)

Las demandas laborales extraas ocasiones son indicadas como parmetros de

engagement como estado pasajero, Bakker ,Geurts y Demeuroti pudieron descubrir en
su estudio que la carga de trabajo estaba relacionada positivamente con como el
engagement como momento, lo cual sugiere que se comporta como un desafo para el
trabajador.

19
 CAPITULO III

MBITOS DEL ENGAGEMENT

Existen muchos mbitos en los que se desarrolla el engagement y algunos de

ellos son los que abordaremos en el siguiente captulo. Mencionaremos los principales
puntos de la aplicacin del engagement en cada mbito respectivo, recalcando su
transcendencia y vitalidad.

3.1-mbito Organizacional:

Medir y gestionar el engagement de los empleados en las organizaciones es

necesario porque es uno de los indicadores ms importantes en calidad y gestin
organizacional ya que por la demostracin de que los empleados con alto nivel de
engagement son ms apasionados, se sienten ms entusiasmados y orgullosos de
pertenecer a su organizacin hace que generen mejores resultados optimizando as la
productividad de la empresa u organizacin. Por lo tanto, una buena gestin del
engagement hace ms rentable una compaa por los beneficios que esta trae.

Se ha demostrado que el nivel de engagement en los empleados, adems de ser

influyente, permite predecir los resultados de productividad que puede tener una
organizacin. Los diferentes factores relacionados con el engagement como el nivel de
empoderamiento que sienten los empleados o las oportunidades que ven en su trabajo
para el desarrollo de sus habilidades han demostrado tener una causalidad entre el nivel
de engagement y los resultados que la empresa obtiene. (Bobadilla Yzaguirre, Callata
Nosiglia, & Rojas, 2015)

20
 Existe tambin una relacin directa entre la cultura organizacional y el nivel de
engagement de los empleados de una organizacin, pues hay factores culturales de la
organizacin que permiten predecir el nivel de engagement que esta tiene. Estos
factores tienen efectos concretos a corto, mediano y largo plazos en la capacidad de una
organizacin para cumplir con su propsito, sea cual sea ste. (Bobadilla Yzaguirre,
Callata Nosiglia, & Rojas, 2015)

Desde el punto de vista de los factores organizacionales que forman parte de los
recursos laborales, la cultura organizacional es un impulsador del engagement, dado que
las acciones y comportamientos de los individuos no se determinan de manera
individual, sino por el contrario son producto de una cultura dada, determinada por
valores, normas y creencias compartidas Deshpand y Webster 1989, Hobfoll 2001,
McBain 2007, Siehl y Martin 1984 citado en (Bobadilla Yzaguirre, Callata Nosiglia, &
Rojas, 2015)

Varios autores coinciden en que la cultura organizacional predice el nivel de

engagement, pues impacta en la medida en que los empleados demuestran o crean un
ambiente engaged consensuado como parte de un poderoso sistema de valores
transmisible a los miembros de la organizacin. Es as como la cultura organizacional
brindar apoyo para la creacin del engagement en los colaboradores, lo cual la
convierte en un factor impulsador del mismo Krog 2014, McBain 2007, Robinson et al.
2004 en (Bobadilla Yzaguirre, Callata Nosiglia, & Rojas, 2015).

Denison (2010), citado en (Bobadilla Yzaguirre, Callata Nosiglia, & Rojas,

2015) dice que se entiende que el engagement es el resultado de una cultura
organizacional saludable, al mismo tiempo que se sostiene que organizaciones con
culturas fuertes cuentan con personal altamente engaged.

Para que las organizaciones se desarrollen y sean sostenibles con el tiempo se

necesita que los trabajadores desarrollen una serie de actitudes y comportamientos que
contribuyan con el xito de la misma. He ah donde surge la importancia de contar con

21
trabajadores engaged. Para que una organizacin tenga los mejores resultados es
menester que evoquen a sus empleados de los recursos que estos necesitan generando
as no solo una motivacin extrnseca por parte de los recursos, sino tambin a su vez
una motivacin intrnseca que le permita al empleado sentirse competente, autnomo y
eficiente para s mismo y para la empresa. En consecuencia, y como han corroborado
diversos estudios, cuanto ms y mejores recursos laborales ofrezca una organizacin,
mayor ser el engagement de sus trabajadores. (humano, 2011)

Actualmente, las organizaciones buscan en sus empleados, personas proactivas,

con iniciativa, colaboradores, con capacidad para trabajar en equipo, responsables de su
desarrollo profesional y comprometidos con un desempeo impecable, circunstancia
que no se encuentra determinado solo por la ausencia de enfermedad, sino tambin por
una fuerza de trabajo engaged (enganchados), que permite adaptarse a los cambios con
facilidad y sacar provecho de ellos. Dicho engagement no solo es de cuerpo, sino
tambin de mente y espritu, para que su desempeo se caracteriza por una conducta
extra-rol que lleva a la productividad, eficiencia y eficacia de la compaa. (Salanova &
Shaufeli, 2004)

3.2.-mbito poltico.

No hay mucha informacin sobre cmo podemos aplicar el engagement en el

aspecto poltico; pero es importante porque los componentes del engagement son
necesarios en un poltico si quiere obtener resultados favorables en una eleccin electoral.

Sabemos que una persona que va a postular a un cargo pblico-administrativo

(alcalde, presidente, congresista, ministro, etc.), cuenta con un equipo de campaa que lo
ayuda en diversos aspectos como: propaganda poltica, un encargado de eventos
proselitistas (ms conocido como mitin), un representante del partido en diferentes
lugares, etc. Y para una mejor organizacin con todos los integrantes y simpatizantes de
alguna organizacin poltica es necesario que todos tengan los componentes del
engagement. Muchos dicen que un buen poltico, principalmente, debe ser honesto,
competente, ntegro, lder y comprometido. La ltima caracterstica es la que se encarga

22
de desarrollar o mejorar el engagement esto es por el lado personal del dirigente; ya que,
las anteriores eran por el lado de toda la organizacin (Spain, 2012)

Desde el momento en que empieza la contienda electoral, incluso antes, el vigor,

la dedicacin, la absorcin ya debe estar de manera slida en todo el equipo de campaa,
esto sera smbolo de buena estructura y organizacin. Y de la misma manera el
engagement es muy favorable desarrollarlo con los simpatizantes o sufragistas del
candidato, hacerles sentir que son parte del equipo e incluso que no los perciba como una
simple organizacin; sino que es parte de una familia en la que cada uno de sus
integrantes tiene un compromiso propio.

Lo mencionado vez se confunda con el populismo, pero nos referimos a eso; pues
este tiene como caractersticas ser improvisado, autoritario, demagogo, personalista y
laracoso; estas cualidades expresan los candidatos nefitos o que quieren ocultar
problemas internos del partido o posiblemente algunos conflictos con otras instituciones.
Al tener algn problema de cualquier tipo debe ser solucionado en conjunto, por todos los
miembros, y explicar a los simpatizantes y a sus votantes por qu surgi tal problema e
inmediatamente exponer las soluciones que se estn aplicando. Adems, un populista
piensa que puede lograr todo por s solo, sin el completo apoyo de su equipo de campaa,
ver a sus sufragistas como un voto ms y no como parte del equipo. Al momento de
presentar las ideas y propuestas, estas deben ser claras, concretas y posibles para poder
alcanzar la atencin de los votantes y de esta manera alcanzar un engagement positivo.
(Poltico, 2013)

Durante la campaa el postulante poltico no solo debe mostrar su lado

profesional, tambin su lado humano en el que los dems lo vean como una persona
cualquiera con las capacidades necesarias para poder ocupar el cargo al que postula. Si se
logra ganar las elecciones y ocupa el cargo deseado debe mantenerse las mismas
condiciones con las mismas personas, pero ahora el engagement debe ampliarse hacia el
resto de la poblacin de la cual se har cargo. Y de no ganar las elecciones, tambin hay
que mantener el vigor, la dedicacin y la absorcin para las siguientes elecciones, solo

23
que para la prxima ya habr obtenido ms simpatizantes y ms integrantes a su equipo
de campaa (Poltico, 2013)

3.3.-Engagement y educacin:

Hoy en da existe diversos estudios que correlacionan de manera especfica el

nivel de engagement y el rendimiento acadmico, determinando as una relacin
positiva existente entre ambos(ms especficamente para las subes calas de absorcin y
vigor) ,ya que los estudiantes comprometidos con sus estudios tienen xito al contrario
del nivel de burnout, el cual se relacionara negativamente con ste, destacndose el
punto de que slo un estudio longitudinal podra dar respuesta sobre la direccin causal
de las relaciones involucradas ;as la existencia de investigaciones han encontrado
relaciones significativas entre bienestar psicolgico y el rendimiento acadmico. (Parra,
2010)

En la investigacin realizada por Salanova y Martnez (2005), citado por

(Crdenas Aguilar , 2014) se revisan los niveles de bienestar psicolgico, identificando
por los niveles de burnout y engagement en relacin al desempeo acadmico. Los
resultados de esto indican como factores que facilitan el desempeo acadmico a la
relacin que existe entre el engagement, el compromiso, la auto eficiencia y la felicidad;
mientras que los factores que lo obstaculizan lo encontramos en el burnout y la
propensin al abandono de los estudios.

Otro estudio realizado por Agudo (2005), citado por (Crdenas Aguilar , 2014)
analiza los niveles de engagement y de burnout en relacin con el sexo, edad y
residencia; los resultados de esto indico que el burnout est negativamente relacionado
con el engagement, considerando as a la variable de eficacia como la nica relacin
existente entre ambos.

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 Manzano (2002), citado por (Crdenas Aguilar , 2014) nos plantea mediante el
estudio en relacin con el burnout y engagement de que existe una relacin positiva
entre la competencia (que surge a causa del burnout) y escalas de engagement (vigor,
dedicacin y observacional).

Adems, diversos autores consideran que la satisfaccin experimentada por los

estudiantes durante su proceso de aprendizaje se asocia con la obtencin de mejores
logros acadmicos, mediados por la motivacin intrnseca como producto de la
autoeficacia. (Rodriguez Muoz & Bakker, 2013)

3.4.- El engagement en el aspecto laboral:

Khan (1990) conceptualiza el engagement como: la energa concentrada que se

dirige hacia metas organizacionales. Entonces se deduce que su acepcin primitiva hace
referencia a la realidad bidireccional entre el empleado y la institucin. (Crdenas
Aguilar , 2014)

Para entender de manera eficaz es necesario saber que engagement es

traducido como un compromiso, el cual necesita de dos partes vinculantes para poder
completarse. De manera ms pragmtica se dir de l que es la vinculacin con el
trabajo. (Rodriguez Muoz & Bakker, 2013)

Es entendido en el aspecto laboral (puesto que tambin tiene otros campos

aplicativos) de manera ms concisa, con mayor investigacin y con mayor uso
organizacional. Haciendo un supuesto, de modo que no existiera el trmino engagement
entendido como compromiso laboral de un colaborador a una empresa, hara falta sin
duda este concepto; pues en la globalizada competencia actual es imprescindible un
concepto como tal, que resuma esta actitud, el cual es tan preciado en el momento de
calificar el desempeo laboral del empleado. (Moreno, 2011)

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 Ampliando un poco este constructo no nos podemos olvidar de los recursos
laborales y personales, como habilidades que nos permites satisfacer los requerimientos
de la empresa tambin llamadas demandas. Las cualidades que son necesarias para el
ptimo cumplimiento de las tareas se pueden desarrollar en un trabajador engaged de
manera ms efectiva que en uno que no tiene un alto nivel de compromiso, a travs de
una evaluacin continua y objetiva de su idoneidad (Demerouti & Bakker, 2008)

Hemos querido enfatizar en estas lneas la aplicacin directa del conocimiento

referido al engagement en una organizacin y en la importancia terminolgica usada
pues es clarificadora de una orientacin positiva en cualquier organizacin. Tener en
cuenta bien claro que es el engagement y precisar su relevancia es medular en una
empresa competitiva, productiva y auto reguladora, como parmetro es totalmente
pragmtica y manejable, pues expone la situacin actual de los trabajadores y como es
un concepto muy til, nuevo y modernizador. Es un gran aporte para la psicologa
organizacional y carreras afines.

26
 CONCLUSIONES

Podemos concluir que los empleados con engagement al contar con un alto nivel
de entusiasmo y conexin con su trabajo, logran una trascendencia total con su labor
mejorando su desempeo. Un aumento del nivel engagement hace posible que el
trabajador se sienta constantemente motivado y apasionado con la labor que realiza,
aportando as proactivamente a la empresa. Esto facilita exigencia actual de las
empresas al mejorar la competitividad en el personal. Por ello el engagement se ha
posicionado como una de las tendencias ms importantes dentro de la gestin de
recursos humanos.

Destacamos sobre todo cmo los empleados con engagement estn fsica,
cognitiva y psicolgicamente conectados con su trabajo desarrollando el compromiso
que hoy en da se considera como fundamental en las diferentes organizaciones, dando
lugar as a la existencia de relaciones con diferentes variables tales como salud, burnout
y desempeo laboral destacados en esta monografa.

La aplicacin del engagement se nota claramente cuando hay una buena

organizacin, feed back, los empleados estn comprometidos con su trabajo y no existe
la tendencia de querer cambiar de empresa. Como hemos visto est presente en diversos
mbitos siendo los principales los que hemos destacado en esta monografa poltico,
educacional, organizacional y laboral.

27
 RECOMENDACIONES

1.- Debemos seguir investigando y aplicando el engagement en los diferentes mbitos

en el que se puede desarrollar porque como ya hemos visto es fundamental para la

productividad y crecimiento de la institucin u organizacin.

2.- Se sugiere tomar en cuenta este concepto para el desenvolvimiento de las

organizaciones pues ayuda a mejorar la integridad de los trabajadores, fortaleciendo su

fidelidad y compromiso a la empresa.

3.-En el surgimiento de nuevas empresas incitamos a que consideren y valoren al

engagment como uno de los componentes principales para el xito laboral.

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 Bibliografa

Bakker, A. B., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2011). Cmo los empleados
mantienen su engagement en el trabajo? ciencia y trabajo.
Bobadilla Yzaguirre, M., Callata Nosiglia, C., & Rojas, A. C. (2015). "ENGAGEMENT
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Crdenas Aguilar , T. d. (2014). Engagement (Ilusin por el trabajo).Un modelo terio-
conceptual. Mxico: Red Durango de Investigadores Educativos A. C.
Demerouti, E., & Bakker, A. (2008). The Oldenburg Burnout Inventori: A Good
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