Dossier
insight
Este documento es una copia autorizada para uso particular de la Sra. Clavera, 18/12/2009
RELACIONES DIRECTIVO-SUBORDINADO
Cmo crear el crculo
virtuoso de la confianza
Por PABLO CARDONA y HELEN WILKINSON
E
n 2004, Kraft vivi uno de los peores
momentos de su historia. Las cadas
de ventas obligaron a la empresa a
iniciar una profunda reestructura-
cin, que todava hoy dura. Lejos de hundirse,
el grupo alimentario, uno de los ms grandes
del mundo, ha conseguido reforzar su posicin
en el mercado con un aumento del 16,8% de los
beneficios netos en 2008 y espera cerrar 2009
con el proceso de cambio finalizado. El secre-
to? La confianza, segn su consejera delegada,
Irene Rosenfeld. Durante todo este tiempo, los
directivos de la empresa se han esforzado por
ser sinceros, abiertos y honestos, pese a que el
contexto no era propicio y los recortes de plan-
20 CUARTO TRIMESTRE 2009 NMERO 3
tilla eran continuos. La coherencia y el buen
ejemplo han sido, en opinin de esta ejecutiva,
esenciales para inspirar serenidad en toda la
organizacin.
La confianza es clave en la direccin de empre-
sas e indispensable para el buen funcionamiento
de la organizacin (ver figura 1). No en vano es
uno de los criterios que se tienen en cuenta a la
hora de elaborar el ranking anual Great Place to
Work. En la ltima edicin , NetApp, Edward Jo-
nes y Boston Consulting Group fueron las tres
compaas mejor valoradas por sus empleados
en este sentido. Aunque no podemos probar la
correlacin entre la confianza interna y sus re-
sultados econmicos, es un hecho irrefutable
ieseinsight
 OBJETIVO:
RECONSTRUIR
LA CONFIANZA Cmo crear el crculo virtuoso de la confianza

que estas tres empresas ocupan puestos muy
destacados en sus respectivos sectores.
En momentos de recesin como los actuales
se acenta la sensacin de desconfianza en las
organizaciones. Y por ello se hace ms necesario
que nunca comprender cmo se genera y se man-
tiene esa confianza. Qu factores hacen que se
confe o se desconfe dentro de la organizacin?
Es posible crearla entre personas de distintos
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de un nuevo proyecto a escala internacional que
acaba de realizarse y que ha sido todo un xito. Su
jefe le felicita por el esfuerzo realizado y el traba-
jo bien hecho. Esto har que usted perciba positi-
vamente el comportamiento de su superior y se
sienta valorado, lo que contribuir a que se im-
plique ms en su trabajo, algo que ser muy bien
visto por su jefe, que a partir de ese momento le
valorar an mejor. Sin embargo, usted tambin

niveles jerrquicos? puede aprovechar esta situacin para relajarse

Para abordar estas cuestiones nos hemos
apoyado en nuestra experiencia como coaches
y en un estudio emprico entre directivos y su-
bordinados de 18 pases, desarrollado por la
Cross Cultural Management Network del IESE.
El anlisis de 2.848 respuestas y de una serie de
entrevistas cualitativas nos ha permitido validar
nuestro modelo terico sobre la dinmica de la
confianza en las empresas (ver Metodologa).
En este artculo presentamos un crculo virtuo-
so para la creacin de la confianza, ilustrado con
testimonios de numerosos directivos y emplea-
dos participantes en el estudio.
Construyendo la confianza
Imagine que llega un da al trabajo despus de
una dura temporada preparando el lanzamiento
y desatender sus obligaciones. Esto afectara
negativamente a la percepcin que su jefe tiene
de usted e ira en detrimento de la confianza que
ste haba depositado en su persona.
Como muestra este ejemplo, la confianza
entre directivos y colaboradores es un proceso
cclico, basado en comportamientos iterativos
que se refuerzan con el tiempo. Cuando los com-
portamientos del directivo son merecedores
de confianza, los empleados confan ms en sus
directivos. Esto facilita que se impliquen ms en
su trabajo y con la empresa, lo que se denomina
comportamiento organizativo cvico. A su vez,
esta mayor implicacin refuerza la confianza de
sus jefes en ellos, lo que tambin facilita que sigan
manteniendo una actitud merecedora de crdi-
to. De esta forma se genera el ciclo virtuoso de la

FIGURA 1
Beneficios de la confianza en la empresa
crear un clima de confianza en la organizacin afecta positivamente al rendimiento, la comunicacin,
la satisfaccin y el compromiso de los empleados y, por tanto, a la productividad de la empresa.

Aumenta el rendimiento y Mejora la comunicacin y la creatividad:

la productividad de la empresa:
Se crea un entorno abierto y creativo.
Los subordinados se sentirn libres de opinar y estarn
Tanto directivos como subordinados se sienten libres de
ms motivados.
expresar sus ideas y sentimientos, y eso enriquece a la
Los subordinados estarn dispuestos a dar ms por su organizacin.
empresa de lo que les correspondera estrictamente por su
Si los subordinados detectan algn problema o ven que
puesto de trabajo.
algo no funciona, lo comunicarn inmediatamente.
Los directivos apostarn por sus subordinados y estarn
dispuestos a delegar ms tareas.

incrementa la satisfaccin Facilita el trabajo en equipo:

y el compromiso de los empleados:
Los trabajadores estarn ms receptivos y predispuestos a
Todos los miembros de la organizacin se sentirn compartir sus recursos.
orgullosos de formar parte de ella y se convertirn en
Un entorno abierto fomenta la cooperacin y la
embajadores de la empresa.
colaboracin.

ieseinsight NMERO 3 CUARTO TRIMESTRE 2009 21

 OBJETIVO:
RECONSTRUIR
LA CONFIANZA Cmo crear el crculo virtuoso de la confianza
Cuando hay problemas, el subordinado que confa en su
jefe se siente ms inclinado a compartirlos con l, con lo
que su resolucin es ms sencilla. Es decir, la confianza
acta como una presa de contencin.
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creacin de confianza en las organizaciones (ver
figura 2).
El crculo virtuoso se inicia cuando el directi-
vo genera confianza en sus subordinados a travs
de sus propios comportamientos. La confianza
es un valor que se puede transmitir a toda la orga-
nizacin a travs de sus lderes, con un comporta-
miento honesto, transparente y leal, asegura un
ejecutivo francs encuestado en nuestro estudio.
Hay seis caractersticas del comportamien-
to directivo que han demostrado generar con-
fianza en los subordinados: 1) consistencia y
predictibilidad; 2) integridad; 3) comunicacin
abierta y fluida con los colaboradores; 4) com-
partir y delegar; 5) preocupacin por los subor-
dinados, y 6) lealtad. La confianza se basa en
la interconexin de estos componentes y no se
da si falla uno de ellos, ratifica uno de los en-
trevistados.
1) Si un directivo acta de forma consistente y pre-
decible, sin contradecirse y argumentando sus de-
cisiones, inspira en sus colaboradores una mayor
confianza. En cambio, cuando se deja llevar por
resumen ejecutivo
En momentos de recesin comportamientos del directivo
se acenta la sensacin de son merecedores de confianza,
desconfianza en las organiza- los empleados confan ms
ciones. Y por ello se hace ms en sus directivos. Esto facilita
necesario que nunca com- que se impliquen ms en su
prender cmo se genera y se trabajo y con la empresa, lo
mantiene esa confianza. Segn que se denomina comporta-
los autores, las relaciones en- miento organizativo cvico. A
tre directivos y subordinados su vez, esta mayor implicacin
son clave en la generacin y el refuerza la confianza de sus
mantenimiento de la confian- jefes en ellos, lo que tambin
za. En este artculo presentan facilita que sigan manteniendo
un crculo virtuoso basado en una actitud merecedora de
los resultados de un estudio confianza. De esta forma se
emprico y en su experiencia genera el ciclo virtuoso de la
como coaches. Este mode- creacin de confianza en las
lo sostiene que cuando los organizaciones.
22 CUARTO TRIMESTRE 2009 NMERO 3
impulsos y modifica su parecer constantemente
pierde el respeto de sus subordinados, que pasan
a obedecer sus mandatos sin atender a las lgicas
que los motivan. El fabricante de navajas suizas
Victorinox es un claro ejemplo de cmo la regu-
laridad en el criterio refuerza la credibilidad. Des-
pus del 11-S se prohibi el transporte de objetos
punzantes en los aviones, lo que supuso una cada
de ms del 30% en las ventas de la empresa, que
tena en los comercios de los aeropuertos una de
sus grandes fuentes de ingresos . Para ser con-
sistente con su compromiso corporativo de no
despedir a ningn trabajador, Victorinox puso en
marcha un plan de recolocacin buscando acuer-
dos con otras empresas de la zona. Esta consis-
tencia de criterio reforz la confianza interna y
ayud a la compaa a superar el bache.
2) Pero la consistencia en las decisiones no es su-
ficiente para crear un clima de confianza entre
los colaboradores. Para merecerla, las acciones
del directivo deben ser ntegras, es decir, deben
basarse en unos principios ticos. Y no slo de
palabra: es importante que exista coherencia
en todo momento entre lo que el directivo dice
y lo que hace. No sirve, por ejemplo, aplicar un
doble rasero con los que caen bien y los que
no. Tampoco sera tico delegar tareas en un
subordinado para luego atribuirse el mrito, en
lugar de reconocer al trabajador su contribu-
cin a los buenos resultados. En ambos casos,
los subordinados terminaran por desconfiar de
su superior.
3) una comunicacin abierta y fluida con los co-
laboradores es otra de las variables esenciales de
la ecuacin de la confianza. La mentira nunca es
una buena opcin, ni siquiera cuando las cosas
van mal. Hace poco, el directivo de una multina-
cional europea explicaba que en la ltima reunin
del Consejo de Administracin de su empresa se
haban sentido engaados. Todos saban que la
compaa pasaba por un mal momento. Sin em-
bargo, el presidente les haba hablado de un futu-
ro esperanzador y ni siquiera haba mencionado
las dificultades que estaban atravesando. La falta
ieseinsight
 OBJETIVO:
RECONSTRUIR
LA CONFIANZA Cmo crear el crculo virtuoso de la confianza

de transparencia slo contribuye a alimentar sus
peores sospechas acerca de la verdadera situa-
cin de la empresa.
Pero la comunicacin no slo es informar,
sino tambin saber escuchar. La falta de comu-
nicacin en ambas direcciones, entre jefe y su-
bordinados, se traduce en prdida de oportuni-
dades. Es algo que cobra especial protagonismo
en situaciones de crisis. Ante la opacidad de los
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sientan parte importante del equipo y se traduce
en mayor motivacin e implicacin personal.
5) el directivo que demuestra verdadero inters
por sus subordinados y se preocupa por cmo se
sienten dentro del equipo tiene muchos puntos
para ganarse su confianza. En este sentido, la em-
pata es una de las competencias que ms ayudan
a iniciar el ciclo de la confianza por parte del di-
rectivo. Sin esa consideracin del subordinado

jefes, muchos empleados deciden actuar por libre como persona, y no slo como un instrumento
o dejan de implicarse en el proyecto. de trabajo, es difcil que florezca.
4) compartir las decisiones con los subordina- 6) Por ltimo, para que la confianza generada se
dos. La delegacin es otro comportamiento que mantenga a lo largo del tiempo, el directivo debe
inspira confianza. Ciertamente esta prueba de actuar con lealtad hacia sus subordinados. As, los
confianza aumenta la vulnerabilidad del lder, defender si su trabajo es cuestionado por una
como asegura un ejecutivo alemn entrevistado, tercera persona y se involucrar cuando hayan
pero hace que los miembros de la organizacin se cometido algn error.
Todos estos comportamientos generan con-
fianza en el subordinado, que tiende a corres-
ponder con conductas tambin positivas, dando
EMPRESA lugar al segundo paso en la dinmica de creacin
+
Comportamientos del subordinado
+
+ Tener iniciativa

+ Ayudar a sus compaeros

Ir ms all del desempeo +

de sus funciones +
Ser leal con la empresa +
4
+
CONFIANZA SUBORDINADO
DEL DIRECTIVO COMPAEROS
EN SUS
SUBORDINADOS

FIGURA 2
Crculo virtuoso
de la creacin de confianza SUBORDINADO
LAS INTERACCIONES ENTRE SUBORDINADOS Y DESARROLLA
DIRECTIVOS MARCAN LA DINMICA DE LA CONFIANZA
COMPORTAMIENTOS
ORGANIZATIVOS
DENTRO DE LA ORGANIZACIN
CVICOS

3
1
DIRECTIVO Comportamientos del directivo ++
+
DESARROLLA + Ser consistente y predecible +
COMPORTAMIENTOS QUE
+
+ Ser ntegro
CONFIANZA
GENERAN CONFIANZA EN EL
SUBORDINADO + Compartir informacin 2 DEL SUBORDINADO
EN EL DIRECTIVO
+ Delegar
+ Preocuparse por sus subordinados

SUBORDINADO

ieseinsight NMERO 3 CUARTO TRIMESTRE 2009 23

 OBJETIVO:
RECONSTRUIR
LA CONFIANZA Cmo crear el crculo virtuoso de la confianza
de confianza: la confianza del subordinado en el
directivo.
Si el empleado siente que su jefe le ha demos-
trado inters y consideracin desear perpetuar
y extender esta relacin positiva e intentar re-
forzarla. De esta forma, las dos partes implicadas
invierten recursos en construir la relacin de
confianza. De hecho, sta se refuerza o debilita en
funcin de intercambios especficos entre los in-
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dividuos y juicios basados en acciones concretas.
En los momentos en los que las cosas van
bien en la empresa, la confianza del empleado
acta como un lubricante que facilita todava
ms el impulso de proyectos, la integracin de
los miembros del equipo y la fluidez de los inter-
cambios. Cuando hay problemas, el subordina-
do que confa en su jefe se siente ms inclinado a
compartirlos con l, con lo que su resolucin es
ms sencilla; la confianza acta como una presa
los autores
Pablo Cardona es profesor Cmo desarrollar las compe-
y director del departamento tencias de liderazgo (2005)
de Direccin de Personas en y Management by Missions
las Organizaciones en el IESE. (traducido en cuatro idiomas
Doctor por la University of Ca- en distintas ediciones).
lifornia, Los Angeles (UCLA)
y MBA por el IESE, combina la Helen Wilkinson es investi-
investigacin, la formacin y gadora independiente, ins-
el coaching sobre cuestiones tructora y coach en empresas
relacionadas con el liderazgo, y programas de desarrollo
el desarrollo de talento y las directivo del IESE. Doctora en
cuestiones interculturales. Derecho por la Universidad
Entre otras empresas, ha Autnoma de Barcelona, es
desarrollado consultora en autora de numerosos materia-
Repsol, Volkswagen-Audi les docentes y de un libro sobre
Spain, Danone, Sony y Aber- desarrollo directivo: Creciendo
tis. Entre sus aportaciones como lder (2009), escrito con
cientficas figura su teora Pablo Cardona.
sobre el liderazgo trascenden- Durante tres aos ha
te, publicado por Leadership coordinado la Cross-Cultural
& Organization Development Management Network que
Journal y su sistema de gestin rene a investigadores de 25
por misiones y desarrollo de pases para estudiar cuestio-
competencias. Adems de tra- nes relacionadas con el lideraz-
bajos cientficos, ha publicado go y el comportamiento en las
numerosos libros de empresa organizaciones.
entre los que destacan Crecien-
do como lder (2009), En busca Sony esponsoriza las investigacio-
de la misin: El secreto de las or- nes lideradas por Pablo Cardona y
ganizaciones excelentes (2008), Helen Wilkinson desde el IESE.
24 CUARTO TRIMESTRE 2009 NMERO 3
de contencin. Si hay confianza, se lo comuni-
car rpidamente, para evitar que [el problema]
vaya a ms, afirma un directivo francs, que
aade que esto tambin depende de lo abierta
que sea la cultura de la empresa.
Por otra parte, si los subordinados tienen
una gran confianza en sus directivos, espera-
rn que estos cumplan con sus obligaciones
en el futuro, que les traten de forma justa y ser
correspondidos si actan adecuadamente. Por
eso, los que confan en sus jefes estn dispues-
tos a hacer ms de lo que se les pide y se mues-
tran ms comprometidos con la organizacin.
Es decir, desarrollan comportamientos organi-
zativos cvicos dentro de la empresa.
Estos comportamientos cvicos inciden en
tres dimensiones: la propia tarea, los compae-
ros de trabajo y la organizacin en su conjunto.
En relacin a la tarea, los empleados implica-
dos se responsabilizan de llevarla a cabo de
manera excelente, sin ceirse a lo estipulado
estrictamente en el contrato o en su funcin
departamental (horarios, descripcin del
puesto, salario). El comportamiento cvico
tambin lleva a los empleados a colaborar con
otras personas sin pensar si pertenecen al mis-
mo equipo o proyecto. Por ejemplo, resolvien-
do dudas de los compaeros recin incorpora-
dos o echando una mano cuando otros tienen
sobrecarga. Se genera as un clima de confianza
en el conjunto de la organizacin por el que los
empleados se sienten orgullosos de pertenecer
a ella y actan en consecuencia. Este sentido de
pertenencia puede manifestarse defendiendo
a la empresa cuando otros la critican o parti-
cipando en sus proyectos de responsabilidad
social si los tiene. En definitiva, los comporta-
mientos organizativos cvicos suman para que
el barco de la empresa navegue a la velocidad y
el rumbo adecuados.
Los comportamientos organizativos cvi-
cos no suelen estar reconocidos por el sistema
formal de compensacin de la empresa, pero
facilitan el funcionamiento de la organizacin
y contribuyen a que el directivo vuelva a iniciar
el ciclo confiando en sus empleados.
En una organizacin en la que hay compor-
tamientos cvicos, el directivo sentir el apoyo
de sus empleados. Sabr de antemano que no
le defraudarn cuando delega una tarea o cuan-
do revela una informacin confidencial. Como
explica una ejecutiva de 35 aos del sector de la
comunicacin: Lo que me hace confiar es que
ieseinsight
 OBJETIVO:
RECONSTRUIR
LA CONFIANZA Cmo crear el crculo virtuoso de la confianza
FIGURA 3 FIGURA 3
El comportamiento
cambia las percepciones
LOS COMPORTAMIENTOS INCIDEN EN LOS FACTORES
PERSONALES, SOCIALES Y CULTURALES GENERANDO
DISTINTOS GRADOS DE CONFIANZA O DESCONFIANZA.
FACTORES
PERSONALES,
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SOCIALES Y
RESPETO CONFIANZA
CULTURALES
Edad
Sexo
Pas de origen
Cultura
Experiencia y
DESCONFIANZA RESPETO
prestigio
Redes sociales
COMPORTAMIENTOS
Consistencia y predictibilidad Integridad
Comunicacin Delegacin
Preocupacin por los dems Lealtad
s que puedo olvidarme de todo porque esa
persona se responsabilizar de la tarea, y ade-
ms lo har bien. Otra directiva espaola de 37
aos del sector de la formacin aade: Confo
en mis subordinados cuando s que puedo ha-
blar abiertamente sobre cuestiones delicadas
sin temor a que las revelen.
Lgicamente, esta confianza del directi-
vo en sus trabajadores le llevar a desarrollar
l mismo ms comportamientos que generan
confianza. Entre otros, asumir ms riesgos en
asignacin de proyectos, compartir determi-
nadas informaciones, desarrollar una relacin
personal con los subordinados Cuanto ms
confe el lder en los miembros de su equipo,
ms informacin relevante compartir con
ellos, dice uno de los ejecutivos participantes
en el estudio. Y no slo eso, sino que su equi-
po podr discutir los temas con total libertad
sin temor a mostrar las discrepancias. Como
escribi Peter Drucker: La confianza requie-
re que la disensin se haga de forma abierta, y
que sta se vea como una forma de discrepancia
honesta.
Del mismo modo, cuando el directivo con-
fa en sus empleados no tiene que estar contro-
ieseinsight
lando constantemente su comportamiento. Si
los empleados son competentes y hay confian-
za entre ellos y el directivo, no ser necesario
contar con medidas de control, asegura otro
de los entrevistados.
Reciprocidad y tiempo
El ciclo virtuoso de la confianza se fundamenta
en la ley de la reciprocidad, de modo que las dos
partes pueden reforzar o romper el crculo en
cualquier momento, pero el directivo juega un
papel determinante en el inicio.
Sin embargo, la confianza no es necesa-
riamente recproca: se puede confiar o no en
alguien sin que el sentimiento sea mutuo. Por
ejemplo, uno puede empezar a trabajar con
un jefe de mucho prestigio y tener, sin apenas
conocerlo, una confianza ciega en l, mientras
que el superior, que no dispone de ninguna re-
ferencia de su nuevo empleado, puede que no
llegue a confiar en l hasta que le demuestre su
vala. Con todo, como explica una directiva es-
paola: Sabernos correspondidos refuerza la
confianza en la otra persona.
La construccin de la confianza es un pro-
ceso dinmico que requiere tiempo. Esta afir-
macin podra considerarse universal y as lo
han manifestado todos los participantes en el
estudio. La confianza es el resultado de un
proceso que necesita desarrollarse a lo largo
del tiempo, afirma un directivo alemn. No
puede construirse en un da. Primero la gente
observa, luego decide si confa, explica otro
ejecutivo de China, donde la mayora de parti-
cipantes consideran que el conocimiento de la
otra parte es la base de la confianza.
Esto no significa que no se pueda confiar en
alguien al poco de conocerle. Depender de
las experiencias compartidas y del nivel de in-
teraccin, aclara un ejecutivo ruso. Si tienes
muchas cosas en comn con alguien, entonces
automticamente confiars en l, aade una
directiva espaola. Cuando confas en alguien
desde hace tiempo, aunque te falle un poco,
tiendes a no prestar demasiada atencin a este
fallo e intentas verlo en contexto, explica otra
ejecutiva espaola.
Factores personales,
sociales y culturales
Como hemos ido viendo, la confianza es una
relacin que implica la voluntad de depender
de los actos de otra persona, basndose en ex-
NMERO 3 CUARTO TRIMESTRE 2009 25
 OBJETIVO:
RECONSTRUIR
LA CONFIANZA Cmo crear el crculo virtuoso de la confianza

pectativas positivas sobre sus intenciones y de la persona que facilitan u obstaculizan, de

comportamientos. En el caso de las relaciones
jerrquicas, el directivo puede tener poder so-
bre sus colaboradores, pero esto no significa
que tenga asegurada su confianza. Del mismo
modo, el colaborador no tiene garantizada la
confianza de su jefe por muy buen currculum
que pueda mostrar. Los comportamientos de
uno y otro son determinantes en el desarrollo
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entrada, la confianza profesional en ella. La
edad, el sexo y la experiencia previa pueden
jugar a favor o en contra. Aunque no es fcil
cambiarlos, las percepciones (y con ellas la
confianza) pueden modificarse a travs de
comportamientos. Por ejemplo, explica una
joven directiva espaola: Puedes tener diez
aos menos que tu colaborador pero siempre

de la confianza mutua (ver figura 3). puedes documentarte, apoyarte en personas de

Sin embargo, hay factores que inciden en
la confianza sobre los que apenas podemos
influir porque nos vienen dados: la edad, el
sexo, el origen social o la cultura son algunos
de ellos. A grandes rasgos, podemos agruparlos
en factores personales, sociales y culturales.
caractersticas personales . Aunque puede pa-
recer injusto, hay caractersticas intrnsecas
prestigio para sustentar tus argumentos o estar
abierto a las sugerencias de mejora. Todo ello
facilita que dos personas que trabajan juntas se
arriesguen a confiar la una en la otra.
redes sociales . Las conexiones sociales (ms
all de las puramente profesionales) tienen un
peso importante en la creacin de la confianza,
pues no hemos de olvidar que sta es el resulta-

Metodologa: un estudio emprico intercultural

Para comprender mejor y validar cmo se crea el crculo de la confianza en diferentes entornos
empresariales del mundo, Pablo Cardona y su equipo sometieron su modelo terico a un estudio
emprico llevado a cabo por la Cross-Cultural Management Network (CCMN).

L a CCMN es una red acadmica internacional

liderada por el IESE que tiene como obje-
tivo potenciar la investigacin intercultural en
el mbito del comportamiento humano en las
organizaciones. En la actualidad est formada por
25 pases: Australia, Brasil, Chile, China, Colom-
bia, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Costa de
Marfil, Japn, Mxico, Nigeria, Noruega, Pakistn,
Per, Filipinas, Polonia, Rumana, Rusia, Espaa,
Taiwan, Tailandia, Estados Unidos y Venezuela.
A travs de una serie de cuestionarios, el
estudio ha recogido datos de 737 directivos y
2.111 subordinados en 18 pases. Los participantes
deban valorar las siguientes dimensiones:
n Seis comportamientos directivos merecedores
de confianza (basados en los cinco propuestos
por Whitener et al. y uno que aade Cardona
relacionado con la lealtad).
n Cuatro afirmaciones sobre la confianza de los
subordinados en sus directivos (segn la escala
de McAllister).
n Tres comportamientos organizativos cvicos
n
(descritos por Coleman y Borman).
Cuatro afirmaciones sobre la confianza de los
directivos en los subordinados (adaptados de la
escala de McAllister).
Los datos de cada pas han sido recogidos por
investigadores locales para interpretar los resul-
tados de acuerdo con la cultura autctona. Los
resultados estadsticos basados en ecuaciones es-
tructurales confirman los cuatro pasos del crculo
virtuoso de la confianza.
En paralelo, se han realizado entrevistas en
profundidad a directivos de seis regiones cultu-
rales diferentes, atendiendo al mapa cultural de
Schwartz (2006): pases de habla inglesa, Europa
occidental, Europa del Este, Latinoamrica, rea
de influencia del confucianismo y sudeste de Asia.
El anlisis cuantitativo y cualitativo revela
que existen ciertos valores comunes en todas las
regiones culturales. El compromiso, la integridad,
la honestidad y la lealtad resultan relevantes para
desarrollar una relacin de confianza en cualquier
contexto cultural.

26 CUARTO TRIMESTRE 2009 NMERO 3 ieseinsight

 OBJETIVO:
RECONSTRUIR
LA CONFIANZA Cmo crear el crculo virtuoso de la confianza
do de una transaccin interpersonal basada en
expectativas. El guanxi chino es el ejemplo por
excelencia de esta predisposicin a confiar. La
existencia de unas relaciones previas a la profe-
sional, como el haber nacido en el mismo lugar,
tener colegas en comn o ser amigos de amigos
acta como una red de seguridad. Algunos de
los empresarios encuestados incluso llegan a
afirmar que slo confan en los miembros de Ralph Waldo Emerson que la confianza en uno
Este documento es una copia autorizada para uso particular de la Sra. Clavera, 18/12/2009
su red guanxi.
Sin llegar a estos extremos, existen muchas
formas de redes sociales que juegan un papel
relevante en la construccin de confianza em-
presarial. As, la fortaleza de los lazos que se
establecen entre algunas personas (a veces de
un departamento o de un grupo de la misma
edad) o los vnculos de sangre en el caso de las
empresas familiares, por ejemplo, son factores
decisivos a la hora de confiar o no en alguien. La
experiencia demuestra que un comportamien-
to merecedor de confianza reiterado puede mi-
tigar el freno que ejerce la red.
valores culturales. Existen diferentes interpre-
taciones de la confianza segn la cultura. Para
los rusos, por ejemplo, la confianza dentro de la
empresa no es tan importante como la que se da
en la vida privada, y consideran que la relacin
laboral debe complementarse con interaccio-
nes fuera del trabajo, desde ir juntos al teatro
hasta salir a tomar copas. Tambin en Pakistn
distinguen entre confianza real y artificial. La
real est limitada a unas pocas transacciones
profesionales y no se rompe por pequeos in-
cidentes, porque tiene unas races profundas,
explica un directivo. Pero tambin existe la con-
fianza superficial, aaden, cuando una perso-
na hace un esfuerzo visible por demostrar que
confa en la otra slo para agradarle.
Sin embargo, segn los resultados de nues-
tro estudio, existen ciertos valores comunes en
cualquier rincn del mundo. El compromiso, la
integridad, la honestidad y la lealtad resultan
relevantes para desarrollar una relacin de con-
fianza en cualquier contexto cultural. Todos
ellos pueden traducirse en acciones que hacen
posible el crculo virtuoso de la confianza.
En definitiva, existen muchos factores per-
sonales, sociales y culturales que influyen en la
confianza entre directivos y subordinados. Pero
en todas sus variantes surgen oportunidades
para el desarrollo de comportamientos mere-
cedores de confianza. No hacen falta grandes
acciones sino, como explica un directivo cen-
ieseinsight
troeuropeo, cientos de pequeos detalles
en el da a da. Y es que, seamos directivos o
subordinados y estemos donde estemos en el
organigrama de la empresa, todos buscamos
ser tratados con honestidad y respeto y poder
relacionarnos de forma sincera y leal. Acaso no
son stas las claves de la confianza?
Deca el poeta y filsofo estadounidense
mismo es el primer secreto del xito. Segn los
resultados de nuestra investigacin, la confian-
za entre los miembros de una organizacin pue-
de ser, tambin, un ingrediente esencial para el
xito empresarial.
Edicin de Cristina Aced.
para saber ms
n Cardona, P., Reiche, S., Lee, Y., Wilkinson, H. y
otros. The Emics and Etics of Trust on Mana-
ger-Subordinate relationships: A cross-cultural
journey, investigacin galardonada como
una de las tres mejores en la reunin anual de
Academy of Management en Anaheim, 8-13 de
agosto de 2008.
n Cardona, P. y He, Wei. The matrix of trust.
PKU Business Review, Vol. 30, n 1, enero de
2007: pp. 44-49.
n Wilkinson, H. y Cardona, P. The Communica-
tion Process: How to Improve Your Communi-
cation (DPON-51). Barcelona: IESE, 2007.
n Cardona, P. y Wilkinson, H. Team work (OP-
07-10). Barcelona: IESE, 2006.
n Cardona, P. y Elola, A. Trust in management:
The effect of managerial trustworthy behaviour
and reciprocity. IESE (DI-496), 2003. Esta
investigacin fue galardonada como una de las
diez mejores en la reunin anual de Academy
of Management en Seattle, 1-6 de agosto de
2003.
NMERO 3 CUARTO TRIMESTRE 2009 27