BALANCED SCORECARD

Concepto de Balanced ScoreCard

BSC - Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto

coherente de indicadores.

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza
es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de
acciones muy puntuales.

Ventajas

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la

compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las
siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC) Como con cualquier concepto nuevo, existen
seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del
Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba
indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las
reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas
muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de
modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente
recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras
caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar
desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que
proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser
una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores."

La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se
generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada
directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban
ms importantes para su trabajo.

El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es
relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern

los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los
 diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este
modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

Qu es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al

introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las
estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue
la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar
los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte
la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de
negocio.

Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el
progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a
convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores,
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio
en su totalidad."

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y

Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el
correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los
indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso
ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un

balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los
procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores
de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores
que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeo global de la empresa.

Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de

negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma
funcional.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es

indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable
para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo
que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige
el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est
compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener
cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan &
Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los
que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear
valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo
que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

- Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton. Cada empresa deber
adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la
principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero
de perspectivas.
CMO SE USA?

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa,
pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre
indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es
por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas . Lo importante es saber
que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan
capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su
trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio
complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor
calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas
sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-
efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias,
no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son
muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en
la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera
cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que
midan los objetivos.

Definicin de Indicadores

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores
no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo,
el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores
histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del
escenario principal o maestro.

Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por
perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28
indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se
puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores
por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso
de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de
negocio.

IMPLEMENTACIN DEL BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:

1. Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e

indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a
lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
 requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.

2. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no

existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del
modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y
tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que
consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback
de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y
actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback
sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a
nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un
sistema de gestin estratgica."
 El sistema de feedback utilizado para comprobar las hiptesis sobre las que se basa la
estrategia.

Equipo de solucin de problemas.

El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

Feedback y formacin estratgicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.)

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la obtencin
de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y que muchas
veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso: Este mtodo se basa en el llenado
de archivos de Excel o formularios de forma manual, en donde la informacin tiene un
origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso: Este mtodo requiere generalmente que el BI
a su vez est conectado con un sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los
indicadores debern haber sido programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo
limita al mbito de control y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas
de BI requieren para su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no
estarn en lnea, y mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea: Este mtodo se emplea para obtener indicadores
de procesos, aunque normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de
sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras
herramientas informticas y el control de los procesos mediante distintos niveles de
reglas de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de los procesos
automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Business Process Control (BPC)

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea: Este mtodo tambin se emplea para obtener
indicadores en procesos de negocios y todo tipo de controles administrativos. La ventaja
de un BPC es que fcilmente puede extender su mbito de control hacia todas las reas
de la organizacin, lo que hace que la variedad de indicadores sea amplia. Los
indicadores estn tambin en lnea. TiedCOMM BPC es una herramienta que ayuda a
generar indicadores de desempeo obtenindolos directamente de los resultados de los
procesos y actividades controlados y monitoreados en lnea por el TiedCOMM BPC.
Conozca ms acerca de TiedCOMM BPC.