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EFICIENCIA.
Aumentar los aspectos conductuales quizs repercuta en la eficiencia. En este
sentido, no existe una solucin unvoca. Los expertos en personal deben
esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la
eficiencia.
La productividad y la especializacin:
La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor
productividad slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace
ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos
conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en
productividad.
La satisfaccin y la especializacin:
Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de cierto
punto, la especializacin ulterior conduce a un rpido descenso de la satisfaccin.
Los puestos sin especializacin requieren perodos largos de adaptacin.
Identificacin con la tarea
La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la especializacin
sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin.
Aprendizaje y especializacin:
Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de
aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear un
trabajo especializado.
Rotacin y especializacin:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de
satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez,
este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin.
Especializacin insuficiente:
Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se
encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las
labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas
que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de disear puestos
que incluyan menos tareas.
Especializacin excesiva:
A medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los niveles de
vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales
repetitivos y montonos resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar
la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios mtodos. Las tcnicas
utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no
cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la
monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades
muy distintas.
Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la
necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona
mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de
habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de
satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y
control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a
las que ya se desempeaban.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente
dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar
las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la
funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
El Aspecto tico
Comportamiento Antitico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la
decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre
de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los
favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo.
Desafos de la Organizacin
Limitantes Internas
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la
organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como
sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones,
estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin.
Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El
profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno
de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar
esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de
seleccin.
La metodologa que aplicamos, una vez identificados los mejores candidatos del
mercado, incluye:
Evaluacin de sus antecedentes, a travs de un anlisis crtico de su
currculum.
Evaluacin tcnica de los candidatos, realizada por los especialistas de
nuestra firma con formacin y experiencia en el rea de actividad del
profesional a seleccionar.
Evaluacin de personalidad, potencial y aptitudes, realizada por psiclogos
altamente capacitados en el uso de herramientas de probada confiabilidad.
Informes psico laborales de las personas evaluadas y anlisis conjunto de los
resultados alcanzados.
Asesoramiento permanente en la fase de entrevistas y en el momento de la
seleccin final.
ADMINISTRACION DE PRUEBAS
El administrador de pruebas tiene la misin y responsabilidad de que los objetivos
de las pruebas tengan xito. Este rol involucra calidad y una promocin de
pruebas, administracin de recursos y solucin de problemas que impidan el logro
de las pruebas.
Es responsable de la creacin del Sumario de Pruebas de Evaluacin y Plan de
Pruebas.
Habilidades:
Responsabilidades principales:
Negociar con el propsito y los resultados que pueden arrojar las pruebas.
Asegurarse del correcta planeacin y administracin de los recursos para las
pruebas.
Evaluacin del progreso y la efectividad de las pruebas.
Encontrar el nivel correcto de calidad mediante la resolucin de defectos.
Encontrar el nivel correcto de las pruebas enfocadas en el proceso de
desarrollo de software.
Forma de asignar a un Administrador de pruebas:
TIPOS DE ENTREVISTA
a) En cuanto a la estructuracin: Directiva o cerrada: El entrevistador dirige la
conversacin a travs de preguntas precisas y se esperan respuestas concretas.
Se suele utilizar cuando se requiere una informacin objetiva. No directiva o
abierta: Se trata de una entrevista no estructurada, donde el entrevistador hace
preguntas muy generales.
b) En cuanto al nmero de personas: Individuales: Entrevistador y entrevistado.
Colectivas: Existen tres posibilidades:
Un entrevistador y varios entrevistados. Evalan la capacidad de hablar en
pblico y cmo nos relacionamos con los dems.
Dos o ms entrevistadores al mismo tiempo y un nico entrevistado: Se califica al
entrevistado a partir del resultado de la informacin obtenida por cada uno de
ellos. Hay que dirigirse a todos los entrevistadores aunque alguno no pregunte
nada.
Dos o ms entrevistadores y varios entrevistados.
c) En cuanto al nmero de entrevistas: Entrevista inicial o preliminar: Se utiliza
cuando hay muchos candidatos. Pretende determinar el valor de cada candidato
en relacin con el puesto a cubrir. Si no ha habido entrevista preliminar, la primera
parte es para valorar el currculum y despus se profundiza en la motivacin,
habilidades, competencias y aptitudes relevantes del candidato para el puesto.
FASES DE LA ENTREVISTA
1. Fase inicial: el saludo y la presentacin. Se explican los motivos y objetivos de
la entrevista. Generalmente se utilizan preguntas abiertas y poco trascendentes a
fin de crear un clima de confianza y comunicacin.
2. Cuerpo central de la entrevista: se explorar el rea educacional, historial
profesional, competencias, motivaciones y lo que el entrevistador crea necesario
para un profundo conocimiento del candidato.
3. Fase de cierre: el entrevistado debe hacer alguna pregunta al entrevistador que
denote inters por el trabajo y la empresa, motivacin iniciativa y seguridad. El
entrevistado puede hacer una descripcin ms detallada de las condiciones
ofrecidas.
PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA
Para prepararse correctamente una entrevista hay que analizar algunas
cuestiones:
1. EL PUESTO: Perfil solicitado y condiciones ofrecidas. Anlisis del puesto de
Trabajo es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y
funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo y
los requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo.
2. EL CANDIDATO: Debes aprender algunos puntos clave sobre ti mismo. Tus
fortalezas y debilidades, formacin y experiencia competencias y todo aquello
que pueda resultar significativo. Expresa motivacin hacia el puesto.
3. 3. LA EMPRESA: quines son y qu hacen. Tamao de la firma. Investigar
tendencias de mercado y previsiones de negocio para la empresa.
Responsabilidades y posibilidades de promocin dentro de la empresa,
formacin
CONSEJOS PARA AFRONTAR UNA ENTREVISTA
Antes de la entrevista: La primera impresin ser muy difcil de borrar. Por esta
razn es muy conveniente que cuides tu imagen hasta en los ms mnimos
detalles:
Cuida la apariencia no usando una indumentaria de colores vivos y estridentes.
Acude formalmente vestido y adaptado al puesto de trabajo.
Lleva el pelo bien arreglado.
Usa maquillajes poco llamativos.
Evita las colonias fuertes.
Controla la ansiedad practicando tcnicas de relajacin.
Obtn l mxima informacin sobre la empresa, el puesto, el sector a que se
dedica.
Prepara el anlisis del puesto de trabajo.
Prepara tu currculum.
Prepara vocabulario sobre el puesto. Durante la entrevista: Puntualidad
Pide permiso para entrar.
Llega puntual y no ms de 10 o 15 minutos antes del comienzo de la entrevista.
Deja que el entrevistador lleve la iniciativa y sea l quien te d la mano en primer
lugar, porque l es quien lleva el control de la entrevista.
Da la mano de manera enrgica pero que el apretn no sea excesivo.
Saluda al entrevistador por su nombre si lo conoces.
No tutees a tu interlocutor. La postura
No te sientes hasta que te lo indiquen.
EVALUACION MDICA
Los estudios mdicos son utilizados para descartar que el trabajador tenga algn
padecimiento que le impida la realizacin de sus funciones o que lo pongan en
riesgo al desarrollar su trabajo. Los estudios mdicos pueden ser muy amplios e
incluir los siguientes aspectos:
1. Antecedentes Familiares respecto a la salud
2. Historia clnica
3. Evaluacin del funcionamiento del aparato respiratorio
4. Evaluacin del funcionamiento del aparato circulatorio
5. Evaluacin del funcionamiento del aparato digestivo
6. Evaluacin del funcionamiento del aparato genitourinario
7. Evaluacin del funcionamiento del sistema nervioso
8. Evaluacin del funcionamiento de los rganos de los sentidos
9. Evaluacin del funcionamiento del aparato locomotor
10. Evaluacin de los comportamientos saludables del trabajador El problema de
estas evaluaciones tan amplias es que fcilmente pueden utilizarse para otros
fines que nada tienen que ver con el proceso de seleccin.
EL EXAMEN MEDICO
Es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que se evala fsicamente
y si es apto para desempear las funciones que nuestro puesto requiere.
Bsicamente hay dos tipos de examen mdico:
Examen Mdico de admisin.
Examen Mdico Peridico.
El examen mdico es necesario para evitar:
Un mayor nmero de ausentismo.
La aparicin de enfermedades profesionales.
La disminucin del ndice del trabajo.
El peligro del contagio de diversas enfermedades.
Trastornos en la organizacin de la produccin.
Dficit en la calidad de los productos.
Menor calidad en la produccin.
Ms elevados niveles de costos.
http://www.monografias.com/trabajos7/andi/andi.shtml#ixzz4Z8xvqGp6
http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml#ixzz4Z98KGqxL
http://www.monografias.com/trabajos11/selecci/selecci2.shtml#ixzz4Z9KXVbPr