1.

- Antecedentes del problema

Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas
despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse
precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith, 2 como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la

productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima
de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en
costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dlares y un crecimiento anual
del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente

con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000
millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas
han decidido adoptar este mtodo.

Seis sigmas han ido evolucionando desde su aplicacin meramente como

herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas,
como parte de su filosofa de actuacin.

Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se
aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca

en la alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la
direccin no expresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no
evala los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se
transforman en una prdida de recursos vlidos. El proceso Seis Sigma comienza
con la sensibilizacin de los ejecutivos, para llegar a un entendimiento comn del
enfoque y comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de
calidad hasta entonces insospechados. El paso siguiente consiste en la seleccin de
los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus reas o
funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de
mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una parte importante de su
tiempo a los proyectos, si se quiere obtener resultados significativos. La formacin de

1
estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo largo de un
periodo de 12 semanas, durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de
mejora que los capacitar como candidatos a una nueva profesin, black belts como
implantadores de estas avanzadas iniciativas de calidad. Esta formacin, impartida
por expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la
aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un
equipo de mejora. Para alcanzar el nivel black belt los candidatos tienen que
demostrar los resultados conseguidos en el proyecto, y este nivel los capacita para
continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.

El mtodo Seis Sigma

El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAIC, consiste en la aplicacin, proyecto a

proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar,
controlar. En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma,
que deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto, se prepara su misin y se selecciona el equipo
ms adecuado, asignndole la prioridad necesaria.

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del
resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan el funcionamiento del
proceso y las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin, se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e

histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma, el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir, las variables clave de entrada o
pocos vitales que afectan a las variables de respuesta del proceso. En la fase de
mejora, el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica
entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese), para predecir,
mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.

Por ltimo, se determina el rango operacional de los parmetros o variables de

entrada del proceso.

La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios

para asegurar que Tecnologa en Marcha, 92 Vol. 27, N 3, Julio-Setiembre 2014 lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

2
Las herramientas para Seis Sigma En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos
de herramientas. Unas, de tipo general como las siete herramientas de calidad, carta
de proyecto (Project chart), plan de recoleccin de datos (data collection plan), matriz
de asignacin de responsabilidades (raci), anlisis de interesados (stakeholders
analysis), matriz de proveedores-entradas-procesos-salidasclientes (sipoc), mapa de
la cadena de valor (value stream mapping) que se emplean para la recogida y
tratamiento de datos. Las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas
estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, anlisis
Anova, contraste de hiptesis, diseo de experimentos, simulacin de procesos y
tambin algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD y
AMFE. Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al
alcance de especialistas, son hoy accesibles para personas sin grandes
conocimientos de estadstica.

La disponibilidad de aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el

procesamiento de datos como para los clculos necesarios para su anlisis y
explotacin, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos
de las personas en la interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los
complejos clculos que antes eran necesarios.

Los resultados de Seis Sigma

Conceptualmente, los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del
producto o servicio, permitiendo obtener mayores ingresos, y por otro, el ahorro de
costos que se deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores tiempos
de ciclo en los procesos.

As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90% del tiempo de ciclo, o
15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de
productividad del 6% en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre
750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric).

Trminos importantes de ingeniera

La razn de produccin (throughput th) es la salida promedio de un proceso de

produccin (mquina, estacin de trabajo, lnea, planta), por unidad de tiempo (hora,
minutos, segundos), se define como la razn de produccin del sistema o throughput
rate. Para una lnea o para una estacin de trabajo, definimos la razn de produccin
como la cantidad promedio de partes o productos (no defectuoso) producidos por
unidad de tiempo. La capacidad (capacity) es el lmite superior de la razn de
produccin. En la mayora de los casos, el trabajar a capacidad o sobre ella provoca

3
que los sistemas sean inestables. El tiempo de ciclo (cycle time ct) de una ruta dada
es el tiempo promedio desde que inicia el trabajo hasta que alcanza el punto final de
la ruta.

El takt time, en alemn, takt significa medida. Puede tambin ser interpretado
como ciclo, ritmo o rgimen. Ciertas definiciones refieren a takt como la batuta
de un director de orquesta. El tiempo takt es la cadencia a la cual el cliente exige que
su empresa fabrique sus productos. El tiempo takt es el nmero de minutos de
trabajo por da, divididos por el nmero de pedidos por da.

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio

en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya
y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin.

Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas
para formar proyectos de mejora.

Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de
entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt.

Acreditacin

Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad
y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta
metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.

Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de
esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y
los procesos y reas que tienen que ser mejorados.

Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver

los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.

Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

El trabajo se reconoce

4
La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa
con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.

Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica
intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la
organizacin.

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la

vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a

realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la

mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,

Verificar y Actuar)

2.- Preguntas de la investigacin

Cmo se llevara a cabo de forma eficaz el planteamiento del six sigma?
Teniendo un experto en el mtodo del six sigma.
En qu parte del proceso se debera tomar una extrema vigilancia en caso
de que haya un cuello de botella?
Las reas menos flexibles, los procesos menos agiles, las partes ms
complejas del sistema (programas deferentes o funcionamiento combinado
manual y automtico).
Cules son los cuellos de botellas tangibles?

5
 Son los que impiden un mayor rendimiento del sistema debido a ilimitaciones
fsicas de sus elementos.
Cules son los cuellos de botella intangible?
Son los procesos que inhiben el rendimiento del sistema en mayor medida,
obstaculizndolo por errores de diseo o la dificultad o lentitud.
Cul es la mejor solucin de cualquier tipo de cuello de botella?
La detencin proactiva.

3.- planteamiento del problema

En LA SALERA S.A de C.V en la produccin, se genera un cuello de botella, en el
cual cuando se hace un pedido de cierta cantidad de producto la mayora de veces
su entrega es un da de retraso.

4.- objetivos
Objetivos generales:

Comparar las soluciones obtenidas a partir de la implementacin del mtodo six

sigma de identificacin del cuello de botella en el sistema de produccin, de tal forma
que se pueda establecer si hay diferencias notables despus de la implementacin
de dichos.

Objetivos especficos:

1.- realizar visitas a las diferentes lneas de produccin y llevar a cabo

estudios de tiempos correspondientes para cada uno de los procesos.

2.- estudiar y documentar el comportamiento estadstico de los tiempos de

procesamiento, tomado como base los datos de tiempos observados de los procesos
seleccionados

3.- disear la configuracin detallada del proceso productivo y construir la

funcin de probabilidad para la demanda.

4.- identificar el cuello de botella para los procesos seleccionados, mediante el

procedimiento tradicional.

5.- identificar el cuello de botella para los procesos seleccionados

considerando estocstico el comportamiento de tiempos de procesamiento de
producto.

6
5.- justificacin
El presente trabajo se desarroll en el ramo de la industria farmacutica, el proyecto
se realiz por la necesidad que la empresa tena de conocer el estado actual de sus
Equipos, saba que para mejorar, era necesario identificar y despus trabajar sobre
lo que fuera susceptible de mejorar, ya que se saban que se tenan cuellos de
botella existentes en la planta pero no estaban exactamente identificados y mucho
menos se conocan las razones por las cuales eran causados.

En este trabajo se hace la descripcin de dos proyecto, OEE y SMED, dando peso al
desarrollo de OEE, ya que como resultado de los datos obtenidos de la medicin de
este mismo fue posible hacer la implementacin del proyecto SMED, el cual permiti
mejorar los tiempos en los cuellos de botella, este ltimo proyecto llevo a incrementar
los ndices que el OEE marcaba en un inicio.

Ambos proyectos beneficiaron directamente a la empresa y a los trabajadores en

distintos mbitos, explcitamente, el OEE ayudo a la empresa a la identificacin de
los cuello de botella y la identificacin de las razones por las cuales eran
ocasionados, por lo que la empresa logro tener un panorama de la eficiencia de sus
lneas de produccin a travs de este ndice, adems los datos obtenidos fueron
utilizados para establecer tiempos reales de proceso, que aunque se contaba con
ellos no eran confiables por haberse definido aos atrs, por lo que la actualizacin
de los tiempos de planta que brindo el OEE llevo a su vez a redefinir los costos en
tiempos reales de cada producto.

Econmico

Con lo respecta a la implementacin del proyecto SMED se logr la disminucin y

eficiencia en las tareas que los operadores desarrollan a diario, y en cuanto a la
empresa se obtuvieron beneficios en trminos monetarios por eficiente las lneas de
produccin que presentaron conflictos.

Fue necesario realizar una inversin para desarrollar los proyectos, sin embargo la
inversin fue recuperada a corto plazo; y los beneficios logrados para la empresa y
los operadores seguirn aplicando por un largo tiempo.

Para el desarrollo de ambos proyectos fue necesario aplicar conocimientos slidos

sobre ambos temas, los cuales son parte de la formacin de un Ingeniero Industrial.
Se profundizo en el significado y la forma de clculo del OEE, y por supuesto en la
metodologa del SMED; cabe mencionar que en el caso del OEE no existe una
metodologa establecida para ponerlo en prctica, por lo que precisamente esta es la
7
razn de ser del presente trabajo, pues pretende mostrar una metodologa prctica
para implementar el OEE en la Industria utilizando recursos bsicos.

En todos los procesos de negocios, existe siempre algn tipo de restriccin que
impide que el flujo continuo sea ideal. Estas restricciones pueden ser ocasionadas
por un individuo, un equipo de personas, un componente, una mquina, una poltica
de la empresa, etc.

Las empresas siempre tienen limitaciones y restricciones, ya que se sirven de

recursos escasos para operar. No pueden tener todo el espacio que desean, o todo
el personal, o todo el stock, etc. pero el problema no es la escasez en s, sino que el
nivel de operaciones supere a la capacidad de los recursos disponibles.

Es decir, que debas procesar mayor cantidad de servicios que el volumen para el
que ests preparado. En este caso, la calidad del servicio se ve afectada, y el cliente
debe hacerse cargo de tus limitaciones.

Por su efecto negativo, estas restricciones o recursos de capacidad restringida, han

sido objeto de muchas investigaciones, las que han concluido en muchas propuestas
de modelos y herramientas de gestin. En este artculo se muestra cules son las
limitaciones ms frecuentes en el centro de reparacin, y una invitacin a reflexionar
en el qu hacer para evitar, prevenir o reducir el impacto que podran generar tus
limitaciones en la calidad del servicio.

Eliyahu Goldratt en su libro La Meta, explica el concepto de Cuello de Botella. Una

restriccin o cuello de botella se presenta cuando hay un proceso (dentro de los
muchos procesos interrelacionados de la empresa), que tiene una capacidad inferior
al resto, y sta no alcanza para dar curso a lo que los clientes requieren; Y doy un
ejemplo: ingresa un vehculo al CDR centro de reparacin son atendidos
inmediatamente por el asesor, le realizan la orden y el presupuesto se hace en el
mismo da. El asesor le comenta al cliente que el siguiente proceso es la autorizacin
por parte de la compaa aseguradora y despus el surtimiento de refacciones, es
aqu durante este proceso donde se encuentran con que las refacciones van a tardar
varios das o se encuentran en back-order.

En ese momento el personal del CDR le habla al cliente comentndole la situacin,

en la cual tendr que esperar unos das ms para la entrega de su vehculo.
Claramente, ste es un cuello de botella. Probablemente, mientras al encargado de
refacciones le sucede esto, los carroceros y pintores y el resto de los participantes
tendrn capacidad ociosa.

Reconocers un cuello de botella fcilmente, ya que es all (antes de este proceso)

donde se acumula la mayor cantidad de trabajo. En este caso, se acumulan

8
vehculos a la espera de refacciones. Esta restriccin puede encontrarse al inicio, en
el medio o al final del proceso de reparacin. Una vez que lo reconozcas, tienes que
centrarte en trabajar para ampliar su capacidad.

Cualquier esfuerzo que hagas en incrementar la capacidad de otros procesos, lo

nico que har es incrementar el problema del cuello de botella.

Las restricciones en un CDR son ocasionadas por diferentes motivos y pueden ser
localizados en varias reas, a continuacin mencionare algunas de estas:

Fallas de las mquinas o equipos.

Herramientas de mala calidad.
Ausentismo del personal.
Eficiencia baja en algunas operaciones.
Bajos inventarios de materiales.
Laboratorio de coloristica, stock de materiales.
Asignacin de trabajos.
Capacidad limitada de un equipo (cabina, banco de enderezado, etc.).
Mano de obra calificada.
Mal entrenamiento del personal.
Abastecimiento irregular de refacciones al rea de trabajo.
Tiempo de autorizacin de la compaa aseguradora.
Deficiente supervisin o desmotivacin del personal, etc.

Finalmente, para detectar un recurso con restricciones, basta con ver en qu lugar se
acumulan los vehculos o inventarios en el proceso.

Bajo esta perspectiva, los cuellos de botella son las restricciones que quedan luego
de eliminar aquellas restricciones identificadas como actividades que no generan
valor (aquellas ocasionadas por malas prcticas, actividades innecesarias,
movimientos innecesarios, traslados innecesarios, descuido en las actividades).

En definitiva, no hacer cargo al cliente de tus restricciones. Para esto debes

conocerlas bien y trabajar en ellas, para incrementar su capacidad y no llegar a estas
situaciones. La prxima vez que ingreses a tu empresa, pon la mirada en donde se
acumula trabajo: clientes esperando, papeles para ser procesados, materiales o
refacciones en espera, etc. Ser all donde debas empezar a trabajar.

9
Para que cada una de las secciones del presente proyecto sea comprendida por
completo, es importante explicar desde la base del control de calidad, definiciones y
herramientas bsicas, hasta la aplicacin e interpretacin de cada diagrama y grfico
que se utiliz en la realizacin del estudio. En resumen, el presente captulo, se
presenta una recopilacin de toda la informacin pertinente al lector para la completa
comprensin de los temas tratados a lo largo de la investigacin.

Tecnolgico
En cuanto al segmento del mercado que le corresponde a industrias de
procesamiento de frutas como es el caso de la SALERA SA de CV., la produccin
de este sector en Colombia ha venido ganando participacin en el total de la
produccin industrial12
.
Para la SALERA SA de CV., la implementacin y desarrollo de mejoras en los
procesos, controles y servicios que se manejan al interior de la empresa contribuyen
al progreso del sector econmico al que pertenece, proporcionando una mejor
calidad en el producto y el fomento de una mejor competitividad frente a sus
semejantes. De la misma manera, al interior de la empresa se va a generar una
mejor organizacin, control y manejo de los procesos que incurren en la elaboracin
del producto final, determinando un mejor y ms eficaz desempeo de las tareas de
los trabajadores y mayores utilidades para los socios.
Con la realizacin de un proyecto que desarrolle y proponga un sistema de
planeacin, programacin y control de la produccin es primordial el uso completo y
correcto de las herramientas y elementos que maneja la Ingeniera Industrial. La
correspondiente utilizacin y optimizacin de estos permitir a nivel acadmico
encaminar el trabajo hacia un excelente resultado que permita responder a las
necesidades de la empresa y del mercado.

Ambiental
Desde el punto de vista tcnico, la produccin de pasta dental representa un proceso
tradicional, cuyas etapas son: verificar la calidad y pesar la materia prima; premezclar
y mezclar los insumos; verificar el pH, nivel de flor y saborizante; dosificar, llenar y
sellar la pasta en tubos; finalmente, empaquetar en cajas y verificar la calidad del
producto terminado (Vsquez, 1989). Sin embargo, el uso de papana como insumo
en la formulacin del dentfrico s representa una novedad. En 1996, la Oficina
Espaola de Patentes y Marcas acept la solicitud de BioCosmetics de patentar la
invencin de una pasta dentfrica, blanqueadora, antiplaca y antisarro de baja
abrasividad.

10
Social

Para la justificacin acadmica de la realizacin del proyecto, se enmarcaron las

reas de Produccin y Logstica, con el fin de seguir con la temtica escogida por los
estudiantes en el plan de estudios de la carrera de Ingeniera Industrial. El nfasis en
Logstica dictamina la base para el estudio del manejo y control de inventarios,
establecimiento y determinacin de los pronsticos, aprovechamiento ptimo de la
planta y costos logsticos, entre otros. Igualmente, el nfasis en Produccin, provee
todas las herramientas complementarias para el correcto anlisis, estudio y
aplicacin para el mejoramiento de la produccin dentro de la empresa Alimentos
SAS S.A., dentro del contexto de planeacin, programacin y control de la misma.
Mediante la elaboracin del proyecto, a nivel personal se podr enfatizar en
habilidades como trabajo en equipo, investigacin, creatividad, solucin de
problemas, cumplimiento de objetivos, responsabilidad, dinamismo y practicidad, que
sern fundamentales durante el desarrollo de todas las tareas y que sin importar el
asunto en que se utilicen van a ser una herramienta clave durante toda la vida,
adems aplicar las herramientas aprendidas durante la carrera en un contexto real.
En cuanto al sentido humano y la responsabilidad social se pretende dar un modelo
de adopcin para las empresas del sector y que permita la reduccin de las tasas de
desempleo.

11
6.- Marco terico
En este captulo se expuso lo que es la metodologa six sigma, cules fueron sus
objetivos, sus fases y las herramientas involucradas en su desarrollo. Describi que
es six sigma y cules fueron sus objetivos. Posteriormente se dio una breve resea
sobre los antecedentes de esta metodologa.

La ley dice que cada sistema, independientemente de cunto de bien funciona, tiene
por lo menos una restriccin (un cuello de botella) que limita su rendimiento. Por
consiguiente el cuello de botella es la fase en el proceso en forma de sub procesos o
actividades individuales que limitan o bloquean el flujo. En otras palabras el cuello de
botella es un problema en un subproceso que afecta el rendimiento del proceso
global. Para encontrar el cuello de botella se tiene que realizar un estudio del
proceso global y buscar un subproceso que retrasa al resto, este puede ser muy
notable al ser el proceso ms lento o con menor rendimiento.

Pasos para solucionar un cuello de botella se necesita:

Utilizar los recursos al mximo, esto quiere decir utilizar los recursos en su mxima
potencia o capacidad y solo las actividades propias a este recurso.

Aumentar la disponibilidad del recurso, esto quiere decir tener ms tiempo el

recurso.

Automatizar parte de las actividades, esto quiere decir utilizar maquinas o

instrumentos para agilizar el rendimiento de esta actividad.

Aumentar el recurso, esto significa contratar o conseguir ms maquinaria.

Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa
en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y
diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un
nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln.

Adems otros resultados que se obtienen son: reduccin de los tiempos de ciclo,
reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms importante an,
efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin

En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3)
Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67.000 por milln de
oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un
nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposicin con un nivel de 99,9997 %
para un proceso de Seis Sigma.

12
Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces ms malo (produce
ms defectos) que uno de Seis Sigma (Luis Gutirrez Mota, 2004). Un poco de
estadstica bsica antes de empezar: La mayora de los procesos productivos siguen
una distribucin normal, con una distribucin de frecuencias siguiendo la campana de
Gauss y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los lmites
superior e inferior; esta probabilidad es lo que entendemos por "probabilidad de
defecto" Nuestro proceso ser tanto ms fiable cuanto ms centrada respecto a los
lmites y cuanto ms estrecha y alta sea la campana.

Una campana achatada y descentrada es consecuencia de grandes probabilidades

defectos. De forma grfica el rea de la campana de Gauss que queda fuera de la
zona marcada por los lmites superior e inferior es precisamente la probabilidad de
defecto.

En las tablas de distribucin Normal encontraremos precisamente una relacin entre

esta rea y la distancia Z definida como:

Z=(x-X)/ s

Siendo Z el "valor sigma"; X la media y s la desviacin tpica. Aplicacin del Mtodo

Seis Sigma - 5

- La relacin entre la probabilidad de defecto (rea de la curva de Gauss que queda

fuera de uno de los lmites superior o inferior) y Z (distancia desde el valor medio a
este lmite) para una Distribucin Normal se encuentra en las tablas
correspondientes Ilustracin 1:

Distribucin Normal Es frecuente que se den dos lmites en las especificaciones LS y

LI, por tanto hemos de considerar ambas reas que quedan fuera de la curva. La
probabilidad total de defecto ser la suma de la probabilidad de exceder el lmite
superior ms la de exceder el lmite inferior. En este caso, para el clculo del valor Z
se suman ambas probabilidades.

El nmero Z es lo que en Six Sigma denominamos "valor sigma" cuando nicamente

tenemos un lmite superior, como es el caso de la figura. Cuando existe un lmite
superior y otro inferior, calculamos un nmero sigma equivalente sumando las
probabilidades de defecto de ambos extremos y con este valor buscamos el valor Z.

Distribucin Normal Z Aplicacin del Mtodo Seis Sigma - 6 - Que debemos medir:
? La respuesta nos lo dar la experiencia y el conocimiento del proceso especfico
que estamos estudiando.

Algunas reglas generales para seleccionar las variables de medida que se deben de
medir: I. Variables importantes para el negocio (caractersticas del producto,

13
contenido de mano de obra y materiales incluyendo chatarra y tiempo de ciclo...). II.
Aquello que es rentable mejorar y aquellas variables que se desean modificar con los
programas de mejora. III.

Aquellas variables que tienen que garantizar que los programas en marcha den
resultados. IV. Las necesarias para garantizar que las mejoras son duraderas.

Quines utilizan Seis Sigma? Empresas comprometidas con la satisfaccin del

cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos
razonables.

Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA,
Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc. (Barbara Wheat, Chuck Mills,
Mike Carnell, 2004).

Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de
200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dlares. Increment la
productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplic el valor de las
ganancias de sus accionistas. Los resultados para Motorola hoy en da son los
siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los
costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en
sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dlares
y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de
sus acciones.

Seis Sigma no slo es una metodologa que se aplica al mundo de la manufactura;

esta metodologa se puede aplicar a las reas de telecomunicaciones y esto har
que se ahorren costos y que se mejore la calidad de los servicios y se propicia la
mejora continua.

Frases de la metodologa DMAIC de 6 Sigma

Para cada etapa de la metodologa DMAIC de 6 Sigma, podemos encontrar una

frase apropiada que nos lleva a reflexionar sobre nuestros proyectos:

Fase DEFINIR Metodologa DMAIC

Al que no sabe dnde va ningn viento le es propicio.

Sneca (45 AD)

14
Fase MEDIR Metodologa DMAIC

Cuando puedes medir y expresar en nmeros el tema sobre el que hablas, es que
sabes algo sobre l; cuando no lo puedes hacer es seal de que tu conocimiento
sobre el asunto es escaso e insatisfactorio.

Lord Kelvin, 1891

Fase ANALIZAR Metodologa DMAIC

tendr usted que venir a coincidir con mi punto de vista, porque, en caso
contrario, ir amontonando y amontonando hechos sobre usted hasta que su razn
se quiebre bajo su peso y reconozca que estoy en lo cierto.

Sherlock Holmes

La Liga de los pelirrojos (1892)

Fase MEJORAR Metodologa DMAIC

Si fuera banquero no dejara dinero para nuevos equipos a ninguna empresa que no
pudiese demostrar con evidencia estadstica que est obteniendo el mximo
rendimiento de sus equipos actuales

W. E. Deming

Fase CONTROLAR Metodologa DMAIC

El retorno de la inversin de los proyectos de mejora est entre los ms elevados

que puede encontrar un directivo

J. M. Juran

15
7.- variables

Dependiente Independiente
+ no entregar el producto en tiempo y + no tiene el programa de logstica
forma + no cuenta con el material necesario
para realizarlo a tiempo
+ falta de medios de transporte
+ no se prepara el producto con tiempo
+ responsabilidad de los empleados

8.- Hiptesis
No entregar el producto a tiempo y forma se origina a causa de no tener un programa
de logstica, no cuenta con el material necesario para realizarlo a tiempo y forma,
falta de medios de transporte, no se prepara el producto con tiempo y no tienen la
responsabilidad los empleados .

9.- Referencias
http://tesis.udea.edu.co/bitstream/10495/141/1/PropuestaImplementarSistemaProgra
macionProduccion.pdf

http://www.redalyc.org/pdf/3374/337443854007.pdf

http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/2161/Informe.pdf?se
quence=1

http://www.caletec.com/blog/6sigma/467/

https://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma

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