ESE-0012 - LAN Airlines PDF

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2017-05-26
DC-C-ES-07-015
Rev. 07 septiembre 2007
LAN Airlines
La esencia de LAN no ha cambiado. En los ltimos 10 aos ha buscado ser una compaa
relevante en Latinoamrica, tanto en pasajeros como en carga, y ambos negocios siguen creciendo.
Lo que s ha cambiado es que hoy somos LAN Airlines, buscando una identidad ms regional para
seguir creciendo. Pero las cifras siguen siendo abismantes. Sudamrica es el 5% del trfico
mundial, y de ese porcentaje la mitad la tiene Brasil. En otras palabras, en esta parte del mundo
somos la nada misma respecto del total mundial. Esto nos obliga a crecer y es lo que ha venido
haciendo LAN en estos aos. Dado que estos son pases y no estados como en EE.UU. o pases
dentro de un acuerdo como la Comunidad Europea donde funcionan todos de una manera
similar para poder crecer hemos debido formar compaas en cada uno de estos pases.
As resuma Enrique Cueto, Vicepresidente Ejecutivo de LAN, en septiembre de 2006 la

transformacin de la compaa desde Lan Chile a LAN Airlines, realizada en 2004, y la estrategia
de crecimiento que haba desarrollado la empresa. Con ventas por US$ 2.500 millones anuales al
cierre de 2005, LAN tena operaciones locales en cuatro pases: Argentina, Per, Ecuador y Chile, y
transportaba 8 millones de pasajeros en toda la regin. A diferencia de la mayora de sus
competidores, LAN era una compaa netamente internacional, ya que ms del 70% del ingreso de
pasajeros era generado en rutas internacionales (ver Anexo 1).
A los problemas clsicos de la industria area, se haban sumado dos nuevos y grandes dolores
de cabeza: el terrorismo, a partir del ataque a las torres gemelas en septiembre de 2001, y el alza
significativa del precio del petrleo, que golpeaba muy fuerte en los costos operacionales de las
aerolneas. Como si esto fuera poco, un nuevo desafo enfrentaba LAN al tener que hacer frente a
nuevos tipos de competidores que haban aparecido en los cielos de Sudamrica en los ltimos
aos: TAM, GOL, TACA y COPA Airlines, con base en Brasil las dos primeras y Centroamrica y
Panam, respectivamente, las dos ltimas. Varias de ellas se haban convertido en formidables
competidores, con gran eficiencia en sus operaciones y bajos precios. Una de ellas, GOL, segua lo
que se denominaba en esta industria una estrategia low-cost.
LAN deba decidir cmo enfrentar a estos competidores que le estaban haciendo dao en los
vuelos cortos de menos de cuatro horas hacia pases vecinos. Una posibilidad era formar una
filial low-cost para competir contra ellos, manteniendo a LAN con un servicio parecido al actual.
Otra opcin era convertir a LAN mismo en una empresa muy eficiente, que compitiera como una
low-cost en los vuelos cortos, y mantuviera su servicio actual en los largos. Todo indicaba que la
empresa se inclinara por esta segunda opcin, pero los analistas del sector se preguntaban si LAN
podra compatibilizar una estrategia low-cost con el encanto de volar.
Caso preparado por el profesor Jon Martnez del ESE, Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes (Chile), con la ayuda de Francisca
Ulloa G., Ingeniero Comercial de la misma universidad, para servir de base para la discusin en clase, y no como ilustracin de la gestin
adecuada o inadecuada de una situacin determinada.
Copyright 2007 ESE, Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes. Prohibida la reproduccin total o parcial, sin autorizacin escrita del
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1
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Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015
La industria: grandes tendencias y actores
Durante los primeros aos del nuevo milenio qued de manifiesto que la industria de las lneas
areas era bastante vulnerable tanto a la actividad econmica como a los escenarios coyunturales.
Exista alta dependencia de los ciclos econmicos, especialmente en el negocio de pasajeros, donde
el trfico tena estrecha relacin con el ingreso disponible de los consumidores. Hechos como los
atentados en EE.UU., la guerra de Irak, la expansin de la epidemia SARS en Asia y el alza en los
precios del petrleo repercutan fuertemente en el sector, el cual durante los ltimos cinco aos
haba presentado prdidas acumuladas cercanas a US$ 43.000 millones1, desencadenando la peor
crisis en la historia area mundial.
En el mercado de carga, la crisis no era tan clara, debido a que este negocio se sustentaba en
relaciones de largo plazo con los clientes, por lo que exista mayor estabilidad. Por esta razn, las
aerolneas que combinaban negocios de carga y de pasajeros podan hacer frente a situaciones
adversas de mejor manera y conseguir mejores resultados.
La industria area mundial se caracterizaba, entre otras cosas, por la gran cantidad de empresas
que participaban en el mercado2, y por presentar altos niveles de competencia, principalmente en
niveles y promociones de precio, red de destinos ofrecida y frecuencias disponibles, confiabilidad y
calidad en el servicio, reconocimiento de marca, y beneficios extra entregados a los clientes, tales
como premios por acumulacin de millas y up-grades, etc.
Por regiones, el mercado areo de EE.UU. presentaba cifras en rojo y se produjo la quiebra de
varias compaas. Era el caso de United, que se acogi a la ley de proteccin de quiebras, mientras
American Airlines, la mayor lnea area mundial, estuvo cerca de hacerlo. Ambas empresas se
vieron directamente afectadas por los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. Northwest y
Delta tambin estuvieron en Chapter 11, completando sus reestructuraciones a mediados de 2007.
Por otra parte, la industria europea y la asitica presentaban cifras positivas. En especial esta
ltima, que haba tenido resultados por sobre los otros mercados, como consecuencia de una
efectiva reduccin de costos principalmente de personal, aumento de eficiencia y, por sobretodo,
la incorporacin de tecnologa. En general toda la industria area se deba desplazar hacia una
mejora en los mrgenes por la va de la reduccin de costos, especialmente los de personal. En
algunas zonas del mundo, especialmente en Sudamrica, se esperaba un alto crecimiento del
transporte de pasajeros. Este haba alcanzado un 6% promedio anual entre 2000 y 2008, frente a un
4.7% a nivel mundial.
No obstante lo anterior, se observaba una mayor competencia en las principales rutas

sudamericanas, principalmente debido a la entrada de nuevos actores, algunos de ellos aerolneas
low-cost, las cuales ejercan presin en las tarifas, en los mrgenes y por ende en la rentabilidad
de las empresas que operaban en esas rutas.
1
Departamento de Estudios, Banchile Inversiones.
2
En 2006, 260 compaas de ms de 130 pases formaban parte de la International Air Transport Association (IATA),
que representaba el 94% del trfico areo a nivel mundial.
ESE
Los competidores en esta industria eran de diversa ndole. En pasajeros, LAN Airlines competa
con aerolneas de propiedad de inversionistas privados, aerolneas que reciban subsidios de los
gobiernos de sus respectivos pases, y aerolneas de propiedad estatal. Por destino, los principales
competidores de LAN en las rutas a Estados Unidos eran American Airlines, Delta y Continental.
En las rutas a Europa eran Iberia, Air France-KLM y Lufthansa. En el mercado latinoamericano:
Aerolneas Argentinas, Aeromxico, Avianca, COPA, TACA, TAM y GOL. En el mercado
domstico chileno los principales competidores de LAN eran Sky y Aerolneas del Sur. En el
peruano, LAN competa fundamentalmente con Star Per y AeroCndor. En el argentino eran
Aerolneas Argentinas y Austral. Si se comparaba a LAN con los tradicionales competidores de la
regin muy venidos a menos se conclua que se encontraba en una envidiable situacin. En
cambio, otras compaas como TAM, GOL y COPA se encontraban en buena posicin.
La red de destinos era crucial para una aerolnea. Por esta razn en esta industria se haban
producido numerosas alianzas, logrando as que una lnea area brindara una mayor cobertura a los
clientes, o incrementara el tamao geogrfico de su network sin una inversin significativa de
capital. En este sentido, la estrategia de LAN haba sido incorporarse a OneWorld, una de las dos
mayores alianzas mundiales (ver Anexo 2), y por otra parte asociarse con el competidor ms
importante en cada ruta Para Europa con Iberia, EE.UU. con American Airlines, Australia y el
Pacfico Sur con Qantas, Mxico con Aero-Mxico desde Chile y Mexicana desde Argentina, por
ejemplo. Ms all de pertenecer a alianzas, LAN buscaba asociarse con el mejor operador de cada
mercado.
Antecedentes de la empresa
1929: Los inicios
LAN se inici como una lnea area estatal llamada Lnea Aeropostal Santiago-Arica, con el
objetivo de realizar vuelos de correo y pasajeros hacia el norte del pas. Dos aos despus, la
compaa fue rebautizada como Lnea Area Nacional (LAN), todava de propiedad del gobierno
(ver Anexo 3). Hacia el ao 1940 LAN ofreca servicios internacionales a Buenos Aires, y
nacionalmente cubra prcticamente todo Chile, desde Arica hasta Tierra del Fuego. Slo a finales
de los aos 50, la compaa ofreca nuevos destinos internacionales como Per, Bolivia y Estados
Unidos. En 1967 lleg a Isla de Pascua, contribuyendo de esta manera a la integracin nacional. En
la dcada de los 70, LAN sigui ampliando su red de destinos volando regularmente a Europa y
Australia.
En 1989 la compaa pas a manos privadas con la venta del 51% de las acciones a Icarosan
una sociedad local y a SAS la aerolnea escandinava, mientras el resto permaneca en poder de
la CORFO, el holding de empresas estatales.
1994: Una nueva era
La venta de la totalidad de las acciones que posean Icarosan y SAS a la familia Cueto, Sebastin
Piera, Boris Hirmas y Ramn Eblen, desencaden la privatizacin completa de Lan Chile, al
vender luego CORFO su participacin a los mismos socios. Los nuevos dueos pagaron US$ 50
millones en total por la empresa. Un ao despus, en 1995, Ladeco la segunda lnea area del pas
que perteneca a la familia Ibez y a Iberia, fue vendida a Lan Chile, con lo cual se form una gran
ESE
compaa area nacional, dejando de lado las disputas por rutas nacionales e internacionales entre
ambas aerolneas.
En esos tiempos, la industria area latinoamericana no se vea muy bien. La mayora de las
aerolneas se encontraban en una dbil situacin, tanto financiera como operacional. Esta situacin
ofreca a Lan Chile una gran oportunidad de desarrollo que haba que aprovechar para dar un vuelco
a la estrategia de la compaa. La nueva estrategia consista, bsicamente, en crecer centrando todos
los esfuerzos en consolidar a Lan Chile como una aerolnea verdaderamente internacional.
Se tomaron varias medidas. Una de ellas fue la renovacin y estandarizacin de la flota a

aviones Boeing 737-200 para vuelos cortos y 767-300 para los largos, lo cual signific un
desembolso significativo de recursos. Otra medida fue la definicin de rutas de acuerdo a la
rentabilidad de stas.
La tercera medida fue el fortalecimiento del negocio de carga. Esta rea se encontraba sub-
optimizada y gracias a la experiencia del grupo Cueto en ella a travs de Fast Air, se consiguieron
excelentes resultados. El negocio de carga fue clave en el proceso de fortalecer el proceso de
expansin internacional de Lan Chile, ya que permita soportar fuertes guerras de precios
provenientes de grandes lneas areas. La idea era combinar los negocios de pasajeros y de carga
para maximizar la capacidad de cada avin, o ms precisamente para optimizar el tubo del avin
al generar la mayor cantidad de ingresos posibles dado el alto costo de volar un avin (ver Anexo
4), y reducir el factor de ocupacin de equilibrio (break even load factor).
Lan Chile tuvo que solucionar varios inconvenientes para conquistar el mercado
latinoamericano. La gran mayora de los pasajeros que volaban a Sudamrica eran estadounidenses
o europeos, por lo que se deban concentrar los esfuerzos en atraer a estas personas a volar en Lan
Chile, pero la marca era muy poco conocida en esas regiones. Adems Santiago de Chile no era un
hub adecuado para el Cono Sur, debido a la lejana con el resto del mundo. Debido al pequeo
tamao del mercado chileno, Lan Chile deba dominar el mercado latinoamericano para poder
establecer algn tipo de alianza o pacto con otra aerolnea y resolver por esta va los inconvenientes
que tena para la internacionalizacin.
La compaa ide todo un plan para mejorar la eficiencia operativa y administrativa. Para esto
concentr sus operaciones en una casa matriz, e inici los preparativos para ingresar a Per y ubicar
en Lima otro hub de Lan Chile. En 1997 el gobierno peruano concedi frecuencias a la compaa
que le permitan volar entre Lima y Miami, Nueva York y Los ngeles
Los resultados no se hicieron esperar. Las utilidades aumentaron de US$ 6,3 a US$ 64,1
millones entre 1994 y 1997, y la compaa alcanz un importante grado de penetracin en el
mercado sudamericano. En noviembre de 1997, Lan Chile coloc exitosamente sus acciones en el
NYSE a travs de ADRs, la primera lnea area regional en listarse en este mercado. Antes lo haba
hecho en la Bolsa de Comercio de Santiago.
1999: Nueva imagen corporativa
Para cumplir su ambiciosa estrategia de convertirse en una compaa area global, Lan Chile
necesitaba realizar variados y drsticos cambios a todo nivel en la compaa. La idea no era
transformarse en una enorme compaa area, sino ms bien participar de alianzas mundiales lderes
ESE
tales como OneWorld o Star Alliance, y no cubrir el mercado mundial por s sola. Sin embargo,
para ingresar a una de ellas, Lan Chile deba tener una propuesta de valor atractiva tanto para los
clientes como para los socios de la alianza.
El objetivo era llegar a ser la mejor aerolnea de Amrica Latina y pertenecer al selecto grupo de
las 10 mejores del mundo en servicio, calidad y eficiencia, en un plazo no mayor a 10 aos (ver
Anexo 5). Para conseguirlo se deba reformular la imagen corporativa de Lan Chile, y realizar
cambios tanto fsicos (en aviones, counters, uniformes de las auxiliares de vuelo, etc.), como en
todo lo relacionado con la atencin de clientes (destinos, horarios y frecuencias) y luego comunicar
esos cambios a ellos.
Lan Chile contrat a la firma britnica Davies Baron para desarrollar su nueva imagen
corporativa. Luego de una serie de investigaciones de mercado para determinar percepciones y
necesidades de los clientes, se cre un nuevo logo para la marca (ver Anexo 3, cuarto de izquierda a
derecha). El proceso total de cambio de imagen tuvo un costo de US$ 25 millones, siendo ms de la
mitad de ste destinado a la compra de asientos de ltima tecnologa, entretenimiento a bordo y al
cambio de imagen al interior y exterior de toda la flota.
Un tema clave en el cambio de imagen corporativa era todo lo relacionado con incrementar el
grado de satisfaccin de los clientes. Para esto era necesario generar un propsito comn en toda la
organizacin, y comunicarlo al interior de sta, tanto de manera vertical como horizontal. Haba que
inculcar los valores corporativos, que eran seguridad, hospitalidad referida a la calidez, y superacin
referida al mejoramiento continuo de Lan Chile, logrando que todo el personal de la aerolnea se
comprometiera con el cambio.
La comunicacin de esta nueva imagen corporativa se realiz a travs del slogan el espritu del
sur del mundo, sustentado en la naturaleza del pas y la naturalidad y hospitalidad de su gente. Con
el tiempo, la empresa se dio cuenta que el concepto del espritu del sur del mundo era difcil de
transmitir en la regin porque haba pases que no se identificaban con el mismo. Por otra parte, si
bien el concepto evocaba cosas positivas, no deca nada de lo confiable que era Lan Chile, tema
crtico para los viajeros de EE.UU. y Europa.
2004: De Lan Chile a LAN Airlines
En Sudamrica, era difcil utilizar un sistema con un solo hub como se hace en Europa debido a
que las grandes ciudades se encuentran muy alejadas entre s. Por lo tanto Lan Chile opt por una
estrategia multi-hub multi-airlines, que consista en tener compaas en distintos pases para
aprovechar economas de escala que la hicieran ms eficiente en su operacin en Per, Argentina,
Ecuador y Chile. El modelo consista en no tener aviones volando slo en un pas. Por ejemplo
Ecuador no era un mercado que resistiera volar un avin 767 diariamente pues el costo de tener un
avin operando solamente ese mercado era muy alto. La idea entonces era compartir aviones, de
manera que 30% del avin iba a Per, 50% a Chile y 20% a Ecuador, que era lo que ese pas en
verdad poda financiar. De esta forma se poda dar un servicio superior, con mejores aviones, pero
compartindolos con varios mercados y lograr mayor eficiencia al obtener una mayor utilizacin de
la flota.
El problema operacional de triangular aviones con diferentes marcas para cada pas lleg a ser
tan complejo para la empresa, que hizo necesario cambiar su marca de Lan Chile a LAN. El tema de
ESE
la grfica de los aviones ocasion fuertes dolores de cabeza. En el logo, el arco bajo la marca
tampoco fue fcil de ocupar. Por ejemplo, Lan Per apareca con letras grandes, mientras Lan
Dominicana, por lo extenso de la marca, deba usar letras chicas. Esto haca que el counter de
Miami, por ejemplo, luciera catico por la gran variedad de marcas (ver Anexo 6). El problema se
generaba cuando un avin era llamado a mantenimiento no programado y deba traerse un avin
que deca Lan Per a Chile por slo 30 das, lo que no justificaba pintarlo como Lan Chile, por lo
que volaba como Lan y no como Lan Chile. Cuando un avin Lan Chile se converta en Lan
Ecuador deba cambiar las servilletas, etiquetas de las maletas, etc. Era anti-econmico reproducir
el mismo material para Lan Per, Lan Ecuador, Lan Chile, Lan Dominicana, etc.
Por otra parte, las evaluaciones realizadas arrojaron que la marca tena significados distintos para
un europeo o un norteamericano cuando a Lan se le agregaban las palabras Chile, Per, Ecuador o
Argentina. En otras palabras, a ojos del cliente era distinto Lan Chile de Lan Argentina, Lan Per y
Lan Ecuador. En Per, la aerolnea ingres al mercado como Lan Per, pero para los peruanos se
traduca en que la aerolnea era Lan Chile Per, es decir, no se desligaba de Chile y para ellos
segua siendo una empresa chilena en el mercado peruano. Como en Latinoamrica el tema de los
nacionalismos era muy fuerte, nadie que sea identificado con un pas puede tomar el pas del otro.
Lo anterior quedaba de manifiesto en el comentario de uno de los participantes de los diversos focus
groups que se realizaron en ese entonces:
Yo entiendo que Lan Chile sea una lnea area seria, de buen nivel, de buen servicio y no tengo
problema en volar en Lan, pero lo que no me gusta es que una empresa chilena tome el nombre de
Per y lo lleve al mundo.
A raz de estos problemas Lan Chile se dio cuenta que la estrategia de marca no estaba bien
alineada con la estrategia de negocios, por lo que haba que buscar una solucin. Haba que tratar de
conseguir una sola marca y una sola promesa. Despus de numerosos anlisis e investigaciones, se
opt porque la marca fuera slo LAN, debido a que era una marca que llevaba muchos aos en
Chile, y para todas las personas LAN era como el nickname de la aerolnea.
Reposicionando la marca: Confiabilidad y encanto
Ya con la marca definida, el trabajo por delante consista en definir el posicionamiento que se le
quera dar. En conjunto con la empresa Future Brand, LAN defini que el posicionamiento deseado
era Confiabilidad y Encanto (ver Anexo 7). Con esto no se pretenda comunicar ambas
caractersticas de manera separada, si no que una mezcla de ambas cosas. En el mundo haba
muchas aerolneas percibidas como confiables y otras como encantadoras, pero era muy difcil
encontrar una compaa que uniera estos dos atributos. El Anexo 8 presenta el posicionamiento de
varias aerolneas. Adolfo Ugarte, Gerente de Marketing de LAN, comentaba al respecto:
El desafo era realizar una campaa que reuniera esos dos atributos, uno que permitiera a los
clientes pensar que LAN era una compaa segura, que cumpla los itinerarios, que cumpla lo
prometido, en suma: que era confiable; pero que tambin tena esa cualidad de que era agradable
volar en ella, que trataba bien a todos los pasajeros, que se sentan como en casa, esto es lo que
LAN haba definido como encanto.
ESE
En relacin al diseo de la marca, LAN debi definir cmo se bajaba el posicionamiento a nivel
del logotipo, a nivel de procedimientos, o al nivel de contacto con la marca. En cuanto al diseo del
logo, se determin que ste deba tener cierta estructuracin rescatando elementos del logo anterior
de Lan Chile. Se agreg un isotipo, que consisti en una estrella que tena movimiento, en color
rojo. Todo lo anterior apoyando el concepto de encanto (ver Anexo 8). Curiosamente, en la
industria muy pocas compaas usaban una estrella en sus aviones como isotipo, lo cual era extrao,
dado que la estrella se asociaba al cielo. Hay que sealar, que en algunos casos la estrella se
asociaba a Chile, pero no era un tema relevante para la compaa, ya que la estrella se asociaba a
Chile tanto como a LAN.
Para lograr comunicar este gran cambio de marca, fueron necesarias varias herramientas. Una de
ellas fue la comunicacin en el punto de venta o contacto con el cliente, como la publicidad en la
oficina, el avin, el aeropuerto, el saln VIP, LAN pass o la pgina Web. El tema de comunicar el
cambio en el punto de venta fue de gran importancia para LAN, ya que una lnea area, y en general
las empresas de servicio, tienen mucho contacto con el cliente. Entonces, era necesario que el
cliente viviera una experiencia de viaje en todo el proceso de decisin de compra, y que ste fuera
reflejo de la marca.
El gran foco de LAN en el cambio de marca fueron los procesos internos. Se realiz un trabajo
paralelo entre lo que era el posicionamiento de la marca y el cmo implementar ese proceso al
interior de la compaa. Se contrat a McKinsey & Co., una prestigiosa firma consultora en
estrategia y organizacin, para traducir el posicionamiento en procesos y servicios. Esto implicaba
entender a los clientes y sus necesidades. De esta manera, LAN tom todos los procesos y los
reestructur buscando entregarle al cliente lo que realmente quera y que sintiera que LAN tena un
producto distinto al resto de las lneas areas. Para generar el cambio al interior de la organizacin,
se utiliz una intensa capacitacin.
De cara al cliente, se realiz una campaa de comunicacin que utilizaba el concepto de conos
latinoamericanos. Fue una campaa basada en personajes de Latinoamrica, como Pablo Neruda en
el caso de Chile, Chabuca Granda para Per; stor Piazzolla para Argentina, Guayasamn para
Ecuador, es decir, grandes artistas, literatos, grandes personajes del mundo latinoamericano. La
campaa estuvo a cargo de la agencia Lowe Porta. El concepto de la campaa era: Si grandes
personas lo han hecho en Latinoamrica, por qu t no puedes. La misma campaa se difundi en
televisin, grfica, prensa, va pblica, en cable regional y radio simultneamente en Chile, Per,
Argentina y Ecuador. Slo en Argentina se realiz una versin local para los canales domsticos. El
comercial diseado para dar a conocer el cambio de marca se denomin T puedes volar y se
realiz en 2004. El presupuesto de medios para esta campaa fue de US$ 1.600.000, de los cuales el
70% correspondi a televisin. Tambin se realizaron comunicados de prensa, pero no fue una gran
campaa de relaciones pblicas. En 2005 se realiz el comercial denominado Apariciones, en este
se rescataba el concepto de calidez de la gente de la regin.
LAN destinaba una importante cantidad de recursos a sus campaas de publicidad. Bsicamente,
realizaba tres tipos de campaas: las tcticas, las de marca y las de producto. Las tcticas, en
general, llamaban la atencin, eran ms humorsticas. Era el caso de las campaas de baja
temporada, donde los comerciales buscaban llamar la atencin sobre la decisin de viaje en el
corto plazo. Por campaa de marca, LAN entenda todos aquellos mensajes que se emitan con el
fin de comunicar el posicionamiento a las personas en relacin a la marca global. Parte importante
ESE
del presupuesto de publicidad se destinaba a comerciales de marca. LAN lanzaba un comercial de

marca o producto al ao y una batera de comerciales tcticos.
En los distintos mercados existan campaas locales, hechas en cada pas, pero aprobadas
centralizadamente. Estas campaas eran competitivas y puntuales a cada mercado. Se realizaban
generalmente a travs de canales de cable en Argentina, Per, Chile y Ecuador, y el 2006 tambin
en Estados Unidos, a travs de los canales latinos. En Europa LAN se daba a conocer a travs de
OneWorld, ya que el pertenecer a esta alianza era como un certificado de buena conducta o
confiabilidad. La idea era que LAN deba venderse al norteamericano o europeo por confiabilidad y
luego sorprenderlo con el encanto.
Ingreso al mercado argentino
LAN haba seguido una estrategia de internacionalizacin de sus operaciones desde 1994,
cuando tom conciencia de que la nica forma de crecer en el tiempo era generar una red dentro de
la regin, porque ah la compaa poda desarrollar ventajas competitivas. La estrategia de
crecimiento consisti en tomar posiciones en los mercados de pases cercanos que eran relevantes
para un crecimiento lgico de la operacin de LAN, pero tambin para defender estratgicamente su
posicin en Chile e impedir as que grandes operadores internacionales penetraran su mercado de
origen. Debido a esto, y despus de 7 aos de espera, se present una oportunidad en 2005 y LAN
no dud en ingresar a Argentina con una operacin propia.
Hasta ese entonces, LAN tena un mercado interesante en Argentina al sacar muchos pasajeros
va Chile. Se calculaba que entre un 10% y un 15% del trfico de LAN a Estados Unidos operaba
va Chile. Al ser Chile un mercado pequeo, era vital incluir pasajeros argentinos va Chile. De esta
manera se poda tener un vuelo diario a Ciudad de Mxico y a Nueva York, puntos que de otra
forma LAN no hubiera podido atender diariamente desde Chile. Vuelos non-stop Santiago-Nueva
York o Santiago-Los ngeles estaban basados en la alimentacin de pasajeros argentinos. Sin
embargo, LAN corra el riesgo de que emergiera una compaa slida en Argentina, que cortara o
redujera esta alimentacin hacia Chile.
LAN siempre haba visto el mercado argentino con dos visiones estratgicas. Primero, hacer
crecer un mercado absolutamente complementario al mercado chileno debido a muchas conexiones
que se podan hacer a travs del pas. En segundo lugar, bloquear a un potencial competidor que les
impidiera crecer. Por eso, dentro de la estrategia de LAN, la penetracin de Argentina era un
objetivo fijado hace mucho tiempo.
Un factor que facilit el ingreso de LAN a Argentina fueron las sucesivas quiebras de compaas
en ese pas3. El estado se hizo cargo de algunas de ellas y trat de ayudar a otras. En ese contexto a
LAN se le produjo una ventana para ingresar al mercado argentino con la venia del gobierno, lo
cual era de vital importancia, porque era ste quien entregaba los permisos y el que poda
burocratizar o no los procesos. Para operar en ese mercado se requera tener propiedad argentina, y
el acuerdo para ingresar, adems de otras clusulas, consisti en que LAN se hiciera cargo de los
trabajadores de una compaa quebrada. La empresa adquirida por LAN para iniciar sus
operaciones en Argentina era muy pequea, pero contaba con todos los permisos para operar, por lo
3
En los ltimos 5 aos haban quebrado alrededor de 10 compaas areas argentinas.
ESE
que rpidamente se le cambi el nombre por LAN Argentina. El primer vuelo de LAN Argentina se
realiz el 8 de junio de 2005 desde Mendoza a Crdoba.
Uno de los problemas ms difciles que LAN Argentina tuvo que enfrentar era la baja
identificacin del personal con la marca. Existan tres culturas distintas: los empleados antiguos de
LAN en Argentina, los que provenan de otras compaas quebradas, y los empleados nuevos,
reclutados por la nueva compaa. Para resolver este problema, se realiz una importante inversin
en capacitacin y formacin de una nueva cultura unificada.
Hasta agosto de 2006, LAN Argentina slo tena operacin domstica dentro de Argentina,
volando desde Buenos Aires a Bariloche, Iguaz, Mendoza, Crdoba, Comodoro Rivadavia,
Calafate, Ushuaia, Ro Gallegos y Salta, y al resto del mundo va Chile. En agosto de 2006 se inici
la operacin internacional de LAN Argentina, con un vuelo directo entre Buenos Aires y Miami. A
este se sumaron vuelos entre Buenos Aires y Santiago, Sao Paulo y Punta Cana. Los vuelos
domsticos en Argentina operan desde el Aeroparque Jorge Newbury, mientras que los vuelos
internacionales operan desde el Aeropuerto de Ezeiza.
LAN Argentina se encontraba en un proceso de renovacin de su flota. Durante 2006, la

empresa cambi los Boeing 737 por cinco Airbus 320, aumentando su capacidad de asientos en un
25%, y en 2007 deba incorporar cinco adicionales. Como resultado de ello, LAN calculaba
alcanzar una participacin de mercado de un 30% a 35%. En diciembre de 2006 contaba con un
25% 30% de participacin en los mercados ms relevantes en los que operaba, mientras a nivel
total deba tener un 15%. Aerolneas Argentinas acaparaba el resto de la participacin. sta tambin
haba adquirido nuevos aviones, pero no creca en su operacin. Se proyectaba que a fines del 2007,
ya con la nueva flota de A-320 operando, LAN tendra uniformidad en su flota, una importante
capacidad en pasajeros, y una mayor capacidad de carga, ofreciendo adems el mejor producto en el
mercado Argentino con aviones nuevos y modernos. A largo plazo, LAN calculaba alcanzar una
participacin del 50% del mercado argentino.
Respecto del negocio de carga, el mercado domstico era pequeo, ya que mova slo un 20%
del volumen del mercado chileno, y creca poco. Sin embargo, el mercado internacional era bastante
fuerte.
Se estimaba que en 2007 LAN terminara en punto de equilibrio en Argentina. No antes, debido
a que contaba con una organizacin muy pesada, que poco a poco se ira reduciendo a medida que
la operacin fuera aumentando de tamao. Los resultados obtenidos hasta mediados de 2006 tenan
relacin con el acuerdo pactado con el gobierno argentino de hacerse cargo de alrededor de 650
personas. La compaa contaba con un total de 1.500 personas, pero poda operar fcilmente con
1.000 1.100.
La importancia de los hubs
Un hub es el centro de operaciones de una lnea area, el que es alimentado con vuelos cortos
desde distintos puntos locales y regionales, y del que salen vuelos largos a puntos lejanos en el
extranjero. LAN comenz creando el hub de Santiago, que se nutra de los vuelos de otras ciudades
de Chile, y tambin de ciudades argentinas para alimentar sus vuelos al extranjero. Por ello, la flota
que tena LAN no era slo para servir al mercado chileno. Por ejemplo, el vuelo diario a Sydney en
ESE
un A-340 se alimentaba en un 50% de brasileos y otro tanto con pasajeros de Buenos Aires,
Mendoza, Crdoba, Rosario, Santiago y Lima. El hub de Santiago se desarroll gracias a que ni en
Buenos Aires ni en Lima haba un gran operador, a pesar de ser el peor ubicado geogrficamente.
Los ejecutivos de LAN sostenan que el ideal era un hub en Sao Paulo porque tena todo el trfico
de Sudamrica y a sus espaldas tena a EE.UU. y Europa.
El hub de Santiago tena ciertas caractersticas sub-regionales, compitiendo con parte de

Argentina, porque para un argentino daba casi lo mismo salir por Buenos Aires o por Santiago, por
la cercana. Para un argentino no situado en Buenos Aires, Santiago proporcionaba mejor
conectividad ya que los terminales domstico e internacional estaban juntos en el Aeropuerto de
Pudahuel, mientras en Buenos Aires los vuelos domsticos operaban desde Aeroparque y para un
vuelo internacional era necesario trasladarse a Ezeiza. Pero cuando LAN empez a crecer atrayendo
pasajeros de mercado de Per, se dio cuenta que si alguien se instalaba en Lima tambin sacara
trfico a EE.UU. y debilitara el trfico del hub de Santiago. En consecuencia, por razones de
crecimiento y por la privilegiada ubicacin de Lima, LAN decidi crear otro hub en esa ciudad,
aprovechando un buen mercado domstico y potenciando una operacin internacional, con vuelos
diarios a varias ciudades importantes del norte de Sudamrica, tales como Quito, Guayaquil,
Bogot, Caracas y Ciudad de Mxico, adems de los vuelos a Estados Unidos (Los Angeles, Miami,
Nueva York) ver Anexo 9. Esto permiti a LAN crecer y proteger el hub de Santiago, sin
canibalizarlo. Despus de Per, LAN hizo algo parecido en Ecuador.
Enrique Cueto comentaba:
Un avin es igual que una tubera de agua: si consigo que est llena es el mejor negocio. Si
consigo que est slo hasta la mitad, vendo la mitad del agua, pero no puedo usar la mitad del
ancho de la tubera. Un Boeing 767 tiene una cierta capacidad, y cada vez que alguien roba
parte del trfico para llenar los aviones, en el fondo roba ingresos pero no roba nada de costos. El
combustible es el mismo, los pilotos tambin; la comida es la nada: 2% 3% del costo total. En
otras palabras, si el avin va con la mitad de la gente, a LAN no le cuesta la mitad. Cada vez que
se consigue aumentar la cantidad de pasajeros que entran a alimentar los aviones es ingreso
marginal. Por eso la proteccin de estos hubs tiene un sentido de proteger los ingresos y de crecer.
Apareci la oportunidad en Argentina y LAN decidi entrar en ese mercado para cuidar el hub de
Chile y comenzar a desarrollar otro hub en Buenos Aires. Perder el trfico de Buenos Aires poda
poner en peligro el hub de Santiago porque Buenos Aires est a slo 2 horas de Santiago. Si se
instalaba un competidor fuerte en Buenos Aires, poda erosionar mucho de lo que se haba
construido durante aos.
Cmo enfrentar la nueva competencia?
La competencia en la regin haba cambiado considerablemente en los ltimos cinco aos.

Varios de los tradicionales competidores haban desaparecido como Aeroper o estaban al borde
de la quiebra como Varig en 2006 mientras otros haban cambiado varias veces de dueo pero
todava no conseguan salir de su crisis, como Aerolneas Argentinas. Algunos de los nuevos
competidores llevaban varias dcadas operando en Centroamrica, como TACA y COPA Airlines,
pero slo recientemente se haban convertido en competidores importantes en Sudamrica. Otros
haban iniciado operaciones en los ltimos aos, como TAM que comenz en 1997 y GOL en 2001.
Alejandro De la Fuente, Vicepresidente de Finanzas Corporativo de LAN, comentaba que estas
10
ESE
ltimas empresas haban mostrado muy buenas tasas de crecimiento y a mediados de 2006 tenan un
valor en bolsa incluso superior al de LAN. Los inversionistas de Wall Street medan esencialmente
dos cosas: margen operacional y tasa de crecimiento. Esto haba obligado a LAN a expandirse en la
regin y a tener base en pases como Argentina. Los Anexos 10 a 14 muestran los estados
financieros y otros datos de LAN, GOL y COPA Airlines.
Un alto ejecutivo de LAN comentaba respecto al xito de TAM y GOL:
Son compaas con muy buenos mrgenes, especialmente GOL, que entr con una estructura
low-cost. Por otro lado, en Brasil el gobierno autoriza una competencia equilibrada, en lugar de
una competencia abierta. En el puente areo entre Sao Paulo y Ro, todas las compaas funcionan
en un pool y se cobra un slo precio. Entonces la disputa se centra en quedarse con una parte ms
importante de la sociedad que hace todos los vuelos entre esas ciudades, que estn asignados. En
otras partes del mundo sera una competencia asignada con prohibicin de ponerse de acuerdo. En
Brasil, por ley est acordado que se cobra un solo precio y se reparten la plata entre todos. Con la
cada de Varig, el gobierno de Brasil est preocupando de fortalecer y crear dos compaas sanas,
como TAM y GOL. En el resto de las rutas brasileas estas dos empresas compiten, pero con una
competencia equilibrada. Por ejemplo, se autoriz en tres ocasiones que las dos compaas
subieran sus precios un 15% el mismo da, y ambas se ponen de acuerdo. Sus tarifas internas son
ms altas que en el resto del mundo. Por otra parte, est restringida la entrada a otros operadores,
los cielos estn cerrados y los slots para los aeropuertos tambin estn cerrados, entonces
aunque no se pongan de acuerdo en precios, el mercado brasileo queda para ellos dos.
COPA tambin lo haca muy bien desde Panam. Tena muy buenos mrgenes porque tambin
estaba un poco orientada a la estrategia de low-cost, con una flota, un slo sistema, vuelos
directos, muchas horas de utilizacin, etc. Es decir, avanzaba en la lnea de bajar costos. Esto
ocurra porque las aerolneas de Centroamrica se enfrentaban a las aerolneas tradicionales de
EE.UU., que estaban empezando a volar a esa regin. Como stas no podan competir en su
mercado domstico con las de bajo costo, aumentaron sus vuelos internacionales. Las low-cost
americanas no volaban fuera de EE.UU., slo en el mercado domstico. Las tradicionales tenan
principalmente aviones de cabina angosta, por lo tanto no podan volar a Asia, ni a Europa, ni al
cono sur de Sudamrica, por lo que se concentraban en Centroamrica, el Caribe y Mxico. Como
consecuencia, las aerolneas centroamericanas estaban obligadas a ser eficientes.
En 1999 la flota de LAN volaba en el mediano y largo alcance con los Boeing 767. LAN tena
una flota de aviones pequeos que se utilizaban dentro de Chile, pero el fuerte de LAN eran los 767
de pasajeros y carga. Funcionaba bien y LAN tena una buena utilizacin de este tipo de avin
carguero. Volaban de noche non-stop y de da dando saltitos, para conseguir una mayor
utilizacin. Por lo tanto, LAN tena bajos costos en los aviones grandes.
Sin embargo, para abastecer el crecimiento de los mercados de Per, Ecuador y Argentina, el
avin apropiado no era el Boeing 767. Tampoco LAN era una compaa experta en entender y
manejar un modelo de corto alcance. Saba manejarse en los vuelos largos de carga y pasajeros que
se comunicaban con EE.UU. y Europa. Pero los aviones ms pequeos, de corto alcance, haban ido
creciendo. De hecho, entre 2006 y 2011, LAN iba a recibir 65 aviones nuevos unos 44 de ellos
pequeos para reemplazar a todos los aviones en Chile, Per y Argentina, y algunos en Ecuador
(ver Anexo 15). En el fondo, LAN se estaba transformando en un gran operador de corto alcance. El
11
ESE
60% de los pasajeros de LAN se mova en viajes de menos de 3 horas. Entonces, haba que
aprender a administrar esas operaciones cortas de manera eficiente y con bajos costos.
COPA y TACA nunca haban tenido aviones grandes. GOL naci con aviones de cabina angosta
y TAM tambin. Estos cuatro competidores eran histricos operadores de vuelos cortos. Cuando
LAN empez a competir con ellos, se dio cuenta que no era bueno en ese tipo de operacin corta.
Para prepararse, LAN contrat a McKinsey & Co. para estudiar toda la operacin de corto alcance.
El Anexo 16 muestra las dotaciones consolidadas de LAN.
La alta direccin de LAN pensaba que para enfrentar la nueva competencia haba dos
alternativas: 1) crear una filial low-cost, 2) acercar a LAN lo ms posible a una low-cost,
manteniendo los niveles de servicio, con algunos cambios, pero mantener la marca y bajar las
estructuras de costos en sus operaciones normales, sin ir a un extremo, manteniendo el mismo
modelo full service en sus operaciones de largo alcance.
La idea de crear una nueva aerolnea de bajo costo no era tan alejada de la realidad. A fines de
julio de 2006 Iberia haba anunciado la creacin de Clickair, su aerolnea de bajo costo para
competir con Spanair y AirEuropa, entre otras, y as acceder a un mercado que transportaba a 3 de
cada 10 pasajeros y experimentaba un crecimiento de 30% anual. Enrique Cueto comentaba
respecto de estas opciones:
Para abrir una filial low-cost se tendra que abrir una compaa aqu, otra en Per, otra en
Argentina, etc. al lado de las operaciones tradicionales de LAN. La lgica nos dice que lo que
debemos hacer es tratar de hacer las operaciones domsticas ms eficientes, aunque no tengan una
estructura 100% de las low-cost. Si LAN tiene un plus debido a su imagen de marca y puede
cobrar un poco ms, entonces no necesita llegar a la misma estructura de costo de una low-cost
que da muy poco servicio, porque con eso ya se puede competir. Lo que no es sostenible es tener un
10% ms de costo que la competencia, porque con el tiempo desapareceremos, dado que esta
industria es de mrgenes de 5%.
El proyecto estaba casi listo: partira a mediados de octubre de 2006 en Chile con un proyecto
piloto que implicaba un aumento considerable de vuelos. En los prximos 18 meses esperaba crecer
un 40% en el mercado chileno, con ms frecuencias punto a punto y menores precios, con lo cual
competira directamente con los buses-cama que atendan las principales rutas entre regiones del
pas.
Mientras un Boeing 737 antiguo costaba US$ 1 milln, los Airbus 320 319 nuevos costaban
alrededor de US$ 30 millones cada uno. Entonces la clave estaba en aumentar la utilizacin y
llevarla a 12 13 horas en un da de 24 horas. Las paradas en los aeropuertos tendran que ser de
media hora, en lugar de una hora, y los procesos deban ser ms rpidos. Esto significa que en la
ruta domstica se iba a volar de da y de noche para bajar significativamente los costos. Los vuelos
deban partir mucho ms temprano y terminar ms tarde.
Costos de comercializacin
LAN pretenda reducir los costos de comercializacin siguiendo la tendencia mundial. La

compaa cobraba las mismas tarifas en sus oficinas y agencias de viaje, y haba una sola tarifa que
llevaba incluida el costo de comercializacin. La comisin para las agencias era un 6% y haba sido
12
ESE
un 9% en el pasado. A esto haba que aadir el sistema de distribucin o de comunicacin

(Amadeus) entre el sistema de reservas de LAN y la pantalla de la agencia, con lo cual el costo de
comercializacin en vuelos cortos alcanzaba al 16 17% de los ingresos, segn datos de LAN,
incluyendo el 6% de comisin para la agencia. A partir de ahora LAN pensaba bajar ese 16-17% al
incentivar la compra directa de pasajes por parte de los consumidores a travs de Internet. Un alto
ejecutivo comercial de LAN explicaba la nueva forma de comercializar:
El nuevo sistema de comisiones a que Lan apunta es un sistema utilizado en el resto del mundo.
Por ejemplo, si antes cobrbamos 100 por un pasaje a Concepcin, ahora vamos a cobrar 94 (sin
el 6% de comisin). Si prefiere ir a la oficina de LAN le van a cobrar 6 por emitirle el boleto, y la
agencia de viajes podr cobrar lo que quiera. Sin embargo, si compra por Internet a travs de la
pgina web de LAN slo pagar 94. LAN va a eliminar ese costo de comercializacin, as cada uno
elige. Si alguien no quiere comprar por internet y quiere ir a la agencia, entonces paga la
comisin, pero es su decisin.
Segn ejecutivos de LAN, en los pases desarrollados entre un 60% y 70% de los vuelos ms
cortos eran reservados por internet. En Chile, slo un 15% de los vuelos domsticos de LAN eran
reservados por internet. En los vuelos largos ese porcentaje era muchsimo menor, porque los US$ 5
o US$ 7 de CRS, la tarifa fija por transaccin a pagar a Amadeus, era una pequea proporcin del
precio del pasaje. Por otra parte, LAN esperaba que el 50% de la gente no pasara por el counter
para sacar su tarjeta de embarque, al imprimirlo en su casa u oficina o usar kioscos de self check-in
instalados en los aeropuertos. As, se podan reducir de manera importante las colas en los
aeropuertos para los vuelos cortos. Se citaba el caso de British Airways, donde el 95% de su
boarding era sin personas de por medio.
Utilizacin de los aviones y servicio a bordo
Otros importantes cambios se esperaba que ocurrieran dentro del avin. La industria mundial
estaba eliminando la comida caliente en los aviones porque representaba alrededor de un 10% ms
de costo en los vuelos cortos. Ejecutivos de LAN se preguntaban para qu tener 4 baos en un
avin que realiza un vuelo de una o dos horas, si estos son los requeridos para un vuelo largo? Con
un bao menos y sin cocina se podan incluir hasta 12 asientos ms. Las low-cost haban sido las
primeras en calcularlo, y con 12 asientos ms, el mismo avin, el mismo combustible, los mismos
pilotos y las mismas tasas de aterrizaje, el costo por asiento bajaba un 12%. Un sndwich caliente
arriba del avin costaba entre US$ 25 y US$ 30, no por el costo del sndwich mismo (que era del
orden de US$ 1), sino por los ingresos que se dejaban de percibir al tener una cocina a bordo.
Respecto del servicio a bordo, estos ejecutivos comentaban que las low-cost no podan dar el
peridico arriba del avin porque el tiempo que se requera para limpiar el avin en cada escala era
demasiado. Una vez que los pasajeros se bajaban, haba que dar vuelta el avin, es decir, hacer el
aseo, poner la comida, combustible, etc. y todo en media hora. Lo que se buscaba es que el avin
volara 12 horas. Este era un cambio vital en la industria. El concepto de fondo era que entre ms
volara un avin, ms barato se poda cobrar. Lo que las compaas low-cost hacan era dar vuelta
ms rpido el avin, sacar ciertas cosas que encarecan la operacin, y as bajar los costos casi un
40%, lo que traspasado a menores precios poda hacer crecer el trfico de manera significativa.
En lugar de que los aviones durmieran en el aeropuerto de Santiago, la idea de LAN era ubicar
aviones en regiones para que salieran a las 6 AM y llegaran a Santiago para embarcarse a otros
13
ESE
destinos como Buenos Aires, Lima, Sao Paulo a las 8 AM. LAN realiz una encuesta a sus clientes
preguntando cunto tenan que bajar los pasajes para que viajaran desde Puerto Montt a Santiago en
un vuelo a las 6 AM, en vez del vuelo de las 10 AM que exista hasta entonces. Y los clientes
dijeron que nada. Al preguntarles si preferan un sndwich caliente o un buen asiento limpio,
puntualidad y una gran variedad de vuelos y tarifas accesibles, preferan esto ltimo. Por eso, LAN
planeaba ofrecer a sus clientes slo aviones nuevos, con asientos de cuero, ltimos estndares de
seguridad y la mayor puntualidad posible. Se estaba hablando con las autoridades para habilitar
sistemas de aterrizaje con niebla en los principales aeropuertos.
As las cosas, en los vuelos cortos el encanto de volar se convertira en eficiencia, puntualidad
y un buen avin, en lugar de entregarles beneficios como el diario, comida caliente, etc. En los
vuelos largos se estaba haciendo al revs: se invertan casi US$ 100 millones en la re-configuracin
del interior de los aviones Boeing 767. Adems, LAN estaba trayendo 767 nuevos, con una nueva
configuracin interior: se elimin la primera clase y ahora haba Premium Business, que slo 4
compaas en el mundo tenan (British Airways, South African y Virgin). Era una cama full-flat
180 horizontal, con televisores grandes. Y en clase econmica, asientos ms delgados que se
podan reclinar ms. Adems, estos aviones contaran con el ms moderno sistema de
entretenimiento a bordo, con pelculas on demand. En los vuelos largos haba de todo: comida
caliente, diarios, etc. Aqu no era necesario hacer operaciones tipo low-cost.
Con todos estos cambios, LAN pensaba que llegara a tener costos similares a sus rivales, que
tampoco eran low-cost puras. En las puras los asientos no tenan reclinacin, ni haba comida a
bordo. Iban al extremo y aterrizaban en aeropuertos chicos. La ms parecida a una low-cost pura
era GOL.
14
ESE
ANEXO 1
Datos de Pasajeros y Carga de LAN

(cifras a diciembre de 2005)
Negocio de Pasajeros: Detalle por Ruta
Int
71%
Operaciones de Pasajeros
Ingresos 2005: US$1.5 billones
Pasajeros: 8.0 Millones
Flota: 63 aviones Arg. (Dom)
Peru (Dom)
Chile (Dom)
3% 19%
Compaas: Chile, Argentina, Per y Ecuador 7%
Ne gocio de C arga: De talle por R uta
Dom.
4%
Operaciones de Carga Int

Ingresos 2005: US$910 millones 96%
Toneladas: 529,000
Aviones Cargueros dedicados: 9
Compaas: Chile, Brasil, Mxico
Fuente: Informacin proporcionada por LAN Airlines.
15
ESE
ANEXO 2
Principales Alianzas
(cifras a junio de 2006, excepto que se indique otra cosa)
OneWorld
Ventas
Pasajeros
Ao de Pas de Flota en Salidas US$
Hub Principal Destinos Pases Anuales 2005 Empleados
Fundacin Origen Operacin Diarias Millones
(en miles)
2005
1929 Chile 72 Santiago y Lima 59 19 195 7,967 15,099 2,506
1936 Irlanda 32 Dublin 60 17 165 8,000 3,475 1,231
Dallas, Chicago
1926 E.E.U.U. 1128 O`Hare, Miami, 260 51 4,353 118,196 84,500 20,712
San Juan
1919 Reino Unido 379 Londres 214 93 1,244 41,423 49,739 15,838
1946 Asia 96 Hong Kong 45 27 176 15,438 15,806 6,527
1923 Nrdica 51 Helsinki 62 27 268 7,125 9,522 2,264
1927 Espaa 222 Madrid 9 40 1,000 32,364 26,274 6,549
1920 Australia 181 Sydney 79 17 750 27,792 38,000 9,636
Fuente: OneWorld.
16
ESE
ANEXO 2 (continuacin)
Principales Alianzas
(cifras a junio de 2006, excepto que se indique otra cosa)
Star Alliance
Ventas
Pasajeros
Ao de US$
Hub Principal Destinos anuales 2005 Empleados
Ingreso Millones
(en miles)
2005
Toronto, Montreal y
1997 180 29,000 32,000 7,394
Vancuver
Auckland y Los
1999 49 11,700 10,829 2,500
Angeles
1999 Tokyo 72 48,600 20,797 11,750
2003 Seul 56 11,830 7,147 2,710
2003 Warsaw 58 4,000 3,250 910
1997 Frankfurt, Munich 181 50,900 91,433 20,050
1997 Copenhagen, Oslo 109 23,800 8,242 4,860
2000 Singapur 63 15,940 13,572 7,220
N.D. Johannesburgo 34 7,670 11,000 2,150
2003 Madrid, Barcelona 29 9,460 3,250 1,200
N.D. Zurich 69 9,560 7,400 2,880
2005 Lisboa 45 6,500 6,664 1,650
1997 Bangkok, Phuket 60 18,100 26,086 3,560
Chicago, Denver, Los

1997 Angeles, Washington 208 70,800 57,000 16,400
D.C, San Francisco
Philadelphia, Las
2004 225 70,000 35,158 7,100
Vegas
Rio de Janeiro, Sao

1997 61 12,900 11,596 3,100
Paulo
Fuente: Star Alliance.
17
ESE
ANEXO 3
Historia y logos de LAN
2001
Multinacional
1998
Consolidacin
1994 en Chile
Privatizacin
1989 total
Privatizacin
parcial
1946
Primer vuelo
internacional
Primer vuelo
Fuente: Informacin proporcionada por LAN Airlines
18
ESE
ANEXO 4
Mix de ingresos: Carga y Pasajeros de diversas aerolneas
% of Total
Revenues
100%
90%
80%
70% 58% 61%

66%
77% 78% 79%
60% 84%
91% 92%
50%
40% 5%
14%
30% 12%
20% 36% 8%
25% 16% 15%
23% 10%
10%
15% 6% 5%
6% 6% 6% 3% 3%
0%
LAN Cathay Singapore Air France Qantas British Iberia American Delta
Pacific Airways
Cargo Other Passenger
Fuente: Informacin proporcionada por LAN Ailines.
19
ESE
ANEXO 5
LAN en los Rankings de Zagats 2005
TOP OVERALL TOP SERVICE

Premium Economy Premium Economy
27 Singapore Airlines 24 Singapore Airlines 29 Singapore Airlines 26 Singapore Airlines
26 Cathay Pacific 21 Emirates Air 27 Cathay Pacific 23 Cathay Pacific
25 Virgin Atlantic 20 Cathay Pacific 26 Emirates Air Emirates Air
24 Emirates Air 19 ANA (All Nippon) 25 Virgin Atlantic ANA (All Nippon)
23 ANA (All Nippon) Thai Airways ANA (All Nippon) 22 Thai Airways
British Airways Malaysia Airlines Thai Airways Japan Airlines
#5 LAN Airlines 18 Japan Airlines 24 Malaysia Airlines 21 Malaysia Airlines
Malaysia Airlines Virgin Atlantic Japan Airlines (JAL) 20 Virgin Atlantic
22 Continental Airlines Air New Zealand Air New Zealand Air New Zealand
Japan Airlines (JAL) Austrian Airlines #10 LAN Airlines LAN Airlines #8
TOP COMFORT TOP FOOD

Premium Economy Premium Economy
28 Singapore Airlines 22 Singapore Airlines 27 Singapore Airlines 23 Singapore Airlines
26 Virgin Atlantic 19 Emirates Air 24 Cathay Pacific 20 Emirates Air
Cathay Pacific 18 Austrian Airlines 23 Emirates Air Cathay Pacific
British Airways Cathay Pacific 22 ANA (All Nippon) 18 Malaysia Airlines
23 South African Airways ANA (All Nippon) Virgin Atlantic Thai Airways
#5 LAN Airlines Malaysia Airlines Air New Zealand ANA (All Nippon)
Continental Airlines Air New Zealand Malaysia Airlines Japan Airlines
Emirates Air 17 Thai Airways #8 21 LAN Airlines 17 Virgin Atlantic
ANA (All Nippon) Virgin Atlantic Air France LAN Airlines #8
Qantas Airways 16 SAS (Scandinavian) Swiss Intl Air Lines Air France
Fuente: Zagat Survey, 2005, International Airlines.
20
ESE
ANEXO 6
Confusin de logos en el Aeropuerto de Miami

(Febrero 2004)
21
ESE
ANEXO 7
Posicionamiento de LAN
Siempre puedo En LAN siempre me

contar con LAN tratan bien
tratan bien
Puntualidad Calidez
Profesionalismo Empata
Facilidad Cordialidad
CONFIABILIDAD
Lo racional (clase mundial) Lo emocional
Y ENCANTO
Flota moderna (lo nuestro) Naturalidad
Naturalidad
Solidez/capacidad
Solidez / capacidad Tranquilidad
Tecnologa Genuino
Genuino
Siempre me siento Viajar con LAN

Viajar con LAN
seguro con LAN siempre
siempre es agradable
es agradable
22
ESE
ANEXO 8
Posicionamiento de distintas aerolneas
Confiabilidad y Encanto
Pasin y Calidez
Cobertura y Conectividad
Lneas Areas Inteligentes
Tamao y Escala
Facilidad
Excelencia en el Servicio
Glamour Francs
Eficiencia
Fuente: Informacin proporcionada por sitios web de aerolneas.
23
ESE
ANEXO 9
Hubs de LAN
MainPassenger
Main PassengerHubs
Hubs
Santiago Miami
Santiago
Lima Mexico City
Lima
Buenos Aires
Buenos Aires
Guayaquil
Guayaquil
Guayaquil
Lima
Main Cargo Hubs
Main Cargo Hubs
Salta Sao Paulo Miami
Miami
Santiago Santiago
Buenos Aires
Santiago
Sao Paulo
Sao Paulo
Mexico
MexicoCity
City
Passenger and Cargo Cargo Only
24
ESE
ANEXO 10
Balance General de LAN

(2001 2005)
Activos
Al 31 de diciembre de
2,005 2,004 2,003 2,002 2,001

MUS$ MUS$ MUS$ MUS$ MUS$
TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES 579,225 590,788 486,712 415,839 335,496
Disponible 11,733 11,620 4,988 3,328 6,903

Depsitos a plazo 34,519 179,715 128,950 126,476 66,528
Valores negociables (neto) 112,983 113,290 85,026 30,619 -
Deudores por venta (neto) 180,406 147,105 145,888 135,995 127,672
Documentos por cobrar (neto) 5,013 6,721 3,221 4,304 6,219
Deudores varios (neto) 126,813 26,316 19,141 20,050 23,609
Documentos y cuentas por cobrar empresas relacionadas 899 4,046 417 4,665 9,813
Existencias (neto) 37,283 35,323 (33,391) 35,385 33,697
Impuestos por recuperar 24,307 18,153 15,317 8,674 10,736
Gastos pagados por anticipado 24,278 23,140 24,080 28,338 39,467
Impuestos diferidos 7,670 10,085 8,038 5,215 5,198
Otros activos circulantes 13,321 15,274 18,261 13,792 5,654
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1,252,270 978,974 1,009,507 1,026,434 985,764
Terrenos 10,739 10,739 9,697 9,597 9,597

Construccin y obras de infraestructura 96,843 85,386 84,933 70,071 67,754
Maquinarias y equipos 1,143,612 751,664 1,131,594 1,104,454 1,003,041
Otros activos fijos 444,785 506,074 103,016 103,919 110,410
Mayor valor por retasacin tcnica del activo fijo - - 437 437 437
Depreciacin acumulada (menos) (443,710) (374,889) (320,070) (262,044) (205,475)
TOTAL OTROS ACTIVOS 314,288 259,467 132,295 143,167 113,682
Inversiones en empresas relacionadas 1,649 1,843 1,621 2,419 2,111

Inversiones en otras sociedades 1,190 1,058 - - -
Menor valor de inversiones 44,926 42,653 45,262 47,952 41,938
Mayor valor de inversiones (menos) (175) (183) (191) (82) -
Deudores a largo plazo 9,756 9,851 7,912 9,438 2,563
Documentos y cuentas por cobrar empresas relacionadas a largo plazo 10,252 94 262 281 14,705
Intangibles 3,697 3,121 2,652 2,071 454
Amortizacin (menos) (1,388) (816) (605) (376) (30)
Otros 244,381 201,846 75,382 81,463 51,940
TOTAL ACTIVOS 2,145,783 1,829,229 1,628,514 1,685,440 1,434,942
25
ESE
ANEXO 10 (continuacin)
Balance General de LAN

(2001 2005)
Pasivos
2,005 2,004 2,003 2,002 2,001

MUS$ MUS$ MUS$ MUS$ MUS$
TOTAL PASIVOS CIRCULANTES 684,415 581,925 506,412 459,196 422,024
Obligaciones con bancos e instituciones financieras a corto plazo 11,666 - - - -

Obligaciones con bancos e instituciones financieras a largo plazo con vencimiento dentro d 53,104 34,098 63,155 61,373 52,154
Obligaciones de largo plazo con vencimiento dentro de un ao 45,687 51,725 16,059 15,184 31,082
Dividendos por pagar 35,000 - 83 8,958 -
Cuentas por pagar 236,212 224,057 172,488 158,294 142,633
Documentos por pagar - - - 81 7
Acreedores varios 532 - 479 1,045 27
Documentos y cuentas por pagar empresas relacionadas 327 130 363 235 101
Provisiones 81,333 93,803 71,292 73,340 84,429
Retenciones 34,836 36,400 28,740 15,897 17,666
Impuesto a la renta 481 580 35 16 179
Ingresos percibidos por adelantado 175,580 128,235 145,691 113,784 93,361
Otros pasivos circulantes 9,657 12,897 8,027 10,989 385
TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO 955,282 809,049 765,429 813,456 722,185
Obligaciones con bancos e instituciones financieras 521,974 317,233 559,669 612,730 589,468
Documentos a pagar largo plazo - - - - -
Acreedores varios largo plazo 17,039 64,239 711 1,348 -
Documentos y cuentas por pagar empresas relacionadas a largo plazo - 539 1,025 1,269 854
Provisiones largo plazo 117,277 100,810 74,939 62,173 77,113
Impuestos diferidos a largo plazo 95,576 71,303 42,018 22,399 14,702
Otros pasivos a largo plazo 203,416 254,926 67,067 113,534 40,048
Inters Minoritario 3,373 3,698 4,109 3,926 2,201
TOTAL PATRIMONIO 502,713 434,557 352,564 308,862 288,532
Capital pagado 134,303 134,303 134,303 134,303 134,303

Otras reservas 2,620 2,620 2,620 2,620 2,620
Utilidades acumuladas 290,640 208,865 167,085 157,227 147,792
Utilidad (prdida) del ejercicio 146,601 163,552 83,555 30,808 10,842
Dividendos provisorios (menos) (71,451) (74,783) (34,999) (8,958) -
(Dficit) Supervit acumulado perodo de desarrollo (7,138) (7,025)
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 2,145,783 1,829,889 1,628,514 1,585,440 1,434,942
26
ESE
ANEXO 11
Estado de Resultados de LAN

(2001 2005)
2005 2004 2003 2002 2001

MUS $ MUS $ MUS $ MUS $ MUS $
INGRESOS
Pasajeros 1,460,584 1,169,049 918,370 803,718 803,014
Carga 910,453 799,656 602,038 520,871 539,485
Otros 135,316 124,240 118,821 127,844 85,842

2,506,353 2,092,946 1,639,229 1,452,434 1,428,341
Remuneraciones y Beneficios -371,596 -292,823 -241,447 -215,645 -203,021

Combustible -642,696 -414,539 -259,566 -205,524 -222,416
Comisin Agencias -345,387 -291,693 -223,974 -192,686 -200,533
Depreciacin y Amortizacin -80,456 -77,443 -72,633 -67,817 -51,936
Otros cargos de Arriendos y Aterrizajes -301,544 -287,842 -258,525 -229,512 -244,865
Servicios a Pasajeros -53,176 -44,992 -36,206 -32,392 -35,867
Arriendo de Aviones -148,202 -132,425 -139,138 -159,793 -146,438
M antenimiento de Aviones -132,198 -120,818 -97,863 -95,138 -105,209
Otros gastos operacionales -289,462 -258,270 -198,393 -191,865 -167,818
Total Gastos Operacionales -2,364,715 -1,920,846 -1,527,746 -1,390,372 -1,378,102
Utilidad Operacional 141,638 172,100 111,483 62,062 50,239

Margen Operacional 5.7% 8.2% 6.8% 4.3% 3.5%
Gastos Financieros -39,191 -36,459 -39,389 -40,748 -35,463
Ingresos Financieros 12,426 10,830 6,312 3,754 5,476
Neto M iscelneos 58,234 45,162 24,258 13,179 -8,368
Gastos No Operacionales 31,469 19,533 -8,818 -23,814 -38,355
Inters M inoritario 1,754 212 -766 -434 -1,593

Utilidad Antes de Impuestos 174,861 191,845 101,898 37,814 10,291
Impuestos -28,258 -28,293 -18,345 -7,006 552
Utilidad Neta 146,603 163,553 83,553 30,808 10,843
27
ESE
ANEXO 12
Resumen Financiero de LAN

(2000 2005)
2005 2004 2003 2002 2001 2000

US$ Millones US$ Millones US$ Millones US$ Millones US$ Millones US$ Millones
Ingresos pasajeros 1,460.60 1,169.00 918.4 803.7 803 750.7

Ingresos carga 910.50 799.70 602.00 520.80 539.50 593.50
Otros ingresos 135.30 124.20 118.40 127.90 85.80 81.00
Ingresos Total 2,506.40 2,092.90 1,638.80 1,452.40 1,428.30 1,425.20
1
EBITDAR 370.30 382.00 323.50 289.70 248.60 236.20
2
EBITDA 222.10 249.50 184.30 129.90 102.20 117.30
Resultado operacional 141.60 172.10 111.70 62.10 50.30 75.30
Utilidad neta del ejercicio 146.60 163,60,51 83.60 30.80 10.80 48.40
Utilidad neta por accin 0.46 0.51 0.26 0.10 0.03 0.15
Total activos circulantes 579.20 652.40 486.70 415.80 335.00 334.70

Total activos fijos 1,252.30 979.00 1,009.50 1,026.40 985.80 707.20
Total otros activos 314.30 197.90 132.30 143.20 114.70 107.60
Total activos 2,145.80 1,829.30 1,628.50 1,585.40 1,435.50 1,149.60
Total pasivos circulantes 684.40 582.00 506.40 459.20 422.60 328.70

Total pasivos a largo plazo 955.30 809.00 765.40 813.50 722.20 631.90
Inters minoritario 3.40 3.70 4.10 3.90 2.20 0.60
Total patrimonio 502.70 434.60 352.60 308.90 288.50 288.40
Total pasivo y patrimonio 2,145.80 1,829.30 1,628.50 1,585.40 1,435.50 1,149.60
1
Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciacin, amortizacin y arriendos
2
Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin
28
ESE
ANEXO 13
Estadsticas Operacionales de LAN

(2000 2005)
2005 2004 2003 2002 2001 2000
Sistema
1
ATKs (millones) 5,810.80 5,256.20 4,539.20 4,281.80 4,237.10 4,126.80
2
RTKs (millones) 3,967.90 3,620.70 3,052.20 2,836.40 2,877.30 2,940.60
3
Factor de ocupacin sistema 68.30% 68.90% 67.20% 66.20% 67.90% 71.30%
Factor de ocupacin de equilibrio 65.00% 63.80% 63.80% 65.00% 66.90% 68.70%
Yield (basado en RTKs - US) 59.76 54.37 49.81 46.70 46.66 45.71
4
Ingresos operacionales/ATK (US) 40.80 37.45 33.50 30.93 31.68 35.57
5
Costos operacionales / ATK (US) 38.83 34.67 31.76 30.35 31.32 31.39
Precio promedio combustible 1.90 1.35 0.99 0.84 0.91 1.03

Nmero de aviones 72.00 63.00 55.00 56.00 60.00 47.00
Pasajeros
Pasajeros transportados (miles) 7,966.90 6,578.90 5,509.10 5,316.50 5,236.40 4,316.10
6
ASKs (millones) 23,687.30 21,147.40 18,323.90 17.066.8 16,901.70 14,413.00
7
RPKs (millones) 17,490.80 15,125.30 12,671.00 11,139.50 11,279.80 9,931.30
Factor de ocupacin (basado en ASKs) 73.80% 71.50% 69.10% 65.30% 66.70% 68.90%
Yield (basado en RPKs - US) 8.35 7.73 7.25 7.22 7.12 7.56
Ingreso por ASKs (US) 6.17 5.53 5.01 4.71 4.75 5.21
Carga
Toneladas transportadas (miles) 529.00 506.30 424.20 421.00 391.50 404.90
ATKs (millones) 3,599.70 3,288.40 2,848.70 2,731.00 2,676.40 2,820.70
RTKs (millones) 2,392.70 2,259.40 1,911.90 1,833.80 1,853.20 2,046.80
Factor de ocupacin (basado en ATKs) 66.50% 68.70% 67.10% 67.10% 69.20% 72.60%
Yield (basado en RTKs - US) 38.06 35.39 31.49 28.40 29.11 29.00
Ingreso por ATKs (US) 25.29 24.32 21.13 19.07 20.16 21.04
1
Toneladas disponibles multiplicadas por nmero de kilmetros
2
Toneladas transportadas multiplicadas por nmero de kilmetros volados
3
Factor de ocupacin = RTK/ATK
4
(Ingresos de pasajeros y carga) / ATK
5
(Costos operacionales + costos financieros netos - otros ingresos) / ATK
6
Asientos disponibles por kilmetros volados
7
Pasajeros trasportados multiplicados por kilmetros volados
29
ESE
ANEXO 14
Resumen Financiero de GOL
Miles de US$ 2005
Ingresos Operacionales Netos

Pasajeros 1,084,725
Carga y Otros 55,571
Total Ingresos Operacionales Netos 1,140,296
Utilidad Operacional 265,456

Utilidad Neta 219,263
Utilidad por accin 1.14
Total Activos Circulantes 658,195

Total Otros Activos 186,527
Total Activos 1,091,912
Total Pasivos Circulantes 276,081

Total Patrimonio de los Accionistas 778,540
Total Pasivos y Patrimonio 1,091,912
Resumen Financiero de COPA Airlines
Miles de US$ 2005
Ingresos Operacionales
Pasajeros 565,131
Carga y Otros 43,443
Total Ingresos Operacionales Netos 608,574
Utilidad Operacional 109,152

Utilidad Neta 82,999
Utilidad por Accin 1.94
Total Activos Circulantes 184,793

Total Otros Activos 68,401
Total Activos 916,912
Total Pasivos Circulantes 253,979

Total Patrimonio de los Accionistas 245,867
Total Pasivos y Patrimonio 916,912
Fuente: Memorias Anuales de GOL y COPA Airlines.
30
ESE
ANEXO 15
Plan de flota y proyeccin de LAN

(2005 2008)
Plan de Flota, 2005-2008

Pasajeros 2005 2006 2007 2008
Boeing 737-200 21 25 20 10
Airbus A318 / A319 / A320 22 30 40 54
Boeing 767-300ER 16 20 21 23
Airbus A340-300 4 4 4 6
Total 63 79 85 93
Carga 2005 2006 2007 2008

Boeing 737-200F 1 1 1 1
Boeing 767-300F 8 9 11 11
Total 9 10 12 12
Gran Total 72 89 97 105
31
ESE
ANEXO 16
Dotaciones consolidadas de LAN

(incluye LAN en Chile, Argentina, Per y Ecuador)
2005 2004
Administracin 3,222 3,135
Mantenimiento 1,977 1,620
Operaciones 4,727 4,028
Tripulantes de Cabina 2,101 1,916
Tripulantes de Mando 1,015 877
Ventas 2,057 1,838
Total 15.099 13.414
Fuente: Memoria Anual 2005 LAN Airlines
32

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Este documento es una de las 25 copias autorizadas para utilizar en el PDE ROSARIO, POLITICA DE EMPRESA, Lucio Traverso, 2017,

As resuma Enrique Cueto, Vicepresidente Ejecutivo de LAN, en septiembre de 2006 la

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

La industria: grandes tendencias y actores

No obstante lo anterior, se observaba una mayor competencia en las principales rutas

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

1929: Los inicios

1994: Una nueva era

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

Se tomaron varias medidas. Una de ellas fue la renovacin y estandarizacin de la flota a

1999: Nueva imagen corporativa

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

2004: De Lan Chile a LAN Airlines

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

Reposicionando la marca: Confiabilidad y encanto

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

del presupuesto de publicidad se destinaba a comerciales de marca. LAN lanzaba un comercial de

Ingreso al mercado argentino

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

LAN Argentina se encontraba en un proceso de renovacin de su flota. Durante 2006, la

La importancia de los hubs

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

El hub de Santiago tena ciertas caractersticas sub-regionales, compitiendo con parte de

Enrique Cueto comentaba:

Cmo enfrentar la nueva competencia?

La competencia en la regin haba cambiado considerablemente en los ltimos cinco aos.

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

Un alto ejecutivo de LAN comentaba respecto al xito de TAM y GOL:

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

LAN pretenda reducir los costos de comercializacin siguiendo la tendencia mundial. La

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

un 9% en el pasado. A esto haba que aadir el sistema de distribucin o de comunicacin

Utilizacin de los aviones y servicio a bordo

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

Datos de Pasajeros y Carga de LAN

Negocio de Pasajeros: Detalle por Ruta

Ne gocio de C arga: De talle por R uta

Operaciones de Carga Int

Fuente: Informacin proporcionada por LAN Airlines.

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

1929 Chile 72 Santiago y Lima 59 19 195 7,967 15,099 2,506

1936 Irlanda 32 Dublin 60 17 165 8,000 3,475 1,231

1946 Asia 96 Hong Kong 45 27 176 15,438 15,806 6,527

1923 Nrdica 51 Helsinki 62 27 268 7,125 9,522 2,264

1927 Espaa 222 Madrid 9 40 1,000 32,364 26,274 6,549

1920 Australia 181 Sydney 79 17 750 27,792 38,000 9,636

Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015

1999 Tokyo 72 48,600 20,797 11,750

2003 Seul 56 11,830 7,147 2,710

2003 Warsaw 58 4,000 3,250 910

1997 Frankfurt, Munich 181 50,900 91,433 20,050

1997 Copenhagen, Oslo 109 23,800 8,242 4,860

2000 Singapur 63 15,940 13,572 7,220

N.D. Johannesburgo 34 7,670 11,000 2,150

2003 Madrid, Barcelona 29 9,460 3,250 1,200

N.D. Zurich 69 9,560 7,400 2,880

2005 Lisboa 45 6,500 6,664 1,650

1997 Bangkok, Phuket 60 18,100 26,086 3,560

Chicago, Denver, Los

Rio de Janeiro, Sao

Fuente: Star Alliance.