IAE-N111-02251-SP - Fundamentos de La Estrategia PDF

Este material es de uso exclusivo para el Programa PDE ROSARIO 2017 desde el 12/06/2017 hasta el 31/10/2017.
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IAE-N111-02251-SP
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Fundamentos de la Estrategia
La primera pregunta que debemos hacernos al pensar en estrategia es: qu

estamos buscando? Qu entendemos por estrategia? La pregunta no es ociosa, ya que
pocas palabras dentro de la realidad de los negocios tienen tanto uso y a su vez son tan
imprecisas. El apelativo estratgico se ha convertido en una muletilla que usamos
junto a cualquier concepto con la intencin de infundirle seriedad. Cuanto ms nos
referimos a algo como estratgico, ms diluimos el verdadero significado de la
estrategia. A lo largo de esta nota tcnica tratemos de infundirle contenido y precisin.
Comencemos con una definicin simple: hacer estrategia es pensar

ordenadamente en el largo plazo, estando bien anclados en el presente. La estrategia
nos invita a salir del da a da y ponernos en perspectiva de mayores plazos. Esta es su
primera nota caracterstica. Ahora bien: pensar en el largo plazo, pero sobre qu?
Fundamentalmente, sobre los temas centrales que hacen a la supervivencia y al
desarrollo de una organizacin. Esto involucra dos procesos: (1) encontrar los temas y
(2) darlos a conocer a otras personas. El primer proceso demanda interpretar la realidad,
identificar los temas relevantes, diagnosticar la posicin de nuestra organizacin en
relacin a cada uno de ellos, y formular planes. El segundo proceso demanda comunicar
los temas a toda la organizacin, de tal manera que los planes se conviertan en accin.
En la prctica, estos procesos no son absolutamente lineales, sino que transcurren en
forma paralela y se interrelacionan con frecuencia. El primer proceso, de diagnstico y
formulacin estratgica, presenta un amplio campo para el pensamiento y el contenido
estratgico; el segundo, de implementacin, da lugar a la comunicacin, la motivacin y
el liderazgo. A lo largo de varias notas tcnicas, nos centraremos en el primer proceso y
proveeremos algunas notas acerca del segundo.
El contenido concreto de los temas en los que se focalizar una organizacin es

absolutamente idiosincrsico y cambiar de tiempo en tiempo y de organizacin en
organizacin. Sin embargo, los temas pueden agruparse en categoras relativamente
genricas. Una primera categorizacin consiste en distinguir entre temas de entorno y
temas internos a la organizacin. Los temas de entorno suelen subdividirse en temas de
industria y temas de pas. Algunas veces, conviene subdividir a la industria en grupos
estratgicos, algo que abordaremos ms adelante. Los temas internos tendrn que ver
con cuestiones relacionadas con la cadena de valor de la organizacin y con el
desarrollo de capacidades.
Copyright por IAE Business School, Universidad Austral. Nota Tcnica preparada el 17/04/2008 por el Prof.
Roberto Vassolo y la Lic. Luciana Silvestri en Pilar, Buenos Aires, Argentina, para servir de base de discusin y
no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada.
Impreso en ACES (IAE /Universidad Austral) Mariano Acosta s/n Pilar (Derqui), Pcia. de Bs. As. en el mes de
abril de 2008.
Prohibida la reproduccin, total o parcial sin previa autorizacin escrita de ACES. (IAE, Universidad Austral).
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Una vez identificados los temas, reflexionar, formular planes y guiar la accin
no son actividades que ocurran en el vaco. Por el contrario, estn enmarcadas dentro de
un fenmeno industrial que signa la vida de las organizaciones: la dinmica de
innovacin radicalimitacin. En su bsqueda por satisfacer las necesidades humanas,
personas y organizaciones generan cambios radicales en el modo de hacer las cosas, es
decir, innovaciones. Cuando estos cambios son viables comercialmente, generan valor,
el cual se reparte entre los consumidores y la empresa innovadora. Este proceso de
generacin y captura de valor es un poderoso imn que atrae a otras personas y
organizaciones al mercado. As se desata una ola de imitacin que, inicialmente, puede
mejorar el modelo de generacin de valor, pero que, eventualmente, erosionar la parte
del valor que capturaba el innovador. Esta erosin disminuye la atractividad del negocio
e impulsa a las personas y organizaciones a pensar en nuevas formas de atender la
necesidad original.
La dinmica industrial de innovacin-imitacin tiene su correlato

organizacional en procesos de exploracin y explotacin, mediante las cuales las
organizaciones descubren nuevos horizontes y perfeccionan los actuales. Estos procesos
se encuentran ntimamente relacionados con las tareas de diagnstico y formulacin de
la estrategia.
A lo largo de distintas notas tcnicas iremos abordando temas que hacen al

contenido de la estrategia como temas que hacen a los procesos subyacentes en la
industria y las organizaciones. En lo que resta de esta nota tcnica, profundizaremos en
el concepto de estrategia, daremos notas salientes sobre la naturaleza de las
organizaciones, describiremos en detalle la dinmica de innovacin- imitacin y los
procesos de exploracin y explotacin, y finalmente examinaremos algunas
particularidades que se presentan al hacer estrategia en una economa emergente.
Misin, Visin y Estrategia
Hablar de estrategia implica considerar algo muy importante: el logro del xito
organizacional. Toda iniciativa que haga referencia directa al xito de la organizacin
debera, en principio, caer dentro del campo de la estrategia. Pero, qu se entiende por
xito organizacional? En primera medida, es lograr la satisfaccin de todas aquellas
personas o instituciones que, de alguna manera, se involucran con la organizacin. Estos
grupos de inters o stakeholders incluyen a empleados recin iniciados, mandos
gerenciales, clientes, proveedores, accionistas, al Estado y al resto de la comunidad.
Medido en estos trminos, el xito organizacional es muy difcil de obtener: los
intereses de cada grupo tienden a ser divergentes y de difcil armonizacin.
Los accionistas buscan obtener el mayor retorno posible de sus inversiones.

Los empleados desean recibir un sueldo digno, beneficios, y un buen balance
entre vida profesional y personal.
Los clientes quieren pagar el menor precio posible y obtener la mayor calidad.
Copyright por IAE Business School, Universidad Austral. Nota Tcnica preparada el 17/04/2008 por el Prof.
Roberto Vassolo y la Lic. Luciana Silvestri en Pilar, Buenos Aires, Argentina, para servir de base de discusin y
no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada.
Impreso en ACES (IAE /Universidad Austral) Mariano Acosta s/n Pilar (Derqui), Pcia. de Bs. As. en el mes de
abril de 2008.
Prohibida la reproduccin, total o parcial sin previa autorizacin escrita de ACES. (IAE, Universidad Austral).
2
Los proveedores buscan vender insumos a un costo ventajoso.

El Estado desea recibir el pago de impuestos en tiempo y forma, y asegurar el
cumplimiento de las leyes.
La comunidad desea el bienestar de su gente, lo cual implica, entre otras
iniciativas, aumentar la calidad y seguridad de los productos, bajar los niveles de
contaminacin y mantener activa una considerable cantidad de puestos de
trabajo.
stos son slo algunos de los deseos y expectativas que hacen al xito
organizacional desde el punto de vista de cada uno de los grupos de inters. Es fcil
advertir que, de intentar cumplir al 100% con las exigencias de todos, la organizacin
encontrara difcil operar con xito. Sin embargo, negar a algn grupo el espacio que le
corresponde o evitar reconocer sus intereses particulares suele generar fricciones con
graves consecuencias para la organizacin como un todo.
Con esta aclaracin avanzamos algo (pero no mucho) con miras a ponerle
contenido a la estrategia: los grupos de inters son tantos que podramos caer
nuevamente en la tentacin de diluir el concepto de estrategia. Es importante
comprender que la satisfaccin de los grupos de inters no es una tarea anrquica, sino
que tiene un hilo conductor: la misin organizacional. Una organizacin satisface
necesidades mltiples a travs de una historia homognea que se enmarca dentro del
concepto de misin o, tambin, de identidad organizacional. A lo largo de nuestras
notas tcnicas, utilizaremos ambos trminos indistintamente.
Las empresas tienen una identidad, un modo de ser que est presente en todas
sus acciones. La identidad organizacional incluye un conjunto de valores en base a los
cuales los miembros de la organizacin operan, y una forma particular de agregar valor
que da fundamento al modo de hacer negocios. Por lo tanto, la identidad est asociada a
la dimensin humana de la organizacin en tanto que abarca aspectos sentidos y
compartidos por todos, y tambin a la dimensin de las operaciones, ya que hace
evidentes las pautas en base a las cuales la empresa se desempea en su industria.
La identidad comienza a definirse en los primeros aos de la organizacin, en

general con una fuerte impronta de sus fundadores. La identidad evoluciona a medida
que la organizacin crece y se desarrolla, pero puede, eventualmente, perder su razn de
ser cuando la forma en que la organizacin agrega valor se hace obsoleta. Conocer la
identidad de una organizacin es primordial a la hora de plantear la estrategia ya que, de
no estar ambas alineadas, la implementacin rara vez ser exitosa.
Dicho esto, podemos definir la estrategia como un conjunto de iniciativas

organizacionales que tiene como objetivo el cumplimiento pleno de la misin o
identidad organizacional.
Sin embargo, la misin que hace referencia a los aspectos ms permanentes

de la organizacin debe actualizarse y especificarse.
Un primer paso en esta direccin es la redaccin formal de la misin

organizacional, lo que se conoce como mission statement. Para quienes estn dentro de
3
una organizacin, esta versin explcita de la misin es fuente de inspiracin y de

unidad. A quienes estn afuera, da una idea concreta sobre la razn de ser de la
organizacin. Sin embargo, la versin explcita de la misin es incapaz de abarcar todo
lo que la misin implica. Hay dimensiones inmateriales de la misin que resulta
imposible formular con palabras, que deben ser experimentadas desde adentro. Quienes
permanecen fuera de la organizacin pueden intuir, pero nunca captar totalmente, el
verdadero significado de su mission statement. El Cuadro 1.1 muestra algunos ejemplos
para entender cmo las organizaciones ponen estos conceptos en prctica, y evidencia la
dificultad de captar la identidad de una organizacin a travs del mero anlisis de su
mission statement:
The Walt Mission statement: Ser uno de los lderes mundiales en la produccin de
entretenimiento e informacin.
Disney
Company Misin: Probablemente incluya dimensiones asociadas con el entretenimiento
familiar, la fantasa y la ilusin no mencionadas explcitamente en el mission
statement.
Google Mission Statement: Organizar la informacin del mundo y hacerla

universalmente accesible y til.
Misin: Probablemente incluya elementos como la facilidad de uso, la no-

convencionalidad, el mantenimiento de una cultura de start-up, la accin de
compartir (plasmada en la filosofa open source), la innovacin constante y el
foco en los aspectos morales (no hacer el mal).
Nike Mission Statement: Llevar inspiracin e innovacin a cada atleta* en el mundo.

*Quien tenga un cuerpo es un atleta Bill Bowerman, fundador.
Misin: Probablemente se encuentre muy cerca del mission statement,

incluyendo adems aristas de responsabilidad social y desarrollo sustentable,
ejes crticos de la identidad de Nike a partir de la dcada del 90.
Cuadro 1.1: Mission statement y su distancia con la misin.
Fuentes para mission statements:

The Walt Disney Company: www.disney.com.
Google: www.google.com.
Nike: www.nike.com.
Las inferencias sobre elementos de la misin fueron realizadas exclusivamente por los autores.
Un segundo paso est dado por la definicin de la visin. La visin proyecta la

identidad en el tiempo y en el espacio, normalmente con un alcance de 5 aos, y pone
en evidencia expectativas concretas que llevarn al cumplimiento de la misin en el
futuro. Una adecuada visin es gua para la definicin de los impulsos estratgicos y
para la comprensin de dichos impulsos por parte de todos los grupos de inters, en
especial de aquellos que trabajan dentro de la organizacin. La visin debe cumplir con
cinco requisitos1: ser (1) breve, (2) fiel al foco y al carcter de la organizacin, (3)
comprensible por todos los stakeholders, (4) inspiradora, y (5) verificable. La visin no
siempre es usada correctamente en las empresas. Cuando la formulacin de la visin
1
Adaptado de: Angwin, D., S. Cummings, y C. Smith. 2007. The Strategy Pathfinder. Core concepts and
micro-cases. Malden, MA: Blackwell.
4
contiene ambigedades, la tarea de definicin y comunicacin de la estrategia se hace

ms difcil y puede presentar inconsistencias.
Reformulamos, de este modo, la definicin de estrategia que vimos

previamente. La estrategia es un conjunto de iniciativas organizacionales que tiene
como objetivo el cumplimiento pleno de la misin y que es especificado mediante la
realizacin exitosa de la visin.
De la estrategia se desprenden objetivos ms especficos que bajan en cascada

desde los estratos superiores hacia los niveles medios y bajos de la organizacin. La
formulacin de objetivos, especialmente cuando es consensuada entre supervisores y
supervisados, ayuda a comprometer a todos los miembros de la organizacin en el
proceso estratgico, genera adhesin a la visin planteada y contribuye al logro de la
misin. Los objetivos, en ltima instancia, determinan a qu aspectos del negocio les
vamos a prestar atencin en el da a da.
En su clsico libro de 1954, La Gerencia, Peter Drucker present el test

SMART, por su sigla en ingls, para comprobar la validez de los objetivos definidos a
cada nivel organizacional. De acuerdo con Drucker, los objetivos deben ser2:
Especficos: la meta est claramente definida.

Mensurables: el resultado puede medirse numricamente.
Alcanzables: todos los recursos humanos y materiales que el proyecto requiere
estn disponibles, y las proyecciones del contexto acompaan a la planificacin.
Realistas: Drucker recomienda evitar la tentacin de fijar un objetivo slo
porque respeta los tres criterios anteriores. Su relevancia a nivel organizacional
es importante.
Asociados a una variable temporal: los objetivos deben fijar un perodo de
tiempo dentro del cual deben ser cumplidos.
El Diagrama 1.1 ilustra la relacin entre estrategia, misin, visin y objetivos.
Antes de continuar con otros temas, queremos enfatizar algunas ideas. La

estrategia es accin: las organizaciones son un conjunto de acciones coordinadas. La
accin organizacional es el resultado de las acciones de cada una de las personas que la
componen. Son propiamente acciones organizacionales las que despliegan elementos
compartidos entre las personas, quienes actan participando de un objetivo en comn.
Una estrategia exitosa radica en realizar una accin compartida que justifique el uso
de recursos que involucra y que permita a cada persona y a la organizacin
perfeccionarse simultneamente.
2
Drucker, P.F. 1954. The Practice of Management. Harper and Row, New York.
5
Misin o Es el modo de ser de la organizacin. Incluye un conjunto de

Identidad valores y una forma particular de agregar valor.
Visin Proyecta la misin organizacional en el tiempo y en el espacio.
Es el conjunto de iniciativas organizacionales que tiene como

Estrategia objetivo el cumplimiento pleno de la misin y que es
especificado mediante la realizacin exitosa de la visin.
Son metas especficas, mensurables, alcanzables,

Objetivos realistas y asociadas a una variable temporal que se
desprenden de la estrategia a cada nivel organizacional.
Diagrama 1.1: La relacin entre estrategia, misin, visin y objetivos.
La Organizacin y el Mercado
Las organizaciones son instituciones que actan ancladas en otra institucin: el

mercado. Un mercado es el mbito fsico o virtual en el cual oferta y demanda de un
producto o servicio se encuentran y, conjuntamente, definen la cantidad ptima a
producir de ese bien o servicio y su precio. La valoracin de este bien estar
directamente relacionada con el costo de oportunidad de los recursos que fueron
necesarios para generarlo. El costo de oportunidad se determina valorando los usos
alternativos de estos recursos.
Organizacin y mercado son dos instituciones ntimamente relacionadas, pero

estructuralmente diferentes. Las organizaciones toman recursos del mercado y
devuelven recursos al mercado. Para que las organizaciones puedan existir, esta
ecuacin debe serles favorable. En trminos bsicos, el precio del producto o servicio
ofrecido debe ms que compensar el esfuerzo econmico necesario para generarlo.
Siendo el mercado un mecanismo tremendamente eficiente a la hora de valor usos
alternativos de los recursos, este desafo no es menor. Ahora bien, el mercado es capaz
de valorar conocimientos y recursos actuales y conocidos, pero no resulta un buen
mecanismo a la hora de valorar conocimientos y recursos potenciales, aquellos basados
en la creatividad de las personas. Las organizaciones existen porque son mbitos
propicios para el ejercicio de la creatividad. En mayor o menor medida, todas las
organizaciones buscan innovar. Las personas que componen las organizaciones generan
y aplican ideas radicales, enfrentan la incertidumbre de sus acciones, comparten y
valoran lo compartido en una accin grupal. Para comprender mejor esta particularidad
de las organizaciones, vamos a ir un paso hacia atrs y analizar la accin grupal desde el
punto de vista del conocimiento.
6
Existen dos tipos de conocimiento: el conocimiento explcito y el conocimiento

tcito.
Conocimiento explcito es todo aquel conocimiento que fue o puede ser

articulado, codificado, y almacenado en algn medio. Generalmente toma la
forma de manuales, instrucciones o polticas. Por su naturaleza, el conocimiento
explcito resulta fcilmente comunicable y compartible entre miembros de una
organizacin, y es incluso transferible a o susceptible de ser copiado por
personas externas. Estas caractersticas permiten al mercado determinar en
forma bastante exacta el valor de los usos alternativos del conocimiento
explcito, lo cual afecta la toma de decisiones en cuanto a su uso o intercambio.
Las empresas, por el contrario, no son buenas valuadoras del conocimiento
explcito, dado que no aglutinan tanta informacin como el mercado para
conocer y cuantificar sus usos alternativos.
Conocimiento tcito es todo aquel conocimiento difcil de identificar, ubicar,
cuantificar y comunicar en forma directa. Reside en las personas o en las
relaciones entre personas y se plasma en la cultura organizacional. El
conocimiento tcito puede ser individual o grupal.
o Cuando el conocimiento tcito es individual, es decir, no compartido, el
mercado le asigna un precio valuando las acciones de la persona que
posee dicho conocimiento. La naturaleza del conocimiento le aporta un
valor especial a la persona que lo posee pero no le da, necesariamente, un
valor especial a la organizacin que emplea a esa persona. ste es el caso
del conocimiento tcito que posee la mayora de los profesionales.
o Cuando el conocimiento tcito es grupal, su naturaleza indica que varias
personas comparten algo intangible que no est necesariamente radicado
en ellas en forma individual, sino en las relaciones que mantienen entre
ellos. Haciendo uso de su conocimiento tcito, los miembros de una
organizacin realizan actividades cuyo resultado puede ser valuado; sin
embargo, una vez terminado el trabajo no ser posible valuar la
proporcin en la que cada persona contribuy.
El valor del conocimiento tcito se incrementa an ms cuando se trata de

desarrollar productos o servicios inexistentes, es decir, de innovar. Al iniciar un proceso
creativo, no es posible valuar adecuadamente cunto aportar cada persona; tampoco es
posible valuar adecuadamente lo que se obtendr de la combinacin de recursos. Este es
el maravilloso momento de la creacin donde el mercado se queda mudo o, incluso,
protesta por la asignacin de recursos valiosos a actividades de resultado incierto. El
Cuadro 1.2 resume los conceptos que acabamos de ver.
7
Conocimiento Conocimiento
Explcito Tcito
No existe. En el momento en Reside en una persona en

que el conocimiento se hace particular. No necesariamente
explcito, es aprehendido por agrega valor a la organizacin.
Conocimiento
otros, convirtindose en grupal. Ej.: capacidad de un
Individual dibujante de crear personajes
animados.
Conocimiento compartible, Reside en los valores

comunicable y valuable. Ej.: compartidos por los miembros
manual de procedimientos de una organizacin, y en su
Conocimiento
para generar el storyboard capital humano. No es posible
Grupal de una pelcula animada. valuar la contribucin individual
de cada persona. Ej.:
creatividad en la produccin
de una pelcula animada.
Cuadro 1.2: Tipos de conocimiento.
A partir de estas definiciones, podemos entender a la organizacin como un

conjunto de actividades concatenadas y armnicamente relacionadas donde el conjunto
agrega valor por sobre operaciones realizadas libremente en el mercado. Las
organizaciones son arreglos institucionales que, al solicitar recursos al mercado, deben
generar un valor mayor al de su mejor uso alternativo conocido. La clave del xito de la
estrategia est en los elementos compartidos como el conocimiento tcito y en los
mecanismos que emplea la organizacin para enfrentar la incertidumbre irreducible que
genera el proceso creador. La presencia de activos intangibles compartidos garantiza, de
alguna manera, que la ecuacin entre valor de venta de los productos y servicios y los
recursos usados para generarlos sea positiva. El Cuadro 1.3 nos muestra el valor que la
accin grupal compartida ha generado en Dell.
El Fundada en 1984 con una inversin de 1000 dlares, Dell Inc. fue en 2006 el
Caso fabricante de computadoras ms rentable de Estados Unidos, con ms de 3.5
billones de dlares en beneficios. En forma consistente durante los 15 aos
Dell anteriores, Dell super en rentabilidad al resto de las empresas de su industria a
travs de un innovador sistema de venta directa. Utilizando la filosofa just-in-time,
Dell venda sus productos slo a travs del telfono o de Internet, y slo haca el
pedido de materiales una vez que el cliente haba abonado su compra. La empresa
reduca as sus costos de inventarios y de comercializacin, aumentaba las
opciones de customizacin de productos para sus clientes, y les daba acceso
directo a su propio soporte tcnico en caso de problemas.
Hacia fines de 2002, Michael Dell, el fundador, reflexionaba:
Yo esperaba que, para este momento, alguien hubiese copiado nuestro modelo de
negocios. Me sorprende que nadie lo haya logrado, cuando los aspectos particulares
del modelo han sido discutidos pblicamente por diez aos []. Estamos
empezando a intuir que debe resultar muy, muy difcil implementar estos cambios.
Dell es una empresa en la que cada rea (diseo, produccin, ventas, servicio al
cliente) fue fundada sobre estos principios, una manera distintiva y diferente de
hacer negocios.
Cuadro 1.3: El conocimiento tcito grupal en Dell. Adaptado del caso Matching Dell (B): 1998-2003,
redactado en 2004 por el profesor Jan Rivkin y la investigadora asociada Simona Giorgi. Harvard
Business School.
8
Resumiendo: la organizacin empresarial es aquella institucin que permite la

innovacin en niveles de eficiencia razonable por sobre los usos alternativos de los
recursos que le solicita al mercado. De esta relacin entre la organizacin y el mercado
surgen dos fenmenos previamente mencionados: los procesos de exploracin-
explotacin a nivel organizacional y la dinmica de innovacin-imitacin a nivel
industrial. Todas las iniciativas estratgicas se enmarcan y hacen referencia a un estado
o elemento de estos fenmenos.
Los Procesos Organizacionales de Exploracin y Explotacin
Descritos por March en 19913, los procesos de exploracin y explotacin

ilustran la relacin (muchas veces conflictiva) que se da entre las dos actividades
centrales de una organizacin. La exploracin est asociada a la idea de bsqueda,
innovacin, toma de riesgos, experimentacin, juego, flexibilidad y descubrimiento. La
explotacin, por el contrario, contiene elementos de sintona fina, mejora, seleccin,
produccin, eficiencia, implementacin y ejecucin. El proceso de exploracin est
dedicado a la bsqueda de nuevas oportunidades de negocios, mientras que el de
explotacin est dedicado a capitalizar las oportunidades presentes. A travs de la
explotacin, la organizacin intenta aprovechar al mximo el valor generado por su
portafolio actual de productos y servicios, mientras que a travs de la exploracin busca
determinar cules van a ser los productos o servicios futuros.
El Cuadro 1.4 muestra las particularidades ms salientes de cada proceso:
Exploracin Explotacin
Asociada a: bsqueda, toma de Asociada a: mejora, seleccin,

riesgos, experimentacin, flexibilidad produccin, eficiencia,
y descubrimiento. implementacin y ejecucin.
Foco: innovacin radical. Foco: innovacin incremental.
Competencia: emprendedora. Competencia: operativa.
Estructura: adaptativa, flexible. Estructura: formal, mecanicista.
Control y recompensas: basados en Control y recompensas: basados
hitos de proyectos y en potencial de en mrgenes y en medidas de
crecimiento. productividad.
Liderazgo: visionario, comprometido. Liderazgo: autoritario, vertical.
Cuadro 1.4: Diferencias entre exploracin y explotacin. Adaptado de: OReilly, C.A. y M.L. Tushman.
2004. The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review (April): 74-81.
3
March, J.G. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science (2):
71-87.
9
Veamos las particularidades de cada proceso en forma detallada:
El proceso de exploracin es un proceso de aventura que surge de la accin

conjunta. Como tal, est ntimamente relacionado con la generacin y utilizacin de
conocimiento tcito compartido. Al llevar adelante tareas relacionadas con este proceso
es importante saber tolerar el error y crear una estructura organizacional que favorezca
el intercambio de ideas, la experimentacin y la flexibilidad. Dado que los resultados de
las acciones realizadas bajo exploracin no se pueden anticipar, este proceso desarrolla
la confianza en su mxima expresin: es necesario confiar en las personas que trabajan
en estas actividades, aunque los resultados tarden en llegar. En este momento, la
organizacin est invirtiendo recursos que el mercado valora certeramente a la espera de
algo que nadie puede anticipar claramente ni en magnitud ni en tiempo de llegada. Por
supuesto no se trata de una bsqueda anrquica ni loca, pero su predeterminacin es
mnima. Los resultados, una vez obtenidos, pueden estar tan lejos de lo que
consideramos cotidiano que muchas veces causan rechazo en consumidores,
competidores e inversores. El Cuadro 1.5 Parte 1 muestra el proceso exploratorio de
Apple al crear la primera computadora personal:
Exploracin en En 1979, un equipo de ingenieros empleados por Apple comenz a disear

el mercado de una de las primeras computadoras personales del mercado, la Macintosh. El
concepto de computadora personal, de pequeo tamao y potencia en
computadoras comparacin con los conocidos mainframes de la poca, y diseada tanto
personales para la empresa como para el hogar, pareca extrao e inservible incluso para
los ms avezados en el tema. No puedo entender por qu alguien querra
tener una de sas en su casa, dijo un alto ejecutivo de IBM. La Mac no slo
era pequea: su interfaz era completamente diferente a todo lo conocido.
Presentaba conos, grficos y ventanas, y se manejaba con un mouse, a
diferencia de las computadoras tradicionales que respondan a comandos por
teclado. La negativa de todo un mercado poco haca suponer al equipo
creador que los principios de diseo de la Mac seran imitados por actores de
toda ndole y se convertiran en el standard de toda una industria.
Cuadro 1.5 Parte 1: Ejemplos en el proceso de exploracin.
Durante el proceso de explotacin, las organizaciones se enfocan en el

presente. Se concentran en hacer cada vez mejor lo que ya saben hacer y en capitalizar
los beneficios que surgen de innovaciones pasadas. Muchas veces, la explotacin
demanda introducir mejoras incrementales a productos y procesos ya existentes. En
general, el foco se pone en actividades ms cercanas al cliente. Aqu dominan los
ajustes de sintona fina, el nfasis en los costos, la productividad y la bsqueda de
nuevas formas de captar mercado. A medida que el mercado va madurando, se hace
imperioso lograr mejoras en la segmentacin, de manera de cobrar a cada grupo de
clientes un precio lo ms cercano posible al mximo que estara dispuesto a pagar. Las
tareas de explotacin tienen el efecto prctico de retrasar la cada en el valor producido
por una innovacin.
Muchas veces resulta difcil armonizar los procesos de exploracin y

explotacin. Estos difieren en sus objetivos, actitudes y tareas clave. Requieren distintos
estilos de liderazgo, sistemas de control y competencias. Tambin compiten por la
asignacin de los mismos recursos escasos que posee la organizacin. Esta discrepancia
10
hace que las empresas tiendan a demostrar aptitudes para llevar adelante un proceso y
problemas para sobrellevar el otro. Organizaciones que favorecen la exploracin en
detrimento de la explotacin tienden a asumir los costos de experimentar con productos,
mtodos y mercados nuevos, pero son incapaces de capturar los beneficios de sus
descubrimientos. Estas empresas abren nuevos mercados que luego terminan
conquistando sus competidores, entrantes tardos que prestan ms atencin a la
penetracin de mercado que a la novedad de sus productos. En el otro extremo, aquellas
organizaciones dedicadas a la explotacin pueden tener una ventaja en el corto plazo,
pero se encontrarn estancadas en el largo. Una vez que la innovacin actual pierda su
valor no tendrn nuevos productos y servicios que ofrecer. La experiencia de Apple y
Microsoft demuestra los resultados de optar por uno u otro modelo:
Explotacin en A pesar de haber tenido gran xito durante el proceso de exploracin, Apple no supo
el mercado de capturar adecuadamente los beneficios de haber innovado con la Mac. En 1990,
Windows, el sistema operativo creado por Microsoft, comenz a acercarse en
computadoras funcionalidad al desarrollado por Apple. Armando alianzas con los principales
personales fabricantes de computadoras, Microsoft no tard en erosionar la participacin de
mercado de la Mac, forzndola a convertirse en un producto de nicho para el
segmento de diseo.
Los esfuerzos de Apple no daban los resultados deseados: aunque continuaba

innovando en sus productos, la variedad de modelos resultaba confusa para
distribuidores y clientes. Microsoft, mientras tanto, cerr contratos con proveedores
de PCs para que Windows se convirtiera en el sistema operativo estndar de la
industria.
Cuadro 1.5 Parte 2: Ejemplos en el proceso de explotacin.
Mantener un adecuado equilibrio entre los procesos de exploracin y

explotacin resulta crucial para asegurar el xito organizacional tanto hoy como en el
futuro. Este equilibrio, sin embargo, es difcil de alcanzar; las tensiones entre ambos
procesos son constantes. Las organizaciones que han logrado desarrollar con xito
ambos procesos simultneamente, explotando rentablemente sus negocios actuales y
preparndose mediante la exploracin para generar negocios futuros, reciben el nombre
de ambidiestras.
La discusin a nivel organizacin de los procesos de exploracin y explotacin

nos llevar ahora a discutir una dinmica relacionada, que se da a nivel industria: la
dinmica de innovacin-imitacin.
La Dinmica de Innovacin-Imitacin
En 1934, el economista austriaco Joseph Schumpeter4 introdujo el concepto de

creacin destructiva. Schumpeter entenda las industrias como sujetas a una irreversible
ley de innovacin radical que, en su proceso de dar nuevas formas de satisfacer
necesidades, haca obsoletas las innovaciones radicales del pasado. Por eso, toda
innovacin radical, con el valor que genera a la sociedad, tiene un aspecto de
4
Schumpeter, J.A. 1934. The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit,
Interest, and the Business Cycle. Harvard University Press, Cambridge, MA.
11
destruccin o superacin de algo que se haca anteriormente. Al referirnos a esta

realidad, hablaremos de la dinmica de innovacin-imitacin.
Esta dinmica se dispara a nivel mercado cuando una organizacin logra

ofrecer novedosamente un producto o servicio que satisface una necesidad. La
innovacin puede tener una raz tecnolgica o puede deberse a un cambio en el modelo
de negocio o en alguna funcin de la cadena de valor. Debido a la naturaleza novedosa
del producto o servicio (que puede evidenciarse en cualquiera de sus atributos, como ser
el material, el diseo, la durabilidad, el envase, etc.), o al modo en que se produce o
distribuye, su presencia en el mercado genera altas dosis de valor. Se suele decir que ha
nacido una categora o una industria, an cuando dicha innovacin est sustituyendo
(destruyendo) modos anteriores de satisfacer una misma necesidad. El Cuadro 1.6
resume algunos ejemplos.
Msica En los aos 80, el walkman de Sony revolucion los hbitos musicales de las
Porttil personas al permitirles llevar consigo su msica favorita. Esta innovacin radical fue
seguida de versiones mejoradas como el discman y el minidisc hasta que, 20 aos
ms tarde, un nuevo producto redefini el negocio. El iPod de Apple sum al
concepto de portabilidad las ventajas de la reproduccin digital (mejor sonido y
mayor capacidad de almacenaje) y un novedoso sistema de compra y distribucin
de contenidos on-line (iTunes y iStore).
Organizacin Desde 1768 hasta hace unos pocos aos, la Enciclopedia Britnica fue el compendio
de informacin ms extenso y confiable del mundo. Compilada por expertos, contiene
del un nmero considerable de entradas con datos sobre temas como historia, biologa,
Conocimiento geografa, y las artes. La llegada de la tecnologa digital dio origen a innovaciones
incrementales como Encarta, disponible en CD en lugar de en forma impresa. El
quiebre se produjo en 2001 con la creacin de Wikipedia, una enciclopedia on-line de
acceso gratuito, redactada por sus mismos lectores. Por su naturaleza colaborativa y
digital, Wikipedia abarca una cantidad de tpicos muy superior a la de Enciclopedia
Birtnica y su actualizacin, lejos de requerir nuevas ediciones, es permanente.
Telefona Hacia el ao 2000, el mercado de telefona celular en Argentina estaba estancado, con
unos 5 millones de unidades en uso. Debido a los altos costos de acceso y
Celular mantenimiento de los telfonos celulares, el sistema estaba enfocado mayormente a
clientes del segmento ABC1. La introduccin de las tarjetas prepagas, que permiten
a los usuarios evitar los gastos del abono y controlar el costo de sus llamadas, y de
aparatos de bajo costo, hizo posible que en unos aos el mercado creciera a ms de
25 millones de unidades. La telefona celular ha reemplazado a la telefona fija en
sectores de bajos recursos como la opcin ms costo-eficiente en telecomunicaciones.
Cuadro 1.6: Ejemplos de innovacin radical e incremental.
Cuando la innovacin se comprueba como viable y exitosa, genera retornos

extraordinarios para la organizacin y, a su vez, dispara un proceso de imitacin por
parte de la competencia. Nuevos competidores ingresan al mercado, intentando duplicar
las capacidades de la empresa innovadora. Algunas empresas imitan porque ven la
posibilidad de mejorar sus resultados, otras son atradas por la posibilidad de trabajar
mejor, y otras tan slo por la necesidad de subsistir. Las empresas imitadoras operan
con ciertas ventajas y desventajas:
12
Ventajas:
o Evitan pagar los costos de exploracin para generar una innovacin y la
incertidumbre que este proceso conlleva.
o No enfrentan los riesgos de ser los primeros en llegar al mercado,
debiendo educar a los consumidores y abrirse paso para crear la nueva
industria.
o No deben adecuar sus estructuras y procesos a la convivencia de grupos
que potencien simultneamente la exploracin y la explotacin, lo cual
puede ser fuente de gran complejidad a nivel organizacional.
Desventajas:
o A medida que ingresan imitadores en el mercado, aumenta la oferta de
productos y servicios relacionados con la innovacin y, en consecuencia,
disminuye su precio (veremos ms adelante que en el corto plazo esto
puede no ser as, pero s lo es en el largo plazo). Esta limitante agrega
presin sobre los costos. Las empresas imitadoras deben desarrollar
capacidades asociadas a la produccin, enfocndose en la eficiencia, la
productividad y la mejora de procesos.
o Normalmente entran tarde en la mente del consumidor, lo cual las fuerza
a desarrollar rpidamente capacidades relacionadas con aspectos
comerciales, como ser el desarrollo de marcas y de canales de
distribucin, o nuevas maneras de segmentacin del cliente.
Aunque las innovaciones pueden estar protegidas por patentes u otros
mecanismos, a la gran mayora de las empresas innovadoras les resulta difcil mantener
altas las barreras de entrada a sus industrias. Eventualmente, el conocimiento que llev
a crear el producto o servicio novedoso se derrama hacia otros actores del mercado.
Aparecen competidores que intentan copiar la novedad. Su presencia en el mercado va
erosionando el valor generado por la innovacin hasta agotarlo. El agotamiento se
produce cuando el valor generado no compensa el uso alternativo en el mercado de los
recursos utilizados. Este proceso se ilustra en el Diagrama 1.2:
Valor
Agregado
Tiempo
Diagrama 1.2: La dinmica innovacin-imitacin. Adaptado de Tushman, M. y C. O'Reilly. 1996.
The ambidextrous organization: Managing evolutionary and revolutionary change. California
Management Review, (38): 8-34.
13
Es importante notar que el declive del valor agregado no siempre es tan lineal
ni tan directo. Luego de la innovacin radical, pueden introducirse en el mercado
innovaciones incrementales, a partir de las cuales las versiones ms bsicas de la
innovacin sern progresivamente sustituidas por otras ms complejas. Por ejemplo, el
primer telfono celular constituy una innovacin radical, mientras la fabricacin de
telfonos celulares en una amplia variedad de colores o con batera de larga duracin
represent una innovacin incremental. El Diagrama 1.3 muestra el efecto de las
innovaciones incrementales sobre el declive del valor agregado de una innovacin
radical:
Valor
Agregado
Tiempo
Diagrama 1.3: La dinmica innovacin-imitacin con innovacin incremental.
La dinmica de innovacin-imitacin condiciona las capacidades

organizacionales a desarrollar en cada momento por la empresa innovadora y por sus
potenciales competidores. Esta dinmica tambin afecta la intensidad de la rivalidad
competitiva, la cual aumenta a medida que el valor agregado disminuye. Comprender
las circunstancias que rodean a la dinmica de innovacin-imitacin es de amplia
utilidad para facilitar el diagnstico y la formulacin de iniciativas estratgicas.
El Origen de la Rentabilidad
Lo primero que observamos es que hay empresas que muestran rentabilidad

similar entre s y diferente a la de otros grupos de empresas. Estos grupos corresponden
generalmente a industrias. En general, puede observarse que distintas industrias
muestran sistemticamente distintos niveles de rentabilidad. Las organizaciones que
eligen competir en una u otra industria estarn muy condicionadas por lo que all pase.
Cambios en el poder de negociacin de clientes y proveedores, causados por fusiones y
adquisiciones, la apropiacin por parte de un competidor de algn recurso clave o la
existencia de un rgimen impositivo especial que beneficie a esa industria y no al resto
son algunos de estos condicionantes. El Cuadro 1.7 expone a modo de ejemplo el nivel
de rentabilidad promedio de 10 industrias diferentes en Argentina durante el perodo
2000-2005.
14
9,04 Metalrgica
2,65 Retail
0,57 Agro & Pesca
0,19 Finanzas & Seguros
-0,36 Energa Elctrica
-1,81 Construccin
-3,51 Qumica
-5,24 Telecomunicaciones
-8,84 Textil
-13,18 Alimentos
-15,00 -10,00 -5,00 0,00 5,00 10,00 15,00
Cuadro 1.7: Rentabilidad promedio de 10 industrias en Argentina. Perodo 2000-2005.
No slo la industria importar, sino tambin el pas en el que la organizacin

est operando. El mismo tipo de industria en pases distintos mostrar diferencias
sistemticas de rentabilidad. Esto puede deberse, por ejemplo, a los niveles de
regulacin, carga impositiva y costos laborales para esa industria que imperan en
diferentes geografas, as como a ventajas comparativas propias de un pas frente a los
otros. Estas ventajas pueden estar dadas por la abundancia de algn recurso natural, la
presencia de infraestructura especial o la disponibilidad de recursos humanos
relativamente ms calificados. El Cuadro 1.8 expone a modo de ejemplo el nivel de
rentabilidad promedio de las empresas que operan en la industria de telecomunicaciones
en distintos pases de Latinoamrica durante el perodo 2000-2005.
-5,23 Argentina
-0,13 Brasil
3,04 Chile
-23,26 Mxico
-5,24 Per
-25,00 -20,00 -15,00 -10,00 -5,00 0,00 5,00
Cuadro 1.8: Rentabilidad promedio de empresas en la industria de las telecomunicaciones para 5 pases
latinoamericanos. Perodo 2000-2005.
15
Finalmente, ms all de los condicionantes de industria y pas, las empresas

muestran diferencias sistemticas de rentabilidad dentro de una misma industria. Esto
significa que, por encima de los condicionantes de entorno, lo que la empresa haga y
cmo lo haga tendr un impacto importante. El Cuadro 1.9 expone la dispersin en la
rentabilidad de distintas empresas que actan en la industria de retail en Chile.
14,80 Somela
10,92 Volcan
9,25 Zofri
7,22 Soquicom
6,50 Falabella
3,68 Cem
3,57 Pizarreno
3,38 D&S
-0,10 Ge Chile
-17,25 Sabimet
-20,00 -15,00 -10,00 -5,00 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00
Cuadro 1.9: Rentabilidad promedio de empresas en la industria del retail en Chile. Perodo 2000-2005.
La pregunta natural es: cul de estos elementos industria, pas o empresa

tiene ms influencia sobre la rentabilidad de una organizacin? Un modo de abordar
este problema es a travs de la tcnica estadstica de descomposicin de varianza.
Mediante esta tcnica se descompone la varianza de los resultados de las organizaciones
y se evala qu porcentaje de la varianza se debe a lo que la organizacin hace en
particular, qu parte se debe a la industria en la que compite, y qu parte se debe al pas
en que compite. Tambin hay un efecto asignado al ao en que se compite. Estos cuatro
efectos son llamados permanentes, ya que impactan sostenidamente, ao a ao, a la
rentabilidad de las empresas. Los efectos permanentes no contienen a los shocks
exgenos que cambian de ao a ao y que resultan muy difciles de anticipar. Estos
shocks son listados como efectos temporarios y no forman parte de nuestro anlisis
central. En el Cuadro 1.10 presentamos el impacto relativo de los efectos permanentes y
temporarios sobre la varianza de los retornos, medido en base al ROA de 12.000
empresas en 448 industrias y 78 pases.
16
Efectos %
Efectos Permanentes
Organizacin 26,58
Industria 3,15
Pas 6,08
Industria-Pas 12,49
Ao 1,08
Efecto Transitorio 50,64
TOTAL 100
Cuadro 1.10: Descomposicin de efectos permanentes sobre los retornos de las empresas. Adaptado de
Brito, L. A. y F. C. Vasconcelos. 2006. How much does country matter? En Cooper, A; Alvarez, S.;
Carrera, A.; Mesquita, L.F. y Vassolo, R.S. (Editores). Entrepreneurial Strategies. Blackwell: Oxford,
UK. pp. 95-113.
Se puede observar que el efecto empresa (lo que sistemticamente hace una
organizacin de modo diferente a las otras) pesa mucho ms que la decisin de competir
en cierta industria y no en otra o que la decisin de competir en cierto pas. Le sigue el
efecto de la interaccin entre el pas y la industria, o efecto cluster5. Separadamente, el
peso relativo de los efectos industria y pas en la composicin de los retornos de las
empresas cambia segn la industria. Por ejemplo, el efecto pas juega un rol importante
al analizar empresas en sectores como la agricultura. Para empresas en el negocio de la
construccin y la minera el efecto empresa se ubica en segundo lugar, y es superado
por el efecto industria. Por ltimo, el efecto ao resulta desestimable.
Estos datos tienen dos limitantes de importancia. La primera es que no

distinguen entre pases desarrollados y en desarrollo. La segunda es que no diferencian
entre empresas con rentabilidades superiores y empresas con rentabilidades inferiores.
En la siguiente seccin abordamos estos temas.
La Estrategia en Economas Emergentes
El peso relativo del efecto pas cambia cuando consideramos la rentabilidad de

empresas en el mundo desarrollado y el mundo emergente. Makino, Isobe y Chan
(2004), en un estudio sobre las filiales de multinacionales japonesas, encontraron que el
efecto pas pesa ms del doble cuando el pas es emergente que cuando es desarrollado 6.
Significa esto que lograr diferenciacin en pases emergentes es ms difcil? Significa
acaso que la formulacin estratgica se realiza con menos grados de libertad que en el
mundo desarrollado? Nuestra respuesta a ambas preguntas es contundente: NO. Lo que
estos datos estn insinuando es que el planteo estratgico en las economas emergentes
tendr aristas diferentes, pero con iguales o mayores posibilidades de xito, si se las
reconoce adecuadamente.
5 Para un anlisis de los fundamentos y efectos de los clusters, ver Porter, M.E. (1998). Clusters and the
new economics of competition. Harvard Business Review (November-December): 77-90.
6 Makino, S., T. Isobe y C.M. Chan. 2004. Does country matter? Strategic Management Journal 25 (10):
1027-1043.
17
Para profundizar en estos puntos, Daz-Hermelo y Vassolo (2007) realizaron un

estudio de la sustentabilidad de los retornos extraordinarios en Latinoamrica y los
compararon con estudios similares en Estados Unidos y Europa7. La evidencia emprica
para economas desarrolladas muestra que tan slo un 5% de las empresas que logran
resultados extraordinarios los sostienen en la cumbre de sus industrias por ms de diez
aos. Si tomamos a los resultados extraordinarios como uno de los indicadores de una
estrategia exitosa, estos resultados apuntaran que el xito es posible, pero muy arduo, al
menos en el mundo desarrollado. Qu sucede en las economas emergentes?
Considerando los retornos de las empresas que cotizaron en bolsa en Latinoamrica
durante el perodo 1990-2006, los autores determinaron que, en promedio, entre el 10%
y el 13% de las empresas que alcanzaron la cumbre permanecieron all por ms de diez
aos.
De este resultado emerge una conclusin muy valiosa: la probabilidad de tener

una estrategia exitosa sustentable parece ser mayor en Latinoamrica que en pases
desarrollados. Dicho de otro modo: hay menos movilidad de empresas lderes en
Latinoamrica que en el mundo desarrollado. Quienes llegan a la cima tienen ms
probabilidades de permanecer all por largos perodos. Daz-Hermelo y Vassolo tambin
encontraron que la sustentabilidad de retornos extraordinarios era mayor en algunos
pases como Chile, Mxico y Per y menor en Brasil. Brasil, la economa ms
significativa de la regin, mostr tasas de sustentabilidad de retornos extraordinarios
similares a las de Estados Unidos. De aqu se desprenden interrogantes clave: Por qu
pasa esto? Cmo operan las empresas latinoamericanas para lograr resultados
extraordinarios sostenibles? Qu se debe mirar a la hora de plantear las estrategias en
Latinoamrica? A lo largo de varias notas tcnicas iremos dando respuesta a estas
preguntas. En este apartado vamos a tratar de iluminar en un nivel de abstraccin mayor
sus planteamientos.
Un modo de abordar el tema es utilizando la misma tcnica presentada en el

apartado anterior, donde comentbamos qu porcentaje de la varianza del resultado
obedeca a lo que hacan las empresas internamente, qu porcentaje a la decisin de
competir en una determinada industria, y qu porcentaje a la decisin de trabajar en un
determinado pas. Agregamos tambin el efecto de la interaccin entre el pas y la
industria, o efecto cluster. A su vez, los datos del apartado anterior eran los promedios
para todo el mundo, independientemente del nivel de desarrollo de los pases y del nivel
de rentabilidad de las empresas. Ahora vamos a presentar los mismos datos, pero slo
para empresas que trabajan en Latinoamrica. Tambin vamos a dividir la muestra en
submuestras: aquellas empresas que mostraron resultados superiores y aquellas
empresas que mostraron resultados inferiores. Los datos han sido tomados de un estudio
de Vassolo, Daz-Hermelo y Rodriguez. El Cuadro 1.11 los presenta, incorporando
efectos permanentes y transitorios.
7 Daz-Hermelo, F. y R. Vassolo. 2007. Sustainability of abnormal returns in emerging economies.

Academy of Management Annual Meeting, Philadelphia.
18
Efectos Muestra Estrato Estrato

Total Superior Inferior
Efectos Permanentes
Organizacin 51,9 31,7 40,0
Industria 4,3 7,0 11,8
Pas 2,1 6,1 1,8
Industria-Pas 5,5 16,9 11,9
Ao 0,6 1,3 1,6
Efecto Transitorio 35,6 37,0 33,0
TOTAL 100,0 100,0 100,0
Cuadro 1.11: Descomposicin de efectos permanentes sobre los retornos de las empresas. Adaptado de
Brito, L. A. y F. C. Vasconcelos. 2006. How much does country matter? En Cooper, A; Alvarez, S.;
Carrera, A.; Mesquita, L.F. y Vassolo, R.S. (Editores). Entrepreneurial Strategies. Blackwell: Oxford,
UK. pp. 95-113.
La primera columna numrica indica los porcentajes de efectos para el total de la

muestra latinoamericana. Casi un 52% del efecto total sobre la varianza de los retornos
viene dado de actividades propias de la organizacin (actividades internas), mientras
que un 11.9% viene dado de sumar los efectos del contexto (industria, pas, y la
interaccin industria-pas). Esto es, tomando los promedios de todas las empresas, sin
distinguir cmo les va, se puede observar que lo que las empresas hacen es la razn
dominante de su comportamiento en la rentabilidad. Estos datos son consistentes con los
presentados anteriormente para el resto del mundo.
Cuando descomponemos la muestra total en submuestras, emergen varios

patrones a destacar. Por un lado se observe que, a medida que nos movemos del estrato
superior al inferior, va tomando ms relevancia lo que la organizacin hace. Dicho de
otra manera, los malos resultados son esencialmente mrito de lo que las
organizaciones hacen internamente. Por el otro lado, se observa que a medida que nos
movemos en sentido inverso (del estrato inferior al superior), el contexto va tomando
una mayor participacin. Esto pareciese indicar que las rentabilidades superiores,
cuando se comparan con las inferiores, estn relativamente ms apoyadas en decisiones
sobre ubicacin o posicionamiento competitivo, tanto dentro de grupos estratgicos en
una industria cmo a nivel pas en el que se compite. A este nivel, las rentabilidades
superiores pareciesen ser la consecuencia de propiedades estructurales de las industrias
y de particularidades de los entornos institucionales adecuadamente aprovechadas.
Elementos de la Estrategia y Ventaja Competitiva
Tal como definimos previamente, la estrategia es el conjunto de iniciativas

organizacionales que tiene como objetivo el cumplimiento pleno de la misin y que es
especificada mediante la realizacin exitosa de la visin. As delimitada, la estrategia de
una organizacin no es ni ms ni menos que una lista de tareas detrs de las cuales sus
miembros se alinean. Esta definicin puede sonar a poco; sin embargo, ms que las
particularidades de un caso concreto, lo importante para el estratega es entender qu
elementos debe monitorear desde la organizacin para plantear una estrategia exitosa.
19
Tambin vimos que el retorno obtenido por una organizacin es la

combinacin de lo que la empresa hace y del entorno en el que acta. Estos seran los
dos primeros elementos de la estrategia cuando nos referimos a su contenido. A estos
dos elementos se le debe sumar un aspecto ms: el modo en que la empresa coopera con
el entorno para aumentar el alcance de su actividad. Por ltimo, todos estos elementos
que hacen al contenido de la estrategia deben sonar armnicamente, como un todo
poderoso. Es por eso que al considerar la estrategia tambin es necesario ver la
coherencia global de todos los elementos mencionados.
No hemos especificado como elemento de la estrategia a la ventaja

competitiva, algo que a un lector avezado puede sonarle sospechoso. No busca acaso la
estrategia desarrollar ventajas competitivas? Al menos esto es lo que dicen hoy la
mayora de los libros de texto sobre estrategia.
Michael Porter8 define a la ventaja competitiva como aquella posicin que una
organizacin ocupa en el mercado que le permite obtener retornos extraordinarios, ya
sea presionando hacia la baja los costos de los insumos que adquiere o presionando
hacia el alza los precios de sus productos finales, de acuerdo con la disposicin a pagar
de sus consumidores. De la existencia de ventajas competitivas se deriva la obtencin de
retornos extraordinarios y, potencialmente, la de otros beneficios como la lealtad de los
consumidores, una buena imagen de marca, la captura de talento en el mercado laboral,
mayor poder de negociacin, etc. En este contexto, la estrategia consiste en tomar
accin ofensiva o defensiva en el mercado para asegurar la obtencin y sustentabilidad
de ventajas competitivas.
Nosotros creemos que existen ventajas competitivas como resultado del accionar
estratgico pero que la mera obtencin de ventajas competitivas es un objetivo muy
pobre para oficiar de norte para todo el comportamiento organizacional. La estrategia no
debera plantearse meramente para superar a los competidores, sino para llevar a la
organizacin a cumplir ms perfectamente con su misin o identidad organizacional.
Dicho esto, la identidad de una organizacin no puede definirse en base a su posicin
relativa frente a otros actores en el mercado, sino que debe centrarse en lo que hace
nica e irrepetible a esa organizacin en particular.
A lo largo de nuestras notas tcnicas, no pensaremos en la ventaja competitiva

como un elemento centrado en la comparacin de dos o ms organizaciones. Cuando
utilicemos el concepto de ventaja competitiva, nos estaremos refiriendo a alguna
actividad que hace la organizacin o a alguna posicin de mercado que ocupa que le
permite obtener una diferencia para alcanzar el xito organizacional. La idea central es
que la existencia de ventajas competitivas acerca a la organizacin al cumplimiento de
su misin, pero no constituye el objetivo de su misin. Esta relacin se expone en el
Diagrama 1.4 y ser desarrollada en profundidad ms adelante.
8
Ver Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New
York: The Free Press.
20
Costo Precio Disposicin

Costo
de de a Pagar
Insumos
Produccin Mercado del Cliente
Ventaja
Competitiva
Misin
Diagrama 1.4: La relacin entre misin y ventaja competitiva. Aspectos de este diagrama fueron
adaptados de Ghemawat, P. y J. Rivkin. 1999. La creacin de una ventaja competitiva. Nota tcnica de
Harvard Business School.
Resumen
Esta primera nota tcnica presenta conceptos bsicos fundamentales para

comprender, posteriormente, las particularidades del proceso de formulacin estratgica
en una organizacin. Definimos aqu, entre otros, a:
El xito organizacional como la satisfaccin de los stakeholders de la

organizacin, es decir, de todas aquellas personas o instituciones que, de alguna
manera, se involucran con ella.
La misin organizacional como su identidad o modo de ser, que incluye un
conjunto de valores y una forma particular de agregar valor.
La visin organizacional como la misin proyectada en el tiempo y en el
espacio, normalmente con un alcance de 5 aos, que gua la definicin de los
impulsos estratgicos de la organizacin y ayuda a comunicarlos a los
stakeholders.
Los objetivos como metas especficas, mensurables, alcanzables, realistas y
asociadas a una variable temporal que se desprenden de la estrategia a cada nivel
organizacional.
La estrategia como ese conjunto de iniciativas organizacionales que tiene como
objetivo el cumplimiento pleno de la misin y que es especificado mediante la
realizacin exitosa de la visin. El xito de la estrategia est ntimamente
relacionado con los resultados de la accin compartida por los miembros de la
organizacin.
En este contexto, el concepto de ventaja competitiva se refiere a alguna

actividad que hace la organizacin o a alguna posicin de mercado que ocupa que le
permite obtener una diferencia para lograr su misin.
21
El logro de la misin depende del modo en que los miembros de una

organizacin desarrollan acciones compartidas. El proceso de formulacin estratgica es
crucial en tanto que permite potenciar elementos de las acciones compartidas como el
valor generado por el conocimiento tcito grupal a travs de la dinmica de
innovacin-imitacin que naturalmente atraviesa cada industria.
En nuestras latitudes, el proceso de formulacin estratgica tambin est sujeto

a riesgos particulares de las economas emergentes, aunque estudios demuestran que
obtener retornos superiores en nuestra regin es tanto o ms factible que en el mundo
desarrollado.
22

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Este material es de uso exclusivo para el Programa PDE ROSARIO 2017 desde el 12/06/2017 hasta el 31/10/2017.

IAE Business School. Todos los

La primera pregunta que debemos hacernos al pensar en estrategia es: qu

Comencemos con una definicin simple: hacer estrategia es pensar

El contenido concreto de los temas en los que se focalizar una organizacin es

La dinmica industrial de innovacin-imitacin tiene su correlato

A lo largo de distintas notas tcnicas iremos abordando temas que hacen al

Misin, Visin y Estrategia

Los accionistas buscan obtener el mayor retorno posible de sus inversiones.

Los proveedores buscan vender insumos a un costo ventajoso.

La identidad comienza a definirse en los primeros aos de la organizacin, en

Dicho esto, podemos definir la estrategia como un conjunto de iniciativas

Sin embargo, la misin que hace referencia a los aspectos ms permanentes

Un primer paso en esta direccin es la redaccin formal de la misin

una organizacin, esta versin explcita de la misin es fuente de inspiracin y de

Google Mission Statement: Organizar la informacin del mundo y hacerla

Misin: Probablemente incluya elementos como la facilidad de uso, la no-

Nike Mission Statement: Llevar inspiracin e innovacin a cada atleta* en el mundo.

Misin: Probablemente se encuentre muy cerca del mission statement,

Cuadro 1.1: Mission statement y su distancia con la misin.

Fuentes para mission statements:

Un segundo paso est dado por la definicin de la visin. La visin proyecta la

contiene ambigedades, la tarea de definicin y comunicacin de la estrategia se hace

Reformulamos, de este modo, la definicin de estrategia que vimos

De la estrategia se desprenden objetivos ms especficos que bajan en cascada

En su clsico libro de 1954, La Gerencia, Peter Drucker present el test

Especficos: la meta est claramente definida.

El Diagrama 1.1 ilustra la relacin entre estrategia, misin, visin y objetivos.

Antes de continuar con otros temas, queremos enfatizar algunas ideas. La

Misin o Es el modo de ser de la organizacin. Incluye un conjunto de

Visin Proyecta la misin organizacional en el tiempo y en el espacio.

Es el conjunto de iniciativas organizacionales que tiene como

Son metas especficas, mensurables, alcanzables,

Diagrama 1.1: La relacin entre estrategia, misin, visin y objetivos.

Las organizaciones son instituciones que actan ancladas en otra institucin: el

Organizacin y mercado son dos instituciones ntimamente relacionadas, pero

Existen dos tipos de conocimiento: el conocimiento explcito y el conocimiento

Conocimiento explcito es todo aquel conocimiento que fue o puede ser

El valor del conocimiento tcito se incrementa an ms cuando se trata de

No existe. En el momento en Reside en una persona en

Conocimiento compartible, Reside en los valores

Cuadro 1.2: Tipos de conocimiento.

A partir de estas definiciones, podemos entender a la organizacin como un

Hacia fines de 2002, Michael Dell, el fundador, reflexionaba:

Resumiendo: la organizacin empresarial es aquella institucin que permite la

Los Procesos Organizacionales de Exploracin y Explotacin

Descritos por March en 19913, los procesos de exploracin y explotacin

El Cuadro 1.4 muestra las particularidades ms salientes de cada proceso:

Asociada a: bsqueda, toma de Asociada a: mejora, seleccin,

Veamos las particularidades de cada proceso en forma detallada:

El proceso de exploracin es un proceso de aventura que surge de la accin

Exploracin en En 1979, un equipo de ingenieros empleados por Apple comenz a disear

Cuadro 1.5 Parte 1: Ejemplos en el proceso de exploracin.

Durante el proceso de explotacin, las organizaciones se enfocan en el

Muchas veces resulta difcil armonizar los procesos de exploracin y

Los esfuerzos de Apple no daban los resultados deseados: aunque continuaba

Cuadro 1.5 Parte 2: Ejemplos en el proceso de explotacin.

Mantener un adecuado equilibrio entre los procesos de exploracin y

La discusin a nivel organizacin de los procesos de exploracin y explotacin

En 1934, el economista austriaco Joseph Schumpeter4 introdujo el concepto de

destruccin o superacin de algo que se haca anteriormente. Al referirnos a esta

Esta dinmica se dispara a nivel mercado cuando una organizacin logra

Cuadro 1.6: Ejemplos de innovacin radical e incremental.