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A GESTO DA TECNOLOGIA
NAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
FATORES LIMITANTES E FORMAS DE SUPERAO
Edunioeste
Cascavel
2002
SUMRIO
LISTA DE TABELAS...............................................................................................................
LISTA DE GRFICOS.............................................................................................................
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................
LISTA DE QUADROS.............................................................................................................
LISTA DE SIGLAS..................................................................................................................
LISTA DE ABREVIATURAS....................................................................................................
INTRODUO.......................................................................................................................
CAPTULO I
A PROBLEMTICA DAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS FRENTE AOS DESAFIOS DA
CAPACITAO TECNOLGICA..............................................................................................
1.1 As Pequenas e Mdias Empresas.....................................................................................
1.1.1 A importncia das Pequenas e Mdias Empresas..........................................................
1.1.2 Caractersticas das Pequenas e Mdias Empresas.........................................................
1.1.3 Principais dificuldades encontradas pelas PMEs no Brasil...........................................
1.1.4 Inovao tecnolgica e PMEs.......................................................................................
1.2 Capacitao tecnolgica das Pequenas e Mdias Empresas..............................................
1.2.1 O processo de aprendizagem tecnolgica......................................................................
1.2.2 Qualificao de recursos humanos...............................................................................
1.2.3 Atitudes no gerenciamento das empresas que favorecem a capacitao tecnolgica.......
1.2.4 Acesso informao tecnolgica...................................................................................
1.2.5 Fontes de informao tecnolgica.................................................................................
1.2.6 Pesquisa e desenvolvimento de tecnologia....................................................................
1.2.7 Transferncia de tecnologia..........................................................................................
CAPTULO II
GESTO DA TECNOLOGIA....................................................................................................
2.1 A tecnologia.....................................................................................................................
2.2 Tecnologia, competitividade e empresa.............................................................................
2.3 A importncia da gesto da tecnologia.............................................................................
2.4 Incorporao da gesto da tecnologia...............................................................................
2.5 A estrutura para gesto da tecnologia..............................................................................
2.6 Funes e ferramentas para a gesto tecnolgica.............................................................
2.6.1 Inventariar....................................................................................................................
2.6.2 Avaliar..........................................................................................................................
2.6.3 Monitorar.....................................................................................................................
2.6.4 Otimizar.......................................................................................................................
2.6.5 Enriquecer....................................................................................................................
2.6.6 Proteger........................................................................................................................
2.6.6.1 Proteo de conhecimentos e capacidades..................................................................
CAPTULO III
A GESTO DA TECNOLOGIA NAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS DO OESTE DO
PARAN................................................................................................................................
3.1 Apresentao e anlise dos dados obtidos........................................................................
3.1.1 Caracterizao dos respondentes da pesquisa...............................................................
3.1.2 Caracterizao das empresas pesquisadas....................................................................
3.1.2.1 Quanto ao setor, porte, faturamento e atuao no mercado .......................................
3.1.2.2 Quanto ao quadro societrio ......................................................................................
3.1.2.3 Quanto ao quadro de pessoal.....................................................................................
3.1.2.4 Quanto ao processo de produo...............................................................................
3.1.2.5 Quanto aos controles internos e s ferramentas de trabalho.....................................
3.1.3 Fatores considerados relevantes para obter xito no negcio.........................................
3.1.4 Atividades de gesto existentes.....................................................................................
3.1.5 Posicionamento em relao inovao tecnolgica........................................................
3.1.6 Processo de deciso e estrutura para desenvolver projetos que envolvam tecnologia......
3.1.7 Atividades de gesto da tecnologia existentes nas PMEs pesquisadas...........................
3.1.7.1 Conhecimento do patrimnio tecnolgico existente na empresa..................................
3.1.7.2 Monitoramento das informaes internas e externas..................................................
3.1.7.3 Meios para incremento do patrimnio tecnolgico......................................................
3.1.7.4 Medidas de proteo do patrimnio tecnolgico..........................................................
3.2 Identificao das necessidades das PMEs em relao varivel tecnolgica
3.2.1 Necessidades internas..................................................................................................
3.2.2 Necessidades externas..................................................................................................
CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................................
REFERNCIAS......................................................................................................................
LISTA DE TABELAS
TABELA 2 - Distribuio do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor Brasil
(1994)
TABELA 5 - Grau de importncia das fontes de informao para inovao Paran (1999)
TABELA 13 - Importncia atribuda aos critrios para escolher um meio para melhorar o
potencial tecnolgico
GRFICO 3 - Importncia de fatores que permitem alcanar xito frente aos concorrentes
GRFICO 15 - Importncia que as empresas pesquisadas atribuem aos meios para melhoria
do potencial tecnolgico
FIGURA 11 Curvas
Este trabalho teve como foco central o estudo das questes da gesto da tecnologia no
cotidiano das Pequenas e Mdias Empresas (PMEs). A ateno a este segmento de empresas
justifica-se por considerar que elas representam uma parcela significativa e importante da
economia nacional que, apesar da sua inegvel importncia para o contexto scio-
econmico, vm encontrando muitas dificuldades para a manuteno de seus negcios e
conseqentemente para sua sobrevivncia. Sendo a tecnologia um dos principais
instrumentos de que dispem as empresas para alcanar competitividade, o objetivo geral
da pesquisa foi o de identificar elementos que possam contribuir com o processo de gesto
da tecnologia nas PMEs. Porm, no transcurso do trabalho, pode-se constatar tambm
outros desdobramentos no processo de gesto geral das PMEs que, alm de causar impacto
sobre o objeto de estudo, so altamente reveladores das carncias e necessidades deste
segmento de empresas.
Estas constataes revelam-se na contradio entre aquilo que se acha importante
para alcanar xito e manter a competitividade e o que efetivamente se faz em termos de
gesto, de modo geral, para alcanar este posicionamento. Percebeu-se que nas pequenas e
mdias empresas pesquisadas apesar de se enunciar facilmente os fatores que podem
conduzir ao xito baixo o nvel de emprego de tcnicas de gesto sistematizadas (mesmo
daquelas j amplamente divulgadas) que possam facilitar o seu alcance. Assim, partindo-se
do pressuposto de que, em termos de gesto, existem PMEs que sabem o que preciso fazer,
mas no sabem como faz-lo ou tm dificuldades para incorporar os conhecimentos em
suas prticas de gesto, seja por questes culturais, financeiras, estruturais, etc., passou-se
a examinar a questo da gesto da tecnologia dentro de um contexto mais abrangente,
envolvendo tambm os aspectos relacionados capacitao tecnolgica. Esta abordagem
guarda a convico de que importante saber o que precisa ser feito, mas igualmente
importante conhecer as tcnicas e os meios possveis para faz-lo, saber selecionar aquelas
que melhor se adaptem empresa e direcionar esforos no sentido de realmente incorpor-
las s prticas cotidianas.
necessrio conhecer mais sobre as caractersticas deste segmento de empresas,
seus problemas e suas perspectivas e examinar procedimentos e mecanismos que possam
ajud-las a capacitar-se tecnologicamente, permitindo assim, criar um ambiente propcio
efetivao da gesto da tecnologia na empresa. H que se buscar, tambm, o entendimento
da atividade de gesto da tecnologia e da sua importncia para a competitividade da
empresa, verificando formas de estruturao desta atividade, funes e ferramentas que
possam contribuir com a sua operacionalizao. Dessa forma, a contribuio que se espera
dar extrapola os objetivos iniciais e, embora a nfase central seja a gesto da tecnologia nas
pequenas e mdias empresas, poder-se- encontrar no trabalho subsdios que podero
elucidar outros aspectos do modo de operar destas empresas. A reviso da literatura e os
comentrios sobre gesto da tecnologia e capacitao tecnolgica, tambm podero oferecer
contribuio para este processo em todos os segmentos de empresas, independentemente do
porte.
Num cenrio em que as empresas se vem cada vez mais expostas s leis do
mercado, a busca por novas tecnologias e pela eficincia gerencial se transforma em
requisito indispensvel para a competitividade. Mas como, diante das deficincias internas e
externas com que se defrontam, as empresas podem se manter competitivas neste contexto
de permanente avano tcnico-cientfico? Esta uma questo que causa inquietao em
todos aqueles que, de alguma forma, estejam envolvidos com a gesto das empresas.
Para Solow (2000: 24), a absoro de novas tecnologias a nica fonte que pode
permitir o crescimento por um perodo maior de tempo (Solow, 2000: 24). Porm, para as
pequenas e mdias empresas, dadas as suas especificidades, a absoro de tecnologia pode
apresentar algumas particularidades se comparadas s grandes empresas, o que deve
conferir ao seu processo de gesto da tecnologia caractersticas adequadas ao seu porte e
recursos.
Tendo presente que a atividade de gesto da tecnologia, implica na existncia de um
processo permanente de capacitao tecnolgica, bem como, na estruturao de
determinadas funes e no uso de tcnicas e ferramentas adequadas ao seu propsito,
buscou-se contribuir com esta reflexo, atravs da realizao do presente estudo, com
nfase central nas questes da gesto da varivel tecnolgica. Este estudo teve por objetivo
geral examinar o processo de gesto da tecnologia, a partir da problemtica das pequenas e
mdias empresas. Para tanto, procedeu-se a anlise de funes e ferramentas bsicas para
a sua operacionalizao e dos mecanismos e procedimentos que possibilitam o alcance da
capacitao tecnolgica necessria a sua efetiva incorporao. Buscou-se, tambm:
contribuir com a reflexo sobre gesto da tecnologia nas empresas; conhecer a situao em
que se encontram as PMEs, da regio oeste do Estado do Paran, com relao gesto da
tecnologia e; explicitar as suas necessidades com relao varivel tecnolgica.
Do exame destas questes, pde-se extrair subsdios que permitem responder
seguinte pergunta de pesquisa: quais so os fatores limitantes na incorporao da gesto da
varivel tecnolgica e quais so os meios que podem contribuir efetivamente para esta
incorporao, nas PMEs da regio Oeste do Estado do Paran? Embora as questes que
envolvem a gesto da varivel tecnolgica sejam comuns a todas as empresas, neste
trabalho optou-se por dedicar especial ateno ao segmento das pequenas e mdias
empresas. Esta opo deu-se por entender que as PMEs possuem especificidades prprias,
que necessitam de abordagens diferenciadas em relao s grandes empresas.
Tendo presente que o avano dos conhecimentos acerca do ambiente organizacional e
do Modus operandi das PMEs ir proporcionar a viabilizao de propostas e solues mais
adequadas para os problemas enfrentados por este tipo de empresa, contribuindo para a
diminuio da alta taxa de mortalidade da qual essas empresas so vtimas (Cndido,
1998), buscou-se apoiar as anlises em uma pesquisa de campo junto s PMEs da regio
Oeste do Estado do Paran. Os trabalhos de pesquisa foram realizados no perodo de
fevereiro de 2000 fevereiro de 2001, sendo que a coleta de dados junto s PMEs, deu-se no
perodo de setembro de 2000 fevereiro de 2001.
Para tratar das questes a que se prope, o estudo est organizado da seguinte forma:
O primeiro captulo, A problemtica das pequenas e mdias empresas frente aos desafios da
capacitao tecnolgica, busca caracterizar este segmento de empresas, verificar suas
principais dificuldades e suas perspectivas em relao inovao tecnolgica e examinar os
procedimentos e mecanismos bsicos que permitem s PMEs capacitar-se tecnologicamente.
No Captulo II, Gesto da Tecnologia, define-se o entendimento de tecnologia no contexto do
trabalho; discute a importncia da gesto da tecnologia para a competitividade das
empresas; aborda a necessidade de real incorporao da atividade no cotidiano da empresa;
comenta aspectos da estrutura para a gesto da tecnologia e; examina funes e
ferramentas bsicas que permitem a implementao desta atividade pelas empresas.
Finalmente, o Captulo III, A Gesto da Tecnologia nas Pequenas e Mdias Empresas do
Oeste do Paran, apresenta a anlise dos dados obtidos na pesquisa de campo realizada
junto s PMEs do setor industrial, localizadas na regio Oeste do Estado do Paran.
CAPTULO I
A PROBLEMTICA DAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS FRENTE AOS
DESAFIOS DA CAPACITAO TECNOLGICA
Assim, nos ltimos anos, vem sendo crescente o interesse em torno das PMEs, em
todos os nveis: scio-econmico, industrial e poltico. Isto porque, em quase todo o
mundo a participao de micro, pequenas e mdias empresas na economia altamente
significativa; elas representam algo em torno de 90% do total de empreendimentos, e
contribuem com porcentuais (sic) variados mas sempre expressivos na gerao de
empregos (Domingos, 1995: 44).
Esse potencial de gerao de empregos e de ocupao da mo-de-obra altamente
desejvel num cenrio em que o desemprego tornou-se um problema estrutural. Para
Gesinaldo Cndido, o fortalecimento das PMEs constitui-se uma preocupao de todas as
naes, devido a sua importncia para o crescimento econmico regional e global,
principalmente pela sua capacidade de absoro de mo-de-obra, num momento em que o
maior problema poltico, econmico e social dos pases a nvel mundial tem sido o crescente
aumento das taxas de desemprego (Cndido, 1998: 03).
Este reposicionamento em relao s PMEs tambm teve como impulso a crise do
modelo fordista de produo, dando espao especializao flexvel que, entre outros
fatores, trouxe em seu bojo novas e diversas formas de articulao entre PMEs e grandes
empresas como, por exemplo, parcerias, terceirizao, etc. Outra questo que favorece as
PMEs a sua flexibilidade, que consiste na capacidade de aproveitar as oportunidades que
o mercado oferece e em adaptar-se rapidamente s mudanas ocorridas em seu entorno.
Estas empresas tambm apresentam vantagens na explorao de certos nichos de mercado,
que necessitam do fornecimento de pequenos lotes, ou de personalizao de produtos.
Dessa forma, as PMEs representam uma alternativa vivel e concreta para o
fortalecimento da economia de um pas, alm de terem papel extremamente relevante na
gerao de empregos inclusive da mo-de-obra pouco especializada -, na absoro das
matrias-primas e atendimento dos mercados locais, na distribuio equnime da renda e
na mobilidade social (Domingos, 1995: 46).
No Brasil, as PMEs representam um importante segmento da economia. Em 1994,
respondiam por 9,18% do nmero de empresas e, se a este percentual forem somadas as
microempresas, chega-se a 99,35% do total de empresas, contra 0,65% de grandes
empresas. Nesse perodo, as PMEs ocupavam 34,83% do pessoal e respondiam por
30,23% da receita bruta da produo industrial (Estes dados so apresentados nas Tabelas
1, 2 e 3).
TABELA 1 - Distribuio das empresas industriais, comerciais e de servios por porte
e setor Brasil (1994)
Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira 1994).
Observao: (1) ME (Microempresa): na indstria at 19 empregados e no comrcio/servio at 09 empregados; (2) PE
(Pequena Empresa): na indstria de 20 a 99 empregados e no comrcio/servio de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Mdia
Empresa): na indstria de 100 a 499 e no comrcio/servio de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indstria
acima de 499 empregados e no comrcio/servio mais de 99 empregados.
Nesta pesquisa observou-se que no universo das micro e pequenas, quanto maior a
empresa, maiores so suas chances de sobrevivncia (Bessone, 2000: 41). Assim,
considerando que a pesquisa refere-se s MPEs, se a mesma fosse realizada em relao ao
seguimento das PMEs, deduz-se que os ndices poderiam ser menores.
Destaque, tambm, deve ser dado aos nmeros relacionados ao Estado do Paran,
referncia deste estudo. O Paran foi o Estado que apresentou os maiores ndices nos anos
de 1995 e 1996 (73% e 68%, respectivamente), e apresenta o segundo maior ndice no ano
de 1997 (57%). Estes nmeros revelam a necessidade de maior aprofundamento das
pesquisas, para detectar as causas que levaram a ndices to elevados.
Quanto s dificuldades, de modo geral, podem ser apontadas as seguintes:
b) Gerenciamento
As PMEs tm problemas de gerenciamento decorrentes, normalmente, de duas
situaes: o tempo de dedicao do(s) scio-gerente(s) empresa e/ou a capacitao para
gesto.
A primeira situao ocorre quando o scio-gerente assume tarefas dentro da
organizao e fora dela, no podendo desta forma dedicar-se inteiramente ao negcio, o que
traz perdas em termos de gesto.
Na segunda situao falta ao gestor capacitao empresarial, existindo o
desconhecimento de tcnicas bsicas para gerir as atividades internas e externas
empresa. Neste sentido necessrio buscar solues prprias para as caractersticas deste
segmento de empresas, pois a transferncia de conceitos e ferramentas adotadas pelas
grandes organizaes problemtica, quando tratamos de pequenas empresas de setores
tradicionais (Kruglianskas, 1996: 04).
d) Infra-estrutura
A infra-estrutura disponvel entendida como a existncia de um sistema de
transporte, universidades, institutos de pesquisa, parques tecnolgicos, servios de apoio,
telecomunicaes, etc. um dos fatores que podem favorecer as PMEs, quando so de
boa qualidade e de acesso facilitado.
A existncia de infra-estrutura de qualidade, beneficia o conjunto das empresas o que,
por sua vez, impulsiona o desenvolvimento da regio, criando um crculo propcio ao
crescimento que favorece as empresas, no conjunto e individualmente. Segundo Isak
Kruglianskas, para que uma empresa seja competitiva, no suficiente que apenas ela
seja competitiva; necessrio que haja no Pas ou regio uma infra-estrutura tambm
competitiva e que a cadeia produtiva na qual est inserida esta empresa seja, por sua vez,
competitiva (Kruglianskas, 1996: 24).
No Brasil, os problemas relacionados infra-estrutura, diferem de uma regio para
outra. Regies mais industrializadas, pelo seu prprio processo de desenvolvimento
histrico, tendem a ter melhores condies em pesquisa e desenvolvimento, formao de
recursos humanos, transporte, telecomunicaes e em instituies de apoio tecnolgico e
empresarial. Assim, as dificuldades em relao infra-estrutura esto fortemente
vinculadas regio onde est localizada a empresa, no devendo ser estudadas fora deste
contexto.
e) Recesso econmica
Na Pesquisa Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas, realizada
pelo SEBRAE (2000), uma das principais dificuldades apontadas a recesso econmica do
pas, j que ela gera instabilidade, inibe investimentos, aprofunda os problemas financeiros,
diminui a demanda por produtos e servios e aumenta o nmero de inadimplentes. Todas
estas situaes so prejudiciais s PMEs e s empresas de modo geral.
As dificuldades enfrentadas pelas PMEs do Brasil, no se esgotam nestas quatro
categorias citadas, mas envolvem muitos outros fatores. Parece inclusive, que alguns deles
so negligenciados ao no aparecerem de forma explcita nas pesquisas, como o caso do
acompanhamento do avano tecnolgico. Note-se tambm, que a maior parte das
dificuldades atribuda s questes decorrentes do contexto scio-econmico e poltico,
mais fceis de serem apontadas, inclusive porque justificam os fracassos de gesto (Rocha,
1996: 111).
1.1.4 - Inovao tecnolgica e PMEs
Fatores internos:
1. existncia de uma comunicao interna rpida e efetiva;
2. manuteno de uma adequada vigilncia tecnolgica e comercial;
integrao e cooperao de todos os departamentos e reas funcionais da empresa;
3. utilizao de mtodos de controle e planejamento que permitam a constante avaliao dos
projetos;
4. sensibilidade para reagir s novas demandas do mercado;
recursos humanos capacitados;
5. oferta de boa assistncia tcnica aos clientes.
Fatores estruturais:
1. compromisso real por parte da direo com o desenvolvimento de inovaes;
2. direo dinmica e aberta a novas idias, que aceite o risco inerente realizao de
inovaes;
3. manuteno de uma estratgia inovadora a longo prazo;
4. estrutura organizacional dinmica e flexvel.
Fatores de entorno:
1. existncia de redes de servios cientfico-tecnolgicos;
2. proximidade de parques tecnolgicos;
3. estabelecimento de redes de cooperao com centros de investigao e universidades;
cooperao entre empresas;
4. existncia de polticas pblicas de apoio inovao tecnolgica;
5. existncia de adequados sistemas de proteo a propriedade industrial;
6. acesso a fontes de financiamentos (Cf. Estudios 7, [199-]: 74-77).
A estes fatores devem ser somados outros como, por exemplo, o setor em que a
empresa atua, o estado da arte da tecnologia, as caractersticas e estruturas do mercado,
etc. Os fatores descritos podem estar presentes em qualquer empresa, independentemente
de seu tamanho. No caso especfico das pequenas e mdias empresas, os fatores de
natureza comportamental tm maior peso em funo das dificuldades que este tipo de
empresa normalmente tem para ter acesso a altos aportes de capital. Assim, as seguintes
vantagens e desvantagens so atribudas s PMEs em relao inovao:
VANTAGENS DESVANTAGENS
Organizao e Gesto - Ausncia de burocracias - Dificuldade de acesso a fontes de
- Dinamismo informao externa
- Estrutura flexvel
- Comunicao interna informal e
rpida
Recursos Humanos - Adaptabilidade - Escassez de pessoal altamente
qualificado
Mercado - Capacidade de reao - Baixa presena em mercados
- Habilidade de penetrao em nichos internacionais
de mercado
Financiamento - Escassez de recursos
- Dificuldade de acesso ao capital de
risco
- Dependncia de crdito bancrio.
Outros elementos que podem influir:
Postura do Governo Favorvel
Sistema de Produo Industrial Desfavorvel
Fonte: Rothwell, 1989; Rothwell y Dodgson, 1991 y 1993; Rucabado, 1992; Martnez, 1990; Claver y Gmes;
Barcel et al., 1992; Guzmn, 1994 e elaborao prpria.4 (Cf. Fundacin Cotec, Estudios 7, [199-]: 79.
A maioria das PMEs tem um desenvolvimento organizacional restrito s suas primeiras etapas,
em que a empresa cresce em funo do empurro e talento de um lder, porm, no existe a
base administrativa adequada. Ento, a induo de capacitao tecnolgica nestas empresas
deveria comear, antes de mais nada, por pia-las para que estabeleam as condies
gerenciais necessrias para reforar sua situao financeira, sua situao de mercado, sua
estruturao interna e seus problemas tcnicos mais evidentes (Ibarra et al., 1994: 32).
Para os trabalhadores diretos, a pesquisa do IEI detectou como atributos mais valorizados para
operar as novas tcnicas de automao: raciocnio lgico, habilidade para aprender novas
qualificaes, conhecimento tcnico geral e responsabilidade com o processo de produo.
Para trabalhar nas novas tcnicas organizacionais, foram apontados, em ordem decrescente
de importncia: iniciativa para resoluo de problemas, identificao com os objetivos da
empresa, habilidade para aprender novas qualificaes, responsabilidade com o processo de
produo e raciocnio lgico. Quanto s reas de conhecimento, privilegiaram-se, com vistas
automao, conhecimentos em informtica, eletrnica, processo global de fabricao e
funcionamento de mquinas. No setor de Mquinas e equipamentos, as reas mais
enfatizadas na formao profissional especfica, como a geometria, no foram consideradas
muito importantes. Em relao s tcnicas organizacionais, valorizam-se os conhecimentos do
processo global de fabricao, de gesto de produo, de estatstica e gerais (Salm; Fogaa,
1990).
saber fazer, que recobre dimenses prticas, tcnicas e cientficas, adquirido formalmente
(cursos/treinamento) e/ou por meio da experincia profissional;
saber-ser, incluindo traos de personalidade e carter, que ditam os comportamentos nas
relaes sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicao, disponibilidade
para a inovao e mudana, assimilao de novos valores de qualidade, produtividade e
competitividade;
saber agir, subjacente exigncia de interveno ou deciso diante de eventos exemplos:
saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos,
diversificados (Manfredi, 1998: 27-28).
CAPACITAO TECNOLGICA.
Experimento Reflexo
Conceito
FONTE: Traduzido de FUNDACIN COTEC, 1998, Tomo II: 41.
1
Empresas com sede no Estado, com 100 ou mais pessoas ocupadas (FUNDAO SEADE, 2000, p.161).
2
Estes dados contm tambm um alerta ao meio acadmico, pois 37,8% das empresas informaram no utilizar
informaes provenientes das Universidades, sendo esta a opo com o segundo maior percentual de no
utilizao.
TABELA 5 GRAU DE IMPORTNCIA DAS FONTES DE INFORMAO PARA
INOVAO ESTADO DO PARAN 1999.
. Graus de Importncia
Fontes de Informao para Inovao Pouco Muito No
Importantes Importantes Importantes Utilizam
(%) (%) (%) (%)
Fontes Internas
Departamento de P& D 9,7 30,4 30,9 29,0
Outros Departamentos 15,9 49,1 21,0 14,0
Outras Empresas Dentro do Grupo 10,2 20,1 17,4 52,4
Fontes Externas
Fornecedores de Materiais e Componentes 8,0 41,1 48,2 2,7
Fornecedores de Bens de Capital 18,9 39,3 22,2 19,7
Clientes 4,2 21,4 74,4 0,0
Competidores 17,2 43,0 35,8 4,0
Empresas de Consultoria 29,9 40,9 10,0 19,2
Redes de Informao Informatizadas 15,3 40,0 35,3 9,4
Educao/Centros de Pesquisa
Universidades 14,2 32,3 15,8 37,8
Institutos de Pesquisa/Centros Profissionais 12,2 35,6 21,1 31,1
Informao Pblica
Aquisio de Licenas, Patentes e Know-how 12,9 28,7 23,7 34,7
Conferncias, Encontros e Publicaes 22,7 41,3 20,9 15,1
Especializadas
Feiras e Exibies 15,6 36,8 40,3 7,3
Outras Fontes 22,5 34,4 10,0 33,1
FONTE: FUNDAO SEADE. Pesquisa da Atividade Econmica Regional Paer, 2000: 165.
3
Segundo CAMPELLO e CAMPOS (1993, p. 31) o acompanhamento de Pesquisas em andamento cada vez
mais importante na medida em que os avanos tecnolgicos ficam obsoletos rapidamente. Nota que acompanha
o quadro em CARVALHO, 2000, p.38.
Como se pode observar, no quadro exposto, so muitas as fontes de informaes,
tanto internas, como externas. Muitas delas, envolvem muito mais disposio na sua busca
e consulta do que propriamente dispndios financeiros.
Para as PMEs, em seu processo de capacitao tecnolgica, mister conhecer as
possibilidades em termos de fontes de informao e das formas de acess-las. Assim, poder
selecionar aquelas fontes pertinentes s suas necessidades, bem como, aquelas que lhe
permitam um constante monitoramento do seu entorno.
Nesta classificao fica explcito que mesmo aquelas empresas que no possuem
recursos, ou no desejam manter um quadro permanente de pessoas para P&D, podem
desempenhar esta atividade atravs de outros arranjos organizacionais4.
Dados promissores, no que concerne aos investimentos em P&D por parte das
empresas, provm de pesquisa realizada pela Federao da Indstria do Estado de So
Paulo (Fiesp) em conjunto com o Instituto Vox Populi, (NASCIMENTO, 2000, A-4). Os dados
divulgados indicam que a maior prioridade em investimentos para as empresas, de modo
geral, a pesquisa e o desenvolvimento de produtos, sendo que na anlise por porte de
empresas esta a maior preocupao para as pequenas e a segunda maior para as mdias.
Estes dados podem ser indicativos de uma mudana na postura das empresas. A Tabela 6,
ilustra os resultados:
4
Cabem aqui os comentrios realizados no item 2.5 - Estrutura para Gesto da Tecnologia.
TABELA 6 INDICAO, PELAS EMPRESAS, DAS PRIORIDADES EM
INVESTIMENTO, NO ANO 2000
INVESTIMENTOS
Prioridades para 2000 (em %)
Porte declarado das empresas
Grande Mdia Pequena Micro Total
Pesquisa e desenvolvimento de
produtos 72 70 73 54 69
Cursos de capacitao profissional 89 77 63 55 66
Reforma ou ampliao da estrutura
fsica da empresa 45 53 54 63 55
Compra de insumos, peas,
mquinas e equipamentos 57 56 54 53 54
Novos benefcios aos funcionrios 56 45 49 52 49
Propaganda 36 33 51 57 47
Ampliao do quadro de
funcionrios 3 10 25 33 22
Ampliao de estoques 0 10 14 26 14
FONTE: Fiesp/Ciesp/Vox Populi
Negociao
Execuo da Transferncia
Assimilao
Adaptao/Melhorias
FONTE: Elaborao prpria.
Neste processo, muitas so as fases crticas. Para CHAMAS & MULLER, Assim como
o processo de desenvolvimento de tecnologias envolve grandes incertezas e a tecnologia tem
um componente tcito, o processo de transferncia de tecnologia tambm envolve incertezas e
sempre parcial e limitado, dificilmente podendo ocorrer na sua totalidade.(1998). Desta
forma, necessrio que alguns cuidados sejam observados no decorrer de um processo de
transferncia de tecnologia, dentre eles destacam-se:
a) Para selecionar uma tecnologia, preciso ter clareza da prpria situao em termos
de recursos tecnolgicos para ento, poder decidir que tecnologia pode contribuir
efetivamente para enriquecer o potencial tecnolgico da empresa.
b) A seleo de fornecedores de tecnologia merece especial cuidado pois: O fator mais
crtico para o sucesso de uma transferncia tecnolgica a cooperao sincera entre as duas
partes. (SHIH, 1995: 47).
c) Na fase de negociao deve-se garantir, alm das melhores condies, que a
tecnologia seja transferida da forma mais completa possvel. Tendo-se a percepo de que
cada transferncia exige um processo especfico de comercializao (CONFERENCIA COTEC,
1994: 65) e se tendo presente que cada fornecedor que transfere tecnologia procura
estabelecer um padro relativo a seu prprio interesse poltico e econmico na empresa
receptora (SINGH, 1975: 48).
d) Durante a execuo da transferncia tecnolgica necessrio que se garanta que
todos os itens negociados esto efetivamente sendo transferidos.
e) Na fase de assimilao podem comear a aparecer alguns problemas inerentes
operacionalizao da tecnologia, isto normalmente ocorre porque, segundo CANUTO,
... nas aplicaes particulares de qualquer tecnologia, existe em maior ou menor grau um
contedo de conhecimentos tcitos e especficos (idiossincrticos) (...) Do mesmo modo, cada
materializao dos princpios da tecnologia assume necessariamente formas concretas
distintas sendo implausvel a ubiquidade, no tempo e no espao, de condies contextuais
idnticas -, o que lhe confere necessariamente um carter especfico (1993: 176).
6
Segundo URDANETA (1992, p.123), A idia consiste em sociabilizar a aprendizagem tecnolgica, ou dizendo
de outra maneira, em aprender a implementar respostas tecnolgicas prprias e estratgias adequadas para a
assimilao de tecnologias alheias, para reexportar tecnologias exgenas transformadas ou melhoradas, para
abrir novas oportunidades ou competir pelas j existentes com novas tecnologias alternativas.
Imprescindvel que exista por parte dos dirigentes das PMEs, uma disposio para
compreenso do processo de transferncia tecnolgica, de suas vantagens e limitaes, dos
riscos envolvidos e das prprias condies da empresa para absorver a tecnologia a ser
transferida. necessrio que se reconheam as prprias limitaes e se busque auxlio para
super-las. Bem conduzida, a transferncia de tecnologia pode agregar muitos
conhecimentos empresa, que vo alm da introduo de novos produtos e processos, e
podem traduzir-se em aumento da capacitao tecnolgica.
Notas
1 De acordo com a pesquisa Sondagem SEBRAE - Avaliao de 1999 e Perspectivas para o Ano de 2000,
apurou-se que a principal dificuldade apontada por empresrios de micro e pequenas empresas a carga
tributria elevada (Cf.: www.sebraepr.com.br/epes/sond_dificul.html [Acessado em 19/10/00]).
2 Ver FUNDACIN COTEC, Estudios 7 Inovacin en las PYMES: factores de xito y relacin com su
supervivencia. Estudio bibliogrfico 1987-1995. Madrid : COTEC, [199-].
3 As inovaes tecnolgicas complexas resultam de processos longos, que exigem alto volume de investimentos
e tm, normalmente, longa durao; as radicais representam mudanas que alteram os conceitos correntes em
relao ao objeto da inovao e; as incrementais representam pequenas mudanas em produtos ou processos.
4 Autores citados: BARCEL, M. (1994). Innovacin tecnolgica en la industria: una perspectiva espaola,
Llibres dels Quaderns de Tecnologia, Beta Editorial; FREEMAN, C. (1982). The Economics of Industrial
Innovation, Frances Printer, London; ROTHWELL, R. (1992). Successful industrial innovation: critical factors
for the 1990s. R & D Management, Vol. 22, N. 03, pp. 221-239; ROTHWELL, R.; DODGSON, M. (1994).
External Linkages and Innovation in Small and Medium-ized Enterprises. R & D Management. Vol. 21, N. 03
pp. 125-137.
CAPTULO II
GESTO DA TECNOLOGIA
2.1 A TECNOLOGIA
De modo geral, quando se fala em tecnologia, a imagem que se forma na mente das
pessoas est ligada a produtos, mquinas e equipamentos. Esta associao, advm de uma
concepo muito restrita de tecnologia. Para FIGUEIREDO, ... tem-se verificado, com muita
freqncia, o emprego arbitrrio de determinados termos como sinnimo de tecnologia, tais
como tcnica, mquinas e cincia aplicada. Tais termos, embora mantenham relao com a
tecnologia, significam apenas um de seus componentes ou designam campos especficos do
conhecimento, mas esto longe de encerrar seu significado pleno. (1994, p.606).
Para ampliar esta viso e compreender o significado do termo tecnologia,
necessrio refletir sobre suas origens e perceber como ela est historicamente imbricada
com o processo de desenvolvimento social e econmico da humanidade7 e, na atualidade,
profundamente atrelada com o modo de produo capitalista, portanto, conceituar
tecnologia no uma tarefa fcil. Porm, ao longo da histria, muitos autores j se
debruaram sobre o assunto8. No temos a pretenso, nem o objetivo deste estudo,
questionar as razes de cada um, no entanto, considera-se importante explicitar o conceito
de tecnologia que fundamenta o desenvolvimento deste trabalho.
7
Para aprofundar o tema ver GAMA, Ruy. A tecnologia e o trabalho na histria. So Paulo : Nobel, 1986.
8
Ver MORIN e SEURAT (1998, p.25); ROCHA (1996, p.131); KRUGLIANSKAS (1996, p.13); GAMA (1986,
p.185).
Assim sendo, no contexto desta pesquisa, tecnologia entendida como sendo o
conjunto de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e servios.
Desta forma, a tecnologia no est incorporada apenas aos produtos e meios fsicos,
mas tambm, nos processos e pessoas. Assim entendida, confere a todos os que dela se
utilizam uma viso mais ampla dos recursos tecnolgicos possveis de serem explorados.
Observa-se que, freqentemente, as PMEs tm um entendimento restrito da
tecnologia, relacionando-a apenas a mquinas e produtos. Este entendimento prejudicial
ao seu desenvolvimento. No considerando aspectos como conhecimento e experincia
(FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.11), como componentes da tecnologia, perdem
oportunidades de inovar nos processos. Entendendo a tecnologia de forma ampla, as PMEs
podem, inclusive, beneficiar-se do seu pequeno porte, pois so mais flexveis, tm melhor
permeabilidade a valores e culturas locais e capacidade de utilizao de um conhecimento
de natureza mais tcita (ANDRADE et all, 1998).
. Graus de Importncia
Fatores que Motivaram as Inovaes Indiferentes Importantes Muito
Importantes
Melhoria da Qualidade do Produto 2,7 12,6 84,8
Manuteno e/ou Ampliao da Participao no Mercado 4,0 28,5 67,5
Criao de Novos Mercados 12,8 29,8 57,4
Reduo dos Custos do Trabalho 15,5 27,2 57,4
Reduo do Consumo de Materiais 20,6 27,8 51,6
Melhoria das Condies e Segurana do Trabalho na
Empresa 7.5 36,2 56,3
Atendimento a Normas e Dispositivos Regulatrios
(legislao) 16,2 34,4 49,4
Aumento da Flexibilidade da Produo 11,3 40,4 48,3
Reduo no Consumo de Energia 22,8 29,8 47,4
Preservao do Meio Ambiente 21,2 32,5 46,4
Ampliao do Mix de Produtos 19,3 43,9 36,9
Substituio de Produtos em Processo de Obsolescncia 36,7 36,4 26,9
Fonte: FUNDAO SEADE. Pesquisa da Atividade Econmica Regional Paer.
(1) Empresas que realizaram algum tipo de inovao, de produto ou de processo
Tabela reordenada, em ordem decrescente, tendo como referncia a coluna Muito Importantes.
As atividades que a empresa realiza, expe a forma como ela cria valor para seus
clientes e constituem-se no principal fundamento da vantagem competitiva, seja no custo,
ou na diferenciao.9
Do ponto de vista da gesto da tecnologia importante analisar detalhadamente
cada atividade e perceber a tecnologia que nela est subjacente. Nesta anlise, muitas
vezes, desmistifica-se o pensamento de que a tecnologia s est presente nas empresas tidas
como de alta-tecnologia, e passa-se a entender que ela permeia a cadeia de valores de
todo tipo de empresa.
A partir deste entendimento, associado percepo da importncia da tecnologia
para alcanar competitividade, passa-se a encarar a tecnologia por outro prisma onde, tal
como ocorre com outros recursos, a necessidade de gerenciamento se impe. Segundo BETZ
et al., Os recursos requerem gesto da aquisio, processamento, montagem, segurana e
conservao. Da mesma forma, a tecnologia precisa de gerenciamento, incluindo estratgia e
planejamento tecnolgicos, pesquisa e desenvolvimento e inovao de produtos, processos e
servios. (1997, p.107)
Como s se sabe por onde caminhar, quando se conhece aonde se quer chegar,
importante ter claro quais so os objetivos da empresa, para ento decidir como os recursos
tecnolgicos podem contribuir para que estes objetivos sejam atingidos, ou seja, quais so
as estratgias tecnolgicas a serem adotadas para maximizar as possibilidades da empresa
atingir seus objetivos.
Para que a estratgia tecnolgica seja montada, segundo PORTER (1992, p.164),
necessrio considerar:
a) quais as tecnologias a serem desenvolvidas;
b) se a empresa deve buscar a liderana tecnolgica nestas tecnologias e;
c) o papel do licenciamento de tecnologia.
Portanto, alm de decidir quais as tecnologias que ir desenvolver a empresa
necessita tambm, definir qual o comportamento que adotar em relao a elas, sem perder
de vista, que a estratgia de tecnologia da empresa deve estar em consonncia com a sua
estratgia geral.
9
A vantagem de custo ou a vantagem de diferenciao discutida por Michel E.Porter, no livro Vantagem
competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. So Paulo : Atlas, 1992. Cap. 3 e 4.
PORTER (1992, p.183-185), sugere uma srie de etapas a serem observadas na
definio da estratgia tecnolgica da empresa:
1. Identificar todas as tecnologias e as sub-tecnologias distintas na cadeia de valores.
2. Identificar tecnologias potencialmente relevantes em outras indstrias ou em
desenvolvimento cientfico.
3. Determinar a trajetria provvel da transformao de tecnologias essenciais.
4. Determinar que tecnologias e transformaes tecnolgicas em potencial so mais
significativas para a vantagem competitiva e a estrutura industrial.
5.Avaliar as capacidades relativas de uma empresa em tecnologias importantes e o custo da
realizao de aperfeioamentos.
6. Selecionar uma estratgia tecnolgica envolvendo todas as tecnologias importantes que
reforce a estratgia competitiva geral da empresa.
7. Reforar as estratgias tecnolgicas das unidades empresariais a nvel da corporao.
10
No item 2.6 deste trabalho, sero abordados aspectos de identificao e avaliao das tecnologias existentes na
empresa e no Captulo I foram abordados aspectos da capacitao tecnolgica da empresa.
uma gesto especfica e coerente dos seus recursos tecnolgicos. (MORIN e SEURAT, 1998,
p.87).
Este comportamento pode ser relacionado falta de reconhecimento da tecnologia
como um recurso11 a ser gestionado e, at mesmo, pelo desconhecimento das tecnologias
envolvidas no prprio negcio. Para MORIN e SEURAT,
As empresas no conhecem bem seu patrimnio tecnolgico (seu contedo e seu valor) e isto
ocorre com muita freqncia. Consequentemente, grande o desperdcio de saberes e de
competncias. Se compararmos o conhecimento que tm de seu ativo tecnolgico com o que
possuem de seu patrimnio financeiro, de seu fundo de comrcio, de seus clientes, de seu
catlogo de produtos, aquele se poder classificar de quase nulo. So poucas as empresas que
tenham efetuado, de maneira consciente e voluntria, um processo de inventrio e de
avaliao de seu patrimnio tecnolgico, salvo talvez, quando algum acontecimento exterior as
tenham obrigado a faz-lo (necessidade, por exemplo, de centrar-se em seu campo mais
especfico ou, ao contrrio, de diversificar suas atividades). ( 1998, p.91).
11
Neste trabalho o conceito de recurso tecnolgico o adotado por MORIN e SEURAT no livro Gestin de los
recursos tecnolgicos: ... a semejanza del lenguaje utilizado en geografa econmica (industria petrolfera, por
ejemplo) lo que debe interesarnos no son slo las tecnologas y las competencias existentes en la empresa, sino
tambin aqullas a las que puede tener acceso en razn de su experiencia, de sus medios, de su cultura, y que
constituyen por s mismas un yacimiento potencial de recursos. (MORIN e SEURAT, 1998, p.29).
Portanto, para implementar a gesto da tecnologia necessrio que os
administradores estejam dispostos a comprometer-se com este processo, o que poder exigir
alteraes no seu modo de proceder e, consequentemente, na cultura da empresa.
Para ter xito, uma poltica de gesto da tecnologia, deve dotar a empresa de
capacidade para reagir com rapidez e flexibilidade s mudanas no seu entorno, quando
no, antecipar-se a estas mudanas. Entre seus objetivos devem figurar:
Integrar a tecnologia aos objetivos estratgicos.
Conseguir que a tecnologia seja utilizada eficientemente em todas as funes da empresa.
Avaliar as tecnologias acessveis.
Introduzir e descartar tecnologias.
Transferir tecnologias interna e externamente empresa.
Reduzir o tempo de introduo das inovaes no mercado (CONFERENCIA COTEC, 1994,
p.73).
12
VASCONCELLOS (1992, p.97), aborda o tema Como estruturar a funo tecnolgica na empresa. Dado o
enfoque utilizado um modelo que pode ser empregado, predominantemente, por grandes empresas.
particular, pode-se dizer que cada empresa deve buscar uma soluo prpria, que melhor se
adapte a suas peculiaridades e permita dar respostas aos seus objetivos estratgicos.
O que se pode oferecer, de forma generalizada, so alguns subsdios que possam
contribuir para a reflexo durante o processo de estudo das alternativas. Assim:
a) MORIN e SEURAT (1998, p.92), ao estudar as PMEs francesas, constatam que na
organizao interna existe pouca relao entre as equipes tcnicas e de mercado,
o que reduz a capacidade de inovao, e portanto, de desenvolvimento das
empresas. Constatam tambm, que os diretores das empresas se envolvem pouco
com os aspectos tecnolgicos. Ressaltam que, em muitas situaes, cabe
direo geral tomar a iniciativa, apoiada por colaboradores de bom nvel e mente
aberta (s vezes, recrutados e formados por iniciativa da direo).
b) BETZ et al. (1997, p.110) ao enumerar o que deve abranger o paradigma da nova
administrao da tecnologia, incluem a formao de equipes multidisciplinares
e multifuncionais descentralizadas que devem tomar decises e executar as
atividades produtivas da empresa e, a necessidade de operaes flexveis, geis
e passveis de serem continuamente melhoradas em fases sucessivas de
produo em condies quase estveis.
c) Em TEMAGUIDE (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.28-29) evidencia-se que
dado a complexidade da gesto da tecnologia e da inovao, poder ser
necessrio o seu desdobramento em processos distintos. Porm, estes processos
so potencializados quando esto relacionados entre eles e com os outros
processos empresariais. A figura 6 ilustra quatro processos de gesto da
tecnologia e da inovao, que devem funcionar em paralelo, tendo em segundo
plano outros quatro processos centrados no planejamento e execuo. Estes
processos no devem ser gestionados de forma isolada, mas sim, devem estar
suportados pela infra-estrutura do negcio: gesto de pessoal, sistemas de
controle financeiros, aspectos legais, gesto da qualidade e do meio-ambiente,
etc. Ressalta ainda, que estes quatro processos fazem parte da gesto da
tecnologia, porm no compreendem a sua totalidade, visto que, a gesto da
tecnologia extrapola estas atividades. Outra questo a destacar, o fato de que a
gesto da tecnologia, geralmente, no responsabilidade de um nico
departamento ou diretor.
FIGURA 6 GESTO DA TECNOLOGIA E PROCESSOS DE INOVAO EMPRESARIAL
13
Em TEMAGUIDE (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II), encontra-se um estudo de diversas ferramentas
consideradas importantes como apoio introduo e prtica da gesto da tecnologia e da inovao.
14
A escolha do modelo proposto por MORIN e SEURAT, como norteador da exposio de funes bsicas,
justifica-se pela possvel facilidade na sua compreenso, dado o paralelo que possvel estabelecer com outras
atividades de gesto, j tidas como corriqueiras na empresa e, tambm, pela possibilidade de associar a ele
diversos aspectos da gesto da tecnologia encontrados na literatura consultada.
FIGURA 8 - AS SEIS FUNES PARA A GESTO DA TECNOLOGIA
Funes Ativas
ENRIQUECER
OTIMIZAR PROTEGER
INVENTARIAR AVALIAR
MONITORAR
2.6.1 INVENTARIAR
b) A matriz produto/tecnologia.
Esta tcnica presta-se a identificar quais as tecnologias esto sendo utilizadas em
cada produto e consiste na elaborao de uma matriz, onde, em um eixo se listam os
produtos e, em outro se listam as tecnologias em forma de habilidades e conhecimentos. Em
seguida, estuda-se cada quadrante de conexo, visando determinar se o produto utiliza, ou
no, a tecnologia correspondente. A tabela abaixo, ilustra a construo de uma matriz deste
tipo para uma empresa da rea de informtica.
QUADRO 6 MATRIZ PRODUTO X TECNOLOGIA
PRODUTOS
TECNOLOGIAS Terminais Terminais Terminais
Burros Portteis Inteligentes
c) A matriz produto/processo
Esta tcnica til para definir em que rea opera a empresa em termos de
competncia tecnolgica e tambm, para verificar se as opes estratgicas da empresa
esto dentro de sua rea de experincia. Consiste em traar uma matriz com dois eixos. Em
um deles, so relacionados os produtos que a empresa fabrica na atualidade e em outro, os
processos que emprega.
APOIO
Infra-estrutura
Recursos
Humanos
Desenvolvimento
de tecnologia
Aquisio
PRIMRIAS
Logstica Interna
Logstica Externa
Operaes
Vendas/Marketin
g
Servio
Processo A
Processo B
Processo C
Processo D
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.
QUADRO 10 MATRIZ PARA O ELEMENTO PRODUTO
PRODUTOS Conhecimento Informaes Mtodos Tcnicas Suportes
materiais
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.
2.6.2 AVALIAR
a) Curva S
O momento que estamos vivendo marcado por contnuas mudanas. O ciclo de
vida de um produto cada vez mais curto, e a tendncia de manuteno deste
comportamento. Em muitos casos, a tecnologia que se utiliza para desenvolver um produto
pode ser totalmente obsoleta para o desenvolvimento de seu substituto. Assim, a utilizao
de uma tecnologia tambm representa um ciclo: desenvolvimento, introduo, estabilidade,
maturidade e declnio.
A curva s, um grfico elaborado para representar estes estgios, relacionando-os
a um indicador quantitativo como investimentos realizados. Normalmente, a curva s,
utilizada para representar o estgio de um produto, mas tambm, pode ser aplicada para
analisar o estgio em que se encontra uma tecnologia, segundo GOUVEIA, Para se
prevenirem contra os atacantes, as empresas defensoras devero conhecer bem as curvas em
S das suas tecnologias e os respectivos limites. Assim, podero antever potenciais ataques e
prevenir-se contra as suas conseqncias. ([19--], p.49/72).
A figura 11 mostra o traado de uma curva s:
FIGURA 11 CURVA S
b) Portflio de tecnologias.
O portflio de tecnologias uma das tcnicas que ajudam a empresa a avaliar o seu
nvel de desenvolvimento tecnolgico. De acordo com FUNDACIN COTEC,
As tcnicas de gesto do portflio tecnolgico, habitualmente denominadas de gesto de
carteira, so mtodos sistemticos para analisar um conjunto de projetos ou de atividades de
pesquisa e desenvolvimento, inclusive unidades empresariais, com o objetivo de conseguir
alcanar o equilbrio timo entre os riscos e os benefcios, a estabilidade e o crescimento, e em
geral, os atrativos e os inconvenientes, utilizando da melhor maneira possvel os recursos
disponveis, normalmente limitados. (1999, Tomo II, p.50).
A gesto de portflio aplica-se melhor a empresas que possuam vrios projetos em
desenvolvimento, visto que, d subsdios para equilibrar o risco e os benefcios de tal
maneira que possa reduzir o risco geral. Porm, dependendo das tcnicas utilizadas esta
ferramenta pode ser utilizada para a anlise de produtos, processos, tecnologias, atividades
e unidades empresariais.
Para esta finalidade a tcnica de matrizes de duas e trs dimenses bastante
simples para se pr em prtica (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.52).
Nas matrizes devem-se utilizar variveis facilmente interpretveis por quem ir
tomar as decises, e as variveis recebem atributos qualitativos, sendo que, normalmente,
apenas uma delas recebe um atributo quantitativo como o valor de recurso aplicado ou
gerado.A seguir constam trs exemplos de aplicao deste tipo de matriz:
VARIVEIS
Impacto de P&D sobre a posio Como poderiam os projetos especficos causar impacto sobre a posio
competitiva competitiva da empresa. Neste caso, alto significa que se um projeto tiver
xito, a competitividade da empresa aumentar.
Mercados (familiaridade) O conhecimento que a empresa tem do mercado e dos fatores que afetam o
mercado.
Recursos A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto especfico. Est
representado pela rea do crculo.
FONTE: FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.53.
Os dados deste exemplo so caractersticos de uma empresa que procura proteger
seus mercados habituais, visto que a maior parte de seus projetos se concentram nos
mercados que j conhece. Os projetos 1 e 2, podem causar um alto impacto sobre a sua
posio competitiva e, ateno especial deve ser dada anlise dos riscos do projeto 1, visto
que tem por alvo um novo mercado.
VARIVEIS
Conhecimento do mercado O conhecimento que tem a empresa tanto do mercado como dos fatores que
o afetam. Tambm inclue avaliar se o mercado conhecido pela sua
competncia.
Conhecimento da tecnologia O conhecimento que a empresa tem tanto da tecnologia como dos fatores
que a afetam. Tambm inclue avaliar se a tecnologia conhecida pela
competncia
Recursos A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto especfico. Est
representado pela rea do crculo.
FONTE: FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.53.
A anlise desta matriz, deve ter em conta que, quanto mais desconhecida a
tecnologia e o mercado, maiores os riscos para a empresa. Os produtos/processos que se
enquadram nesta categoria tanto podem resultar em perdas, quanto podem obter muito
sucesso. Portanto, especial ateno deve ser dada avaliao daqueles que utilizam novas
tecnologias e/ou dirigem-se a novos mercados.
VARIVEIS
Posio tecnolgica competitiva. A posio tecnolgica dos produtos de uma empresa em relao aos seus
competidores no mercado. Uma posio de liderana significaria que a
empresa o lder tecnolgico.
Fase em que se encontra a A situao dos produtos da empresa com relao ao seu ciclo de vida:
indstria Embrionrio: no est clara a direo em que avana a tecnologia. A
realizao de esforos regulares, tanto pode resultar em avanos quanto
podem se mostrar inteis.
Crescimento: de se esperar um importante avano tecnolgico com
esforos regulares.
Madurez: um pequeno avano tecnolgico exigir muitos esforos.
Declnio: no se deve esperar nenhum avano tecnolgico.
Recursos A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto especfico. Est
representado pela rea do crculo.
FONTE: FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.54.
Esta matriz permite a anlise das atividades de inovao da empresa. Para que um
produto/atividade tenha altas possibilidades de xito deve situar-se mais esquerda e
acima na matriz. O produto ou atividade que se encontra na rea de declnio, ou aponta
para um posicionamento competitivo dbil, deve ser redirecionado(a) ou encerrado(a).
Para a definio do portflio de tecnologias da empresa, recomendvel a construo
de diversas matrizes, possibilitando a anlise de produtos/processos/atividades/unidades
empresariais sob diversos cruzamentos de variveis. Quanto mais ngulos forem analisados
mais consistente poder ser a avaliao final realizada.
Situar cada um dos elementos analisados nas matrizes, pressupe uma boa base de
conhecimento interno e externo. Assim, a empresa tambm precisa ter um sistema de
permanente monitoramento de seu entorno.
c) Benchmarking
O benchmarking uma abordagem que as empresas utilizam para comparar suas
atividades com as de outras empresas. Esta comparao deve ser feita em relao s
empresas que utilizam melhores prticas, as chamadas best in class. Tem por objetivo,
avaliar o prprio desempenho e buscar formas para melhora-lo, quando no, superar o
desempenho tido como melhor que o seu.
Com isto, permite uma melhor compreenso dos prprios processos e uma
comparao destes, com os mesmos processos realizados dentro e fora da organizao e at
do prprio setor.
O benchmarking possibilita, alm da avaliao, a busca de mecanismos que possam
otimizar e enriquecer o patrimnio tecnolgico da empresa. Para SLACK et al., O
benchmarking preocupa-se, entre outras coisas, com ver quanto bem vai a operao. Pode
ser visto, portanto, como uma abordagem para o estabelecimento realstico de padres de
desempenho. Ele tambm se preocupa com a pesquisa de novas idias e prticas, que podem
ser aptas para ser copiadas ou adaptadas.(1999, p.450).
O benchmarking, pode ser aplicado sob diversos enfoques, conforme ilustrado no
quadro 11.
QUADRO 11 - DIFERENTES TIPOS DE BENCHMARKING.
OBJETIVO DO BENCHMARKING DESCRIO
Competitivo Comparao dos resultados da organizao com um de seus
competidores.
De processo Medio e comparao de um processo especfico com um
processo similar nas organizaes conhecidas como as
melhores neste processo.
Funcional Uma variao do anterior que compara uma funo da
organizao com a mesma funo em outras organizaes.
Genrico Uma variao do benchmarking de processos que compara
processos similares de duas ou mais organizaes sem limite
de competncia ou de tipo de indstria.
Setorial A comparao de processos dentro de organizaes de um
mesmo setor, sem que tenham que ser necessariamente
competidores.
Produto A comparao dos atributos de funcionalidade do produto de
uma empresa com os atributos do produto correspondente de
outra empresa.
Estratgico Um enfoque de planejamento empresarial estratgico baseado
no estudo e adaptao das estratgias das empresas
conhecidas como as melhores nos processos que apoiam estas
estratgias.
Ttico Uma variao do benchmarking de processo que implica a
comparao de processos de curto prazo com os processos de
longo prazo.
FONTE: FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.27.
2.6.3 MONITORAR
Todas as empresas so, de alguma forma, afetadas pelo que acontece no seu
entorno. Seja pelo comportamento de seus clientes, competidores, fornecedores, rgos
regulamentadores, governo ou movimentos sociais. Num contexto em que a mudana
uma realidade constante, urge dotar-se de mecanismos que permitam conhecer e/ou
antecipar o que poder ocorrer neste entorno.
O monitoramento tecnolgico, ou vigilncia tecnolgica, um destes mecanismos e,
para IAROZINSKI NETO, tem como objetivo principal a identificao, dentro do universo
global de informaes disponveis, dos sinais indicando evolues cientficas e tcnicas
suscetveis de causar um impacto sobre as atividades da empresa. Este impacto poder
representar uma ameaa empresa ou uma oportunidade para lanar novas aes no
mercado.([199-], mimeo)
FIGURA 15 - SINAIS POTENCIAIS DE MUDANA
Esta situao preocupante, pois o futuro da maioria das empresas est vinculado
sua capacidade de agregar novas tecnologias e para isto, necessrio que se tenha acesso a
fontes de informao15 compatveis com as necessidades e em condies para que as PMEs
possam operacionaliza-las.
KRUGLIANSKAS (1996), em estudo realizado junto a oitenta e nove (89) PMEs do
Estado de So Paulo, constatou que entre as atividades de monitoramento que estas
empresas realizam a que tem mais destaque a de monitoramento de clientes, mantendo-se
um desempenho razoavelmente favorvel, praticamente em todos os setores pesquisados. J
no que diz respeito concorrncia a pesquisa demonstra uma grande fragilidade no seu
monitoramento.
Corroborando estes resultados, a PAER, j referenciada neste trabalho, indica que a
opo qual foi atribudo maior grau de importncia como fonte de informao, pelas
empresas inovadoras, foram os clientes (74,4%)16.
Estes resultados podem ser indicativos de que, em sua maioria, as PMEs se
encontram mais voltadas para os requisitos da demanda, do que para a busca da oferta de
novos produtos e ou servios, via aplicao de novos conhecimentos tcnico-cientficos.
No buscando estes conhecimentos, esto desperdiando uma fonte potencial de
recursos tecnolgicos j que, em torno de 80% a 90% da informao necessria para
desenvolver qualquer projeto j existe e est disponvel (MORIN e SEURAT, 1998, p.67).
Assim, o acesso de PMEs a estas bases de dados seria de grande auxlio para o seu
desenvolvimento, mas, na maioria dos casos, as PMEs desconhecem esta possibilidade, ou
no sabem como acess-las.
Em alguns casos, muitos dados sobre o entorno da empresa j so por esta
captados, porm, de maneira desordenada e no sistematizada. A falta de sistematizao,
de triagem e de avaliao, faz com que a empresa disponha de um amontoado de dados,
mas que representam muito pouco em termos de informao.
Impe-se, portanto, o desafio de fomentar um posicionamento cultural que
possibilite a implementao de um plano de ao que privilegie a sistemtica busca e
compartilhamento dos dados e das informaes decorrentes, na busca de uma viso ampla
do contexto em que a empresa est inserida e dos sinais de ameaas e oportunidades que
podem alcan-la.
O compartilhamento da informao entre todas as reas da empresa vital para
criar um clima de abertura e de curiosidade em relao ao entorno. Este clima altamente
15
As diversas fontes de informao tecnolgica, so discutidas no Captulo I, deste trabalho, sob o ttulo: Acesso
Informao Tecnolgica.
16
A tabela que ilustra os resultados da pesquisa, nesta questo, consta deste trabalho pgina 30.
favorvel para o desenvolvimento de uma viso mais ampla em relao prpria empresa e
a busca de informaes cientficas e tcnicas sobre o que est acontecendo externamente, o
que propcio inovao.
A implementao de um sistema para monitoramento tecnolgico na empresa, deve
resultar num processo adequado s peculiaridades da empresa e aos seus interesses em
termos de informaes. IAROZINSKI NETO, sugere as seguintes etapas para implementar o
monitoramento tecnolgico nas empresas:
Formar um grupo de pessoas responsveis pelo monitoramento tecnolgico;
Rescenciar as fontes de informaes disponveis;
Criar um clima de curiosidade com relao s novas tecnologias;
Coletar as informaes sem muito formalismo;
Desenvolver uma rede formal e informal de informaes;
Criar indicadores especficos para monitorar o desenvolvimento do setor em que se encontra a
empresa;
Difundir a informao dentro da empresa. ([199-], mimeo.)
17
Sobre prospectiva tecnolgica consultar FUNDACIN COTEC, Estudios 9 [199-], ROCHA (1996) e
FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.20)
quanto for possvel. dizer, que a empresa, como resultado de sua reflexo estratgica, dever
buscar de maneira ativa os sinais dbeis e tambm os fortes, que podem ser determinantes
para sua sobrevivncia imediata. (1998, p.68).
2.6.4 OTIMIZAR
18
Para PORTER (1992, p.177-178), as licenas de tecnologia devem sempre ser tratadas como um passo
arriscado e que s deve ser dado sob condies especiais como: incapacidade de explorar a tecnologia; abertura
de mercados indisponveis; promoo da rpida padronizao da tecnologia; melhoria da estrutura da indstria;
criao de bons concorrentes e; concesso de uma licena de tecnologia em troca de outra licena.
19
MORIN e SEURAT, 1998, p.40.
que se experimenta, se estuda e se busca novas alternativas, mais se adquire experincia no
fazer e em decorrncia, se alcana maior eficincia no uso dos recursos disponveis.
b) incrementar o nmero de inovaes postas rapidamente no mercado;
O incremento no nmero de inovaes, decorre do prprio exerccio da funo
otimizao. A procura sistemtica de novas aplicaes para os recursos tecnolgicos
disponveis cria maiores possibilidades para que a inovao acontea. Com isto, a empresa
poder responder mais rapidamente s demandas do mercado ou oferecer novos produtos.
c) aumentar a flexibilidade;
A flexibilidade est intimamente ligada a um posicionamento da empresa de abertura
a mudanas. A empresa que esta em busca de otimizar o uso de seus recursos tecnolgicos,
j est, de alguma forma, preocupada com este processo e com a necessidade de inovar.
Portanto, est mais preparada para enfrentar este contexto de mudanas.
d) mobilizar a empresa.
A conscincia da necessidade de buscar otimizao permanente de seus recursos,
mobiliza a empresa e faz com que seu pessoal se volte para um plano coordenado com vistas
explorao destes recursos.
Uma atitude comprometida da empresa em buscar a otimizao de seus recursos
fundamental para a sua continuidade. No momento em que a empresa abdica da busca de
otimizao e enriquecimento de seus recursos, e passa a esperar a atitude de seus
concorrentes para ento reagir, torna-se seguidora, passando a assumir um alto risco que
poder inclusive comprometer a sua sobrevivncia. (MORIN e SEURAT, 1998, p.37).
Algumas tcnicas, podem contribuir para o processo de otimizao dos recursos
tecnolgicos na empresa, dentre elas:
a) rvore de tecnologia
O conceito de rvore de tecnologia deriva da cultura japonesa e consiste em
representar, atravs de uma rvore, as tecnologias e competncias existentes na empresa e
todas as suas aplicaes possveis. Para MORIN e SEURAT, Esta representao tem um
contedo muito mais profundo do que parece: as folhas das rvores caem, os ramos pequenos
se rompem, porm os ramos grossos e o tronco permanecem e se as razes estiverem
suficientemente ss, a rvore existir e dar fruto. (1998, p.41).
A rvore da tecnologia pode ser assim ilustrada:
Com esta imagem os japoneses mostram que a partir de um ncleo tecnolgico forte,
possvel ter acesso a novos setores e produtos. Porm, para que isto acontea preciso
regar muito bem as competncias (razes), pois so elas que mantero a capacidade
industrial e comercial ativas (tronco) e possibilitaro a constante gerao de produtos ou
servios (ramos e folhas), novos ou renovados.
A aplicao desta tcnica permite empresa refletir sobre os seus recursos
tecnolgicos e sobre s possibilidades que tem para otimiz-los. Pe em evidncia tambm,
que essencial ter conhecimento e enriquecer sempre as suas competncias, pois so elas
que a longo prazo podero garantir a continuidade da empresa. Os produtos e servios,
podem entrar em declnio e at mesmo desaparecer, porm, se a empresa souber explorar
suas competncias ter maiores possibilidades de sobrevivncia.
b) Melhoria Contnua
A melhoria contnua consiste em um planejamento para a busca e implementao de
inovaes de forma gradual, num enfoque pequena mas constante. Para que isto acontea,
fundamental a utilizao de ferramentas que suscite a participao comprometida de
todas as pessoas da organizao com a inovao.
No processo, importante a percepo de que, s vezes, necessrio tempo para que
os resultados apaream. Assim como, pode-se comear aplicando a ferramenta a alguns
problemas especficos, e ir ampliando sua utilizao aos poucos.
Para apoiar o processo recomendvel que se adquira conhecimentos sobre tcnicas
como: ciclo de resoluo de problemas, brainstorming, diagramas de causa e efeito, listas de
reviso, diagramas de fluxo e anlise de valor20, entre outras.
Estas tcnicas, podem ser amplamente utilizadas pelas PMEs na busca por
otimizar o uso de seus recursos tecnolgicos. Dependendo dos objetivos e do grau de
sofisticao na aplicao, demandam poucos investimentos de ordem financeira21. Os
maiores requisitos so referentes a um posicionamento de comprometimento com o
processo a ser desenvolvido e de fomento a um ambiente que possibilite a criatividade.
2.6.5 ENRIQUECER
Enriquecer consiste em uma funo ativa de gesto da tecnologia que tem por
finalidade desenvolver a capacidade tecnolgica da empresa atravs da gerao, ou da
aquisio de novas tecnologias.
A longo prazo o enriquecimento do patrimnio tecnolgico da empresa condio
fundamental para a manuteno da competitividade da empresa, pois, alm de valorizar
todas as oportunidades para otimizar o uso de seus recursos tecnolgicos, necessrio a
incorporao de novos recursos, principalmente em decorrncia do constante avano tcnico
cientfico em todas as reas.
Os principais dilemas com que se confrontam as empresas neste momento, so:
escolher em quais projetos tecnolgicos investir e de que forma realizar o investimento.
20
Em FUNDACIN COTEC, 1999 (Tomo II), encontra-se explicaes sobre estas tcnicas.
21
A demanda por maiores recursos financeiros, normalmente, se dar no momento de implementar as inovaes
e no durante a aplicao das tcnicas.
No primeiro caso - escolher em quais projetos investir para decidir com mais
segurana, a empresa deve ter um quadro referencial da sua situao tecnolgica interna e
do que est acontecendo no seu entorno. Para PORTER, ... ao escolher tecnologias nas
quais investir, uma empresa deve basear suas decises em um entendimento completo de
cada tecnologia importante em sua cadeia de valores.... (1992, p.167).
Este entendimento completo pode ser construdo a partir das informaes obtidas
atravs das funes de apoio: inventrio, avaliao e monitoramento. Quanto maior a
preciso obtida nestas informaes maior a reduo da incerteza nestas decises. Porm,
sempre haver um risco associado s escolhas efetuadas, seja pela constante mudana no
contexto externo quanto pela possibilidade de um projeto no lograr xito.
PORTER, tambm alerta que:
A escolha de tecnologias a ser desenvolvidas no deve restringir-se quelas poucas em que
existem oportunidades para grandes rupturas. Aperfeioamentos modestos em algumas das
tecnologias na cadeia de valores, inclusive aquelas no relacionadas ao produto ou ao
processo de produo, podem acrescentar um benefcio maior vantagem competitiva. Alm
disso, aperfeioamentos cumulativos em muitas atividades podem ser mais sustentveis do
que uma ruptura perceptvel para os concorrentes, tornando-se um alvo fcil para imitaes.
(1992, p.167-168).
Para as PMEs, este um ensinamento valioso, tendo em vista que realizar inovaes
incrementais, normalmente, mais acessvel para estas empresas do que buscar o
desenvolvimento e implantao de inovaes radicais, que abarquem rupturas perceptveis.
Quanto ao segundo dilema decidir de que forma realizar investimentos em novas
tecnologias as alternativas desdobram-se em torno de duas variveis bsicas: gerar ou
adquirir.
A gerao de tecnologia pode se dar de forma isolada ou compartilhada. Quando
ocorre de forma isolada, a empresa assume sozinha toda a pesquisa e o desenvolvimento da
nova tecnologia. Este posicionamento implica em assumir todo o nus da busca dos
conhecimentos e dos demais recursos necessrios, assim como, assumir os riscos inerentes
atividade de desenvolvimento de tecnologia. Se for bem sucedida, poder administrar
sozinha os resultados.
J quando ocorre de forma compartilhada, a empresa divide com outros institutos
de pesquisa, universidades, organizaes empresariais, outras empresas, etc. os nus,
riscos e resultados. Para MORIN e SEURAT, A estratgia de alianas permite incrementar
uma diversidade de competncias necessrias (...) limitando os riscos financeiros de uma
investigao mal sucedida e aumentando as probabilidades de xito graas a confrontao de
diferentes vises e percepes dos aliados. (1998, p.45).
QUANDT, acentua os aspectos de acesso as novas informaes que as alianas
podem conferir s empresas, especialmente aquelas que atuavam em mercados protegidos.
Para empresas que operavam em mercados protegidos, essas ligaes so importantes no
s pelo contato que criam com um ambiente competitivo mais amplo, mas tambm porque
servem como fontes vitais de informaes sobre novas tecnologias e mercados. (1997, p.15).
Portanto, compartilhar o desenvolvimento de tecnologia pode ser uma alternativa que
venha conferir empresa muitas vantagens, porm, especial cuidado deve-se ter na
escolha dos parceiros, visto que, alm de uma relao contratual deve existir uma relao de
confiana entre os aliados. Esta escolha tambm envolve outros aspectos como, por
exemplo, o mercadolgico: os conhecimentos gerados podem, de alguma forma, ser
compartilhados com os competidores?
A outra varivel bsica para o enriquecimento do patrimnio tecnolgico a
aquisio de tecnologia. Esta uma alternativa que se apresenta, entre outras situaes,
quando a empresa no dispe de conhecimentos ou recursos para gerar tecnologia ou
quando a tecnologia que lhe interessa j se encontra desenvolvida.
A aquisio d-se por algum mecanismo de transferncia de tecnologia de terceiros
para a empresa. Entre as vantagens de se adquirir tecnologia esto: a reduo do tempo
de implementao da inovao e a possibilidade de adquirir uma tecnologia que j foi
testada.
Porm, necessrio que a empresa possua algumas habilidades para encontrar,
selecionar e transferir a tecnologia. Em TEMAGUIDE, estas habilidades so assim descritas:
preciso ter claro que a transferncia de tecnologia22 um processo que precisa ser
bem gestionado, tanto para que a tecnologia adquirida, realmente esteja de acordo com as
necessidades e estratgias da empresa, quanto para se evitar o surgimento de uma situao
de excessiva dependncia do fornecedor.
Assim, o enriquecimento do patrimnio tecnolgico da empresa, pode se dar por
diversas vias e no deve estar focado apenas na gerao de tecnologia interna. Para MORIN
e SEURAT,
22
A transferncia de tecnologia estudada com maior detalhe no Captulo I.
... em matria de desenvolvimento tecnolgico, as siglas tradicionais P+D devem ser
substitudas por uma nova PAV+D, que significam Pesquisa, Alianas ou Aquisies,
Valorizao e Desenvolvimento. Em vez de ressaltar a Pesquisa, como se tem feito at hoje, a
empresa deve aprender a eleger bem em cada circunstncia a frmula mais adequada,
seguindo a seguinte seqncia lgica: para comear Valorizar os recursos de que dispe;
eventualmente complementa-los com Aquisies, que muitas vezes sero Alianas, para
terminar o processo com a Pesquisa (solitria ou compartilhada). (1998, p.47).
2.6.6 PROTEGER
b) Segredo industrial
O segredo industrial consiste em manter em segredo frente aos concorrentes os
inventos alcanados pela empresa, buscando com isso obter vantagens frente a eles.
O segredo industrial tambm conhecido como know-how (CONFERENCIA COTEC,
1994, p.82), que segundo GRYNSZPAN ... um conjunto de informaes, grande parte das
quais mantida secreta, que necessria para levar a idia at sua implantao industrial.
(1983, p.481).
Em algumas situaes a opo pelo segredo industrial feita em funo de: a)
dificuldade de controlar os direitos advindos da patente, com grande dificuldade de provar a
ocorrncia de plgio; b) as informaes a serem prestadas para o registro da patente podem
ser valiosas para os competidores; c) a empresa no possui recursos para fazer frente aos
custos de patentear e; d) o tempo previsto de explorao da tecnologia muito maior que o
tempo de proteo da patente. Porm, quando uma tecnologia pode ser facilmente
dominada, atravs de processos como a engenharia reversa, o melhor caminho patentear o
invento. (GRYNSZPAN, 1983, p.481).
Uma das maiores dificuldades em manter o segredo industrial encontrar meios
para que as informaes no escapem ao domnio da empresa. Principalmente,
considerando-se que uma poltica de segredo industrial no deve inibir a difuso das
informaes tecnolgicas dentro da empresa, sob pena de comprometer o processo de
inovao.
c) Publicaes
Uma outra forma que a empresa tem para proteger seus inventos atravs de
publicaes. Para MORIN e SEURAT,
Quando no curso de uma investigao, a empresa pe a ponto invenes que podem ser
patenteveis, porm, que ela no deseja registrar no momento por razes conjunturais ou
estratgicas (o mercado potencial excede a capacidade atual da empresa, o mercado de
diversificao no hoje prioritrio, ou se trata de uma investigao cujo objetivo impor um
padro), a empresa pode publicar seu invento para evitar que outros o patenteiem no futuro e
conservar deste modo uma certa liberdade de ao. (1998, p.51).
Este um caminho que no protege contra imitaes, porm, impede que uma outra
empresa venha a registrar um invento semelhante no futuro, e restrinja a explorao desta
inveno pela empresa.
Em cada caso importante que a empresa faa uma anlise cuidadosa de todas as
alternativas, para s depois fazer a sua escolha. Esta anlise deve levar em considerao a
sua estratgia global de atuao e os acontecimentos do entorno. De qualquer forma, aps
escolher uma alternativa ela deve ser implementada com todos os cuidados necessrios para
garantir a melhor proteo possvel para o invento da empresa, alm de buscar o melhor
equilbrio entre inventos patenteados, mantidos sobre segredo industrial e publicados.
23
Ver POCHMANN, Marcio. O trabalho sob fogo cruzado. So Paulo : Contexto, 1999. p. 96.
24
A indstria paranaense tem uma marcada diferenciao: maior concentrao dos segmentos do setor de bens
de capital e de consumo durveis na Regio Metropolitana de Curitiba e uma maior presena de gneros ligados
agroindstria dos setores de bens de consumo no durveis e intermedirios espalhados pelo interior do
Estado. (FUNDAO SEADE, 2000, 101)
TABELA 8 DISTRIBUIO DAS PMEs PESQUISADAS, POR SETOR DE ATUAO, NA
REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001
12
10
0
de 20 at 49 de 50 at 99 de 100 at 199 de 200 at 299 de 300 at 399 de 400 at 499
FONTE: Pesquisa de campo. NOTA: Esta questo, no foi respondida por 7 empresas.
PERCENTUAL DE FUNCIONRIOS
NMERO DE FUNES QUE OS PEQUENA MDIA GERAL
FUNCIONRIOS TM CAPACIDADE PARA EMPRESA EMPRESA (%)
REALIZAR (%) (%)
Somente uma funo 23,42 21,50 22,76
Duas funes 32,00 19,50 27,69
Trs funes 27,58 38,00 31,17
Quatro funes e mais 17,00 21,00 18,38
TOTAL 100,00 100,00 100,00
FONTE: Pesquisa de campo
0 5 10 15 20 25 30
Editores de texto
Planilhas eletrnicas
Aplicativos estatsticos
Correio eletrnico
Aplicativos grficos
Sistemas de controles de
pedidos
Sistemas de custos
Sistemas de controle de
gesto
Outros
25
Ver SEBRAE. Pesquisa Fatores condicionantes e taxa de mortalidade das empresas. Disponvel em
http://www.sebrae,com.br. Acesso em 23/10/00. e SEBRAE. I sondagem sebrae 2000. Disponvel em
http://sebraepr.com.br/epes/sond_dificul.html. Acesso em 19/10/00.
GRFICO 3 - OPINIO DAS PMEs PESQUISADAS, SOBRE A IMPORTNCIA DE FATORES
QUE PERMITEM ALCANAR XITO FRENTE AOS CONCORRENTES, NA REGIO OESTE
DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.
0 5 10 15 20 25 30 35
Experincia comercial
Avano tecnolgico
Capacidade de inovao
Acesso a informao
26
Ao se adotar uma determinada posio estratgica, necessrio decidir entre alternativas conflitantes. Nesta
situao, a escolha de uma alternativa implica na excluso de outra. Para PORTER, As opes excludentes
resultam da incompatibilidade das atividades. Em termos simples, significa que mais de alguma coisa implica
sempre menos de outra coisa. A linha area precisa escolher entre servir refeies aumentando o custo e
exigindo mais tempo de espera nos terminais ou no servir refeies, mas no ser capaz de adotar as duas
prticas sem arcar com grandes ineficincias. (2000, 64).
GRFICO 4 - ATIVIDADES DE GESTO EXISTENTES NAS PMEs PESQUISADAS, NA
REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.
0 5 10 15 20 25 30
P ro duo Just-in-time-JIT
Kanban
As opinies da maior parte das empresas sobre o que representa uma inovao
tecnolgica (Grfico 5), extrapolam uma viso puramente restrita de tecnologia, limitada ao
lanamento de novos produtos ou aquisio de mquinas mais modernas.
GRFICO 5 - INDICAO PELAS PMEs PESQUISADAS, DO QUE REPRESENTA UMA
INOVAO TECNOLGICA, NA REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV
2001.
0 5 10 15 20 25 30
0 2 4 6 8 10
Falta de estrutura.
No existe um sistema
organizado.
55%
Segue a estratgia de
outra empresa.
Consulta especialistas
na rea em estudo.
Manuais de normas e
procedimentos.
Relatrios de resultados
financeiros.
Anlises de mercado.
Intuio.
Anlises prospectivas.
Experincia passada.
0 5 10 15 20 25 30
0 5 10 15 20
18 17
16
14
12
12
10
8 Sim
6
No
6
4 Sem resposta
4
2 2
2
0
Existe Est documentado(1)
Entre estas PMEs, que afirmam ter um levantamento das tecnologias, apenas 33%
possuem um documento deste levantamento, o que representa um percentual de 13% em
relao ao total de empresas pesquisadas.
Sendo o conhecimento dos recursos tecnolgicos de que a empresa dispe, um
requisito essencial para que a atividade de gesto da tecnologia possa efetivamente ser
realizada, estes dados delineiam um quadro de fragilidade na prtica desta atividade nas
empresas.
Se no conhecem o conjunto de recursos de que dispem, tambm no tm como
avali-los. Assim, qualquer ao a ser implementada na rea tecnolgica passa a conter
maior grau de incerteza, pois no existe base de conhecimentos que permita saber o que
pode efetivamente contribuir para a melhoria do patrimnio tecnolgico. Pode-se, inclusive,
direcionar esforos para adquirir tecnologias que j esto disponveis na empresa.
Frente a estes dados, as opinies das PMEs sobre a tecnologia utilizada na principal
linha de produtos (Grfico 12) passam, com exceo das PMEs que possuem um inventrio
de suas tecnologias, a representar opinies informais, no podendo ser tomadas como
representativas do real posicionamento tecnolgico destas PMEs em sua principal linha de
produtos.
GRFICO 12 OPINIO DAS PMEs PESQUISADAS, SOBRE O POSICIONAMENTO DA
TECNOLOGIA UTILIZADA NA PRINCIPAL LINHA DE PRODUTOS, NA REGIO OESTE DO
ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.
Atualizada.
58%
0 5 10 15 20 25
Revistas tcnicas
Congressos e Seminrios
Internet
Cursos de aperfeioamento
Feiras e exposies
Consultores externos
Visitas a fornecedores
Visitas a clientes
Visitas a concorrentes
Universidades
Funcionrios
Bancos de patentes
Outra
6%
3% Circula de modo informal,
sem esquemas
estabelecidos.
13%
Est organizada, porm
depende da iniciativa de
cada setor.
A circulao organizada e
supervisionada.
6%
Sem declarao
72% Outra
0 5 10 15 20 25
Pesquisa e desenvolvimento
compartilhado
Aquisio de patentes
Licenas
Contratao de especialistas
IMPORTNCIA ATRIBUDA
CRITRIOS 1 opo 2 opo 3 opo
Curso s o u evento s do
Sistema Sebrae 17
Curso s o u evento s em
co nvnio co m agncias 10
pro fissio nais.
Curso s o u evento s em
co nvnio co m Universidades.
7
Um plano de recrutamento de
pesso al.
5
Treinamento s especfico s
o rganizado s pela direo 10
geral.
0 5 10 15 20 25
O ndice de treinamento oferecido por parte das PMEs a seus funcionrios regulares
preocupante, 19% delas, nem mesmo chegam a oferec-lo. Entre as demais, 45% oferecem
entre 01 e 20 horas, em mdia, por ano. Se transformarmos este dado em meses, tm-se
uma mdia mensal inferior a 2 horas. Isto muito pouco, se levarmos em conta que elas
consideram a formao de seus recursos humanos, o meio mais importante para melhorar
o potencial tecnolgico da empresa (Grfico 15).
Quanto s aquisies tecnolgicas realizadas (Grfico 17), a maior freqncia de
respostas atribuda a mquinas mais modernas (38%), sendo que 71% das empresas
pesquisadas j efetuaram este tipo de aquisio. O ndice de aquisio de tecnologia de
produto (15%), menor que o ndice de aquisio de tecnologia de processo (20%), permite
reafirmar que as PMEs pesquisadas, encontram-se mais predispostas a inovar em
processos, do que em produtos.
GRFICO 17 - INDICAO PELAS PMEs PESQUISADAS, DOS TENS QUE J ADQUIRIU
DE OUTRAS EMPRESAS OU DE INSTITUTOS DE P&D, NA REGIO OESTE DO ESTADO
DO PARAN SET 2000-FEV 2001.
Tecnologia de produto.
7% 15%
Tecnologia de processo.
20%
No efetuou aquisies.
38%
0 5 10 15 20
Nenhuma medida. 6
Outro 2
A gesto da tecnologia, ainda uma rea pouco estudada em nosso pas. Em termos
de literatura em lngua portuguesa, o assunto normalmente tratado de forma
fragmentada. Os cursos que abordem gesto da tecnologia, so mais freqentes na ps-
graduao.
Diante deste quadro, so poucas as empresas que tm acesso aos conhecimentos do
que representa um processo de gesto da tecnologia em toda a sua extenso.
A ampliao das pesquisas, a produo e oferta de publicaes e de cursos de curta
durao sobre o tema, podem representar uma significativa contribuio para a evoluo da
prtica da gesto da tecnologia nas empresas.
Este trabalho teve como objeto, o exame das questes da gesto da tecnologia, a
partir da problemtica das pequenas e mdias empresas, na busca por identificar quais os
fatores que limitam a incorporao da gesto da tecnologia e quais so os meios que podem
contribuir efetivamente para esta incorporao, neste segmento de empresas.
Porm, em decorrncia dos resultados que foram emergindo durante os trabalhos de
pesquisa, fez-se necessrio aprofundar a abordagem e considerar tambm na anlise, vrios
desdobramentos inerentes ao processo de gesto das PMEs, que geram reflexos sobre o seu
processo de gesto da tecnologia, e so reveladores de necessidades bsicas destas
empresas.
O desenvolvimento do trabalho foi norteado pelo entendimento de que, tecnologia o
conjunto de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e servios.
Assim, a partir desta premissa a gesto da tecnologia representa a atividade de conhecer,
fomentar e proteger este conhecimento.
Tendo presente estes referenciais, buscou-se construir um quadro das necessidades
das PMEs, que se relacionam com o seu processo de gesto da tecnologia para, a partir
delas, delinear possveis meios de atuao que possam contribuir para a sua superao.
As necessidades que emergiram do estudo, so expostas a seguir, atravs de duas
vertentes: necessidades internas e necessidades externas.
NECESSIDADES INTERNAS
x Estimular a continuao da escolarizao formal de scios e funcionrios;
x Ampliar a disponibilizao de ferramentas para o trabalho cotidiano;
x Dar maior ateno formulao da estratgia e a compatibilidade de atividades;
x Buscar consistncia entre o que se acha importante fazer e o que efetivamente se
faz;
x Buscar conhecimentos sobre atividades de gesto;
x Direcionar esforos para a implementao das atividades de gesto que possam
contribuir para o alcance dos objetivos da empresa.
x Perceber a possibilidade de inovar em produtos;
x Descentralizar os processos de deciso e desenvolvimento de projetos que
envolvam tecnologia;
x Inventariar o patrimnio tecnolgico;
x Ampliar as fontes de monitoramento tecnolgico;
x Sistematizar a circulao das informaes;
x Implementar aes para o incremento do potencial tecnolgico;
x Dar maior ateno proteo do patrimnio tecnolgico;
NECESSIDADES EXTERNAS
x Incremento de programas de incentivo escolarizao de adultos;
x Apoio a modernizao das unidades industriais;
x Ampliao de programas de apoio financeiro;
x Oferta de cursos e seminrios sobre atividades de gesto;
x Maior interao com Universidades e Instituies de P&D;
x Oferta de materiais e cursos sobre gesto da tecnologia;
x Fortalecimento de instituies voltadas disseminao de informaes sobre
tecnologia.
As necessidade internas, esto relacionadas aos processos de organizao interna e,
so decorrentes da postura e das atitudes que adotam para operacionalizar seu negcio. Por
sua vez, estas posturas e atitudes, so influenciadas pelos conhecimentos e recursos que a
empresa, e as pessoas que nela esto, detm.
As necessidades externas, esto vinculadas infra-estrutura existente no entorno,
aos programas de qualificao de pessoal, disponibilizao de acesso fontes de
informao e de recursos financeiros, e interao das instituies de pesquisa e
desenvolvimento.
Analisando-se este quadro de necessidades, percebe-se que existe uma grande
carncia em termos de capacitao, no apenas na rea tecnolgica, mas tambm em
relao aos processos de gesto de modo geral. Isto pode ser constatado a partir da
observao de resultados da pesquisa de campo como: o baixo ndice de existncia de
atividades de gesto nas empresas pesquisadas, o baixo nmero de horas de treinamento
oferecido aos funcionrios, a pouca importncia atribuda a estratgia, etc.
A fragilidade dos processos de gesto, causam impacto negativo sobre todas as
atividades da empresa e prejudicam o seu processo de busca e manuteno da
competitividade. No caso especfico da atividade de gesto da tecnologia, esta fragilidade
representa uma limitao a ser superada pois, se no impede, dificulta a introduo de
tcnicas e ferramentas especficas para a gesto da tecnologia.
Para superar esta fragilidade preciso direcionar esforos no sentido de desenvolver
competncias gerenciais. Estes esforos devem ser igualmente compartilhados pelas
empresas e pelos agentes do seu entorno. Por parte das empresas faz-se necessrio buscar
os mecanismos de capacitao gerencial que melhor preencham suas necessidades, sejam
eles pr-formatados ou especialmente projetados para a empresa. Aos agentes do entorno,
cabe procurar conhecer as reais necessidades das empresas e oferecer cursos,
treinamentos, eventos e/ou materiais de capacitao gerencial que possam preenche-las.
Porm, estas aes s tero impacto positivo no processo de gesto das empresas, se as
pessoas que a compem estiverem determinadas e comprometidas a efetivamente incorporar
as tcnicas e procedimentos pertinentes.
Tendo sempre presente que as empresas so compostas por pessoas e que, em
ltima instncia, so as atitudes destas pessoas que determinaro as polticas e aes a
serem implementadas e, observando-se que existe inconsistncia entre aquilo que se acha
importante para alcanar xito e as atividades que realmente se realiza, constata-se a
necessidade de rever posturas e buscar novas atitudes de gerenciamento que possam
favorecer a construo de um ambiente de confiana e compromisso, vitais nas relaes que
a empresa estabelece com seus colaboradores internos e externos.
Em se tratando de gesto da tecnologia, a construo de um ambiente favorvel
inovao e o estmulo a aprendizagem tecnolgica, contnua e cumulativa, condio para
que as demais aes e estratgias, nesta rea, logrem xito.
Nas empresas pesquisadas, constata-se que, mesmo considerando a formao de
pessoal como um dos fatores mais importantes para alcanar xito frente aos concorrentes,
so poucos os esforos direcionados a um processo de aprendizagem permanente. Isto pode
ser constatado ao analisar-se o nmero de horas de treinamento que as empresas oferecem
aos seus funcionrios regulares e a tendncia em no diversificar as fontes de renovao dos
conhecimentos tcnicos-cientficos, concentrando-se mais nas fontes externas que oferecem
conhecimentos, normalmente, j formatados.
Mesmo em relao escolarizao formal, constata-se que 61% dos funcionrios tem
escolaridade restrita ao 1grau, sendo que 36% nem mesmo o completaram. Chamou a
ateno tambm o nmero de empresas (23%) que no declararam resposta a esta questo,
o que pode indicar que no dispem destes dados ou no os consideram relevantes. Em
relao aos prprias pessoas que responderam ao questionrio, e que ocupam cargos
ligados administrao da empresa, apenas 32% declaram haver concludo ou estar
realizando cursos de formao nos ltimos cinco anos.
Esta situao preocupante, especialmente quando analisada luz do entendimento
de tecnologia explicitado, onde a construo do conhecimento passa a ser a base sobre a
qual repousa o processo de capacitao tecnolgica das empresas.
Considerando que, disponibilizar informaes, fomentar a transferncia e investir em
pesquisa e desenvolvimento de tecnologia (que representam mecanismos para a capacitao
tecnolgica) s tm papel efetivo se as pessoas envolvidas estiverem abertas e preparadas
para assimilar e/ou criar novos conhecimentos e experincias, o compromisso efetivo com a
aprendizagem requisito para a capacitao tecnolgica.
A valorizao e o redimensionamento dos processos de aprendizagem, implicam em
real compreenso da sua importncia e mudana de atitude em relao s polticas de
treinamento e uso de meios para renovao de conhecimentos tcnico-cientficos. preciso
entender, tambm, que um processo de aprendizagem no ocorre no curto prazo, nem pode
se dar de forma isolada. Sendo necessrio respeitar a sua evoluo e criar um ambiente
propcio interao tanto interna (entre as vrias pessoas que compem a empresa) quanto
externa (entre a empresa e os outros agentes existentes no seu entorno).
A partir do momento em que a empresa inicia um processo de capacitao
tecnolgica, de forma sria e comprometida, e percebe que a tecnologia um recurso vital
para o alcance e manuteno da competitividade, passa a direcionar esforos para a
incorporao da sua gesto gesto global da empresa.
Pelos resultados que emergiram da pesquisa, entendeu-se que pela fragilidade nos
processos de gesto geral e de capacitao tecnolgica, que justifica-se a baixa incidncia da
atividade de gesto da tecnologia nas empresas pesquisadas.
Constatou-se que o conjunto de funes, tidas como bsicas no contexto deste
trabalho, para que a gesto da tecnologia se efetive, no existe em 87% das PMEs
pesquisadas. As prticas que permitem identificar e avaliar os recursos tecnolgicos nestas
empresas so deficientes ou inexistentes. Sem conhecer seus recursos, atravs de funes
como inventariar e avaliar, as empresas no podem estabelecer seu posicionamento
tecnolgico e tm dificuldade em identificar suas tecnologias chaves. Assim, comprometem
qualquer atividade de gesto da tecnologia que pretendam desenvolver.
O monitoramento tecnolgico efetuado tambm mostra-se deficiente. Em nvel
interno, em apenas 13% das PMEs pesquisadas as informaes so organizadas e
supervisionadas, nas demais os meios de circulao da informao no garantem que elas
alcancem todos aqueles que delas necessitem. Em nvel externo, a nfase est mais voltada
a satisfao das necessidades dos clientes, reafirmando uma tendncia de que as empresas
se encontram mais voltadas para os requisitos da demanda, do que para a busca da oferta
de novos produtos e servios via aplicao de novos conhecimentos tcnico-cientficos.
Para melhorar o patrimnio tecnolgico as empresas pesquisadas destacaram como
meios muito importantes a formao de pessoal prprio e a pesquisa e desenvolvimento
prprio. No entanto, pelo volume de treinamento que oferecem e pelo pequeno nmero de
PMEs que tm pessoas que dedicam grande parte de seu tempo pesquisa e
desenvolvimento, percebe-se que no vem-se implementando sistematicamente aes para
esta melhoria. Note-se tambm, que ainda no se tem como muito importante meios como
parcerias, transferncia de tecnologia e compartilhamento de P&D.
Quanto proteo do patrimnio tecnolgico, causa preocupao a ateno que est
se dando salvaguarda dos conhecimentos e experincias. Em apenas 11% das PMEs
pesquisadas, existe a prtica da sua formalizao. Considerando que os conhecimentos e
experincias podem constituir-se no maior patrimnio da empresa, vital que se adotem
prticas para proteg-los.
Como resultado de todo este processo, tem-se que a introduo de inovaes nas
PMEs pesquisadas lenta, sendo que 55% no indicaram a introduo de inovaes, em
produtos, processos ou gesto, nos dois ltimos anos. Perodo longo se considerarmos a
velocidade das mudanas na atualidade.
Quando questionadas sobre os fatores que mais dificultam a realizao de inovaes
pelas PMEs, os fatores mais apontados so a falta de fontes de financiamento apropriadas, a
falta de recursos humanos qualificados, os riscos envolvidos no processo de inovao e a
falta de interesse dos consumidores em novos produtos. Porm, pela anlise dos dados
coletados, podem ser somadas a estas, as deficincias nas atividades de gesto de modo
geral, as lacunas no processo de capacitao tecnolgica e a consequente fragilidade das
polticas e prticas de gesto da tecnologia nas empresas.
importante reconhecer que grande parte das dificuldades por que passam as PMEs
pesquisadas, no tocante manuteno da competitividade atravs da utilizao de seus
recursos tecnolgicos, esto relacionadas ao seu modo interno de trabalhar. A tendncia a
centralizao, as tcnicas que utilizam para tomar decises e analisar projetos de inovao e
a forma como se organizam para desenvolver projetos, normalmente, no resultam na
criao de um ambiente propcio ao constante aprendizado e inovao.
Desta forma, a superao das limitaes requer esforos do poder pblico, das
instituies de ensino, pesquisa e desenvolvimento, dos demais agentes existentes no
entorno e das prprias empresas, dentro de uma perspectiva que considere as
especificidades das pequenas e mdias empresas e busque dar resposta s necessidades
internas e externas j aqui explicitadas.
Estes esforos, alm de envolver aspectos de disponibilizao de infra-estrutura e
recursos de capital, devem estar seriamente voltados capacitao gerencial e tecnolgica.
Diante destas constataes, pode-se apontar alguns meios de atuao que podem contribuir
com este processo:
a) por parte dos agentes externos empresa: estruturar e ofertar programas
destinados continuidade da escolarizao de adultos; ofertar cursos,
seminrios e eventos sobre tcnicas de gerenciamento e atividades de gesto;
ampliar e divulgar servios de informao e publicaes sobre gesto e
tecnologia; ampliar o dilogo com as PMEs, na busca por conhecer suas reais
necessidades; estimular a formao de redes de servios cientficos e
tecnolgicos; ampliar as pesquisas sobre capacitao tecnolgica e gesto da
tecnologia; ofertar cursos de curta durao sobre capacitao tecnolgica e
gesto da tecnologia especialmente planejados para dirigentes e funcionrios das
PMEs; organizar eventos para divulgao de novas descobertas tecnolgicas;
apoiar e incentivar o desenvolvimento de parcerias, transferncia de tecnologia e
troca de experincias.
b) por parte das empresas: adotar uma postura de efetivo compromisso com a
aprendizagem, contnua e permanente; incentivar a continuao da educao
formal de seus scios e funcionrios; desenvolver uma postura de coerncia entre
o que se acha importante e o que se faz; buscar conhecimentos sobre atividades
de gesto e direcionar esforos para o implemento daquelas que contribuem para
o alcance dos objetivos da empresa; definir uma estratgia de atuao e
considerar a compatibilidade das atividades a serem desenvolvidas; adotar
atitudes de gerenciamento que propiciem a criao de um ambiente favorvel a
gesto da tecnologia e inovao; dimensionar treinamentos, isoladamente ou
em conjunto com outras empresas, sobre questes especficas da empresa;
aproveitar racionalmente as oportunidades de treinamentos oferecidas por
agentes externos; procurar absorver as tecnologias implcitas em mquinas e
equipamentos; buscar conhecimentos sobre a atividade de gesto da tecnologia;
estudar as funes bsicas de gesto da tecnologia e as tcnicas e ferramentas
pertinentes e; dimensionar ou redimensionar a atividade de gesto da tecnologia
e comprometer-se efetivamente com a sua incorporao.
Entende-se, portanto, que para a efetiva incorporao da gesto da tecnologia pelas
pequenas e mdias empresas, necessrio direcionar esforos para a sua capacitao
gerencial e tecnolgica, atravs de meios que considerem as suas especificidades e que
estejam respaldados por uma postura de comprometimento com o desenvolvimento desta
atividade e pela compreenso de que a inovao, contnua e sustentada, resultado de um
processo sistemtico de gesto da tecnologia.
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