Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

TABLA DE CONTENIDOS

PRLOGO

GLOSARIO

1. INTRODUCCIN 1
1.1 De qu se trata la Gua Operacional de M4P? 1
1.2 A quin est dirigida la Gua? 1
1.3 La Gua y cmo utilizarla 1
1.4 Advertencias sobre la Gua 2

2. PARA EMPEZAR 3
2.1 Introduccin: consideraciones bsicas 3
2.2 Por qu son importantes estas consideraciones bsicas? 3
2.3 Caractersticas y requerimientos de programas M4P exitosos 3
2.4 Implicaciones de estas consideraciones bsicas 4

3. COMPONENTES DEL PROCESO DE INTERVENCIN DE M4P 7

3.1 Introduccin 7
3.2 La lente del M4P 8
3A Establecer el marco estratgico 9
3B Comprender los sistemas de mercado 19
3C Definir los resultados sostenibles 31
3D Facilitar el cambio sistmico 41
3E Evaluar el cambio 59

4. GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROGRAMAS M4P 71

4.1 Introduccin 71
4.2 Requerimientos de personal y capacidades 71
4.3 Relaciones externas 74
4.4 Sistemas y estructuras 76

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS 81

5.1 Formular la visin 83
5.2 Implementar estudios del lado de la demanda 85
5.3 Frontera de acceso 87
5.4 Marco Lgico 89
5.5 Desarrollar la oferta 93
5.6 Consolidar asociaciones gremiales 95
5.7 Lograr acuerdos con empresas lderes 97
5.8 Promover el desarrollo de la cadena de valor 99
5.9 Comprender los incentivos 101
5.10 Otorgar subvenciones a los negocios 103
5.11 Guiar los procesos de participacin 106
5.12 Anlisis de medios de vida 108
5.13 Sistema de gestin del conocimiento 110
5.14 Lgica del impacto de la intervencin 113
5.15 Mercados interconectados 115
5.16 Estimular la demanda 117
5.17 Anatoma de una transaccin 119
5.18 Evaluacin rpida de mercado 122
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
PRLOGO
Se estima que 2.600 millones de personas viven con menos
de $2 diarios. Ms de mil millones carecen de agua limpia,
1.600 millones carecen de electricidad y 3.000 millones no tie-
nen acceso a las telecomunicaciones. Esto representa necesi-
dades insatisfechas enormes. Debido a que muchos de los
pobres del mundo viven en reas con una provisin limitada
de servicios estatales, deben depender de mercados privados
para su sustento. Como consumidores, los hombres y muje-
res pobres dependen de los mercados para satisfacer sus
necesidades de alimento y servicios bsicos. Como emplea-
dos y productores, venden su trabajo o productos en esos
mercados. Pero a menudo el acceso a esos mercados es dif-
cil o costoso para la gente pobre. Esos mercados pueden ser
informales, no competitivos y no satisfacer las necesidades de
los pobres de manera efectiva.
Generalmente, los pobres del mundo no estn bien integrados
en la economa global y no tienen acceso a sus beneficios. En
Development as Freedom, Amartya Sen describe la participacin
en el intercambio econmico como una parte bsica de la vida
social y argumenta que las libertades econmicas estn estre-
chamente vinculadas a las libertades polticas y sociales. Con
frecuencia, los pobres carecen de estas libertades.
Conseguir que los Mercados Funcionen para los Pobres
(M4P) es un enfoque para la reduccin de la pobreza que
donantes como el Departamento para el Desarrollo
Internacional (DFID) y la Agencia Suiza para el Desarrollo y la
Cooperacin (COSUDE) han estado apoyando en los lti-
mos aos. La idea central es que los pobres dependen de los
sistemas de mercado para su sustento. Por lo tanto, el cam-
biar esos sistemas de mercado para que funcionen de mane-
ra ms efectiva y sostenible para los pobres mejorar su sus-
tento y en consecuencia reducir la pobreza. Unos mercados
ms accesibles y competitivos permiten a la gente pobre
encontrar su propia forma de salir de la pobreza al proporcio-
narles opciones y oportunidades ms reales. Los mercados
que funcionan bien tambin tienen beneficios econmicos
ms amplios, estimulan la inversin y motivan a las empresas
a innovar, reducir costos y proveer empleos, bienes y servi-
cios de mejor calidad a mayor cantidad de personas. El invo-
lucramiento de la gente pobre en el crecimiento econmico
es la mejor forma de sacarla de la pobreza y representa la
estrategia de salida para la asistencia social.
Peter Tschumi
Director de la Divisin de Empleo e Ingresos
COSUDE, Berna
En los ltimos aos se ha visto un aumento de inters en los
enfoques de desarrollo de mercado entre los organismos
humanitarios. Junto a M4P est el Crecimiento de Mercados
Inclusivos del PNUD, las Oportunidades para la Mayora del BID
y Los Siguientes Cuatro Mil Millones del CFI. En las empresas
hay un creciente inters por la inversin social, las prcticas de
negocios sostenibles, el comercio justo e involucrarse con la
Base de la Pirmide (Econmica). Aunque la terminologa y el
nfasis pueden diferir, todos estos enfoques consideran como
fundamental para el desarrollo sostenible el involucramiento
de la economa basada en el mercado con los pobres.
Para mejorar la comprensin y la implementacin de los enfo-
ques de desarrollo del mercado y consolidar la experiencia
existente, el DFID y la SDC han encargado una serie de tres
documentos sobre el M4P. Dirigido a agencias y funcionarios
de gobierno, consultores, investigadores y profesionales, estos
documentos en su conjunto proporcionan una visin integral
del enfoque en teora y en la prctica.
El documento Sntesis del M4P explica la esencia del enfoque
M4P -su fundamento, incluyendo evidencias del impacto y carac-
tersticas clave en la implementacin. Perspectivas del M4P intro-
duce los pilares conceptuales del M4P y explora su aplicacin en
diferentes campos, incluyendo las finanzas, la agricultura, el agua,
lo laboral y el cambio climtico. Estos dos primeros documentos
han sido auspiciados por la COSUDE. Este tercer documento, la
Gua Operacional del M4P (auspiciada por el DFID), proporciona
un recurso operacional sustancial sobre cmo implementar M4P,
incluyendo una visin general de buenas prcticas, desafos
comunes para la administracin y la principales lecciones a partir
de la experiencia.
El desarrollo de estos documentos estuvo liderado por un
equipo del Centro Springfield. Ellos fueron asistidos por la
asesora y comentarios de Marshall Bear, Gerry Bloom,
Richard Boulter, Don Brown, Jean-Christophe Favre, Tracy
Gerstle, Alison Griffith, Justin Highstead, Joanna Ledgerwood,
Marc Lundy, Luis Osorio, Alexandra Miehlbradt, Mark Napier,
Kate Philip, David Porteous, Peter Roggekamp, Prashant Rana,
Hugh Scott, Dominic Smith y Jim Tomecko.
Todos estos documentos tambin se encuentran disponibles
de forma electrnica en www.M4Pnetwork.org. Esperamos
que le sean tiles para lograr el desafo de desarrollar sistemas
de mercado que beneficien a los pobres.
Harry Hagan
Asesor Econmico Senior y Director del Equipo de Desarrollo
Grupo de Desarrollo & Inversin, Divisin de Polticas e
Investigacin
DFID, Londres
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
GLOSARIO
Actor del mercado: organizaciones o individuos que son
activos en un sistema de mercado, no solamente como prove-
edores o consumidores, sino tambin como reguladores, gene-
radores de estndares y proveedores de servicios, informacin,
etc. Por lo tanto, incluye organizaciones de los sectores pblico
y privado, as como organizaciones sin fines de lucro, gremios,
entidades acadmicas y grupos de la sociedad civil.
ACV: anlisis de cadena de valor.
AE: asociacin empresarial o consorcio (ver organizacin
representativa).
Agencias: organizaciones de desarrollo -financiadas por
donantes u otras fuentes no comerciales- que actan como
financiadores o facilitadores, con el objeto de desarrollar sis-
temas de mercado.
Atribucin plausible: un enfoque de M&E que est orien-
tado a equilibrar la credibilidad con la practicidad, al evaluar la
contribucin de un programa a cambios en el crecimiento, el
acceso y la reduccin de la pobreza.
Bienes pblicos: bienes o servicios que no son antagnicos
ni excluibles y, por lo tanto, no pueden ser ofertados por
empresas privadas.
Cambio sistmico: cambio en las causas subyacentes del
desempeo del sistema de mercado -por lo general, en las reglas
y funciones de apoyo- que puede llevar a un funcionamiento ms
efectivo, sostenible e inclusivo del sistema de mercado.
DEL: desarrollo econmico local.
Dimensionamiento correcto: asegurar que la escala e
intensidad de las intervenciones de un facilitador y los resulta-
dos que stos promueven sean coherentes con las normas y
el contexto del sistema de mercado.
Domstico: un actor (generalmente utilizado para referirse al
gobierno) o funcin que es parte de un sistema especfico de
mercado, a diferencia de un facilitador que es externo al sistema.
Empresas lderes: empresas capaces de ejercer un lideraz-
go sobre otros negocios y otros actores gracias a, por ejem-
plo, su tamao o reputacin por la innovacin que generan.
Enfoque: conjunto de principios, marcos de referencia y
buenas prcticas para guiar tanto el anlisis de un sistema de
mercado, como las acciones que pueden generar cambios.
Externalidades: efectos colaterales, positivos o negativos,
que no estn reflejados en el precio de mercado.
Facilitacin / facilitador: accin o agente que es externo
a un sistema de mercado, pero que busca ocasionar cambios
dentro del sistema, para lograr un beneficio pblico, a travs
del cambio sistmico.
Financiador: una organizacin -por ejemplo, una agencia de
desarrollo- que establece objetivos y proporciona los recur-
sos para lograr el desarrollo del mercado, por lo general bajo
la forma de un programa o proyecto.
FODA: tcnica para el anlisis situacional, que toma en cuen-
ta las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Funcin principal: conjunto bsico de intercambios entre
proveedores (oferta) y consumidores (demanda) de bienes y
servicios, que constituyen el centro de un sistema de mercado.
El medio de intercambio puede ser financiero o no financiero
(por ejemplo, a travs de mecanismos de rendicin de cuentas).
Funciones de apoyo: funciones que apoyan el intercambio
central, ayudando al mercado a desarrollarse, aprender, adap-
tarse y crecer incluyendo, por ejemplo, el desarrollo de produc-
tos, el mejoramiento de habilidades, la investigacin y desarro-
llo, as como la coordinacin y los servicios de apoyo.
Herramientas e instrumentos: metodologas relativamente
estandarizadas para el anlisis de mercado (por ejemplo, anlisis
de cadena de valor, estudios de actitud e imagen) o para inter-
venir en el mismo (por ejemplo, vouchers o fondos de desafo).
Incrementar actores y funciones de mercado: es el
proceso central y el propsito mismo de la facilitacin, a tra-
vs del cual las intervenciones catalizan o incorporan a otros
actores y funciones al sistema de mercado, de tal manera que
ste opera mejor para los pobres. Esto puede resultar en una
mayor amplitud (ms transacciones en el centro del merca-
do), profundidad (funciones de apoyo) o cobertura (nuevas
reas o mercados).
Informacin asimtrica: cuando una de las partes, en una
transaccin de mercado -ya sea el proveedor o el consumi-
dor-, conoce ms que la otra.
Instituciones: estructuras y mecanismos de orden social,
poltico y econmico -formales e informales-, en una sociedad
o economa, que determinan los incentivos y al comporta-
miento de los actores del mercado. Por lo tanto, las institu-
ciones desempean un rol, tanto en las funciones de soporte,
como en las reglas -en ocasiones denominadas reglas del
juego-, en un sistema de mercado.
Intervencin: un paquete definido de actividades o accio-
nes temporales, a travs de las cuales los facilitadores buscan
generar cambios en un sistema de mercado.
Lgica de impacto: modelo que muestra la cadena de cau-
salidad a travs de la cual las actividades de un programa con-
ducen a beneficios de reduccin de pobreza. La lgica de
impacto responde a una intervencin o mercado especfico y,
en consecuencia, es ms pormenorizada que un marco estra-
tgico (ver marco estratgico).
M4P: enfoque lograr que los mercados funcionen para los
pobres o enfoque de desarrollo de mercados.
Marco estratgico: jerarqua de objetivos que vinculan el
objetivo final de un programa M4P de reduccin de la pobre-
za, con un enfoque de intervencin para el cambio sostenible
del sistema de mercado.
Mercado: conjunto de acuerdos mediante los cuales los
compradores y vendedores estn en contacto para intercam-
biar bienes o servicios. Interaccin de la oferta y la demanda.
Mercados interconectados: un sistema de mercado que,
adems de ser un mercado en s mismo, constituye las funcio-
nes de apoyo o reglas de otro sistema de mercado.
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GLOSARIO

M&E: monitoreo y evaluacin.

MA: Memorando de acuerdo.
OBC: organizacin con base comunitaria.
Organizaciones: entidades con una estructura formal que
desempean varios roles en el sistema de mercado.
Organizacin representativa: organizacin que acta
para promover los intereses de un grupo especfico, tales
como un sindicato o un organismo de defensa de los dere-
chos del consumidor. Se les conoce tambin como gremios
(ver tambin OBC).
Reglas: controles formales (leyes, regulaciones y estndares)
e informales (valores, relaciones y normas sociales), que pro-
porcionan un insumo clave para la definicin de incentivos y
comportamientos en los sistemas de mercado.
Sistema de mercado: acuerdo de varios actores y mlti-
ples funciones. Comprende los tres grupos principales de fun-
ciones (principales, regulacin y de apoyo) asumidas por dife-
rentes actores (sector privado, gobierno, organizaciones
representantivas, sociedad civil, etc.), a travs de las cuales
tiene lugar el intercambio, se desarrolla, se adapta y crece.
Una construccin a travs de la cual se pueden visualizar
tanto los mercados definidos de forma convencional, como
los servicios bsicos.
SLA: enfoque de medios de vida sostenibles.
Sostenibilidad (definicin de M4P): capacidad del mer-
cado de asegurar que bienes y servicios diferenciados relevan-
tes continen siendo ofertados y consumidos por los pobres,
ms all del perodo de intervencin.
SRM: sondeo rpido de mercado.
Transaccin incorporada: bien o servicio por el cual no se
ha pagado directamente, pero que est incluido u oculto en el
intercambio de otro bien o servicio por el que s se ha pagado.
Triangulacin: observar a un sistema especfico de merca-
do desde mltiples perspectivas y utilizar mltiples fuentes
para desarrollar una visin ms certera, comprobando ideas
preconcebidas y supuestos, as como sesgos naturales de
herramientas individuales y fuentes de informacin especficas.
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1. INTRODUCCIN

1.1 Qu es la Gua Operacional de M4P? 1.2 A quin est dirigida la Gua?

La Gua est orientada a proporcionar un recurso La Gua est dirigida a organizaciones que comparten el obje-
operacional accesible para apoyar la puesta en prc- tivo de inters pblico de hacer que los sistemas de mercado
tica del enfoque M4P. funcionen de manera ms efectiva para la gente pobre:
Profesionales: organizaciones que implementan el enfoque
La Gua es el tercero de un conjunto de documen-
M4P -facilitadores- y los respectivos entes financiadores.
tos acerca del enfoque Lograr que los Mercados
Organizaciones que desean incorporar el pensamiento y la
Funcionen para los Pobres (M4P). El primero -la
prctica M4P a su trabajo actual, en lugar de establecer un
Sntesis- presenta el enfoque. El segundo -las
programa M4P especfico.
Perspectivas- explora la aplicacin de M4P en dife-
Entidades que desempean un rol ms estratgico en los
rentes mbitos. El nfasis de la Gua est en cmo
mercados, por ejemplo, agencias gubernamentales y asocia-
implementar M4P, pero se fundamenta en el pri-
ciones industriales que asumen roles de liderazgo y coordi-
mer y segundo documento y asume que el lector
nacin o grupos de expertos y consultores que ejercen
est relativamente familiarizado con ellos.
roles de innovacin y asesora.
La Gua tiene cuatro objetivos:
Identificar las consideraciones clave iniciales para 1.3 La Gua y cmo utilizarla
las organizaciones que desean disear, encomen-
dar o implementar programas M4P. La Gua no requiere ser leda de manera ntegra, es decir, de
Explicar los marcos de referencia y los principios principio a fin. Los lectores pueden ir directamente a la sec-
que guan el proceso de implementacin de M4P, cin que sea ms relevante para sus necesidades, sin tener
exponiendo desafos comunes y cmo enfrentarlos. que leer la seccin precedente.
Sealar elementos relevantes de la gestin y admi- La Gua introduce los marcos de referencia y los principios
nistracin de los programas M4P. clave de M4P; explica cmo ponerlos en prctica; identifica
Proporcionar una visin general de buenas prcti- desafos comunes de las intervenciones; y, explica cmo
cas que pueden ser utilizadas al implementar el enfrentarlos. En la Gua se destaca secciones clave del texto,
M4P, incluyendo lecciones aprendidas de su aplica- utilizando los siguientes smbolos:
cin y referencias a recursos adicionales.

Consejos

CONSEJO

Definiciones

DEF

Riesgos

RIESGO

Ejemplos de aplicacin

AP

Experiencias de profesionales

VOZ

1
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

1. INTRODUCCIN

La Gua contiene tres tipos de ejemplos: (a) breves ilustracio-

nes o nfasis dentro del texto principal; (b) ejemplos ms
completos; y (c) ejemplos de aplicacin orientados a con-
ducir al lector a travs de los principios o marcos clave del
M4P. Los ejemplos son annimos, pero todos estn funda-
mentados en casos reales o en combinaciones de varias expe-
riencias verdicas.
La Gua est estructurada en cinco partes:

Seccin Aqu encontrar:

1. INTRODUCCIN Una visin general de los objetivos, estructu-

ra de la Gua y cmo utilizarla.

2. PARA EMPEZAR Requerimientos bsicos para una implemen-

tacin efectiva de M4P e implicaciones para
el diseo y la ejecucin de programas.

3. COMPONENTES DEL PROCESO DE INTERVENCIN DE M4P Principios clave y marcos de M4P, y cmo
ponerlos en prctica

4. GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROGRAMAS M4P Consideraciones importantes para la gestin

y administracin de programas M4P.

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS Herramientas especficas y buenas prcticas

utilizadas en los programas M4P.

1.4 Advertencias acerca de la Gua

La Gua no es un manual paso a paso. Su objetivo es consti-
tuir una referencia til a la cual puedan recurrir los profesio-
nales, pero reconoce que la implementacin de M4P no
puede reducirse a esquemas o frmulas. Para intervenir en
sistemas de mercado complejos no basta con seguir listados
de verificacin sin reflexionar: la flexibilidad y la creatividad
son esenciales. Dicho esto, una intervencin exitosa no puede
ser encomendada de manera ad hoc; sta debe estar orienta-
da por la estrategia y fundamentada en marcos de referencia
prcticos y en principios basados en la experiencia. Cuando,
en las pginas siguientes, se explore cmo implementar el
M4P, se debe recordar esta (potencial) tensin. Por un lado,
M4P es un enfoque estratgicamente coherente y riguroso.
Por otro lado, dentro de este marco estratgico general se
requiere flexibilidad y creatividad.
Los diferentes componentes del enfoque M4P se relacionan con
el ciclo de proyecto convencional. La Seccin 3 est estructura-
da de manera tal que refleja la cronologa de dicho ciclo. Sin
embargo, si bien esta explicacin puede dar la impresin de que
el M4P es una progresin lineal ordenada, en la prctica existe la
necesidad de un aprendizaje continuo y de adaptacin en las
intervenciones -dar pasos hacia atrs para poder avanzar.

2
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
2. PARA EMPEZAR
2.1 Introduccin: consideraciones bsicas
Las organizaciones que requieren disear, encomen-
dar o implementar programas que sigan un enfoque
M4P (ver Recuadro 1) deben tomar en cuenta algu-
nas consideraciones bsicas si desean tener xito:
Los programas M4P deben ser capaces de gestio-
nar la diversidad, el dinamismo y el riesgo; requie-
ren ser oportunos, catalticos y tener capacidad
de respuesta.
Los facilitadores deben ser cercanos a los mercados;
requieren poseer un buen conocimiento y percep-
cin; necesitan ser capaces de comportarse de
manera emprendedora; y, deben ser independientes.
Esta seccin (a) define las caractersticas de progra-
mas M4P efectivos; (b) establece los requerimientos
bsicos para su diseo e implementacin, lo cual es un
insumo para el resto de la G u a, (c) identifica las impli-
caciones inmediatas de estos criterios para el diseo,
el posicionamiento, el financiamiento, el portafolio de
intervencin y el cronograma de los programas.
Aunque la Gua est dirigida principalmente a pro-
gramas diseados especficamente como interven-
ciones M4P, las consideraciones descritas a conti-
nuacin son importantes para cualquier iniciativa
con fondos pblicos que busque desarrollar merca-
dos de forma sistmica. Por lo tanto, la Gua tam-
bin es relevante para:
Programas que ya se encuentran en marcha que
no fueron diseados especficamente como inter-
venciones M4P, pero que desean adoptar un
enfoque ms orientado a cambios sistmicos.
Gobiernos que estn analizando su rol en diferen-
tes situaciones y buscan una orientacin de M4P.
De igual manera, es posible que algunas organiza-
ciones requieran determinar si son idneas para
seguir un enfoque de desarrollo sistmico. Los argu-
mentos bsicos que se exponen a continuacin pue-
den ayudar dichas organizaciones a evaluar sus
prcticas, personal y estructuras actuales para exa-
minar cmo pueden orientarse mayormente a esti-
mular el cambio sistmico.
3
Recuadro 1
Qu es M4P?
M4P es un enfoque orientado a mejorar, de manera efec-
tiva y sostenible, la vida de la gente pobre, a travs de
comprender e influenciar los sistemas de mercado.
Aplicable al trabajo de las agencias de desarrollo y de los
gobiernos que operan en el mbito econmico y social, el
M4P se caracteriza por lo siguiente:
Un enfoque que proporciona orientacin para entender
a los pobres dentro de los sistemas de mercado (anlisis)
y determinar cmo generar un cambio efectivo (accin).
nfasis en desarrollar sistemas de mercado, abordan-
do las causas subyacentes (en lugar de los sntomas) de
un desempeo ineficiente.
Una ambicin de desencadenar un cambio sistmico y a
gran escala.
Un compromiso con la sostenibilidad. Esto significa consi-
derar no slo el alineamiento existente de las funciones de
mercado y los actores, sino tambin cmo pueden trabajar
de manera ms efectiva en el futuro, en base a los incentivos
y capacidades de los actores, para asumir diferentes roles.
Un rol facilitador para las agencias externas; buscar
articular a otros en el sistema de mercado (sin formar
parte del mismo).
Un medio para complementar y fortalecer metodolo-
gas de desarrollo establecidas.
2.2 Por qu son importantes estas consideraciones
bsicas?
Para los financiadores: stas determinan la toma de decisin
preliminar respecto al programa, el diseo y la contratacin
de facilitadores.
Para los facilitadores: stas reflejan las realidades operacionales
del desarrollo del mercado que se requiere gestionar para
que la intervencin sea exitosa. Con frecuencia, stas pueden
constituir una fuente de tensin entre entes financiadores y
ejecutores y, por tanto, requieren ser manejadas desde el ini-
cio, durante las negociaciones y el proceso de contratacin.
2.3 Caractersticas y requerimientos de programas
M4P exitosos
La experiencia demuestra que los programas M4P dependen
del contexto y, por lo tanto, requieren estar altamente orien-
tados a los procesos. Para catalizar el cambio sistmico soste-
nible, los programas M4P deben ser:
Capaces de gestionar la diversidad y el dinamismo: un enfoque
para mejorar los sistemas de mercado requiere flexibilidad
suficiente para manejar situaciones complejas y cambiantes.
Oportunos y con capacidad de respuesta: lograr sostenibilidad
implica promover la apropiacin local. Los programas deben
ser capaces de comprender la capacidad y los incentivos de
diversos actores del mercado y de responder a ellos de una
forma coherente con la estrategia del programa.
Capaces de gestionar el riesgo: los programas intentan pro-
mover el cambio en situaciones de incertidumbre, por lo
general, trabajando con actores locales. Es previsible que
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
2. PARA EMPEZAR
existan ciertas fallas y, por tanto, los programas deben ser
capaces de diversificar sus actividades para evitar poner
todos los huevos en la misma canasta.
Catalticos: los programas buscan dinamizar un cambio ms
amplio a travs de acciones pequeas, enfocadas y finitas.
Por lo tanto, deben ser capaces de comenzar con pequeas
acciones y luego partir de los xitos para lograr una escala
adecuada y sostenibilidad, mediante la articulacin de fun-
ciones y actores del mercado.
Qu implica esto para los facilitadores? Para ser efectivos,
deben caracterizarse por:
Cercana a los mercados: sus relaciones con los actores del
mercado deben basarse en una comprensin fundamenta-
da y en empata, sin estar, restringidas por stas. La tarea
de facilitacin puede ser vista como un vnculo que enlaza
los objetivos pblicos de los donantes (agencias y gobier-
nos) y las metas ms estrechas de los actores individuales
del mercado.
Buen conocimiento y perspectivas: suficientemente informa-
dos para analizar los sistemas de mercado y evaluar las
oportunidades para estimular el cambio.
Instinto emprendedor: una orientacin que permita a los facilita-
dores identificar oportunidades y rpidamente proponer una
oferta a varios actores en el mercado, no slo en respuesta
a su necesidad, sino abordando las restricciones sistmicas.
Independencia: un status que permita que los actores del mer-
cado observen a los facilitadores como imparciales, de tal
manera que el rol de facilitacin sea comprendido y aceptado.
2.4 Implicaciones de estas consideraciones bsicas
Las caractersticas y requerimientos anteriormente descritos
tienen implicaciones para los profesionales, en particular para
los financiadores, en cuanto respecta a la flexibilidad del dise-
o del programa, de su posicionamiento, de los mecanismos
de financiamiento, de la combinacin de actividades de inter-
vencin y del cronograma (ver Recuadro 2).
Financiadores: requieren garantizar que estas consideracio-
nes bsicas hayan sido incorporadas adecuadamente al dise-
o del programa, la contratacin y la supervisin.
Facilitadores: deben evaluar si los contratos potenciales de
los financiadores reflejan estas consideraciones bsicas y si
se responde a ellas adecuadamente en sus propuestas y en
las negociaciones con los financiadores.
Recuadro 2
Consideraciones bsicas del diseo de programas M4P
Es suficientemente flexible el diseo del programa?
Est el programa correctamente posicionado en el pano-
rama institucional de un pas?
Encajar el programa dentro de los mecanismos de finan-
ciamiento de las agencias?
Incorpora el diseo del programa un enfoque de portafolio?
Son apropiados el horizonte y el financiamiento del programa?
4
Es suficientemente flexible el diseo del programa?
Lograr cambios es un proceso impredecible, especialmente en siste-
mas socioeconmicos complejos y dinmicos. La capacidad para
monitorear y ajustar peridicamente la orientacin de los programas,
de forma que respondan a cambios al interior de los mercados, es
esencial para el xito. Los programas M4P requieren flexibilidad ope-
racional; por lo tanto, los mecanismos de retroalimentacin y cam-
bio deben estar integrados al diseo de los programas. En la prcti-
ca, las agencias han abordado estos aspectos a travs de:
Diseos de programas que proporcionen un marco, objetivos
principales e indicadores lo suficientemente claros para guiar el
enfoque general y la orientacin (estratgica) de un programa,
pero que eviten ser demasiado prescriptivos o pormenoriza-
dos acerca de resultados especficos (no demasiado operati-
vos). Esto se desarrolla en mayor detalle en las Secciones 3A y
3E y en las Notas sobre Buenas Prcticas 5.4 y 5.14.
Contratos (y presupuestos) administrativos que enfaticen en los
resultados y eviten especificar excesivamente las capacidades e
insumos que se espera que los facilitadores contratados propor-
cionen. Esto se aborda en mayor profundidad en la Seccin 4.
Est el programa correctamente posicionado en el
panorama institucional de un pas?
El lugar en donde se ubique un programa M4P, en el marco del
panorama institucional de un pas, tiene implicaciones importan-
tes con respecto a las caractersticas deseadas de flexibilidad, cer-
cana e independencia. Si un programa es demasiado cercano a
un actor determinado (por ejemplo, si se ubica dentro de un
departamento especfico del gobierno), podra verse limitado y
perder su imparcialidad, menoscabando su capacidad de influen-
ciar a otros actores del sector pblico y privado. Por el contrario,
un programa slo puede ser exitoso si cuenta con el aval expl-
cito de un representante de alto perfil favorable a las reformas,
ya sea del gobierno, del sector privado o de la sociedad civil.
El posicionamiento de un programa M4P depende del contex-
to y de tres factores en particular:
La economa poltica prevalente, esto es, los factores pol-
ticos, legales y sociales que influyen en el mercado.
La naturaleza de los mercados meta y la razn de su bajo
rendimiento.
La capacidad de los actores clave.
Por ejemplo, en qu medida involucrar al gobierno en programas
M4P depender del grado en el que un gobierno es -o tiene el
potencial de ser- influyente en un sector especfico, as como de la
medida en que ste promueve reformas en favor de los pobres y
su capacidad para mejorar su rol. Ubicar un programa M4P que
se enfoca en mercados rurales dentro de un Departamento de
Agricultura puede tener sentido, de manera intuitiva. Sin embargo,
el hacerlo puede restringir que el programa aborde los problemas
de suministro de servicios a nivel rural, que son de competencia del
departamento de transporte u obras pblicas. O, quienes toman
decisiones dentro del Departamento podran no ser capaces o no
estar dispuestos a considerar los cambios requeridos en el rol del
gobierno con respecto a subsidios a insumos (conveniente desde
una perspectiva poltica) o servicios de extensin (convencionales).
Estos factores pueden impedir que el Departamento constituya
una fuerza positiva para el cambio.
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2. PARA EMPEZAR
Es esencial distinguir las alianzas polticas de un programa o su
co-responsabilidad (por ejemplo, como parte de un acuerdo
bilateral) de la variedad de partenariados que un programa
genere para propsitos especficos de la intervencin (por
ejemplo, con co-facilitadores o actores del mercado). Ello se
discute en mayor detalle en la Seccin 4.
Durante el diseo del programa podra no ser posi-
ble lograr una comprensin absoluta de los factores
de posicionamiento. En tales casos, se debe actuar
con cautela. En lugar de aliarse a una entidad ope-
CONSEJO rativa que tiene una esfera de actividades limitada -
por ejemplo, un ente gubernamental especfico -es
preferible asociarse a un organismo de mayor alcan-
ce y ms neutral, como un Ministerio. O tambin es
posible tratar de definir la responsabilidad del
gobierno en torno a los resultados del programa,
en lugar de en torno a su estructura.
Encajar el programa dentro de los mecanismos de
financiamiento de la agencia?
Los programas M4P pueden requerir tiempo para lograr un
impacto y las inversiones en stos suelen incrementarse ni-
camente despus de que han ganado credibilidad en el mer-
cado. La experiencia sugiere que la asistencia programtica
puede ser el mecanismo de financiamiento ms apropiado, ya
que ofrece flexibilidad en el desembolso.
M4P tambin es relevante en otros mecanismos de financia-
miento de agencias donantes, tales como el apoyo presupues-
tario y enfoques sectoriales (SWAP, por sus siglas en ingls), los
cuales son canalizados a travs de los gobiernos nacionales (es
decir, los gobiernos anfitriones). Si bien stos ofrecen un alcan-
ce limitado para establecer programas M4P autnomos, los
marcos de referencia del M4P pueden ser tiles para examinar
y definir el rol del gobierno en diferentes mercados.
Los fondos canasta son apropiados para hacer un fondo en
comn entre los programas y para armonizar la ayuda de los
donantes, pero la experiencia indica que es vital que los donan-
tes involucrados desarrollen una visin comn de los resultados
esperados y un compromiso compartido con el enfoque M4P,
como medio para lograrlos (ver tambin la Seccin 4).
Incorpora el diseo del programa un enfoque de portafolio?
El diseo del programa debe incorporar un enfoque de por-
tafolio para gestionar el riesgo y asegurar que los programas
sean lo suficientemente flexibles para ser oportunos y tener
capacidad de respuesta al entorno dinmico.
En un enfoque de portafolio, un programa mantie-
ne una combinacin flexible de mercados, puntos
de entrada, socios y tipos de actividades de inter-
vencin. En dicho enfoque, un programa est ms
interesado en el desempeo global del portafolio
DEF
que en el funcionamiento de sus elementos de
forma individual. Se puede eliminar a los elementos
que no funcionan, agregar nuevos elementos y des-
arrollar o ampliar los factores exitosos. Este enfo-
que quitar-agregar-desarrollar es ms difcil de
lograr con una estrategia fundamentada en un solo
socio, punto de entrada o tipo de actividad.
5
Dicho enfoque tiene varios beneficios:
Evita el riesgo de que los programas pongan todos los hue-
vos en la misma canasta.
Permite flexibilidad para incorporar a nuevos socios y actividades,
de acuerdo a las oportunidades y circunstancias cambiantes.
Permite a los programas mantener dinamismo en sus activi-
dades sin tener que depender de un solo socio.
Promover la apropiacin local a menudo significa
trabajar al ritmo de los socios locales, cuya capaci-
dad de involucramiento no est determinada por
el cronograma del programa, sino por ciclos pol-
CONSEJO ticos o presupuestarios, por cambios en la alta
gerencia o por la estacionalidad de la produccin.
Un enfoque de portafolio permite que los progra-
mas sigan varias lneas de accin con diferentes
socios, algunas que avanzan rpidamente, otras en
espera de reanudarse y otras que se abandona.
Por lo general, es ms fcil para los programas de gran escala
incorporar un enfoque de portafolio a lo largo de mercados
mltiples. Sin embargo, los programas pequeos enfrentan las
mismas incertidumbres que los programas de gran escala y
pueden utilizar un enfoque de portafolio dentro de un solo
mercado para diversificar su riesgo y reducir su dependencia
de un solo socio, punto de entrada o lnea de actividad.
La leccin a travs de la experiencia es que una determina-
cin demasiado rgida de los socios, puntos de entrada o acti-
vidades durante la etapa de diseo puede menoscabar la
capacidad del programa de adoptar un enfoque de portafolio
y, por lo tanto, su capacidad de gestionar el riesgo.
Es apropiado el cronograma del programa?
El diseo del programa debe prever que el cronograma (y la
ejecucin de gastos) de un programa M4P no funcionar
necesariamente como un proyecto convencional. Un perodo
convencional de un programa M4P es de aproximadamente
de cinco a siete aos.
Los programas suelen ser de pequea escala en un inicio y les
toma tiempo ganar impulso, captar recursos y lograr resultados.
En consecuencia, los gastos del programa usualmente se incre-
mentan despus de los primeros dos aos. Es importante remar-
car que los programas siempre muestran un enfoque modera-
do de intervencin: su nivel aumenta a medida que progresan
de proyectos iniciales a intervenciones de mayor escala y alcan-
ce, no porque se vuelvan ms efectivos en su enfoque.
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3. COMPONENTES DEL PROCESO DE INTERVENCIN DE M4P

3.1 Introduccin Como se indic anteriormente, aunque estos componentes

En trminos sencillos, el enfoque M4P incluye (a) el fun-
damento estratgico para lograr objetivos de reduccin
de la pobreza a travs del desarrollo de sistemas de
mercado; (b) un marco referencial para comprender
los sistemas de mercado y definir un panorama realista
de sostenibilidad; y (c) una gua para la accin de la
intervencin. La Gua aborda el desafo de cmo poner
en prctica el enfoque -cmo operativizarlo. En trmi-
nos operacionales, el proceso de intervencin de M4P
se divide en cinco componentes que corresponden a las
principales etapas de un ciclo convencional de gestin
de proyectos (ver grfico 1):
A Establecer el marco estratgico.
B Comprender los sistemas de mercado.
C Definir resultados sostenibles.
A Facilitar el cambio sistmico.
D Evaluar el cambio.
sean presentados de manera secuencial para propsitos de
esta gua, en la prctica la implementacin de M4P rara vez es
una progresin lineal.
Esta seccin se divide en las sub-secciones A a E, que expo-
nen los cinco componentes del proceso de intervencin de
M4P. Cada sub-seccin sigue la misma estructura:
Resumen: proporciona una sntesis del contenido de una
seccin.
Introduccin: destaca los puntos clave.
Por qu es importante?: indica su importancia para los tcni-
cos de desarrollo.
Principios clave y marcos de referencia de M4P: explica los ele-
mentos esenciales.
Implementacin: examina en mayor detalle cmo operativi-
zar los principios y marcos de referencia.
Desafos clave y cmo enfrentarlos: discute los problemas
clave que suelen ser encontrados.
Cada sub-seccin contiene ejemplos de aplicacin que
ilustran los principios clave y los marcos de referencia de M4P,
en el contexto de una experiencia de pequea escala.

Grfico 1
Componentes del proceso de intervencin de M4P y ciclo del proyecto

COMPONENTE A DE M4P
COMPONENTE E DE M4P ESTABLECER EL
EVALUAR MARCO ESTRATGICO
EL CAMBIO

Visin y COMPONENTE B DE M4P

Monitoreo y fundamentos
Evaluacin COMPRENDER LOS
SISTEMAS DE MERCADO
Identificacin
e investigacin
Informacin y
retroalimentacin

COMPONENTE D DE M4P COMPONENTE C DE M4P

Planificacin
FACILITAR EL Implementacin DEFINIR LOS
y diseo
CAMBIO SISTMICO y adaptacin
RESULTADOS SOSTENIBLES

7
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3. COMPONENTES DEL PROCESO DE INTERVENCIN DE M4P

3.2 La visin de M4P

El M4P pretende cambiar la forma en que los sistemas de
mercado funcionan, de tal manera que ofrezcan ms oportu-
nidades y beneficios para la gente pobre. Por lo tanto, los pro-
gramas tienen que comprender los sistemas de mercado para
poder orientar el desarrollo de mercados en beneficio de los
pobres. Para hacerlo, como se expone en mayor detalle en el
documento Sntesis, M4P utiliza un modelo sencillo de siste-
mas de mercado que representa su naturaleza de mltiples
funciones y actores (Grfico 2). Para implementar M4P de
manera efectiva se requiere aplicar esta ptica. En efecto,
constituye un punto de referencia continuo en todos los com-
ponentes del proceso de intervencin de M4P.

Grfico 2
Esquema del sistema de mercado: la visin del M4P

ACTORES DEL MERCADO

(provisin y dotacin de las diferentes funciones)

FUNCIONES DE APOYO
Informacin
Gobierno Investigacin & Destrezas & Sector privado
desarrollo capacidades

Coordinacin
Servicios
Informar y comunicar relacionados

Infraestructura

Redes OFERTA FUNCIN DEMANDA Asociaciones

informales PRINCIPAL gremiales

Regulaciones Reglas
Establecer reglas y hacer que se cumplan informales
& normas

Estndares Leyes
Sector sin fines de lucro Grupos representativos

REGLAS

8
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3. COMPONENTES DEL PROCESO DE INTERVENCIN DE M4P

3A: ESTABLECER EL MARCO ESTRATGICO

Puntos clave
Un marco estratgico es una jerarqua de objetivos que vincula el objetivo principal de reduccin de la pobreza con un enfo-
que de cambio sostenible del sistema de mercado.
Los facilitadores y financiadores deben establecer un marco estratgico que proporcione una orientacin clara y general y
que constituya la base para el monitoreo y la evaluacin.
Principios y marco clave de M4P: marco estratgico

Reduccin
de la pobreza Reducir la pobreza como fundamento bsico para cualquier programa M4P.

Acceso y crecimiento Mejorar el acceso de los pobres a las oportunidades y su capacidad de apro-
mejorados vecharlas, ya sea como empresarios, trabajadores o consumidores, como la
estrategia para reducir la pobreza.

Cambio del
sistema de mercado Estimular el cambio sustentable en sistemas de mercado que sean impor-
tantes para los pobres.

Cambiar sistemas de mercado a travs de intervenciones que sean de natu-

raleza facilitadora o cataltica.
Intervencin
sistmica

Aplicacin: pasos principales

Paso 1: Definir objetivos de reduccin de la pobreza perfil del grupo meta; naturaleza de la exclusin de mercado o
inequidad; impacto final anticipado.
Paso 2: Formular objetivos de crecimiento y acceso oportunidad en favor de los pobres; potencial para mejorar la posi-
cin del grupo meta en el sistema de mercado.
Paso 3: Establecer objetivos de cambio sistmico cambio necesario en el sistema de mercado para mejor su funciona-
miento a favor de los pobres.
Paso 4: Delinear ideas centrales generales de la estrategia y del enfoque de intervencin evitar definir el detalle operati-
vo y los logros esperados de manera rgida.
Desafos clave y cmo enfrentarlos
Hasta qu punto el marco estratgico puede ser establecido en detalle durante la etapa de diseo?
Qu grupo meta y qu mercados?
Cuntos mercados?
Notas sobre buenas prcticas (seccin 5)
Marco lgico (Nota 5 .4)
Lgica de impacto (Nota 5 .14)

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3A: ESTABLECER EL MARCO ESTRATGICO

3A.1 Introduccin 3A.2 Por qu es importante?

Los programas M4P requieren un marco estratgico claro -una
jerarqua de objetivos- que vincule de manera coherente el
objetivo de reduccin de pobreza a gran escala, con un enfo-
que de cambio sostenible del sistema de mercado. El propsi-
to principal de las intervenciones M4P es estimular los sistemas
de mercado para que funcionen mejor para los pobres: por lo
tanto, el objetivo de cambio sistmico debe ser explcito en
el marco estratgico. ste establece la orientacin y el funda-
mento general del programa y no debe abordar detalles ope-
rativos especficos.
Un marco estratgico proporciona a los facilitadores una orien-
tacin clara y general para la intervencin y constituye la base
para monitorear y evaluar los efectos de la intervencin. De
igual manera, dota a los financiadores de una base para super-
visar los programas M4P. Tambin establece los parmetros
para la evaluacin de mercados especficos, prev el panorama
de sostenibilidad y constituye el fundamento para determinar la
lgica de impacto de la intervencin y del mercado, de mane-
ra ms pormenorizada (ver Recuadro 3 y Seccin 3E).
3A.3 Principios y marco de referencia clave del M4P
El marco estratgico es un modelo de lgica simple (por ejem-
plo, contenido en un marco lgico, ver Recuadro 3): disea el
flujo de causa y efecto sobre cmo un programa lograr sus
objetivos, as como la cadena de los diferentes logros requeridos
para que las intervenciones finalmente resulten en la consecucin
del objetivo final del programa (ver Grfico 3).

Grfico 3
Marco estratgico para M4P

Definir objetivos de reduccin de pobreza:

Reduccin
de la pobreza A qu grupo meta est siendo dirigido y cul es su perfil econmico?
Cul es el impacto final anticipado sobre el grupo meta?
Fromular objetivos de crecimiento y acceso:
Mejor acceso
y crecimiento Cul es la oportunidad en favor de los pobres?
Cmo podra mejorarse la posicin del grupo meta en el sistema de mercado?

Cambio del Establecer objetivos de cambio sistmico:

sistema de mercado De qu forma el sistema de mercado requiere cambiar para funcionar mejor
para los pobres?

Delinear ideas centrales generales de la estrategia y del enfoque de intervencin:

Evitar definir de manera rgida los detalles operativos y los insumos
Intervencin
sistmica

11
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3A: ESTABLECER EL MARCO ESTRATGICO
3A.4 Aplicacin
El establecimiento del marco estratgico sigue una lgica de
arriba hacia abajo. Esto significa que se debe definir los obje-
tivos finales de reduccin de pobreza de un programa antes
de determinar los objetivos intermedios para mejorar el cre-
cimiento y el acceso y los objetivos directos para generar el
cambio en el sistema de mercado.
El marco estratgico no debe ser definido de forma rgida, espe-
cfica y operativa. Se trata de exponer la estrategia de un progra-
ma para la reduccin de la pobreza (de all, el trmino estrat-
gico!). Por tanto, ste debe definir el fundamento del programa,
sus objetivos clave y el enfoque general de la intervencin.
En la prctica, esto implica:
Reconocer la realidad pragmticamente. Por lo general, no
existe suficiente informacin disponible durante la etapa de
diseo como para tallar los detalles en piedra.
Utilizar el marco estratgico para establecer los principales obje -
tivos del programa. Una vez establecidos, stos no deben cam-
biar (si lo hacen, todo el fundamento del programa cambia).
Asegurar que el marco estratgico incluya un objetivo de cam -
bio en el sistema de mercado. No es necesario especificar
con precisin qu cambios podra requerirse, a menos que
se haya realizado un diagnstico detallado del mercado.
Comience con los fines y no con los medios. En la etapa de
diseo, por lo general, no es posible ser prescriptivo acerca de
qu enfoque de intervencin (por ejemplo, un esquema de
bonos) podra ser utilizado por un programa -nuevamente, a
menos que ya se haya desarrollado un estudio pormenorizado.
Validar los indicadores de cada nivel de objetivos, en el transcurso de
la implementacin del programa. A medida que se desarrolla la
comprensin del mercado en un programa, se requiere constan-
temente de verificaciones de la realidad para garantizar que los
indicadores (contenidos en el marco lgico del programa) con-
tinen siendo relevantes y se mantengan actualizados.
Por ejemplo: Se dise un programa de desarrollo del mercado
para promover servicios financieros ms apropiados para 100.000
consumidores pobres en 5 aos, proporcionando apoyo directo
financiero y no financiero a proveedores no bancarios. Durante la
intervencin, se evidenci que un cambio mayor de la industria era
necesario y factible. En consecuencia, el programa cambi su enfo -
que hacia actores privados y pblicos establecidos y hacia servicios
de informacin, reformas regulatorias, logrando una mayor influen -
cia. Los medios del programa cambiaron y los indicadores fueron
redefinidos de manera ms general, con una meta de impacto a 2
millones de consumidores. Sin embargo, sus objetivos continuaron
siendo los mismos, ya que el marco estratgico sigui siendo vli -
do: cambiar el sistema de mercado (servicios financieros ms apro -
piados)? mejor acceso (a servicios financieros)? reduccin de la
pobreza (beneficios para consumidores pobres).
12
Recuadro 3
Marcos estratgicos, lgica de impacto y marcos
lgicos
Ya que todos stos constituyen formas de modelos lgi-
cos, existen similitudes evidentes entre los marcos estrat-
gicos, la lgica de impacto (ver seccin 3E) y los marcos
lgicos, en qu se diferencian?
Un marco estratgico establece el fundamento general y la
orientacin de un programa -la estrategia del programa
para lograr la reduccin de la pobreza. No contiene consi-
deraciones operativas pormenorizadas (como la lgica de
impacto) o indicadores y supuestos (como el marco lgico).
La lgica de impacto es ms operativa. Contiene ms recua-
dros que el marco estratgico, lo que permite un flujo ms
detallado de causa y efecto hacia el impacto en la reduccin
de la pobreza. Se utiliza la lgica de impacto al mapear los
efectos esperados y concretos de intervenciones individua-
les, para propsitos de planificacin y medicin.
Un marco lgico es una herramienta genrica (a menudo
formal) de planificacin y gestin, ampliamente utilizada
por organismos de desarrollo para disear e implemen-
tar proyectos y para hacer posible la supervisin y la ren-
dicin de cuentas. Los objetivos del marco lgico refle-
jan aquellos del marco estratgico, pero tambin se
incluye indicadores para esos objetivos, as como medios
de verificacin y supuestos clave.
Este no es solamente un ejercicio de llenado de
recuadros! El marco estratgico consiste en refle-
xionar sobre el fundamento principal y la orien-
tacin de un programa. No es nicamente una
formalidad de la etapa de diseo. En efecto, pro-
RIESGO
porciona al programa una estrategia coherente y
el rigor necesario para evaluar la consistencia de
sus acciones con los objetivos, en el transcurso
de su implementacin.
A continuacin, se explora cada paso del marco estratgico,
ilustrado paralelamente con un ejemplo de un programa M4P.
Al final de la seccin, se presenta un marco estratgico com-
pleto que articula cada etapa del ejemplo (ver pgina 14).
Contexto:
Un programa de desarrollo agrcola est enfocado en
mejorar los medios de vida (el sustento) de los hoga -
res rurales, cuya fuente principal de ingresos es la crian -
AP za de ganado. Sus ingresos estn limitados por una
baja produccin y productividad; y, a menos que sta
sea abordada, la renta de los productores de ganado
no se incrementar. El rendimiento y la productividad
ineficientes son el resultado de conocimientos y prcti -
cas inadecuadas, as como de un acceso limitado a los
mercados urbanos. Actualmente, estos productores
estn siendo atendidos de manera deficiente por pro -
veedores privados y pblicos (inadecuados servicios de
informacin de mercado, sanidad animal, asesora en
produccin y transporte).
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3A: ESTABLECER EL MARCO ESTRATGICO
Paso 1
Definir los objetivos de reduccin de la pobreza
El primer paso es definir los objetivos especficos de reduccin
de la pobreza. Por lo general, las intervenciones de M4P tendrn
un objetivo final relativo a mejorar el bienestar socio-econmico
de la gente, las regiones y los pases ms desfavorecidos.
Esto debe definirse de manera ms especfica, en base al con-
texto y al tipo de programa, lo cual implica definir un grupo
meta y el objetivo de mejoramiento de su condicin de pobre-
za -es decir, generar ms de algo positivo (por ejemplo, incre-
mentar los ingresos o activos) o menos de algo negativo (tal
como disminuir la privacin, la exclusin o la inequidad).
Las preguntas clave son:
A qu grupo de gente pobre se orienta el programa y cul es
su perfil econmico?
Cul es el impacto final previsto en el grupo meta?
Objetivo de reduccin de pobreza:
Mejorar los ingresos de pequeos productores de
ganado, as como de aquellos que trabajan con ellos,
generalmente miembros de la familia.
AP
Paso 2
Definir los objetivos de crecimiento y acceso
El prximo paso es definir cmo se podra mejorar la situacin
de los pobres. Esto supone entender cmo se puede superar
los obstculos de los pobres para el acceso a las oportunidades
o su capacidad para aprovechar dichas oportunidades, lo cual
es formulado como objetivos para su crecimiento o para su
acceso. Dependiendo del contexto, los pobres podran ser
productores y empresarios (empresarios o agricultores), traba-
jadores (empleados) o consumidores.
Las preguntas clave son:
Cul es la oportunidad de mercado en favor de los pobres?
Cmo se podra mejorar la situacin del grupo meta en el sis -
tema de mercado?
Esto implica definir en dnde yacen las oportunidades en
favor de los pobres (ver tambin el Grfico 5, en la pgina
16), en trminos de:
Mejorar: mejoras potenciales en la situacin de los pobres
dentro de los sistemas de mercado existentes (por ejem-
plo, incrementar su productividad como productores, opti-
mizar su nivel o calidad de empleo y/o lograr acceso a bien-
es y servicios ms apropiados).
Innovar: posibles incursiones de los pobres a nuevos siste-
mas de mercado (por ejemplo, mediante el acceso a nue-
vos mercados, empleos o bienes y servicios).
Mantenerse: para grupos extremadamente desfavorecidos,
la oportunidad puede significar, a menudo, la posibilidad
de reducir la vulnerabilidad al riesgo.
Objetivo de crecimiento y acceso:
Se requiere un acceso mejorado y sostenido y el uso
de una gama de servicios informales pblicos y pri -
vados para permitir a los pequeos productores
AP incrementar su produccin y productividad.
Paso 3
Definir los objetivos de cambio sistmico
El nfasis directo de las intervenciones es promover el cambio sos-
tenible en los sistemas de mercado. El siguiente paso consiste en
identificar las dimensiones especficas de los sistemas que requie-
ren ser modificados. Por lo tanto, las dos preguntas clave son:
Por qu no est funcionando el mercado?
De qu forma requiere cambiar el sistema de mercado para
funcionar mejor para los pobres?
Evidentemente, los objetivos de cambio sistmico varan de acuerdo
con el contexto. Por lo general, no es posible definirlos en detalle en
la etapa de diseo. El cambio del sistema de mercado podra incluir:
Mejor provisin de la funcin principal del mercado -una
mejor negociacin para los pobres (por ejemplo, un incre-
mento en las tasas de acceso o niveles de participacin, cali-
dad o satisfaccin ms ptimos).
Cambio en las actitudes, percepciones o relaciones de los actores.
Modificaciones en la capacidad y prcticas (por ejemplo, inversin,
roles o desempeo) de los actores y las funciones en el sistema.
Incentivos y apropiacin demostrada por parte de los acto-
res (por ejemplo, capacidad de respuesta a las nuevas con-
diciones generadas en el sistema).
Actividad independiente y continua en el sistema (esto es, la
medida en que se mantienen los cambios una vez que ha
cesado el apoyo directo de la intervencin).
Objetivos de cambio en el sistema:
En el lado de la oferta, el poco reconocimiento de
los proveedores (veterinarios, proveedores de insu -
mos y empresas comerciales) acerca de las oportu -
nidades de ofrecer servicios a los productores rura -
AP
les debe incrementarse. En base a un cambio en la
comprensin y en los incentivos, sus servicios deben
adaptarse para que sean apropiados para el grupo
meta. En el lado de la demanda, los pequeos pro -
ductores de ganado deben tener un mayor conoci -
miento acerca de los beneficios potenciales de los
servicios e informacin sobre cmo acceder a ellos.
Estos cambios deben continuar en ausencia de la
intervencin del programa.
Paso 4
Definir las fuerzas impulsoras generales de la estrategia
de intervencin y del enfoque
Los programas M4P se caracterizan por intervenciones con
capacidad de respuesta y multifacticas. Por ello se hace dif-
cil -e incluso indeseable- pre-definir resultados y actividades
de la intervencin de manera pormenorizada, durante la
etapa de diseo. El marco estratgico debe establecer el enfo-
que principal y la orientacin global del programa, de manera
que sea suficientemente clara para guiar la toma de decisio-
nes, el monitoreo y la evaluacin, en un contexto dinmico.
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3A: ESTABLECER EL MARCO ESTRATGICO

Por lo general, esto implica definir la estrategia del programa

y el enfoque general de la intervencin, en cuyo marco se
puede promover actividades multifacticas que demuestren
capacidad de respuesta ante las condiciones prevalentes.

Estrategia de Intervencin:
Las intervenciones deben concentrarse en un nmero
tas; mejorar las capacidades de las asociaciones de productores para
de reas potenciales: mejorar el conocimiento de los
garantizar los servicios de manera colectiva y reducir los costos de la
productores y proveedores de servicios, mediante una
mejor disponibilidad de informacin acerca de la esca - provisin; y, desarrollar capacidades de los proveedores para ofertar
AP servicios, vinculndolos a fuentes de capacitacin.
la y oportunidades del mercado; vincular la oferta y la
demanda, a travs de la facilitacin de reuniones y visi -

El marco estratgico en la prctica:

Un programa enfocado en mejorar los medios de vida, basados en las actividades ganaderas de los hogares rurales.
Los ingresos estn limitados debido a una baja produccin y productividad causadas por prcticas ineficientes.
Actualmente, los productores no cuentan con servicios adecuados de provedores de servicios de informacin de merca -
AP do y de asesora en sanidad animal.

REDUCCIN Mejora en los ingresos de los hogares dedicados a la ganadera en pequea esca-
DE POBREZA la y de aquellos que trabajan con ellos, generalmente miembros de la familia.

MEJORAS EN EL Mayor acceso a una gama de servicios formales e informales orientados a incre-
CRECIMIENTO Y mentar la produccin y la productividad de los productores.
EN EL ACCESO

En la Oferta:
Incrementar el conocimiento de los proveedores acerca de las potenciales
CAMBIO DEL SISTEMA oportunidades.
DE MERCADO Modificar los incentivos y las capacidades.
En la demanda:
Incrementar la comprensin de los productores sobre los beneficios de los servicios.
Mejorar el conocimiento acerca de cmo acceder a ellos.

Intervenciones enfocadas en:

Mejor informacin sobre la escala y las oportunidades del mercado.
INTERVENCIN Reuniones o visitas que cuentan con servicios de facilitacin para vincular la
SISTMICA oferta y la demanda.
Construir capacidades de las organizaciones de productores.
Vincular a los proveedores con las fuentes de capacitacin para desarrollar capacidades.

La flexibilidad, a nivel de la intervencin, no impli- 3A.5 Desafos clave y cmo enfrentarlos

ca que cualquier estrategia o accin puede ser-
vir. Las intervenciones individuales deben guiarse
por una lgica clara y rigurosa, que sea coherente
con el marco estratgico principal del programa.
RIESGO
No es necesario definirla en la etapa de diseo,
sino como parte de la formulacin de la interven-
cin individual, en el transcurso del programa.
En qu medida se puede establecer en detalle el
marco estratgico durante la etapa de diseo?
Existe una tensin evidente que debe ser considerada. Los finan-
ciadores buscan determinar con anticipacin cuanto detalle les
sea posible para efectos de rendicin de cuentas (contratacin,
planificacin y presupuestos). Los facilitadores tambin requieren
seguridad para las contrataciones, as como para contar con cla-
ridad y orientacin en su trabajo. Sin embargo, en la prctica los
facilitadores enfrentan una realidad en continua evolucin, lo que
requiere un nivel de flexibilidad considerable para responder a los
cambios del entorno de manera efectiva.
Por lo tanto, qu se puede hacer para manejar esta tensin?
Equilibrar los requerimientos de rendicin de cuentas y de flexibili -
dad. Los financiadores deben establecer, al menos, los parme-
tros bsicos del diseo del programa.

14
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3A: ESTABLECER EL MARCO ESTRATGICO
Esto implica tomar algunas decisiones clave, tales como:
- Definir el grupo meta. Generalmente se puede combinar una
seleccin por rea geogrfica o por sector, garantizando una aline-
acin con las polticas o estrategias de desarrollo generales del pas.
- Establecer los objetivos globales, en trminos de reduccin
de la pobreza y de mejoramiento de los niveles de crecimien-
to y acceso. Por lo general, implica una comparacin y balan-
ce entre la dinmica de la pobreza, el crecimiento o el acce-
so y la factibilidad global de la intervencin.
- Enfatizar en el cambio sistmico y en la sostenibilidad, en el
diseo del programa.
Los financiadores deben tener claridad acerca
de lo que realmente se necesita para satisfacer
sus requerimientos de rendicin de cuentas. Es
comn que los diseos iniciales del programa
CONSEJO sean excesivamente detallados, cuando usual-
mente slo se requieren objetivos y lneas pre-
supuestarias principales. El detalle excesivo no
es lo suficientemente preciso para efectos de
rendicin de cuentas y restringe innecesaria-
mente el trabajo de los facilitadores. Por tanto,
es de poca utilidad.
Grfico 4
Ventajas y desventajas de un diagnstico a profundidad previo al diseo del programa
RENDICIN DE CUENTAS
Diagnstico a profundidad por parte del
financiador previo al diseo del programa
VENTAJAS
Un marco ms rgido de objetivos y presupuestario.
Garantiza coherencia con la estrategia general de
desarrollo para el pas, ya sea del financiador o del gobierno.
Orientacin ms clara para quienes desean participar
en licitaciones.
DESVENTAJAS
Separa el anlisis de la intervencin.
Transcurre un lapso entre la obtencin de la informacin
y el tomar accin.
La planificacin pormenorizada crea una rigidez excesiva.
Una rigurosa especificidad promueve una respuesta demasia-
do restringida por parte de los licitadores (por ejemplo, en
cuanto a capacidades y soluciones).
Clarificar quin define qu. Ms all de estos requerimientos
bsicos, se encuentra la interrogante sobre quin est en
mejor posicin para hacer qu. Cun capaces son los finan-
ciadores de realizar un diagnstico pormenorizado como
base para el diseo de un proyecto o un programa? Hasta
qu punto debe este diagnstico estar a cargo de los facili-
tadores? Es decir, hasta qu punto deben llegar los financia-
dores en el proceso de diagnstico definido en la Seccin
3B?. En el caso de los programas que se enfocan en un solo
sector especfico (por ejemplo, las finanzas), es posible un
diagnstico ms amplio previo al diseo. En el caso de pro-
gramas ms extensos, multisectoriales, es ms complejo rea-
lizar un diagnstico detallado anticipadamente. Existen varias
ventajas y desventajas de realizar un diagnstico a profundi-
dad, previo al diseo del programa (ver Grfico 4).
Una vez que el diseo est listo y en marcha, manejar la tensin
entre la rendicin de cuentas y la flexibilidad requiere una buena
comunicacin entre financiadores y facilitadores. Es necesario
que los primeros se mantengan involucrados activamente en la
supervisin del programa: no pueden simplemente encomendar
el mandato de un programa y retirarse. Los facilitadores deben
garantizar continuamente que sus financiadores se encuentren
informados acerca del desarrollo del programa y no limitarse ni-
camente a la entrega de reportes de rutina.
FLEXIBILIDAD
Diagnstico a profundidad por parte
del facilitador despus del diseo del programa
Permite una mayor apropiacin del facilitador;
as como el involucramiento de los actores locales
en el proceso de evaluacin.
La inteligencia y los conocimientos son vitales
para la intervencin, de tal manera que los facilitadores
deben tener un rol en la evaluacin.
Reduce el tiempo de espera entre el anlisis y la accin
Planificacin y presupuestos menos especficos.
Se requiere de ms tiempo para garantizar la
rendicin de cuentas.
Los financiadores se distancian de lo que est sucediendo.
15
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3A: ESTABLECER EL MARCO ESTRATGICO
Incluso si los financiadores son capaces de emprender
un diagnstico pormenorizado como parte del diseo
inicial, inevitablemente las circunstancias cambian en el
transcurso de la implementacin. Es poco prctico
considerar el diseo de programa como si fuese letra
RIESGO
grabada en piedra. Siempre habr necesidad de flexi-
bilidad. Por tanto, disee y planifique de esta forma.
Para muchos financiadores es problemtico revisar
los marcos lgicos una vez que los contratos han sido
concedidos (particularmente los niveles superiores,
esto es, el objetivo y el propsito). En este tipo de
C O N S EJO situaciones, lo importante es asegurar que la lgica
global sea correcta (de tal manera que no requiera
ser revisada una vez que la implementacin ha
comenzado). Tambin es esencial evitar ser demasia-
do prescriptivo en cuanto se refiere a los detalles
operativos, en los niveles correspondientes a los
resultados y las actividades. Esto puede implicar dejar
en manos de los facilitadores la identificacin de res-
tricciones especficas del mercado, as como el enfo-
que de la intervencin y la metodologa.
Qu grupo meta y qu mercados?
Para lograr un impacto a gran escala a favor de los pobres, los finan-
ciadores y los facilitadores deben identificar los sistemas de mercado
que sean relevantes y tengan potencial de funcionar bien para gru-
pos significativos de gente pobre y en los que exista una posibilidad
razonable de generar un cambio sostenible en favor de los pobres.
Usualmente, la seleccin del grupo meta y de los mercados
est determinada por tres factores (Grfico 5):
Potencial de generar un impacto a gran escala (gran canti-
dad de gente pobre).
Mercados con probabilidades de lograr un mejor crecimien-
to y acceso.
Factibilidad de alcanzar un cambio sistmico a corto o
mediano plazo (tres a cinco aos).
Grfico 5
Factores clave para la seleccin del grupo meta
y del mercado
Potencial
Potencial de acceso o
de reduccin crecimiento en
de pobreza favor de los pobres
Existe un nmero Mejorar?
significativo de Innovar?
gente pobre? Mantenerse?
Potencial de
intervencin M4P
Es factible estimular el
cambio sistmico?
16
Por lo tanto, para la seleccin del mercado, las preguntas clave son:
Existen posibilidades razonables de generar un impacto en un
nmero significativo de gente pobre?
Cmo se involucra a la gente pobre en estos sistemas (como
productores, trabajadores, consumidores)?
De qu manera mejorar el sistema(s) de mercado podra
incrementar el crecimiento y el acceso?
Es probable que la intervencin sea factible, dados los recur -
sos disponibles?
La presencia de dinamizadores o inductores del
cambio, que podran ser apalancados por la inter-
vencin, tambin es una consideracin importante
en la seleccin del mercado. Existen pocos merca-
dos que presentan una combinacin perfecta de
C O N S EJO
circunstancias para una intervencin, pero pueden
existir intervenciones especficas que las hacen ms
susceptibles al cambio -por ejemplo, nuevas regula-
ciones, tecnologas, presiones competitivas o polti-
cas o la presencia de aliados potenciales para la
implementacin de un programa.
Cuando se selecciona un grupo meta, es importante no dirigirse
apresuradamente hacia donde estn los pobres, sin comprender
primero si existe un potencial realista para el cambio. Es esencial
que los grupos meta que sean escogidos tengan un cierto nivel
de potencial para involucrarse en la corriente econmica, en
donde el nmero de la poblacin es lo suficientemente alto en
trminos de la cobertura potencial y en cuyo marco la interven-
cin parece ser realista. A menudo existe una tendencia a enfo-
carse en las circunstancias ms extremas e ignorar el crculo infe-
rior (de los tres que se presentan en el Grfico 5), prestando
poca atencin a cmo se puede lograr un cambio sostenible.
De igual manera, cuando se escoge un mercado, los profesionales
no pueden simplemente definir un enfoque de mercado, sin tener
una visin clara de por qu ese mercado es relevante para los
pobres. Los programas deben contar con criterios transparentes
para la seleccin del mercado. Con frecuencia, existe una tendencia
a enfocarse en mercados convencionales de materias primas o en
bienes que los pobres producen directamente (por ejemplo, cade-
nas de valor agrcolas) e ignoran otros mercados de bienes y servi-
cios que dan soporte a las cadenas de valor (por ejemplo, semillas o
transporte) o que son importantes para los pobres como consumi-
dores o ciudadanos (por ejemplo, los medios de comunicacin).
Los programas deben armonizar estos factores al identificar
mercados y requieren estar preparados para enfrentar las
compensaciones complejas y las decisiones difciles.
Por ejemplo, un programa identific al sector de pollos de asar,
dentro de la industria avcola, como un punto focal potencial de inter -
vencin. Inicialmente, fue escogido porque una gran cantidad de
hogares pobres estaba involucrada en criar pollos y, debido a que la
industria estaba creciendo, pareca ofrecer buenas posibilidades para
incrementar sus ingresos. Un anlisis ms detallado revel que los
escenarios a mediano plazo (5 aos) no favorecan a los pequeos
productores, dada la creciente tendencia hacia la consolidacin de la
industria en torno a productores centralizados de gran escala, con
redes de cultivadores bien establecidas. El programa decidi no con -
tinuar con la intervencin, debido a que las oportunidades de mejo -
ramiento para los hogares pobres eran pocas.
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3A: ESTABLECER EL MARCO ESTRATGICO

Cuntos mercados? Por ejemplo, un programa de desarrollo del mercado de servicios

Un desafo similar es el nivel de cobertura que debera tener
un programa (en cuntos mercados debera trabajar?). Esto
se determina considerando varios factores:
El potencial de cobertura significativa. En situaciones de mercado
particularmente ineficientes o frgiles, enfocarse en un solo
mercado podra no ofrecer posibilidades para una cobertura
significativa, requirindose trabajar en varios mercados.
La naturaleza de mercados especficos. Ciertos tipos de mer-
cado pueden ser altamente especializados y tener poco en
comn con otros mercados (por ejemplo, los mercados de
tierra o los mercados financieros), que requieren competen-
cias especializadas o credibilidad, a diferencia de otras clases
de mercado en donde podran generarse mayores econo-
mas de escala al trabajar en mercados mltiples (por ejem-
plo, agricultura o manufactura).
Mitigacin de riesgo. Enfocarse en un solo mercado expone a
los programas al problema de todos los huevos en una sola
canasta. Tambin existe el peligro -en particular, para los pro-
gramas ms grandes- de que, al enfocarse en muy pocos mer-
cados, exista presin burocrtica para canalizar recursos exce-
sivos a travs de los sistemas de mercado, sin considerar apro-
piadamente lo que se requiere. Existen riesgos reales de satu-
rar los mercados con recursos externos y sofocar la iniciativa.
Nivel de control administrativo. Un enfoque multi-mercado
puede imponer cargas administrativas excesivas sobre un pro-
grama, particularmente si los mercados son muy dispersos.
Desplegar esfuerzos muy dbilmente. Operar en muchos
mercados -y realizar actividades pequeas dentro de ellos,
mostrndose ocupados todo el tiempo- puede generar una
imagen de logros superficiales. El riesgo es que los progra-
mas se extiendan de manera muy dbil y no desarrollen el
conocimiento y la cercana que se requiere para com-
prender realmente los mercados. Quienes estn interesados
en generar un cambio mayor y sustancial, tienden a enfocar-
se en un nmero limitado de mercados.
financieros, orientado a mejorar estos servicios para los pobres
(mercado principal: banca transaccional). Con este fin se enfoc en
fortalecer los servicios de investigacin de mercado para la indus -
tria bancaria (mercado de apoyo: servicios empresariales), dado
que la falta de informacin de mercado acerca de los consumido -
res de bajos ingresos fue identificada como un obstculo crtico
para el desarrollo de productos en favor de los pobres.
Para programas ms pequeos, enfocarse en un
solo mercado o en un sector especfico puede
tener sentido. En esos casos, es crtico que el dise-
o del programa no est definido de una manera
CONSEJO demasiado restringida (por ejemplo, por tipo de
producto o segmento de mercado). Los facilitado-
res deben ser capaces de operar un enfoque de
portafolio cuando la intervencin se realiza en un
mercado individual, examinando las diferentes
combinaciones de segmentos de mercado, tipos
de productos, puntos de entrada y aliados para
maximizar el impacto y minimizar el riesgo.
Los criterios para la seleccin de mercados y la cobertura varia-
rn de una agencia a otra, en trminos de las pretensiones de
escala y alcance que se tenga para la cobertura del mercado, as
como del tipo de mercados seleccionados y de su relevancia
para los objetivos y prioridades de la agencia. Hasta cierto
punto, la capacidad y competencia de la agencia tambin deter-
minarn la escala, el alcance y la seleccin del mercado.

Los programas multi-mercados pueden ser exitosos,

pero el impacto se incrementa cuando se trabaja en
un conjunto de mercados interrelacionados; en
donde los mercados estn estrechamente vincula-
dos, comparten concentraciones geogrficas simila-
CONSEJO res o en donde las restricciones y/o soluciones tienen
algo en comn. Esto permite un frtil intercambio de
ideas y un mayor impacto. Cuando el portafolio est
conformado por mercados e intervenciones aisladas
y que no tienen relacin entre s, es ms difcil lograr
un impacto significativo.

Es importante indicar que, incluso cuando un programa tiene

un enfoque de mercado individual, es probable que finalmen-
te trabaje en mltiples mercados, ya que aborda restricciones
en mercados que dan soporte al mercado principal al que se
orienta el programa.

17
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3. COMPONENTES DEL PROCESO DE INTERVENCIN DE M4P

3B: COMPRENDER LOS SISTEMAS DE MERCADO

Puntos clave
Los programas requieren ser desarrollados mediante una buena comprensin de las operaciones de los sistemas de merca-
do y de cmo afectan a la gente pobre.
Los programas deben pasar por un proceso de diagnstico que permita identificar las restricciones especficas del sistema
de mercado que sern abordadas mediante la intervencin.
El proceso debe diferenciar entre los sntomas del bajo desempeo del sistema y las causas que los originan.
Principios clave y marco de M4P: proceso de diagnstico

La evaluacin del mercado es un proceso que comienza por

Sntomas Los pobres y su contexto comprender el amplio contexto socio-econmico de los
pobres y luego delimita el enfoque de la evaluacin para
identificar las restricciones especficas que afectan a un mer-
Sistema(s) especfico cado relevante para el grupo meta, las cuales podran ser
de mercado tratadas mediante la intervencin: comenzar por identificar
los sntomas hasta comprender las causas que los originan.
Restricciones
sistmicas

Causas
nfasis de la(s)
intervencin(es)

Aplicacin: niveles principales

El proceso de diagnstico implica desarrollar una buena comprensin a travs de tres niveles:
Nivel 1: Comprender el perfil de los pobres y su contexto general incluyendo las oportunidades econmicas en su con-
junto y los factores inductores del cambio.
Nivel 2: Mapear el sistema de mercado especfico, su dinmica y la posicin de los pobres al interior de ste especialmen-
te cmo est fallando actualmente el mercado en servir a los pobres.
Nivel 3: Identificar restricciones sistmicas especficas las causas subyacentes del bajo desempeo, las oportunidades y obs-
tculos para lograr el cambio.

Desafos clave y cmo enfrentarlos

Qu nivel de evaluacin es necesario? Cmo se decide qu herramienta utilizar para la evaluacin
Cundo debera hacerse la evaluacin? de mercados?
Debera la evaluacin de mercados ser subcontratada o Cuntos mercados deben ser evaluados?
realizarse internamente?

Notas sobre buenas prcticas (seccin 5)

Implementar estudios sobre la demanda (Nota 5.2) Anlisis de los medios de vida (Nota 5.12)
Frontera de acceso (Nota 5.3) Comprender los mercados interconectados (Nota 5.15)
Promover el desarrollo de la cadena de valor (Nota 5.8) Identificar las transacciones (Nota 5.17)
Comprender los incentivos (Nota 5.9) Sondeo rpido de mercado (Nota 5.18)
Guiar el proceso de participacin (Nota 5.11)

19
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3B: COMPRENDER LOS SISTEMAS DE MERCADO
3B.1 Introduccin
Los programas M4P deben orientarse por una
buena comprensin de los diferentes sistemas de
mercado. La gente pobre se ve afectada por los sis-
temas de mercado en los que operan, los mismos
que, a su vez, son influenciados por otros sistemas
de mercado y el contexto socio-econmico en gene-
ral. Por lo tanto, los programas deben comprender
cmo funcionan (o no) los sistemas especficos de
mercado y mantenerse informados sobre el contex-
to socio-econmico. Esto requiere un proceso de
diagnstico que permita a los programas ir desde
un conocimiento general hasta una comprensin
ms afinada de las limitaciones sistmicas especfi-
cas a ser abordadas mediante su intervencin. Este
proceso busca distinguir los sntomas de bajo des-
empeo de las causas que los originan.
3B.2 Por qu es importante?
La informacin apropiada -y su interpretacin efectiva- deter-
minan el diseo de la intervencin; permite a los programas
establecer escenarios de sostenibilidad; y, orienta las interven-
ciones en el transcurso de la implementacin de un progra-
ma. La evaluacin de mercados debe:
Ayudar a los programas a comprender las capacidades e
incentivos de los actores del mercado para determinar las
probabilidades para el cambio y la sostenibilidad.
Identificar potenciales factores inductores del cambio, as
como socios para la intervencin.
Generar procesos de inteligencia de mercados y conoci-
mientos que puedan utilizarse para influenciar a los actores
del mercado.
Proporcionar informacin para la lnea de base y para efec-
tos de medicin.
3B.3 Principios clave y marco de M4P
El proceso de diagnstico es como un filtro que empieza con
la comprensin del contexto socio-econmico general y luego
delimita el enfoque de evaluacin para identificar restricciones
especficas que afectan a un mercado importante para el grupo
meta. El proceso consiste en ir ms all de una descripcin
superficial de los sntomas del bajo desempeo de un mercado
hasta realmente comprender las causas que originan este des-
empeo ineficiente -que pueden ser abordadas mediante la
intervencin del programa (ver Grficos 6 y 7).
El proceso de diagnstico se enfoca en los tipos de informa-
cin requeridos para la toma de decisin y la accin, no en el
uso de herramientas especficas para recolectar informacin.
Una vez que los profesionales tienen ms claridad acerca de
los tipos de informacin que necesitan, entonces se puede
determinar las fuentes de informacin, qu herramientas utili-
zar y quin debe hacer qu.
Procure escribir un prrafo o dos, describiendo el
mercado, su relevancia para la pobreza y las restric-
ciones sistmicas. Luego determine qu informa-
cin requiere para proponer el enfoque de inter-
vencin. Slo entonces, seleccione las herramientas
VOZ
de investigacin de mercado a ser utilizadas.
La experiencia indica que, en lugar de una herramienta o una
metodologa especfica, la actitud ms til que los facilitadores
pueden tener es el espritu de curiosidad: no tomar el nivel
bajo de desempeo del mercado como un valor nominal, sino
preguntarse continuamente por qu?. En otras palabras, los
facilitadores necesitan seguir indagando para identificar las
causas reales del desempeo ineficiente del mercado, en lugar
de detenerse ante sntomas superficiales.
21
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3B: COMPRENDER LOS SISTEMAS DE MERCADO

Grfico 6
El proceso de diagnstico

Los pobres y su contexto

Sntomas

Sistema(s) especfico
de mercado

Restricciones
sistmicas

Causas

nfasis de la(s)
intervencin(es)

Grfico 7
Informacin requerida en el proceso de diagnstico1

Tipos de informacin clave Qu se requiere conocer...? Con la finalidad de...?

Los pobres y su contexto La situacin socio-econmica, demo- Identificar mercados especficos que
(Grupo meta, rea, etc.) grfica y geogrfica. ofrecen oportunidades en favor de los
Crecimiento, potencial de competi- pobres y cuyas restricciones es posi-
tividad y desafos. ble eliminar mediante la intervencin.
Tendencias, escenarios, inductores
del cambio y barreras para la partici-
pacin de los pobres en la economa.

Sistema especfico de mercado
(A dnde dirigen su actividad econ-
mica los pobres y a quin involucran)
La estructura del sistema de mercado.
La dinmica del sistema de mercado
y las dimensiones de su desempeo.
La posicin de los pobres dentro
del sistema de mercado.
Identificar en dnde no est funcio-
nando el mercado para los pobres: los
sntomas.

Restricciones sistmicas Funciones y actores clave del mercado. Identificar las razones subyacentes del
(Funciones de soporte y reglas Quin hace qu y paga por qu. bajo desempeo y los posibles puntos de
entorno a la funcin principal del Incentivos, capacidades y relaciones. intervencin para estimular el cambio sis-
mercado) Mercados interconectados. tmico: causas (pueden existir mlti-
ples causas, en ms de un mercado!).

1
Ntese que los niveles indicados muestran un proceso de filtrado; no deben ser considerados como absolutamente preestablecidos.

22
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3B: COMPRENDER LOS SISTEMAS DE MERCADO
Como se examin en la Seccin 2, el diseo del programa no
identificar necesariamente las restricciones especficas del mer-
cado, desde un inicio. Los financiadores deben asegurarse de
que se prevea, en la planificacin y en el presupuesto del pro-
grama, este tipo de proceso de diagnstico, durante el periodo
de intervencin. En efecto, el diagnstico es una parte integral
de los programas M4P.
3B.4 Aplicacin
El proceso de diagnstico consiste en ir del panorama general
de la situacin actual a las restricciones subyacentes del merca-
do que han sido identificadas (delimitar la evaluacin) -aquellas
restricciones que pueden ser abordadas realistamente median-
te la intervencin.
En miras a facilitar su comprensin, este proceso de diagns-
tico es presentado en forma lineal, con distintos niveles de
evaluacin del mercado. En la prctica, el proceso no es total-
mente secuencial e incluso es probable que los diversos nive-
les se traslapen. Los programas ascienden y descienden por
los diferentes niveles del proceso de diagnstico, a medida
que logran claridad y se ven forzados a revaluar su diagnsti-
co inicial (ver Grfico 9, en la pgina 29).
Los niveles del proceso de diagnstico se presentan, en
mayor detalle, a continuacin y son ilustrados a travs de un
ejemplo prctico de un programa M4P. Posteriormente, este
ejemplo es sintetizado en la pgina 27.
Contexto:
Un importante programa de M4P es encomendado
por sus financiadores para trabajar en regiones rura -
les seleccionadas y para promover la competitividad
y el crecimiento de las cadenas de valor selecciona -
AP
das. Su objetivo es lograr cambios a gran escala en
favor de los pobres en esas regiones. El facilitador
tiene una experiencia y competencia considerable en
desarrollar cadenas productivas en el mbito rural.
Nivel 1
Comprender el perfil de los pobres y su contexto general
El proceso de evaluacin inicia con la comprensin del perfil
de los pobres y de su contexto general. Hasta cierto punto,
esto ya puede estar establecido en el diseo del programa,
generalmente en base a una combinacin de:
Enfoque geogrfico: por ejemplo, una comunidad, un pueblo,
una provincia o un pas.
Enfoque de producto: tal como un tipo especfico de bienes
o servicios (servicios financieros o redes anti-mosquitos a las
cuales se les aplica insecticidas).
Enfoque de grupo meta: por ejemplo, trabajadores del sector
textil o propietarias de negocios.
Enfoque sectorial: tal como agro-procesamiento o manufac-
tura a pequea escala.
Las caractersticas propias de la agencia financiadora o ejecu-
tora tambin determinarn el enfoque inicial del programa:
Enfoque estratgico del financiador: por ejemplo, un grupo
meta prioritario o un nfasis en la proteccin ambiental.
Capacidad de la agencia ejecutora: esto es, lo que la agencia
hace, su experiencia y competencia en ciertos tipos de
intervencin (por ejemplo, fondos competitivos) o en sub-
sectores especficos (tecnologa agrcola).
Aunque es sensato considerar la competencia de
los facilitadores al seleccionar los mercados, exis-
te el riesgo de identificar el problema del merca-
do (y, por ende, seleccionar la intervencin) en
funcin de lo que los facilitadores pueden hacer
RIESGO
frente a otros problemas, y no en base a lo que
el problema realmente consiste, una solucin en
busca de un problema!
Esto significa que la mayora de los programas no empieza de
cero al determinar su enfoque global. Esta etapa, en el proce-
so de diagnstico, corresponde al Marco Estratgico descrito
en la Seccin 3A, en particular, a los tres factores de la selec-
cin de mercados: (a) potencial global en favor de los pobres;
(b) probabilidad de crecimiento; y, (c) factibilidad de generar
cambios (descritos en el Grfico 5 de la pgina 16).
Como se discuti en la Seccin 3A, dependiendo de a qu
nivel de diagnstico se haya llegado antes del diseo, puede
existir la posibilidad de que los facilitadores examinen de mane-
ra ms rigurosa los fundamentos del diseo del programa y
ajusten su enfoque segn sea necesario (por ejemplo, en el
transcurso de un proyecto piloto o una fase de orientacin).
Los programas deben garantizar que cuentan con una com-
prensin razonable de:
Cmo participa econmicamente la poblacin meta -como
productores, consumidores o empleados? Esto implica desarro-
llar un perfil claro de los pobres y de la naturaleza de sus
medios de vida. Tambin es necesario indicar cul es el
alcance potencial.
Oportunidades econmicas generales y probabilidades. Fuentes de
crecimiento, tendencias importantes y, de ser posible, la din-
mica de los sectores clave que son relevantes para los pobres.
Motores. Los dinamizadores del cambio en un contexto
general, por ejemplo, reformas polticas, innovacin institu-
cional o tecnolgica, un incidente trascendental o una crisis
de aliados potenciales poderosos, los mismos que constitu-
yen fuerzas impulsoras para el cambio en un mercado. Esto
puede ayudar a los profesionales a determinar la factibilidad
de promover cambios ms especficos.
Por e jem plo, un programa M4P logr consolidar de manera exi -
tosa un acuerdo multi-actor de alto nivel, entre la industria, el gobier -
no y la sociedad civil, para mejorar el acceso de los pobres a servi -
cios asequibles de buena calidad. Otro programa utiliz el potencial
de liderazgo de la industria como criterio de seleccin de mercados.
Como resultado de esta evaluacin de primer nivel, los facili-
tadores deben tener una idea ms clara de los mercados
especficos que ofrecen oportunidades en favor de los pobres
y que pueden ser optimizados mediante la intervencin y de
inductores generales del cambio.
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Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3B: COMPRENDER LOS SISTEMAS DE MERCADO
Perfil de los Pobres:
La principal fuente de ingresos para la mayora de hoga -
res es la agricultura, pero stos son bajos, con una ele -
vada cantidad de hogares que viven bajo la lnea de
AP pobreza. Los vegetales son un cultivo y una fuente de
ingresos cada vez ms importante. Son relativamente
fciles de cultivar, pueden producirse en pequeas reas
de tierra e implican un uso intensivo de mano de obra
(con un nmero significativo de mujeres trabajadoras).
La demanda del consumidor de vegetales est crecien -
do rpidamente, los precios estn subiendo y, a medida
que los gustos del consumidor cambian, esta tendencia
continuar. Debido a que el consumo promedio est por
debajo de los niveles recomendados, una mayor produc -
cin es buena para los pobres, en calidad de consumi -
dores. En este contexto, se reconoce que el mayor pro -
blema para el sector es la baja productividad -menos de
la mitad del nivel de los competidores internacionales. El
potencial del sector de vegetales para generar ms cre -
cimiento e ingresos no se concretar hasta que la pro -
ductividad se haya incrementado.
Cmo se define los parmetros de la evaluacin
de mercado est determinado por la naturaleza
de la evaluacin y sus resultados. En general, para
un conjunto dado de recursos, si el mercado est
C O N S EJO muy delimitado (por ejemplo, pequeos produc-
tores usuarios de servicios de experimentacin
con hojas, en el sector de aceite de palma en la
regin X), el anlisis puede ser mucho ms espe-
cfico, pormenorizado y manejable -pero podra
descuidarse una visin ms integral. En cambio,
con los mismos recursos, un delineamiento ms
amplio del mercado (por ejemplo, todo el sector
de aceite de palma a nivel nacional), generalmen-
te resultar en un nivel muy general de anlisis y
no ser capaz de entrar en el detalle. Es importan-
te tener claridad respecto a qu informacin se
requiere y qu recursos estn disponibles para la
evaluacin, al delimitar el mercado.
Existe un riesgo de que los programas establez-
can los lmites del sistema de mercado de mane-
ra muy restringida, en torno a las transacciones
principales del mercado e ignore las funciones de
soporte y las reglas o mercados interconectados.
RIESGO
El riesgo de una delimitacin demasiado especfi-
ca es que las intervenciones, a menudo, se enfo-
can en los sntomas, en lugar de las causas que
originan el desempeo ineficiente del mercado.
Nivel 2
Mapear el sistema especfico de mercado, su din-
mica y la posicin de los pobres
Una vez que se ha establecido la visin del contexto de los pobres
y un enfoque preliminar de mercado, los programas requieren des-
arrollar una slida comprensin de la estructura y el desempeo de
los sistemas especficos de mercado. Especficamente:
2
Actual del mercado, por ejemplo, en trminos de su escala o de los niveles de participacin. La informacin cualitativa es importante para comprender por
qu el mercado est funcionando de la manera en que lo hace.
24
Cmo funciona el sistema de mercado, cules son sus funcio -
nes clave y quines son sus actores principales (privados, pbli -
cos, formales e informales)?
Cul es la dinmica del mercado, en trminos de su efectivi -
dad general, por ejemplo, su competitividad, productividad o
nivel de cobertura o acceso?
Ms concretamente, de qu formas el mercado no est fun -
cionando para los pobres (es decir, cules son los sntomas del
bajo desempeo) o en dnde estn las oportunidades poten -
ciales para los pobres?
El punto de partida es determinar la estructura bsica del sis -
tema de mercado:
Identificar las funciones desempeadas por los diferentes
actores y examinar las relaciones entre stos (por ejemplo,
en una cadena de valor, entre consumidores, minoristas,
procesadores, productores y proveedores de insumos).
Siempre que sea posible, identificar estructuras alternativas
o competitivas, as como canales y relaciones.
No descuidar la posibilidad de transacciones incorporadas
u ocultas y otros mecanismos informales.
Adems, los programas deben tratar de comprender la dinmi -
ca del sistema (es decir, de dnde proviene la estructura y hacia
dnde podra estar dirigindose a futuro). Esto puede incluir:
Cambios en el flujo y la naturaleza de bienes y servicios con el
transcurso del tiempo (por ejemplo, en cuanto se refiere a su
valor, volumen, tipo, perfil de proveedores y consumidores).
Desempeo en relacin a sectores y regiones competitivos,
complementarios o similares (tal como su productividad, valor
agregado, satisfaccin del consumidor, nivel de competencia).
Eventos y cambios importantes (por ejemplo, nuevos parti-
cipantes, legislacin reciente o innovacin tecnolgica).
Adicionalmente, los programas deben entender la situacin de
los pobres dentro del sistema de mercado y establecer cmo est
atendindolos el mercado actualmente -o si no lo est haciendo.
La evaluacin debe enfocarse inicialmente en lo esencial del
mercado: las transacciones (ver Recuadro 4). De qu manera
los pobres no estn obteniendo lo que necesitan de ese merca-
do -y cules son las oportunidades potenciales para los pobres?
Evaluar las transacciones requiere informacin cuantitativa y
cualitativa2 de los actores del mercado reales y potenciales,
tanto de la demanda como de la oferta. Se debe tomar en
cuenta que los pobres pueden estar en cualquier lado de la
transaccin, dependiendo de cmo participan o participaran
potencialmente en el mercado. Por ejemplo, en el lado de la
demanda como consumidores de un bien o servicio (por
ejemplo servicios de capacitacin laboral) o como beneficia-
rios de un prstamo; o en el lado de la oferta, como trabaja-
dores o productores que venden su trabajo o un producto,
como el arroz.
Como resultado de la evaluacin a este nivel, los programas
tendrn una idea ms clara sobre en dnde est fallando la
transaccin que involucra a los pobres -pero no necesaria-
mente una nocin certera de el por qu se produce esta falla.
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3B: COMPRENDER LOS SISTEMAS DE MERCADO
Sistema de Mercado:
Varios factores contribuyen al problema de la produc -
tividad, incluyendo la estructura del mercado y el
tamao del cultivo. Pero el factor ms prevalente es
AP el uso inapropiado de insumos (semillas, fertilizantes,
pesticidas) y las prcticas ineficientes, por parte de
los agricultores. El cultivo de vegetales es relativamen -
te nuevo para los agricultores y existe una falta de
comprensin generalizada acerca de las mejores
prcticas y el uso de los insumos. Los agricultores
compran insumos a minoristas locales, cuyas fuentes
de informacin son diversas. Un pequeo nmero de
agricultores (generalmente los ms grandes) tiene
acceso a servicios de extensin del gobierno y de
ONGs. Sin embargo, los minoristas y otros agriculto -
res constituyen la principal fuente de informacin.
Existe un nivel de insatisfaccin generalizado acerca
de la calidad y utilidad de la informacin disponible.
Por tanto, el problema de la productividad es, en gran
medida, un problema de informacin.
Recuadro 4
Factores que facilitan o inhiben las transacciones
Cuando se evala las transacciones -incluyendo aquellas
que estn incorporadas- es esencial explorar ms all de
la participacin actual o de la no participacin (es decir, el
arreglo al cual los pobres han llegando actualmente) para
comprender los factores que conducen a dicha transaccin
o la inhiben:*
La comprensin y el conocimiento de los consumidores
acerca de sus requerimientos.
El entendimiento y la informacin de los consumidores acerca
de un bien o servicio que podra satisfacer sus requerimientos.
La valoracin y la satisfaccin de los consumidores acer-
ca del bien o servicio.
La naturaleza del bien o servicio y su idoneidad para los
requerimientos de los consumidores.
Las fuentes de oferta y su aceptabilidad por parte de los
consumidores o usuarios.
La conciencia y el conocimiento de los proveedores
acerca de los consumidores.
A menudo, la asequibilidad es identificada como una barre-
ra para las transacciones. Es importante identificar si exis-
ten problemas genuinos de asequibilidad o si el precio es
un sntoma de una restriccin subyacente.
*
Los factores se aplican a consumidores, proveedores y bienes o servicios
actuales o potenciales.
Nivel 3
Identificar las restricciones sistmicas especficas
Una vez que se ha logrado una comprensin de la estructura
y de la dinmica del sistema de mercado especfico -y de la
posicin de los pobres dentro de ste- la evaluacin requiere
enfocarse en identificar las causas especficas del ineficiente
desempeo del mercado.
Las preguntas clave son:
Cules son las causas subyacentes del bajo desempeo de un
sistema de mercado?
Cules son los principales obstculo y oportunidades para solu -
cionar estos problemas?
Para responder a estas preguntas, los programas generalmen-
te requieren explorar otras funciones que apoyan y regulan la
funcin central del mercado -esto es, las reglas y funciones de
apoyo. Esto puede llevar a los programas a examinar un sis-
tema de mercado interconectado (ver Seccin 3C).
Es importante recordar que el ineficiente desempe-
o en la funcin central del mercado normalmente
se debe a problemas subyacentes en las funciones de
apoyo y en las reglas. Por lo tanto, los programas
CONSEJO requieren trascender el sntoma del problema (por
ejemplo, que las transacciones no se estn dando)
hacia sus causas -desde el qu hasta el por qu.
A este nivel, los programas deben evitar simplemente describir fun-
ciones especficas del mercado y a los actores que actualmente estn
desempeando esas funciones. Es esencial profundizar ulteriormen-
te: lograr una percepcin sobre la capacidad y las motivaciones de
los actores para desempear funciones especficas de mercado y
qu tan bien las estn asumiendo. Esto significa entender:
Los incentivos de los actores.
La capacidad de los actores.
Las relaciones entre los actores.
Por ejemplo, en una cadena de valor en donde los pequeos
productores cuentan con un bajo nivel de capital de trabajo, un
programa podra requerir explorar la naturaleza de las relaciones
entre varios actores e identificar y comprender las razones de las
diferencias entre, por ejemplo, un gran comprador que paga a los
pequeos productores en efectivo contra-entrega de los productos,
mientras que la generalidad en la industria es pagar despus de
30 das. Qu explica esta diferencia? Es ese comprador particu -
larmente altruista? Es vlido este acuerdo slo para ciertos peque -
os productores que tienen vnculos sociales con el comprador?
Existe un beneficio comercial al ofrecer formas de pago preferen -
ciales? De ser as, por qu otros compradores no hacen lo mismo?
Los incentivos y la capacidad son crticos. Los programas
requieren explorar las razones por las cuales los actores estn
actuando de la forma en que lo hacen, as como sus motiva-
ciones y su capacidad para el cambio. La evaluacin debe ayu-
dar a los programas a comprender la economa poltica del
cambio, la cual est fundamentada en los incentivos y las capa-
cidades de los actores del mercado de los sectores pblico y
privado, sean stos formales o informales, grandes o peque-
os, locales, nacionales o internacionales.
Para entender los incentivos, normalmente los
programas deben interpretar los factores polticos,
legales, sociales y culturales -esto es, la economa
poltica- as como tambin los factores econmi-
CONSEJO cos: qu es valorado y por qu; cmo son deter-
minados los valores por las normas y los compor-
tamientos prevalentes; y, cmo dichos factores
sociales promueven o inhiben el cambio.
25
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3B: COMPRENDER LOS SISTEMAS DE MERCADO
Restricciones sistmicas:
La facilidad de acceder a los minoristas convierte a stos
en la fuente ms comn de informacin para los agricul -
tores. Ellos buscan asesora de los minoristas pero, con
frecuencia, no confan suficientemente en el valor de la
AP
informacin recibida -los minoristas estn ms interesa -
dos en colocar sus productos que en resolver sus proble -
mas. Los minoristas, en general, no reconocen el valor del
servicio de informacin que proporcionan y stos, a su
vez, dependen de grandes compaas proveedoras de
insumos para mantenerse informados, pero actualmente
dicha informacin se limita sobre todo a productos -no en
prcticas de cultivo de vegetales per se. Es de inters de
los proveedores de insumos y de los minoristas que los
agricultores sean ms exitosos y, para que esto suceda,
se requiere proporcionar ms y mejor informacin de los
proveedores de insumos a los minoristas y, a su vez, de
los minoristas a los agricultores. El problema de la infor -
macin es un problema del modelo de negocio. El nfa -
sis lgico de la intervencin debera ser trabajar con las
compaas proveedoras de insumos -que cuentan con la
capacidad y los incentivos para cambiar- para que mejo -
ren la calidad de la informacin y la asesora disponible
para los agricultores, a travs de los minoristas. Para los
proveedores de insumos y sus minoristas, esto puede con -
tribuir a mejorar su reputacin, fortalecer la lealtad del
cliente e incrementar las ventas.
Es importante recordar la finalidad principal de la eva-
luacin de mercado: identificar las causas subyacen-
tes del bajo desempeo del mercado y los puntos de
entrada potenciales para la intervencin. La informa-
C O N S EJO cin puede obtenerse de diversas fuentes pero, sin
importar la fuente, M4P valora la inteligencia y la
capacidad de desplegarla de manera efectiva. Los
programas no realizan una evaluacin de mercado
por un mero inters acadmico. La informacin
determina la estrategia de la intervencin y orienta las
acciones para cambiar la naturaleza de la funcin cen-
tral del mercado -un mejor intercambio para los
pobres-, usualmente alterando la forma en que las
funciones de apoyo y las reglas funcionan.
Herramientas de evaluacin de mercado y fuentes
de informacin
En los primeros dos niveles del proceso de diagnstico -los pobres
y su contexto; y, los sistemas especficos de mercado- se puede uti-
lizar una gama de herramientas de evaluacin relativamente estn-
dares (ver Grfico 8), con mayor o menor grado de adaptacin. A
medida que los facilitadores avanzan en el proceso de diagnstico,
para explorar las restricciones sistmicas que afectan el desempe-
o, dependen menos de las herramientas estndares y ms de la
interaccin con un nmero limitado de informantes seleccionados,
que han sido identificados en la evaluacin precedente. Esta inter-
accin puede tomar la forma de entrevistas bilaterales, discusiones
en grupos focales o talleres de lluvia de ideas, dependiendo de la
naturaleza de los actores involucrados.
26
3B.5 Desafos clave y cmo enfrentarlos
Qu nivel de evaluacin se requiere?
La comprensin de los sistemas de mercado en un programa
nunca ser perfecta. El conocimiento tiene que ser lo suficien-
temente slido para constituir la base de acciones sustentadas
en suficiente informacin, pero debe evitarse la parlisis por
excesivo anlisis. No se requiere realizar una evaluacin de
mercado formal exhaustiva antes de implementar cada una de
las acciones. En realidad, el alcance y la naturaleza de la evalua-
cin de mercado es una funcin de las brechas de conocimien-
to (es decir, la diferencia entre lo que ya sabemos y lo que an
necesitamos conocer) y de los recursos disponibles para redu-
cir dichas brechas.
Los medios a travs de los cuales los programas adquieren
informacin no requieren ser formales o exhaustivos. Con fre-
cuencia, tambin es posible recurrir a fuentes secundarias de
informacin que ya estn disponibles o participar en actividades
de investigacin de otras organizaciones que estn en marcha.
Como regla general, mientras ms distante est una organi-
zacin del mercado en cuestin y mientras mayor sea su esca-
la, la evaluacin de mercado requerir ser ms formal, exhaus-
tiva y peridica (por ejemplo, este es el caso de los financia-
dores). Sin embargo, la escala y distancia de los mercados
hace ms difcil para tales organizaciones el obtener y utilizar
la informacin de manera oportuna.
Las organizaciones ms pequeas, que tienen ciclos ms cortos
de retroalimentacin y que estn ubicadas ms cerca del merca-
do, tienen mayor capacidad de respuesta y son capaces de reali-
zar y fiarse de evaluaciones regulares e informales, de aprender-
haciendo y de pilotos (este es el caso de los facilitadores).
En ocasiones, los profesionales pierden de vista
el verdadero objetivo de la evaluacin de merca-
dos. Se entusiasman en el proceso, generando
mucha informacin de utilidad prctica limitada,
RIESGO pero cuyo costo y el tiempo invertido es consi-
derable. Olvidan considerar cmo la evaluacin
determinar la estrategia potencial de interven-
cin y las acciones, y tienden a ser muy genera-
les y descriptivos, perdiendo de vista la dinmi-
ca y la dimensin sistmica.
El proceso de diagnstico no es una evaluacin de mercado pre-
establecida y secuencial, sino un mecanismos para reflexionar
sobre las necesidades de informacin (qu es lo que realmente
necesitamos saber?) y de organizarla (qu nos est diciendo la
informacin?), con la finalidad de orientar la estrategia del progra-
ma y las respectivas acciones, de forma pragmtica.
Cundo se debe realizar la evaluacin?
Existe una tendencia a observar la evaluacin de manera rgi-
da, como una actividad que se realiza al inicio de un progra-
ma. En la prctica, se requiere de informacin a lo largo toda
la implementacin de un programa.
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3B: COMPRENDER LOS SISTEMAS DE MERCADO

El proceso de diagnstico en la prctica:

AP

LOS POBRES Y SU CONTEXTO

Los objetivos de los facilitadores estn orientados al crecimiento a gran escala en favor de los pobres, en regiones rurales.
rea rural; cientos de miles de pequeos agricultores que viven bajo la lnea de pobreza; la agricultura es la fuente principal
de ingresos para el hogar.
El arroz es el cultivo principal, pero tambin existen algunos cultivos de vegetales: la demanda de vegetales le lleva la delan-
tera significativamente a la oferta.
Rendimientos decrecientes de cultivos, lo cual es reconocido como el principal problema dentro del sector.

SISTEMA ESPECFICO DE MERCADO

La cadena de valor de los vegetales opera en mercados locales o regionales.

Los agricultores utilizan varios insumos comprados a minoristas locales.
Los ingresos por la produccin de los vegetales son bajos, debido a una baja productividad.
A los agricultores les hace falta conocimiento acerca de los insumos apropiados y las tcnicas de cultivo.
Los agricultores obtienen informacin de varias fuentes: otros agricultores, trabajadores de servicios de extensin del
gobierno, minoristas con oferta agrcola y ONGs.
Los agricultores estn insatisfechos con la informacin que reciben de todas estas fuentes.

RESTRICCIONES SISTMICAS

Es ms probable que los agricultores recurran a los minoristas en bsqueda de informacin, puesto que estn
ms dispersos en el territorio y son ms accesibles.
Los minoristas tienden a promocionar productos para maximizar su propio ingreso, que es modesto. Ellos no
se ven a s mismos como fuente de informacin.
Los minoristas se abastecen de grandes proveedores de insumos, quienes tambin les proporcionan informa-
cin y soporte, pero slo acerca de sus propios productos.
Los proveedores de insumos tienen la capacidad y los incentivos para apoyar a los minoristas, de forma que se
conviertan en fuentes ms efectivas de informacin: los agricultores satisfechos son buenos para el negocio.

ENFOQUE DE INTERVENCIN

Cambiar las prcticas de desarrollo del canal de suministro de grandes proveedores de insumos.

La evaluacin de mercados debe ser un proceso iterativo y ase-
quible -no un estudio formal extenso y complejo. Obtener y
utilizar informacin relevante es una parte fundamental del pro-
ceso de intervencin de M4P, no slo para el diseo, planifica-
cin y medicin, sino tambin para guiar las acciones del pro-
grama. Contina a lo largo del perodo de intervencin y es
necesario que los recursos apropiados estn disponibles.
Intervenir en contextos socio-econmicos dinmicos requiere
retroalimentacin y adaptacin constantes (ver Grfico 9).
La informacin tambin es valiosa para los facilitadores como
un mecanismo para desarrollar credibilidad e influenciar a otros.
El nuevo conocimiento con el que cuenta una intervencin,
desarrollado a travs de la evaluacin, puede enriquecer los
entornos que se caracterizan por fragilidad en la informacin y
servir como una herramienta poderosa para cambiar las per-
cepciones o el comportamiento de los actores del mercado, a
menudo de manera ms efectiva que el apoyo financiero. Esta
necesidad continua de informacin tiene implicaciones relativas
a cmo es recolectada y por quin (ver a continuacin).
Desarrollar una mayor comprensin del mercado a travs de
una intervencin piloto tambin es crtico para lograr un cam-
bio ms amplio y sostenible del mercado (ver Seccin 3D).

27
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3B: COMPRENDER LOS SISTEMAS DE MERCADO
Grfico 8
Herramientas y fuentes de informacin para el proceso de diagnstico
Herramientas y fuentes potenciales
Sntomas Los pobres y su contexto
Sistema(s) especfico
de mercado
Restricciones
sistmicas
Causas
nfasis de la(s)
intervencin(es)
Utilice la evaluacin de mercados para identificar a
los actores del mercado y sus intereses y, as, su ido-
neidad para comprometerse. Esto ayuda a reducir la
tendencia de muchos programas a involucrarse con
una gama tan amplia de grupos de inters como les
C O N S EJO es posible, en aras de garantizar la participacin y el
consenso, desperdiciando, en ocasiones, los recursos
del programa en la gente equivocada. La evaluacin
de mercados puede ayudar a los facilitadores a lograr
que los grupos de inters se comprometan y partici-
pen, de una forma ms direccionada y eficiente.
Debe la evaluacin de mercados ser subcontratada
o realizarse internamente?
La informacin es la especialidad de los facilitadores efectivos, por
lo tanto, es un error que los facilitadores subcontraten totalmente
la evaluacin de mercados. Los especialistas externos o las fuentes
secundarias pueden constituir referentes importantes de experticia
tcnica y ser utilizados para realzar parte del anlisis para la toma
de decisiones. Sin embargo, el proceso de evaluacin de mercados
siempre debe involucrar considerablemente al personal del pro-
grama. Los especialistas externos slo pueden contribuir con una
perspectiva limitada a travs de sus reportes y presentaciones.
Siempre que sea posible, el personal del programa debe reali-
zar evaluaciones peridicas por s mismo. Si se utiliza especialis-
tas externos, el personal debe trabajar de manera cercana a
ellos, de tal manera que no se cree ninguna barrera entre el
personal y las realidades del mercado. Es especialmente impor-
tante realizar evaluaciones internamente para identificar (y res-
ponder rpidamente) a las oportunidades y establecer relacio-
nes con los actores del mercado -en otras palabras, la evalua-
cin de mercados debe ser considera como parte integrante
del proceso de involucramiento del programa en el mercado.
Es importante reconocer que una escasez de infor-
macin en situaciones de mercados frgiles es, a
menudo, una seal de que la capacidad de recolec-
tar informacin y analizarla dentro del sistema de
mercado es limitada. Puede ser til para los facilita-
C O N S EJO
28
Estudios socio-econmicos, informacin de censos,
evaluaciones de pobreza, anlisis de medios de vida,
encuestas de clima de inversin, anlisis de
competitividad, inductores del cambio.
Frontera de acceso, anlisis de cadena de valor, anlisis
del consumidor, estudios de productividad, revisiones sobre
regulaciones, herramientas de valoracin organizacional, anlisis de
grupos de inters, herramientas participativas y de concertacin.
Interaccin enfocada en informantes relevantes:
entrevistas, discusiones en grupos focales,
lluvia de ideas.
dores involucrar a actores seleccionados del merca-
do en procesos de evaluacin para ir generando
apropiacin y desarrollar la capacidad analtica de
los actores del mercado -por ejemplo, trabajando
de la mano para realizar anlisis-, de manera que la
funcin de informacin (recoleccin, interpretacin
y difusin) pueda continuar en el futuro.
Cmo decide qu herramienta utilizar para la
evaluacin de mercados?
La gama de herramientas y fuentes de informacin disponibles
para la evaluacin de mercados es extensa (ver Notas de
Buenas Prcticas, Seccin 5). Todas las herramientas tienen
sus ventajas y desventajas, dependiendo del contexto y del
tipo de informacin requerida. El punto clave a recordar por
los profesionales es que rara vez una sola herramienta, enfo-
que de evaluacin o fuente de informacin, es suficiente para
lograr una buena comprensin de un mercado.
Los programas pueden pasar fcilmente a ser
conducidos por la herramienta, en lugar de ser
guiados por la informacin. La seleccin de
herramientas estar determinada por el contex-
RIESGO to y por los objetivos de la evaluacin (es decir,
la informacin requerida) -y no lo contrario!
Se debe reconocer que algunas herramientas son ms idneas
para ciertos contextos, por ejemplo:
Enfoque geogrfico o de gestin poltica o pblica. En situacio-
nes en donde los actores clave del mercado se definen a s
mismos por las fronteras geopolticas (por ejemplo, un distri-
to o provincia), ciertos tipos de herramientas participativas o
fundamentadas en los grupos de inters, que han surgido en
el mbito del desarrollo econmico local (DEL), son apropia-
das para la recoleccin de informacin. Normalmente los gru-
pos de inters del sector pblico tienen fronteras geogrficas
explcitas y les va bien la apertura y el tiempo requerido para
las discusiones participativas. Por el contrario, los enfoques
definidos geogrficamente son menos tiles en situaciones en
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3B: COMPRENDER LOS SISTEMAS DE MERCADO
donde los actores clave operan atravesando las fronteras defi-
nidas (por ejemplo, una cadena de valor).
Densidad de la poblacin. Ciertos tipos de herramientas,
tales como las encuestas formales, son ms fciles y econ-
micas de aplicar en localidades con alta densidad poblacio-
nal. En reas ms remotas, los costos de alcanzar niveles
apropiados de cobertura pueden ser prohibitivos.
Naturaleza de los actores. Los enfoques de evaluacin que son for-
males y requieren de interrogacin directa, tales como las encues-
tas a gran escala, pueden ser intimidantes para las microempresas,
las empresas informales o los grupos marginados, quienes con fre-
cuencia temen que se trate de una forma de escrutinio por parte
de las autoridades. La informalidad tambin representa un desafo
para un muestreo preciso y para la identificacin de los potencia-
les encuestados, dado que por definicin estos grupos rara vez son
incluidos en los registros pblicos oficiales. Los actores comerciales
de gran escala suelen sentirse incmodos con enfoques participa-
tivos abiertos (por ejemplo, PRA) y encuentran que demanda
una excesiva cantidad de tiempo.
Naturaleza de la actividad. Ciertas herramientas son ms apropia-
das para evaluar tipos especficos de actividades. Por ejemplo, el
anlisis de cadena de valor tiende a ser ms fcil de aplicar en sec-
tores en donde existen fases claras de produccin o de transfor-
macin. Es ms difcil mapear sectores cuya naturaleza es menos
lineal o transformacional, por ejemplo, las industrias de servicios.
Ms an, dichas herramientas -a menos que sean modificadas
considerablemente- suelen no evaluar la operacin de las funcio-
nes de apoyo y las reglas. Las herramientas para evaluar las con-
diciones regulatorias son apropiadas para las polticas formales y
las regulaciones, pero menos capaces de explorar reglas no esta-
blecidas por la ley o informales.
Grfico 9
Entender los mercados en la realidad un proceso iterativo
EL PLAN...
Seleccin del subsector
Mapeo del subsector &
anlisis de restricciones
Formulacin de la estrategia
Seleccin de servicios y evaluaciones
de los servicios
Diseo de la intervencin
Intervencin
Monitoreo y evaluacin
Herramientas especficas generan tipos especficos de
informacin. El confiar demasiado en una sola herra-
mienta tiende a restringir la comprensin y a sesgar las
soluciones potenciales. El proceso de diagnstico
ayuda a los programas a decidir qu informacin es
CONSEJO
necesaria y qu clase de herramienta podra ayudar a
obtener esa informacin. Aunque los programas pue-
den comenzar con una herramienta dominante,
deberan reconocer que de vez en cuando necesita-
rn utilizar otras herramientas, de acuerdo con el con-
texto y requerimientos de informacin.
Los facilitadores deben ser inteligentes acerca del uso de las herra-
mientas. Reconocer que es probable que una combinacin de
herramientas y fuentes de informacin sea ms efectiva que una sola
herramienta o fuente. La triangulacin es un concepto til para apli-
car en la evaluacin de mercados: mirar siempre un mercado espe-
cfico desde mltiples perspectivas para desarrollar una visin ms
equilibrada, comprobar las ideas preconcebidas y supuestos y los ses-
gos naturales de herramientas individuales y fuentes de informacin.
La triangulacin es una tcnica utilizada por los nave-
gantes cuando estn inseguros de su posicin. Se iden-
tifica varios puntos de referencia distintivos (idealmen-
te tres) y luego utiliza una brjula que se orienta a par-
tir de cada uno de stos. La interseccin de los tres
DEF
conjuntos de resultados de orientacin deriva en un
tringulo, dentro del cual est ubicado el navegante.
De manera similar, la evaluacin de mercados que uti-
liza mltiples herramientas y fuentes -por ejemplo, el
anlisis contratado por proyecto o secundario, la infor-
macin provista por informantes clave y la investiga-
cin-accin o pilotajes -constituye un buen mecanis-
mo para hacer una verificacin cruzada de la veracidad
de la informacin y de delimitar con mayor precisin
la informacin que realmente es requerida.
LA REALIDAD
Seleccin del subsector
Mapeo del subsector &
anlisis de restricciones
Formulacin
de la
Evaluaciones de servicios estrategia
&
monitoreo
Ideas & diseos
de intervencin iniciales
Compromisos y oportunidades
del pilotaje
Intervenciones y revisin
29
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3B: COMPRENDER LOS SISTEMAS DE MERCADO

Es importante hacer nfasis nuevamente en que lo que

importa para una intervencin efectiva es un conocimiento
adecuado y actualizado del sistema de mercado en cuestin,
aunque ste haya sido adquirido. Aunque los programas siem-
pre pueden aprender de la informacin obtenida a travs de
estas herramientas, la gente con experiencia y una percepcin
de una situacin de mercado, puede no requerir una investi-
gacin tan exhaustiva del mercado a travs de estas tcnicas.
Cuntos mercados deben ser evaluados?
Las causas subyacentes del bajo desempeo de un mercado
pueden residir en las debilidades de otro sistema de mercado
(es decir, los mercados estn interconectados). Esto crea un
desafo prctico. La evaluacin de mercado es como pelar una
cebolla -cuntas capas (sistemas de mercado) necesitan quitar
los programas para comprender las causas que originan el pro-
blema? Cuntos sistemas de mercado deben ser evaluados?

Mi regla general es que un grupo meta lleva a dos

o tres mercados, que a su vez llevan a cinco u
ocho intervenciones, cada una de las cuales
puede tener dos o tres fases de actividad.
VOZ
Los programas deben continuar preguntndose por qu el
mercado no est funcionando y evitar dar un salto a un siste-
ma de mercado y proveer la solucin ellos mismos. Sin
embargo, preguntar por qu puede convertirse en una bs-
queda interminable. El punto es llegar a un anlisis de las res-
tricciones que permita emprender una accin efectiva; ste es
un criterio clave para los facilitadores. En la prctica, hasta qu
punto los programas deben continuar pelando la cebolla
depende de la identificacin de puntos de apalancamiento
crticos -es decir, funciones clave del mercado que si son
introducidas o fortalecidas, ofrecen a un programa las mejo-
res perspectivas de un impacto sostenible a gran escala (ver
Nota sobre Buenas Prcticas 5.15, en la Seccin 5).
Por ejemplo, para mejorar la productividad de pequeos produc -
tores (Mercado 1), los agricultores necesitaban acceso a mejor
informacin. Un programa no poda alcanzar suficiente escala o
sostenibilidad, si proporcionaba esta informacin directamente: su
apalancamiento era limitado. Reconoca que mejorar el flujo de
informacin a los agricultores, a travs de la cadena de abasteci -
miento, ofreca mejores perspectiva para la escala y la sostenibili -
dad (Mercado 2). Esto conllevaba a mejorar las prcticas de ges -
tin de la cadena de valor de grandes proveedores de insumos agr -
colas. Para lograr an mayor apalancamiento, el programa poda
enfocarse en un tercer mercado: la investigacin, informacin y ser -
vicios especializados en la gestin de la cadena de abastecimiento
de compaas grandes, servicios proporcionados por escuelas de
negocios o consultores gerenciales. Al hacer esto, el programa
poda estimular una difusin ms amplia y una actualizacin con -
tinua de ms prcticas de negocio a favor de los pobres a lo largo
de la industria, de manera integral.

30
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3. COMPONENTES DEL PROCESO DE INTERVENCIN DE M4P

3C: DEFINIR RESULTADOS SOSTENIBLES

Puntos clave
La sostenibilidad es esencial para el enfoque M4P.
Paralelamente a un anlisis de restricciones de mercado, es importante desarrollar una visin clara de cmo operar el sis-
tema de mercado de manera sostenible, en relacin a las funciones del mercado y a los roles de los actores.
La sostenibilidad determina las acciones de intervencin; garantiza la coherencia entre las acciones y las pretensiones.
Principios clave y marco de referencia de M4P: matriz de sostenibilidad
Definicin de sostenibilidad: la capacidad del sistema de mercado para garantizar que bienes y servicios relevantes y diferen-
ciados continen siendo producidos y/o consumidos por la gente pobre, ms all del perodo de intervencin.

SITUACIN ACTUAL VISIN DE FUTURO

Actores Actores
Funciones Funciones
Quin hace? Quin paga? Quin hace? Quin paga?
Determinado por:
FUNCIN PRINCIPAL FUNCIN PRINCIPAL

Capacidad
REGLAS Incentivos REGLAS
Naturaleza del sistema
de mercado
FUNCIONES DE APOYO Historia FUNCIONES DE APOYO
Panorama de innovacin

Aplicacin: pasos clave

Paso 1: Reconocer la sostenibilidad como parte de la evaluacin de mercado -a medida que la comprensin de los facilita-
dores respecto a un sistema de mercado se desarrolla, stos deben considerar cmo funcionara el mercado de
manera ms efectiva en el futuro.
Paso 2: Comprender el panorama actual del mercado -qu funciones (principales, reglas y de apoyo)- estn siendo desem-
peadas por diferentes actores y quin est pagando por ellas?
Paso 3: Identificar y analizar los mercados interconectados -entender el panorama actual del mercado a menudo lleva a la
identificacin de un mercado interconectado, como una funcin de soporte.
Paso 4: Tomar en cuenta los factores preestablecidos que influencian una visin futura de los sistemas de mercado -la
naturaleza del mercado, su contexto histrico y el panorama de innovacin, ms all del mercado en cuestin.
Paso 5: Tomar en cuenta los factores abiertos que determinan una visin futura de los sistemas de mercado -capacidad
e incentivos, que pueden ser fortalecidos directamente a travs de las intervenciones.

Desafos clave y cmo enfrentarlos

Cundo considerar la sostenibilidad? Observar y medir la sostenibilidad
Cul es un plazo realista para lograr sostenibilidad? Socios exitosos para una visin del futuro

Notas sobre buenas prcticas (seccin 5)

Construccin de la visin (Nota 5.1) Guiar procesos de participacin (Nota 5.11)
Desarrollar asociaciones empresariales (Nota 5.6) Mercados interconectados (Nota 5.15)
Comprender los incentivos (Nota 5.9)

31
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3C: DEFINIR RESULTADOS SOSTENIBLES
3C.1 Introduccin
La sostenibilidad es esencial para el enfoque M4P. El
enfoque de la intervencin est determinado por la
comprensin de las restricciones que inhiben el des-
arrollo de los mercados en favor de los pobres.
Paralelamente a este anlisis, los programas requieren
desarrollar una visin clara de hacia dnde est yendo
una intervencin: una estrategia de salida que prev
de manera transparente cmo operar el sistema de
mercado de forma sostenible en el largo plazo.
Para que esta visin del futuro proporcione una
orientacin coherente a las intervenciones, se
requiere definir la sostenibilidad en los sistemas de
mercado. En trminos prcticos, esto implica defi-
nir la capacidad del mercado en detalle, vinculando
a los actores especficos del mercado a funciones
determinadas de mercado, que responden a dos
preguntas clave: quin hace (y en el futuro, quin
har) y quin paga (y quin pagar)?
3C.2 Por qu es importante?
La sostenibilidad es la esencia del desarrollo y de M4P; tra-
tar las causas subyacentes del subdesarrollo a travs de
intervenciones de corto plazo, para lograr un cambio dura-
dero de largo plazo.
Los sistemas de mercado en funcionamiento nunca son
estticos; tienen dentro de s la capacidad e incentivos para
ser dinmicos, para crecer y para cambiar. Determinar
cmo el crecimiento y el cambio pueden darse en el futu-
ro, sin ayuda adicional de la intervencin, es un desafo cen-
tral de la sostenibilidad.
Una visin clara de sostenibilidad impone disciplina y orien-
tacin a las intervenciones. Si esta visin de largo plazo no
est clara podra existir inconsistencia entre las acciones de
un programa y lo que est tratando de alcanzar.
La sostenibilidad requiere ser operativizada en todos los
componentes de intervencin de M4P. La evaluacin de
mercados identifica inicialmente qu actores estn desem-
peando actualmente y pagando por las diferentes funcio-
nes del mercado. Para definir la sostenibilidad de manera
transparente, los programas requieren considerar quin
ejercer y quin pagar por esas funciones en el futuro.
3C.3 Principios clave y marco de M4P
La sostenibilidad en M4P puede ser definida como:
La capacidad del sistema de mercado para garanti-
zar que bienes y servicios relevantes y diferenciados
continen siendo producidos y/o consumidos por
los pobres, ms all del periodo de intervencin.
DEF
Una visin transparente de sostenibilidad es aquella que defi-
ne la capacidad del mercado en detalle, vinculando a los acto-
res del mercado con sus funciones y respondiendo a dos pre-
guntas clave:
Quin hace (y en el futuro har)?
Quin paga (y quin pagar)?
Estas dos preguntas, junto al concepto bsico de sistema de
mercado, pueden ser utilizadas para establecer una matriz
bsica de sostenibilidad que puede ser utilizada para examinar
las combinaciones especficas de las funciones y de actores del
mercado, que son necesarias para que un sistema de merca-
do funcione mejor en el futuro (Grfico 10).
Las consecuencias de no considerar la sostenibili-
dad son evidentes. El no desarrollar una visin de
sostenibilidad del sistema de mercado es aceptar
tcitamente el status quo y apoyar la continuidad
RIESGO de sistemas de mercado en rutas de sub-desem-
peo. Esta verdad rotunda tiene que ser aceptada
por los facilitadores y los financiadores, quienes en
ocasiones se preocupan por sugerir un rol diferen-
te a los actores del mercado (tales como al
gobierno o a las asociaciones gremiales). La inter-
vencin trae consigo responsabilidades que no se
puede evadir -una de las cuales es tener una visin
cuidadosa de lo que el futuro debera ser.
33
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3C: DEFINIR RESULTADOS SOSTENIBLES

Grfico 10
De los sistemas de mercado a una visin de sostenibilidad

El sistema de mercado
existente FUNCIONES Sector privado
DE APOYO
Gobierno

FUNCIN Organizaciones gremiales

PRINCIPAL

Sin fines de lucro

REGLAS Redes

Reinterpretado en Como base para el desarrollo

formato de matriz de una visin del futuro

SITUACIN ACTUAL VISIN DE FUTURO

Actores Actores
Funciones Funciones
Quin hace? Quin paga? Quin hace? Quin paga?

PRINCIPAL PRINCIPAL

DE REGLAMENTACIN DE REGLAMENTACIN

DE APOYO DE APOYO

3C.4 Aplicacin
La mayora de los facilitadores de desarrollo de mercados
tiene una fuerte percepcin intuitiva de la sostenibilidad -el
nfasis de M4P en estimular la apropiacin local y una facilita-
cin moderada proviene del inters por la sostenibilidad. La
matriz es una forma ms formal de operativizar este inters.
El propsito de la matriz de sostenibilidad es vincular las fun-
ciones y los actores. Esto incluye, en primer lugar, identificar
las funciones potenciales y los actores que son importantes
para el mercado en cuestin (Grfico 11).

34
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3C: DEFINIR RESULTADOS SOSTENIBLES

Grfico 11
Funciones y actores en los sistemas de mercados

FUNCIN PRINCIPAL

La oferta y el consumo de bienes y servicios; el conjunto bsico de intercambios o transacciones entre la oferta y la deman-
da. Esto podra incluir a los pobres como consumidores, productores o trabajadores y abarca el intercambio no moneta-
rio, as como tambin las transacciones basadas en efectivo.

REGLAS

Las reglas formales e informales (y su cumplimiento) dan forma a los resultados del mercado y regulan la participacin y el
comportamiento de los actores. Las reglas pueden ser de varios tipos:
Las reglas aplicables en general, tal como leyes de contratos, de propiedad, proteccin al consumidor y medioambiental,
registros sanitarios, salud y seguridad, competencia e impuestos.
Las reglas especficas del sector, por ejemplo, cdigos bancarios, leyes de telecomunicaciones y uso de tierras, y leyes de
propiedad.
Las regulaciones que no provienen de la ley, tales como cdigos industriales de buena conducta y estndares de calidad.
El hacer cumplir las reglas depende del funcionamiento de varias organizaciones, incluyendo instituciones judiciales, sistemas
de regulacin, inspeccin y autorizacin de licencias, autoridades tributarias, registros empresariales y catastros, reguladores
de la industria, oficinas de impuestos locales y mecanismos de auto-regulacin.

A menudo, cmo se interpretan y aplican las reglas est determinado por las normas y prcticas sociales, culturales y polticas,
tanto como por la ley. Cuando las reglas formales y su aplicacin son dbiles, el entorno es gobernado por lo informal.

FUNCIONES DE APOYO

Otras funciones dan soporte al intercambio principal, incluyendo:

Innovacin y desarrollo de productos: desde la adaptacin de productos en mercados existentes hasta nuevos productos
en nuevos mercados.
Mejoramiento de habilidades y capacidades: para asegurar que las habilidades especficas del mercado y el conocimiento
de los diferentes actores del mercado estn actualizados.
Investigacin y desarrollo (I&D): constituye la base esencial del conocimiento que permitir desarrollar productos espec-
ficos, nuevas percepciones sobre los mecanismos de mercado y sus tendencias subyacentes.
Formulacin y revisin de polticas: los mecanismos mediante los cuales el gobierno establece y evala el impacto de pol-
ticas, leyes, regulaciones y otras intervenciones que afectan a los mercados.
Provisin de informacin bsica que, por ejemplo, apoye al desarrollo de los mercados de manera general, en lugar de la
provisin de productos especficos.
Incidencia poltica: garantizar que los intereses de los diferentes actores del mercado estn representados apropiadamente.
Coordinacin: promover la cooperacin e intereses mutuos, trascendiendo aquellos de actores individuales del mercado.

ACTORES

En el sistema de mercado, los actores3 pueden ser de varios tipos:

Gobierno e instituciones gubernamentales: stos se pueden dividir ulteriormente (por ejemplo, nacionales y locales), pero
esencialmente corresponden al sector pblico.
Negocios con fines de lucro, de cualquier tamao o forma de propiedad, que van de lo informal a lo formal y de traba-
jadores autnomos a corporaciones de gran escala.
Redes: formales o informales; las redes de negocios pueden ser una fuente poderosa de servicios -asesora, contactos,
capacidades, etc.
Asociaciones u organizaciones representativas: asociaciones industriales, cmaras de comercio, organizaciones de emple-
adores, sindicatos y grupos de consumidores, cuyo principal rol es la defensa de sus respectivos asociados.
Organizaciones sin fines de lucro: incluye tanto a ONGs y asociaciones comunitarias, como a universidades e institucio-
nes educativas que tienen alguna autonoma en relacin al gobierno.
3
La matriz se enfoca en las funciones de mercado del lado de la oferta y en los actores que las desempean. No considera el lado de la demanda (esto es,
la funcin de consumo y los consumidores) de manera explcita. Sin embargo, estn representadas por quin paga por la funcin central.
35
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3C: DEFINIR RESULTADOS SOSTENIBLES
Las agencias de desarrollo no deben ser incluidas en
una visin del futuro. Su rol es de facilitacin y de
corto plazo: no existe un fundamento vlido para su
continuidad en el largo plazo. Por supuesto, las
agencias de cooperacin con fondos extranjeros
C O N S EJO
pueden continuar siendo activas en los pases en
desarrollo, pero de incorporarlos como parte de un
panorama de sostenibilidad, como actores de largo
plazo, se corre el riesgo de fortalecer una depen-
dencia que debilita a los pases en desarrollo.
Para utilizar el marco de referencia, se requiere de varios pasos.
Paso 1
Reconocer la sostenibilidad como parte de la evaluacin
de mercado
La matriz de sostenibilidad ayuda a que los programas compren-
dan las restricciones sistmicas especficas del sistema de merca-
do existente y desarrollarlo en base a una visin realista del cam-
bio -de cmo puede el mercado funcionar mejor en el futuro. Por
lo tanto, en la prctica, definir resultados sostenibles es insepara-
ble del proceso en marcha orientado a comprender los sistemas
especficos de los mercados y las restricciones que los afectan.
La evaluacin de sistemas de mercado debe:
Evitar ser esttica: debe ser analtica y reflejar la dinmica del
sistema de mercado.
Identificar las restricciones, pero tambin el potencial y la facti -
bilidad de cambio.
Ayudar a los programas a entender a los diferentes actores,
funciones y relaciones, tanto como la causa de la debilidad del
mercado, como una fuente de soluciones potenciales para
mejorar el desempeo del mercado.
La matriz no es un ejercicio de llenado de recua-
dros. Tiene que ser utilizada a la vez que desarrolla
una comprensin del sistema especfico de merca-
do, a medida que los facilitadores se involucran en
una nueva gama de funciones y actores, y que refle-
RIESGO
xionan sobre cmo podran funcionar de manera
ms efectiva en el futuro.
Siempre existe el riesgo de slo describir un sis-
tema de mercado y de no identificar prioridades
o estrategias para el cambio.
VOZ
Contexto:
La provisin de agua es un tema importante para las
personas que viven en pases afectados por la guerra y
las hambrunas. La urbanizacin est aumentando pero
AP las organizaciones pblicas que administran los servicios
pblicos en reas urbanas estn prximas al colapso.
La provisin de agua es intermitente y de mala calidad.
Las organizaciones de ayuda realizan varias actividades,
pero stas son aisladas y enfocadas principalmente en
la asistencia social -son de corto plazo. En este contex -
to, una escasez severa de agua es una preocupacin
pblica creciente. Una universidad local emprende la ini -
ciativa de articular a las organizaciones -el gobierno, la
sociedad civil y el sector privado- para reflexionar sobre
qu es lo que se puede hacer. Es claro que no basta con
acuerdos de corto plazo. La gente requiere una solucin
duradera, esto es fundamental en el proceso de nego -
ciacin de acuerdos y al momento de determinar la asis -
tencia que solicitarn a una agencia de desarrollo.
Paso 2
Comprender el panorama actual del mercado
La pregunta ms importante es: quin est haciendo qu? Es
decir, qu funciones -principales, reglas y de soporte- estn
desempeando los diferentes actores?
Es esencial identificar no slo a los proveedores formales de funcio-
nes, sino -especialmente en los mercados frgiles- a los proveedores
informales, as como la provisin incorporada u oculta entre dife-
rentes actores. Los facilitadores deben ser cautelosos ante la reac-
cin all no existe nada, frente a la evaluacin de mercado.
Por ejemplo, la mayora de negocios de pequea escala no tiene
asesores formales pagados -sin embargo, cuenta con fuentes de infor -
macin informales a las que recurre. En tales casos, es errneo pensar
que los servicios son gratuitos. El pago ser incluido en el costo de
otro producto, mediante la reciprocidad de la relacin.
Las reglas informales a menudo son ms importantes
que las formales para entender a los mercados. Por
ejemplo, las metas legales y obligatorias para prestar
dinero a grupos desfavorecidos han fallado enorme-
C O N S EJO mente en muchos pases. Las reglas informales (y for-
males) que afectan al personal de los bancos -presin
de la administracin en cuanto se refiere al riesgo y
al portafolio de clientes, sumada a las perspectivas
profesionales de los individuos- han sido ms impor-
tantes que las metas fijadas por el gobierno.
Panorama actual:
La situacin existente es fcil de comprender, en el
papel. El suministro de agua es responsabilidad de la
municipalidad local que opera bajo reglas establecidas
AP por el Ministerio de Agua. Algunos entes del gobierno
tambin son responsables de otras funciones de sopor -
te, incluyendo el mantenimiento y monitoreo de la cali -
dad. Se supone que el Gobierno, de una u otra forma,
provee todo lo requerido por los consumidores. No obs -
tante, en realidad, debido a la oferta intermitente y a
la deficiente calidad del agua potable, los consumido -
res se ven obligados a depender de mecanismos alter -
nativos e informales de provisin de agua.
Paso 3
Identificar y analizar los mercados interconectados
Con frecuencia, comprender el panorama actual del mercado con-
lleva a la identificacin de un mercado interconectado, como una
funcin de soporte. Un mejor desempeo sostenido en el merca-
do inicial depende de un mejor funcionamiento duradero en el
mercado interconectado. Por ejemplo, los facilitadores suelen lle-
gar a los servicios empresariales a travs de otro enfoque inicial de
mercado, tal como el sector de materias primas (ver Recuadro 5).
36
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3C: DEFINIR RESULTADOS SOSTENIBLES
Mercados Interconectados:
Se supone que los mercados interconectados, tales
como desarrollar los recursos humanos, proporcionar
mantenimiento y garantizar la calidad deben ser
atendidos por el gobierno. Sin embargo, al igual que
AP
con la funcin principal de suministro de agua, stos
-segn el consenso general- no estn funcionando.
Recuadro 5
Mercados interconectados el ejemplo de los
servicios empresariales
Para que las economas trasciendan el competir nicamen-
te en base al precio, deben encontrar otros medios de
agregar valor. Esto requiere el desarrollo de varios servicios
empresariales, tal como diseo, logstica, capacitacin, ase-
sora de procesos, etc. Una mayor competitividad requiere
que los sistemas de mercado de los servicios empresaria-
les se desarrollen y funcionen de manera efectiva.
Un facilitador puede empezar con el anlisis del sistema de
mercado inicial -textiles, muebles, agricultura, finanzas, etc.- y
emprender un anlisis quin hace/quin paga del mismo. Sin
embargo, si el problema de la competitividad yace en los ser-
vicios que constituyen funciones de apoyo para el sistema de
mercado en cuestin, entonces dichos servicios tambin
deben ser examinados a travs de la misma visin analtica.
Si los facilitadores no lo hacen, el riesgo es que ellos:
Intervengan de manera inapropiada, desempeando ellos
mismos funciones de apoyo.
No aborden la sostenibilidad de manera efectiva.
Los mercados interconectados, tales como los servicios
empresariales, son caractersticos de todos los sistemas de
mercado, y, a menudo, proporcionan los medios para
aprender, cambiar y crecer.
Paso 4
Tomar en cuenta los factores preestablecidos que
influencian una visin futura de los sistemas de mercado
Para los facilitadores que analizan el futuro, la pregunta princi-
pal es: cmo debera darse el alineamiento de las funciones y
los actores en un sistema de mercado que est funcionando
ms efectiva e inclusivamente?
Es necesario observar ms all de lo evidente.
Analice con quin est interactuando su grupo
meta y con quin podran interactuar para obte-
ner mejores condiciones.
VOZ
Usualmente se empieza con la funcin principal del mercado
-el trato o acuerdo al que los pobres actualmente han lle-
gado: de all parte la visin del cambio. Sin embargo, para que
se desarrolle lo esencial -satisfacer las necesidades cambiantes
de los consumidores- tambin se necesita que varias reglas y
funciones de apoyo funcionen de manera efectiva. Por lo
tanto, al reflexionar sobre quin har qu en el futuro, un pro-
grama debe tomar en cuenta igualmente los respectivos roles
de los actores privados, pblicos y de la sociedad civil para
desempear la variedad de funciones requeridas en un siste-
ma de mercado.
Diversos factores estn abiertos a la influencia a travs de las
intervenciones (ver Paso 5, a continuacin); mientras que otros
estn preestablecidos. Este ltimo grupo incluye a los tres
conjuntos principales de factores: (a) la naturaleza del
sistema(s) de mercado en cuestin; (b) el contexto histrico
del sistema(s) de mercado; y (c) el panorama de innovacin
prevalente, los mismos que podran tener implicaciones para la
alineacin de los actores y las funciones que conforman el sis-
tema de mercado.
La naturaleza de los mercados. Ciertos mercados tienen
caractersticas inherentes, tales como el grado de asimetra
de la informacin o externalidades (la medida en que las
acciones de un actor del mercado generan impacto en otros
actores del mercado). Estas caractersticas varan segn los
diferentes tipos de mercado.
Por ejemplo, los problemas de salud pblica relativos a la agri -
cultura y a los alimentos, son de inters del pblico, ms all de
los consumidores individuales. Otros, tales como los mercados
financieros y de tierra, tambin generan externalidades, que
requieren de roles pblicos significativos. En cambio, existen otros
tipos de mercados -como por ejemplo el textil o el mercadeo- en
que los roles pblicos son ms limitados.
Estas diferencias implican que no existe un solo rol especfico
del gobierno en los sistemas de mercado, pero existen algu-
nos mercados en los que el gobierno (u otros actores que
actan en representacin del inters pblico en general) tiene
un rol claro y legtimo.
El contexto histrico. La evolucin de los sistemas de merca-
do vara segn los pases, con diferentes prcticas guberna-
mentales, de organizaciones representativas, de coopera-
cin entre empresas, entre otras. El pasado siempre es un
factor relevante en la determinacin de los futuros roles de
los actores; en algunos casos, abriendo nuevas posibilidades
o, en otros, actuando como barrera para el cambio.
El panorama de innovacin. Los acuerdos -la combinacin
de roles pblicos y privados- mediante los cuales funcio-
nan los sistemas de mercado, cambian con el tiempo. De
manera ms evidente, a medida que las tecnologas se
vuelven ms complejas, los acuerdos regulatorios requeri-
dos por los mercados se tornan ms demandantes y la
idoneidad de un rol de provisin directa por parte del
gobierno en los sistemas de mercado es ms cuestionada.
Los facilitadores deben estar conscientes de la naturaleza
de los cambios generales en el panorama de innovacin
en torno a los mercados. stos son considerados como
preestablecidos, dado que surgen del exterior del sistema
de mercado en cuestin. El desafo para los facilitadores es
reconocer que la naturaleza de las innovaciones en un
mercado puede ayudar a proporcionar un impulso hacia el
cambio en otro mercado.
37
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3C: DEFINIR RESULTADOS SOSTENIBLES
Al considerar los roles de diferentes actores en el futuro, los
facilitadores tienen que estar conscientes de esos factores y
asegurarse de que su visin del futuro los toma en cuenta.
Factores preestablecidos:
Al considerar el posible panorama futuro del sistema de
agua, la agencia de desarrollo y todos los actores estn
conscientes de varios factores. El hecho de que el gobier -
AP no no desempee un rol de provisin integral es eviden -
te -nadie cree que esto pueda funcionar en el futuro. Por
lo tanto, la historia no restringe las opciones futuras. Es Capacidades para el cambio. El rol de un actor debe coincidir
igualmente claro que las preocupaciones acerca de la
salud, la contaminacin y el derecho al acceso vuelvan
imprescindible cierto nivel de rol pblico. Si los proveedo - de los actores del mercado -de lo que ellos pueden hacer. Esta
res privados van a involucrarse, esto slo podra darse de
forma regulada, con acuerdos detallados sobre precios y
metas de calidad y suministro. En otras palabras, si des - tura y a la cultura institucional.
pus de un proceso competitivo, se concede a una com -
paa privada un contrato de tiempo definido para pro -
veer agua de forma monoplica, se requerir de reglas
y un seguimiento ms cercano para guiar el comporta -
miento de la compaa. Afortunadamente, existe un
conocimiento generalizado sobre el sinnmero de inno -
vaciones institucionales en agua a nivel internacional, as
como en otros mercados en donde el gobierno desem -
pe alguna vez un rol dominante (por ejemplo, las tele -
comunicaciones).
Es recomendable utilizar la matriz de sostenibilidad
para reflexionar sobre los problemas complejos al
analizar el futuro. La matriz no proporciona res-
puestas a los facilitadores, pero al eliminar todo
C O N S EJO escondite, obliga a los programas a asumir, de
manera abierta, una visin sobre a dnde deberan
dirigirse los sistemas de mercado en el futuro.
Paso 5
Tomar en cuenta los factores abiertos -capacidad e
incentivos- que determinan la visin futura de los sis -
temas de mercado
Los factores preestablecidos estn ms all del alcance de los faci-
litadores para poder influenciarlos directamente. Por el contrario, la
capacidad y los incentivos, pueden ser manejados directamente
mediante las intervenciones y, por lo tanto, son crticos al determi-
nar una visin realista del futuro de los sistemas de mercado.
Por ende, una visin futura del mercado debe considerar cmo
los facilitadores pueden generar un cambio en esos factores.
Incentivos para el cambio. Las intervenciones deben encontrar un
equilibrio entre luchar por generar un cambio que es ambicioso
y esforzarse por lograr un cambio que tiene una probabilidad
realista de xito. Consecuentemente, el proceso de cambio es
tan importante como la visin de futuro. Por esta razn, los
incentivos de los diferentes actores son esenciales para cualquier
consideracin sobre los roles que ahora desempean y podran
ejercer en el futuro. Entender estos incentivos es importante
para que las intervenciones puedan estar alineadas con ellos y
lograr una visin vlida y realista del futuro (ver Recuadro 6).
Comprender los incentivos es esencial para cualquier
proceso de cambio. Un punto clave de entrada para
la intervencin tiene que ser el identificar y apalancar
los principales inductores del cambio en cualquier
sistema de mercado, para promover una motivacin
C O N S EJO
hacia el cambio. Esto significa entender a los diferen-
tes grupos e individuos clave dentro de las organiza-
ciones y considerar cmo aprovechar las circunstan-
cias del contexto (por ejemplo, una crisis o eleccio-
nes) para relacionarse con ellos.
con su capacidad. Las intervenciones requieren estar orientadas
por una evaluacin realista de la competencia central distintiva
es una funcin que combina tanto la capacidad tcnica como
institucional -saber cmo y saber quin- y responde a la estruc-
Es necesario ser precavido al exportar roles institu-
cionales de economas de altos ingresos a contextos
de bajos ingresos: dos problemas pueden surgir. En
las economas de altos ingresos: (a) el desempeo de
la institucin a menudo no es explorado a profundi-
RIESGO
dad, por tanto, al modelo promovido normalmen-
te le hace falta eficacia, incluso en su pas de origen;
y, (b) usualmente muchsimos ms recursos estn
disponibles, por tanto, las instituciones pueden hacer
ms con stos. En contextos de bajos ingresos, con
capacidades limitadas es preciso que las instituciones
se enfoquen en sus roles prioritarios -especialmente
el gobierno- y requieren de precaucin para no alen-
tarlas a hacer demasiado.
Factores abiertos:
El anlisis de las capacidades e incentivos de los actores
clave confirma la orientacin general de cambio requerida
en el futuro. El sector privado es competente para sumi -
nistrar servicios de agua y al contar con un convenio ade -
AP
cuado con los quienes reglamentan el servicio, en cuanto
se refiere a la conectividad, precios, produccin y calidad,
as como con acuerdos apropiados de rendicin de cuen -
tas- est motivado a proporcionar estos servicios. Un con -
venio de 10 aos otorga al sector privado los incentivos
necesarios para invertir y beneficiarse del retorno de dicha
inversin. Para equilibrar este monopolio del sector priva -
do, se requiere de regulaciones estrictas que slo el gobier -
no est en posicin de imponer y hacer cumplir. Las fun -
ciones de apoyo en torno al suministro de agua -seguridad
de tuberas, monitoreo de la calidad del agua y control
medioambiental- tambin son roles pblicos que el gobier -
no desempea mejor. El monopolio natural concedido al
sector privado tambin requiere de arbitraje entre los con -
sumidores y la compaa, y ste puede ser provisto por un
comit independiente de la sociedad civil. La universidad
est interesada en ofrecer asesora empresarial y adminis -
trativa. Este panorama futuro proporciona la base para el
soporte tcnico y el desarrollo de capacidades por parte
de la agencia de desarrollo.
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Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3C: DEFINIR RESULTADOS SOSTENIBLES

Recuadro 6
Hacer reales los incentivos
Para que los procesos de cambio sean efectivos, stos
deben ser analizados en relacin a los individuos y a los
grupos que conforman las instituciones y que contribuyen
a la toma de decisiones. El incentivo nominal y formal de
las instituciones puede diferir de los intereses reales de sus
grupos de inters:
Asociaciones empresariales o de negocios: se supone
que estas asociaciones estn interesadas en el avance de
su industria, pero en la prctica tambin se preocupan
por el poder, su reputacin en la sociedad y por intere-
ses empresariales personales de sus propietarios.
Departamentos de Agricultura: se sobreentiende que
estn preocupados por ejercer un rol gubernamental
efectivo, pero en realidad suelen primar intereses del
personal (por ejemplo, los funcionarios de extensin)
por mantener sus roles y posiciones actuales.
Empresas: se presume que maximizan sus ganancias,
pero en la prctica tienden a contentarse con buscar
opciones de bajo riesgo y de retorno moderado, espe-
cialmente cuando los resultados negativos de una inno-
vacin -fracaso y culpabilizain individual- son penaliza-
dos en las culturas corporativas.

Desarrollar resultados sostenibles en la prctica:

En este pas afectado por la guerra y el hambre, los servicios de agua -provistos por el gobierno- estn prximos a colap -
sar y existe un consenso generalizado de que las intervenciones de asistencia de corto plazo no son apropiadas.
AP

RECONOCER LA
SOSTENIBILIDAD
COMO PARTE DE LA Las acciones de corto plazo no han funcionado; se requiere una solucin sos-
EVALUACIN tenible que implique una perspectiva de ms largo plazo.
DE MERCADOS

COMPRENDER EL La municipalidad local suministra agua, siguiendo las reglas establecidas por el
PANORAMA ACTUAL Ministerio.
IDENTIFICAR
MERCADOS Todas las funciones de apoyo -mercados interconectados potenciales -son pro-
INTERCONECTADOS vistas por el gobierno.

El fracaso de los anteriores enfoques, liderados por el gobierno, conduce a que

TOMAR EN CUENTA la historia no restrinja las opciones para el cambio.
LOS FACTORES Los temas de salud, medioambiente, derechos de acceso y control del mono-
PREESTABLECIDOS polio tornan relevantes los roles pblicos.
Los ejemplos de nuevos acuerdos pblico-privados son conocidos.

El sector privado tiene la capacidad de desempear el rol de suministro.

CAPACIDAD E El gobierno debe dar forma a los incentivos apropiados, a travs de reglas
INCENTIVOS sobre precios, conexiones, produccin y calidad.
DAR FORMA A UNA La seguridad y la verificacin de la calidad tambin son roles pblicos.
VISIN DEL FUTURO La sociedad civil est en mejor posicin para desempear una funcin de ren-
dicin de cuentas y arbitraje.

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3C: DEFINIR RESULTADOS SOSTENIBLES

3C.5 Desafos clave y cmo enfrentarlos Socios exitosos en la visin de futuro

Una visin de un sistema de mercado sostenible, inclusivo y
Cundo considerar la sostenibilidad? efectivo es importante no slo para los facilitadores, sino tam-
Existe una tendencia a que los programas consideren la soste- bin para otros actores del mercado que desempean un rol
nibilidad al final de la intervencin. En consecuencia, la reflexin estratgico de coordinacin -usualmente los gobiernos, orga-
es tarda. Los programas M4P exitosos, en lugar de analizar la nizaciones representativas o comits de expertos. Un desafo
sostenibilidad en un solo momento de la intervencin, conside- clave es cmo trabajar con actores del mercado para desarro-
ran la sostenibilidad como parte intrnseca de su enfoque de llar una visin de futuro coherente y comprensible. Se puede
facilitacin, dejando que otros hagan, en lugar de hacerlo utilizar los enfoques de elaboracin de escenarios (y otras
directamente por s mismos. A la final, el beneficio real de des- herramientas) en este proceso. Sin embargo, es importante
arrollar una visin del futuro es el impacto que sta puede que los facilitadores no sean socios pasivos, informados a tra-
tener en la orientacin y el enfoque de los facilitadores. vs del anlisis y la investigacin, sino que deben ser capaces
Qu perodo de tiempo es realista para lograr la de comprometerse con conocimiento de causa para influen-
sostenibilidad? ciar la determinacin de una visin futura.
No exista respuesta absoluta: depende, en gran medida, del
contexto, del alcance y de complejidad de los desafos de la
intervencin. Lo fundamental es que los programas se intere-
sen en lo que dejan tras de ellos despus del perodo de
intervencin. La mayora de los programas de desarrollo de
mercados tiene una duracin de tres a siete aos. La consi-
deracin esencial es: qu cambio es factible dentro de un
perodo de tiempo dado?
Si el plazo es corto, se requiere ajustar la visin de cambio de
acuerdo a ste. Cuando la duracin propuesta del programa
es muy corta, puede no existir una posibilidad realista de
lograr un impacto sostenible -en cuyo caso, el fundamento de
la intervencin debe ser replanteado.

La matriz de sostenibilidad es aplicable a cual-

quier momento en el futuro. De hecho, es posi-
ble utilizarla de manera iterativa para desarrollar
un punto medio, as como tambin para anali-
C O N S EJO zar un panorama final.
Observar y medir la sostenibilidad
Una premisa central de sostenibilidad es que las funciones y
los actores continen sobreviviendo, prosperando y adaptn-
dose despus del perodo de intervencin. El problema es
que despus del perodo de intervencin ya nadie estar
alrededor para observar y medir dicha actividad! Los financia-
dores requieren asegurarse de que el diseo del programa y
los mecanismos de supervisin establezcan objetivos claros
para lograr una actividad independiente y proporcionen
suficiente espacio y recursos durante la finalizacin del progra-
ma para observar y medir si la actividad independiente de
hecho se da. De ello surgen dos implicaciones:
Asegurarse de que los objetivos del programa incluyan, de
manera explcita, la sostenibilidad, lo cual implica, por ejem-
plo, indicadores sobre nuevos productos y relaciones o acti-
vidades independientes,
Un particular enfoque en la profundidad del mercado -en
las funciones de apoyo y las reglas. Usualmente en este
mbito est ubicada la capacidad que los sistemas de mer-
cados requieren para adaptarse, aprender y crecer. Un
mejoramiento de la profundidad constituye la base para
una mayor amplitud en el acceso.

40
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3. COMPONENTES DEL PROCESO DE INTERVENCIN DE M4P

3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO

Aspectos principales
Los programas M4P consisten en procesos de facilitacin y son catalticos: buscan dinamizar el cambio, es decir, modificar la
forma en que un sistema de mercado opera en el largo plazo, de tal manera que funcione mejor para los pobres.
M4P promueve que los actores del mercado asuman nuevas funciones que actualmente estn siendo desempeadas de
manera ineficiente o no estn siendo ejecutadas.
La estrategia de la intervencin M4P es determinar una ruta que conduzca a incrementar nuevas funciones y actores del mer-
cado (crowding in), utilizando los recursos disponibles para apalancar una respuesta de los actores del mercado.
Principios clave y marco de M4P: estrategia para la articulacin
Estrategia para la articulacin

Mercado que no funciona para los pobres Mercado que funciona mejor para los pobres
Perodo de intervencin temporal

Entrada Prueba y piloto Articulacin Salida

Acciones multifacticas de la intervencin para promover el cambio del sistema

La estrategia de intervencin de M4P es identificar una ruta que conduzca a incrementar funciones y actores del mercado para
aumentar la amplitud y la profundidad de un sistema de mercado.
Aplicacin: principales pasos y factores
Existen tres pasos principales para implementar la estrategia o ruta hacia el incremento de funciones y actores:
Paso 1: Evaluar e identificar los logros principales de las intervenciones iniciales -de dnde se puede partir?
Paso 2: Definir el tamao y la naturaleza del sistema de mercado en el futuro, dada la experiencia de la intervencin inicial.
Paso 3: Disear e implementar intervenciones complementarias para estimular un desarrollo ms amplio del mercado.
Al trabajar en esta ruta, los facilitadores deben guiarse por cinco factores:
Cundo interviene un facilitador en relacin a las funciones de un sistema de mercado.
Con quin se compromete un facilitador en el sistema de mercado.
Cmo conducen los facilitadores sus relaciones cuando se involucran en el sistema de mercado.
Cunto soporte deben proporcionar los facilitadores para promover el cambio en el mercado (tamao correcto).
La consistencia de las acciones con la estrategia de incremento de funciones y actores del mercado.

Desafos clave y cmo enfrentarlos

Cundo est bien que un facilitador subsidie? Qu pasa si no existe potencial o no hay nadie con quin trabajar?
Cmo encontrar y seleccionar socios adecuados? Cmo pueden los facilitadores mostrar los resultados rpi-
dos que muchos financiadores demandan?

Notas sobre buenas prcticas (seccin 5)

Desarrollar la oferta (Nota 5.5) Otorgar subvenciones a los negocios (Nota 5.10)
Lograr un acuerdo con empresas lderes (Nota 5.7) Estimular la demanda (Nota 5.16)

41
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO
3D.1 Introduccin
Los programas M4P consisten en procesos de facilita-
cin y son catalticos: buscan dinamizar el cambio, es
decir, modificar la forma en que un sistema de mer-
cado opera en el largo plazo, de tal manera que fun-
cione mejor para los pobres. M4P promueve que los
actores del mercado asuman nuevas funciones que
actualmente estn siendo desempeadas de forma
ineficiente o no estn siendo ejecutadas.
La estrategia de la intervencin M4P es determinar
una ruta que conduzca a la articulacin (crowding in)
de nuevas funciones y actores del mercado, utilizan-
do los recursos disponibles para apalancar una res-
puesta de los actores del mercado.
Para implementar esta estrategia de manera exito-
sa, las acciones del facilitador deben orientarse por
cinco factores:
Cundo interviene un facilitador en relacin a las
funciones de un sistema de mercado.
Con quin se compromete un facilitador en el sis-
tema de mercado.
Cmo conducen los facilitadores sus relaciones
cuando se involucran en el sistema de mercado.
Cunto soporte deben proporcionar los facilitado-
res para promover el cambio en el mercado
(tamao correcto).
La consistencia de las acciones con la estrategia del
incremento de funciones y actores del mercado.
3D.2 Por qu es importante?
Cualquier forma de intervencin implica, por definicin, una
accin: consiste en hacer algo. En consecuencia, las interven-
ciones de M4P siempre tienen el potencial de influenciar a las
funciones y actores del mercado de forma positiva o negati-
va, esto es, pueden desarrollar o pueden distorsionar los sis-
temas de mercado. Es vital que los facilitadores evalen per-
manentemente la influencia potencial y real de sus acciones
en el sistema de mercado y se aseguren de que sean cohe-
rentes con sus objetivos para el desarrollo del mercado.
3D.3 Principios clave y marcos de referencia de M4P
Un facilitador es una accin o un agente externo
al sistema de mercado, que busca provocar un
cambio dentro del sistema para lograr el cambio
sistmico, un objetivo de inters pblico. Un faci-
DEF litador es un catalizador que estimula al merca-
do, pero no se convierte en parte de l. Un faci-
litador debe tener una visin realista del funcio-
namiento del sistema de mercado a futuro.
Estrategia de intervencin: la ruta hacia el incremento
de funciones y actores del mercado
La estrategia de cualquier intervencin de M4P es determinar
la ruta a seguir para lograr el incremento de las funciones y de
los actores apropiados en el sistema de mercado. Los facilita-
dores utilizan sus recursos para promover una respuesta -cam-
bios en el comportamiento, las prcticas, las inversiones, las
relaciones -de los actores en el sistema especfico de mercado.
La estrategia hacia el incremento de funciones y actores del
mercado reconoce:
Que las intervenciones son finitas, en trminos de tiempo y
recursos. Slo se puede alcanzar resultados genuinamente sos-
tenibles si las funciones de mercado son asumidas por actores
que realmente son parte del sistema de mercado en cuestin.
La importancia de la apropiacin local dentro del sistema de
mercado. Los sistemas de mercado requieren sobrevivir y
prosperar en base a la capacidad e incentivos de los actores
dentro del sistema. Por lo tanto, las nuevas soluciones de
mercado deben ser lo suficientemente innovadoras para
cambiar el status quo, pero de forma coherente con las nor-
mas y las condiciones locales.
El impacto sostenible y a gran escala depende tanto de la
amplitud del mercado (volumen de transacciones en la
funcin central) y de su profundidad (diversidad de fun-
ciones de apoyo y de reglas).
43
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO
Una estrategia de incremento de funciones y actores del mer-
cado requiere que los facilitadores reflexionen y expliciten
cmo sus intervenciones iniciales inducirn a modificaciones
que resulten en un cambio generalizado, de gran escala y sos-
tenible (ver Grfico 12).
El incremento de funciones y actores del merca-
do es el proceso principal y el propsito esencial
de la facilitacin, a travs del cual las intervencio-
nes catalizan o incorporan a otros actores y fun-
ciones al sistema de mercado, de tal manera que
DEF
ste funcione mejor para los pobres. El incre-
mento puede dar como resultado una mayor
amplitud (ms transacciones en el centro de un
mercado), profundidad (funciones de apoyo) o
alcance (nuevas reas o mercados).
Factores clave para guiar las acciones de facilitacin
Aunque a menudo la facilitacin es moderada, en compara-
cin con los enfoques de intervencin convencionales, sta
no debe ser pasiva, sino que consiste en un rol proactivo. Sin
embargo, dada la diversidad de los contextos de mercado en
los que operan los facilitadores y el conjunto de problemas
potenciales de mercado que enfrentan, no es realista contar
con un modelo estndar de lo que el facilitador debe o no
hacer. Los facilitadores siempre se enfrentan a diversas alter-
nativas sobre cmo estructurar mejor sus intervenciones, de
tal manera que logren desarrollar los sistemas de mercado, en
lugar de distorsionarlos. Para implementar una estrategia de
articulacin de manera efectiva, los facilitadores deben guiar-
se por las consideraciones contenidas en el Recuadro 7.
Grfico 12
La ruta hacia la articulacin
Mercado que no funciona
para los pobres
Perodo de intervencin temporal
Entrada Prueba y piloto
Acciones multifacticas de la intervencin para promover el cambio del sistema
Recuadro 7
Factores que guan las acciones de facilitacin
Dnde interviene un facilitador en relacin a las funcio-
nes en un sistema de mercado: es probable que las activi -
dades de intervencin sean una funcin de mercado en el
futuro o son meramente temporales?
Con quin se involucra un facilitador en el sistema de
mercado: existe alguien apropiado con quien trabajar?
Cmo dirigen sus relaciones los facilitadores cuando se
involucran en el sistema de mercado: existe la probabili -
dad de una relacin efectiva?
Cunto soporte deben proporcionar los facilitadores
para promover el cambio en el mercado: existe potencial
de estimar adecuadamente la dimensin del apoyo, de
acuerdo las normas del mercado?
La coherencia de las acciones con la ruta hacia la articu-
lacin: existe posibilidad de atraer a otros?
stos constituyen los factores gua que deben servir como
referencia a los facilitadores para verificar continuamente la
influencia de sus acciones. Es posible determinar las decisio-
nes clave de intervencin considerando esos factores, con el
objetivo de reflexionar cuidadosamente, valorar y, de ser
necesario, validar las acciones en relacin a la estrategia o ruta
que conducir hacia la articulacin.
Mercado que funciona
mejor para los pobres
Incremento de funciones y actores del mercado Salida
Actitudes
Capacidad & Prcticas
Relaciones & alineamiento
Incentivos & propiedad
44
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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO
3D.4 Aplicacin
Estrategia para la articulacin: partir de los resulta-
dos de las intervenciones iniciales
Por lo general, las intervenciones de M4P comienzan con una
intervencin inicial relativamente pequea, tal como una investi-
gacin o una accin piloto, hasta que los programas encuentren
asentarse para iniciar un proceso de cambio. Algunas de estas
experiencias iniciales funcionarn y otras no, pero el desafo es
cmo fundamentarse en las intervenciones iniciales exitosas
para promover un cambio de mayor alcalce y sostenido.
Para ello, se requiere de tres pasos (ver Grfico 13).
Paso 1
Evaluar e identificar los logros principales de las
intervenciones iniciales: de dnde se puede partir?
Existen dos criterios principales para evaluar los resultados de
una intervencin inicial:
Son sustanciales y nuevos los resultados iniciales?
Son coherentes los resultados iniciales con los incentivos y la
capacidad de los actores del mercado para cambiar el compor -
tamiento, las prcticas, las inversiones o las relaciones?
La medida en que las intervenciones iniciales cumplan con
estos criterios determina su validez y, por lo tanto, su poten-
cial para la articulacin y la naturaleza de las posteriores inter-
venciones requeridas. Si la calidad o la relevancia de las inter-
venciones iniciales es baja, las medidas del incremento de fun-
ciones y actores del mercado no sern exitosas. Los resulta-
dos iniciales que podran constituir la base de cambios adicio-
nales incluyen:
Grfico 13
Pasos operativos de la estrategia de incremento de funciones y actores del mercado
Mercado que no funciona
para los pobres
Perodo de intervencin temporal
Paso 1: intervenciones iniciales
Paso 3: intervenciones para el incremento de funciones y actores del mercado
Actividades investigativas que modifiquen la percepcin del
gobierno acerca del impacto de las regulaciones existentes
en el acceso de los pobres a un producto.
Desarrollo de una visin que motive a una asociacin a reeva-
luar su rol en respuesta a las tendencias emergentes.
Colaboracin provechosa con una compaa lder en torno
a nuevas ideas de productos en favor de los pobres, en un
sector en particular.
Buena recepcin a una prueba piloto de un nuevo produc-
to, directamente de un proyecto.
Contexto:
Una investigacin realizada por un programa enfo -
cado en mejorar los medios de vida rurales revel
que los pequeos agricultores no estn conscientes
acerca del potencial de trillado mecanizado de
AP
arroz, a pesar de que la investigacin tambin indi -
c que un nmero significativo de agricultores se
queja de la ineficiencia del trillado manual. La
mayora de mquinas de trillado disponible actual -
mente es importada, grande y costosa.
El objetivo de la intervencin es promover un mer -
cado ms activo de mquinas pequeas de trillado
con tecnologa sencilla (en trminos de la manufac -
tura local), asequibles y sostenibles, as como un uso
sostenido y mejorado por parte de los pequeos
agricultores. Un facilitador decide colaborar con un
fabricante local para adaptar un diseo sencillo de
otro pas y hacer un piloto con una mquina de tri -
llado nueva de bajo costo.
Mercado que funciona
mejor para los pobres
Paso 2:
visin global
del mercado
45
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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO

Para demostrar la efectividad de la nueva mquina, el Paso 3

facilitador proporciona 100 mquinas a los agricultores Disear e implementar intervenciones complementarias
a travs de un subsidio, considerando que una vez que para estimular el desarrollo y progreso generalizado
unos pocos agricultores hayan obtenido beneficios de del mercado
sta, el efecto de demostracin motivar a otros agricul - El sistema de mercado requiere ser influenciado para dirigirse
tores a comprarlas y usarlas sin apoyo del programa, lo hacia la visin de futuro desarrollada en el Paso 2. Al hacerlo,
que ayudara a que el mercado funcione de mejor los facilitadores deben considerar:
manera. La lgica inicial del facilitador consiste en: El proceso a travs del cual podra darse un incremento
mquinas piloto desarrolladas y entregadas a los agricul - natural y, en particular, los incentivos, las capacidades y las
tores? mquinas utilizadas por los agricultores? beneficio relaciones requeridas para que esto suceda.
de las mquinas evaluado por los agricultores. Las restricciones que podran impedir que este proceso se d,
por ejemplo, la falta de informacin acerca de los beneficios
Sin embargo, si bien la provisin directa puede generar
potenciales del cambio, el insuficiente conocimiento del
beneficios para el usuario de las mquinas, es necesario pre -
cmo y la percepcin existente sobre el riesgo inherente.
guntarse si estas intervenciones iniciales lograrn los objeti -
vos de desarrollo de mercado definidos por el facilitador. Por lo general, las intervenciones complementarias orientadas
a dar soporte a la estrategia de incremento de funciones y
Paso 2 actores del mercado pueden incluir:
Definir el tamao y la naturaleza del sistema de mercado Estimulacin de la demanda. Medidas orientadas a superar la resis-
en el futuro, dada la experiencia de la intervencin inicial tencia de los consumidores a probar nuevos productos o a invo-
El prximo paso es desarrollar una visin de cmo debera lucrarse con nuevos proveedores. Incluye acciones para familiari-
operar el mercado en el futuro. Este paso es orientado por la zar a los consumidores con un producto nuevo (por ejemplo,
pretensin del facilitador respecto a diferentes caractersticas demostraciones de un equipo nuevo o mercadeo social) o sub-
del cambio del mercado: sidios financieros limitados (por ejemplo, vales o bonos) para
Amplitud: se darn ms transacciones en la funcin principal inducir a los consumidores a experimentar el producto.
del mercado? Mercadeo social. Utilizado para difundir ampliamente el conoci-
Profundidad: se desarrollarn las funciones de apoyo alrededor miento existente sobre un problema y estimular el cambio de
de un cambio inicial? comportamiento. A diferencia del mercadeo de productos, el
Alcance: se extender a otros un cambio inicial en un rea, cual es utilizado por los actores comerciales para promover sus
sector o grupo meta? propios productos (especficos y con marca), el mercadeo
social se enfoca en problemas ms generales de inters pbli-
Despus de las intervenciones iniciales, el Paso 2 es co. Por ejemplo, ha sido ampliamente utilizado para concienti-
un momento habitual en el que los programas pue- zar sobre la necesidad del uso de condones o de toldos repe-
den reveer algunos de los vacos de su marco estra- lentes de mosquitos. Otro ejemplo es la educacin del consu-
tgico (Seccin 3A) y su evaluacin preliminar de midor respecto a los servicios financieros. Una vez realizadas
mercado (Seccin 3B) para calcular la escala y el estas campaas de difusin, las compaas individuales que ela-
C O N S EJO
alcance potencial de la intervencin y definir indica- boran estos artculos pueden publicitar sus propios productos
dores con mayor precisin (Seccin 3E). con marca, con los recursos de la compaa.
Tamao y naturaleza: Boletines. Requieren enfocarse en un tema de inters comn
Hasta el momento, el piloto se ha implementado nica - para los lectores -idealmente un nicho especfico de merca-
mente en un distrito, con un fabricante. El programa ha do-, relacionado a otras actividades, eventos y redes del faci-
provisto 100 mquinas directamente. Cmo se lograr litador (no son un producto aislado). Los boletines exitosos
que los dems 45.000 arroceros -que constituyen el mer - pueden especializarse en noticias o en investigaciones -cada
AP
cado meta factible- accedan a las mquinas trilladoras? Y uno de ellos requiere un estilo de redaccin y contenido dife-
qu suceder con otros 100.000 agricultores que produ - rentes, pero slo tendrn xito si son presentados de una
cen otros tipos de granos y que tambin requieren tecno - manera profesional y apropiada para su audiencia.
loga de trillado? No es recomendable o factible que un Foros de actores. Son similares a los boletines, pero constitu-
solo fabricante abastezca a todo el mercado? Cmo yen un mecanismo ms dinmico que requiere esfuerzos
aprovecharn esta nueva oportunidad de mercado las organizativos considerables. Al igual que en el caso de los
otras cuatro compaas fabricantes? Cmo sern distri - boletines, para atraer el inters de la audiencia se requiere
buidas, financiadas y mantenidas las mquinas en el futu - un mensaje contundente -ya sea proveniente de experien-
ro? Dado que los diversos agricultores tienen requerimien - cias directas del programa o de otras innovaciones. Es ms
tos diferentes y en constante evolucin, funcionar la probable que estos foros sean exitosos cuando se enfocan
misma mquina trilladora para todos? en un mercado especfico (finanzas, agricultura, agua), en
lugar de enfocarse en mercados mltiples.
En realidad, la estrategia de incremento de funciones y Involucramiento de la oferta. Soporte tcnico (y financiero) direc-
actores del mercado es ms compleja en una intervencin to a uno o ms actores del mercado, de tal manera que
fundamentada en la demostracin de un producto, ya pueda(n) aprovechar nuevas oportunidades identificadas por un
que se requiere de otras acciones de facilitacin para moti - programa (para profundizar el sistema de mercado). En este
var el inicio de la produccin, la distribucin y el consumo.

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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO
caso, los socios podran ser consultores, investigadores, comits
de expertos, proveedores especializados en servicios, organiza-
ciones representativas o el gobierno, dependiendo de la natura-
leza del mercado y de las funciones especficas, en cuestin.
Rplica uno a uno. Volver a desarrollar una experiencia exi-
tosa con otros socios, por ejemplo, la de una compaa lder
a otros competidores.
Esto podra parecer relativamente fcil, pero en la prctica las
relaciones con los socios rara vez son iguales. Las intervencio-
nes podran motivar la creacin de una masa crtica, pero tam-
bin (a) fortalecer las intervenciones precedentes con el sub-
sidio; y, (b) no abordar el tema de cmo aprender el merca-
do sin dicho subsidio.
Intervenciones Complementarias:
La red de provisin de equipo agrcola, a travs de la
cual se podra promover una articulacin natural, tiene
aversin al riesgo y es propensa a flujos de informacin
AP ineficientes. El programa podra requerir emprender
otras acciones para promover el incremento:
Sealizar las historias exitosas, de tal manera
que otros agricultores comprendan los beneficios
de las nuevas mquinas.
Motivar a otros fabricantes, agentes de distribucin
y compaas de arrendamiento de equipo, a produ -
cir y vender tecnologas similares para garantizar la
competencia y maximizar el alcance.
Mejorar los flujos de informacin entre proveedo -
res y consumidores potenciales.
Promover transacciones adicionales entre provee -
dores y consumidores, utilizando incentivos a la
demanda (por ejemplo, bonos), en lugar de la
entrega directa.
Fortalecer la capacidad de la oferta para realizar
actividades de investigacin y desarrollo de pro -
ductos de equipamiento.
Persuadir al Departamento de Agricultura para
que d su apoyo para el nuevo equipo y desem -
pee un rol de coordinacin general del mercado
que se encuentra en etapa de arranque.
En la prctica, las intervenciones exitosas de incre-
mento de funciones y actores del mercado toman
varias formas, con niveles variables de disponibili-
dad de recursos. Todas ellas estn relacionadas
CONSEJO con el desarrollo de la capacidad del sistema de
mercado para aprender y actuar en base a apren-
dizajes. Los facilitadores deben ser capaces de res-
ponder a la difcil pregunta: en el futuro quin rea-
lizar lo que nosotros hemos hecho?
Los facilitadores deben reconocer que puede ser
demasiado optimista la opcin de no hacer
nada, basada en la creencia de que basta con la
chispa inicial para lograr un efecto de demostra-
cin a gran escala. A excepcin de los entornos
RIESGO
ms innovadores y con abundamentes recursos,
los cambios no ocurren de esta manera.
Factores orientadores para el facilitador
Para que una estrategia de intervencin sea exitosa, los facilitado-
res deben garantizar que sus acciones sean coherentes con dicha
estrategia -la ruta hacia el incremento de funciones y actores del
mercado. En la prctica, existen varios factores orientadores que
pueden proporcionar una gua a los facilitadores, a medida que
se enfrentan a los inevitables dilemas que surgen durante la inter-
vencin. Estos factores -pregunta- constituyen una lista de verifi-
cacin mental para los facilitadores (ver Grfico 14).
Una vez ms, estos factores que son presentados en formal
secuencia en este documento, en la prctica son examinados
por los facilitadores en un orden distinto y en tiempos dife-
rentes. La primera pregunta (dnde) es, probablemente, la
ms significativa, ya que desencadena las siguientes preguntas.
A continuacin, se aborda una por una cada una de las preguntas.
Dnde: es probable que las actividades de la
intervencin lleguen a constituir una funcin del
mercado en el futuro?
En dnde enfoquen su intervencin los facilitadores, en relacin
a las funciones clave del mercado, puede afectar de manera
positiva o negativa el progreso de la estratregia de articulacin
y el logro de los objetivos de desarrollo del mercado.
En este punto, la consideracin crtica es si es probable o no
que las acciones desarrolladas por un facilitador sean (poten-
cialmente) parte del mercado en el largo plazo (ver Grfico
15). Si se prev que una actividad no ser regular, sino que su
carcter es realmente extraordinario, existe una mayor posi-
bilidad de que un facilitador la asuma directamente. Si en el
futuro quizs se requiera de actividades (o de acciones rela-
cionadas a las mismas), los facilitadores deben proceder con
ms cautela y, de ser posible, tratar de involucrar a actores
idneos del mercado que muestren potencial de asumir
dichas funciones en el futuro.
En ocasiones puede resultar complejo el deter-
minar, definitivamente, si una actividad podra
constituir una funcin de mercado o no. Siendo
ese el caso, los facilitadores deben ser excesiva-
CONSEJO mente precabidos y tratar de dejar la puerta
abierta para que los actores del mercado asu-
man actividades en el futuro. Ello implica que
todas las actividades de la intervencin debern
ser sometidas a verificacin, en relacin a los fac-
tores orientadores.
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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO

Grfico 14
Factores orientadores para el facilitador

INCREMENTO DE FUNCIONES
EN DNDE? Y ACTORES DEL MERCADO?
Evaluar si es probable que, en el
futuro, se requiera las acciones Son coherentes las acciones con la
Es probable que las actividades de la
actuales de la intervencin
intervencin constituyan una funcin del estrategia de incremento de funciones
realmente son temporales?
sistema de mercado en el futuro? y actores del mercado?

Si la accin es una funcin del

QUIN? mercado, identifique a los
actores del mercado que tengan
Existe un actor apropiado del sistema incentivos y capacidad para
de mercado con el cual o desempear este rol (o deje la
a travs del cual trabajar? puerta abierta para que esto
ocurra en el futuro).
Las interacciones entre las Contine preguntndose
RELACIN? intervenciones y los actores del deberamos hacer esto?:
mercado deben motivarlos hacia siempre busque oportunidades
Existe potencial para una roles y prcticas coherentes con para incrementar las funciones y
relacin efectiva con el actor del el sistema de mercado, en base los actores del mercado que
sistema de mercado? a incentivos endgenos y a funcionen de mejor manera
la apropiacin local. para los pobres.

Las acciones deben ser consisten-

INTENSIDAD? tes con las normas locales, no
con las normas del (ayuda al)
Existe probabilidad de proporcionar desarrollo: de lo contrario,
un apoyo efectivo y de dimensiones los facilitadores distorsionan
apropiadas al actor del sistema las funciones, desplazan la
de mercado? apropiacin, y desorientan a
los actores, resultando en una
disminucin, en lugar
de un aumento de actores y fun-
ciones del mercado.

En dnde? que ellos tambin se relacionen con el especialista de

El facilitador podra emprender una campaa de mer -
cadeo social en todo el pas para sensibilizar sobre la
mecanizacin del trillado a pequea escala. A diferen -
cia del mercadeo de productos especficos, es impro -
AP
bable que el mercadeo social llegue a ser una activi -
dad regular en el mercado. Podra justificarse que el
facilitador lo haga por cuenta propia. Sin embargo,
otros actores con un inters estratgico en el mercado
-por ejemplo, el Departamento de Agricultura o la
Asociacin de Fabricantes- podran motivarse por el
perfil que genera la campaa y su apoyo al nuevo
equipo podra ser valiosa. Por lo tanto, aunque el faci -
litador cubra la mayor parte de los costos, podra resul -
tar pragmtico involucrar a esos actores y garantizar
mercadeo social -dejando la puerta abierta. Por el
contrario, el diseo y desarrollo de productos son nece -
sidades recurrentes: los diseos existentes debern ser
actualizados y se requerirn nuevas mquinas. El faci -
litador debe ser cauteloso en no limitarse a entregar la
tecnologa a otros fabricantes, sino tambin de vincu -
larlos a fuentes de diseo o experticia que puedan
ayudarlos a desarrollar sus propios productos (tal como
a un diseador independiente o ingeniero, a un depar -
tamento de diseo tcnico de una universidad o a una
fuente de informacin extranjera). Es importante que
los fabricantes y otros actores relevantes sean congre -
gados, de forma que se apropien e inviertan en la fun -
cin de desarrollo de productos.

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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO

Grfico 15
Decisin clave es probable que la actividad de intervencin constituya una funcin del mercado
en el futuro?

EN DNDE?
Es probable que la actividad de la intervencin constituya una
funcin del mercado en el futuro: es recurrente o de una sola vez?

RECURRENTE DE UNA SOLA VEZ

Cmo se dar la articulacin Produce la intervencin de una

o el incremento en la escala? No sola vez un cambio sostenible?

Si

El facilitador
debe tomar El facilitador
en cuenta otros podra intervenir
factores ms directamente
orientadores

Quin: existe alguien apropiado con quin trabajar? - Actores ms pequeos, informales y no organizados (por
Si un programa est enfocado en promover una funcin del ejemplo, redes informales o individuos), particularmente
mercado, inevitablemente requiere pensar en quin puede des- relevantes en mercados ms ineficientes.
empear dicha funcin (quin hace? y quin paga? -ver
Dicha diversidad tiene implicaciones positivas y negativas para
Seccin 3C). El cambio en el enfoque de intervencin hacia el
los facilitadores: ofrece una mayor flexibilidad, pero tambin
desarrollo de sistemas de mercado, requiere una nueva forma
incrementa la incertidumbre acerca de la idoneidad de los
de pensar respecto a con quin se debe implementar las inter-
socios potenciales. En programas convencionales, normalmen-
venciones. En un sistema de mercado de funciones y actores,
te los socios son determinados en base a acuerdos bilaterales
suele existir una mayor gama y diversidad de actores de mer-
o segn el historial de relaciones. En tales casos, una considera-
cado, con los cuales los facilitadores podran requerir involu-
cin clave es que el socio sea lo suficientemente confiable
crarse para lograr los objetivos de desarrollo del mercado.
como para albergar la unidad de implementacin del proyecto.
En la prctica, esto implica que los facilitadores tengan que
En M4P, aunque se reconoce que a menudo los facilitadores
enfrentar un proceso de seleccin de socios mucho ms
tendrn aliados polticos, el principal inters es involucrarse
catico y menos riguroso4 que en programas convenciona-
con socios que sean apropiados segn las normas prevale-
les. Estn surgiendo las siguientes tendencias:
cientes del mercado y de acuerdo a las funciones especficas
La necesidad de trabajar con mltiples socios, menos enfoca-
en las que se est enfocando el programa.
do en una sola organizacin o en un individuo en particular.
La importancia de involucrar a una mayor variedad de tipos Especficamente:
de actores, incluyendo: En qu funciones de mercado se est enfocando el programa?
- Actores del sector pblico y privado, Tiene el socio los incentivos reales o potenciales y la capacidad para
- Actores cada vez ms especializados y diferenciados, desempear esa funcin de manera adecuada? (Ver Recuadro 8)

4
En esta seccin, el trmino socio es utilizado para referirse a los actores del mercado. Evidentemente, los facilitadores tienen otros socios: financiadores,
co-facilitadores y especialistas, que les ayudan a implementar las intervenciones (ver Recuadro 9, en la pgina 51; y, la Seccin 4)
49
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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO

Relacin: existe potencial de una relacin efectiva?

Recuadro 8 Los facilitadores trabajan con socios, como medios para un
Consideraciones para la seleccin de socios fin: para promover un cambio en el sistema de mercado, de
mayor alcance y sostenible. Por lo tanto, las relaciones que los
Dada la diversidad y el dinamismo de los sistemas de merca- facilitadores tienen con los socios deben estimular comporta-
do, no existe un enfoque garantizado para la seleccin de mientos apropiados en stos para lograr los objetivos de cam-
socios. Las caractersticas personales (tales como el carcter y bio del sistema de mercado.
la motivacin de los individuos que manejan las organizacio-
nes) desempean un rol importante, pero es complejo abs- En la prctica, por lo general, una relacin efectiva tiene que
traerlos en una lista de criterios. Sin embargo, existen varias lograr un equilibrio entre las siguientes dos consideraciones:
consideraciones que los facilitadores deben tener presente: Proporcionar los incentivos correctos a un socio (actor del
La capacidad adecuada para desempear y continuar des - mercado) para garantizar su involucramiento, compromiso
empeando funciones de mercado. y sostenibilidad.
Incentivos claros (por ejemplo, reformar, mejorar las prcti - Lograr un cambio de mayor alcance en el sistema de mer-
cas o desempear una nueva funcin de mercado). cado y evitar la competencia desleal o la obtencin despro-
La apropiacin o iniciativa demostradas en un proceso de porcionada de beneficios -en otras palabras, dejar la puer-
reforma o en una funcin de mercado. ta abierta para otros.
El dinamismo existente, en el cual se puede fundamentar el
involucramiento (asumiendo que vaya en una direccin Trabajar con actores innovadores de la industria
coherente a los objetivos y la estrategia de los facilitadores). o con roles modelo es una parte importante de
El potencial de viabilidad de continuar desempeando y una estrategia de articulacin. Sin embargo, siem-
adaptando funciones de mercado. pre existe el riesgo de escoger ganadores y
Capacidad de respuesta a las propuestas, visin y forma de generar barreras de entrada para los competido-
VOZ
trabajo de los facilitadores. res -esto tiene que ser manejado cuidadosamen-
te. Cuando se negocia con socios, los facilitado-
res deben aclararles que el acuerdo que les est
siendo ofrecido no es exclusivo y que se preten-
Empiece con una visin abierta y programtica de trabajar con otros en el futuro.
acerca de los socios; reconozca la necesidad de
socios mltiples y cambiantes a lo largo del tiem- Para hacerlo, los facilitadores deben garantizar (a) que su
po; evite quedarse bloqueado en partenareados apoyo a los socios es transaccional; y, (b) que su oferta a
de largo plazo. los socios es clara y creble.
C O N S EJO
Garantizar apoyo a los socios es transaccional
Si el apoyo del programa es para incrementar a las funciones
y actores del mercado, es importante que est estructurado
Quin? de tal manera que estimule el compromiso y la apropacin
El Departamento de Agricultura (DoA) con un manda - (es decir, que logre que los actores del mercado inviertan en
to oficial para desarrollar la agricultura de pequea el sistema de mercado).
escala, aparece como el candidato obvio para coordi - Normalmente, esto implica brindar apoyo transaccional, es decir,
AP nar la toma general de la tecnologa de trillado a favor con favor se paga -dar algo a cambio de lo que se ha reci-
pequea escala. Sin embargo, el DoA maneja esque - bido. Por ejemplo, aportes financieros, a cambio de alguna forma
mas para subsidiar la distribucin de equipo agrcola de contribucin en especie -tal como personal- o a cambio de
(usualmente importado) en centros regionales. Estos un nivel significativo de esfuerzo (derecho por trabajo). El
tienden a ser capturados por individuos bien conecta - apoyo que es de tipo transaccional brinda varios beneficios:
dos y rara vez resultan en un mejor acceso para los Requiere reciprocidad y, por lo tanto, tiene el potencial para
pequeos agricultores, contradiciendo los objetivos ofi - apalancar recursos de los socios y estimular su compromiso.
ciales del DoA. Dados sus intereses creados en los Promueve incentivos y comportamientos ms realistas.
esquemas existentes, es poco probable que DoA sea Vincula el apoyo con el rendimiento y otorga valor al prime-
un socio apropiado en este caso. La Asociacin de ro, motivando su uso prudente y efectivo y garantizando la
Fabricantes tiene un nuevo liderazgo energtico, los cantidad (intesidad) apropiada de apoyo (ver a continuacin).
fabricantes de equipo agrcola son activos en la Imita y reforza las relaciones, de forma coherente con las
Asociacin, y ellos (junto con el Departamento de normas del mercado.
Industria) estn preocupados por los niveles crecientes
de importaciones de manufactura (apoyadas de Por el contrario, un soporte incondicional puede enviar mensa-
manera implcita por el esquema del DoA). La jes errneos a los socios y al sistema de mercado en general,
Asociacin puede ser un socio ms fructfero para las menoscabar las seales del mercado o incentivos, y es proba-
actividades enfocadas en la coordinacin. ble que distorsione los mercados, en lugar de desarrollarlos.

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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO
Apoyo transaccional. La funcin principal de un sis-
tema de mercado consiste en el intercambio o las
transacciones entre dos partes. Las transacciones
constituyen los medios a travs de cuales los con-
sumidores dan a conocer su demanda, sus prefe-
DEF
rencias y la valoracin que dan a los proveedores.
Tambin constituyen la forma en que los provee-
dores muestran su capacidad de respuesta y su res-
ponsabilidad ante los consumidores. La relacin
entre un facilitador y un actor del mercado no se da
en el sistema de mercado por s pero la efectividad
de su relacin puede incrementarse si tambin es
de naturaleza transaccional, es decir, si existe una
relacin recproca que promueve el compromiso y
la capacidad de respuesta, en ambas partes.
Una oferta clara y creble para los socios
En qu consiste nuestra oferta? es una pregunta crtica que se
hacen los facilitadores en el desarrollo de mercados. Debido a
que los programas M4P estn menos relacionados con brindar
apoyo financiero directo, su oferta a los socios -lo que propor-
cionan, lo que esperan en retorno y cmo presentan ese trato-
debe ser clara, acertada, creble y valorizada, de forma que resul-
te en un involucramiento productivo. No mostrarse como por-
tadores de una chequera, obliga a los facilitadores a pensar de
manera ms precisa y concreta acerca del valor que pueden
agregar. Es importante tener en cuenta que los facilitadores sue-
len tener ms de una oferta (ver Recuadro 9).
Los facilitadores deben ser cautelosos al ingresar al
mercado. Es fcil ser visto como un arrogante
agente externo si el facilitador se aproxima a un
actor experimentado del mercado y le dice
entiendo su mercado mejor que usted o le
VOZ
puedo ayudar a mejorar su organizacin. Esto
debe ser manejado con sensibilidad e inteligencia.
Por ejemplo, su oferta ser mucho ms veraz si su
trabajo cuenta con expertos de la industria cono-
cidos o si colabora con actores internos del mer-
cado, en calidad de consultores de su programa.
Recuadro 9
Relaciones mltiples en el mercado y fuera de l
Una leccin importante generada a partir de la experiencia es
que los facilitadores deben ser capaces de manejar mltiples
relaciones. Un facilitador puede requerir involucrarse (y tener
diferentes ofertas) con varios actores del mercado, en el curso
de una intervencin. Paralelamente, en el mbito del desarro-
llo, los facilitadores tambin tienen una relacin contractual
con sus financiadores (ver Seccin 4).
El punto principal es que, con frecuencia, el mbito del desarrollo
cuenta con objetivos, normas, estructuras, capacidades y recursos
diversos a aquellos del sistema de mercado local. Podra decirse
que la razn de ser de un facilitador es actuar como nexo entre
esos dos mundos, garantizando que sus requerimientos se
cumplan de manera coherente con sus propias normas y cuidan-
do que las influencias, seales y prcticas inapropiadas no sean
transmitidas del uno al otro. Por ejemplo, un financiador puede
solicitar que un facilitador monitoree las dimensiones de gnero
de las intervenciones de un programa. Es totalmente apropiado
que el facilitador evale este tipo de impacto. No sera adecuado
transferir la responsabilidad de la evaluacin a un actor del mer-
cado (por ejemplo, a una empresa privada), para quien los obje-
tivos de gnero no son de su inters.
Relacin:
Si el facilitador elige trabajar con la Asociacin de
Fabricantes, debe considerar cuidadosamente cmo
estructurar dicha relacin. Las asociaciones empresariales
a menudo tienen el potencial para desempear funciones
AP
de coordinacin importantes -y, por lo general, ausentes-
en los sistemas de mercado. Sin embargo, usualmente su
capacidad es limitada. Con frecuencia, los programas con -
solidan importantes relaciones con las asociaciones
empresariales, como parte fundamental de sus estrate -
gias de intervencin. En muchas ocasiones, se ha estimu -
lado la expansin de las asociaciones empresariales, las
mismas que han asumido roles inapropiados que sobre -
pasan su capacidad y los intereses de sus miembros.
Como resultado, su enfoque se aleja de sus miembros y
se orienta a las agencias de desarrollo; y, sus nuevos roles
slo pueden continuar con fondos de asistencia social.
En este caso, el facilitador debe asegurarse de que su
apoyo a la Asociacin de Fabricantes est cuidadosamen -
te limitado a asistencia tcnica especfica para fortalecer
la capacidad de coordinacin de la Asociacin. Por ejem -
plo, para organizar reuniones de grupos de inters clave
de la industria o para informar a los medios -actividades
que sean coherentes con su potencial rol en el futuro. El
facilitador no debe pretender canalizar otras actividades
de la intervencin orientadas a otros actores del mercado
a travs de la Asociacin (por ejemplo, soporte tcnico a
otros fabricantes para producir equipo nuevo, estableci -
miento de un sistema de financiamiento para el arrenda -
miento de equipo u operacin de un esquema de bonos
para estimular el consumo), ya que esto sera inapropia -
do y con un alto potencial distorcionador.
51
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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO
Intensidad del apoyo: existe potencial para un
apoyo efectivo de dimensiones apropiadas?
Un factor importante que determina la medida en que una
intervencin desarrolla o distorsiona un sistema de mercado es
la intensidad de las intervenciones por parte de un facilitador,
en cualquiera de las funciones o actores del mercado o en el
mercado en general -es decir, cunto apoyo proporciona. Una
cantidad incorrecta de apoyo (demasiado) puede sobrecar-
gar a los actores y funciones, de forma incongruente con los
objetivos de desarrollo del mercado (ver Recuadro 10).
Recuadro 10
Sobrecargar a los actores y funciones del mercado
Sobrecargar a los actores: los facilitadores deben encontrar
formas de operar que sean coherentes con el mandato y las
prcticas requeridas por los financiadores (por ejemplo, en
trminos de objetivos, asignacin de recursos y requerimien-
tos de reporte) y, paralelamente, trabajar de manera sensata
ante circunstancias de mercados ineficientes. La experiencia
sugiere que, al transferir las normas del mbito del desarrollo
a los sistemas de mercados, los facilitadores pueden sobrecar-
gar a los actores del mercado de diferentes maneras:
Transferir los objetivos de desarrollo a los socios, de
manera incongruente con las normas del mercado, dis-
persando su enfoque, aumentando los costos y menos-
cabando su sostenibilidad, al alejarlos de sus roles y com-
petencias naturales.
Influenciar a los socios de manera excesiva, reduciendo el
valor relativo de la apropiacin.
Requerimientos irrealistas de reportes, solicitando a los
socios desarrollar sistemas y procedimientos agobiantes.
Soporte exagerado para el equipo, personal, productos
o sistemas, dando como resultado estructuras costosas y
necesidades recurrentes de financiamiento que menos-
caban la sostenibilidad de los socios.
Sobrecargar las funciones: del mismo modo, los facilita-
dores pueden sobrecargar las funciones del mercado, pro-
moviendo estndares o procesos que sean inapropiados
para las condiciones locales, lo que resulta en funciones
demasiado exhaustivas, difciles de gestionar, costosas e
inadecuadas para un continuo mantenimiento y adaptacin
en base a la capacidad local. Dicha sobrecarga puede dejar
de lado iniciativas e inversiones ms apropiadas.
Son ejemplos de sobrecarga: los sistemas de informacin
de mercado agrcola que utilizan una compilacin sofistica-
da de datos y tecnologas de difusin, que colapsan cuan-
do los fondos de financiamiento internacional se terminan;
o, la introduccin de metodologas de evaluacin de
impacto regulatorias, que requieren un nivel de competen-
cia tcnica, recursos y coordinacin burocrtica que sobre-
pasa significativamente la capacidad del gobierno local.
52
Es esencial que los facilitadores ajusten la dimensin de su
apoyo, de tal manera que sea coherente con las normas y el
contexto del sistema de mercado. Ajustar el soporte requiere:
Evaluacin de las normas predominantes del mercado, tales
como productos y organizaciones equiparables, institucio-
nes en comn y niveles de capacidad, costos y precios pre-
valentes. Este conocimiento permite que las intervenciones
estn orientadas a dar soporte a los productos, organizacio-
nes, gente y mecanismos que sean adecuados y viables.
Un enfoque de portafolio, lo que supone trabajar con varios
socios y ejecutar varias intervenciones, en lugar de limitarse a
uno solo (ver Seccin 2). Al igual que en una inversin o en
una cartera de prstamos, el desempeo de todo el portafo-
lio es ms importante que el de cualquiera de las partes que
lo componen. Los beneficios de un enfoque de este tipo son:
- Reducir la presin de lograr resultados a travs de un solo
socio o una sola intervencin. Por consiguiente, el soporte
puede ser menos intenso, reducindose la dependencia de
un programa en un solo actor o en un nico curso de accin.
- Un portafolio de socios o intervenciones implica que los
objetivos generales del programa (por ejemplo, los resul-
tados de gnero) pueden ser asignados al portafolio y
evaluados en ste en su conjunto, en lugar de sobre la
base de un solo socio o intervencin.
Intensidad del apoyo:
El facilitador podra desear introducir un sistema de
certificacin -ya sea de los procesos de produccin
de los fabricantes o del producto final- para garan -
AP tizar la calidad. El facilitador tendra que asegurar
que la responsabilidad de su cumplimiento para los
fabricantes sea realista, dados sus recursos, as
como beneficioso para los pequeos agricultores. Es
comn que los estndares a ser introducidos sobre -
pasen los niveles necesarios, en circunstancias de
mercados ineficientes, ya que estn definidos por
normas internacionales. Dichos estndares pueden
incrementar los costos y afectar la asequibilidad.
El facilitador tambin debera evaluar cmo podra
continuar operando el estndar en el futuro: quin
puede establecerlo, hacerlo cumplir, asesorar a las
compaas a cumplirlo? Si los recursos son insuficien -
tes para permitir el funcionamiento de un sistema
tan sofisticado, convendra que el facilitador conside -
re una solucin ms realista, quizs promoviendo un
enfoque basado en la informacin, en donde los con -
sumidores sean informados acerca de qu buscar en
una buena trilladora de arroz y utilizar la presin de
la demanda para imponer el control de calidad.
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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO
Incremento de funciones y actores del mercado:
son coherentes las acciones con esta estrategia?
Superar todos los factores discutidos anteriormente permite eva-
luar el potencial para el incremento. Es necesario que los facilita-
dores piensen cuidadosamente en cmo sus acciones de hoy
estimularn cambios positivos en el mercado en el futuro. Esto
implica una reflexin explcita y proactiva y acciones de incre-
mento desde un inicio. Los facilitadores deben evaluar continua-
mente la congruencia de todas las acciones con la estrategia de
incremento y preguntarse permanentemente: deberamos hacer
esto?... o existe potencial para incluir a otros?.
En trminos sencillos, los facilitadores deben preocuparse por
estimular el emprendimiento de nuevas funciones o de fun-
ciones mejoradas del mercado, por parte de sus actores. Esto
es ms fcilmente definido en trminos de actividades soste-
nibles e independiente de la asistencia al desarrollo. En la
prctica, el incremento de funciones y actores del mercado
implica abordar tanto la amplitud como la profundidad
del mercado (ver tambin Seccin 3C).
La amplitud del incremento tiene que ver con incrementar
el nivel y la diversidad de las transacciones en la funcin
principal del mercado, lo cual resulta en un mayor acceso y
participacin para los pobres.
Tambin es til pensar en trminos de lograr un incremento de
actores, no solamente de actividades. Por ejemplo, en situacio-
nes de mercados muy frgiles, el incremento puede conllevar a
estimular la participacin de nuevos actores (por ejemplo, de
reas ms desarrolladas). Otra consideracin con respecto al
incremento de actores es la competencia: lograr ms actividad
no necesariamente es algo bueno per se, si es el resultado del
incremento del dominio de un actor en el mercado.
Se utilizan caminos o rutas como una herra-
mienta de gestin para evaluar el progreso e
impacto de las intervenciones. Adems del alcance
y de las ventas, se monitorea la adopcin y apro-
piacin de los cambios deseados en el comporta-
VOZ
miento, a lo largo del tiempo. Se ha encontrado
que los cambios significativos en el comportamien-
to de una empresa (por ejemplo, subcontratar ser-
vicios, mejores sistemas y operaciones internas,
etc.) han sido predictores ms veraces de la sosteni-
bilidad -la predisposicin de la empresa de mejorar
de manera continua, como una estrategia de creci-
miento -que nicamente el alcance y las ventas.
Profundidad, reconoce que frecuentemente la competencia
no es suficiente para lograr que los mercados funcionen
mejor para los pobres. Por ejemplo, en mercados frgiles o
sensibles o en el caso de muchas funciones pblicas, la
competencia puede no ser factible o deseable. En esos
casos, la articulacin puede significar la adopcin de otras
reglas de mercado o de funciones de apoyo que puedan
garantizar la transparencia, el monitoreo y medios de com-
pensacin, que puedan equilibrar la falta de competencia.
5
Para un mayor anlisis sobre los subsidios y las compaas privadas, ver las Notas sobre Buenas Prcticas 5.7 y 5.10 en la Seccin 5.a
El punto esencial es que los programas siempre deben empezar
por identificar las funciones de mercado requeridas -el dnde.
Por lo tanto, pensar cuidadosamente en la sostenibilidad condu-
ce al quin y a los otros factores que guan la intervencin.
3D.5 Desafos clave y cmo enfrentarlos
Cundo es correcto que un facilitador otorgue un
subsidio?
Lo que deben recordar los facilitadores es que no todos los
subsidios son iguales. Es crucial diferenciar entre dos formas
de subsidios:
Las finanzas pblicas de organismos pblicos, que son parte
del sistema de mercado para las funciones en curso reque-
ridas por el sistema (por ejemplo, el gasto recurrente del
gobierno en una autoridad de aduanas o para financiar
infraestructura pblica). Esto puede considerarse como una
caracterstica legtima de un sistema de mercado y necesita
ser sostenible a partir de la capacidad y los recursos gene-
rados por los ingresos nacionales del gobierno.
Financiamiento temporal, promovido por un agente exter-
no, tal como una agencia de desarrollo, que est sujeta a
limitaciones temporales y no es sostenible. Por tanto, no es
parte del sistema de mercado.
La distincin es importante cuando reflexionamos acerca de
lo que hace un facilitador. En general, se reconoce que la
intervencin financiera directa en la parte central del merca-
do -transacciones de bienes y servicios- es potencialmente
distorsionadora y es mejor evitarla (ver Recuadro 11). Es
importante reconocer que cualquier forma de inyeccin
directa de efectivo en el sistema de mercado tambin tiene
un alto potencial de distorsin. Los subsidios a las transaccio-
nes que ocurren en la parte central del sistema de mercado
tienen el mayor riesgo, pero tambin existe un peligro consi-
derable si los facilitadores financian directamente o establecen
reglas y desempean funciones de soporte por s mismos.
Tambin pueden ser factores distorcionantes, disminuir la
apropiacin y menoscabar la sostenibilidad (sean stas funcio-
nes pblicas o privadas).
Por ejemplo: En general, es reconocido que las agencias no deben
subsidiar la provisin de servicios financieros. Sin embargo, si las agen -
cias realizan un estudio del consumidor, desarrollan productos en
lugar de los bancos, o asumen funciones de monitoreo en lugar de
las autoridades regulatorias, es probable que la integridad y sosteni -
bilidad del sistema de mercado tambin sean perjudicadas.
Se puede extraer varias orientaciones generales para los faci-
litadores que estn considerando subsidiar alguna funcin o
actor del mercado:
Justificacin transparente en relacin a las restricciones del mer -
cado. Como se mencion anteriormente, el apoyo tiene
que contar con una justificacin y objetivos claros para
superar las restricciones del mercado y desarrollar un acce-
so sostenible a bienes y servicios5.
Perodo finito de apoyo. Tiene que existir un punto final claro
para el apoyo, en relacin a objetivos medibles y alcanza-
bles. Por ejemplo, podra consistir en un determinado volu-
men de transacciones que tiene lugar entre consumidores y
proveedores sin subsidio alguno.
53
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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO
Recuadro 11
Por qu los subsidios directos son riesgosos para las transacciones?
En la medida en que una intervencin se involucra ms directamente en las transacciones entre consumidores y proveedo-
res, sta ejerce mayor influencia en los incentivos y seales en la parte central del mercado, en donde el potencial de dis-
torsin es mayor. Esto no significa que los subsidios para la provisin de bienes y servicios no puedan justificarse. No obs-
tante, s implica que los facilitadores deben estar conscientes del riesgo y actuar con cautela. Generalmente, dichos subsi-
dios pueden justificarse por las siguientes razones:
JUSTIFICACIONES TPICAS
Proporcionar incentivos tangibles para cambiar el comportamiento.
Superar el riesgo y demostrar los beneficios del cambio.
Reforzar las fuerzas del mercado y estimular un mayor
desarrollo del mercado.
La gente es pobre -no puede pagar y, por lo tanto, nece-
sita un subsidio!
El apoyo directo es altamente visible.
Necesitamos encontrar una forma de gastar nuestro dinero!
Escala limitada. Existen riesgos reales de inundar un sistema de
mercado con fondos, lo que causa una distorsin de largo plazo.
Es importante el cmo se provee. Se debe considerar cui-
dadosamente la estructura de apoyo, qu incentivos crea y
cmo se espera que el apoyo alcance objetivos.
Polticas y enfoques congruentes -deben ser desarrollados con
otros facilitadores y financiadores. Por ejemplo, tal como lo
demuestran las lecciones en el mbito de las microfinanzas, los
enfoques y polticas sobre subsidios que difieren ampliamente
entre las agencias pueden dificultar el avance hacia el desarro-
llo de sistemas de mercado. Existe una necesidad de apertura
y coordinacin entre las agencias para desarrollar consensos y
evitar un debilitamiento perjudicial entre las agencias.
Cmo encontrar y seleccionar socios apropiados?
Como se indic anteriormente, no existe una forma institu-
cional ideal para un socio en el desarrollo de mercados, por
lo tanto, el encontrar y seleccionar socios involucra inevitable-
mente pruebas y retroalimentaciones y requiere fundamen-
tarse en aquello que funciona en un contexto dado.
54
COMENTARIO
Si existe una significativa resistencia o una idea que sea nueva,
la provisin limitada de subsidios para probar ideas o demos -
trar su valor puede ser efectiva.
Sin embargo, existe el riesgo de que limitado se vuelva de
largo plazo y de que los subsidios perjudiquen el nexo entre
el precio y el valor y dejen de lado la iniciativa y la apropiacin.
Es posible si se usa con moderacin, para reforzar relaciones
transaccionales y tratar restricciones especficas.
En este mbito existen muchos peligros:
Es esta una ayuda de emergencia?
Se trata de proteccin social?
Cmo continuar la actividad en el largo plazo?
Potencial para subsidios infinitos.
Limitado alcance y potencial para incrementar la escala.
Menoscaba la soberana de los consumidores pobres.
La provisin subsidiada s tiene mayor visibilidad y permite
mayores desembolsos, pero sta es una lgica burocrtica, no
de desarrollo.
Generalmente, los facilitadores utilizan una combinacin de
los siguientes tipos de procesos de identificacin y seleccin:
Seleccin basada en relaciones.
Seleccin basada en una convocatoria.
Seleccin basada en la evaluacin de mercado.
Seleccin basada en relaciones
Se puede identificar socios a travs de contactos personales,
redes existentes y personas recomendadas por financiadores
y facilitadores. Este enfoque es muy recomendables: es eco-
nmico, las relaciones ya existen y se puede reducir la incer-
tidumbre. Tambin tiene algunas desventajas:
Limita el campo de seleccin -slo se trabaja con la gente
conocida.
Existe cierto riesgo de dar continuidad a relaciones y
expectativas establecidas: esto es particularmente proble-
mtico si un financiador o un facilitador tiene un perfil alto
o un historial de implementacin de enfoques de interven-
cin ms convencionales.
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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO
Un enfoque basado en las relaciones para la selec-
cin de socios destaca la importancia de que los
facilitadores acten de forma comercial, desarro-
llando vnculos y manteniendo redes en el merca-
do y evitando operar desde los lmites del mbito
RIESGO
del desarrollo (desde sus vacos).
Seleccin basada en una convocatoria
Un enfoque basado en una licitacin convoca al envo de pro-
puestas que ofrezcan apoyo al facilitador. En un concurso
competitivo, se anuncian las oportunidades para aplicar, se
preparan los documentos del concurso que son puestos a dis-
posicin, incluyendo una tarifa pagadera al momento de la
aplicacin. Se establece los criterios y los procesos de selec-
cin y stos se realizan en base a la informacin proporciona-
da y a evaluaciones cualitativas.
Las ventajas de este tipo de proceso de seleccin son que:
Es transparente (lo cual puede ser muy importante para
cumplir con los requerimientos de rendicin de cuentas de
los financiadores).
Permite a varios solicitantes ser considerados, lo cual puede
ser til cuando las redes de un facilitador son limitadas.
Da lugar a que el facilitador proyecte una imagen empresa-
rial y enfocada en los socios potenciales.
Las desventajas de la seleccin, basada una licitacin, incluyen:
Si se realiza apropiadamente, puede ser costosa y demandar
mucho tiempo. A menudo requiere un proceso de filtrado
entre un gran nmero de solicitantes inapropiados, para
poder identificar unos pocos idneos.
Si la seleccin de criterios y la evaluacin no son rigurosas,
el xito del proceso puede estar en peligro.
Crea un gran revuelo, lo cual podra no ser bien visto cuan-
do un programa an est tratando de encontrar su equilibrio.
Un concurso por invitacin (lista corta) proporciona un equi-
librio entre los dos enfoques. Se extiende invitaciones para
ofertar a varios socios potenciales, la mayora de los cuales
son relativamente conocidos por el facilitador.
A menudo los criterios formales de seleccin y
los enfoques son inapropiados y difciles de cum-
plir por los socios de menor escala e informales,
con quienes los facilitadores tienen que involu-
crarse frecuentemente en los mercados frgiles.
RIESGO
Seleccin basada en la evaluacin de mercado
Como resultado de la evaluacin de mercado, normalmente
se identifica a socios potenciales. De hecho, la evaluacin de
mercado y el anlisis de sostenibilidad (ver Secciones 3B y
3C) deben considerar significativamente el potencial de invo-
lucramiento de los socios, como parte integral de su proceso.
Finalmente, la identificacin e involucramiento exi-
tosos del socio se basan en una combinacin de
comprensin documentada del mercado, oportu-
nidad y ensayo y error (de all, el valor de con-
tar con mltiples socios!). Sencillamente, no se
CONSEJO
puede sustituir el hecho de que los facilitadores
estn cerca e involucrados en una situacin de
mercado, con seleccionar un socio a dedo.
Ninguna investigacin formal o proceso de selec-
cin puede solucionar la lejana de un facilitador
distante o de escritorio.
Qu pasa si no existe nada o nadie con quien trabajar?
M4P consiste en lograr que los sistemas de mercado funcionen
para la gente pobre que actualmente se encuentra desfavore-
cida por la situacin de los mercados: stos son dbiles de una
u otra forma. Sin embargo, algunos facilitadores podran pre-
guntarse qu pasa con los mercados realmente dbiles -qu
debemos hacer si no hay nada o nadie all con quien trabajar?
En esas circunstancias, los facilitadores deben:
Observar nuevamente o repensar cmo funciona realmente el
mercado. En mercados muy dbiles, lo que inicialmente
parece completamente ausente, normalmente est oculto o
funciona de una manera menos que evidente. Por ejemplo,
es ms probable que los servicios estn incorporados en
otros tipos de transacciones o que sean proporcionados
informalmente, en lugar de ser provistos de forma autno-
ma a travs del pago de una tarifa. Los inductores princi-
pales del cambio pueden estar ubicados fuera del mbito en
cuestin (por ejemplo, una compaa lder, un comerciante
o un poltico influyente). La gente puede acudir al mercado,
en lugar de que el mercado vaya a ellos (por ejemplo, arre-
adores nmadas de ganado que visitan los mercados regio-
nales peridicamente). En mercados muy dbiles, el enfo-
que de evaluacin de mercados de un facilitador debe ser
ajustado para captar la informalidad e invisibilidad.
Reconsiderar la factibilidad de cambio y la lgica de la interven -
cin. Si un contexto es verdaderamente tan dbil como para
que no est sucediendo nada -es decir, que existe un vaco
de viabilidad- entonces los facilitadores deben ser honestos
consigo mismos y sus financiadores: qu puede lograr una
intervencin de manera realista?
Existe el riesgo de que la intervencin termine siendo una
provisin de ayuda de emergencia. Aunque dicha ayuda es
vital para salvar vidas, consiste en enfrentar los sntomas en
lugar de tratar las causas subyacentes. Este no es el mbito del
enfoque M4P o, de hecho, de cualquier forma de desarrollo
que busca promover un cambio sostenible.
En tales circunstancia, si la intervencin de M4P est garantiza-
da, es ms probable enfocarse en mejorar las polticas y los
mecanismos redistributivos del gobierno y otras estrategias
relativas a los bienes meritorios (pblicos). Sin embargo, en
estos casos generalmente la debilidad tambin est en el
gobierno: con frecuencia, estar ausente o ser disfuncional.
Dada esta situacin, las intervenciones podran concentrarse en
mejorar el acceso de los pobres a la informacin sobre opor-
tunidades de migracin, as como en mejorar su movilidad, por
55
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO

Grfico 16
Espectro de la debilidad econmica

ESPECTRO DE LA DEBILIDAD ECONMICA

DISFUNCIONALIDAD Grados fluctuantes de: SISTEMA ECONMICO

EXTREMA DINMICO Y FLEXIBLE
Asignacin & movilidad de recursos
Aislamiento geogrfico Gobierno equitativo y efectivo
Integracin econmica, social, poltica
Escasez de recursos naturales Inversin en la gente
Fortalecimiento & diversidad institucional
Propensin al desastre y al conflicto Macroeconoma estable
Acceso a bienes & servicios
Dbil gobernabilidad Microeconoma competitiva
& servicios pblicos (vaco) Demanda de bienes & servicios
Vnculos globales

Niveles crecientes de intercambio basado en dinero efectivo

Produccin por cuenta propia
Participacin en mercados laborales
Consumo de bienes & servicios
Concentracin de patrones de asentamiento humano y actividad econmica

ejemplo, incrementando la disponibilidad de documentos de En el extremo izquierdo del espectro, el desafo del desarro-
identidad, acceso a servicios de transporte y alojamiento o llo de mercados es ms pronunciado y es probable que
mecanismos para el envo de remesas. Dichas intervenciones requiera mayor esfuerzo por parte del facilitador, en trminos
requerirn tiempo y esfuerzo considerables de un facilitador. de tiempo, recursos y naturaleza de las actividades. El rol del
facilitador ser necesariamente ms directo e intensivo y con-
Ponderar el nivel de esfuerzo requerido para provocar el cam -
llevar a intervenciones dirigidas a, por ejemplo:
bio. Asumiendo que no existe un absoluto vaco de viabili-
Influenciar la cultura o actitudes subyacentes de la oferta y
dad, los facilitadores se encontrarn frente a un espectro
demanda potenciales.
de debilidad que puede afectar el cmo intervenir o, de
Documentar la comprensin bsica acerca del mercado:
hecho, si intervenir o no (ver Grfico 16).
cmo funciona, sus oportunidades y restricciones.
Hacia el extremo derecho del espectro, el desarrollo de mer- Motivar la entrada al mercado de nuevos actores, prove-
cados se vuelve menos exigente. En este punto es probable nientes de otros mercados establecidos.
que el rol del facilitador sea de naturaleza ms moderada, Desarrollar y probar nuevos productos, actores o mecanis-
enfocndose en mejorar la informacin y la sensibilizacin, mos de provisin.
vinculando a los actores, estimulando nuevas formas de rela- Desarrollar funciones de apoyo y reglas.
cin y promoviendo la competencia. El nivel de esfuerzo
requerido por parte de un facilitador podra ser relativamen-
te bajo y la duracin de la intervencin ms corta.
Evidentemente, en mercados que funcionan bien, no se justi-
fica la intervencin, en absoluto!.

56
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3D: FACILITAR EL CAMBIO SISTMICO

Por ejemplo, dos programas de desarrollo de mercado estimu - Paso 2

laron la integracin de miles de pequeos productores pobres a Luego de las intervenciones iniciales, los facilitadores estn en
la corriente econmica principal en trminos ms favorables, lo posicin de incorporar ms detalles al marco estratgico, en
cual result en una mejor calidad, productividad y ventas. Un pro - trminos de las metas tanto para el nivel de sistema de mer-
grama oper en un rea escasamente poblada y geogrficamen - cado como para el impacto en el nivel superior. Si se comu-
te inaccesible, en un sector histricamente caracterizado por nica de forma apropiada, este marco estratgico validado
altas barreras para la participacin. Su costo de intervencin fue puede constituir la primera oportunidad para que un financia-
de aproximadamente US$ 80 -100 por productor, lo cual refleja dor tenga una idea concreta de qu esperar de un programa.
el complejo desafo de intervencin. El costo de intervencin del
Paso 3
segundo programa fue menos de US$1 por productor. Oper en
Emprender varias intervenciones para estimular el incremen-
un rea ms densamente poblada y accesible, con pocas barre -
to de funciones y actores del mercado, usualmente conduce
ras para la participacin de los pobres. Ambas intervenciones fue -
a un programa a acelerar sus actividades y, en consecuencia,
ron vlidas y exitosas en sus propios contextos, pero requirieron
su impacto. Sin embargo, es impotante tener en cuenta que
actividades y niveles de recursos muy diferentes para responder
este incremento no ocurre porque las intervenciones se vuel-
a los diferentes desafos de desarrollo del mercado.
van ms intensivas en recursos en el curso de la implementa-
Cmo pueden los facilitadores demostrar los resul- cin del programa: ocurre porque el alcance y heterogenei-
tados rpidos que muchos financiadores demandan? dad de las intervenciones tiende a incrementarse, a medida
Es comn que los facilitadores se encuentren bajo presin por que los facilitadores siguen la estrategia de ampliar y pro-
parte de sus financiadores para demostrar resultados rpidamen- fundizar el desarrollo del mercado.
te (y desembolsar los respectivos fondos). El desafo para los faci-
litadores es demostrar un avance suficientemente rpido, sin
intervenir de forma pesada y potencialmente distorsionadora.
Para superar este dilema, es esencial que los facilitadores sean
lo suficientemente inteligentes respecto a la secuencia o las
fases: requieren reflexionar sobre qu es lo que podra pasar
y cundo, en el curso de un programa. Deben indicarlo y
explicarlo claramente a los financiadores.
La ruta hacia la articulacin ayuda a los facilitadores a:
Paso 1
En esta etapa de la intervencin, un esfuerzo considerable se
orienta a la investigacin, identificando e involucrndose con
los socios y emprendiendo las intervenciones iniciales para
probar el mercado y crear logros rpidos que podran gene-
rar inters y credibilidad. Dichas actividades absorbern recur-
sos, desde una perspectiva de desembolso. Pero lo que es
ms importante, es que los elementos del proceso de inter-
vencin pueden ser medidos con bastante legitimidad y pre-
sentados como resultados de corto plazo.
Por ejemplo, las actividades relacionadas con la investigacin
pueden enmarcarse en trminos de un incremento del conoci -
miento y la sensibilizacin y del involucramiento de actores
importantes del mercado; de actividades conjuntas con socios,
como fortalecimiento de capacidades; de procesos de consulta a
los actores, tal como el establecimiento nuevos mecanismos para
incidencia y representacin. Se puede desarrollar pequeos estu -
dios de casos a partir de actividades iniciales exitosas y de logros
rpidos, con la finalidad de dar indicios de los tipos de impacto
que el programa lograr.

57
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3. COMPONENTES DEL PROCESO DE INTERVENCIN DE M4P

3E: EVALUAR EL CAMBIO

Puntos clave
Los programas M4P deben evaluar rigurosamente su impacto directo en los sistemas de mercado: es esencial determinar su
contribucin al cambio del sistema de mercado como base para evaluar un impacto ms amplio.
Los programas M4P requieren atribuir los cambios de su intervencin, de manera veraz y pragmtica, a lo largo de la cade-
na de causalidad, en base a un marco claro y estratgico: deben establecer una atribucin plausible.
Principios clave y marco de referencia de M4P: medir a travs del marco estratgico para establecer la
atribucin plausible
No es factible medir con absoluta certeza el impacto de un programa en los niveles ms altos. La evaluacin debe apuntar a
equilibrar la credibilidad con lo practicidad, para llegar a la atribucin plausible del impacto del programa.

La atribucin del
impacto del Reduccin
programa es de la pobreza
menos certera a Validar con transparencia ATRIBUCIN
medida que se PLAUSIBLE
incrementa la Mejoramiento en el
fuerza de las acceso y el crecimiento Equilibrar la
influencias credibilidad con
externas lo practicidad
La Cambio en el
atribucin Demostrar con rigurosidad
sistema de mercado
del impacto
del programa
es ms certera
cuando es ms
cercana al punto de
intervencin Intervencin
sistmica
Abordar el problema de la
atribucin de manera realista

Aplicacin: principales pasos

Paso 1: Desarrollar modelos lgicos de impacto para cada sistema de mercado y para las intervenciones relacionadas en
dicho sistema, en base al marco estratgico general del programa.
Paso 2: Usar los modelos lgicos de impacto para identificar indicadores apropiados para monitorear los resultados de inter-
venciones especficas y su impacto en el sistema de mercado.
Paso 3: Establecer una lnea base para indicadores clave.
Paso 4: Predecir, al inicio de la intervencin, la cantidad de cambios en cada indicador que podra esperarse como resulta-
do de cada intervencin.
Paso 5: Disear e implementar un plan para recolectar informacin para monitorear y medir el desempeo.
Paso 6: Analizar la informacin generada e incorporarla en la toma de decisiones regular (interna) y comunicar los resulta-
dos apropiados del anlisis (externa).
Desafos clave y cmo enfrentarlos
Pueden los programas de pequea escala medirse con rigurosidad?
Debe ser subcontratado el M&E?
Notas sobre buenas prcticas (Seccin 5)
Marco lgico (Nota 5.4) Lgica de impacto de la intervencin (Nota 5.14)
Sistema de gestin del conocimiento (Nota 5.13)

59
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3E: EVALUAR EL CAMBIO
3E.1 Introduccin
Los programas M4P poseen varias caractersticas
que influencian la forma en que se evala el cambio.
La evaluacin requiere:
Evaluar rigurosamente el impacto directo de los pro-
gramas en los sistemas de mercado. Los programas
M4P se enfocan en desarrollar sistemas de mercado
que afectan a los pobres y en los cuales stos se
encuentran inmersos, pero los programas no estn
en contacto directo con cada beneficiario. Es esencial
determinar de manera precisa la contribucin de un
programa al cambio del sistema de mercado, como
base para evaluar el impacto general.
Establecer la atribucin plausible del impacto del
programa. Los programas M4P abordan las causas
del desempeo ineficiente del mercado, lo cual
implica que la cadena de causalidad que vincula sus
intervenciones a la reduccin de la pobreza puede
ser extensa y estar sujeta a mltiples influencias. Los
programas requieren atribuir cambios, de manera
veraz y pragmtica, a lo largo de la cadena de causa-
lidad, hasta llegar a la intervencin del programa, en
base a un marco estratgico claro6.
6
Ver referencia de la GTZ sobre marcos lgicos en la Seccin 5, Nota 5.4 de Buenas Prcticas.
7
Terminologa derivada del artculo de David Hulme Metodologas de Valoracin de Impacto para las Microfinanzas: teora, experiencia y mejores prcticas;
Instituto para el las Polticas y la Gestin de Desarrollo. Universidad de Manchester.
3E.2 Por qu es importante?
La evaluacin del cambio tiene dos objetivos principales7:
Demostrar. De tal manera que los programas sean transpa-
rentes y rindan cuentas a sus financiadores y a otros gru-
pos de inters.
Mejorar. Proporcionar retroalimentacin a los programas
sobre la implementacin, de tal manera que puedan mejo-
rar su desempeo y contribuir a un mayor aprendizaje.
3E.3 Principios clave y marcos de referencia de M4P
La evaluacin -o el monitoreo y evaluacin (M&E)- de los
programas M4P requiere cumplir con los mismos principios
generales de M&E que cualquier otro programa de desarro-
llo. No es posible que la Gua explore estos principios a pro-
fundidad, pero estn resumidos en el Rerecuadro 12.
Medir a travs del marco estratgico para llegar a la
atribucin plausible
El punto de partida es aceptar que no es factible medir con
total certidumbre el impacto de un programa en los niveles
superiores (por ejemplo, el crecimiento, el acceso y la pobre-
za). Por lo tanto, el M&E debe apuntar a equilibrar la credibi-
lidad con la practicidad para llegar a la atribucin plausible del
impacto del programa (ver Grfico 17). Esto es:
Demostrar de manera creble la contribucin de un progra-
ma a los cambios en el sistema de mercado y validar la rela-
cin entre dichos cambios y las mejoras en el crecimiento,
el acceso y la reduccin de la pobreza.
Generar informacin til para la toma de decisiones del pro-
grama, en el marco de los lmites reales de los recursos de
un programa.
La base para el M&E en M4P es el marco estratgico (ver
Seccin 3A). ste determina la lgica de evaluacin predomi-
nante de un programa. El marco estratgico establece una
jerarqua de objetivos o niveles de logros -la evaluacin en
cada uno de estos niveles requiere de diferentes enfoques y
de diversos recursos.
El M&E debe evaluar rigurosamente la contribucin del pro-
grama a los cambios en los sistemas de mercado -el nivel en
el cual se involucra ms directamente. El M&E debe generar
informacin slida sobre los cambios que resultan de la
intervencin en sistemas de mercado especficos.
En base a esta informacin, se debe realizar estimaciones
razonables -en lugar de una prueba definitiva- de la contribu-
cin de los cambios a nivel del mercado, a los cambios globa-
les en el acceso, el crecimiento y la reduccin de la pobreza.
61
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3E: EVALUAR EL CAMBIO

Grfico 17
Medir a travs del marco estratgico para llegar a la atribucin plausible

La atribucin del
impacto del Reduccin
programa es de la pobreza
menos certera a Validar con transparencia ATRIBUCIN
medida que se PLAUSIBLE
incrementa la Mejoramiento en el
fuerza de las acceso y el crecimiento Equilibrar la
influencias credibilidad con
externas lo practicidad
La Cambio en el
atribucin Demostrar con rigurosidad
sistema de mercado
del impacto
del programa
es ms certera
cuando es ms
cercana al punto de
intervencin Intervencin
sistmica
Abordar el problema de la
atribucin de manera realista

A medida que los programas M4P realizan mltiples interven-

Recuadro 12
Principios Generales de M&E
Claridad acerca de la lgica y los requerimientos de M&E:
- Quin necesita saber?
- Qu necesita saber?
- Cundo necesita saber?
- Cmo se recolectar y analizar la informacin?
- Quin ser responsable?
Evaluacin equilibrada: el M&E debe evaluar el equilibrio
general del desempeo del programa -alcance, eficiencia,
efectividad y sostenibilidad.
Adherencia a las reglas bsicas de M&E, especialmente
en relacin al desarrollo de indicadores:
- Relevante? El M&E debe dar luces sobre las reas correctas.
- Para cundo? El M&E debe definir el perodo de tiem-
po para la medicin.
- Cunto? El M&E debe contener metas y evaluar el cambio.
- Cun bien? El M&E debe ofrecer percepciones acerca
de la calidad del cambio que logra la intervencin.
- Factibilidad? El M&E debe ser apropiado, dadas las limi-
taciones reales de los recursos disponibles.
- Dimensiones intermedias de cambio? El M&E debe
medir los cambios ms cercanos al punto de interven-
cin y no solamente el impacto final (que puede ser
influenciado por muchos otros factores).
- Preciso? El M&E requiere ser especfico -sin ello, la eva-
luacin es imposible.
- Especfico del contexto? El M&E debe reflejar las reali-
dades del contexto especfico de la intervencin.
Orientar a los implementadores: El M&E debe establecer
incentivos apropiados para los implementadores de las
intervenciones (facilitadores).
ciones en uno o ms mercados, el marco estratgico requie-
re desagregarse an ms, de tal manera que el cambio pueda
ser rastreado en comparacin de una serie de cadenas de
causalidad o lgicas de impacto, desarrolladas para merca-
dos e intervenciones especficos dentro de estos mercados.
Los modelos lgicos de impacto son, en efecto, mini-marcos
estratgicos (ver Recuadro 13).
En el M&E para M4P, es esencial enmarcar los
objetivos en trminos de logros a nivel del sistema
de mercado y no solamente en los niveles de cre-
cimiento, acceso y reduccin de la pobreza. Si
C O N S EJO estos niveles superiores toman mayor relevancia,
se motiva a que los facilitadores no sigan la lgica
sistmica del enfoque de desarrollo de mercado y
descuiden las causas subyacentes del bajo desem-
peo. Entonces, los facilitadores pueden perseguir
objetivos de nivel superior y dejar de lado los
cambios sistmicos necesarios para garantizar un
impacto sostenible y de gran escala. Si los financia-
dores requieren resultados sostenibles, estos ten-
drn que ser enmarcados y priorizados en objeti-
vos del programa y en el M&E.
3E.4 Aplicacin
El proceso
El proceso de M&E para M4P puede dividirse en seis pasos
bsicos (ver Recuadro 13):

62
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3E: EVALUAR EL CAMBIO

A continuacin se examina cada paso en mayor detalle, incluyen-

Recuadro 13
Los principales pasos del M&E en M4P
Paso 1: Desarrollar lgicas de impacto para cada siste-
ma de mercado y para las intervenciones relacionadas
en dicho sistema, en base al marco estratgico general
del programa.
Paso 2: Usar lgicas de impacto para identificar indica-
dores apropiados para monitorear los resultados de
intervenciones especficas y su impacto en el sistema
de mercado.
Paso 3: Establecer una lnea base para indicadores clave.
Paso 4: Predecir, al inicio de la intervencin, la cantidad
de cambios en cada indicador que podra esperarse
como resultado de cada intervencin.
Paso 5: Disear e implementar un plan para recolectar
informacin para monitorear y medir el desempeo.
Paso 6: Analizar la informacin generada e incorporarla
en la toma de decisiones regular (interna) y comunicar
los resultados apropiados del anlisis (externa).
do un ejemplo de aplicacin de una intervencin de desarrollo
de mercado, en el sector de pesca en estanques de agua dulce8.
P as o 1 :
Desarrollar lgicas de impacto para cada sistema de merca -
do y para las intervenciones relacionadas en dicho sistema,
en base al marco estratgico general del programa
Los programas deben tener lgicas de impacto para las interven-
ciones individuales en un mercado (modelo lgico de impacto
de la intervencin). Por lo general, los programas realizan mlti-
ples intervenciones en un mercado, por lo cual deben contar con
una lgica de impacto para determinar los cambios esperados de
todas las intervenciones en un mercado, en conjunto (modelo
lgico de impacto del mercado). Las lgicas de impacto deben
ser coherentes con el marco estratgico del programa (ver
Recuadro 14).
Las lgicas de impacto se preguntan de manera explcita:
Cules son los conjuntos de cambios esperados que van de
los efectos de la intervencin al impacto en el crecimiento, el
acceso y la reduccin de la pobreza?

Contexto:

Los peces de agua dulce son una fuente esencial de protena y el

AP CADENA DE VALOR
DE PECES DE ESTANQUE sector es relevante para los productores pobres que cran peces en
estanques, como fuente adicional de ingresos. Los cambios en la
Pescado dieta conducen a que la demanda supere considerablemente a la
Consumidor de mesa oferta, a pesar de un crecimiento anual del sector del 15%. La
crianza de peces es complicada e involucra muchas y diversas eta -
pas de cultivo (ver cadena de valor simplificada a la izquierda).
Comerciantes (>500) El sector no est satisfaciendo la demanda debido a la baja pro -
ductividad, en trminos del lento crecimiento de los peces y las
altas tasas de mortalidad. La baja productividad es el resultado
de problemas de fondo en todo el sector:
A los productores les hace falta conocimiento acerca de la pre -
Productor de peces (22,000) paracin de los estanques, las prcticas de almacenamiento, la
identificacin de enfermedades y el uso de insumos.
Los mtodos de transporte no son apropiados.
Los alevines (pececillos que los productores compran para criar
Vendedores (5,000) peces para la venta) son de baja calidad.
Las tcnicas de incubacin (para que los huevos se transformen
en alevines) son inapropiadas.
Las existencia y calidad de reproductores son limitadas.
Criadores (800) Un programa M4P adopta una estrategia multifactica de inter -
vencin en todo el sector, trabajando con varios socios. Este ejem -
plo se enfoca en una sola intervencin para tratar una sola res -
triccin: las prcticas deficientes a nivel del productor.
Incubadoras (20)
El programa estuvo dirigido a criadores de peces, actores crticos
en el sector. Al trabajar en alianza con la Asociacin de
Piscicultores, el programa capacit a los criadores de peces en
mejores prcticas de manejo de estanques. Se prevea que, a su
Banco de huevos (1) vez, los criadores serviran como fuente de informacin y soporte
Cras
a los productores (y vendedores).

8
Este ejemplo ha sido simplificado considerablemente. En la prctica, el sistema M&E descrito es sumamente especfico y extenso, por lo que requiere un
nivel pormenorizado de explicacin, que no tiene cabida en esta Gua.
63
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3E: EVALUAR EL CAMBIO

Recuadro 14
Modelo lgico de impacto
El modelo lgico de impacto muestra la cadena de causalidad a travs de la cual las actividades de un programa conducen a
beneficios de reduccin de pobreza. La lgica describe los cambios principales esperados en cada nivel del marco estratgico,
como resultado de esas actividades. Cada lgica debe ser realizada a la medida de la intervencin o del mercado especfico y,
por tanto, cuenta con una cadena de causalidad ms pormenorizada -es decir, ms nexos en la cadena que un marco estrat-
gico (o marco lgico). Cada mercado tiene un conjunto de lgicas de impacto: una lgica de impacto de mercado y, dentro
de sta, las lgicas de impacto de varias intervenciones (ver a continuacin).
Si bien tanto las lgicas de impacto del mercado como las lgicas de impacto de las intervenciones mapean los cambios
esperados o logrados, las lgicas de impacto de la intervencin proporcionan un mayor detalle sobre las actividades del
programa, sus resultados inmediatos, as como los cambios esperados en los mercados y en el crecimiento y el acceso. (Ver
tambin la Seccin 3A y las Notas sobre Buenas Prcticas 5.4 y 5.14 en la Seccin 5).
LGICA DE
IMPACTO
LGICAS DE DEL MERCADO
IMPACTO DE LA Constituye la base para
INTERVENCIN Lgica de medir el avance del cambio
impacto Lgica de impacto
Constituye la base de mercado de mercado general del sistema de
para comprender la mercado y para estimar la
medida en que las contribucin del programa a
actividades especficas 1 I1 III AGREGACIN Reduccin cambios en el crecimiento,
de la intervencin estn Recolecta informacin de la pobreza el acceso y la reduccin de
generando cambios clave de una serie pobreza, en un sistema de
especficos en los de lgicas de impacto mercado en particular.
sistemas de mercado de las intervenciones Mejoramiento en el
Utiliza informacin agregada
e influenciando el para evaluar el impacto acceso y el crecimiento
general en el sistema de las lgicas de impacto de
crecimiento y el acceso. las intervenciones para
de mercado.
Se utiliza para evaluar el impacto general en
Cambio en el
recolectar informacin sistema de mercado un mercado, como resultado
bsica y orientar la de una serie de intervenciones,
estrategia y las acciones con la finalidad de orientar la
de la intervencin. estrategia del programa en un
mercado y para generar
reportes para los financiadores.

Las lgicas de impacto de las intervenciones no
requieren ser establecidas al inicio de un progra-
ma, sino en el curso de su implementacin, a
medida que el enfoque de mercado y las interven-
C O N S EJO ciones sean validados o que se ingrese a nuevos
mercados y se inicie nuevas intervenciones. Las
lgicas de impacto mapean y miden los cambios
en el sistema de mercado durante el proceso de
incremento (ver Seccin 3D) y evala cmo
dichos cambios resultan en un impacto en el cre-
cimiento, el acceso y la reduccin de la pobreza.
Paso 2
Usar los modelos lgicos de impacto para identificar
indicadores apropiados para monitorear los resultados
de intervenciones especficas y su impacto en el sistema
de mercado
Por definicin, las lgicas de impacto son una serie de vncu-
los (ver Grfico 18). Esto significa que los indicadores deben
cubrir tanto los cambios intermedios como los finales.
Indicadores intermedios: aquellos que miden el cam-
bio a lo largo de la cadena de causalidad, desde la
intervencin hasta el impacto final (por ejemplo:
introduccin de un nuevo producto? conocimiento
del consumidor sobre el nuevo producto? consumo
DEF
del nuevo producto? satisfaccin con el nuevo pro-
ducto? beneficio demostrado del nuevo producto).
Indicadores sustituto (proxy): indicadores de una
dimensin del cambio que proporcionan informa-
cin de utilidad sobre otra dimensin de cambio que
puede ser ms compleja de medir (por ejemplo, el
mejoramiento de viviendas como sustituto para el
mejoramiento en el ingreso de los hogares).
La seleccin adecuada de indicadores sustitutos es
importante en M4P. Algunas dimensiones de cam-
bio son inherentemente difciles de evaluar, de tal
manera que los programas tienen que encontrar
C O N S EJO sustitutos ms fcilmente identificables y medibles.
Los mercados se caracterizan por la interdependencia:
lo que un actor hace le afecta a otro; una funcin de
mercado se relaciona a otra. Esta interdependencia
implica que los indicadores sustitutos tienen una impor-
tancia adicional al evaluar los sistemas de mercado.

64
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3E: EVALUAR EL CAMBIO

Grfico 18
Modelo lgico de impacto y tipos comunes de indicadores

REDUCCIN DE LA POBREZA
Indicadores correspondientes a cambios en la situacin especfica de pobreza del grupo meta.

CAMBIO EN EL CRECIMIENTO Y EL ACCESO

Indicadores relativos a la posicin del grupo meta en un sistema especfico de mercado, relacionados con mejo-
rar, innovar o mantenerse (por ejemplo, cambios en la productividad, las ventas, el acceso a bienes o servi-
cios, el uso y satisfaccin, la vulnerabilidad al riesgo).

CAMBIO EN EL SISTEMA DE MERCADO

Indicadores que miden el progreso a lo largo del proceso de incremento de funciones y actores del mercado, en
trminos de cambios en las transacciones principales del mercado, en las funciones de apoyo y en las reglas:
Funciones principales: cantidad y calidad de transacciones y cobertura para los grupos meta.
Funciones de apoyo y reglas: su efectividad para dar mayor soporte al desempeo del mercado en favor de los
pobres (por ejemplo, idoneidad de las reglas, disponibilidad de servicios, procesos o estructuras complementarias
para la innovacin y la representacin).
Articulacin de actividades o inversiones independientes.
El desarrollo de los actores del mercado debe ser evaluado en trminos de:
Actitudes: conocimiento, comprensin y comportamiento en relacin a los cambios deseados.
Capacidad y prcticas: capacidad para desempear y continuar desempeando funciones de mercado apropiadas.
Relaciones y alineamiento: la naturaleza y calidad de las instituciones, relaciones y mecanismos subyacentes.
Incentivos y propiedad: reconocimiento y comprensin de los incentivos para el cambio, en relacin a diferentes
funciones de mercado.

Una de las consideraciones ms importantes en
M&E para M4P es la evaluacin de la sostenibilidad,
aplicada a todas las reas de cambio. La sostenibili-
dad puede ser evaluada de varias formas, pero
esencialmente est determinada por la medida en
CONSEJO
que las actividades del mercado continan de
manera independiente, sin apoyo del programa.
Paso 3
Establecer una lnea base de indicadores clave
Esto es algo que los programas omiten con frecuencia. Sin
lnea base, los programas slo pueden describir los resultados
alcanzados, pero no pueden evaluar el nivel de cambio que
han generado. Se debe obtener los datos de lnea base de
indicadores clave, a partir de la evaluacin de mercado (ver
Seccin 3B) o en el marco de las intervenciones iniciales (por
ejemplo, el Paso 2 de la estrategia de articulacin, ver Seccin
3D). Si se requiere datos adicionales, puede ser necesario
contratar estudios de lnea base.
Paso 4
Predecir, al inicio de la intervencin, la cantidad de
cambios en cada indicador que podra esperarse como
resultado de cada intervencin
Las predicciones son bsicamente las mejores estimaciones
realistas que se puede realizar, basadas en la informacin actual.
Aunque dichas estimaciones nunca son absolutamente precisas,
son importantes para proporcionar a los programas una orien-
tacin de adnde apuntar y qu medir, de forma que las inter-
venciones resulten en suficiente impacto para justificar los
recursos invertidos. Se requiere dichas estimaciones durante el
desarrollo de estrategias para la articulacin (ver Seccin 3D).
Paso 5
Disear e implementar un plan para recolectar infor -
macin para monitorear y medir el desempeo
Esto implica reflexionar pragmticamente acerca de cmo se
puede recolectar la informacin y a travs de quin. Tambin
es necesario preveer cmo se puede recolectar informacin
para evaluar la relacin entre los cambios observados y las
intervenciones del programa.
Se requiere complementar la informacin cualitativa con infor-
macin cuantitativa. sta ayuda a los programas a comprender
las razones subyacentes de los cambios en los indicadores
cuantitativos, para evaluar la sostenibilidad del cambio y estimar
la atribucin. Combinar informacin cuantitativa y cualitativa
puede ayudar a los programas a comprender lo siguiente:
Estn sucediendo los cambios esperados?
En qu medida estn ocurriendo estos cambios?
Cmo y por qu se estn dando estos cambios?
Hasta qu punto los cambios son sostenibles?
En qu medida los cambios son atribuibles al programa? (ver
Recuadro 15).

65
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

3E: EVALUAR EL CAMBIO

Modelo lgico de impacto, indicadores, lnea base y prediccin (Pasos 1-4):

AP Lnea Base: Los niveles de ingresos y empleo no

Incremento en los niveles han sido obtenidos.
Reducir la probreza de ingresos o empleo Supuesto: Los incrementos en la productividad
de los productores de los productores y la produccin son indicadores sustituto
[hasta la fecha meta] (proxy) del ingreso y el empleo.

Lnea Base: La productividad = 100 en el grupo

Incrementar la Aumento de la productivad meta y en el grupo de control.
productividad de de los productores Prediccin: 5.000 productores incrementan su
los productores [hasta la fecha meta] productividad en al menos el 20% (y por encima
de cualquier cambio en el grupo de control).

Lnea Base: La inversin en el manejo de insu-

Los productores aplican mejor
Fortalecer las prcticas las prcticas de manejo de
de los productores estanques [hasta la fecha meta]
mos para los estanques = 100 en el grupo
meta y en el grupo de control: 48% de los pro-
ductores est en capacidad de reconocer y eli-
minar peces no deseados.
Prediccin: 5.000 productores del grupo meta
mejoran las prcticas de manejo de estanques por
encima de la lnea base y del grupo de control.

Lnea base: 90% de los productores considera

Los productores buscan y que los criadores deberan proporcionarles infor-
Mejorar el flujo de obtienen informacin sobre el macin, ya que actualmente no estn satisfechos.
informacin entre manejo de estanques en los Prediccin: al menos el 50% de los productores
criadores & productores criaderos [hasta la fecha meta] del grupo meta recibe informacin ms satis-
factoria que un ao atrs.

Los criadores son ms Lnea base: menos del 50% de los criadores con-
Mejorar el conocimiento conscientes de la importancia de sidera que es importante proporcionar informa-
proporcionar informacin sobre cin sobre prcticas de manejo de estanques.
de los criadores manejo de estanques a los Prediccin: 65% de los criadores capacitados pro-
productores [hasta la fecha meta] vee mayor informacin a 14.000 productores.

Los criadores estn capacitados

en manejo de estanques y en la 400 de 800 criadores sern capacitados.
provisin de servicios
Intervencin del programa [hasta la fecha meta]
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Conceptualizar la Identificar indicadores clave Establecer la lnea base
lgica de impacto
Paso 4
Predecir el cambio esperado

Recuadro 15 Este tema siempre incorpora un cierto nivel de compleji-

Medir la atribucin dad (ver Herramientas para M&E), pero en trminos sen-
cillos, los programas deben:
Los cambios en los niveles superiores de la lgica de
Valorar la situacin antes de la intervencin del programa.
impacto son el resultado de mltiples factores e interrela-
Evaluar los cambios despus de la intervencin del programa.
ciones complejas que trascienden el control de un progra-
Estimar la magnitud del cambio que habra ocurrido sin la
ma. Los programas no slo requieren conocer qu cam-
intervencin del programa (aquello que hubiese sucedi-
bios han ocurrido en el transcurso del tiempo, sino tambin
do de cualquier forma).
en qu medida los cambios son el resultado de las inter-
Realizar una comparacin entre los cambios reales que s
venciones del programa y no de factores, es decir, deben
se dieron con la estimacin de lo que habra sucedido sin
ser capaces de atribuir cambios a la intervencin.
intervencin, con la finalidad de identificar los resultados
especficos de la intervencin.

66
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3E: EVALUAR EL CAMBIO

ral de mercados en los que est operando el programa y deter-

Recolectar informacin para monitorear y minar si la combinacin actual de mercados est generando sufi-
medir el desempeo (Paso 5): ciente impacto para lograr los objetivos del programa.
La informacin preliminar de la lnea base se recopila
a travs de la evaluacin inicial del mercado y de una Para efectos de reporte externo, los programas requieren
combinacin de anlisis de cadena de valor, fuentes extraer y presentar datos que sean relevantes y comprensi-
AP bles por parte de los financiadores y de los grupos de inters
secundarias de informacin sobre la industria, encues -
tas, discusiones de grupos focales y entrevistas con externos. El reporte tambin debe realizarse a la medida de
informantes clave. Los resultados de las intervenciones los requerimientos especficos de los diferentes usuarios.
iniciales tambin se aaden a esta informacin. La Para hacerlo, es necesario realizar una agregacin de los datos
informacin generada tambin permite al programa de las intervenciones y los mercados individuales durante todo el
realizar suposiciones para predecir resultados (por curso del programa: identificar los cambios clave del mercado y
ejemplo, el alcance promedio de un criadero es de 60 estimar su contribucin a la mejora en el crecimiento, el acceso
productores y 30 vendedores). En esta etapa, se y la reduccin de la pobreza (ver Recuadro 14). Se debe presen-
puede identificar posibles grupos o reas de control. tar las dimensiones transversales del impacto del programa (por
Durante la intervencin, el personal mantiene diarios ejemplo, los efectos en la equidad de gnero) como parte de la
de campo para registrar sus observaciones y comple - visin general del impacto del programa. Esta agregacin requie-
mentar los reportes de rutina de la intervencin. re que existan elementos en comn en los indicadores del nivel
Adems de mantener registros de sus actividades e superior en todos los mercados e intervenciones -el marco estra-
interacciones con los actores, el personal obtiene infor - tgico ayuda a garantizar esta uniformidad.
macin sobre cambios intermedios y cualitativos, as
como cambios significativos en el sector y en su entor - En el mbito de desarrollo, existe una tendencia
no. Esta informacin ayuda a determinar el diseo de a compartir toda la informacin con todos los
evaluaciones cuantitativas ms sustanciales. posibles actores bajo la cuestionable creencia de
que de esta forma se garantiza la participacin.
Hacia el final del plazo previsto de cierre de la inter - En realidad, este enfoque difuso no ayuda e
vencin y, una vez que se ha evidenciado seales con - RIESGO incluso puede ser prejudicial, ya que conduce a
cretas de cambio, se realiza estudios formales en una una sobrecarga de informacin que puede
muestra estadsticamente vlida del grupo meta y del menoscabar la credibilidad de los datos genera-
grupo de control, mediante especialistas externos.. La dos, poner la informacin inadecuada a disposi-
encuesta incluye a ms de 500 individuos (criadores, cin de personas que no estn en capacidad de
vendedores y productores) -distribuidos de manera uni - interpretarla correctamente y afectar, de manera
forme entre el grupo de control y el grupo meta- y eva - negativa, las percepciones y las expectativas.
la cambios en las prcticas, los valores y los volme -
nes, as como en las inversiones, las relaciones, la infor - Los programas deben contar con un tratamiento
macin y la productividad o la produccin. de la informacin sofisticado, considerando cuida-
dosamente quin necesita saber qu, compren-
Paso 6 diendo los requerimientos especficos de los posi-
Analizar la informacin generada e incorporarla en la CONSEJO bles usuarios de la informacin y consolidando la
toma de decisiones regular (interna) y comunicar los informacin de acuerdo a ello (ver Seccin 4).
resultados apropiados del anlisis (externa)
Los programas tienden a generar informacin diversa, a partir Analizar y utilizar la informacin generada
de mltiples de fuentes. Es probable que ninguna de stas sea (Paso 6):
completa por s sola e inclusive la informacin puede contra- La informacin peridica generada es utilizada para
decirse entre s. Por lo tanto, es importante que los progra- orientar y validar la estrategia de intervencin (por
mas utilicen la triangulacin (ver Seccin 3B) para hacer una ejemplo, modificaciones en la capacitacin en los
AP
verificacin cruzada de la informacin por separado y llegar a criaderos y nuevas medidas con las asociaciones
estimaciones ms certeras. empresariales para incrementar la sensibilizacin y
las demandas de los productores hacia los criaderos).
La naturaleza del anlisis y del reporte depender del uso
esperado de la informacin: El programa utiliza los datos de impacto general
Para efectos de gestin interna del programa, las preguntas y la informacin cualitativa para realizar su reporte
clave son: han funcionado las intervenciones existentes y est regular a los donantes. Prepara mini estudios de
dando buenos resultados la estrategia de intervencin? casos (que dan cuenta del avance de la interven -
cin), dirigidos a los financiadores cuyo tiempo es
Los programas deben ser capaces de utilizar la informacin para
limitado. Se contrata a especialistas externos para
enriquecer su comprensin sobre la dinmica del mercado, ajus-
preparar estudios de caso ms exhaustivos para su
tar la visin del programa de desarrollo de mercado y revisar las
difusin a un pblico ms amplio.
intervenciones de acuerdo a esto. Para programas de mayor
dimensin, sus administradores deben revisar el portafolio gene-

67
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3E: EVALUAR EL CAMBIO
La informacin del impacto generado incluye:
El 89% de los criadores capacitados afirma que
proporcionar informacin a los productores es
importante para su negocio.
El 80% de los productores del grupo meta asevera
que recibe ms informacin que hace un ao. 72%
de ellos declara estar satisfechos o muy satisfe -
chos con el servicio que reciben de los criadores.
El 68% de los productores del grupo meta es
capaz de reconocer y eliminar peces no deseados.
La inversin en insumos para la gestin de estan -
ques de los productores del grupo meta se incre -
ment en 20%, en comparacin con el 10% obte -
nido por el grupo de control.
La productividad de los productores del grupo meta
se increment en 25%, en comparacin con el 5%
en el grupo de control (y la mortalidad se redujo en
un 15%, frente al 3% del grupo de control).
Grfico 19
Tipos de herramientas para medir la atribucin
Anlisis pormenorizado de
estudios de caso particulares
para evaluar las causas
especficas del cambio y comprobar
las hiptesis de intervencin.
Estudios de caso
Semi-experimental
Tcnicas rpidas
Criterio del participante
9
Trmino acuado en ingls (generalisability) por Eric Oldsman.
Herramientas para M&E
Al igual que en la evaluacin de mercados (ver Seccin 3B),
la gama de herramientas que puede utilizarse para M&E es
muy diversa y sta no puede ser abordada en la Gua. La elec-
cin de herramientas para M&E depende, en parte, de la
naturaleza de los mercados especficos y de los grupos meta,
pero tambin debe guiarse por dos consideraciones:
Congruencia entre las herramientas utilizadas para la
evaluacin e intervencin en el mercado y aquellas
utilizadas para M&E
Por motivos de congruencia y eficiencia, la evaluacin de mer-
cados y el M&E necesitan estar estrechamente vinculados.
Las herramientas utilizadas para la evaluacin de mercados
tambin pueden servir para proporcionar evidencia acerca del
cambio general en el mercado, y en particular, sobre las
dimensiones especficas del mercado modificadas a travs de
la intervencin. Las herramientas pueden requerir seleccionar
y adaptarse para converger con las diferentes dimensiones del
sistema de mercado -y en esta situacin se justifica contar
con relativamente mayores recursos y ser ms rigurosos.
Es necesaria la informacin para validar y retroalimentar
los objetivos?
El tema de la atribucin es importante en el desarrollo de
mercados cuando se trata de comprobar el impacto, parti-
cularmente en trminos de reduccin de la pobreza. Sin
embargo, no existe una frmula mgica para este tema. Las
metodologas para demostrar el impacto final deben ser capa-
ces de determinar una slida:
Causalidad: en donde es plausible el vnculo entre un nivel
de intervencin y de mercado (causa) y el cambio conse-
cuente en el nivel superior (efecto).
Generalizacin9: cuando es razonable llegar a conclusiones
ms generales, en base al anlisis de un cambio observado
(es decir, extrapolar).
Experimental Comparaciones realizadas entre dos
grupos: un grupo meta y otro que no
ha recibido la influencia de la inter-
vencin (por ejemplo, un muestreo
de encuestas en las que se puede
realizar un anlisis estadstico)
Tcnicas tales como discusiones en grupos
focales o entrevistas semi-estructuradas;
aplicacin de la pregunta qu pasara si?;
fuentes de informacin secundarias.
Pedir directamente a los participantes
que estimen el cambio, sin tomar en
cuenta efectos ms generales.
Generalizacin9
68
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3E: EVALUAR EL CAMBIO
Como se puede observar en la Grfico 19, existen muy pocos
mtodos de medicin capaces de determinar tanto la causa-
lidad como la posibilidad de generalizar.
Los enfoques experimental y semi-experimental son comple-
jos y requieren de experticia y recursos. No obstante, si los
programas toman en serio la comprobacin del impacto final,
no existe una alternativa real a estos enfoques.
Por lo tanto, usualmente se requiere una combinacin de
metodologas para estimar la atribucin:
Mtodos semi-experimentales
Se deben utilizar evaluaciones comparativas (por ejemplo,
encuestas) a grupos afectados y de control cuando sea posible
y cuando la escala de la intervencin justifique el costo de la
evaluacin. Los mtodos semi-experimentales permiten la
comparacin de cambios entre un grupo meta influenciado por
la intervencin y un grupo que no ha sido seleccionado como
meta del programa. Las diferencias en los cambios observados
entre estos dos grupos pueden ser utilizadas para estimar el
grado de cambio resultante de la intervencin del programa.
Los mtodos semi-experimentales no son vlidos cuando el
grupo meta es nico y no existe un grupo adecuado para rea-
lizar la comparacin o cuando las intervenciones pueden
influenciar al grupo de control, as como al grupo meta. Las
metodologas que utilizan grupos de control funcionan mejor
en intervenciones especficas y en grupos meta bien definidos
dentro de una poblacin homognea, ms que en mercados o
en reas completos.
Anlisis de Tendencias
Los programas deben comparar el cambio en reas en donde
el programa interviene, con cambios en otras reas. Tambin
debe considerar las tendencias nacionales e histricas. Al igual
que en el caso anterior, cualquier diferencia entre los cambios
identificados en reas del programa y fuera de ste (o tenden-
cias nacionales e histricas) puede ser utilizada para estimar el
cambio atribuible a la intervencin del programa.
Los programas tambin deben monitorear otros
incidentes crticos que podran ocasionar cambios,
tales como factores macroeconmicos, nueva
infraestructura o regulaciones, o eventos climti-
CONSEJO cos. Los efectos de otros programas de desarrollo
tambin deben ser tomados en cuenta. Si dichos
factores podran haber influenciado al cambio
tambin, los programas deben ajustar sus estima-
ciones del grado de cambio que puede atribuirse
correctamente a la intervencin del programa.
Mtodos cualitativos
Los mtodos cualitativos son tiles para investigar los proce-
sos de cambio (por ejemplo, cambios intermedios en trmi-
nos de conducta o prcticas). La evaluacin cualitativa puede
ayudar a comprender el rol de las intervenciones del progra-
ma para contribuir a los cambios observados, as como iden-
tificar otros factores que han aportado a dichos cambios y
que no estn relacionados al programa. Por ejemplo:
Los diarios de campo de las observaciones durante las visi-
tas de campo del personal pueden ser utilizados para docu-
mentar qu cambios estn sucediendo realmente y por qu.
Se puede utilizar las entrevistas a profundidad o las discusio-
nes en grupos focales para obtener las opiniones de actores
relevantes del mercado, con la finalidad de explorar por qu
han ocurrido los cambios y los factores que contribuyeron
a stos, incluyendo el rol de la intervencin del programa en
cualquier cambio.
Nivel de esfuerzo requerido
La atribucin plausible consiste en equilibrar la credibilidad
con la practicidad. Usualmente los programas slo tienen
recursos limitados para realizar M&E. Por lo tanto, los progra-
mas deben enfocar sus esfuerzos para medir algunos niveles
del marco estratgico e indicadores, con ms rigor que otros.
El punto de partida es reconocer que si el cambio est sucedien-
do en un nivel de la lgica de impacto, pero no en el siguiente,
implica que se est rompiendo la cadena de causalidad. Antes de
que un programa pueda estimar sus niveles superiores de impac-
to en trminos de crecimiento, acceso y reduccin de la pobre-
za, es vital determinar el cambio que ha ocurrido en los niveles
inferiores e intermedios, es decir, el cambio del sistema de mer-
cado. Slo entonces es posible identificar qu cambio ha ocurri-
do en cada uno de los subsiguientes niveles.
El nfasis de la medicin cambia a medida que el enfoque se
orienta hacia los niveles superiores en el marco estratgico:
desde definitivamente atribuir el cambio a la intervencin del
programa en los niveles inferior e intermedio, hasta probar
con transparencia la validez de los vnculos en la cadena de
causalidad -o la lgica de impacto- en los niveles superiores:
Es necesario medir con rigurosidad los cambios a nivel del
mercado, como resultado de las intervenciones. En estos
niveles, los programas deben apuntar a evaluar el impacto de
la intervencin con certitud -sea ste directo o indirecto.
Se debe medir los cambios a nivel de crecimiento y acceso
para estimar la medida en que han sido el resultado de cam-
bios identificados en el sistema de mercado. La medicin no
debe tratar de comprobar de manera absoluta la contribu-
cin del programa a la mejora del crecimiento y el acceso,
sino evaluar si es vlido el vnculo entre los sistemas de mer-
cado y el crecimiento y el acceso, en la cadena de causalidad.
Se requiere medir los cambios en el nivel de reduccin de
la pobreza para determinar si son el resultado de la mejora
en el crecimiento y el acceso de la poblacin meta. La medi-
cin debe estar orientada a evaluar si es vlido el vnculo, en
la cadena causal, entre el crecimiento y el acceso y la reduc-
cin de la pobreza.
69
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
3E: EVALUAR EL CAMBIO
3E.5 Desafos clave y cmo enfrentarlos
Pueden los programas de pequea escala medirse
con rigurosidad?
Sin lugar a dudas, una medicin rigurosa requiere de recursos
y stos deben ser incorporados en el diseo del programa.
Sin embargo, ello no implica que un enfoque riguroso sea algo
exclusivo de los programas M4P de gran escala.
Si los programas son realmente tan pequeos como para no con-
tar con recursos para medir de manera adecuada lo que hacen,
entonces deben cuestionarse acerca del diseo de programa. Por
una parte, no es probable que con recursos tan limitados se logre
un impacto significativo. Por otra, los programas no contarn con
la informacin necesaria para una intervencin efectiva y para eva-
luar y demostrar el impacto a los financiadores.
Dicho esto, normalmente los programas pueden utilizar los
recursos que tienen a su disposicin de la manera ms
inteligente:
Asegurarse de que los objetivos de validar y retroalimentar
del M&E no se vuelvan borrosos
Muchos programas tienden a enfocarse en los requerimientos
de rendicin de cuentas y asignan la mayor parte de sus esca-
sos recursos a ello. A menudo, esta tendencia conduce a un
nfais excesivo en la medicin en los niveles superiores del
marco estratgico, porque esos resultados son los que llaman
la atencin de los financiadores. Sin embargo, como se ha
explicado en esta seccin del documento, es extremadamen-
te complejo el atribuir un impacto en los niveles superiores de
la intervencin en un cien por ciento al programa, indepen-
dientemente del nivel de recursos disponibles.
En consecuencia, puede darse que el M&E no logre sus dos
objetivos: generar la informacin que los programas requieren
para la toma de decisiones (mejorar) y contar con informacin
veraz para propsitos de rendicin de cuentas (comprobar).
El concepto de la atribucin plausible consiste especficamente
en realizar actividades de M&E a la medida de los recursos dis-
ponibles de un programa. El nfasis est en generar un argumen-
to de impacto veraz para los financiadores, en lugar de tener que
proporcionar una prueba cientfica. De esta forma, no es necesa-
rio que los programas sacrifiquen la recoleccin y al anlisis de
informacin para sus propios propsitos de conduccin de la
intervencin, lo cual es vital para que sta sea efectiva.
Ser inteligentes, ser selectivos
Los programas tambin suelen tratar de recolectar tanta
informacin como sea posible, lo cual es costoso y poco pro-
ductivo. Si el marco estratgico y la lgica de impacto son cla-
ros, es ms fcil para los programas enfocarse en la informa-
cin que es esencial, en lugar de en la que sera lindo tener.
Tambin puede contribuir a la eficiencia contar con una dis-
tincin clara entre los usos que se le da a la informacin
(mejorar la intervencin o comprobar para los financiadores).
La informacin para utilizacin interna de rutina no requiere
ser cien por ciento exacta, integral y perfeccionada. La infor-
macin para utilizacin externa tiende a enfocarse en una
seleccin de pocos indicadores o en historias de xito siste-
matizadas y presentadas peridicamente.
70
La informacin debe ser lo suficientemente
buena para el momento en curso, de forma que
permita tomar decisiones oportunas y realizar
estimaciones, as como avanzar en el reporte.
Por el contraro, si las personas se dedican a reco-
VOZ
lectar y valorar la informacin indefinidamente,
tratando de lograr que est perfecta, por lo
general, cuando hayan terminado, ya ser dema-
siado tarde! La experiencia muestra que las revi-
siones peridicas de la realidad y el uso de ml-
tiples fuentes de informacin suele ser ms til.
Incorporar el M&E en el trabajo regular
Finalmente, el M&E no debe dejarse nicamente para evalua-
ciones a gran escala realizadas por especialistas externos y
costosas. La mayora de la informacin puede ser recolectada
de forma rutinaria por personal del programa involucrado en
la intervencin -debe ser una actividad que todo el personal
pueda realizar. Las lgicas de impacto claras pueden facilitar
esta tarea.
Debe subcontratarse el M&E?
El M&E requiere cierto nivel de competencia tcnica. Si sta
no existe al interior del equipo del programa, entonces puede
ser necesario realizar una subcontratacin. Sin embargo, dada
la naturaleza rutinaria del M&E en M4P es recomendable
generar capacidades internas para formular la lgica de impac-
to, apoyar al personal en el monitoreo bsico y en la recolec-
cin de la informacin (ver a continuacin), interpretar y
agregar la informacin para propsitos de reporte y mante-
ner el rigor apropiado.
Sin embargo, algunos aspectos del M&E pueden ser implemen-
tados adecuadamente por agentes externos, si los recursos lo
permiten. De esta forma, los programas pueden acceder a
mejores competencias tcnicas, a la par que se libera el tiempo
del personal del programa y puede garantizarse una mayor
autonoma del M&E. Esto puede ser importante para incremen-
tar la credibilidad de la informacin para los financiadores (por
ejemplo, las evaluaciones externas). Una de las actividades que
suele subcontratarse ms comnmente es la recoleccin de
datos a gran escala (por ejemplo, las encuestas), que requieren
metodologas especializadas y recursos humanos considerables.
Otra razn por la que podra realizarse una subcontratacin es
cuando el programa prefiere no participar directamente en los
procesos de evaluacin (no mostrarse), lo cual puede deberse
a razones culturales o a sensibilidades polticas y, por lo tanto,
utiliza a un tercero que es visto por los dems como ms
imparcial o aceptable.
Tal como en la evaluacin de mercado, lo importante es que
la subcontratacin no implique transferir todas las actividades
relativas al proceso de M&E. Los programas deben establecer
el marco general para M&E, supervisar la recoleccin de infor-
macin y, en particular, garantizar su involucramiento en la
interpretacin de datos. La experiencia indica que mientras
ms cercanamente est involucrado el personal en el proce-
so, los resultados sern ms tiles.
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
4. GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROGRAMAS M4P
4.1 Introduccin
La gestin y administracin de los programas de
desarrollo es un mbito amplio y relevante que no
puede ser codificado a travs de reglas inflexibles y
comunes a todas las agencias y contextos. Esta sec-
cin se enfoca solamente en las principales implica-
ciones que surgen al operativizar los procesos de
M4P segn se define en la Gua. Para efectos de sim-
plicidad, estas implicaciones han sido agrupadas en
tres categoras:
Requerimientos de capacidad y personal: conjunto
de capacidades y orientaciones, liderazgo, equili-
brio entre lo interno y lo subcontratado, desarro-
llo de la capacidad de facilitacin.
Relaciones externas: diferenciacin de tipos de
socios, gestin de relaciones, fortalecimiento de la
credibilidad y posicionamiento.
Sistemas y estructuras: elaboracin de presupues-
tos y gestin financiera, contratacin, estructura-
cin y orientacin del programa.
Algunas de lo temas que se trata en esta seccin se
vinculan estrechamente a las consideraciones de ini-
cio que se abord en la seccin 2.
4.2 Requerimientos de capacidad y personal
Como un enfoque que requiere de conocimiento, innovacin
e influencia, en lugar de un arsenal financiero, M4P depende
principalmente de contar con un buen personal. Por lo tanto,
es crtico encontrar, capacitar y motivar a la gente adecuada.
Existen cuatro mbitos en particular en que los programas deben
ser exitosos: (a) la combinacin de capacidades; (b) el liderazgo;
(c) el equilibrio entre aquello que se realiza internamente y las
subcontrataciones; y (d) desarrollar la capacidad de facilitacin.
Combinacin de capacidades
Facilitar el cambio del sistema de mercado requiere una combina-
cin de capacidades y perfiles profesionales: generalistas y especia-
listas, innovadores y estrategas, planificadores e investigadores.
La experiencia general es que el enfoque M4P puede apren-
derse y no requiere una competencia tcnica especfica.
Algunos programas han sido exitosos en contratar a gente
brillante y dinmica que no es especialista y luego han des-
arrollado su capacidad para implementar el enfoque de M4P
en mercados especficos. Estos programas no se han limitado
nicamente a contratar especialistas que muestran una amplia
trayectoria en sus CVs -y que, en ocasiones, pueden mostrar
resistencia a nuevas formas de trabajo.
En un programa convencional de M4P, es probable que se
requiera un equilibrio de capacidades:
Capacidades de gestin: en particular, en los programas de mayor
escala, con mltiples intervenciones en varios mercados. Cierta
capacidad en M&E tambin es importante para todo el personal.
Capacidades de economa poltica: a menudo el status quo es
el resultado un acuerdo poltico que favorece a intereses
creados. El cambio a favor de los pobres no favorece intere-
ses creados y afianzados que puedan generar una resistencia
al cambio. Por lo tanto, los programas de M4P requieren una
slida comprensin de la economa poltica del cambio y
deben ser hbiles para superar la resistencia al cambio.
Capacidades analticas: la capacidad de trascender las perspec-
tivas individuales de los actores del mercado y analizar el con-
texto general del sector (perspectiva de un economista). Los
programas deben ser capaces de analizar e identificar restriccio-
nes y oportunidades a nivel sistmico.
Conocimiento y capacidades empresariales: es esencial que los pro-
gramas comprendan el sector privado. Muchas intervenciones se
realizan a travs del sector privado o con ste, de forma que es
importante contar con personas que tengan las destrezas ade-
cuadas y que cuenten con credibilidad en el sector privado.
Capacidades tcnicas: personal que tiene un inters significativo en un
sector o una funcin especficos o en herramientas especializadas.
No es posible encontrar personas que tengan toda esta combinacin
de capacidades. Incluso en los programas de mayor escala, no es fac-
tible ni pragmtico contar con un equipo que tenga toda la variedad
de capacidades y caractersticas descritas anteriormente. Dependiendo
de la naturaleza de los mercados y de las intervenciones especficas, los
programas deben hacer uso de personal externo para complementar
las competencias principales del personal del programa, con conoci-
mientos tcnicos especficos o sectoriales (ver a continuacin). Estos
requerimientos tienden a cambiar con el tiempo, a medida que las
intervenciones evolucionan y los programas cambian su enfoque.
71
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
4. GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROGRAMAS M4P
Liderazgo
El rol desempeado por los directivos de programas M4P puede
ser diverso al de los programas de desarrollo convencionales.
En un programa convencional a los directivos normalmente se les
encomienda lograr resultados especficos. El rol de los directivos
de M4P es ser catalizadores del cambio. Los directivos deben ser
emprendedores, anticiparse y reaccionar a las evoluciones en el
mercado, y a las pretensiones y perspectivas de los actores del
mercado. La credibilidad que infudan a nivel personal, su capaci-
dad de consolidar una cultura efectiva del programa y su destre-
za para vincular a los actores del mercado suelen ser crticas para
el xito del programa.
La seleccin de directivos debe hacer nfasis en su capacidad de
reflexin estratgica y en caractersticas como su capacidad
emprendedora, en lugar de enfocarse nicamente en habilidades
tcnicas o en su trayectoria en gestin de actividades y productos
en programas de desarrollo convencionales. Los trminos de refe-
rencia para los directivos deben dar cuenta de estas diferencias.
Con frecuencia, los programas M4P giran en torno a aspectos
muy importantes relativos a mercados o a segmentos de merca-
do determinados (por ejemplo, vivienda o seguros en un progra-
ma de desarrollo del mercado financiero, o lana o textiles en un
programa de desarrollo del mercado de materias primas o servi-
cios). Otros programas M4P se desarrollan alrededor de funcio-
nes de mercado especficas (por ejemplo, investigacin de mer-
cado o regulacin). Cada uno de estos aspectos, por lo general,
cuenta con un presupuesto propio y una estrategia de interven-
cin, al tiempo que pueden libremente desarrollar su propia lnea
de accin. Para que dicha flexibilidad funcione tambin se reque-
rir de expertos en el tema que dinamicen el trabajo con un
enfoque y energa congruentes y que representen al programa
ante los actores del mercado. La coherencia y la continuidad son
necesarias para consolidar y posicionar el programa con los acto-
res relevantes del mercado.
Subdividir el liderazgo del programa de esta manera posibilita
contar con programas M4P de mayor escala y alcance, capa-
ces de especializarse y penetrar ms profundamente en mer-
cados especficos o en segmentos del mercado. Sin embargo,
para que el trabajo de los expertos sea exitoso, ste debe
estar orientado por la estrategia general del programa, de
forma que todas las lneas de trabajo converjan en un todo
coherente y contribuyan a los objetivos del programa.
Conseguir un personal adecuado es parte del
desafo, pero una vez que se cuenta con ste y la
estrategia ha sido acordada, se debe conceder a
las personas espacio, recursos y apoyo para que
puedan desarrollar sus actividades (dentro de lo
VOZ
razonable, por supuesto!).
Equilibrio entre lo ejecutado internamente y lo sub-
contratado
Para la mayora de programas, no es realista contratar a personal que
cuente con todas las capacidades y caractersticas requeridas duran-
te la implementacin de un programa. Los programas deben lograr
un equilibrio entre contar con competencias principales internas y
subcontratar roles especializados para perodos definidos de tiempo.
72
En este sentido, las experiencias difieren dependiendo del
contexto y del tipo de programa (ver Grfico 20). Lo que es
claro es que se debe contar con insumos especializados para
el proceso general de facilitacin. Por lo tanto, se requiere de
personas que decidan qu capacidades son necesarias, cun-
do, cmo sern utilizadas y de dnde provienen. El personal
del programa debe tener la capacidad necesaria para realizar
tales determinaciones, es decir, que el personal debe ser
apropiado y tener una clara comprensin de los procesos de
facilitacin del mercado. Las competencias ms especializadas
pueden ser contratadas a medida que sea necesario.
Grfico 20
Conjunto de habilidades y fuentes
Gestin Internas
Economa poltica
Analticas
Empresariales
Tcnicas
Subcontratadas
Ms all de la funcin principal en el enfoque
M4P y de la gestin del programa, es complejo
predeterminar qu conjunto de capacidades se
requiere internamente y cules sera mejor sub-
contratar. Por ejemplo, con respecto a la econo-
C O N S EJO
ma poltica, se puede lograr influenciar mejor al
gobierno mediante asesores polticos bien posi-
cionados, que el programa contrata temporal-
mente, en lugar de contar con un cabildero
como parte del personal del programa.
El alcance de la subcontratacin puede variar (de acuerdo al con-
texto y al tipo de programa), desde asignar tareas especficas a pro-
veedores especializados hasta subcontratar externamente fases
completas del proceso de facilitacin (sub-facilitadores).
Asignar tareas especficas
Los programas requieren contratar varios proveedores que pro-
vean servicios especializados. Por ejemplo, contratar a empresas
de investigacin de mercado para generar informacin de mer-
cado; realizar encuestas de evaluacin de impacto; utilizar los ser-
vicios de un especialista en comunicaciones para conducir cam-
paas de concientizacin; o, contratar a un especialista tcnico
para analizar una restriccin especfica del mercado.
La leccin principal obtenida a partir de la experiencia es que
los programas no pueden subcontratar la lgica en la que se
fundamenta la facilitacin del mercado. Los directivos del pro-
grama deben comprender exactamente lo que requieren, de
qu forma y para qu propsito y expresarlo en trminos de
referencia precisos, en base a las cuales se puede contratar a
los proveedores y monitorear su desempeo.
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4. GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROGRAMAS M4P

Por ejemplo, muchos programas han intentado subcontratar sus fun - tes con M4P (ver Grfico 21). Por lo tanto, en la prctica, la subcon-
ciones de evaluacin de mercado y de impacto, habindose obtenido tratacin completa del proceso de facilitacin ha sido limitada.
diferentes resultados. Las empresas de investigacin de mercado no pue - Desarrollar capacidades de facilitacin
den disear metodologas y preguntas para las encuestas si el concepto En realidad, M4P es un enfoque relativamente nuevo y diferente.
de anlisis de mercado es muy vago. Es necesario proporcionar a dichas En muchos contextos, las capacidades de facilitacin del merca-
empresas la suficiente informacin sobre los antecedentes (por ejemplo, do no estn fcilmente disponibles en los mercados laborales
en base a anlisis preliminares realizados) y sobre lo que el programa locales y los sub-facilitadores ya existentes (o incluso los provee-
quiere lograr a travs de la investigacin de mercados. Ms importante dores especializados) no estn a disposicin para ser contratados.
an es el hecho de que los programas no pueden pretender que sean En algunos pases, ha sido necesario que los financiadores y faci-
las empresas contratadas quienes interpreten la informacin generada. litadores comprometan recursos para desarrollar capacidades
De igual manera, el M&E y la gestin de la informacin son crticos efectivas de facilitacin como parte de la intervencin del progra-
para una intervencin efectiva, para mejorar el desempeo y para ma, ya sea al interior de los programas o en otras organizaciones.
determinar el impacto. Los especialistas externos pueden proporcio - La medida en que esto es necesario vara segn el pas.
nar asesora tcnica especializada, realizar evaluaciones indepen - Algunos programas han dado un paso al incrementar el nmero de
dientes o recopilar la informacin cuando se requiere de una canti - personal inicialmente previsto para implementar intervenciones pre-
dad significativa de recursos humanos. Sin embargo, los programas liminares internamente, con una perspectiva de promover que parte
no deben aspirar a que los proveedores comprendan sus marcos de este personal posteriormente se independice y, de esta manera,
estratgicos y lgicas de impacto (dejar que ellos las definan). crear un pool de experticia de M4P, al cual el programa pueda acu-
Subcontratar la facilitacin dir para subcontratar tareas o que pueda ser utilizado por otros pro-
Al contratar sub-facilitadores, los programas pueden incrementar su gramas que tienen objetivos de desarrollo de mercados.
cobertura ms rpidamente que trabajando solos. Los sub-facilitado-
res tambin pueden aportar con nuevas redes, contactos, experticia Si se opta por una estrategia de independizacin
y recursos. Si los sub-facilitadores estn bien ubicados en un contex- del personal, es importante asegurarse de que las
to local, pueden constituir un medio para el rpido posicionamiento tarifas de remuneracin dentro del programa sean
y para la apropiacin de la agenda de desarrollo del mercado, ayu- coherentes con las tasas vigentes para consultores
dando a un programa a posicionarse ms rpidamente de lo que RIESGO u ONGs. Si las tarifas dentro del programa son sig-
podra hacer si empezase de cero en dicho contexto. nificativamente mayores que fuera de ste, existe
el riesgo de que una estrategia de independizacin
A pesar de estos beneficios aparentes, la experiencia de operar a tra- no sea atractiva para el personal o, si se logra la
vs de sub-facilitadores ha mostrado ser compleja. A diferencia de separacin de parte del personal, es probable que
subcontratar tareas especficas rigurosamente definidas, subcontratar stos continen dependiendo del programa.
la facilitacin requiere que los sub-facilitadores incorporen el enfoque
M4P y sean eficientes en facilitar el cambio sistmico. Tal estrategia de desarrollo del personal y de sus capacidades
Desafortunadamente, la ventaja de los sub-facilitadores -estar bien se vincula a la idea de que los programas M4P de gran escala
posicionados en un contexto local- tambin puede constituir una actan como supra-facilitadores, de forma que pueden alcan-
gran desventaja: suelen haber establecido patrones de trabajo, zar una cobertura e impacto considerables, sin tener que man-
estructuras y sistemas, y tener otros clientes que no son consisten- tener grandes estructuras organizacionales por s solos.

Grfico 21
Pros y contras de subcontratar la facilitacin
Ventajas Desventajas
PROGRAMAS DE PEQUEA ESCALA QUE SUBCONTRATAN LA FACILITACIN
Rango de control manejable. El rol del programa se reduce a administrador de los fondos.
Transparencia de contratos con actores establecidos. Limita el aprendizaje acerca de lo que est sucediendo en
Utilizacin de facilitadores locales. los mercados.
Resulta atractivo para los financiadores en medida en que Limita la flexibilidad para adaptarse a mercados en evolucin.
los costos de operacin del programa se mantienen bajos Es posible que no existan facilitadores competentes, con
y el desembolso de fondos es predecible. la visin y competencias de M4P, cuyas capacidades
debern ser desarrolladas.
Riesgo de que el programa se convierta en una combinacin
difusa e incoherente de intervenciones subcontratadas.
PROGRAMAS DE GRAN ESCALA CON SUBCONTRATACIN LIMITADA DE LA FACILITACIN
Alta flexibilidad y cobertura para adaptacin y aprendizaje. Gestin de una gama amplia y compleja de intervencio-
Desarrollo de conocimiento especfico del mercado y nes y actividades.
de mtodos. Menos atractivo para los financiadores, ya que los programas
Garantiza coherencia estratgica y aplicacin coherente se percatan de que los costos de personal son elevados.
del enfoque M4P.

73
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
4. GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROGRAMAS M4P
Idealmente, un programa debe iniciar con una
intensa implementacin interna, de tal manera que
pueda aprender y generar argumentos a favor de
M4P. Posteriormente puede adoptar a un enfoque
ms orientado a la subcontratacin, acompaado
C O N S EJO
de medidas para documentar y desarrollar las capa-
cidades de los potenciales sub-facilitadores.
4.3 Relaciones externas
Los programas M4P operan en entornos complejos y tienden a
interactuar con diversos socios o actores externos. La compleji-
dad del panorama de actores puede constituir un desafo para los
programas. Existen tres asuntos importantes que deben enfren-
tar los programas: (a) diferenciar los tipos de socios; (b) gestio-
nar las relaciones; y (c) lograr credibilidad y posicionamiento.
Diferenciar los tipos de socios
Los trminos socio y alianza han sido demasiado utilizados en
el mbito del desarrollo, tal como el trmino grupos de inters
o actores, pueden abarcar una gran variedad de relaciones. La
experiencia de M4P indica que es til tener claridad acerca de lo
que significan los trminos socio o alianza, en diferentes circuns-
tancias y para diferentes propsitos (ver Grfico 22).
Especficamente, es esencial diferenciar entre la alianza polti-
ca o legal de un programa (por ejemplo, como parte de un
acuerdo bilateral) y la diversidad de colaboraciones que un
programa puede tener para propsitos operativos (esto es,
con co-facilitadores o actores del mercado), al intervenir en
sistemas de mercado.
Alianza poltica o legal. Dependiendo del pas, del financia-
dor y del tipo de programa, normalmente los programas
estn obligados a tener un aliado poltico o una contrapar-
te oficial, usualmente un departamento o una agencia
gubernamental durante su implementacin. El programa
puede estar instalado al interior del ente gubernamental y
patroncinando por ste o el gobierno puede tener nica-
mente un rol de orientacin y supervisin (ver Seccin 4C
y tambin Seccin 2).
Colaboraciones operativas o para la intervencin. Dependiendo
de su tipo y contexto, un programa puede tener uno o
varios socios operativos, por ejemplo, una empresa conjun-
ta (joint venture) con un co-facilitador o un contrato con un
sub-facilitador durante toda la implementacin del progra-
ma o para una parte sustancial de ste.
Adicionalmente, un programa tendr un conjunto de alianzas
de corto plazo con actores del mercado para la implementa-
cin de intervenciones especficas.
Es importante diferenciar entre estos tipos de socios para ges-
tionar las relaciones y las expectativas de manera efectiva:
Un aliado poltico es importante porque da al programa su aval
para operar. En principio, un aliado poltico debe compartir
los objetivos de un programa y apoyar su estrategia, pero a
menudo este no es el caso. Los aliados polticos tienen agen-
das complejas y politizadas y les hace falta capacidad y flexibi-
74
lidad para involucrarse significativamente en la amplia gama de
intervenciones de un programa convencional de M4P. Por lo
tanto, en la prctica, es probable que el rol de un aliado pol-
tico sea el de supervisar, el de otorgar su aval al programa, o
el de desempear actividades focalizadas en roles que solo los
gobiernos pueden ejercer (por ejemplo, la regulacin). Sin
embargo, un programa no puede permtirse ignorar a un alia-
do poltico: si desea un aval para operar, el programa debe
mantener buenas relaciones con su socio poltico. Esto gene-
ralmente implica apoyarlo para emprender actividades que
considera altamente prioritarias -incluso si, en ocasiones, stas
estn fuera de la estrategia principal del programa. M4P tiene
que lidiar con la realpolitik.
Los programas deben ser ms flexibles en cuanto a los socios
operacionales o a la intervencin se refiere (ver Seccin 3D).
En la medida de lo posible, el por qu debe conducir al
quin, es decir, la eleccin del socio debe ser estar orienta-
da por su capacidad e incentivos para desempear roles
especficos: no se trata de hacer alianzas por hacerlas.
Los aliados operativos pueden tomar dos formas: (a) otra
agencia de desarrollo externa al sistema, por ejemplo, una
ONG internacional; o (b) un actor del sistema de mercado,
por ejemplo, una empresa o una universidad. En el ltimo
caso, los facilitadores deben garantizar que la relacin sea
conducida de manera coherente con las orientaciones pro-
porcionadas en la Seccin 3D.
En ambos casos, la alianza es temporal. El programa se invo-
lucra con un socio adecuado, durante un perodo determi-
nado, con la intencin de catalizar alguna forma de cambio
en el sistema de mercado.
Existe otro tipo de alianza que debe ser considerado: las
alianzas como resultados, es decir, nuevos acuerdos entre
actores en el sistema de mercado que emergen como resul-
tado de la intervencin. Por ejemplo, el gobierno podra
consolidar una alianza pblico-privada con una asociacin
empresarial para delegarle la autoridad de emisin de licen-
cias y la cobranza de tarifas, como parte de un mejor marco
regulatorio para una industria.
Gestionar las relaciones
En M4P, las relaciones pblicas conducidas de forma estrat-
gica y la comunicacin y gestin de las expectativas de los gru-
pos de inters son esenciales. La tarea del desarrollo de mer-
cados puede ser compleja y no siempre es comunicada de
manera sencilla a los grupos de inters, sean stos socios
directos u otros grupos de inters locales o internacionales.
Por lo tanto, un mensaje sencillo y claro es vital. Sin embargo,
los diferentes tipos de grupos de inters tendrn expectativas
considerablemente diferentes acerca del trabajo de un pro-
grama, por ende, un enfoque estndar para todos ellos no
funciona. Los programas deben ser efectivos en el anlisis de
los grupos de inters y en empaquetar y comunicar a la
medida los mensajes, de forma que sean apropiados para los
diferentes grupos de inters.
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
4. GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROGRAMAS M4P
Grfico 22
Diferenciar tipos de socios
Perodo de intervencin temporal
Programa: aliado poltico o legal
Programa: socio operativo o de intervencin (co-facilitador)
Programa: socio operativo o de intervencin
(alianza temporal con actores del mercado)
Los programas deben evitar caer en la trampa de
comunicar todo a todo el mundo, que es comn
en el mbito del desarrollo. Aunque un enfoque tan
abierto podra ser visto como transparente, en rea-
lidad los grandes volmenes de informacin -en
CONSEJO gran parte tcnica y repleta de jerga- generados en
programas de desarrollo, es ms probable que sean
considerados como una cortina de humo y que
den como resultado confusin o desconfianza, en
lugar de una mayor comprensin.
En este sentido, el enfoque de portafolio (ver Seccin 2) es
importante, ya que puede ser utilizado para garantizar y demos-
trar una diversidad y equilibro en el trabajo de un facilitador (lo
cual es particularmente importante si un programa tiene diferen-
tes grupos de inters, con mltiples objetivos). Un enfoque de
portafolio puede facilitar el que un proyecto mantenga una com-
binacin de intervenciones que permiten lograr diferentes crite-
rios (por ejemplo, equidad de gnero, representatividad geogr-
fica o consistencia con las polticas del gobierno o del financia-
dor). De esta manera, se puede destacar diferentes criterios en
las comunicaciones dirigidas a los respectivos grupos de inters.
Se requiere revisiones regulares para evaluar y revisar la com-
binacin del portafolio. stas permiten que el programa modi-
fique la orientacin de todo el portafolio, de forma que satis-
faga los intereses de los grupos de inters, al tiempo que le
permite conservar un nfasis en la diversidad.
Resultado:
nueva alianza entre
actores del mercado
en el sistema
Lograr credibilidad y posicionamiento
Los programas M4P deben inspirar confianza a los actores del
mercado. Para que la facilitacin del cambio sistmico sea exi-
tosa, es crtico lograr esta credibilidad e influenciar a los acto-
res de los sectores pblico y privado. La credibilidad puede
ser establecida de varias formas:
Garantizar que los perfiles del personal generen confianza
en los grupos de inters clave.
Iniciar y desarrollar el programa a travs de un proceso con-
junto con los grupos de inters.
Involucrar a grupos de inters confiables en la gestin del
programa.
Trabajar a travs de actores del mercado, proveedores sub-
contratados o sub-facilitadores que sean confiables
Los directivos y el personal deben consolidar rpidamente su
credibilidad, con la finalidad de influenciar a los grupos de inte-
rs en los sectores pblico y privado.
En pases en donde el gobierno es escptico respecto a nue-
vos enfoques ms orientados al mercado, puede ser til que
los programas logren credibilidad demostrando cmo puede
lograrse mercados que funcionen mejor para los pobres a tra-
vs de iniciativas del sector privado, antes que intentar
influenciar a quienes elaboran las polticas. Sin embargo, el
cambio sistmico ser fortalecido si los nuevos modelos de
negocio, introducidos por el sector privado, son apuntalados
por polticas y cambios institucionales.
75
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
4. GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROGRAMAS M4P
Las tcnicas de posicionamiento pueden ayudar a consolidar la
credibilidad de un programa. Algunos programas lo han logra-
do negociando sus vnculos de desarrollo. En otros contextos,
los programas han implementado una estrategia de localizacin,
en trminos de posicionamiento dentro del contexto nacional,
as como tambin a travs del reclutamiento de su personal.
Los programas exitosos tambin desarrollan una marca o
un discurso distintivo, con el cual proyectar su influencia en un
sector -a menudo vinculado a la reputacin de un programa
respecto a sus conocimientos o innovaciones. Es ms difcil
que los programas de gran escala y multisectoriales obtengan
dicha credibilidad y desarrollen una marca, ya que su cobertu-
ra amplia requiere de comunicacin con diversos grupos de
inters. Para estos programas puede ser ms efectivo desarro-
llar un discurso o una marca a nivel de cada intervencin. Esto
guarda relacin con la idea de expertos en el tema (ver 4.2).
La necesidad de estimular la apropiacin local implica que,
con frecuencia, los programas buscan ser invisibles para el
grupo meta final o los beneficiarios -es decir, evitan fla-
mear la bandera del patrocinador para no entrometerse
entre el grupo meta y los actores del mercado que les pro-
porcionan servicios. Sin embargo, por varias razones, la invi-
sibilidad puede no ser una estrategia realista o deseable con
aliados directos, tales como el gobierno, las asociaciones
empresariales o las grandes empresas. A menudo, los finan-
ciadores querrn observar al programa con un cierto perfil
que coincida con sus expectativas (ver Grfico 23).
Grfico 23
Qu debe promover un programa como marca?
No
Promover promover
Actividades con actores
del mercado
Investigacin de mercado
! intervencin y no en los de operacin.
Eventos sobre la experiencia
del programa ! supuesto y en la gestin financiera. Los programas M4P tienden
Desarrollo de capacidades de
otros facilitadores ! varios socios, las cuales suelen no requerir montos significativos
Estudios de caso
! cil planificar con anticipacin cada una de esas intervenciones en
Por lo tanto, a menudo es til desarrollar mltiples marcas -
para los actores del mercado (en donde la perspectiva del
mbito del desarrollo est minimizada) y para los financiado-
res (en donde la perspectiva del mercado est minimizada).
4.4 Sistemas y estructuras
La naturaleza flexible y facilitadora del enfoque M4P -que
incorpora mltiples intervenciones e involucra a mltiples
socios- difiere de los programas convencionales de desarrollo
y no siempre es fcil que encaje en de los sistemas y estruc-
turas convencionales para la gestin y administracin del pro-
grama. Existen cuatro reas en particular que pueden ser pro-
blemticas: (a) presupuestos y gestin financiera; (b) contrata-
cin; (c) estructura del programa; y (d) direccin del progra-
ma. No existen formas definitivas para lidiar con estos temas,
pero a continuacin se considera algunos aspectos clave.
Presupuestos y gestin financiera
Por lo general, los presupuestos y los sistemas de gestin
financiera de los programas de desarrollo se dividen en cos-
tos de operacin (costos de direccin y administracin) y cos-
tos de intervencin (gastos relacionados directamente con los
resultados o los beneficiarios). Las preocupaciones acerca de
la efectividad y eficiencia de la ayuda al desarrollo hacen que
los financiadores busquen mantener el porcentaje de costos
de operacin en relacin al costo total del programa, tan bajo
como sea posible. Para los programas que entregan insumos
a los beneficiarios directamente (por ejemplo, vacunas o
semillas), esto es relativamente fcil y el inters por la eficien-
cia de la provisin est garantizado.
Para los programas M4P esta separacin convencional de los
costos puede ser problemtica. Los programas M4P no entre-
gan cosas directamente, sino que trabajan indirectamente
para influenciar a otros. Se trata de un proceso intensivo en
recursos humanos. El problema es que, por lo general, los
costos del personal del programa son incluidos en los costos
de operacin, por lo tanto existe una tendencia en los pro-
gramas M4P de reportar costos de operacin excesivos y
sub-reportar los costos de intervencin -en efecto, los costos
invertidos en el personal son considerados como un desper-
dicio, como algo que debe mantenerse al mnimo. Esto distor-
siona el panorama del desempeo del programa, tanto desde
la perspectiva de gestin como administrativa.
Es imperativo que los financiadores y los facilitadores com-
prendan la naturaleza del proceso de facilitacin desde un ini-
cio y garanticen que los costos de facilitacin sean tratados
! apropiadamente en los sistemas de presupuestos y en gestin
financiera, garantizando que sean incluidos en los costos de
Un segundo problema es el nivel de detalle requerido en el pre-
a emprender un nmero significativo de intervenciones con
de dinero (de hecho, los socios suelen aportar contrapartes). A
diferencia de una intervencin individual, de un solo socio, es dif-
detalle, convirtiendo en un desafo la elaboracin precisa de pre-
supuestos. Ms an, el mero volumen de actividades puede
hacer que el reporte financiero sea oneroso en extremo (por
ejemplo, en trminos de nmero de lneas presupuestarias).
La experiencia ha demostrado que es ms til definir presupues-
tos y reportes financieros en base a reas ms generales de inter-
vencin (por ejemplo, en base al costo por mercado o por reas
principales de intervencin). El corolario de esta definicin presu-
puestaria por lneas ms generales, es que la administracin del
programa requiere garantizar un riguroso monitoreo financiero
interno, auditora y una gestin adecuada de flujo de caja.
76
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
4. GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROGRAMAS M4P
Las intervenciones iniciales (Paso 1 de la estrate-
gia de articulacin) pueden ayudar a los progra-
mas y a sus financiadores a estimar los costos por
mercado o por intervencin y lograr que la pre-
supuestacin sea ms precisa durante la imple-
CONSEJO
mentacin del programa.
Contratacin
Como se discuti en las secciones 3D y 4.3, los programas
M4P tienden a generar varias alianzas, que requieren diferen-
tes formas de contratacin.
Evidentemente, cualquier programa M4P estar sujeto a un
solo contrato general entre el contratista responsable de
implementar el programa y un patrocinador que est finan-
ciando el programa (para programas de mayor escala, es posi-
ble que existan varios contratistas y financiadores). Este con-
trato define la responsabilidad fiduciaria del contratista y cons-
tituye la base para su responsabilidad legal ante el patrocina-
dor. El contrato para un programa M4P ser similar, en la
mayora de aspectos, al de cualquier programa de desarrollo.
Sin embargo, se debe tomar precauciones respecto a los
requerimientos de flexibilidad del proceso de implementacin
de M4P descrito en la Gua y, en la medida que sea posible,
enfatizar en los resultados y en la sostenibilidad, en lugar de
los pormenorizados de los insumos y las actividades.
Una vez que el programa est listo y funcionando en el marco
del contrato principal, el programa requerir involucrar un con-
junto de diversos socios, que requerirn diferentes modalidades
de contratacin:
Sub-facilitadores. Algunos programas pueden subcontratar ele-
mentos importantes del proceso de facilitacin con subfacilita-
dores. stos tienden a ser organizaciones bien establecidas y a
estar familiarizadas con acuerdos formales de contratacin. Lo
ms importantes es que, a diferencia de asignar a un provee-
dor una tarea tcnica especfica (como la de investigacin de
mercados) con trminos de referencia muy puntuales, a un
sub-facilitador se le pedir ejercitar la creatividad y la precau-
cin. Por lo tanto, es importante que en el contrato se trans-
fiera el modelo lgico de impacto de M4P y el proceso de faci-
litacin al sub-facilitador, en miras a garantizar su compromiso
genuino y su capacidad de facilitar el cambio sistmico. La
experiencia sugiere que esto puede requerir el desarrollo de
capacidades del sub-facilitador y cierto nivel de seguimiento
continuo, que tambin debe reflejarse en el contrato.
Actores del mercado. Es probable que la mayora de las activi-
dades de la intervencin incorporen el trabajo con alguna
forma de actor del mercado, tales como una empresa lder,
una agencia gubernamental o una organizacin representati-
va. En algunos casos, el nivel de interaccin puede no ser lo
suficientemente alto como para requerir un contrato -una
carta de entendimiento puede ser suficiente. Sin embargo, si
se necesita un contrato, es importante hacer uso del princi-
pio de dimensionamiento correcto (ver Seccin 3D).
Para todos los tipos de socios, los contratos deben tratar de
reflejar y desarrollar incentivos para el buen desempeo, en
lugar de penalizar la mala actuacin, en parte para garantizar
apropiacin de las actividades y, por otro lado, porque en
muchos pases el hacer cumplir los contratos por incumpli-
miento es costoso y demanda mucho tiempo.
Debido a que el involucramiento del programa con un actor
del mercado ser relativamente de corto plazo y de bajo valor
financiero, los respectivos niveles de riesgo no implican con-
tratos complicados o procesos de contratacin burocrticos.
Los procesos extensos de licitacin competitiva pueden no
ser apropiados en entornos frgiles, en donde existe una
escasez de actores competentes en el mercado o cuando a
los actores les falta la capacidad para involucrarse en tales
procesos. La contratacin requiere mantener la capacidad de
un facilitador para responder a los socios que, a menudo,
operan con cronogramas diferentes al del programa de des-
arrollo (por ejemplo, las empresas privadas). El contratar a
nivel local -al menos para los contratos de bajo riesgo- puede
ayudar a garantizar dinamismo.
Si se utilizan procesos locales de contratacin, es importante
analizar un proceso de verificacin.
Por ejemplo:
Asegurar que las negociaciones y contratos sean gestionados
por un equipo del programa, en lugar de por un solo individuo.
Revisar que las ofertas financieras de los socios estn firmadas
por el jefe de la organizacin en cuestin (no slo comunicadas
va correspondencia electrnica).
Si las licitaciones competitivas no son realistas, garantizar que
las razones para las asignaciones no competitivas estn bien
documentadas y se mantengan junto al contrato.
Estructura del programa
En M4P la apropiacin local es crtica para promover la credi-
bilidad y la capacidad de influenciar a otros a cambiar prcticas
y tomar riesgos. Un factor importante de xito en los progra-
mas M4P ha sido la medida en que los grupos de inters clave
en los sectores pblico y privado se han apropiado de los obje-
tivos y estrategia de un programa. La experiencia demuestra
que la apropiacin depende de la medida en que los grupos de
inters involucrados estn empoderados y sean capaces de
ejercer un liderazgo estratgico. Por el contrario, la apropiacin
no depende de una forma estructural o legal especfica. Ello ha
sido confirmado por la variedad de arreglos institucionales y
legales que caracterizan a varios programas M4P.
Los programas M4P pueden tomar varias formas legales:
Proyectos o programas
Son una forma legal comn. Por lo general, los contratistas
(principalmente internacionales) son contratados directamen-
te por un solo financiador. Por motivos de rendicin de cuen-
tas, a menudo los insumos y los productos son altamente
especficos y pormenorizados. Dicha especificacin rigurosa
entra en conflicto con los requerimientos de M4P de flexibili-
dad y acceso a diversas capacidades; crecimiento de manera
incremental a un ritmo definido por las oportunidades que se
presenten; y, perodos de tiempo ms extensos.
Por lo general, la contratacin se realiza en el exterior y nor-
malmente los proyectos operan por fuera de los procesos de
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Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
4. GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROGRAMAS M4P
gobernabilidad local. Sin embargo, esto conlleva otras implica-
ciones, ya que la mayora de las agencias tiene requerimientos
especficos de procesos y rendicin de cuentas.
Por tanto, se puede generar tensiones entre los financiado-
res y presionar a los programas a hacer todo para todos
los financiadores.
Fideicomisos
stos han sido utilizados por muchos programas. Los progra-
mas especficos por pas se establecen como fideicomisos
nacionales en el pas anfitrin. Los programas multi-pas y
multi-financiador han sido establecidos mayormente como
fideicomisos en el extranjero. Los fideicomisos pueden ser
complejos legalmente, difciles de establecer y costosos de
gestionar. En principio, pueden ofrecer muchas ventajas (en
relacin a los proyectos), respecto a la agenda de localizacin:
Los fideicomisos pueden constituir un mecanismo ms con-
veniente para los acuerdos de financiamiento de mltiples
donantes. Al designar fideicomisarios, un fideicomiso puede
reducir el costo y el tiempo de administracin que ocupa el
personal de los donantes para la supervisin de los fondos.
Esto puede ser particularmente atractivo en acuerdos de
financiamiento multi-agencia.
A menudo, los proyectos estn sujetos a supervisin bajo la
forma de comits directivos. Por su parte, los fideicomisos
tienen la opcin de designar una Junta de Fideicomisarios.
Las responsabilidades de un miembro de la Junta suelen ser
definidas y acordadas legalmente, a diferencia de aquellas de
los miembros del comit directivo. Como tales, los fideico-
misos constituyen compromisos ms slidos de gestin, ase-
sora y supervisin que los proyectos.
Si los fideicomisos pueden lograr un calibre correcto de miem-
bros de la Junta sus beneficios pueden ser inmediatos y dura-
deros. Los miembros de la Junta pueden ayudar a los progra-
mas a establecer redes y lograr credibilidad y posicionamienta
rpidamente y de forma visible. Pueden tambin ofrecer opor-
tunidades para que los aliados gubernamentales demuestren
un inters real y comprometido con los programas M4P.
Finalmente, los fideicomisos pueden ofrecer oportunidades
de carrera de largo plazo al personal nacional. Esto bajo la
premisa de que el fideicomiso logra generar flujos de financia-
miento de largo plazo y de que el personal trabajar para una
organizacin local y no bajo un contrato de una agencia que
gestiona proyectos desde el exterior. Esto puede ayudar a
atraer a nuevos candidatos que los que usualmente son con-
tratados por los proyectos financiados por donantes.
Gobierno
En principio, es factible e incluso deseable que ciertos aspec-
tos de la facilitacin sean financiados por el gobierno, apropia-
dos por ste y albergados dentro de su estructura.
La facilitacin es una actividad no comercial y, por lo tanto,
requiere de financiamiento pblico de algn tipo. Aunque el
enfoque de la facilitacin cambia y se adapta, tal es la escala
del desafo en muchos pases de bajos ingresos que la funcin
de facilitacin en s misma (es decir, la competencia de facili-
tacin de especialistas y las habilidades que podran aplicarse
ante varios desafos), puede ser requerida durante muchos
78
aos. Por lo tanto, es importante subir a bordo al gobierno
-sin perjuicio de que a menudo el gobierno sea un foco prin-
cipal de cambio en s mismo!
En la prctica, no siempre es fcil para un facilitador de desarro-
llo de mercados estar posicionado cerca o ubicado al interior
del gobierno y, ms an, desempearse de manera efectiva.
Para hacerlo, deben cumplirse una serie de condiciones:
El anlisis realizado por los facilitadores debe continuar siendo
autnomo, al igual que su cultura operativa dinmica, flexible y
emprendedora y sus relaciones con actores clave no guberna-
mentales en los mercados.
Los facilitadores deben acceder y apalancar contactos y relacio-
nes clave a travs del gobierno, gracias a una proximidad a ste.
Existen ejemplos de agencias (semi) autnomas del gobierno
que tienen la tarea de involucrar al sector privado y desem-
pear funciones de desarrollo (por ejemplo, agencias de pro-
mocin de inversiones, agencias de desarrollo de exportacio-
nes, comisiones de competitividad). Sin embargo, facilitar el
cambio del mercado trasciende cada una de estas funciones
cuyo alcance es limitado. Es deseable y factible que los facili-
tadores sean cercanos o estn dentro del gobierno, pero en
la prctica con frecuencia suele ser difcil lograrlo sin compro-
meter la independencia del facilitador.
Direccin del programa
Adems de la estructura del programa, la forma en que se lleva a
cabo la direccin del programa puede ser crucial para establecer
su credibilidad en el contexto local. En este sentido, se debe hacer
una distincin importante entre los programas que operan en un
solo sector y los programas multisectoriales. Debido a que el cam-
bio es un proceso impredecible, la capacidad de establecer y ajus-
tar peridicamente la orientacin estratgica del programa para
responder a cambios en las condiciones del mercado, es esencial
para el xito. En el caso de programas que operan en un solo sec-
tor, los actores comprometidos que trabajan en el organismo de
gobierno, estn bien posicionados para identificar y responder a
tales cambios. Tambin pueden ejercer los roles tiles, tal como el
de expertos y de facilitadores del cambio en favor de los pobres,
as como proporcionar al programa la legitimidad y credibilidad
necesarias para ser exitosos.
Cuando los programas se dirijen a varios mercados, es ms dif-
cil encontrar actores informados, legtimos y fidedignos en los
mercados que sern atendidos. Los comits de varios progra-
mas de mercado deben estar conformados por expertos en el
enfoque de desarrollo basado en el mercado, pero su rol podra
estar limitado a establecer principios orientadores y al ejercicio
de la supervisin fiduciaria. El liderazgo estratgico sobre las
intervenciones individuales de mercado puede delegarse a acto-
res informados, comprometidos y fidedignos al interior de cada
mercado. En algunas instancias, los expertos en un enfoque
basado en el mercado pueden ser pocos y sentirse presionados
a dedicar el tiempo necesario para lograr un liderazgo efectivo.
En tales casos, los financiadores pueden no tener alternativa a
desempear ellos mismos un liderazgo estratgico. En efecto,
debern cumplir el rol de los comits multisectoriales de progra-
ma, que involucran a actores que asumen el liderazgo en inter-
venciones individuales de mercado.
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

4. GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROGRAMAS M4P

Algunos programas han establecido comits asesores de

actores clave para direccionar el programa. La eficacia de tales
comits ha sido heterognea.
Las ventajas de estos comits son las siguientes:
Son bien recibidos por parte de los financiadores, ya que
stos promueven la apropiacin local.
Usualmente incorporan a miembros referentes y bien rela-
cionados, dando credibilidad y generando puntos de entra-
da para programa.
Usualmente pueden ayudar a los financiadores a desarrollar
slidas redes locales.
Su conformacin multi-actor puede proporcionar equilibrio
al programa, por ejemplo, evitando una excesiva dependen-
cia del gobierno.
Sin embargo, los comits de asesora tambin tienen desventajas:
Por lo general, los miembros prominentes son personas
muy ocupadas que no pueden dedicar el tiempo y el esfuer-
zo suficientes al rol de direccin; la membresa puede con-
vertirse simplemente en un asunto de prestigio, en lugar de
agregar valor.
Los miembros poderosos pueden ejercer presin en el pro-
grama para apoyar a sus proyectos.
Los miembros, por su importancia, pueden ser muy distan-
tes a los tipos de mercados en que muchos de los progra-
mas M4P operan y, por lo tanto, podran no ser los actores
del mercado realmente se necesitan.

Una alternativa o complemento al comit de

asesora de un programa individual puede ser un
grupo de referencia informal de actores del mer-
cado que gue las intervenciones del programa
CONSEJO en mercados individuales.

En ocasiones, los programas estn anclados al

gobierno en miras a promover su apropiacin en
torno al programa. Sin embargo, en la prctica,
no se proporciona al gobierno el poder fiducia-
RIESGO rio o el rol de direccin. Esta falta de claridad
acerca de lo que realmente significa la apropia-
cin puede dar origen a falsas expectativas y
afectar negativamente el aval para que un pro-
grama opere.

79
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Las aplicaciones exitosas de M4P requieren una

coherencia integral con los principios, marcos y pro- 5.1 Formular la visin
cesos generales definidos en las secciones preceden-
tes. Finalmente, como en cualquier programa, lo 5.2 Implementar estudios en el lado de la demanda
que interesa es lo que la gente y las organizaciones
hacen al desarrollar las actividades especficas 5.3 Frontera de acceso
requeridas en cada etapa de implementacin para
provocar el cambio especfico, es decir, poner el 5.4 Marco lgico
enfoque en prctica. En ocasiones, esto se realiza a
travs del ajuste de herramientas y mtodos estn- 5.5 Desarrollar la oferta
dar y, ms comnmente, mediante la aplicacin del
pensamiento de M4P al anlisis y las acciones. 5.6 Consolidar asociaciones empresariales
Esta seccin presenta un conjunto de buenas prcti-
5.7 Lograr acuerdos con empresas lderes
cas operativas que han sido utilizadas, estn siendo
utilizadas o que es probable que se utilicen en el
5.8 Promover el desarrollo de la cadena de valor
futuro. Estas buenas prcticas se relacionan con:
La experiencia codificada de los programas -acti-
5.9 Comprender los incentivos
vidades de las organizaciones sintetizadas de forma
comprensible.
5.10 Otorgar subvenciones a las empresas
La experiencia de las organizaciones en adaptar y
utilizar herramientas estndar10.
5.11 Orientar procesos de participacin
Para cada buena prctica, las notas sintetizan lo que
es una buena prctica y por qu es importante, cmo 5.12 Anlisis de medios de vida
se utiliza, los factores que son importantes para su
uso exitoso y referencias para mayor informacin. 5.13 Sistema de gestin del conocimiento
Esta no es una lista exhaustiva -ni aborda las mlti-
5.14 Lgica de impacto de la intervencin
ples prcticas genricas que son aplicables tanto a
M4P como a cualquier otro programa. Estas notas se
5.15 Mercados interconectados
enfocan en las experiencias ms importantes y espe-
cficas de M4P y las presentan en un formato sntesis.
5.16 Estimular la demanda

5.17 Anatoma de una transaccin

5.18 Sondeo rpido de mercado

10
Las herramientas se discuten genricamente, en lugar de presentar nombres espsecficos de herramientas -aunque stas se citan cuando es necesario.

81
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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.1 Formular la visin
Qu y por qu?
Cmo desarrollar una imagen de cmo deberan funcionar
los sistemas de mercado en el futuro para constituir la base
para la planificacin y el diseo de la intervencin.
Sin una visin de cmo deberan funcionar los sistemas de mer-
cado en el futuro -en general, de quin debera llevar a cabo y
quin debera pagar por las diferentes funciones del mercado-
a las intervenciones les podra faltar orientacin y pretensiones.
A algunas les hace falta esta visin11 y no tienen claridad respec-
to a cmo trabajar con los socios para desarrollarla.
Cmo funciona?
En la prctica, la formulacin de la visin incluye un espectro
de diversas herramientas. Estas varan en trminos de los mar-
cos analticos utilizados y, sobre todo, de la medida en que
enfatizan (a) los procesos participativos o, por el contrario, en
(b) el anlisis (del producto) realizado externamente. Los
enfoques de elaboracin de la visin difieren dependiendo de
su ubicacin en el espectro proceso -producto (Grfico 24).
Orientacin a procesos. El nfasis est en identificar las pers-
pectivas de los participantes del mercado y construir visiones
y planes futuros en torno a stas. Los facilitadores de los talle-
res buscan un equilibrio entre los puntos de vista de los acto-
res del mercado con un enfoque de abajo hacia arriba (bot-
ton-up) -los mismos que, a menudo, estn enfocados en pro-
blemas especficos de las empresas- y un anlisis ms general
a partir de su propia experiencia o la de otros.
Orientacin a productos. Se fundamentan principalmente en un
anlisis de escritorio y en discusiones con informantes clave. El
nfasis est en desarrollar un producto especfico: una visin
pormenorizada del futuro o varios escenarios futuros diversos.
Grfico 24
El continuo de los enfoques para la elaboracin de la visin y el anlisis de mercado
Principal enfoque de formulacin de la visin
ORIENTACIN A PROCESOS
Proceso participativo para fortalecer la
apropiacin
Lograr un compromiso
compartido entre actores
De abajo hacia arriba; operativo
Sntomas; nivel organizacional
Rpido
Anlisis superficial que no proporciona
una base slida para la intervencin
(listas de buenos deseos)
Prdida de la visin estratgica general
11
En la prctica, formular una visin del sistema de mercado en el futuro y analizar las condiciones actuales del mercado estn estrechamente relacionados.
Factores clave para una utilizacin exitosa
Orientacin a Procesos
Estos suelen consistir en talleres con participantes clave
y requieren:
Participantes apropiados. Deben ser representantivos y es
necesario garantizar que estn presentes los lderes existen-
tes y potenciales, as como tambin los agentes de cambio.
Comunicacin con los participantes. La comunicacin previa a
los participantes define los objetivos clave del (a) taller; y,
(b) el proceso general de intervencin del cual es parte.
Moderador competente e informado. ste debe ser una per-
sona competente a la facilitacin de talleres y, dependiendo
de los objetivos del proceso, debe tener conocimiento de
su contenido.
Con conocimiento a partir del anlisis inicial. El nivel de anlisis
previo requerido depende tambin de los objetivos del pro-
ceso. Si se previlegia el lograr un consenso para acciones
inmediatas, se requiere menos atencin para el anlisis. Por
ejemplo, un enfoque muy difundido -PACA- prev un proce-
so de anlisis y de trabajo de campo, incluyendo una serie de
talleres que slo duran dos semanas. Otro enfoque -SHAPE,
consiste en un proceso dirigido a desarrollar estrategias sec-
toriales -con una duracin de 4 a 5 meses.
Orientacin a productos
Se basan en un anlisis de escritorio y en discusiones con
informantes clave y requieren:
La correcta identificacin de factores estratgicos que afectan
el desempeo del sistema de mercado. Esto incluye tendencias
relacionadas a la competencia, la tecnologa, oportunidades de
mercado, gustos del consumidor, regulaciones y estndares,
restricciones medioambientales y asuntos de gobernabilidad.
ORIENTACIN A PRODUCTOS
nfasis clave Anlisis riguroso y estricto
Introducir nuevo conocimiento,
Los facilitadores agregan perspectivas y percepciones
valor mediante
Orientacin general De arriba hacia abajo; estratgico
Profundidad del anlisis Causas; nivel sistmico
Velocidad del proceso: Lento
de la discusin a la accin
Abstracto y distante; divorcio
entre el anlisis y la accin
Riesgos
Exclusin de una fuente esencial
de conocimiento
83
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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Proyeccin del impacto de las potenciales tendencias pro-

bables en el desempeo del sistema de mercado -estable-
ciendo un escenario futuro de no intervencin.
Proyecciones del futuro si se aborda las restricciones sist-
micas clave -estableciendo una visin con intervencin, en
base a acciones para mejorar el desempeo del mercado.
Cuando estn ms desarrollados, estos anlisis pueden dar como
resultado el desarrollo de diferentes escenarios, bajo diferentes
conjuntos de supuestos. stos pueden constituir la base para el
dilogo con los actores acerca de orientaciones futuras y las
implicaciones de las mismas para la toma de decisiones inmedia-
ta (tal como el caso exitoso del sector financiero sudafricano).
Lograr un equilibrio apropiado entre procesos y productos
Las buenas prcticas en la formulacin de la visin requieren
tanto de un anlisis riguroso como de un proceso que invo-
lucre a los actores del mercado.
Un anlisis que no es lo suficientemente profundo dar
como resultado que los facilitadores no puedan aportar una
visin general, conocimientos u orientaciones a sus inter-
venciones -y pueden correr el riesgo de depender nica-
mente de los instintos de los actores del mercado.
Un proceso que no es lo suficientemente participativo deja
de lado una fuente esencial de ideas (los actores del merca-
do) y evita que los facilitadores vinculen el anlisis a las
acciones; el objetivo del anlisis es que sea de utilidad.

Lecturas adicionales
FinMark (2003); Visin 2010. Escenarios del sistema financiero sudafricano; FinMark, Sudfrica.
Mesopartner (2006); Cmo introducir PACA; una gua para las agencias donantes en la cooperacin internacional al des -
arrollo; www.paca-online.de
Illbury, C & Sunter, C (2001); La mente de un lobo: planificacin de escenarios en accin; Human & Rousseau, Cape Town

84
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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.2 Implementar estudios en el lado de la demanda
Qu y por qu?
Cmo disear, implementar y difundir los hallazgos de los estu-
dios de demanda de los consumidores -reales y/o potenciales.
stos se utilizan fundamentalmente para dar luces acerca de
las restricciones sistmicas, estableciendo una base de infor-
macin con la cual influenciar a los grupos de inters y pro-
porcionar una orientacin inicial sobre los procesos de inter-
vencin. Sin embargo, en la prctica, la calidad de estos estu-
dios y la fiabilidad de los datos y hallazgos resultantes ha sido
heterognea y su utilidad limitada.
Cmo funciona?
Existen tres etapas generales:
Acordar objetivos generales. En particular, si ste (a) ser un
documento (producto) pblico o si ser utilizado para fines
internos por un facilitador; y (b) si es considerado como una
actividad extraordinaria o si podra ser replicado en el futu-
ro como una funcin interna al mercado.
Pasos de la implementacin. Conjunto de tareas sobre cmo
realizar el estudio, desde la definicin del alcance, el mues-
treo y el diseo del cuestionario, hasta el procesamiento y
el anlisis de la informacin.
Difusin. Tomar la informacin en bruto y convertirla en
productos tiles que puedan contribuir a las intervenciones.
Factores clave para una utilizacin exitosa
Acordar los objetivos globales
Si el propsito es desarrollar un producto que ser de domi-
nio pblico, se debe prestar relativamente ms atencin al
diseo final y a la utilidad del producto, as como garantizar un
proceso riguroso e involucrar a los usuarios potenciales.
Si el facilitador desea mantener la puerta abierta para internali-
zar la funcin dentro del mercado, se requerir de un proceso
que confiera ms propiedad a los propietarios potenciales de
un producto final (por ejemplo, instituciones de investigacin):
Involucrndolas en tareas y en la toma de decisiones desde
el inicio.
Solicitando una parte del pago, ya sea por parte de los finan-
ciadores o usuarios finales.
Pasos de la implementacin
Asumiendo que el propsito es generar un documento
pblico, existen varios factores relativamente estndares a
ser considerados12:
Dimensionar el alcance de la oportunidad y obtener la aceptacin.
Las actividades podrn incluir investigaciones de escritorio,
entrevistas con actores y talleres de evaluacin de mercados.
Desarrollar relaciones clave. Establecer un comit asesor formal
(o informal) que incluya a individuos y organizaciones que ten-
gan conocimiento relevante del rea o del proceso de realiza-
cin de encuestas y que pueda (a) actuar como un grupo de
referencia a lo largo del proceso y (b) influenciar a otros acto-
res acerca del valor potencial del producto final. Generalmente,
esto podra incluir al gobierno, reguladores, empresas comer-
ciales, departamentos de estadstica e investigadores.
12
Tomado del Manual Tcnico de FinCoope
Establecer partidas presupuestarias clave. stas suelen incluir:
- Costos de administracin: logstica, viajes, trmites, instala-
ciones, contratacin de equipo, etc.
- Costos especficos del estudio: incluyendo los costos de la
entidad que realiza el estudio (entrevistadores, ingreso de
datos, cuestionarios, etc.), gestin del proyecto y honora-
rios del departamento de estadsticas.
- Difusin del producto final: publicacin, lanzamiento, mer-
cadeo, etc. (ver difusin a continuacin).
Crear estructuras y procedimientos para garantizar el control
de calidad. Esto se relaciona al diseo de cuestionarios, pro-
cedimientos de muestreo, supervisin del trabajo de campo,
comunicacin entre investigadores y directivos y obtencin
y gestin de informacin.
Contratar a una organizacin de investigacin. Esta debe
tener una experiencia adecuada en ejecucin de estudios
similares y contar con vnculos estrechos con el departa-
mento de estadsticas.
Desarrollar la estructura y el diseo del muestreo. Se requiere
llegar a acuerdos sobre varios temas tcnicos, incluyendo las
reglas para el muestreo, cmo ponderar los datos, los nive-
les apropiados de precisin, etc.
Disear el cuestionario. Utilizar inicialmente grupos focales
para desarrollar preguntas y realizar una prueba del borra-
dor del cuestionario antes de contar con la versin final.
Preparar y ejecutar el trabajo de campo. Capacitar a los entre-
vistadores y establecer procedimientos de gestin del estu-
dio en relacin, por ejemplo, a los objetivos de la encuesta,
a las metodologas de muestreo, a la comprensin de las
preguntas, as como los roles, responsabilidades y procedi-
mientos para lidiar con errores, etc.
Procesar la informacin. En particular, procedimientos para
garantizar un buen nivel en la calidad de los datos, tal como
el porcentaje de verificaciones a realizarse en el trabajo de
cada entrevistador.
Analizar la informacin. Debe enfocarse en los principales resul-
tados analticos que han sido planificados desde el inicio -por
ejemplo, la proporcin de los diferentes grupos meta que utili-
zan, tienen conciencia y comprenden productos especficos.
Difusin
Esto suele considerarse como una reflexin posterior y, en con-
secuencia, el potencial de las encuestas para suscitar cambios en
actitudes y comportamientos rara vez se concreta. Antes de
completar el estudio, los facilitadores deben considerar:
Proceso de lanzamiento. Incluyendo eventos, contactos con
los medios de comunicacin y con redes clave.
Publicaciones. No considerar nicamente el producto principal,
sino tambin los productos derivados -sntesis, anlisis de
nichos, etc. Una presentacin que permita la accesibilidad a la
informacin es particularmente importante para el estudio.
Presentaciones y discusiones especficas de la organizacin.
Presentar los hallazgos a audiencias especficas y destacar su
potencial relevancia. Esperar con paciencia a que los grupos
de inters comprendan y acten en base a los hallazgos de
la encuesta (lo cual es, de partida, optimista).
85
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Si los facilitadores preveen que el producto del estudio debe

ser internalizado en el sistema de mercado como un produc-
to esencialmente comercial, entonces se requiere ponerle un
precio, ya sea parcial o en su totalidad. Por ejemplo, esto
podra implementarse como un servicio colectivo, con com-
pradores que invierten por adelantado con la posibilidad de
determinar el contenido de la encuesta y otros que compran
los resultados del estudio, una vez realizado.
Si se considera que esta actividad se realizar esencialmente
una sola vez, se debe tomar una decisin acerca del precio.
No es fcil vender los estudios, especialmente en economas
de bajos ingresos. Sin embargo, si los usuarios no pagan nada,
podra ser ms complejo garantizar que comprendan el valor
del estudio y apropiarse de los resultados de la encuesta.

Lecturas adicionales
FinMark (2007); Manual Tcnico de FinScope; FinScope, Sudfrica.
Miehlbradt, A (2001); Gua para la evaluacin de mercados para el diseo de programas de servicios de desarrollo de negocios;
OIT, Ginebra.

86
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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.3 Frontera de acceso
Qu y por qu?
Cmo utilizar esta herramienta de anlisis para comprender cmo
funcionan los mercados con el transcurso del tiempo y su poten-
cial para servir a la gente pobre, en calidad de consumidores.
En base a la idea de que el crecimiento del mercado se da en
varias etapas -en relacin a la estructura, al desempeo y al
tamao- la frontera de acceso establece los lmites actuales
del mercado (la frontera de acceso) y el potencial para llegar
a ms personas que actualmente no son suficientemente
atendidas. Proporciona orientacin a los facilitadores sobre las
acciones requeridas para desplazar la frontera hacia afuera. La
frontera de acceso puede ser utilizada en cualquier momento
del proceso de intervencin, pero es ms til al inicio.
Mejorar el acceso es un objetivo central en M4P, sin embargo -espe-
cialmente en los mercados de consumidores- han existido pocos
intentos de analizar en detalle el proceso para ampliar el acceso; la
frontera de acceso tiene potencial para llenar este vaco.
Cmo funciona?
El nivel de desarrollo del mercado para cualquier producto
puede ser monitoreado en relacin a su uso, como un por-
centaje de la poblacin elegible en un determinado perodo
de tiempo (Grfico 25), con diferentes categoras de usuarios
y no usuarios identificadas:
Lo usan actualmente.
Podran tenerlo pero no lo quieren o, por otras razones, no lo
han usado -stos se encuentran dentro de la frontera de acceso.
Estarn dentro del alcance del mercado en el futuro inme-
diato, en base a cambios esperados en las caractersticas del
producto o del mercado, en un perodo de 3 a 5 aos.
Se encuentran ms all de la cobertura del mercado: se trata
del grupo supramercado que actualmente est fuera del
alcance de las soluciones de mercado.
Para definir la frontera de acceso actual del mercado, se debe
seguir cinco pasos:
Grfico 25
Frontera de acceso
100%
No desea el producto o servicio
Actualmente se encuentra ms all
del alcance del mercado
En el futuro estar
al alcance el mercado
Actualmente est
dentro del alcance
del mercado
Ahora cuenta
con el producto
o servicio
TIEMPO
13
Adaptado de Porteous (2005).
Paso 1
Definir el mercado. Especificar el mercado en trminos funciona-
les (en lugar de hacerlo especficamente por producto) y la uni-
dad de medida de los usuarios (por ejemplo, individuo u hogar).
Paso 2
Determinar los niveles actuales de uso y las tendencias. El nivel
de uso (como porcentaje de los consumidores elegibles)
actualmente y en los aos recientes.
Paso 3
Segmentar el no uso para evaluar la frontera de acceso actual
y el lmite natural. Quienes no son usuarios generalmente se
encuentran en dos categoras principales: aquellos que eligen
no usar el producto y aquellos que no lo conocen.
Paso 4
Evaluar las posiciones de futura frontera de acceso, en el media -
no plazo. Estimar cmo afectarn los cambios inmediatos a la
frontera de acceso, incluyendo tanto la demanda (por ejem-
plo, gustos del consumidor), como la oferta (por ejemplo,
tecnologa y competencia).
Paso 5
Identificar a aquellos que se encuentran en el grupo de supramer -
cado. Aquellos que por haber elegido no usar el producto
(principalmente debido a bajos ingresos) no tienen acceso.
La posicin actual y proyectada de un mercado determina la
naturaleza de las intervenciones requeridas (Grfico 26).
Suelen ser necesarias medidas ms inmediatas para que ingre-
sen aquellos que se encuentran al margen del mercado (en las
zonas de habilitacin y de desarrollo del mercado), tales
como polticas de competencia y regulatorias. Para aquellos
ubicados en la zona del supramercado, en donde reside el
desafo ms severo de desarrollo de mercado, se puede
requerir de intervenciones adicionales.
Grfico 26
Zonas de poltica de mercado13
100%
Zona de
supramercado
Zona de desarrollo
del mercado
Zona de habilitacin
de mercado
Las intervenciones
de facilitacin
buscan expandir la
frontera de acceso
TIEMPO
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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Factores clave para una utilizacin exitosa

Obtener informacin adecuada. Un mejor uso de la frontera
de acceso requiere de datos significativos. Algunos de stos
pueden derivarse de estadsticas del censo nacional y otros de
proveedores comerciales. La informacin precisa sobre las
razones de la no utlizacin requiere de encuestas detalladas,
pero en ausencia de ello, se puede realizar estimaciones basa-
das en discusiones y en proyecciones de la industria.
Si los datos cuantitativos precisos no estn disponibles, la
herramienta an es valiosa para proporcionar un marco til
para que los facilitadores comprendan el estado del mercado
y determinen la estrategia para lograr el desarrollo del mismo.
En la prctica, la frontera de acceso puede ser utilizada
ampliamente para este rol informal.
La herramienta ha sido utilizada principalmente en diferentes
etapas del desarrollo de servicios financieros y de seguros
(incluyendo la banca transaccional, los seguros y el financia-
miento de la vivienda), habindose destacado la experiencia
de FinMark en Africa del Sur. No obtante, la herramienta
puede ser utilizada en cualquier mercado en donde ampliar el
acceso de la gente pobre como consumidores constituya una
prioridad poltica, incluyendo aquellos mercados que pudie-
sen tener alguna caracterstica de bienes de mrito, tales
como la telefona mvil, el agua y la atencin a la salud.
En principio, el uso de la frontera de acceso podra extenderse a
los mercados en donde los pobres participan como productores
-por ejemplo, extender la oportunidad de vender a mercados
especficos (aunque esto no ha sucedido an en la prctica).

Lecturas adicionales
Porteous, D (2005); La frontera de acceso como un enfoque y herramienta para lograr que los mercados funcionen para los
pobres; DFID, Londres.
Meltzer, I (2006); Explorando el acceso de los seguros en Sudfrica utilizando la frontera de acceso; disponible a travs de:
www.finmarktrust.org.za

88
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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.4 Marco lgico (o marco del proyecto)
Qu y por qu?
Cmo utilizar esta herramienta genrica de planificacin y ges-
tin, ampliamente difundida entre las agencias de desarrollo
para disear e implementar proyectos (facilitadores) y para rea-
lizar la supervisin y la rendicin de cuentas (financiadores).
En base a una matriz de cuatro columnas y cuatro filas general-
mente (Recuadro 16)14, el marco lgico es una forma sistem-
tica de organizar y presentar la informacin relacionada a un
diseo de proyecto. La dimensin lgica se deriva de la rela-
cin entre cada uno de los recuadros en la matriz, especialmen-
te en lo refernte al flujo de causa y efecto que los vincula.
Aunque los marcos lgicos son ampliamente utilizados, rara
vez se logra concretar el potencial del marco lgico de ofre-
cer una orientacin til de gestin estratgica y de constituir
la base para la rendicin de cuentas.
Cmo funciona?
El marco lgico vincula tres elementos que se encuentran en cual-
quier situacin de proyecto (tabla de la derecha en el Grfico 27):
El proyecto en s mismo: sus recursos, lo que hace y sus resul-
tados directos.
El impacto que el proyecto pretende lograr en el mundo real.
El entorno ms amplio: factores fuera del control del proyec-
to que lo afectan directamente.
Al usar el marco lgico, existen tres pasos principales:
Ir del impacto a las acciones. Planificar la columna 1, desarro-
llar la jerarqua inicial de objetivos.
Tomar en cuenta el entorno ms amplio. Imagine la columna 4,
identifique los supuestos que se han hecho en el flujo de objeti-
vos y, de ser necesario, cmbielos para hacerlos ms realistas.
Enfocarse en la parte principal del M&E. La plataforma prin-
cipal de planificacin para pensar en los indicadores (colum-
na 2) y en los mtodos de medicin (columna 3).
Grfico 27
El marco lgico una matriz de 16 celdas que cubre tres elementos de una situacin de proyecto
1. 2. 3. 4.
Resumen Indicadores Mtodos de Supuestos
verificacin
Objetivo
general
Propsito
Resultados
Actividades
14
A menudo, se agrega un nivel adicional de objetivo superior para crear otro nivel de impacto final.
Factores clave para una utilizacin exitosa
Las reglas que se aplican al uso de los marcos lgicos generalmen-
te tambin son vlidas para M4P. Estas se relacionan, por ejemplo,
con tener una sola meta y un solo propsito, con la importancia
del proceso y con mantener los supuestos enfocados en factores
externos que van ms all del control de los proyectos.
Sin embargo, existen dos factores especficos que se debe
tener presente al desarrollar marcos lgicos relacionados a
M4P: (a) garantizar la coherencia con el marco lgico de M4P;
y, (b) equilibrar la rendicin de cuentas y la flexibilidad.
Ambos muestran las limitaciones (y orgenes) de los marcos
lgicos -a saber, el ideal del marco lgico de un proyecto rela-
tivamente fijo y predecible (como un proyecto de construc-
cin), en donde la mayora de factores internos y externos
son conocidos. Esto no corresponde al mundo complejo y
dinmico de los sistemas de mercado que M4P est buscan-
do influenciar y el uso de los marcos lgicos requiere ser
adaptado para reflejar esta realidad.
Coherencia con el marco estratgico de M4P
La columna 1 del marco lgico debe cumplir con la lgica esen-
cial del desarrollo de mercado -cambio del sistema que resulta
en beneficios de crecimiento y/o acceso, lo que a su vez gene-
ra una reduccin en la pobreza (Grfico 28). Al redactar los
objetivos, existen algunas consideraciones prcticas:
Enfquese en el problema y no en la solucin a nivel del objetivo
general y del propsito. No se debe agregar un por o un a tra-
vs de a la formulacin de los objetivos (por ejemplo, mejorar
los ingresos a travs de un mejor acceso al mercado). La solu-
cin se proporciona en el siguiente objetivo inferior.
Mantenga los impactos a nivel del propsito y el objetivo gene -
ral y superior. Los resultados son los que el proyecto entre-
ga -ms all de ello, existen cambios en el mundo real
generados por esos resultados. Un error comn en los
resultados es enfocarse en el primer nivel de impacto. Si
bien esto es tcnicamente errneo, en la prctica, mientras
1. 2. 3. 4.
Resumen Indicadores Mtodos de Supuestos
verificacin
Objetivo
general
El impacto
Propsito
Resultados
El proyecto
Actividades
89
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

el flujo general del marco lgico sea coherente con el marco sin regular, especialmente aquellos relacionados con el
estratgico, este es un error que puede ser ajustado. El flujo nivel crtico de propsito. Por supuesto, los cambios en un
lgico general importa ms que una etiqueta precisa. marco lgico deben discutirse entre diferentes actores.
Lidiar con el problema de que no existen suficientes recuadros.
Rendicin de cuentas a travs del desempeo en comparacin
En el marco lgico, deben caber tres niveles de cambio en
con las metas del propsito (y del objetivo general). La visin
mundo real (sistema -crecimiento/acceso- pobreza). Es nece-
convencional de la rendicin de cuentas del facilitador -cum-
sario insertar un nivel de objetivo superior o fusionar los obje-
plimiento de productos de los resultados- es menos relevan-
tivos de crecimiento / acceso y de pobreza a nivel del objeti-
te en un contexto en donde los productos no pueden ser
vo general. Por ejemplo, Mejorar el desempeo, en favor de
definidos en detalle con anticipacin. A medida que el pro-
los pobres, del sector de servicios financieros (es decir, com-
yecto avanza, es posible un mayor detalle en los resultados y
binar los objetivos de crecimiento/acceso y pobreza) y asegu-
esto se convierte en la base de la rendicin de cuentas. Sin
rarse de que la seleccin del indicador refleje este objetivo
embargo, el principio general se mantiene: la rendicin de
ms amplio (ver Nota sobre Buenas Prcticas 5.14: Lgica de
cuentas de M4P no est orientada principalmente a alcan-
impacto de intervencin).
zar las metas de los resultados.
Equilibrar la rendicin de cuentas con la flexibilidad
Indicadores intermedios. Los indicadores deben reflejar la
Los facilitadores son responsables del desempeo y esto
naturaleza y la cronologa del cambio en los sistemas de
requiere de una evaluacin en comparacin con las metas.
mercado. Por ejemplo, al introducir un nuevo servicio, un
Sin embargo, uno de los principios fundamentales de M4P es
proyecto podra estar interesado al inicio en la toma de
que las intervenciones son inducidas por una comprensin de
conciencia y su comprensin por parte de los consumido-
las restricciones del sistema de mercado y deben ser disea-
res y proveedores, pero con el tiempo la apropiacin y el
das e implementadas iterativamente para reflejar el aprendiza-
uso se vuelven ms importantes. Estos indicadores modifi-
je y las condiciones cambiantes. Esta tensin evidente -entre
cados deben reflejarse en los nuevos planes de trabajo (y en
rendicin de cuentas y flexibilidad- se refleja claramente en
los marcos lgicos).
cmo los proyectos disean y utilizan sus marcos lgicos y, en
particular, en cmo usan la columna 2: indicadores. Varios fac- Balance en los indicadores. Los indicadores deben garantizar
tores surgen de la experiencia (ver Grfico 29): que se logre un cambio equilibrado y significativo en el mer-
cado. En la prctica, esto significa que deben reflejar las
Ser lo suficientemente especfico por el momento. El nivel de
dimensiones clave del desarrollo del mercado: cobertura
detalle posible en un marco lgico est determinado por
(cuntos?), impacto (cun efectivos?) y sostenibilidad (dura-
cunto se conoce, qu informacin est disponible en la
r?). En relacin a la sostenibilidad, que a menudo es descui-
situacin prevalente y la medida en que las tareas de la
dada, esto implica considerar los incentivos, los comporta-
intervencin especfica han sido preestablecidas. As, por
mientos y los servicios que apoyan un desarrollo ulterior y la
ejemplo, al inicio podra ser posible hacer uso de informa-
medida en que la actividad del mercado continuar indepen-
cin de otras fuentes secundarias y del sector para estimar
dientemente del apoyo al proyecto.
la escala requerida de mejora del desempeo -pero sola-
mente para describir, en trminos generales, la naturaleza
de los cambios necesarios en el sistema de mercado, no el
detalle especfico de las intervenciones.
Al ser lo suficientemente especfico por el momento, los
diseadores y financiadores se estn comprometiendo con
los fines, sin conocer en detalle los medios para dichos fines.
Es necesario reconocer esta realidad (insatisfactoria pero
inevitable). Los intentos de preestablecer demasiado en el
nivel de propsito y de resultados, inevitablemente generan
un juego tcito de hacer-creer de forma colectiva y de
auto-desilucin, en el que se especifica un detalle pormeno-
rizado sin justificacin ni credibilidad.
Aprender y revisar. No se prev que los marcos sean refor-
mulados durante un periodo de intervencin. Deben ser
adaptados para reflejar nueva informacin, circunstancias y
resultados de las intervenciones piloto. Los planes de traba-
jo peridicos son recomendables -por ejemplo, anuales o
semestrales- que permitan desarrollar en ms detalle lo que
el proyecto har y lograr directamente. Lo que debe ajus-
tarse en un marco lgico es esencialmente la columna 1 y
los indicadores en la columna 2 deben estar sujetos a revi-

90
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Grfico 28
Coherencia entre el marco estratgico de M4P y el marco lgico

Marco estratgico Consideraciones del Nivel del marco

de M4P marco lgico lgico (columna 1)

El nivel superior (objetivo general y objetivo superior)

Reduccin
de la pobreza estn relacionados a la reduccin de la pobreza o a otras
mejoras en el bienestar socio-econmico del grupo meta
especfico. Esto usualmente podra estar expresado en
trminos de cambios en:
El ingreso o activos que son indicadores sustituto
(proxy) del ingreso (por ejemplo, el mejoramiento de la
vivienda).
Las dimensiones de la pobreza que no estn relaciona-
das a los ingresos, tales como la salud o la vulnerabilidad.
De todas formas, podra existir una dimensin econmi- Objetivo
ca en estos aspectos (por ejemplo, la productividad de superior o
la salud -das de trabajo perdidos por enfermedad). general

Mejoramiento en el En general, el nivel de objetivo general se enfoca en mayores

acceso y el crecimiento oportunidades y capacidades para la gente pobre, que resultan
de un mayor crecimiento y acceso. Esto est relacionado con:
Mejorar/intensificar (por ejemplo, un incremento en la
productividad o en la participacin en mercado, o bien-
es y servicios ms apropiados).
Salir/innovar (por ejemplo, acceso o ingreso a nuevos
mercados, nuevo empleo, nuevos bienes y servicios).
Mantenerse (reducir la vulnerabilidad o la inestabilidad).

El nfasis esencial en el cambio sistmico debe ser refleja-

Cambio en el
sistema de mercado do a nivel del propsito. Siguiendo el marco de referencia
del sistema de mercado (funciones principales, reglas y
funciones de apoyo), el cambio se manifiesta en:
Una mejor ejecucin de la funcin central (por ejemplo,
Propsito
un incremento en las tasas de participacin o en los
niveles de satisfaccin, etc.).
Cambios en prcticas, en roles y en desempeo de acto-
res y funciones importantes del sistema.
Articulacin de actores y funciones del sistema.
Dinamismo de actores y funciones del sistema (por
ejemplo, capacidad de respuesta a las condiciones que
cambiaron en el sistema).

El nivel de resultado debe enfocarse en las principales

reas de intervencin para modificar diversas dimensiones
del sistema(s). Este nivel est ms relacionado con la eje-
cucin de tareas que con la generacin de impactos y, Resultados y
generalmente, incluye intervenciones para: actividades
Intervencin
sistmica Alterar las actitudes y percepciones de los actores clave.
Fortalecer la capacidad y las prcticas.
Cambiar el alineamiento o los roles de los actores.
Motivar la vinculacin entre los actores.

91
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Grfico 29
Sntesis esquemtica del marco lgico de M4P en un proyecto de cadena de valor en donde la restriccin
clave est relacionada con los servicios

Resumen Indicadores Medios de Supuestos

verificacin

Objetivo Incrementar la En comparacin con los niveles

general competitividad de las iniciales, al final del perodo del
empresas a favor de proyecto, el desempeo promedio
los pobres en tres del productor de pequea escala La tecnologa general
cadenas de valor. mejora en X%, en relacin a: y las tendencias del
Resultados consumidor no
Cambia con Productividad
poca frecuencia modifican las
Empleo perspectivas y los
incentivos en el
Propsito Mejorar el En cada cadena de valor, al final mercado de manera
desempeo de los del perodo del proyecto: significativa.
sistemas de mercado Entre las PYMEs existe:
que afectan a las tres Mayor conocimiento de los La interaccin de
cadenas de valor. servicios. los pobres con el
Mayor uso y satisfaccin con mercado sigue
servicios especficos. dndose
Entre los proveedores se principalmente
observa: en calidad de
Incremento en el nmero de productores y
Cambia regularmente proveedores. empleados.
a medida que se genera Mayor innovacin de servicios
ms conocimiento sobre independientes.
la naturaleza de las Mayor uso de servicios/
restricciones informacin de apoyo.

Investigacin inicial de la
Resultados Proceso de
demanda y la oferta
facilitacin de
desarrollada.
mercado diseado La estrategia del
Restricciones clave identificadas
e implementado. gobierno no cambia
y analizadas.
Talleres realizados con grupos considerablemente.
de inters clave.
Estrategia de intervencin Por lo general, el
diseada. compromiso del
Intervenciones implementadas donante no
-por ejemplo, nuevas ideas distorsiona el
Cambia regularmente introducidas con socios sistema.
para reflejar planes de seleccionados o campaas
trabajo que emergen
de mercadeo social realizadas.

Actividades Por lo general,

no se especifican
inicialmente.

Lecturas adicionales
Gibson, A (2001); Desarrollando indicadores en proyectos de desarrollo de pequeas empresas. Una herramienta para personas
involucradas en el diseo, implementacin y evaluacin de este tipo de proyectos; Documento de Trabajo No 1, COSUDE,
Berna.
GTZ (2004); Monitoreo basado en resultados. Lineamientos para los proyectos y programas de cooperacin tcnica; Unidad de
Desarrollo Corporativo, GTZ, Eschborne, Alemania.

92
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

5.5 Desarrollar la oferta Factores clave para una utilizacin exitosa

Qu y por qu?
Cmo desarrollar el servicio o actividad que un facilitador
ofrece a sus socios en compensacin por un cambio espe-
cfico en su comportamiento o sus acciones.15
Por lo general, las intervenciones tienen que implementarse
conjuntamente con un socio en un sistema de mercado. La
oferta constituye la esencia de una organizacin facilitadora -
lo que es y lo que hace en relacin a esos socios.
Aunque es esencial en el comporamiento de las empresas -y las
organizaciones relacionadas- para muchas agencias que estn
ms acostumbradas a intervenir directamente, en lugar de
hacerlo con otros, desarrollar la oferta es una disciplina y un pro-
ceso que no emerge fcilmente.
Cmo funciona?
Cuando se desarrolla una oferta, existen cuatro preguntas
que deben ser abordadas:
A quin est dirigida nuestra oferta? Los tipos de individuos
u organizaciones, su ubicacin y el contexto.
Por qu debera requerirse nuestro apoyo? Los beneficios
directos que esperaran recibir de trabajar con nosotros.
Qu podran esperar obtener? El servicio o actividad espec-
fica que se emprende.
Qu esperamos nosotros a cambio? El pago recibido u otra
forma de quid pro quo.
Al responder a estas preguntas, los facilitadores deberan apli-
car criterios tanto operativos como estratgicos (Grfico 30).
Es coherente con el criterio operativo principal?
Las ofertas exitosas cumplen con tres criterios principales:
Claridad. Tanto facilitadores como socios deben estar claros
acerca de lo que cada uno obtendr de una relacin y cmo
contribuir esto a sus metas. En ausencia de claridad, los
socios darn su propio significado a la oferta, orientados por
sus propias impresiones generales de lo que las agencias de
desarrrollo hacen comnmente (para algunos, dar hojas
informativas). Esto puede ser una fuente de malentendidos
y un fracaso final.
Especificidad. A diferencia de una simple transaccin comer-
cial, aqu es probable que los intercambios involucren diferen-
tes actividades y compromisos, as como tambin las finanzas.
Por lo tanto, las ofertas deben ir ms all de las descripciones
generales para proporcionar suficiente detalle para cada parte
para saber lo que obtendrn, lo que ellos darn y por qu y
cmo es esto diferente de otras relaciones.
Credibilidad. Los socios deben tener las habilidades y el
conocimiento necesarios para entregar la oferta y -tan
importante como esto- ser vistos por socios potenciales
teniendo esta capacidad, de tal manera que puedan tener
confianza de que se har la entrega.
Es consistente con el criterio estratgico principal?
Las ofertas exitosas promueven una articulacin ms amplia
de otros desarrollos de mercado ms all del socio inmedia-
to. En la prctica, esto significa que deberan:
Estar claros respecto a si esta es una actividad aislada o
requerida en el mercado en el futuro.
Estar con el actor correcto del mercado en relacin a su
capacidad e incentivos.
Tener una relacin apropiada con un socio que tambin
permite a otros actores y funciones de mercado vincularse
(esto es, no es exclusivo).
Ser de la intensidad y escala correcta para desarrollar en
lugar de distorsionar el mercado.

Grfico 30
Desarrollar una oferta

Las preguntas clave...

Criterios operativos La oferta Criterios estratgicos

Promueve la articulacin?
Clara? Quin - dirigida a? Quin?
Especfica? Por qu - la quieren? Dnde?
Confiable? Qu - obtienen? Relacin?
Qu - obtenemos? Intensidad?

y las principales
consideraciones al pensar en
estas preguntas

15
Oferta es un trmino utilizado comnmente en situaciones comerciales; su uso en este documento enfatiza en la necesidad de que los facilitadores fun-
cionen como una empresa en las actividades que desarrollan y en su orientacin a los socios.
93
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

En la prctica, existen varias reglas ms pormenorizadas

sobre qu hacer y qu no hacer para desarrollar una ofer-
ta exitosa (Grfico 31).

Grfico 31
Reglas sobre qu hacer y qu no hacer al desarrollar una oferta

QU HACER QU NO HACER

Actuar como las empresas -los facilitadores no son nece-
sariamente negocios con fines de lucro, pero deben abor-
dar la transaccin contenida en la oferta como si se trata-
se de un negocio.
Lograr un equilibrio entre (a) la perspectiva privada de un
socio (directa); y, (b) los objetivos ms generales de incluir
a otros en el sistema de mercado.
Ser especfico acerca de las cuestiones de apropiacin -cuan-
do se apoye la innovacin, se debe garantizar que la apropia-
cin no se encuentre exclusivamente en el socio.
Considerar el contexto del socio para determinar la oferta
-no prenteder imponer una agenda externa, sino empezar
por los objetivos del socio, lograr generar una influencia y
elaborar una oferta desde ese punto de partida.
Establecer un equilibrio entre (a) las necesidades manifestadas
por el socio (lo que afirma requerir); y, (b) sus necesidades
objetivas (lo que realmente necesita, pero an no lo sabe!).
Confundir una oferta con una declaracin de misin -debe
ser ms especfica y ms enfocada, que las redacciones sen-
timentales de las declaraciones de misin.
Siempre insistir en contar con sta de forma escrita -esto
podra ser necesario (por ejemplo, con una firma lder).
Presentar una oferta depende tanto de la orientacin del faci-
litador como de los acuerdos que se concretan por escrito.
Enfocarse demasiado en el aporte financiero -con frecuen-
cia, esto puede ser atractivo, pero muy rara vez es crtico
para el xito.
Definir demasiado de partida -dejar suficiente espacio
para permitir ajustes a la medida, en base al contexto espe-
cfico del socio.

94
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.6 Desarrollar asociaciones empresariales
Qu y por qu?
Las reglas sobre cmo comprender y trabajar de manera
ms efectiva con asociaciones empresariales para mejorar su
rol en los sitemas de mercado.
Esta nota se fundamenta en dos hechos. En primer lugar, como
organizaciones que representan a las empresas (con el objeti-
vo aparentemente natural de desarrollar los mercados y, en el
mejor de los casos, aportar con capacidades empresariales para
el desarrollo general de los mercados) las asociaciones empre-
sariales pareceran constituir un aliado evidente del M4P. En
segundo lugar, la extensa experiencia de trabajo con asociacio-
nes empresariales ha generado diversos resultados y se debe
extraer lecciones apropiadas de esta experiencia.
Cmo funciona?
Trabajar con asociaciones empresariales requiere dos pasos:
Comprender los roles potenciales que una asociacin
empresarial puede desempear en un sistema de mercado.
Esto incluye evaluar la situacin actual del mercado y las res-
tricciones que lo afectan.
Seguir los principios clave que surgen de la experiencia en
el campo.
Grfico 32
Roles potenciales para las asociaciones empresariales en los mercados
FUNCIONES DE APOYO
Gobernabilidad Informacin
Otros roles
potenciales Coordi-
nacin
Desarrollo
de pro.
ductos
D FUNCIN
PRINCIPAL
D = Demanda
O = Oferta
Factores clave para una utilizacin exitosa
Comprender los roles potenciales de las asociaciones
empresariales
Desde una perspectiva de M4P, el valor de las asociaciones
empresariales reside en cmo pueden ser tiles para el desarro-
llo del mercado (y no lo contrario). Por lo tanto, es necesario:
Identificar restricciones clave en el sistema de mercado. Todo
relacionamiento con una asociacin empresarial debe fun-
damentarse en un conocimiento a profundidad del merca-
do -y no un bosquejo superficial.
Identificar reas potenciales en donde las asociaciones empresariales
puedan ser capaces de desempear un rol. Aunque no exista un
modelo, por lo general, los roles de las asociaciones empresariales
estn relacionados a sus funciones principales (Grfico 32).
- Incidencia -representa a miembros y gestiona la comuni-
cacin con los grupos de inters.
- Informacin -sobre tendencias, vnculos, nuevas ideas y
oportunidades.
Tambin podran desempearse otros roles, dependiendo de
las capacidades y del contexto, tales como:
Coordinacin: es un rol estratgico que requiere de super-
visin y vinculacin con los actores clave.
Establecer y hacer cumplir los estndares (por ejemplo,
cdigos de conducta de la industria).
Nueva tecnologa y desarrollo de productos: patrocinar la
aplicacin de nuevas ideas.
Funciones del gobierno que les han sido delegadas (por
ejemplo, la certificacin de las exportaciones).
Una consideracin esencial es permitir que las asociaciones
empresariales desempeen roles apropiados -motivar su des-
arrollo pero no conducirlas a roles inapropiados que trascien-
den su competencia.
Prioridades
de las asociaciones
Incidencia empresariales
O
Estndares
REGLAS
95
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Seguir las reglas del involucramiento con las asociaciones Compartir el costo para incrementar la apropiacin de la aso -
empresariales ciacin empresarial. Aunque no exista una frmula, con el
Garantizar que la asociacin empresarial represente un inters paso del tiempo, las asociaciones empresariales debern
colectivo genuino. Est interesada la asociacin en atraer a asumir un porcentaje cada vez mayor del costo.
ms gente al mercado o ha sido apresada y est prote- Recordar que las asociaciones empresariales no siempre son
giendo intereses particulares especficos? necesarias! Las asociaciones son un medio, no un fin; su valor
Verificar que el equilibrio entre el inters pblico y el privado sea se extiende nicamente en la medida en que puedan des-
adecuado. Es esencial comprender los incentivos para el des- empear los roles. No es imprescindible trabajar con ellas,
arrollo de las asociaciones empresariales. El liderazgo de la como si fuese una cuestin de principio: solo hgalo si las
asociacin empresarial generalmente es guiado tanto por el asociaciones tienen el potencial de ser tiles.
inters propio, como por objetivos (pblicos) ms genera-
les -una interseccin entre estos dos objetivos es la base
para el desarrollo.
Construir alrededor de gente clave. Al igual que en los nego-
cios de pequea escala, el potencial de las asociaciones
empresariales suele estar influenciado por la competencia y
por innovaciones de lderes clave. En cambio, si el liderazgo
es dbil, existir poca probabilidad de colaboracin.
Hacer uso de talleres para influenciar la visin de la asociacin.
Los talleres para la construccin de una visin compartida
son tiles para generar un espacio abierto y transparante
que permita explorar la visin que tiene la asociacin
empresarial acerca de los retos para el desarrollo de merca-
dos y su respectivo rol.
Encontrar un enfoque inicial. Consolidar el apoyo en torno a un
rea lgica, en donde la accin colectiva (en lugar de median-
te empresas individuales) es el nico enfoque factible.
Permitir que surja la oferta del facilitador. En lugar de acercarse
a las asociaciones empresariales con una oferta preestableci-
da, es necesario dejar que surja en un contexto de proceso
de evaluacin de los desafos estratgicos en un mercado y
del correspondiente rol potencial de la asociacin.
Equilibrar la ambicin con el pragmatismo. Si bien la experien-
cia general ha sido que el apoyo externo se extiende a las
asociaciones empresariales ms all de sus lmites reales (con
el fracaso como resultado), si existe la gente adecuada y los
incentivos y motivaciones correctos, el rol de las asociaciones
empresariales puede ser ms estratgico e influyente.
Involucrarse en un perodo de tiempo. En lugar de invertir canti-
dades significativas de apoyo, es recomendable intervenir con
pequeas acciones y de forma iterativa, de tal manera que la
naturaleza de la intervencin sea apropiada al nivel de desarro-
llo de las asociaciones empresariales. Es necesario permitir que
el apoyo de la intervencin crezca con la organizacin.
Una lnea fuerte en la negociacin de la intervencin. La postu-
ra del facilitador determina el marco de incentivos para la aso-
ciacin empresarial. El soporte no debe ser incondicional, no se
debe entregar demasiado y es mejor enfocarse en insumos tc-
nicos que en apoyo financiero. Se requeire establecer el valor
agregado de las intervenciones en base al conocimiento y las
capacidades -no en relacin a los aspectos financieros.
Aceptar un grado de opacidad financiera. Normalmente, con-
vertir a las asociaciones empresariales en modelos de pro-
bidad financiera no es un objetivo pragmtico, ya que
requerira cierto apoyo externo que modificara su naturale-
za (e incrementara sus costos de operacin). Las interven-
ciones de pequea escala especficas pueden incrementar
los costos de transaccin, pero tener una mayor posibilidad
de mantener la integridad de la relacin.

96
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.7 Lograr un acuerdo con empresas lderes
Qu y por qu?
Cmo llegar a acuerdos exitosos con empresas lderes, de tal
manera que se logre tanto los objetivos de desarrollo (M4P)
como las metas comerciales (de la empresa lder).
Las intervenciones de las empresas lderes utilizan los recursos e
incentivos de las empresas establecidas y las ayudan a modificar
su modelo de negocio hacia una direccin que promueve un
cambio sistmico ms amplio y beneficioso en favor de los
pobres. Estas intervenciones se fundamentan en un acuerdo de
mutuos beneficios entre una empresa lder y un facilitador.
Las agencias cada vez evidencian ms los beneficios potencia-
les de involucrarse con empresas lderes. Sin embargo, no tie-
nen claridad acerca de cmo interactuar productivamente
con empresas lderes -trascender los subsidios a operaciones
privadas per se.
Cmo funciona?
Existren tres pasos generales en una intervencin basada en
una empresa lder:
Identificar y aproximarse a las empresas lderes potenciales
dentro de un sistema de mercado.
Desarrollar un proyecto piloto con una (o un pequeo
nmero) de stas tiene el potencial de generar ganancias
tanto para el sector privado (la empresa lder) como para
fines pblicos (el sistema de mercado).
Basarse en estas actividades iniciales para vincular a otros
actores del mercado y estimular un cambio ms sostenible
y ms amplio (crowding in).
Esta nota de orientaciones aborda los primeros dos puntos
sealados -lograr un acuerdo con empresas lderes (ver
Seccin 3D de esta Gua para informacin detallada sobre el
tema de incrementar actores y funciones de mercado).
Factores clave para una utilizacin exitosa
Equilibrar los beneficios pblicos y privados
El cambio y la innovacin en procesos o productos se intro-
ducen mediante la intervencin de un empresa lder socia, lo
que genera beneficios comerciales para la empresa lder, al
mismo tiempo que sienta las bases para un cambio sistmico
general con otros actores del mercado -logrando as un
mayor impacto y sostenibilidad en el sistema de mercado.
Las intervenciones que slo dan como resultado beneficios comer-
ciales para la empresa lder, en realidad estn otorgando un subsi-
dio privado, anti-competitivo, comprometido con intereses, que en
el largo plazo no lograr un cambio en el sistema de mercado a
favor de los pobres. Es esencial equilibrar los beneficios pblicos y
privados para una intervencin exitosa (Grfico 33).
Garantizar la capacidad y trayectoria del facilitador
Para involucrarse de manera efectiva con las empresas lderes,
los facilitadores deben:
Tener el conocimiento y la confianza necesarias para involucrar - Por lo tanto, cualquier acuerdo debe mantener la puerta
se de manera confiable con las empresas. La evaluacin inicial
de mercado requiere ser lo suficientemente detallada como Pone a prueba el compromiso y genera apropiacin. Para que
para proporcionar a los facilitadores una buena compren-
sin de los problemas clave de competitividad -tendencias,
Grfico 33
Objetivos compartidos en acuerdos con
empresas lderes
Enfocarse aqu ...
Facilitador Metas Empresa lder
Metas pblicas / compartidas Metas privadas /
de desarrollo del negocio
...para generar el cambio aqu
amenazas, desafos inminentes, etc.- que determinarn el
desempeo futuro del sector en su conjunto.
Haber desarrollado reas de oferta potencial del proyecto o
una idea inicial donde pueden encontrarse las oportunidades
para el involucramiento -a menudo en las innovaciones de
productos, servicios o procesos. Las intervenciones funda-
mentadas nicamente en una oferta financiera normalmente
no funcionan -es ms probable que las restricciones de las
empresas residan en el cmo ms que en el dinero. Los
facilitadores no deben tener una idea preestablecida de su
oferta potencial- pero tampoco deben partir de cero (ver
Nota sobre Buenas Prcticas 5.5: Desarrollar la oferta).
Identificar a socios potenciales apropiados. La evaluacin de
mercados debe dar a conocer la identidad de las empresas
clave e idealmente deberan haber sido contactadas como
parte del proceso. Una empresa lder es aquella que tiene
el potencial de influenciar al mercado de manera integral en
base a su tamao, innovacin o reputacin (es decir, no
tiene sentido abordar lo pequeo, obtuso e incierto).
Acercarse a socios potenciales de forma apropiada.
Generalmente, los acercamientos deben ser personalizados en
lugar de hacerlo a travs de procedimientos remotos (tales
como invitaciones a licitar). El involucramiento exitoso de una
empresa lder surge de discusiones presenciales -el acercamien-
to inicial debe ser realizado de la misma manera.
Estructurar un tipo adecuado de acuerdo
Un acuerdo exitoso entre la empresa lder y el facilitador se
caracteriza por:
Claridad en el proceso transaccional: quin hace qu. Las
contribuciones principales (financieras y no financieras) de
cada parte deben ser comprendidas con claridad y declara-
das en un acuerdo formal.
Claridad en los objetivos: quin obtiene qu. Un acuerdo
tiene que reconocer (a) el incentivo comercial de las empre-
sas -a menudo est relacionado con proporcionar a las
empresas una ventaja inicial; (b)beneficios identificables para
la gente desfavorecida; y, (c) el alcance para catalizar un cam-
bio ms amplio con otros actores en el sistema de mercado.
abierta para trabajar con otros actores de alguna manera.
un acuerdo funcione, la empresa lder debe tener la capa-
cidad y los incentivos apropiados. La primera es una fun-
97
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

cin de los recursos -tcnicos, financieros y organizaciona-

les-, pero la segunda depende de la naturaleza del acuer-
do que se est negociando. Al decidir sobre la asignacin
de tareas, las contribuciones para compartir los costos, los
porcentajes o las cifras precisas son menos importantes
que el objetivo general: una empresa lder socia compro-
metida con el proyecto piloto.
Se realiza con una empresa (o varias). Idealmente, los facilita-
dores deben trabajar con ms de un socio -para reducir el
riesgo e incrementar las posibilidades de aumentar el nme-
ro de actores y funciones en el mercado de manera ms
exitosa. Sin embargo, en mercados competitivos y en pro-
yectos especialmente innovadores, a menudo la nica
opcin realista es trabajar con una sola empresa.
Garantiza la apropiacin en la implementacin. Un proceso
exitoso de implementacin requiere una colaboracin con-
tinua entre el facilitador y la empresa lder. El acuerdo en s
mismo debe ser monitoreado formalmente, a la par que
motivar una relacin cercana entre las partes.

Lecturas adicionales
Gibson, A (2006); Promoviendo el lado de la oferta en el mercado del maz; Estudio de Caso de Katalyst No. 4, Dhaka,
Bangladesh.

98
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

5.8 Promover el desarrollo de la cadena de valor Cmo funciona?

Qu y por qu?
Cmo adaptar el anlisis estndar de la cadena de valor
(ACV), de tal manera que sea coherente con el M4P y con-
tribuya al desarrollo de sistemas de cadena de valor ms efec-
tivos y sostenibles.
Aunque existen diversas versiones del ACV, ste siempre se
fundamenta en el anlisis del flujo de valor agregado que es
creado a medida que la materia prima es transformada en
productos finales. La mayora de empresas est ubicada en las
cadenas de valor o interacta con ellas. El inters en el des-
arrollo de la cadena de valor se ha incrementado significativa-
mente a medida que los gobiernos y las agencias se han per-
catado de la importancia de enfocarse en sistemas que evo-
lucionan (en lugar de hacerlo en empresas individuales), en
miras a lograr una escala significativa. Para muchas empresas,
su cadena de valor constituye su sistema ms importante.
Sin embargo, a pesar del carcter sistmico de la cadena de
valor, muchas intervenciones enfocadas en sta no logran alcan-
zar su potencial, estimulando en la prctica un cambio limitado
nicamente. De all se derivan las limitaciones del ACV.
Adaptar el ACV para tomar en consideracin el M4P requie-
re que sus fortalezas y limitaciones sean comprendidas en
relacin a sus tres etapas principales:
Mapear la cadena de valor. Esto requiere que las etapas prin-
cipales del valor agregado sean evaluadas para generar un
panorama de los diferentes canales del proceso de valor
agregado en trminos cuantitativos, incluyendo la cantidad
de empresas, empleados y mrgenes en cada etapa, as
como tambin los servicios de apoyo, incluyendo compara-
ciones nacionales/internacionales relevantes.
Analizar sus restricciones clave. La identificacin de vacos
que perjudican el desempeo de la cadena de valor y, por
lo tanto, las oportunidades de intervencin.
Especificar las acciones. En base al anlisis anterior, las recomen-
daciones de accin por parte de los gobiernos y las agencias.
Factores clave para una utilizacin exitosa
Adaptar el ACV requiere que se tome en consideracin
varios factores.
Reconocer el fundamento comn
Existen muchas empresas al interior de las cadenas de valor. En
un entorno global cada vez ms competitivo, el ACV es una
forma vlida y prctica de examinar el entorno de las empre-
sas, la misma que comparten algunas similitudes con M4P:
El ACV reconoce que el desarrollo est relacionado a siste-
mas cambiantes (tiene una perspectiva sistmica).

Grfico 34
La cadena de valor como sistema de mercado

FUNCIONES DE APOYO

Servicios
Coordinacin del mercado
Informacin
Tierra
Finanzas
Insumos
I&D
Cadena de valor como
Parte integral del 1 2 3 4 5 parte de la funcin
sistema de mercado principal del sistema
de mercado
FUNCIN
PRINCIPAL
1 Materias primas
Estndares Valores 2 Produccin
3 Procesamiento
Regulaciones 4 Distribucin
5 Venta al por menor
REGLAS

99
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

El ACV encaja en el modelo de sistema de mercados de M4P.
El proceso de valor agregado pricipal y el entorno de la cade-
na de valor corresponden, respectivamente, a las reglas y a las
funciones de apoyo (Grfico 34). Sin embargo, a diferencia de
las diversas versiones del ACV, las funciones de apoyo y las
reglas son consideradas como una parte integral del sistema
de mercado -no como una consideracin secundaria.16
Innovaciones recientes en el pensamiento del ACV han
enfatizado en la importancia del poder y de la gobernabili-
dad en las cadenas de valor, especialmente en relacin a la
posicin de los pequeos productores. Esto tiene relacin
con el reconocimiento de M4P de las reglas formales e
informales y del poder y las asimetras de informacin en los
sistemas de mercado, as como de la necesidad de funcio-
nes de soporte (por ejemplo, el apoyo y las regulaciones).
De este anlisis de los fundamentos comunes entre M4P y el
ACV, los siguientes puntos se relacionan con cmo puede
adaptarse -o ampliarse el ACV, mediante el M4P.
Extender el anlisis a los mercados interconectados
A menudo, las soluciones a los problemas de cadena de valor
se encuentran en los mercados interconectados. Estos pue-
den ser mercados de factores (por ejemplo tierra y finanzas-
en agricultura, o a medida que el conocimeinto y la informa-
cin se vuelven ms importantes para determinar la competi-
tividad, pueden ser los servicios) sean stos servicios pagados
o informales incorporados dentro de las relaciones de la
cadena de valor. De igual forma, el proceso de reformas regu-
latorias pueden ser considerados un mercado poltico. Los
mercados interconectados pueden ser visualizados a travs
de la misma ptica analtica que la cadena de valor principal
para identificar y tratar las causas subyacentes (ver Nota
sobre Buenas Prcticas 5.15: mercados interconectados).
Distinguir entre causas y sntomas
Una debilidad comn del ACV es la desconexin entre mape-
ar la cadena de valor y el anlisis de las restricciones clave. ACV
siempre genera mapas, pero stos solo sirven a un propsito
descriptivo, si no proporcionan la base para un anlisis de las
restricciones sistmicas que determinan el desempeo global.
Este nfasis en el mapa de la cadena de valor en lugar del an-
lisis puede llevar a un anlisis como si fueran listas de deseos
de una empresa -no distinguir entre los problemas de la
empresa (no es el enfoque directo de un facilitador) y las cau-
sas raz de los mismos (el enfoque correcto). Con frecuencia,
los problemas en la parte central de cualquier sistema de
mercado -incluyendo las cadenas de valor- tienen su causa y
solucin en sus funciones de soporte y reglas. Si no se enfati-
zan lo suficiente, puede haber una tendencia a enfocarse en
el anlisis y la accin superficiales.
Incluir a la sostenibilidad en el anlisis
La falta de nfasis que se da a la sostenibilidad en el ACV sig-
nifica que puede haber una tendencia a subestimar la impor-
tancia de establecer una direccin clara en adelante para el
desarrollo futuro de la cadena de valor. Las cadenas de valor,
al ligual que cualquier sistema de mercado, son procesos mul-
tifuncionales con mltiples actores. Cualquier visin vlida del
futuro tiene que considerar en profundidad los roles de acto-
res tales como el sector privado, gobierno y BMOs en rela-
cin a las funciones clave. M4P proporciona un marco para
permitir que se desarrolle esta visin del futuro.
Proporcionar orientacin sobre el cmo de las inter -
venciones (del anlisis al enfoque)
ACV es un medio para examinar el mundo pero no propor-
ciona orientacin sobre cmo tomar accin -cmo intervenir-
para tratar las restricciones identificadas. Por supuesto el an-
lisis es til, pero para las agencias y gobiernos, solo es un
medio, no es un fin.
ACV se detiene en el anlisis -es una herramienta analtica17.
M4P proporciona anlisis y gua -marcos, buenas prcticas,
principios- que pueden permitir a los facilitadores intervenir
de manera efectiva; es un enfoque de alcance global. Si esto
no se tiene presente, existe el peligro de que los facilitadores
tomen las prescripciones sueltas -tales como la necesidad de
actualizacin- que surge del ACV y acten de una manera que
no produce un cambio efectivo y sostenible.

Lecturas adicionales
FIAS (2007); Orientndose a la competitividad. Un enfoque de cadena de valor; Servicio de Asesora para la Inversin Exterior,
Banco Mundial, Washington.
GTZ (2007); Manual de vnculos de valor; GTZ, Alemania.
Herr, M & Rogovsky, N (2008); Desarrollo de las cadenas productivas para un trabajo decente -una gua para las intervenciones
del sector privado, pblico y de las agencias de desarrollo; OIT, Ginebra.
Kula, O, Downing, J & Field, M (2006); Globalizacin y las pequeas empresas: un enfoque de cadena de valor industrial para el
crecimiento econmico y la reduccin de la pobreza; USAID mini-caso 42, Washington.
Schmitz, H (2005); Anlisis de cadena de valor para los tomadores de decisin y los tcnicos de desarrollo; OIT, Ginebra

16
En trminos estrictos, cada eslabn de la cadena de valor es un sistema de mercado independiente y est sujeto a un anlisis por separado. A menudo se
requiere este estudio ms pormenorizado, pero no obstante es til concebir a la cadena de valor completa como un sistema.
17
En este sentido, las referencias al enfoque de la cadena de valor no son claras. El ACV s proporciona un marco para el anlisis, pero no provee un marco
para determinar el diseo y la administracin de las intervenciones.
100
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.9 Comprender los incentivos
Qu y por qu?
Cmo identificar y tomar en cuenta los incentivos de los acto-
res clave del mercado18, en los procesos de diseo e imple-
mentacin de la intervencin.
El rol de los incentivos es cada vez ms reconocido como cr-
tico en la experiencia de desarrollo que ha tenido lugar hasta
el momento, as como para determinar el potencial de des-
arrollo en el futuro. Muchas intervenciones fracasan porque:
Realizan suposiciones aisladas acerca de las motivaciones de
los actores del mercado y no exploran las causas subyacen-
tes de su comportamiento; por ejemplo, suponen que los
procesos de cambio slo requieren de un experto, en lugar
de reconocer los mltiples factores que inducen al cambio.
Utilizan metodologas para el diseo del programa que se
enfocan comnmente en el nivel de anlisis de los snto-
mas19 y no logran identificar la economa poltica subyacen-
te a los sistemas de mercado.
No toman en cuenta los incentivos en sus estrategias sobre
cmo pueden operar los sistemas de mercado en el futuro.
En cambio, las intervenciones que se fundamentan en un cono-
cimiento pormenorizado de los incentivos y se aseguran de que
stos estn alineados con los incentivos, han demostrado ser
capaces de multiplicar el potencial de los sistemas de mercado.
Cmo funciona?
Existen cuatro pasos generales para tomar en cuenta los
incentivos (Grfico 35):
Identificar los actores clave. Lgicamente incluye a los bene-
ficiarios finales a los que se pretende llegar, pero tambin a
todos aquellos actores que tengan inters en el resultado de
una intervencin.
Determinar los intereses de los actores. stos podran ser pro-
picios o desfavorables a los objetivos de una intervencin o,
ms probablemente, una combinacin ms sutil de ambos.
Precisar la importancia e influencia de los actores. Cunto
importan los grupos de inters en relacin a las metas de la
intervencin y cul es su impacto potencial en los logros de
la intervencin?
Definir prioridades para la accin. En base al anlisis anterior,
cules son las prioridades para la intervencin (y qu forma
podra tomar dicha intervencin)?
Grfico 35
Tabla en blanco de actores
Prioridades
Intereses Importancia
Actores e influencia
18
Los trminos grupo de inters y actor del mercado son utilizados indistintamente en este documento.
19
Ver, por ejemplo, el artculo sntesis del DFID, Utilizando catalizadores de cambio para la eficiencia de la ayuda al desarrollo, 2005.
Ya sea que se utilice un marco formal -como el Anlisis de
Participacin de los Actores, en el cual se usa un sistema de pun-
tuacin numrica -o a travs de procesos menos formales y ms
intuitivos, el abordar los incentivos siempre involucra estos pasos.
Factores clave para una utilizacin exitosa
Adaptar el anlisis de incentivos de los grupos de inters a
M4P requiere que se reconozcan varios puntos:
La amplia gama de actores en un sistema de mercado
M4P se fundamenta en una visin del mercado con mltiples
funciones y actores, reconociendo su naturaleza interconectada
-es decir, el hecho de que un mercado (por ejemplo, los
medios de comunicacin) afecte a otro (por ejemplo, la agricul-
tura) -ver Nota sobre Buenas Prcticas 5.15: Mercados interco-
nectados. La implicacin de esto es que las intervenciones que
buscan abordar las causas subyacentes pueden conducir a los
facilitadores a un conjunto de actores bastante ms lejanos de
donde empezaron! Por ejemplo, un problema de la baja pro-
ductividad en la agricultura podra fcilmente trasladar a los faci-
litadores desde un enfoque inicial en los agricultores pobres a
un nfasis final en escuelas de negocio y consultores (Grfico
36). Los incentivos deben comprenderse a lo largo de estas
interconexiones.
La importancia de las reglas informales
Mientras que todos los actores del mercado operan dentro
de conjuntos de reglas formales que se supone guin las
acciones, en la prctica las reglas informales a menudo son
mas importantes. Por ejemplo, es muy raro que las empresas
tomen tantos riesgos y maximicen tanto sus utilidades como
lo indica la teora econmica; puede ser ms importante equi-
librar el riesgo con la comodidad operativa y los objetivos
personales de carrera. La cooperacin entre empresas con
frecuencia es menoscabada por divisiones culturales. A menu-
do, las asociaciones empresariales demuestran una amalgama
de objetivos personales, empresariales, polticos y altruistas.
Los diferentes niveles de las jerarquas de gobierno tienen
prioridades en conflicto. Los incentivos informales son crticos
para adptar M4P a diferentes entornos.
La naturaleza dinmica de las fuerzas del cambio
La naturaleza dinmica de los sistemas de mercado implica
que la importancia relativa de las diferentes influencias no se
mantiene constante. Problemas, crisis, presiones, etc. pueden
crear oportunidades para las intervenciones. Por ejemplo, los
problemas emergentes que vinculan el cambio climtico, los
precios de alimentos y la responsabilidad social empresarial,
tienen un impacto en los incentivos de los actores e implica-
ciones en el enfoque de las intervenciones. En realidad, exis-
ten muy pocas situaciones perfectas, en las que una con-
fluencia de factores crea el escenario ideal para las interven-
para la
ciones, pero a menudo existen nuevas oportunidades -deter-
accin
minadas por el tiempo y el contexto- que pueden fundamen-
tarse en los incentivos de los actores. En este sentido, las
intervenciones exitosas siempre son oportunas.
101
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Grfico 36
Comprender los incentivos de los diferentes actores del mercado en el sistema de mercado de vegetales

Actores del mercado/

Problema Sntomas grupos de inters
Productividad del agricultor Agricultores
Informacin para los agricultores Minoristas, agentes de extensin,
medios de comunicacin
Modelo de negocio de
minoristas/proveedores de insumos Minoristas, proveedores de insumos
Servicios de asesora e informacin Proveedores de insumos, escuelas
para las empresas Causas de negocios, consultores, medios
Enfoque de
intervencin(es)

Colocar los incentivos en el centro de la planificacin y

de la construccin de la visin
La matriz quin debera hacerlo - quin debera pagar que
vincula a los actores y a las funciones que son esenciales para
la sostenibilidad futura de los sistemas de mercado, se funda-
menta en por qu los actores del mercado deben comportar-
se de una forma en particular. Las visiones del futuro deben
ser pretensiosas pero realistas, lo que implica que deben
tomar en consideracin (a) lo que los actores hacen y (b) lo
que querrn hacer. En otras palabras, el anlisis de incentivos
es esencial para el diseo de la intervencin, pero tambin
para planificar el futuro.

Lecturas adicionales
DFID (1995); Participacin y anlisis de los actores; DFID, Londres.
Jacobs, S (2006); Reforma amplia del entorno de negocios: conductores del cambio en tres pases en transicin y lecciones de Asia
del Sur; documento preparado para la conferencia sobre Creacin de mejores entornos de negocio para el desarrollo empre-
sarial; Comit de Donantes sobre Desarrollo Empresarial, Bangkok.
MacArthur, J (1997); Anlisis de actores en planificacin de proyectos: orgenes, aplicaciones y validaciones del mtodo: Evaluacin
de Proyectos Vol. 12, No. 4; Editorial Beech Tree, Reino Unido.

102
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.10 Otorgar subvenciones a las empresas
Qu y por qu?
Cmo dar apoyo financiero a las empresas de varios tamaos,
de tal manera que se estimule el cambio a nivel de la empre-
sa y se genere beneficios sostenibles de mayor escala a lo
largo del sistema de mercado.
Para muchas agencias, su principal recurso y el tipo de oferta
ms sencillo que pueden ofrecer es el apoyo financiero a las
empresas -por ejemplo, subvenciones para probar un nuevo
servicio, desarrollar un nuevo producto, invertir en un nuevo
proceso o vincularse a un nuevo grupo de proveedores. En el
espectro de los tipos potenciales de intervencin (Grfico
37), otorgar subvenciones es una opcin evidente.
El argumento para las subvenciones es que proporcionan un
incentivo directo para la innovacin en las empresas a favor
de los pobres y pueden constituir el punto de partida del pro-
ceso de cambio que otros pueden seguir. El argumento en
contra de las donaciones es que pueden dar como resultan-
do una significativa distorsin en los sistemas de mercado,
perjudicando la informacin y los incentivos que son esencia-
les para el funcionamiento efectivo del mercado.
Grfico 37
Las subvenciones como opcin de intervencin para los facilitadores
FUNCIONES DE APOYO
D FUNCIN O Apoyo directo no financiero
PRINCIPAL
REGLAS
D = Demanda
O = Oferta
Cmo funcionan?
Las subvenciones a las empresas pueden tomar varias formas,
tales como:
Esquemas de contrapartida: estn orientados a estimular el
uso de servicios de asesora en las empresas y se fundamen-
tan en una co-participacin en los costos (usualmente 50%
de donacin por parte de la agencia y 50% de aporte de la
empresa). Han sido ampliamente utilizados.
Esquemas de bonos: otorgan cupones equivalentes a un por-
centaje definido del costo de un bien o servicio (llegando
hasta un 100%) a consumidores potenciales. Han sido usa-
dos para servicios empresariales y muy especialmente en
intervenciones en los mbitos de salud y educacin.
Subvenciones directas para empresas individuales: usualmente
cubren un porcentaje del costo del proyecto y, por lo gene-
ral, estn dirigidas a apoyar innovaciones o inversiones en
favor de los pobres. Los fondos competitivos ofrecen dicho
soporte a travs de un mecanismo de licitacin.
Subvenciones directas ms soporte tcnico: se ofrecen como
paquetes a la medida para las empresas, generalmente
como parte de un programa ms amplio de desarrollo de
mercado, en un proceso orientado por facilitadores.
ESPECTRO DE OPCIONES
PARA LOS FACILITADORES
Hgalo usted mismo
Apoyo financiero directo
Incentivos financieros
Alineamiento entre redes/actores
Sensibilizacin / Concientizacin
No hacer nada
103
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Factores clave para una utilizacin exitosa Enfocar subvenciones en las restricciones sistmicas
En todas las situaciones anteriores, la adaptacin de subven- Como principio bsico de M4P, las subvenciones (as como
ciones a M4P debe considerar varios factores: todas las intervenciones) deben abordar las causas del desem-
peo deficiente del mercado (o las restricciones sistmicas). No
Reconocer la experiencia heterognea
todos los problemas que enfrenta una empresa se deben a una
Todo tipo de intervencin tiene la capacidad de cambiar los sis-
restriccin sistmica -a menudo son atribubles a factores inter-
temas de mercado. Este cambio puede ser evaluado en un con-
nos (por ejemplo, actitudes y pretensiones de los dueos o
tnuo de distorsin (negativo) o desarrollo (positivo) (Grfico
administradores). El apoyo financiero, generalmente en res-
38). Las subvenciones son, por naturaleza, una forma invasiva
puesta a las necesidades expresadas por los negocios, puede
de apoyo, especialmente cuando estn enfocadas en la funcin
fcilmente analizar los problemas y las respectivas soluciones
principal de un sistema de mercado, ya que estn orientadas a
nicamente en trminos de falta de dinero. Al hacerlo, slo
influenciar los incentivos, precios y relaciones que son esencia-
abordan los sntomas y no examinan las causas -lo cual consti-
les para el funcionamiento del mercado. El dilema desarrollar-
tuye un error fatal en cualquier intervencin. Por ejemplo, las
distorsionar est presente, ya sea que se ofrezca o no subven-
subvenciones de contrapartida y los programas de bonos asu-
ciones en el lado de la demanda o de la oferta en el mercado.
men implcitamente que los problemas estn relacionados con
Por ejemplo, quienes proponen las subvenciones bajo un los incentivos y la informacin; si las restricciones estn ms
esquema de contrapartida, las consideran inherentemente relacionadas a las capacidades u ofertas en el lado de la oferta,
mejores que el apoyo directo a consultores (proveedores) estos esquemas no las abordan directamente.
porque empoderan al lado de la demanda y hacen que los
Implementar otras intervenciones entorno a los
proveedores muestren una mayor receptividad a la demanda.
mecanismos de subvenciones para articular el cambio
Sin embargo, las subvenciones para los usuarios de servicios
del sistema
pueden fcilmente menoscabar su voluntad de pagar tasas
Las subvenciones por s solas pueden inducir el cambio, pero
ms comerciales, al tiempo que promueven que los provee-
si no existen esfuerzos explcitos por complementarlas, ste
dores incrementen sus precios, incluyendo el costo de las
slo beneficia al receptor directo de la subvencin. Las sub-
subvenciones ofrecidas. El resultado neto puede ser el distan-
venciones que tienen un impacto negativo en la competitivi-
ciar an ms a la oferta de la demanda.

Grfico 38
El contnuo desarrollar-distorsionar
INFLUENCIA DEL FACILITADOR

ACTORES DEL MERCADO Y FUNCIONES

Actores monopolticos / monolticos Diversidad de actores

Gama limitada de funciones Diversidad de funciones

Dependiente de apoyo externo De propiedad o conseguidos localmente

Costos inflados Costos apropiados

Expectativas artificiales Expectativas realistas

Tamao limitado del mercado Incremento en el tamao del mercado

Limitada inclusin en el mercado Incremento de la inclusin del mercado

7 La facilitacin siempre tiene un potencial de cambiar los mercados

4
Distorsin del mercado Desarrollo del mercado

104
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

dad no son a favor de los pobres20. Intervenir para provocar
un mayor cambio -ms all del receptor inmediato- puede
requerir varios pasos. En algunos casos, el alboroto creado
por el apoyo inicial puede inducir a un conjunto de diversas
actividades de mercado. En otros casos, se puede requerir de
intervenciones para promover cambios en relacin a la infor-
macin, servicios, actitudes, etc., lo cual tambin podra reque-
rir de algunas subvenciones, pero en combinacin con otro
tipo de acciones. Por ejemplo, los fondos competitivos fueron
concebidos slo como un mecanismo de subvencin, pero es
ampliamente reconocida la necesidad de que den apoyo a un
cambio sistmico ms amplio (Grfico 39).
Grfico 39
Evolucin en el enfoque de fondos competitivos
El tamao y la duracin importan!
Como regla general, las subvenciones cuya escala y duracin
son mayores son las ms propensas a generar distorcin. En
lugar de instar a cambiar el comportamiento, incentivan a los
actores del mercado a buscar ms subvenciones. Sin embar-
go, en otras situaciones, es menos importante la atencin que
se presta a la precisin de costos. Por ejemplo, en los acuer-
dos con empresas lderes, lo que importa es que el acuerdo
funcione -ya que stas son, por naturaleza, intervenciones de
una sola vez, orientadas a estimular otra actividad.
Mecanismos de subvenciones para promover la
sostenibilidad
En la mayora de situaciones, las subvenciones deben ser consi-
deradas como intervenciones temporales para estimular el
cambio sostenible. Sin embargo, en algunas instancias, las sub-
venciones a individuos pueden ser consideradas como caracte-
rsticas legtimas del sistema de mercado. Por ejemplo, en el
mbito de salud y educacin, en donde existe un evidente y
legtimo inters pblico, los bonos pueden tener un rol impor-
tante en la reorientacin de la oferta hacia el lado de la deman-
da. En esas situaciones, cuando el panorama de largo plazo del
mercado depende de la continuidad de las finanzas pblicas, el
anlisis de sostenibilidad evala el compromiso para este finan-
ciamiento por parte de los gobiernos nacionales.

FUNCIONES DE APOYO

FUNCIN
Enfoque principal Importancia
D O de fondos competitivos creciente de las
PRINCIPAL (subvenciones) intervenciones

REGLAS

D = Demanda
O = Oferta

Lecturas adicionales
Christensen, C & Raynor, M (2003); La solucin del innovador; Editorial HBS, Cambridge.
El Comit de Agencias Donantes para el Desarrollo Empresarial (2001); Servicios de desarrollo empresarial para pequeas
empresas: principios para la intervencin de donantes; www.bdsknowledge.org
20
Las subvenciones realizadas esencialmente para apoyar las operaciones de la empresa, sin pretensin de estimular un cambio ms amplio, tienen una vali-
dez limitada en M4P.
105
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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.11 Orientar los procesos de participacin
Qu y por qu?
Cmo utilizar los enfoques participativos, usados generalmen-
te en el desarrollo econmico y comunitario, de tal manera
que sean ms coherentes con M4P.
Los beneficios potenciales de los enfoques participativos en el
desarrollo son muy conocidos. En principio, deben conducir a
intervenciones mejor enfocadas, a una mayor apropiacin local
del proceso de desarrollo y a un mayor impacto y sostenibili-
dad. Sin embargo, los enfoques participativos estndar a
menudo son criticados por (a) confundir los medios (participa-
cin) con los fines (impacto); (b) su falta de profundidad y (c)
la ineficacia de los mecanismos pseudo-democrticos estableci-
dos. Cmo puede M4P hacer un mejor uso de los enfoques
participativos, sin heredar sus atributos negativos?
Cmo funciona?
Por lo general, existen cuatro fases en los enfoques participa-
tivos que normalmente consisten en una serie de talleres y en
otras herramientas participativas:
Establecimiento. Incluye la capacitacin de facilitadores loca-
les, la evaluacin inicial del sector meta, vinculaciones con
actores locales y talleres introductorios iniciales para com-
prender las oportunidades y las restricciones generales.
Investigacin. Discusiones de grupos focales, entrevistas y
otros mtodos participativos que involucran a actores locales
para una evaluacin en profundidad de las oportunidades y
restricciones (FODA) y de las ventajas competitivas locales.
Anlisis. Evaluacin de los hallazgos de la investigacin en un
taller de planificacin y formulacin de intervenciones que
aborden las necesidades y que avisoren la generacin rpi-
da de beneficios.
Implementacin. Presentacin de propuestas a los actores
relevantes de la comunidad, seleccin de prioridades a travs
de procesos participativos de planificacin, establecimiento
de grupos directivos para orientar la implementacin.
Factores clave para una utilizacin exitosa
Adaptar enfoques participativos requiere que varios factores
sean considerados:
Vincular los enfoques participativos al diagnstico de
mercado y al proceso de implementacin (no al revs)
Como lo demuestra el Grfico 40, el M4P y los enfoques par-
ticipativos no necesariamente se excluyen entre s. Los mar-
cos de referencia clave para comprender a los pobres -por
ejemplo para la seleccin de mercado y la evaluacin- pueden
ser utilizados como herramientas de diagnstico y esto se
considera como un medio para el fin de lograr sistemas
de mercado efectivos ms inclusivos. Esta es una forma de
participacin ms tangible y significativa. Por ejemplo, estable-
cer organizaciones o grupos directivos basados en la comuni-
dad especficos, como un punto de partida del proceso -un
enfoque comn- podra no ser funcional a los objetivos de
M4P. En muchas situaciones, es ms til reunirse con perso-
nas clave y con grupos o asociaciones ya existentes.
Abordar la falta de rigor en el anlisis participativo
A menudo los procesos participativos slo son tiles para
identificar las necesidades de los pobres -los sntomas. Sin
embargo, la gente pobre suele tener nicamente una com-
prensin superficial de las restricciones sistmicas subyacentes
a dichos sntomas. Comprender los sistemas de mercado en
los que los pobres participan requiere que las agencias tras-
ciendan las fronteras de la comunidad -los lmites de la propia
reflexin de los pobres- y dialogar con los otros actores del
mercado; por ejemplo, compradores, proveedores, represen-
tantes gubernamentales, proveedores de servicios, etc.
Por lo tanto, en un enfoque participativo se requiere de
experticia tcnica que oriente a las intervenciones a abordar
las restricciones sistmicas. Este proceso no requiere ser
totalmente conducido por expertos -podra incluir medidas
que lo hagan ms transparente para los grupos meta. Sin
embargo, las agencias requieren entender que lo que ellas
ofrecen es ms que simplemente un proceso- son ideas,
conocimiento y tambin recursos.
De los resultados inmediatos al cambio sistmico
A menudo, los procesos participativos apuntan a resultados de
corto plazo y visibles que motivan a los actores locales a asu-
mir nuevos y ms exigentes desafos. El problema es que, con
frecuencia, estos no conducen a soluciones sostenibles que
aborden las restricciones sistmicas, sino que crean dependen-
cia del financiamiento externo. Gestionar esta tensin entre las
expectativas de resultados inmediatos -a menudo incitada por
los procesos participativos- y la necesidad de lidiar con las res-
tricciones subyacentes es un desafo crtico en la implementa-
cin. En esencia, se requiere equilibrar la tctica operacional y
los objetivos estratgicos. Con frecuencia, planificar para lograr
ganancias rpidas es una prioridad operacional importante -y
puede servir como plataforma para un enfoque ms estratgi-
co sobre las causas subyacentes. La participacin apropiada
puede ayudar a lograr este equilibrio, creando las expectativas
correctas entre los actores del mercado.
De pruebas piloto a un incremento de actores y funcio -
nes en el mercado
Por naturaleza, los enfoques participativos estn restringidos a
un rea geogrfica limitada (existen lmites prcticos respecto
a cunta gente puede participar) y, por ende, estn limitados
en la escala que pueden alcanzar. Sin embargo, estos enfo-
ques pueden ser menos tiles para guiar las intervenciones en
la direccin correcta. Las intervenciones piloto relativamente
intensivas y de pequea escala que identifican las restricciones
clave y los inductores de cambio pueden servir como base
para (a) crear una visin futura del mercado; y, (b) construir
otros intereses para vincular (crowd-in) ms actividades.
106
 Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Grfico 40
Enfoques participativos en relacin al diagnstico del sistema de mercado21

Proceso de diagnstico de M4P Enfoques participativos comunes

Sntomas Los pobres y su contexto Involucramiento inicial 1

Definir la agenda comn 2

Taller de planificacin 3

Sistema(s) especfico Entrevistas y discusiones

de mercado de grupos focales
4

Taller de resultados 5
Restricciones
sistmicas

Presentacin 6

Implementacin

Causas
Foco de
intervencin

Lecturas adicionales
Albu, M (2008); Comparando los marcos de referencia de M4P y el Enfoque de Medios de Vida Sostenibles -complementarieda -
des, divergencias y sinergias; en Lograr que los mercados funcionen para los pobres -desarrollo de mercados y medios de vida
sostenibles- una evaluacin comparativa, Centro Springfield, COSUDE.
Herr, M (2008); Desarrollo local de cadenas de valor -una gua; Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), Proyecto
Empresas para el Crecimiento Pro-Pobre (www.entergrowth.com), Sri Lanka.
Meyer-Stamer, J (2003); Evaluacin Participativa de la Ventaja Competitiva (PACA) -emprendimiento efectivo de iniciativas de des -
arrollo local; Mesopartner, Duisburg, Alemania.

21
La parte de la derecha del Grfico 40 ha sido adaptada a partir del marco de procedimientos PACA (Meyer-Stamer, 2003).

107
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.12 Anlisis de medios de vida
Qu y por qu?
Cmo utilizar el Enfoque de Medios de Vida Sostenibles
(SLA, por sus siglas en ingls) para lograr una mejor compren-
sin de la situacin de los pobres en los sistemas de merca-
do y un diseo ms adecuado de los programas M4P.
El punto de partida para M4P es una comprensin pormenori-
zada de la situacin de los pobres. Sin embargo, en ocasiones
el enfoque de M4P ha sido criticado por no cumplir con rigu-
rosidad este requerimiento de partir de los pobres. En parti-
cular, algunos consideran que su anlisis sigue un enfoque de
arriba hacia abajo (top-down) y que proporciona demasiado
nfasis al intercambio monetario y econmico, en lugar de des-
arrollar estrategias ms diversas para el sustento de los pobres.
Por su parte, el enfoque SLA ha sido criticado por su com-
prensin limitada del sistema de mercado general, del cual los
pobres y sus comunidades son parte. Su nfasis en los proce-
sos participativos puede llevar al SLA a evaluar an ms los
sntomas en lugar de las restricciones sistmicas subyacentes.
Por lo tanto, su eficacia como un enfoque para la intervencin
es de valor limitado.
Sin embargo, si bien SLA no ofrece un valor potencial como
un enfoque para la intervencin, s constituye un marco ana-
ltico que puede ser utilizado para comprender mejor el con-
texto de los medios de vida de los pobres, como parte del
sistema de mercado.
Cmo funciona?
SLA se fundamenta en la premisa de que colocar a los pobres y
sus medios de vida en el centro del proceso de desarrollo incre-
menta la efectividad y sostenibilidad social de las intervenciones.
Este enfoque pretende lograr un comprensin de las fortalezas
de la gente (dotacin de activos o capital) y de cmo las convier-
ten positivamente para su sustento. Aunque se utiliza diferentes
metodologas, todas se fundamentan en caractersticas comunes
que constituyen el marco de referencia de SLA:
Como elementos centrales de este marco estn los activos
de la gente, requeridos para lograr resultados positivos de
sustento. Los activos incluyen no slo recursos financieros,
sino tambin las dimensiones social, humana, natural, fsica e
incluso psicolgica y espiritual (representadas grficamente
por modelos como el del pentgono de activos).
La forma en que la gente entra y sale de una situacin de
pobreza vincula los activos a las estrategias de medios de
vida que la gente elige para lograr los resultados de susten-
to que buscan.
La acumulacin de los activos de la gente, su eleccin de
estrategias y los resultados que logran estn significativa-
mente influenciados por factores externos muy fuertes (el
contexto de vulnerabilidad).
SLA prev escenarios en los que la gente y las comunidades
pueden mantener mejor e incrementar los activos de los cua-
les depende su sustento (empoderamiento), pueden encon-
trar soluciones y recuperarse de situaciones complejas y crisis
(capacidad de respuesta) y pueden sostener a generaciones
futuras (sostenibilidad). La participacin se convierte en un
medio importante para lograr esta meta.
Factores clave para una utilizacin exitosa
Tres factores son especialmente importantes para incorporar
el enfoque SLA en los programas M4P de manera constructi-
va -con su enfoque caracterstico de diagnstico participativo
de los hogares, familias y activos comunitarios.
Cmo se involucran los pobres con el mundo exterior
Aunque el marco de referencia de SLA tiene claras limitacio-
nes para comprender el entorno externo -el sistema de mer-
cado general- ste puede proporcionar una informacin til
acerca de las percepciones que tienen los pobres respecto al
mundo exterior y cmo interactan ellos con otros actores
del mercado. Esto es particularmente importante para com-
prender a los pobres y su contexto en la etapa inicial del pro-
ceso de diagnstico de M4P (Grfico 41) -por ejemplo, para
entender su percepcin acerca de los proveedores de servi-
cios, las razones para la utilizacin o no de estos servicios y su
comparacin con fuentes informales.
Grfico 41
Marco de referencia de SLA en el proceso de
diagnstico de mercado
Sntomas Los pobres y su contexto
Marco de
referencia
Sistema(s) especfico
de mercado
Restricciones
sistmicas
Causas
nfasis de la(s)
intervencin(es)
Dinmica intra-hogares
SLA puede ser til para permitir una ventana sobre los gru-
pos dentro de los hogares -por ejemplo mujeres y nios.
Ambos pueden involucrarse con la economa y los procesos
sociales ms amplios de formas diferentes a la respuesta del
hogar promedio. Por ejemplo, algunos tipos de actividades
econmicas pueden ser ms accesibles a las mujeres que a los
hombres (y vice-versa) y las ganancias econmicas de los
hogares pueden resultar en beneficios diferenciados para los
miembros de la familia, en relacin a la educacin, la salud y
la toma de decisiones.
108
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Dinmica del grupo y la comunidad

Al ser un enfoque que se fundamenta en la participacin
comunitaria y el empoderamiento, los marcos de referencia
de SLA pueden ofrecer percepciones tiles sobre cmo inter-
actan los miembros de una comunidad. Esto es particular-
mente importante, por ejemplo, cuando se procura compren-
der los mecanismos de conocimiento y diseminacin de la
informacin dentro de las comunidades y de los grupos meta
(por ejemplo, los agricultores que comparten entre s conoci-
miento acerca de las tcnicas de cultivo) o la asignacin de
recursos (por ejemplo, la distribucin de tierra para alquiler o
la aparecera). Las agencias han logrado resultados diversos en
lo relativo a organizar a los pobres en grupos -y, a menudo,
los grupos pueden fracasar si no existe un inters compartido
por sus miembros. Sin embargo, hay mltiples circunstancias
en las reas rurales en las que existe una lgica que hace que
la colaboracin sea necesaria. Por ejemplo, para acceder a
servicios tcnicos y de mercado en el mbito agrcola o para
ejercer una presin adecuada en instituciones pblicas. Para
que dicha colaboracin sea efectiva, sta debe basarse en
incentivos del grupo y en sus relaciones.
SLA, como medio de referencia para el anlisis, puede ser til
para M4P. El desafo general para SLA es abordar las restric-
ciones sistmicas, en lugar de los sntomas de los problemas
de las comunidades y los hogares. Para que esto suceda, los
marcos de referencia y los procesos delineados en esta Gua
deben ser tomados en cuenta por el SLA.

Lecturas adicionales
Albu, M (2008); Comparando los marcos de referencia de M4P y el Enfoque de Medios de Vida Sostenibles -complementarieda -
des, divergencias y sinergias; en Lograr que los mercados funcionen para los pobres desarrollo de mercados y medios de
vida sostenibles -una evaluacin comparativa. Centro Springfield, COSUDE.
DFID (2001); Notas orientadoras sobre medios de vida sostenibles; DFID, Londres.
Dorward et al (2002); Vnculos crticos: medios de vida, mercados e instituciones; documento presentado en el Seminario
Instituciones promotoras, sustentos en evolucin, Centro Bradford para el Desarrollo Internacional, Reino Unido.

109
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.13 Sistema de gestin del conocimiento
Qu y por qu?
Un sistema interno de gestin desarrollado en los programas
M4P y utilizado principalmente para promover industrias ms
competitivas e inclusivas. Su propsito es comparar regular-
mente los cambios reales con las modificaciones esperadas en
los incentivos de mercado, en las relaciones y en las capacida-
des, en dos etapas diferentes de un proceso de cambio sist-
mico planificado:
De transacciones a relaciones. Estn las intervenciones fomen-
tando interacciones ms productivas entre los actores del
mercado -es decir, evolucionando de transacciones de una
sola vez a relaciones comerciales de largo plazo basadas en el
aprendizaje, la innovacin y flujos de beneficios compartidos?
Incrementar la escala - salir. Existe evidencia creciente de
apropiacin del proceso de cambio por parte de ms acto-
res del mercado y resulta esta apropiacin en un cambio sig-
nificativo en las reglas y normas que conducirn el desarro-
llo del mercado y permitirn a los facilitadores incrementar
la escala y dejar de intervenir?
La facilitacin efectiva requiere una entidad con la capacidad
de interpretar y reaccionar ante las seales del mercado local.
Esto ayuda a comprender la delgada lnea existente entre faci-
litar el cambio y dirigir el cambio, as como entre obtener el
conocimiento y efectivamente utilizarlo para determinar si las
intervenciones estn progresando en la direccin correcta y a
un ritmo aceptable.
Grfico 42
La ruta de una industria
De transacciones a relaciones
No
competitivo
Intervenir para promover
relaciones nuevas/existentes
basadas en incentivos comerciales
Cambios observados en comportamiento beneficios, relaciones,
aprendizajes para alcanzar una visin a futuro de competitividad
22
La ruta de la industria est estrechamente vinculada a la ruta del incremento de actores y funciones del mercado, a la cual se hizo referencia en la
Seccin 3D de esta Gua.
Cmo funciona?
Existen dos pasos fundamentales para desarrollar un sistema
de gestin del conocimiento:
Trazar la ruta de la industria22 Un sistema de gestin del
conocimiento empieza trazando los cambios esperados en
el proceso de cambio, que conducirn a un panorama de
competitividad (Grfico 42). Estas observaciones se funda-
mentan en el anlisis local e internacional de los patrones
efectivos de comportamiento en industrias competitivas
que, posteriormente, son aplicados al contexto del merca-
do y la industria local. Las observaciones a esta ruta pro-
porcionan un parmetro (benchmarck) de comparacin
que el facilitador puede utilizar para analizar las observacio-
nes esperadas en relacin a las reales, con el objetivo de
determinar la orientacin y el ritmo de progreso.
Establecer el sistema de obtencin del conocimiento. Se requie-
re este sistema para comparar cmo reaccionan los actores
del mercado ante oportunidades y amenazas catalizadas por
las intervenciones. Por supuesto, existen otros factores
potenciales que, de ser modificados, daran como resultado
cambios en los incentivos y nuevos patrones de comporta-
miento. Para lidiar con esta complejidad, un proyecto requie-
re comparar constantemente las constataciones reales versus
las esperadas, en miras a evaluar diferencias sutiles y determi-
nar cundo debe considerarse los cambios en sus interven-
ciones o si efectivamente se lo debera hacer (Grfico 43).
La utilidad del sistema de gestin del conocimiento depende
de la capacidad del proyecto para comprender tanto el cono-
cimiento tcito (conocimiento que existe al interior de un
individuo, que se mantiene dentro de ste) como el conoci-
miento explcito (conocimiento que se expresa, por ejemplo,
a travs de un reporte o una presentacin). Tambin es crti-
co garantizar que la informacin obtenida sea confiable y pre-
cisa, en un rango razonable de variabilidad.
Incrementar la escala / salir
Ms
competitivo
Intervenciones con capacidad
de respuesta al mercado
Vincular funciones y actores
relevantes del mercado
110
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Grfico 43
El proceso de gestin del conocimiento

El aprendizaje colectivo conduce a actividades de facilitacin subsiguientes

Comparar cambios reales y esperados en el proceso (ruta)

Validar Validar
actividades actividades
de facilitacin Comportamiento observado de facilitacin

Evidencia de crecimiento de la apropiacin del proceso de cambio

por parte de los actores del mercado sin apoyo del facilitador

Comportamiento Comportamiento

Menos ETAPA 1 ETAPA 2 Ms

competitivo
De transacciones a relaciones Incrementar la escala / salir competitivo

Para obtener el conocimiento tctico, se puede utilizar dife-
rentes mtodos cualitativos:
Una cultura operativa basada en el aprendizaje o en el
conocimiento o -con los incentivos apropiados (por ejem-
plo, bonos)- motiva a los miembros del equipo a compartir
informacin y a cuestionarse sobre el por qu estn reali-
zando una actividad especfica.
Las reuniones regulares del equipo incentivan a compartir
experiencias, sistematizar historias de xito y aprendizaje y
a promover nuevas formas de enfrentar desafos.
Los intercambios liderados por el personal, con otros miem-
bros del equipo, promueven una mayor apropiacin y pre-
sin social para compartir y utilizar la informacin para un
mejor desempeo.
Los talleres de aprendizaje participativo en pequeos grupos
son herramientas efectivas para difundir los aprendizajes e
incrementar la interaccin de los miembros del equipo.
Se puede utilizar diferentes niveles de obtencin explcita de
informacin para garantizar que el conocimiento se oriente al
monitoreo del progreso del proyecto:
Los reportes mensuales de seguimiento de un conjunto de
indicadores cuantificables -inversiones, contratos, eventos
promocionales, ventas- muestran si el cambio en el com-
portamiento est siendo adoptado y se est arraigando en
una empresa lder y en otros actores del mercado.
Los reportes trimestrales y anuales agregan la informacin
de los reportes de seguimiento mensual y la comparan con
la recoleccin de datos a nivel nacional sobre el desempe-
o en toda la industria.
La evaluacin semestral realizada a nivel de hogares (con los dife-
rentes estndares de rigor) proporciona un nivel confiable de
atribucin para guiar las decisiones estratgicas de los proyectos.
Ningn indicador o fuente de informacin es suficiente para
orientar las decisiones en mercados complejos y en constante
cambio. La combinacin de fuentes de informacin o mtodos
tcitos y explcitos ofrece un equilbrio para garantizar informa-
cin de calidad y oportuna para la toma de decisiones.
Factores clave para una utilizacin exitosa
Se debe tener presente dos factores para desarrollar un siste-
ma de gestin del conocimiento:
La facilitacin efectiva del sistema de mercado equivale
a la gestin efectiva del conocimiento
Para facilitar un proceso de cambio de manera efectiva, las agen-
cias deben comprender y ajustarse a los procesos de adopcin y
articulacin de los actores locales. Los factores inductores que
ocasionan los cambios sociales que, a su vez, alteran las normas
de comportamiento, son dinmicos y rara vez ocurren de forma
constante y predecible. Ello tiene implicaciones para la gestin de
proyectos, tanto con los actores del mercado (en su interior)
como fuera de l, con los financiadores.
La facilitacin efectiva depende significativamente de una cul-
tura y estructura de gestin que conduce la informacin de
manera activa desde el terreno (el mbito de la interven-
cin) hasta las oficinas principales de las agencias, retornando
nuevamente al terreno. Es crtico empoderar al equipo de
facilitacin del conocimiento y las habilidades para cumplir
este rol y esto depende significativamente de que todos los
miembros del equipo se apropien de los objetivos y enfoque
de la agencia en relacin al cambio sistmico.
Gestin del conocimiento para la toma de decisiones
En un momento de tiempo dado, los facilitadores pueden
encontrarse en diferentes puntos del proceso de cambio (ya
sea el ingreso al mercado, la salida o un nuevo ingreso) o
encontrarse ejerciendo diversos roles (ya sea directos, indi-
rectos o haber decidido premeditadamente asumir activa-
mente una posicin de esperar y ver qu sucede). El cono-
cimiento obtenido a travs del sistema es utilizado para orien-
tar a los facilitadores a enfrentar los desafos de intervencin
que se presentan en su camino. Por ejemplo:
Fomentar esta intervencin una mayor competitividad a
nivel sistmico?
Ser conducida de forma que vincule a los actores locales
para asumir responsabilidad?

111
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Qu rol y respectivo nivel de apoyo del facilitador

es requerido?
Ser capaz el facilitador de terminar la intervencin dados
los recursos y las limitaciones de tiempo?

Lecturas adicionales
Bear, M & Field, M (2008); Gestionando el proceso de cambio: marcos de referencia tiles para los implementadores de M4P;
Desarrollo Empresarial & Microfinanzas, Vol. 19 No. 1, Junio 2008.

112
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

5.14 Lgica de impacto de la intervencin Cmo funciona?

Qu y por qu?
Cmo utilizar la lgica de impacto como herramienta de pla-
nificacin y gestin para intervenciones especficas, con el fin
de garantizar la coherencia con el marco estratgico de M4P.
Los programas M4P deben contar con mecanismos y prcti-
cas confiables para planificar lo que hacen, garantizar que esto
coincida con los objetivos globales y evaluar el desempeo.
Las lgicas de impacto constituyen una forma de planificar las
intervenciones en el marco de una lgica global de desarrollo
de mercado.
Las herramientas convencionales de planificacin de un pro-
grama, tales como los marcos lgicos, si bien son tiles para
establecer una claridad estratgica (ver Nota sobre Buenas
Prcticas 5.4), a menudo no son lo suficientemente detalladas
para que tengan valor operativo. Las lgicas de impacto son
complementarias a stas y tienen dos propsitos prcticos23:
Como herramientas de planificacin interna, proporcionan
informacin sobre cmo las intervenciones especficas enca-
jan en el contexto estratgico global y cmo los cambios en
el sistema de mercado conducen a cambios en el crecimien-
to y el acceso.
Para efectos de reporte externo, ayudan a demostrar la atri-
bucin plausible de las intervenciones en relacin a las
metas globales.
Existen varios pasos para desarrollar las lgicas de impacto:
Establecer la lgica global del mercado
Las lgicas de impacto deben establecerse en el contexto del
marco estratgico general -que incorpora la lgica del merca-
do. Sin embargo, la lgica del mercado no es suficiente por s
misma para proporcionar una orientacin para intervenciones
especficas, de all la necesidad de lgicas de impacto que se
enfoquen en cambios ms pormenorizados e inmediatos (en
la parte inferior del marco estratgico).
Desarrollar la lgica causal y el flujo de efectos para las
intervenciones especficas
Desagregar la lgica global del mercado en pasos operativos ms
detallados requiere que se aborde las diferentes restricciones del
sistema a travs de diversas acciones -por ejemplo, aquellas rela-
cionadas a los servicios de las asociaciones empresariales y los
cambios regulatorios. Cada intervencin requiere su propia lgi-
ca, vinculando las actividades a los resultados esperados en rela-
cin al cambio sistmico y al crecimiento y al acceso (el Grfico
44 proporciona un ejemplo ilustrativo de uno de stos).
Garantizar que cada lgica de impacto contenga vncu -
los realistas de causalidad
Las conexiones entre las actividades especficas y sus efectos
inmediatos en el sistema de mercado y, posteriormente, en el
crecimiento y el acceso para los pobres, deben ser plausibles.

Grfico 44
Lgicas de impacto de la intervencin en relacin a la lgica global del mercado

LGICA DE IMPACTO LGICA DE IMPACTO DE LA INTERVENCIN

DEL MERCADO reas ilustrativas de intervencin
Marco estratgico

Reduccin
de la pobreza Servicios de asociaciones BMOs Regulaciones
empresariales

Agregacin Los agricultores generan mayores

Recopilar informacin
ganancias debido a una mayor
clave a partir de una productividad y calidad
Acceso y crecimiento
mejorados serie de lgicas de
impacto de intervencin Los agricultores comienzan a utili-
para obtener el impacto zar mtodos de cultivo e insumos
global sobre la apropiados
reduccin de la pobreza
Los minoristas comparten infor-
Cambio del Expansin macin y conocimiento con los
sistema de mercado Traducir la lgica agricultores
general de impacto en
el mercado en una Minoristas capacitados en el uso
lgica de impacto ms apropiado de insumos e informa-
operativa y detallada cin de clientes
para intervenciones
determinadas en
mercados especficos Identificar una empresa proveedora
y ayudarla a preparar el mdulo de
Intervencin capacitacin para minoristas
sistmica

23
La seccin 3E resalta las lgicas de impacto en relacin al M&E. En esta seccin el enfoque est en las lgicas de impacto como herramienta de planifica-
cin y su vinculacin al marco estratgico general de M4P.
113
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Usar la lgica de impacto para M&E Enfoque en lo prctico

Se selecciona indicadores apropiados e impactos esperados
(predicciones) en cada nivel en el que se efectuarn los cam-
bios. Se puede utilizar varios medios de recoleccin de infor-
macin para evaluar el progreso en relacin a los indicadores.
Factores clave para una utilizacin exitosa
Enfoque en sistemas
Las lgicas de impacto buscan explotar los detalles de los
cambios en el sistema (la prioridad) y los niveles de crecimien-
to y acceso -es decir, otorgar un significado especfico a lo que
es el cambio sistmico. En lugar de perderse tratando de
comprobar el vnculo entre las intervenciones especficas y el
objetivo de reduccin de la pobreza, las lgicas de impacto
deben estar aqu.
El logro del objetivo de reduccin de la pobreza es abordado
a travs de la correcta seleccin de mercados que brinda
oportunidades para incrementar el crecimiento y el acceso a
travs del anlisis correcto de las restricciones sistmicas que
evitan que los pobres participen plenamente en los mercados.
Las intervenciones, en conjunto, contribuyen al objetivo de
reduccin de la pobreza24.
Aunque las lgicas de impacto tambin sirven para propsi-
tos externos -tales como elaborar reportes para los financia-
dores- primordialmente cumplen una funcin de gestin y
planificacin. Las lgicas de impacto deben reflejar una visin
prctica de cmo ven el cambio, los gerentes y el personal del
proyecto. Por lo tanto, los indicadores y los supuestos deben
estar fundamentados en una idea clara de cmo se da el cam-
bio en el sistema de mercado y los administradores deben
apropiarse de los mismos.
Vnculo a las rutas para la articulacin
Cuando se construye lgicas de impacto, los facilitadores
deben reflexionar sobre cmo las intervenciones especficas
se vinculan al cambio sistmico y a otros marcos de M4P
relacionados a ste. Por ejemplo, las lgicas de impacto ayu-
dan a los facilitadores a pensar cuidadosamente en los roles
e incentivos de los actores del mercado (quin hace qu y
por qu) y en la ruta de incremento y funciones del mer-
cado (garantizando que otros actores y funciones del merca-
do sean incluidos en el proceso de desarrollo del mercado -
ver Grfico 45).

Grfico 45
Lgicas de impacto de la intervencin y el camino para la articulacin

Mercado que Mercado que

no funciona funciona mejor

Cambio en
Crecimiento Reduccin
el sistema de
y acceso de la pobreza
mercado

LGICAS DE IMPACTO DE LA INTERVENCIN LGICA DE IMPACTO EN EL MERCADO /

MARCO ESTRATGICO

Lgicas de intervencin individual a lo largo

del tiempo para intervenciones especficas

Lecturas adicionales
Katalyst (2008): Manual del sistema de gestin de impacto -una gua para monitorear, evaluar el impacto y elaborar reportes;
Dhaka, Bangladesh.
Team Technologies (2001); El manual del marco lgico: un enfoque de marco lgico para la gestin del ciclo de proyectos; Banco
Mundial, Washington.

24
Esta relacin entre la lgica del mercado y de la intervencin es comparable a la distincin entre los marcos lgicos del programa y del proyecto, a lo que
suele hacerse referencia como marcos lgicos encapsulados.
114
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.15 Mercados interconectados
Qu y por qu?
Cmo comprender la relacin -la interconexin- entre los
diferentes sistemas de mercado, en el proceso de anlisis e
intervencin en el mercado.
Los mercados no estn aislados -los actores, las funciones, las rela-
ciones y las transacciones se traslapan entre s. Los mercados inter-
conectados hacen referencia a los sistemas de mercado que, ade-
ms de ser un mercado en s mismos, constituyen las funciones de
apoyo o las reglas de otro sistema de mercado.
Su importancia radica en que, a medida que los programas M4P
realizan el proceso de diagnstico para identificar las restriccio-
nes subyacentes, a menudo encuentran que las causas y el
enfoque de sus intervenciones estn en diferentes mercados,
aparentemente distantes de aquellos en donde comenzaron.
Si bien la complejidad de los mercados interconectados en
ocasiones no es bienvenida, no es ms que un reflejo de la
complejidad del mundo real25. Ms an, al tomar en cuenta
los mercados interconectados, los facilitadores pueden incre-
mentar potencialmente tanto la escala como la sostenibilidad
de sus intervenciones. Por lo tanto, las agencias deben ser
capaces de comprender y actuar en base a la realidad de los
mercados interconectados.
Cmo funciona?
Comprender e intervenir en mercados interconectados es un
proceso iterativo que tiene varias etapas clave:
Comprender el sistema de mercado inicial
El punto de partida es entender los elementos clave del siste-
ma de mercado de inters inmediato (Mercado 1 en el
Grfico 46) enfocndose, como en cualquier situacin de
M4P, en qu reglas, funciones y actores estn desempendo-
se deficientemente en la actualidad y evitando que los pobres
participen plenamente en los mercados. Por lo general, las
causas subyacentes de los problemas en el mercado principal
se encuentran en las funciones de apoyo y las reglas.
Grfico 46
Mercados interconectados
FUNCIONES
DE APOYO
FUNCIN
PRINCIPAL
REGLAS
Mercado 1
25
Los facilitadores se engaan si pretenden, de alguna forma, que los mercados interconectados no existen!
Ir de las restricciones principales a un nuevo sistema
de mercado
Las funciones de soporte o reglas, que han sido identificadas
como restricciones principales en el mercado inicial, son con-
sideradas como la funcin principal de un nuevo sistema de
mercado. Sin importar el tipo de restriccin -de capacitacin,
financiera, de insumos, de informacin, de regulaciones, etc.-
sta puede ser considerada como la funcin principal de un
nuevo mercado (Mercado 2). Y, entorno a esta funcin prin-
cipal, emergen nuevas funciones de soporte y reglas. Ahora
bien, diferentes actores del mercado tambin aparecen en el
panorama, siendo responsables del desempeo de varias fun-
ciones y reglas en el mercado interconectado.
Comprender las restricciones clave en el mercado
interconectado
El sistema de mercado interconectado est sujeto a un anli-
sis de mercado, utilizando los mismos marcos que en el
Mercado 1 y analizando nuevamente las funciones de apoyo,
reglas y roles, e incentivos de los actores del mercado.
Repetir el proceso de ser necesario
Los pasos 2 y 3 pueden repetirse de ser necesario, observan-
do de esta manera cmo el programa M4P puede ir de un
mercado a otro (Mercado 3 y ms all).
En la prctica, dos ejemplos breves y diferentes ilustran los mer-
cados interconectados. A menudo, los problemas financieros
(Mercado 1) de las pequeas empresas radican en la calidad de
los reportes financieros del negocio y en las propuestas presen-
tadas a los proveedores, lo cual es una funcin de los servicios
contables (Mercado 2) -los bajos niveles de transacciones pue-
den ser explicados a travs de varios factores, incluyendo regu-
laciones financieras inapropiadas que afectan a los negocios
pequeos (Mercado 3). En segundo lugar, los bajos niveles de
ingresos de los agricultores (Mercado 1) podran ser explicados,
en parte, por la baja productividad causada por las semillas de
mala calidad utilizadas (Mercado 2), lo cual a su vez podra
deberse a una dbil coordinacin e informacin de mercado
(Mercado 3), lo cual no permite que los compradores y los
productores de semillas se distingan en base a su calidad.
FUNCIONES FUNCIONES
DE APOYO DE APOYO
FUNCIN FUNCIN
PRINCIPAL PRINCIPAL
REGLAS REGLAS
Mercado 2 Mercado 3
115
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)

5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Grfico 47 Utilizar los mercados interconectados para incrementar

Mercados interconectados en el proceso el impacto y la sostenibilidad
de diagnstico A medida que los programas orientan sus acciones a un mercado
y luego a otro, se incrementa el potencial de lograr una mayor
escala de impacto. El Grfico 48 ilustra este punto con un ejem-
Sntomas Mercado 1 plo, en donde los bajos ingresos de los agricultores son causados
por malas prcticas. Con recursos limitados, proporcionar capaci-
tacin directa a los agricultores slo puede dar como resultado un
Mercado 2 impacto y una sostenibilidad limitados. Al ir progresivamente de
una causa, un mercado y un conjunto de intervenciones a otros
(Mercados 2, 3 y 4) y al trabajar directamente con otros actores
-por ejemplo, minoristas, capacitadores de minoristas (proveedo-
Causas res), proveedores de servicios, etc.- se facilita el incremento de las
Foco de posibilidades de apalancamiento, escala y sostenibilidad.
intervencin Anlisis y acciones en conjunto
Comprender los mercados interconectados no se trata solamen-
te de un proceso analtico, sino que debe estar vinculado a accio-
Factores clave para un uso exitoso nes concretas. En la prctica, el anlisis y la accin estn entrelaza-
Comprender la interconexin entre los sistemas de mercado dos. El proceso de intervencin permite a los facilitadores, adems
requiere considerar algunos factores clave: de lograr impacto, aprender cmo pueden trascender una plata-
Identificar los mercados interconectados en el proceso forma de mayor conocimiento y de redes mejoradas. A menudo,
de diagnstico de mercado los programas empiezan con operaciones especficas, pero luego
La motivacin que impulsa a que los programas se dirijan de pueden llegar al siguiente nivel, reenfocando las intervenciones en
un mercado a otro radica en enfocar las intervenciones en las mercados interconectados para buscar un mayor impacto.
causas, no en los sntomas. A menudo, los programas M4P Equilibrar la ambicin con el pragmatismo
tienen que intervenir en mercados aparentemente no relacio- En este contexto, la pregunta es cun frecuentemente deben
nados con el mercado en el que estn ubicados los pobres, los programas M4P pasar por este proceso iterativo de diri-
pero la conexin es clara en el contexto del proceso de diag- girse de un mercado a otro? En dnde estn los lmites?
nstico (Grfico 47). Aunque no existe una respuesta definitiva, los facilitadores
necesitan equilibrar dos factores:
Su capacidad y recursos (lo que pueden hacer).
Su ambicin (lo que quieren hacer).

Grfico 48
Incrementar el impacto a travs de las intervenciones en mercados interconectados

Probabilidades de apalancamiento, escala y sostenibilidad

1.500.000 500.000 50.000 5.000

granjas granjas granjas granjas

Mercado 4 Mercado 3 Mercado 2 Mercado 1

Servicios de desarrollo Capacitacin Informacin Productividad baja en
de la cadena de de minoristas relacionada con la el sector de vegetales
abastecimiento productividad

116
Gua Operacional para el Enfoque Lograr que los Mercados Funcionen para los Pobres (M4P)
5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.16 Estimular la demanda
Qu y por qu?
Cmo estimular la demanda en mercados frgiles para la
generacin de nuevas ideas, prcticas o productos, en particu-
lar a travs del uso de tcnicas de mercadeo social.
La debilidad en los sistemas de mercado puede manifestarse
en un variedad de restricciones. En cuanto respecta al lado de
la oferta, a los proveedores les puede faltar incentivos y capa-
cidad para innovar y poner a disposicin de los consumidores
una oferta apropiada. Y, a menudo, las intervenciones deben
enfocarse en estos problemas.
Sin embargo, tambin suelen haber restricciones en el lado de
la demanda, particularmente en mercados dbiles. La volun-
tad de los consumidores para modificar su comportamiento,
su conocimiento acerca de los beneficios del cambio y los
mecanismos para cambiar, puede ser deficiente. En una situa-
cin ideal, la demanda promueve el cambio en el lado de la
oferta y, por lo tanto, provocar cambios en este mbito es
particularmente importante.26
Se puede estimular el lado de la demanda a travs de varios
enfoques (Grfico 4927). Uno de los ms importantes es el mer-
cadeo social. ste se refiere a la adaptacin de principios de mer-
cadeo (utilizados para vender productos) para vender ideas,
actitudes y comportamientos, no para el beneficio directo del
mercadlogo, sino para propsitos ms amplios de desarrollo.
En esencia, se trata de mejorar el conocimiento e informacin en
sistemas de mercado, que permitan a los consumidores apren-
der, tomar decisiones ms informadas y cambiar.
El mercadeo social ha sido usado ampliamente en el desarro-
llo de los sistemas de salud, pero tambin en otras esferas
tales como los servicios empresariales.
Grfico 49
Intervenciones ilustrativas para el mercadeo social en diferentes situaciones de mercado
Baja
Demanda baja
Oferta embrinica
Intervenciones ilustrativas
Mercadeo social
Desarrollo de capacidades
Desarrollo de medios de comunicacin
OFERTA
Demanda muy baja
Oferta lejana
Intervenciones ilustrativas
Educacin bsica
Mercadeo social
Apoyo directo a la oferta (limitado)
Muy baja
Muy baja
26
Sin embargo, los proveedores no son pasivos en los sistemas de mercado y, a menudo, pueden liderar el cambio.
27
Adaptado de los materiales desarrollados por Jim Tomecko para el Programa de Capacitacin Lograr que los Mercados Funcionen, dictado por The
Springfield Centre.
Cmo funciona?
Los facilitadores que utilizan el mercadeo social para estimu-
lar la demanda en mercados dbiles, deben seguir varios
pasos bsicos.
Comprender el mensaje a ser entregado
Como en cualquier campaa de mercadeo, se requiere espe-
cificidad acerca de la naturaleza del mensaje a ser entregado.
En particular, se requiere claridad en torno a los beneficios
potenciales del cambio -por ejemplo, al probar un nuevo ser-
vicio- y de evidencia en soporte al mensaje.
Ser especficos acerca de la audiencia meta
Las campaas de mercadeo deben ser transparentes con res-
pecto a la audiencia(s) -el segmento del lado de la demanda-
que se est tratando de alcanzar. Es importante fundamentar-
se en una buena comprensin de las percepciones actuales de
la audiencia.
Utilizar los medios apropiados
Los medios ms relevantes se definen en cada caso, segn la
audiencia. En muchos pases africanos, la radio es el medio
masivo ms importante, en otros puede ser la TV o el peri-
dico. En nichos de mercado, pueden ser publicaciones espe-
cializadas de determinados sectores. Con frecuencia, se debe
utilizar una combinacin de medios.
Ser especfico acerca de los indicadores
El mercadeo social est orientado, en ltima instancia, a incre-
mentar la demanda (es decir, a cambiar el comportamiento),
pero su objetivo inmediato es concientizar y modificar las per-
cepciones. Se debe desarrollar indicadores que evalen estas
caractersicas -de no ser as, existe el peligro de que el mer-
cadeo social se convierta en un hoyo negro de recursos sin
retroalimentacin sobre su nivel de utilidad.
Mercadeo
social Demanda embrinica
aplicable Oferta emergiendo
aqu Intervenciones ilustrativas
Desarrollo de productos
Investigacin de mercado
Bonos
Demanda emergiendo
Oferta dbil
Intervenciones ilustrativas
Demostraciones
Empresa lder
Innovacin disruptiva
DEMANDA Baja
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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Factores clave para un uso exitoso No utilice el mercadeo social para menoscabar el
Varios factores deben ser considerados para utilizar el merca- desarrollo de los medios
deo social de manera exitosa. El desarrollo de cualquier sistema de mercado suele verse perju-
dicado por debilidades existentes en los mercados de medios
Equilibrar metas individuales con objetivos de desarrollo
masivos. Desarrollar medios ms innovadores, diversos y recep-
generales
tivos puede constituir una potencial estrategia para abordar las
A menudo se realiza actividades de mercadeo social junto a
debilidades de informacin en muchos mercados, en particular,
otras intervenciones en el lado de la demanda, por ejemplo, ini-
destacando nuevas ideas y prcticas. Comprar la sensibilizacin
ciar un nuevo servicio. En estas situaciones, se debe garantizar
a travs del mercadeo social conduce al riesgo de un mayor des-
un balance entre los beneficios para el proveedor (sensibiliza-
incentivo en los medios, al evidenciar que su rol en los sistemas
cin y los beneficios derivados del mercadeo del servicio para
de mercado es el de proveedores de informacin. Por lo tanto,
el proveedor) y los beneficios del mercadeo en general (sensi-
si los recursos lo permiten, los facilitadores deben apuntar a cons-
bilizacin general). Ciertamente, si la campaa se enfoc en el
truir mercados de medios masivos como medio para enfrentar
proveedor -modo del fabricante segn se lo conoce en el
las restricciones generales de informacin.
mercadeo social (en los sistemas de salud)- stos pueden obte-
ner beneficios a expensas del mercado en general (lo cual es
ms importante). Pero de la misma manera deben existir sufi-
cientes beneficios para los socios institucionales directos.
Enfatizar en los beneficios tangibles del cambio
Los mensajes deben tener una forma y lenguaje significativo
para los consumidores. En particular, se debe hacer nfasis en
las ventajas del cambio, es decir por qu se debe cambiar y
sustentarlo con evidencia. Se debe evitar el lenguaje del
mbito de desarrollo! Por lo tanto, es importante identificar
y trabajar con empresas adecuadas de mercadeo y comunica-
cin. La experiencia sugiere que se requiere una gestin acti-
va de estos asesores -dada la naturaleza de la tarea.
No usar la etiqueta de proyecto de desarrollo
Si bien algunos proveedores podran pensar que se puede
ganar credibilidad adicional alindose con un facilitador, es ms
probable que etiquetar a un nuevo producto o servicio, articu-
lndolo con una iniciativa de desarrollo, conduzca mayormente
a una dependencia de los fondos de desarrollo que a un com-
portamiento normal de mercado.
Tener claridad acerca de cmo encaja en el cambio
sistmico
La innovacin, la toma de riesgos con prudencia, la educacin
a los consumidores y el desarrollo de nuevos productos son
elementos que son requeridos de forma continua en los siste-
mas de mercado activos y sostenibles: no son simplemente
actividades de una vez. Existen argumentos convincentes acer-
ca de intervenciones de mercadeo social ms genricas que
abordan las restricciones del mercado (esencialmente basadas
en la informacin). Sin embargo, se debe realizar una reflexin
continua sobre si stas deberan, ms bien ser tareas asumidas
por los proveedores.

Lecturas adicionales
Weinreich, N (1999); Mercadeo social: una gua paso a paso; Editorial Sage, Estados Unidos.

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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

5.17 Anatoma de una transaccin Cmo funciona?

Qu y por qu?
Herramienta para comprender los factores iniciales que expli-
can la dinmica y la naturaleza de las transacciones en la parte
central de un sistema de mercado.
Los mercados que estn funcionando efectivamente para la
gente desfavorecida y pobre se caracterizan por:
Altos niveles de transacciones: intercambio entre consumi-
dores (demanda) y proveedores (oferta); y,
Altos niveles de inclusividad: un porcentaje significativo de
gente pobre ha sido incluida, ya sea en el lado de la oferta
o de la demanda.28
Comprender las transacciones -especialmente si los niveles de
transaccin son bajos- es un primer paso crtico para evaluar los
mercados e identificar las restricciones subyacentes del merca-
do. Esta herramienta es un medio para comprender la dinmi-
ca -o la anatoma- de las transacciones en los mercados.
En muchos sistemas de mercado, la oferta y la demanda se equi-
libran de manera exitosa, cuando varios factores estn presentes.
Con respecto al Grfico 50, tomando el ejemplo de peque-
as empresas que experimentan un desempeo ineficiente y
que existen servicios potenciales para abordar estas restric-
ciones29, desde una perspectiva de la demanda ( ) las trans-
acciones tienen xito cuando:
a) Las PYMEs pueden reconocer las causas inmediatas de su bajo
desempeo -habilidades, procesos, finanzas, productos, etc.
b) Las PYMEs pueden identificar soluciones potenciales -ser-
vicios, equipo, informacin, etc.
c) Las PYMEs estn dispuestas a implementar estas soluciones
con proveedores apropiados -negocios, redes informales, etc.

Grfico 50
La anatoma de una transaccin (para un mercado de servicios de PYMEs)

f) Impacto en el desempeo
de las PYMEs
Bajo desempeo de las Restricciones de las PYMEs
PYMEs
por ejemplo, habilidades
por ejemplo, ganancias insuficientes, equipo
bajas, altos costos fijos, deficiente, sistemas y uso
ventas decrecientes, etc. de recursos ineficientes, etc.
a) Se reconoce las causas
del bajo desempeo

Flujo de la oferta b) Se requiere una solucin e) Capacidad de abastecer

Flujo de la demanda

c) Voluntad de implementar
una solucin
Soluciones
Fuentes de soluciones
tal como capacitacin,
por ejemplo, empresas,
asesora, reclutamiento,
gobierno, asociaciones, desarrollo de productos,
redes, etc.
finanzas, contabilidad, etc.
d) Una oferta que las
PYMEs valoran

28
Aunque con frecuencia los beneficios se reciben indirectamente a travs de mercados interconectados. Por ejemplo, los pobres pueden no ser participan-
tes directos en mercados mejorados de insumos agrcolas, pero pueden beneficiarse como empleados de la granja (mercados laborales).
29
Sin embargo, la herramienta puede ser aplicada a cualquier contexto de mercado.
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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Desde la perspectiva de la oferta ( ), las transacciones ocu-
rren cuando:
d) Los proveedores pueden desarrollar y presentar una
oferta que las PYMEs valoren -un paquete que sea acce-
sible y relevante para las PYMEs.
e) Los proveedores tienen la capacidad de abastecimiento,
habiendo llegado a las PYMEs, as como la capacidad tc-
nica para entregar valor a las PYMEs que pueda impactar
positivamente su desempeo.
Si los factores (a) (e) son constatados, los beneficios finales
deben fluir hacia las PYMEs (f).
Por lo tanto, si no est evidencindose una fuerte actividad
transaccional, existen dos conclusiones. En primer lugar, exis-
ten restricciones relativas a los:
Consumidores: son incapaces de identificar la causa del bajo
desempeo y no demuestran voluntad de actuar para solu-
cionar la restriccin.
Proveedores: sin una oferta apropiada y sin la capacidad
necesaria para el abastecimiento.
En segundo lugar, las intervenciones evidentemente deben
enfocarse en estas restricciones identificadas.
Factores clave para una utilizacin exitosa
Para utilizar la herramienta anatoma de una transaccin se
requiere de varios pasos.
Reconocerlo como un primer paso
Identificar las causas inmediatas de los bajos niveles de las trans-
acciones es un paso necesario para comprender cualquier siste-
ma de mercado -y para proporcionar una gua inicial de lo que
debe ser el enfoque de las intervenciones. En algunos mercados
puede ser apropiado utilizar diferentes herramientas de anlisis
del consumidor para ampliar este anlisis -por ejemplo, la pers-
pectiva de la demanda puede requerir un examen ms detallado
sobre los niveles de concientizacin y comprensin. Sin importar
la complejidad de los mtodos utilizados, el proceso global de
comprender los sistemas de mercado puede ser visto esencial-
mente como un continuo cuestionamiento del por qu? -y
esta herramienta ofrece un punto de partida til para hacerlo.
Aplicarlo a servicios ocultos o incrustados
La herramienta puede ser aplicada a intercambios basados en
el efectivo o a transacciones que no estn relacionadas con
efectivo. En ambos casos, los requerimientos generales en el
lado de la demanda (reconocimiento del problema y volun-
tad de hacer algo al respecto de manera activa) y de la ofer-
ta (oferta y capacidad de ofertar) son los mismos.

Grfico 51
Transacciones centrales en el sistema de mercado general

FUNCIONES DE APOYO

Finanzas
Coordinacin

I&D

Insumos Informacin Las causas

subyacentes de las
transacciones en la
parte central del
mercado guardan
relacin con las reglas
y las funciones
Regulaciones de apoyo
Valores

Estndares Regulaciones

REGLAS

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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Encajar las transacciones en el sistema de mercado

general
Ms all del anlisis inicial de las transacciones, lograr una com-
prensin suficiente de los mercados para orientar las acciones
requiere que las razones subyacentes para la existencia de un
flujo ineficiente de transacciones sean evaluadas (Grfico 51).
Esto implica examinar la funcin de apoyo y las reglas en los
mercados, tales como:
La calidad, relevancia y precisin de la informacin que tiene
un efecto en el conocimiento de los consumidores.
Los servicios disponibles para desarrollar la capacidad de los
proveedores.
Las actitudes y normas que influyen en el comportamiento
del consumidor y del proveedor.
El rol del gobierno en dar forma a los incentivos del proveedor.

Lecturas adicionales
Field, M, Hitchins, R and Bear, M (2000); Diseando intervenciones de Servicios de Desarrollo Empresarial, tomando en cuenta al
mercado; Proyecto de Mejores Prcticas Empresariales, USAID, www.microfinancegateway.org

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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
5.18 Evaluacin rpida de mercado
Qu y por qu?
Cmo comprender mejor los complejos sistemas de merca-
do en un corto tiempo y con recursos limitados. La evalua-
cin rpida de mercado (RMA por sus siglas en ingls) es un
trmino genrico que hace referencia al uso de metodologas
de investigacin iterativas e interactivas. Puede aplicarse a
varios contextos:
Al entrar en los mercados. Es una forma en la que los progra-
mas de ayuda o desarrollo obtienen un primer vistazo de
los mercados especficos. RMA permite a un programa
tomar decisiones sobre si debera involucrarse en el merca-
do o no y la orientacin que inicialmente podra seguir. Por
esta razn, el RMA se utiliza normalmente en situaciones
post-crisis, en donde se requiere una accin rpida.
Para pruebas o colocacin de productos. Las empresas utilizan
RMA para realizar una investigacin bsica de mercado
antes de probar o lanzar un nuevo producto -y las agencias
han apoyado a las PYMEs para desarrollar su capacidad de
realizar RMA. En otros casos, los facilitadores usan RMA en
los pilotos que prueban nuevos productos o ideas que se
quisiera introducir en un sistema de mercado.
Como estrategia de intervencin. Utilizado como herramienta
en procesos de desarrollo econmico local, como medio
para que los actores locales evalen sus mercados y planifi-
quen intervenciones de manera conjunta (creando as un
sentido de apropiacin local)30. En esta situacin, RMA se
convierte en una parte de la propia intervencin.
Como herramienta de gestin. RMA es parte de un proceso
iterativo mediante el cual los facilitadores perfeccionan su
comprensin de los complejos sistemas de mercado de
forma continua, lo cual les permite adaptar sus intervencio-
nes (monitoreo). RMA es un medio para probar las inter-
venciones piloto y proporcionar informacin para las estra-
tegias de articulacin, generando un circuito de retroalimen-
tacin desde los grupos meta hacia el facilitador.
Grfico 52
Mtodos RMA: un espectro de opciones
Estudio formal Prueba
de mercado de productos
INVESTIGACIN
30
Tal como la herramienta de Evaluacin Participativa de Ventajas Competitivas (PACA) de Mesopartner o la Gua Helvetas sobre RMA (2002).
Cmo funciona?
La aplicacin de SRM depende del contexto en el que ste es
utilizado. Sin embargo, en la prctica, los procesos de SRM
comparten algunas caractersticas comunes en la forma en
que son implementados.
Proceso
SRM requiere de algunas etapas similares que difieren en tiem-
po (por ejemplo, de 2 a 3 das en una situacin post-crisis hasta
varias semanas en el caso de enfoques participativos de des-
arrollo econmico local) y en alcance de la investigacin. Por lo
general, las principales etapas son:
Etapa 1: Establecer los objetivos y el marco de referencia.
Esto implica alguna forma de seleccin de mercado, en la
que se definen los objetivos y el grupo meta y se esboza la
estrategia de RMA.
Etapa 2: Realizar el anlisis. A menudo, el verdadero RMA
incluye un mapeo preliminar y posteriormente una investi-
gacin y anlisis ms detallados (o participativos), a travs de
varios medios de recoleccin de informacin.
Etapa 3: Ir del anlisis a la accin. La informacin resultante
de la aplicacin de RMA puede ser utilizada para varios pro-
psitos, tales como una decisin estratgica, el lanzamiento
de un nuevo producto o el perfeccionamiento de la inter-
vencin, entre otros.
Propsito
Los mtodos utilizados en RMA pueden ser visualizados en
una escala, que va desde una investigacin formal basada en
una encuesta, en uno de los extremos, hasta la evaluacin-
accin en el otro, cada una de las cuales cumple diferentes
propsitos (Grfico 52). La medida en que los enfoques par-
ticipativos son utilizados depende de si el objetivo de una
RMA est orientado a procesos de planificacin o si es visto
como una intervencin en s mismo.
Grupo focal Enfoques Acciones piloto
Discusiones participativos
INVESTIGACIN - ACCIN
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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS
Herramientas y fuentes de RMA
RMA comprende una gama diversa de herramientas, metodo-
logas de evaluacin y fuentes de informacin (por ejemplo,
anlisis de cadena de valor, estudios socioeconmicos, anlisis
de medios de vida, etc). RMA utiliza estas herramientas y
fuentes dentro de un perodo de tiempo limitado y, por lo
tanto, no necesariamente demanda rigor cientfico, sino que
proporciona informacin para la rpida toma de decisiones y
la accin. Las herramientas especficas tienden a ser ms apro-
piadas para comprender los elementos especficos del sistema
de mercado (es decir, la funcin principal del mercado, las
funciones de apoyo y las reglas), en lugar de comprender
todo el sistema de mercado.
Factores clave para una utilizacin exitosa
Se deben considerar cuatro factores cuando se utiliza RMA
dentro de los programas M4P:
Considerar al RMA como un proceso que va de los sn -
tomas a las causas sistmicas
La evaluacin de mercados debe ser un proceso iterativo y
asequible -no slo un estudio formal que se realiza una vez.
RMA -en cualquier forma que tome- debe ayudar a los pro-
gramas a comprender los sistemas de mercado de forma gil,
en comparacin con los estudios formales que demandan
mucho tiempo. El punto esencial es que RMA debe realizar-
se frecuentemente durante la implementacin de un progra-
ma, para lograr una profundidad de anlisis, identificar restric-
ciones sistmicas, as como tambin los roles e incentivos de
los actores del mercado, de forma que pueda proporcionar
orientacin a las intervenciones.
Grfico 53
RMA dentro del proceso de diagnstico de M4P
Sntomas Los pobres y su contexto
Sistema(s) especfico
de mercado
Restricciones
sistmicas
Causas
nfasis de la(s)
intervencin(es)
Triangulacin utilizando diferentes herramientas
Pocas veces una sola herramienta, metodologa de evaluacin
o fuente de informacin ser suficiente para desarrollar una
buena comprensin de un sistema de mercado. RMA debe
ser analizada en el proceso de diagnstico global de M4P (ver
el Grfico 53), de tal manera que los programas tengan una
comprensin clara sobre la informacin requerida y sobre
qu herramientas pueden ser utilizadas para recolectar esta
informacin. En la prctica, es probable que la combinacin
de varias herramientas o fuentes de informacin sea ms efec-
tiva que una sola de stas para generar datos relevantes acer-
ca de la dinmica del mercado. A menudo esto se conoce
como triangulacin, un mtodo que observa al mercado
especfico desde perspectivas mltiples para desarrollar una
visin ms equilibrada, comprobar ideas preconcebidas y
supuestos y atenuar los sesgos naturales de las herrramientas
y las fuentes de informacin individuales.
RMA para la planificacin estratgica
La evaluacin de mercados debe orientar las acciones de los
facilitadores (es decir, la evaluacin de mercados no se reali-
za nicamente por inters acadmico). RMA debe contribuir
a la toma de decisiones de los facilitadores, en relacin a la
seleccin de mercados, la identificacin de las causas subya-
centes del bajo desempeo del mercado y delimitar los pun-
tos de entrada potenciales de la intervencin. RMA tambin
puede ser utilizada para desarrollar la estrategia de un progra-
ma para influenciar a los actores del mercado. Por lo tanto, los
facilitadores deben tener claridad, desde un inicio acerca de
cmo se van a utilizar la RMA para dar forma a las estrategias
y acciones de la intervencin.
Herramientas y fuentes potenciales
Estudios socio-econmicos, informacin de censos,
evaluaciones de pobreza, anlisis de medios de vida,
encuestas de clima de inversin, anlisis de
competitividad, inductores del cambio.
Frontera de acceso, anlisis de cadena de valor, anlisis
del consumidor, estudios de productividad, revisiones sobre
regulaciones, herramientas de valoracin organizacional, anlisis de
grupos de inters, herramientas participativas y de concertacin.
Interaccin enfocada en informantes relevantes:
entrevistas, discusiones en grupos focales,
lluvia de ideas.
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5. NOTAS SOBRE BUENAS PRCTICAS

Distancia del mercado

La distancia de una organizacin en relacin a un mercado
especfico determina el alcance del requerimiento de evalua-
cin de mercado y, en particular, la utilidad de RMA. RMA es
ms idneo para organizaciones que estn cerca de un mer-
cado, que tienen circuitos de retroalimentacin cortos y que
estn en la capacidad de responder inmediatamente a evalua-
ciones informales y regulares (por ejemplo, los facilitadores).
Para las organizaciones que estn ms distantes de un merca-
do (por ejemplo, los donantes) suelen ser ms tiles las eva-
luaciones de mercado formales, peridicas y de mayor escala,
las cuales son utilizadas para determinar la estrategia del nivel
superior o para evaluar el impacto, ms que para la imple-
mentacin de intervenciones especficas.

Lecturas adicionales
Albu, Mike y Griffith, Alison (2005); Mapeo del mercado: un marco de referencia para el desarrollo empresarial rural -polticas y
prcticas; Accin Prctica, Bourton-on-Dunsmore (Reino Unido).
Helvetas (2002); Los clientes primero! Juego de herramientas de evaluacin rpida del mercado. Antecedentes tericos y experiencias
de varios eventos de RMA; Experiencia y aprendizajes en la cooperacin internacional, Volumen 3, Zurich (Suiza).
ILO (2000); Evaluacin rpida del mercado: manual para empresarios; Departamento de Desarrollo de Pequeas Empresas
(SEED), Programa InFocus, Ginebra (Suiza).
Nourse, Tim et al (2007); Desarrollo de mercados en entornos afectados por la crisis: lecciones resultantes de la reconstruccin
econmica en favor de los pobres; Red SEEP, Washington DC.
Palmade, V (2005); Anlisis a nivel de la industria: una forma de identificar las restricciones que limitan el crecimiento econmico;
Documento sobre Investigacin de Polticas del Banco Mundial 3551, Washington DC.
Red SEEP (2005a); Todos los caminos conducen al aprendizaje: errores comunes en la evaluacin de mercados de servicios de des -
arrollo empresarial y cmo evitarlos; Programa de Aprendizaje de Tcnicos de Desarrollo sobre Evaluacin de Mercados de
Servicios de Desarrollo Empresarial -Nota Tcnica No. 2, Washington DC.
Red SEEP (2005b); Informacin para la accin: consejos para utilizar la informacin de mercados cuando se pone a prueba inter -
venciones de desarrollo de mercados de servicios de desarrollo empresarial; Programa de Aprendizaje de Tcnicos de Desarrollo
sobre Evaluacin de Mercados de Servicios de Desarrollo Empresarial -Nota Tcnica No. 5, Washington DC.
de Ruyter de Wildt, M, Elliott, D y Hitchins, R (2006); Enfoques comparativos de desarrollo del sector privado; Divisin de
Empleo e Ingresos, COSUDE, Berna.

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