Universidad de Oriente

Ncleo Monagas
Escuela de Ingeniera y Ciencias Aplicadas
Maturn Estado Monagas
Gestin Empresarial Seccin 2

INTERVENCIONES
ESTRUCTURALES
GRUPO 2
Profesora:
Marlene Zerpa
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES DEL D.O

El Desarrollo organizacional es una estrategia para mejorar la organizacin, surgi a

finales de los aos cincuenta y principios de los sesenta. Trata de las personas y las
organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan. El D.O.
tambin trata del cambio planificado, es decir de lograr que quienes conforman la
organizacin funcionen mejor. El cambio planificado implica sentido comn, un trabajo
aplicado a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un
conocimiento vlido a cerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de cambiarla.

Una forma de realizar este cambio es a travs de las llamadas intervenciones

estructurales o cambios orientados al mejoramiento de la efectividad de las
organizaciones por medio de cambios en la tarea, estructura, tecnologa y en el proceso
de fijacin de metas en toda la organizacin. Las intervenciones son las acciones
preventivas y correctivas que realiza un consultor para optimizar los procesos humanos,
estos se clasifican de acuerdo al mbito de accin o al objetivo critico que se desea
atacar.

Incluye cambios en la forma en la cual se dividen las unidades de trabajo, quien reporte a
quien, mtodos de control, arreglos espaciales de equipos y personas, arreglos del flujo
de trabajo y cambios en la comunicacin y en las prcticas de influencia Las
organizaciones son organismos sistmicos, es por eso que cualquier cambio que se
implemente en las mismas afectar de una u otra manera a toda la organizacin, por lo
cual estas intervenciones deben ser realizadas con herramientas tambin sistmicas, es
decir, que abarquen a toda la organizacin.

Entre estas intervenciones podemos citar la implementacin de sistemas de gestin y

otras como: sistemas socio tcnicos(SST), equipos autodirigidos, rediseo del trabajo,
administracin por objetivos(APO), crculos de calidad, proyectos de calidad de vida en el
trabajo(CVT), estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales),
escenarios fsicos, administracin de la calidad.

Todas estas intervenciones buscan un perfeccionamiento conjunto de los sistemas social

y tcnico de las organizaciones y llevan a un Desarrollo Organizacional, sin embargo no
es posible hablar de Desarrollo Organizacional cuando las intervenciones que se aplican
no prestan atencin al sistema social y a los valores humanos. Para ello es necesario
apoyarse en las ciencias de la conducta o ciencias del comportamiento como la
psicologa, psicologa social, sociologa, antropologa, teora de sistemas,
comportamiento organizacional, teora de la organizacin y prctica de la administracin.
Todo esto permite mejorar el ajuste entre el individuo y la organizacin, entre sta y su
ambiente, y entre los componentes de la organizacin, con la estrategia, la estructura y los
procesos. Con estas consideraciones es posible realizar intervenciones y actividades que
abordan condiciones problemticas especficas.

Existe una relacin causa.efecto entre la estructura interna de la organizacin con las
exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, como alcanza sus
metas y objetivos. Lawrence y Lorsch, son dos actuales investigadores que al igual que
muchos otros han hecho un estudio sobre la organizacin sobre la organizacin y el
ambiente de las empresas.

La gran diferencia que existe entre los antiguos investigadores (clasicista) y Lawrence y
Lorsch es que, todos intentan estudiar la empresa en su totalidad y hacernos comprender
que existe una conexin importante entre:

Ambiente: diversas condiciones tcnicas y econmicas exteriores a la organizacin.

Organizacin: modelos organizativos y administrativos que conducen al xito econmico.

Tambien tenemos:

Intervenciones en procesos humanos: Son aquellas relacionadas con la parte de

talento humano que labora en la organizacin, es decir, con el personal, as como
con los procesos de interaccin o comunicacin entre los mismos. Este tipo de
Intervenciones se realizan con la finalidad de conocer las dudas e inquietudes de
los trabajadores ya que estas pudieran afectar su productividad, creando as un
desequilibrio en la empresa.

Intervencin en administracin de recursos humanos: Se enfocan principalmente

en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas,
planeacin y desarrollo de carreras.

Intervenciones estratgicas y del medio ambiente: Estn dirigidas hacia la

estrategia general de la organizacin es decir, como utiliza sus recursos para
obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente.

SISTEMAS SOCIO-TCNICOS (SST).

El termino sistemas socio tcnicos o (SST) se asocia en gran parte con experimentos que
han surgido bajo los auspicios del Institute Tavistock en Gran Bretaa. Estos esfuerzos por
lo general han tratado de crear un "ajuste" mejor entre la tecnologa, la estructura y la
interaccin social de una unidad de produccin particular en una mina, una fabrica o una
oficina.

Tal y como la describen Cummings y Worley, la teora de los SST tiene dos premisas
bsicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar
conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y tcnicas". La segunda premisa
es que "dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los
separa y los relaciona con el ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos
con el ambiente, junto con una proteccin de las perturbaciones externas. Adems, la
puesta en practica de los SST se considera como "altamente participativa", ya que
involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos
del personal y gerentes.

El SST esta orientado a: Ofrecer la formacin de grupos de trabajo autnomos (los

trminos auto-dirigido, o auto-administrado en la actualidad se emplean con mayor
frecuencia) La disponibilidad de una gran cantidad de informacin de retroalimentacin a
los grupos de trabajo, para la autorregulacin de la productividad y calidad.

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS: PROBLEMAS PARA SU PUESTA EN PRACTICA.

Un equipo de trabajo auto-dirigido (ETAD) es un nmero pequeo de personas, que

comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,
comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y una
manera eficiente de alcanzarlas tambin compartida, asegurando resultados oportunos,
previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
Equipos auto-dirigidos No se organizan con la jerarqua y burocracia tradicional donde
cada miembro del equipo realiza una tarea segn la complejidad de su puesto, sino que
se reparten las tareas dependiendo los deseos de cada miembro del equipo. Las
decisiones se toman en forma conjunta pues no hay un jefe o lder que tenga ms poder
que el resto. Los equipos auto-dirigidos no slo realizan un trabajo determinado en
funcin a un producto o servicio, sino que gestionan ese trabajo por completo.

Hay varios problemas con los cuales es comn tropezar cuando se avanza hacia los
equipos autodirigidos. El primer problema es que se debe hacer con los supervisores de
primera lnea, que ya no son necesarios como tales. Las intervenciones del DO, como las
actividades de formacin de equipos, son pertinentes para el diseo de sistemas socio
tcnicos y el desarrollo de equipos autodirigidos. Adems estas actividades deben ser
constantes porque, segn manifiesta Lawler, las plantas bien administradas que usan
equipos autodirigidos "corren el riesgo de volverse estticas y complacientes".
Sugiere el desarrollo de "una capacidad de evaluacin constante de la organizacin, que
en todo momento haga aflorar los aspectos de la efectividad y la renovacin de la
organizacin".

REDISEO DEL TRABAJO

Richard Hackman y Greg Oldham han proporcionado un enfoque del DO al rediseo del
trabajo, basado en un modelo terico que se centra en las caractersticas del trabajo que
producen los estados psicolgicos que ellos llaman "una elevada motivacin interna para
el trabajo".

Su enfoque tiene las caractersticas esenciales del DO: uso intensivo del diagnostico, la
participacin y la retroalimentacin, y en particular en la aplicacin del diseo del trabajo
del grupo, en donde se utiliza de manera amplia el rol de facilitador en el desarrollo del
equipo. Cuando se esta formado un grupo de trabajo, la persona responsable del diseo
del grupo se podra reunir con los miembros del grupo para discutir de una manera
explicita como quieren desarrollar sus estrategias de desempeo.

El solo hecho de hablar de este aspecto puede fomentar un ambiente en el cual se

pueden discutir abiertamente las cuestiones estratgica tanto cuando se desarrollan las
normas iniciales acerca de la estrategia, como en el futuro, cuando cambian las
circunstancias. En efecto, el gerente o el consultor estaran ayudando a los miembros del
grupo a desarrollar una norma general que fomente la discusin franca y consciente de
normas especificas acerca de la forma en la cual los miembros del grupo trabajan juntos
en la tarea.

LA APO Y SU EVALUACION

Para que sean congruentes con el esfuerzo del DO, los procesos de establecimiento de
metas y de revisin del desempeo deben tener un impulso de equipo y debe de ser
participativos y a la vez transaccionales. Por participativos y transaccionales nos
referimos a que en el establecimiento de metas, los subordinados deben tener formas
significativas de hacer aportaciones; y en la revisin del desempeo; es necesario hacer
un examen colaborativo de las principales fuerzas relevantes en situacin, incluyendo el
impacto del superior y del equipo en el desempeo de subordinado, no solo una
evaluacin del desempeo del subordinado. En sus formas mas congruentes, los
programas de APO evolucionan de un diagnostico colaborativo de la organizacin y son
sistemas de establecimiento de objetivos de revisin de desempeo conjuntos,
diseados para incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las
discusiones de resolucin de problemas entre supervisores y subordinados, y dentro de
los equipos de trabajo. En sus formas menos congruentes los programas de APO son
mecanismos unila-terales y autocrticos, diseados para forzar el acatamiento de las
ordenes de un superior y, en el proceso, reforzar un modo de liderazgo de uno a uno.

Si se quiere que un esfuerzo de APO evite algunas de estas deficiencias, y si se quiere

evitar que sea punitivo o demasiado forzado, creemos que debera incluir ciertos
ingredientes como los siguientes. Nosotros llamamos a esto "Administracin por objetivos
en colaboracin", o APOC:

1. Un diagnostico en colaboracin de los problemas de la organizacin, a partir del cual

se concluye que un esfuerzo de APO en colaboracin funcional.

2. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos de

grupo. (Esto ser decisivo para los aspectos del equipo de este enfoque.)

3. Una verdadera participacin de los subordinados en las configuraciones de equipos, y

en el establecimiento de metas.

4. Un enfoque de equipo en la revisin de objetivos individuales y de grupo y de su logro.

5. Discusiones constantes de resolucin de problemas individuales y del equipo, con los

superiores.

6. Una continua relacin de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior
y subordinado. (Esto no ocurrir de una manera rpida; antes debe surgir un ambiente en
el cual todos resulten ganadores, que diga, "Vamos a ayudamos unos a otros para
triunfar".)

CIRCULOS DE CALIDAD

El concepto del circulo de calidad es una forma de resolucin de problemas y

establecimiento de metas en grupo centrado primordialmente, en mantener y mejorar la
calidad del producto. Los crculos de calidad se han utilizado extensamente en Japn,
desde que Edwards Deming Joseph Juran y A. W. Feigen- baum introdujeron las tcnicas
de control de calidad en ese pas en las dcadas de 1950 y I960. Se reporta que Kaoru
Ishikawa, de la Universidad de Tokio, integro estas tcnicas con las teoras de algunos
cientficos de la conducta estadounidenses, como Maslow McGregor y Herzberg/ y que fue
as como naci el circulo de calidad.

Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de la misma

rea de trabajo y su supervisor, que se renen voluntaria y regularmente para estudiar
tcnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas
en la identificacin y solucin de dificultades relacionadas con problemas vinculados a
sus trabajos. El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una
estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan.

Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como

esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posicin de los miembros dentro de
una organizacin empresarial.

En la prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores

bajo la tutela de un Asesor. En un estudio realizado en el ao de 1990, de 313
organizaciones se encontr que el 52 por ciento evalu sus programas de crculos de
calidad como actividades exitosas un 36 por ciento estaba indeciso y el 12 por ciento
report que no haban tenido xito.

Tambin se han reportado resultados favorables mediante la utilizacin equipos

interfuncionales o multifuncionales de crculos de calidad en organizaciones como Ford e
IBM. Esta ultima empresa tiene un extenso programa utilizado "Equipos de mejoramiento
del proceso" cuyos miembros provienen de mltiples funciones.

PROYECTOS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

El termino calidad de vida en el trabajo (CVT) se ha aplicado a una extensa variedad de

esfuerzos de mejoramiento de la organizacin. Como Goodman indica los elementos
comunes parecen ser un "intento de reestructurar dimensiones mltiples de la
organizacin" e "instituir un mecanismo que introduce y mantiene cambios a travs del
tiempo". Los aspectos del mecanismo de cambio por comn son un incremento en la
participacin de los empleados en las decisiones de su departamento, y un incremento en
la resolucin de problemas entre el sindicato y la gerencia.

En varias plantas de General Motors los proyectos de CVT han incluido algunas de las
caractersticas siguientes:

*Participacin voluntaria de parte de los empleados .

*Conformidad del sindicato con el proceso y su participacin en l.
*Seguridad de que nadie perder su trabajo como resultado de los programas.
*Capacitacin de los empleados en la resolucin de problemas en equipo.
*Empleo de crculos de calidad en donde los empleados discuten los problemas que
afectan el desempeo de la planta y el ambiente de trabajo.
*Participacin del equipo de trabajo en los pronsticos, la planificacin del trabajo, y la
seleccin del lder y los miembros del equipo.

Aun cuando muchos de estos proyectos de CVT han tenido por lo menos un xito
modesto, con frecuencia han surgido dificultades para mantener o ampliar el proceso mas
all de unos pocos aos. Algunas de las razones, segn Goodman, incluyen cambios en el
liderazgo del sindicato, expectativas que eran demasiado elevadas, esfuerzos orientados
a los niveles de produccin y de oficina, con una atencin insuficiente a los cambios en los
niveles gerencial y profesional, y muy poca atencin a las recompensas financieras a
largo plazo para los participantes.
Con frecuencia ha ocurrido una considerable resistencia de los supervisores cuando la
alta gerencia ha prestado atencin insuficiente a los aspectos de seguridad en el trabajo y
la definicin de roles para las personas en este nivel.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

En sus formas mas bsicas, las estructuras paralelas de aprendizaje por lo general se
componen de un comit directiva y de cierto numero de grupos de trabajo que estudian
los cambios necesarios en la organizacin, hacen recomendaciones para el
mejoramiento, y despus vigilan los esfuerzos de cambio resultantes. Se utilizan el rol de
facilitador, la recopilacin de datos, la retroalimentacin de datos y la consultora de
procesos.
Tal y como las describen Gervase Bushe y A. B. Shani, estas organizaciones paralelas, u
organizaciones colaterales como las describe Dale Zand, son esencialmente
microcosmos de la organizacin y se establecen en paralelo con las actividades actuales
de la organizacin.

Segn lo ve Zand, la organizacin colateral se crea para abordar problemas "mal

estructurados" (es decir, problemas complejos, no rutinarios, y orientados al futuro que
tienen una mxima prioridad y que ocurren en todo el sistema, involucrando a mas de una
unidad. Se hace un esfuerzo deliberado para desarrollar un conjunto de normas diferentes
de las del sistema formal.

LOS ESPACIOS FISICOS EL DO

Algunos consultores han estado muy activos trabajando con clientes y conceptualizando
acerca de la forma de lograr que los espacios fsicos sean congruentes con las hiptesis y
los procesos del DO. Un notable ejemplo de este impulso es el trabajo de Steele. Para el,
los espacios fsicos son una parte importante de la cultura de la organizacin, de los
grupos de trabajo deberan aprender a diagnosticar y manejar, y acerca de los cuales la
alta gerencia necesita conocer para el diseo de plantas y edificios.
Steele cita muchos casos en los cuales se encontr que los espacios fsicos interferan
con el funcionamiento efectivo del grupo y de la organizacin. Por ejemplo: Un director de
personal, a quien promovieron a vicepresidente senior, un puesto que incluya la increble
herencia obligatoria de que la secretaria compartiera la misma oficina (lo que se supona
que era una seal de su elevado estatus), como resultado de la falta de privacidad y del
ruido de la maquina de escribir, lo cual afectaba adversamente la capacidad del ejecutivo
de celebrar juntas espontneas con sus empleados. Un grupo ejecutivo que quera hacer
un nuevo arreglo en espacio de una oficina, para incrementar la interaccin y armona
pero que estaba atrapado por consideraciones de estatus en relacin con oficinas mas
grandes y ubicadas en las esquinas un gerente de una fabrica, que alentaba la toma de
decisiones del grupo, pero que sin embargo proporcionaba un espacio apenas suficiente
para que se reuniera un mximo de seis personas a la vez.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

La administracin de la calidad total (conocida como TQM ,del ingles total Quality
Management]), en ocasiones llamado mejoramiento continuo de la calidad, en una
combinacin de cierto numero de tcnicas y enfoques del mejoramiento de la
organizacin, incluyendo el empleo de crculos de calidad, control estadstico de la
calidad, control estadstico del proceso, equipos y grupos comandos autodirigidos, y una
utilizacin muy exacta de la participacin de los empleados. Gran parte del mpetu de la
TQM ha provenido de la creciente conciencia de los ejecutivos estadounidenses de la
necesidad crtica de que las corporaciones norteamericanas compitan a una escala
mundial. En particular como cada vez es mas obvio que es necesario competir con los
japoneses, quienes han tenido gran xito en administracin la calidad.
Los aspectos siguientes tienden a caracterizar a la TQM. Esta es una lista basada en
gran parte en las conferencias sobre la calidad total, celebradas en Estados Unidos y en
el extranjero por el consejo de conferencias y en un ejemplar especial de Business Week,
titulado The Quality Imperative.

A pesar de que existe esta conexin histrica, muchos practicantes de la TQM,

probablemente no se considerara involucrados en el desarrollo organizacional, la
estrategia de mejoramiento basada en las ciencias de la conducta de describimos en
este libro. En este punto, los dos campos relativamente independientes el uno del otro.
Sin embargo, existe un gran potencial para una sinergia ente la TQM y el DO, tal como la
indica la investigacin de Lawler y otros, que acabamos de mencionar, y el libro de Dan
Ciampa sobre la calidad total.

REINGENIERA.

En poca reciente, se ha generado un inters considerable en la Reingeniera que ha

surgido casi pisndole los talones al floreciente movimiento de administracin de la
calidad total (TQM). Los autores Hammer y Champy define la reingeniera como el nuevo
pensamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios, con el fin de
lograr mejoras dramticas en medidas criticas del desempeo contemporneas, como
costos, calidad, servicio, y rapidez. No consideran que la reingeniera sea apropiada
para hacer mejoras incremntales, digamos de un 10 por ciento, en los costos o en el
servicio al cliente, sino como apropiada para dar saltos cunticos en el desempeo.
La reingeniera, tal y como la consideran Hammer y Champy, es obviamente un programa
de arriba hacia abajo, que supone que ni un flujo ascendente de participacin, ni el
consenso en la toma de decisiones, darn resultado para lograr cambios dramticos.
Argumentan que las personas en el nivel ms bajo de la organizacin no tienen la
perspectiva suficiente para visualizar los cambios necesarios. S sealan que es
importante prestar atencin a la Infraestructura de recursos humanos y organizacional de
la compaa, pero dicen muy poco ms fuera de eso.