Lic.

Edmundo Rountree de Icaza

 En qu direccin se mover el iceberg?

Viento = VIENTO
Visin
Planes CORRIENTES
estratgicos Corrientes =

Metas Cultura

Indicadores Tradiciones

Objetivos Emociones
Temores
Valores
 El efecto de la parte inferior del iceberg
Cultura

El historiador ingls, Arnold Toynbee, descubri

que las 21 civilizaciones principales sucumbieron
por su incapacidad de promover cambios a
tiempo.

Tradiciones
En 1803, los ingleses crearon un puesto de
trabajo en donde un hombre debera permanecer
parado en los precipicios en el puerto de Dover
con un telescopio. Su tarea era tocar una
campana si Napolen se aproximaba. El trabajo
se aboli en 1945.
 El efecto de la parte inferior del iceberg

Cultural + Poltica
Resistencia
Tiempo
 Objetivos y beneficios
de la Evaluacin del Desempeo
OBJETIVOS
de la evaluacin del desempeo:
Brindar informacin sobre el grado de cumplimiento de los
objetivos y metas (cmo se alcanzan esos resultados,
principales factores que contribuyen o dificultan el logro de
resultados)

Detectar a los empleados de excelencia

Establecer una base objetiva para determinar estmulos,

incentivos o sanciones, segn corresponda
 Evaluacin del Desempeo
EVALUACIN DEL DESEMPEO

- METAS INDIVIDUALES

+
- METAS DE DESEMPEO COLECTIVO 0

O
D
A

R
S

S
E
T
L
0
- ESTNDARES DE ACTUACIN
PROFESIONAL

+ 0

- APORTACIONES DESTACADAS
- ACTIVIDADES EXTRAORDINARIAS

Continuar
 CONCEPTOS BSICOS
Qu hace toda organizacin?

1. Planeacin 2. Ejecucin 3. Resultados

Objetivos Proyectos Evaluacin
Estrategias Procesos Reporte
Planes
 CONCEPTOS BSICOS

Qu es el Balanced Scorecard?
Es la aplicacin racional
de conocimientos,
habilidades, herramientas
y tcnicas para alcanzar
los objetivos, a travs de
una serie de actividades
interrelacionadas.
Qu es el Balanced Scorecard?

Precisamente, una de las herramientas que conjuga

perfectamente estos dos conceptos es el conocido
BALANCED SCORECARD difundido por R.S.
Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y
que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en ms del 50%
de las grandes multinacionales.
Qu es el Balanced Scorecard?
Dicha herramienta se fundamenta y elabora
tradicionalmente en torno a cuatro perspectivas
fundamentales:

Financiera
del Cliente
Procesos internos
innovacin y formacin
Qu es el Balanced Scorecard?
Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la
configuracin de un mapa estratgico gobernado por la
relaciones CAUSA-EFECTO.

Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de

forma independiente, sino que nosotros podemos
tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas.
 En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso
sera la definicin de los objetivos FINANCIEROS, siendo
precisos para alcanzar la Visin. Debemos indicar que
estos objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de
actuar con los USUARIOS y, a su vez, el logro de sendos
objetivos depender necesariamente de cmo hayamos
programado y planificado los PROCESOS INTERNOS.
Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado de todos
estos objetivos pasa -lgicamente- por una FORMACIN-
APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno
de los pilares bsicos de esta metodologa.
Qu es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard es la herramienta que

pone en prctica tres aspectos que, en su
conjunto, nos permiten obtener los resultados
esperados en nuestros centros de trabajo.
1. El Pensamiento Estratgico,
2. La Planeacin Estratgica y
3. La Planeacin Operativa de la Organizacin
 Qu es el Pensamiento
Estratgico?
El pensamiento estratgico es la aplicacin del
juicio basado en la experiencia para
determinar las direcciones futuras de la
empresa.
El propsito del pensamiento estratgico es
ayudar a explotar los muchos desafos futuros,
tanto previsibles como imprevisibles, ms que
prepararlo para un probable maana nico
El pensamiento estratgico es el campo
para soar el futuro sin que le estorben las
utilidades prcticas.
En la etapa del pensamiento estratgico se
definen mediante el Anlisis SWOT la:
Visin
Misin
Valores
Estrategia Principal
 Qu es la Estrategia?

Un conjunto integrado de
acciones orientado a proveer un
Qu es ? valor superior a un grupo de
clientes o usuarios, con una
estructura que permita excelentes
resultados de manera sostenida.
 Qu es la Estrategia?
Brinda direccin y propsito a las
actividades de la organizacin
Influencia fuertemente cuales
Por qu es habilidades son requeridas, cules
importante ? valores deben ser acentuados y
qu tipo de organizacin
implantada
Provee una medida para el xito
de la organizacin y redirecciona
sus actividades
 Qu es la Estrategia?
El balance entre pensamiento
estratgico y operativo es importante
La frmula de la estrategia debe
Qu debo considerar las complejidades del
saber acerca entorno externo balanceado con la
de ella ? historia y las capacidades internas
Cada vez mas, las compaas de
mejor desempeo frecuentemente
ganan no por hacerlo de primero
sino por hacerlo mejor
Qu es la Planeacin Estratgica?
La Planeacin Estratgica implica tanto la
intuicin como el anlisis para determinar las
posiciones futuras que su empresa o institucin
necesita alcanzar

La Planeacin Estratgica es un proceso

dinmico y flexible que permita modificar los
planes como respuesta a las circunstancias de
cambio
Qu es la Planeacin Operativa?
La Planeacin Operativa es el compromiso
presente de Gerentes y Empleados para
elaborar los planes para la empresa como un
todo, as como para sus unidades
independientes
Su propsito es asegurar que el rendimiento de
la empresa en la produccin de resultados a
corto plazo sea consistente con la direccin
estratgica
Qu es la Planeacin Operativa?

En la Planeacin Operativa, se establecen:

Los indicadores
Los inductores (estrategias) para cada indicador
Los estndares
Los criterios
 Estndares - Indicadores - Criterios
Los estndares describen el nivel previsto de
requisitos y condiciones que deben cumplirse.

Los indicadores son variables operativas que

hacen referencia a caractersticas especficas
(ponderables empricamente)), para determinar si
se cumplen los estndares.

Los criterios son los puntos de comprobacin que

sirven para juzgar si se consiguen los estndares.

Quality Assurance and Accreditation: A Glossary of Basic Terms and Definitions

(UNESCO-CEPES)
Qu son los Indicadores de Gestin?

Es la herramienta que nos permite

planear operativamente, dndonos
mediciones claras que sealarn la
cercana o lejana de nuestros
objetivos, por medio de Inductores.
 Como se desarrolla el Balanced
Scorecard en una organizacin?

El Balanced Scorecard traduce el Pensamiento

Estratgico, la Planeacin Estratgica y la
Planeacin Operativa, en objetivos claros y
especficos, para los que define indicadores,
metas e inductores (estrategias) que permiten
administrar la organizacin en forma integral
 Como se desarrolla el Balanced
Scorecard en una organizacin?
La pelcula protagonizada por la estrategia de la unidad de
negocio, ha de ser representada en un BSC.

Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista

Fortune (diciembre 1997), se afirmaba que "menos del 10%
de las estrategias efectivas formuladas tienen
verdaderamente xito", lo cual constata a nuestro juicio 2
aspectos importantes a tener en cuenta:
Como se desarrolla el Balanced
Scorecard en una organizacin?
Sin un sistema que conjugue una visin
integral de la empresa es prcticamente
imposible manejar la estrategia de forma eficaz.
Quiz las empresas estn mucho ms
orientadas hacia herramientas y sistemas
que contengan una mayor dosis operativa
que estratgica.
Como se desarrolla el Balanced
Scorecard en una organizacin?
No cabe la menor duda que la estabilidad y
transparencia del entorno no es la misma que
hace unas dcadas, por lo que los procesos
industriales estn evolucionando y,
consiguientemente, los sistemas de gestin
deben transformarse para satisfacer las
nuevas necesidades.
 Como se desarrolla el Balanced
Scorecard en una organizacin?
Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de
los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC.
La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen
anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se
pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en
sintona con la estrategia.
El proceso de configuracin del mismo no es idntico en
todas las empresas, mantiene un componente de
esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no
expresan relacin matemtica alguna, no es algo
determinista.
Como se desarrolla el Balanced
Scorecard en una organizacin?
Es importante hacer hincapi en que las relaciones que
se establecen en un mapa de estas caractersticas son
entre objetivos, NO entre indicadores, stos ltimos nos
sirven para la medicin de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo
un esfuerzo en la preparacin del mapa estratgico,
proporciona un aprendizaje para el equipo que est
intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se
alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
 Como se desarrolla el Balanced
Scorecard en una organizacin?
Bien podra ser este un buen ejemplo de una cadena de
relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier empresa.
Si miramos desde abajo la figura, en el rea de
Aprendizaje-Crecimiento (R.H.) la empresa podra
establecer inicialmente como objetivo interesante una
serie de Planes de incentivos, de forma que los
empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean
ms eficientes si cabe.
Como se desarrolla el Balanced
Scorecard en una organizacin?
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se
incrementara, siendo este un objetivo clave del rea de
Procesos internos (PoP) de la organizacin.

Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo

que consecuentemente puede desembocar en una
fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado
en el rea de Clientes (S.U.).
 Como se desarrolla el Balanced
Scorecard en una organizacin?
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace
aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos
incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa,
lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin
de valor importante, aspectos significativos del rea
Financiera (R.F.) de la empresa.

Con este EJEMPLO, queremos sealar que dentro de lo

que es la configuracin global de un mapa estratgico,
debemos tener en consideracin varias Lneas
estratgicas.
 Como se desarrolla el Balanced
Scorecard en una organizacin?
En este esquema queremos incidir en la importancia de
los "cimientos", la empresa ha de conseguir cierta
consistencia en sus planteamientos pero -obviamente-
debe tomar acciones importantes en la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento (R.H.), los recursos con los que
la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo,
han de hacerse slidos, ya sea a travs de la formacin, la
motivacin, etc. Es en esta seccin donde se incide para
relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.
Como se desarrolla el Balanced
Scorecard en una organizacin?
Si los "pilares del edificio" estn bien asentados es
del todo probable que en trminos de Eficiencia
(recursos necesarios) y Eficacia (tiempos ptimos), el
proceso productivo funcione perfectamente, lo que
nos permitir conjuntar sendos trminos,
para crear EFECTIVIDAD.
Objetivos de los Procesos Crticos
As mismo, con respecto a la reduccin y control
de costos, cuidemos los procesos productivos
en los que est implantado un Sistema de
Costos (ABC), de forma que podamos analizar
con bastante precisin los costos asignados a
cada actividad y en que casos podemos
considerar la conveniencia de reabsorberla por
otra, reorientarla o si procede, eliminarla.
Objetivos del personal y Sistemas
El objetivo es lograr impulsar el aprendizaje y el
crecimiento de la organizacin, para lo cual se
dividen los objetivos en cuatro partes:
Sentido
Gestin del capital intelectual
Capacidad de los Sistemas de Informacin
Motivacin, Delegacin y Coherencia de los
objetivos empresariales e Individuales y
Competencias laborales.
 Los 4 resultados del sentido

- Enfocado
- Visionario
- Realizado
- En la posicin correcta
 Estabilidad en el caos
Para qu servimos?

sentido de
proposito

sentido de
direccin
sentido de A dnde vamos?
identidad
Quines
somos?
 VIENTOS CORRIENTES

Su gente est La gente tiene un

enfocada? trabajo que tiene sentido
para ella y le resulta
Hay una visin satisfactorio?
y metas claras con Usted sabe hacia
las que la gente se dnde va y qu quiere?
pueda relacionar?
Usted est
La gente enfocado? Tiene claro
adecuada ocupa el cules son su propsito
cargo adecuado? y su visin propios?

La gente se persuade con la razn, pero se conmueve con la emocin; el

lder debe tanto persuadir como conmover.
Richard M. Nixon
GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
+
CAPITAL
ESTRUCUTURAL
+
CAPITAL MERCADO
CAPITAL INTELECTUAL
 CONTRIBUCIN
C = ( TN + TA ) x A

C : Contribucin
TN : Talento Natural
TA : Talento Adquirido
A : ACTITUD
 Por qu trabajan las Personas?

Reconocimiento Intelectual
Reconocimiento Afectivo

Reconocimiento Econmico
GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

M
O Sobre la entrada al clebre
T Departamento de Psicologa del
I
Instituto de Psiquiatra de Londres
V
A hay un cartel que dice: No
C tenemos dinero, as que no nos
I queda ms remedio que usar la

N
cabeza.
 Introduccin a los conceptos de
Competencias

Conocimiento
Habilidades
Destrezas
Actitudes
Habilidades, Competencias e intereses

Las habilidades son las capacidades de

una persona para realizar un tarea
Las competencias son las habilidades
puestas en evidencia
Los intereses son el conjunto de
preferencias de una persona hacia el
desempeo de una actividad en particular
Qu son las competencias laborales?
Podemos entender a las competencias como el
conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes verificables y observables y evaluables
que se aplican en el desempeo de una funcin
productiva.

Las competencias toman en cuenta el conjunto

de los elementos que necesita el trabajador en
el desempeo de su trabajo
El enfoque de Competencia Laboral se clasifica
en tres tipos de competencias

Bsicas: Son capacidades generales como leer,

escribir, sumar, entre otras que se requieren para
desarrollar casi cualquier funcin productiva.
Genricas: Son funciones comunes a varias personas
y reas tales como la atencin a clientes, ventas,
manejo de datos, etc.
Especficas: Son capacidades especiales que se
requieren para desarrollar algunas funciones por
ejemplo, preparar un programa de capacitacin.
 Competencias Laborales

Cmo se logra?
Ser competente es un proceso que dura toda la
vida, la competencia laboral puede lograrse:
De modo formal, por medio de un programa
educativo o de capacitacin a travs de los cuales
las personas desarrollan conocimientos que son
requeridos para el desempeo de una funcin.
Por la ejecucin diaria de una funcin productiva,
su perfeccionamiento y la acumulacin de
experiencias; asimismo por la interrelacin con
otras personas.
 Competencias Laborales

Cundo se es competente?

Cuando la persona puede demostrar que los

conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes que demanda alguna funcin
productiva se desempean eficazmente y
con las expectativas de calidad esperadas
por el sector productivo.
 Metas de Desempeo Individual

LAS METAS DE DESEMPEO

INDIVIDUAL

Son los resultados cuantificables, esperados que

permiten identificar su contribucin al logro de los
objetivos y metas institucionales

0
 Metas de Desempeo Colectivo

LAS METAS DE DESEMPEO

COLECTIVO

Son el resultado cuantificable orientado al logro de

objetivos estratgicos y/o metas institucionales de un rea
o unidad responsable, que incluyen acciones de mejora.
 ESTNDARES DE ACTUACIN
PROFESIONAL

Son aqullos factores de valoracin que se toman como base para

evaluar el comportamiento de los servidores pblicos en su
desempeo cotidiano, entre ellos tenemos:

Los niveles de dominio de las capacidades gerenciales o

directivas

Las acciones de apoyo otorgado al desarrollo del personal

subordinado
0
LAS ACTIVIDADES EXTRAORDINARIAS Y LAS
APORTACIONES DESTACADAS QUE HUBIERE
REALIZADO EL EMPLEADO
Las actividades extraordinarias, se refieren a las
actividades realizadas en los casos en que se hagan cargo
de otra funcin.

Las aportaciones destacadas, se refieren a las acciones

realizadas por iniciativa propia, cuyos resultados puedan ser
verificados y documentados; y que contribuyan a mejorar el
desempeo de sus funciones o las de cualquier otro
empleado al logro de objetivos y/o metas institucionales o
bien, que aporten un beneficio econmico.
0
 3
2 Definicin de Resultados de
Asignacin de Desempeo Esperados:
Metas a) Negociacin de Metas 4
Colectivas Individuales y Parmetros
1 b) Identificacin de Niveles
Registro del
Acuerdo
Identificacin de Dominio de Capacidades
de Objetivos Gerenciales
Institucionales
por UR
c) Desarrollo de Personal 5
Seguimiento,
revisin de
avances y
7 6 Evaluacin
8 Cierre de Semestral
Operacin del Registro de
Evaluacin del
Sistema de Resultados de la
Desempeo
Consecuencias Evaluacin en
Anual: con
Puntos
Calificacin en
Puntos
 Definicin de

Las Metas Individuales

de Desempeo
Objetivos y Metas
Institucionales
(Catlogo / Metateca) SISTEMA DE EVALUACIN
DEL DESEMPEO

Dilogo de
Metas de
DESCRIPCIN DEL Desarrollo Desempeo Individual
PUESTO +
Misin del Puesto Parmetros

Objetivos del Puesto

Funciones del Puesto

 E J E M P L O

Objetivos y Metas
Institucionales Lograr el desarrollo del capital humano mediante el establecimiento de
polticas y programas que propicien la dignificacin y
(Catlogo / Metateca) porfesionalizacin de los servidores pblicos de la SEMARNAT

DESCRIPCIN DEL PUESTO Ofrecer servicios de capacitacin al personal sindicalizado, orientados

a lograr el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes que le
Misin del Puesto permitan cumplir eficientemente con su trabajo

Disear, operar y evaluar programas de capacitacin orientados a

mejorar el desempeo, productividad y desarrollo del personal
Objetivos del Puesto sindicalizado en apego a los lineamientos establecidos

Integrar, operar y evaluar el Programa de Capacitacin para el

personal sindicalizado.
Tramitar la autorizacin y otorgamiento de becas de capacitacin al
Funciones del Puesto personal de la Secretara.
Coordinar la operacin del Sistema de Educacin Abierta para
adultos y evaluar su desarrollo conforme a los objetivos establecidos.
Operar y dar seguimiento a los acuerdos de la Comisin Nacional
Mixta de Capacitacin, Incentivos a la Productividad y Becas.
 E J E M P L O

Cumplir
VERBO ACTIVO
+
INDICADOR DE
Con el 80% de los eventos de capacitacin
DESEMPEO
programados
(unidad de medida)

PARA QU DE LA Para apoyar el desarrollo profesional del

CONTRIBUCIN personal sindicalizado en la Secretara

PERIODO DE
EJECUCIN De mayo a diciembre del 2005
 LOS PARMETROS DE LAS METAS

Los parmetros de desempeo de la meta son los

valores de referencia que permiten medir los
avances logrados en el cumplimiento o alcance de
una meta
 Pasos para la descripcin de Metas de
Desempeo Individual
PARMETROS

El Desempeo Satisfactorio representa el valor

aprobatorio que implica el cumplimiento esperado de la
meta programada.
El Desempeo Sobresaliente representa los valores de
resultado que superan las expectativas de la meta
programada.
El Desempeo Mnimo Aprobatorio representa el valor
aprobatorio que implica un cumplimiento por debajo de lo
esperado en la meta programada, sin ser inaceptable.
 Pasos para la descripcin de Metas de
Desempeo Individual

Cualquier valor que no cumple con el mnimo aprobatorio

ser considerado Desempeo No Aprobatorio.

En caso de que alguna situacin no prevista, cambio de meta

o cancelacin del programa o proyecto afecten el
cumplimiento de la meta de desempeo y que sea necesario
cancelarla, se debe prever contar en el formato de evaluacin
con recuadro de No Aplica para no tomar en cuenta dicha
meta en el clculo de la calificacin final.
 Definicin de Metas de Desempeo Individual

E J E M P L O
PARMETROS

Desempeo Satisfactorio: 75% a 80% de eventos

programados

Desempeo Sobresaliente: Ms de 81% de eventos

programados

Mnimo Aprobatorio: 70% a 74% de eventos

programados

Desempeo no Menos del 70% de eventos

Aprobatorio: programados
 Pasos para la descripcin de Metas de
Desempeo Individual

Verifique que las metas individuales de desempeo

cumplen con los siguientes requisitos de calidad:

Son sustantivas y relevantes.

Se derivan de un proceso, actividad o serie de actividades
acordes al perfil de puesto del evaluado.
Son determinantes de un resultado concreto y observable.
Son alcanzables.
Son realistas y retadoras.
Son medibles.
 EJEMPLOS DE
METAS DE DESEMPEO

Individual
 E J E M P L O

VERBO ACTIVO Cumplir

INDICADOR DE DESEMPEO (Unidad de Con el 80% de los eventos de

medida) capacitacin programados
Para apoyar el desarrollo profesional del
PARA QU DE LA CONTRIBUCIN personal sindicalizado en la Secretara

PERIODO DE EJECUCIN De mayo a diciembre del 2005

Cumplir con el 80% de los eventos de capacitacin programados

META: para apoyar el desarrollo profesional del personal sindicalizado
en la Secretara de mayo a diciembre de 2005

PARMETROS
Desempeo Satisfactorio: 75% a 80% de eventos programados

Desempeo Sobresaliente: Ms de 81% de eventos programados

Mnimo Aprobatorio: 70% a 74% de eventos programados

Desempeo no Aprobatorio: Menos del 69% de eventos programados

 E J E M P L O

VERBO ACTIVO Tramitar

INDICADOR DE DESEMPEO (Unidad de El 95% de las solicitudes de beca del personal

medida) de la Secretara, en el tiempo y forma
establecida
PARA QU DE LA CONTRIBUCIN Para su dictaminacin y otorgamiento

PERIODO DE EJECUCIN Durante el ao 2005

Tramitar el 95% de las solicitudes de beca del personal de la Secretara, en

META: el tiempo y forma establecida para su dictaminacin y otorgamiento
durante el ao 2005

PARMETROS
Desempeo Satisfactorio: 90% a 95% de solicitudes de beca

Desempeo Sobresaliente: Ms del 96% de solicitudes de beca

Mnimo Aprobatorio: 80% a 94% de solicitudes de beca

Desempeo no Aprobatorio: Menos del 79% de solicitudes de beca

 E J E M P L O

VERBO ACTIVO Incrementar

INDICADOR DE DESEMPEO (Unidad de En un 20% el nmero de personal

medida) certificado en educacin bsica
Para apoyar la superacin acadmica en la
PARA QU DE LA CONTRIBUCIN Secretara

PERIODO DE EJECUCIN Durante el ao 2005

Incrementar en un 20% el nmero de personal certificado en

META: educacin bsica para apoyar la superacin acadmica en la
Secretara durante el ao 2005

PARMETROS
Desempeo Satisfactorio: 15% a 20% de incremento de personal certificado
Ms del 21% de incremento de personal certificado
Desempeo Sobresaliente:

Mnimo Aprobatorio: 10% a 14% de incremento de personal certificado

Desempeo no Aprobatorio: Menos del 9% de incremento de personal certificado

 E J E M P L O

VERBO ACTIVO Operar

INDICADOR DE DESEMPEO (Unidad de El 90% de los acuerdos establecidos en las

medida) reuniones ordinarias de la CONAMICIPB
Para la integracin, operacin y evaluacin
PARA QU DE LA CONTRIBUCIN del Programa de Capacitacin

PERIODO DE EJECUCIN Durante el ao 2005

Establecer el 90% de los acuerdos establecidos en las reuniones

META: ordinarias de la CONAMICIPB para la integracin, operacin y
evaluacin del Programa de Capacitacin durante el ao 2005

PARMETROS
Desempeo Satisfactorio: 80% a 90% de los acuerdos de la CONAMICIPB

Desempeo Sobresaliente: Ms del 91% de los acuerdos de la CONAMICIPB

Mnimo Aprobatorio: 70% a 79% de los acuerdos de la CONAMICIPB

Desempeo no Aprobatorio: Menos del 69% de los acuerdos de la CONAMICIPB

 E J E M P L O

VERBO ACTIVO Emitir

INDICADOR DE DESEMPEO (Unidad de el 100 % de las disposiciones

medida) reglamentarias bajo su responsabilidad
para la certificacin de los servidores
PARA QU DE LA CONTRIBUCIN pblicos

PERIODO DE EJECUCIN durante el ejercicio 2004

Emitir el 100% de las disposiciones reglamentarias bajo su

META: responsabilidad para la certificacin de los servidores
pblicos, durante el ejercicio 2004.

PARMETROS
Desempeo Satisfactorio: En el mes de diciembre

Desempeo Sobresaliente: En el mes de noviembre

Mnimo Aprobatorio: En el mes de enero de 2005

Desempeo no Aprobatorio: Posterior a enero de 2005

 E J E M P L O

VERBO ACTIVO Disear

INDICADOR DE DESEMPEO (Unidad de 15 Folletos

medida)
para la difusin de la Ley de Servicio
PARA QU DE LA CONTRIBUCIN Profesional de Carrera en la SEMARNAT

PERIODO DE EJECUCIN durante el ejercicio 2005

Disear 15 folletos para la difusin de la Ley de Servicio

META:
Profesional de Carrera en la SEMARNAT, durante 2005

PARMETROS
Desempeo Satisfactorio: Disear de 13 a 15 acciones

Desempeo Sobresaliente: Disear 16 ms acciones

Mnimo Aprobatorio: Disear 11 a 12 acciones

Desempeo no Aprobatorio: Disear 10 menos acciones

 E J E M P L O

VERBO ACTIVO Obtener

15 puntos del Subcriterio de Profesionalizacin y

INDICADOR DE DESEMPEO (Unidad de desarrollo del personal, a travs de la Integracin y
medida) desarrollo del Plan Anual de Capacitacin (PAC)

PARA QU DE LA CONTRIBUCIN

PERIODO DE EJECUCIN durante 2005

Obtener 15 puntos del subcriterio de profesionalizacin y desarrollo del

META: personal, a travs de la integracin y desarrollo del Plan Anual de
Capacitacin (PAC) durante 2005.

PARMETROS
Desempeo Satisfactorio: Obtener 16 puntos o ms

Desempeo Sobresaliente: Obtener 15 puntos

Mnimo Aprobatorio: Obtener 14 puntos

Desempeo no Aprobatorio: Obtener menos de 14 puntos

 E J E M P L O
Ejercicio
VERBO ACTIVO __________________________________

INDICADOR DE DESEMPEO (Unidad de
medida)
PARA QU DE LA CONTRIBUCIN
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________

PERIODO DE EJECUCIN __________________________________

_____________________________________________________
META:
_____________________________________________________

PARMETROS
Desempeo Satisfactorio:
__________________________________
Desempeo Sobresaliente:
__________________________________
Mnimo Aprobatorio:
__________________________________
Desempeo no Aprobatorio:
__________________________________
 Definicin de Metas de Desempeo Individual
Fecha: _________________________ Ponderacin: _______________ ___/___
OBJETIVO INSTITUCIONAL:

VERBO ACTIVO __________________________________

INDICADOR DE DESEMPEO (Unidad de medida)
PARA QU DE LA CONTRIBUCIN
PERIODO DE EJECUCIN
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________

___________________________________________________________
META:
_______________________________________________
PARMETROS
Desempeo Satisfactorio: __________________________________
Desempeo Sobresaliente: __________________________________

Mnimo Aprobatorio: __________________________________

Desempeo no Aprobatorio: __________________________________

__________________________________________
Nombre y Firma del Servidor Pblico:
RFC:______________________________________
CURP: ____________________________________
CDIGO DE PUESTO: _______________________
__________________________________________
Nombre y Firma del Jefe Inmediato
RFC: _____________________________________
CURP: ____________________________________
CDIGO DE PUESTO: _______________________
INTERPRETA ESTA IMAGEN
 DILOGOS DE DESARROLLO

Es el proceso realizado por un servidor pblico y su superior jerrquico o supervisor,

o bien al interior de un equipo de trabajo para concertar metas de desempeo
individual, planificar actividades, proyectar resultados, mejorar el rendimiento, y/o
detectar necesidades de aprendizaje y de desarrollo profesional.

En estos dilogos, se debern comentar de manera abierta los aspectos en los que el
evaluado puede mejorar su desempeo y con ello lograr el cumplimiento de metas
del periodo siguiente.

El servidor pblico y su superior jerrquico, debern realizar cuando menos dos

Dilogos de Desarrollo al ao, y procurarn que sean una prctica sistemtica y no
slo al concluir los procesos de evaluacin anual o semestral.

Al final de cada dilogo de desarrollo, acordarn y documentarn por escrito los

acuerdos.
Errores en la calificacin por la apreciacin inexacta del desempeo de los subordinados:
ERRORES MS COMUNES
Para no tener problemas con el personal, se califican a todos los servidores pblicos dentro de la media.
Evitar el conflicto

Suavidad o Cuando el evaluador tiende a dar calificaciones inusualmente altas o bajas a los servidores pblicos por quiere ser muy
Excesiva firmeza flexible o estricto al evaluar

Apreciacin Por considerar slo el comportamiento ms reciente y no el comportamiento del servidor pblico a lo largo de todo el periodo
Temporal de evaluacin.
Contraste: Derivado de la comparacin de un servidor pblico con otro evaluado previamente.

Preferencias Debido a las relaciones personales con el evaluado, el evaluador infla la calificacin de sus subordinados.

Tendencia a la parcialidad por razones de experiencias pasadas o debido a la expectativa previa del desempeo del
Prejuicio servidor pblico.
Imagen Se califica muy alto el desempeo, por algunos puntos fuertes que demuestra el servidor pblico.
Cuando no se tiene claro la misin, objetivos y funciones del rea, o no se entiende la responsabilidad del evaluado, o bien
Desconocimiento no se puede traducir al criterio de desempeo.
Congruencia Dificultad para evaluar las metas que no se relacionan con el objetivo y las funciones del puesto.
Suficiencia Se evala sin tener las evidencias o la informacin requerida, o sin realizar un anlisis objetivo del desempeo.
Se califica ms bajo a los subordinados con los que se han tenido problemas o manifiestan en el trabajo sus diferencias con
Predisposicin las opiniones de sus jefes.
 PRODUCTOS ESPERADOS DEL
TALLER

Capacitar al personal de su Unidad para la

elaboracin de metas individuales

Llenarformatos con las metas individuales de

desempeo

Entregar metas de desempeo Colectivo e

Individuales el 19 de julio de 2005 a la Direccin de
Servicio Profesional de Carrera
III. Llevando a los RH al
futuro
III. Llevando a los RH al futuro
Objetivos Clave:

a. Alinear la Fuerza de Trabajo con la visin a Largo Plazo de

la Organizacin.

b. Aplicar un Reglamento de Personal claro, equitativo y

transparente, que otorgue flexibilidad y valor agregado a la
Organizacin.

c. Ejecutar auditoras eficientes de posiciones para alinear las

habilidades y el grado con el puesto.
III. Llevando a los RH al futuro
Objetivos Clave:

a. Asegurar la continuidad y el desempeo futuros revisando

cada puesto y poniendo en prctica procesos de
reclutamiento y seleccin eficientes y transparentes para
atraer a personal calificado a la Organizacin.

b. Implementar un sistema de Administracin de Personal

ligado a los objetivos institucionales.

c. Expandir la capacitacin para aumentar la eficiencia y

mejorar la moral.
 A. Planeacin de la Fuerza de Trabajo:
Administrar y controlar el crecimiento de los costos de
contratacin.

Alinear los recursos con las necesidades.

Responder efectivamente a las necesidades cambiantes.

Incrementar la eficiencia organizacional.

Implementar un plan de sucesin.

En los prximos 5 aos el 25% de la fuerza de trabajo del FR

se retirar.
b. Reglamento de Personal

Eliminar inconsistencias.
Clarificar las responsabilidades y obligaciones del
personal.
Hacer los beneficios de personal transparentes, as
como su impacto en el presupuesto.
 b. Reglamento de Personal

Acciones en proceso:
10 Grupos Focales de retroalimentacin (miembros del
personal y la Asociacin de Personal) trabajando para
identificar aquellas reglas que impiden el trabajo, y
requerimientos futuros que necesitan ser reflejados en los
reglamentos.
Tener puntos de referencia con otras Organizaciones
Compilacin de todos los documentos que tengan que ver
con las Reglas de Personal.
Tener nuevas Reglas de Personal listas para ser revisadas
aprobadas en Mayo del 2007.
Auditora de Puestos: Acciones en
Proceso

Redefinicin de descripciones de puesto e

implementacin de descripciones genricas de acuerdo a
las necesidades de la Organizacin.

Empleo de las Auditoras de Puestos como una

herramienta efectiva de reclasificacin.
d. Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Clarificar terminologas para evitar confusiones. Por

ejemplo: El trmino de puesto vacante debera ser
usado cuando una posicin est actualmente vacante
y abierta a concurso, y no cuando un funcionario est
siendo reconfirmado en una posicin.

Implementar nuevas fuentes de reclutamiento.

d. Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Acciones en Proceso :
Mejorar el proceso de filtracin utilizando aplicaciones
en lnea, a partir de febrero de 2007.

Reforzar el papel del DRH como consultor y socio

estratgico en el proceso de seleccin.
e. Sistema de Evaluacin de Desempeo:

Implementar un proceso de Evaluacin de

Desempeo para aumentar la productividad y
satisfaccin laboral individual.

Desarrollar a empleados eficientes y calificados

logrando resultados cuantificables alineados a los
objetivos institucionales.
e. Sistema de Evaluacin de Desempeo:
Acciones en Proceso :
Estudiar y comparar con Organizaciones Internacionales
(Benchmarking).

Objetivos establecidos por Departamentos y Oficinas.

Entrenamiento para Supervisores y Empleados

(entrevistas de evaluacin).

Objetivos individuales establecidos para enero de 2008.

Evaluacin de Desempeo bajo el nuevo sistema

El nuevo Sistema de Evaluacin de Desempeo
resultar en:

Planes de Desarrollo Individual

Planes de mejora para personal de bajo desempeo
Plan de Carrera
Plan de Sucesin (identificar posiciones clave y posibles
sucesores)
Promociones
Transferencias
Plan de Incentivos-reconocimiento
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA,
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, CULTURA
CULTURA yy PUESTO
PUESTO

ESTRATEGIA

Objetivos laborales
Indicadores

ESTRUCTURA CULTURA

Responsabilidades
Valores
Dependencias
Comportamientos
Habilidades
Actitudes
Conocimientos
Factores claves de xito
 Qu se
Qu se puede
puede medir?
medir?

QUE
ESTRATEGIA

Objetivos laborales
Indicadores

ESTRUCTURA CULTURA

Responsabilidades
Valores
Dependencias
Comportamientos
Habilidades
Actitudes
Conocimientos
COMO
 Qu se
Qu se puede
puede medir?
medir?

Resultados alcanzados
Resultados alcanzados
QUE SE LOGRO versus objetivos
versus objetivos establecidos
establecidos
en funcin
en funcin de
de las
las estrategias
estrategias

Competencias utilizadas
Competencias utilizadas vs.
vs.
Requeridas
Requeridas
COMO SE LOGRO
Comportamientos asumidos
Comportamientos asumidos
vs. Esperados
vs. Esperados
 MEDICION DE
MEDICION DE QU
QU SE
SE LOGR
LOGR

FIJACIN DE OBJETIVOS
- Especficos
- Mensurables
- Alcanzables/desafiantes
- Congruentes
- Encuadrados en el tiempo
INDICADORES DE MEDICIN
SISTEMA INFORMATIVO
SISTEMA DE CONSENSO
 QU SE
QU SE LOGR
LOGR

Sector 1 Sector 2

input output

EFICACIA: logro de metas propuestas en el plazo establecido

(hacer las cosas correctas)
EFICIENCIA: relacin entre producto e insumo (hacer las
CALIDAD: cumplimiento de especificaciones cosas bien)

EFECTIVIDAD: contribucin real (se mide con indicadores del CLIENTE)

HACER BIEN
HACER BIEN LAS
LAS COSAS
COSAS ADECUADAS
ADECUADAS
 INDICADORES DE
INDICADORES DE LOGRO
LOGRO
A) EFICACIA/VOLMEN
- venta
- unidades producidas
B) PRODUCTIVIDAD/EFICIENCIA
- hh/Tn de produccin
- aprovechamiento de materia prima
C) CALIDAD
- % de productos sin efecto
D) ADMINISTRACIN
- Orientados al ahorro: gastos de representacin sobre el presupuesto
- Orientados al uso: 1.- inversin en investigacin y desarrollo
2.- inversin en capacitacin
E) CRECIMIENTO
- participacin en el mercado
F) EFECTIVIDAD
- rentabilidad (existen diferentes formas de medicin)
- margen bruto/neto
 MEDICION DEL
MEDICION DEL CMO
CMO SE
SE LOGR
LOGR

VALORES CULTURALES DE LA EMPRESA EXPLCITOS

VALORES DEL NEGOCIO EXPLCITOS
- Especificacin de los valores del negocio
FACTORES CLAVES DE EXITO
- por equipo
- por nivel
- por puesto
SISTEMA DE COMUNICACIN Y CONSENSO
INTEGRACION DE
INTEGRACION DE QU
QU YY CMO
CMO

QU SE LOGR

+
CMO SE LOGR

==

DESEMPEO GLOBAL

NO ES
NO ES UN
UN PROMEDIO
PROMEDIO
ES UN
ES UN JUICIO
JUICIO DE
DE SNTESIS
SNTESIS
DESDE UNA
DESDE UNA VISIN
VISIN
INTEGRAL
INTEGRAL
 LA CALIFICACIN
LA CALIFICACIN

Superacin
Superacin Ventaja
Ventaja
DD del standard
standard competitiva
del competitiva
EE
SS
EE
Neutralidad
Neutralidad
M
M STANDARD competitiva
competitiva
PP
EE

Por debajo
debajo Desventaja
Desventaja
Por
OO del standard
del standard competitiva
competitiva
 MODELOS DE
MODELOS DE EVALUACIN
EVALUACIN

JEFEEVALA
JEFE EVALAAL
AL
COLABORADOR
COLABORADOR PARESEVALAN
EVALAN
PARES
ALCOLABORADOR
AL COLABORADOR

AUTOEVALUACION
AUTOEVALUACION
JEFEDEL
JEFE DELJEFE
JEFE
EVALAAL
EVALA AL
COLABORADOR
COLABORADOR

CLIENTES
CLIENTES
EVALANAL
AL 360GRADOS
360 GRADOS
EVALAN EVALUACIONES
COLABORADOR
COLABORADOR SUBORDINADOS EVALUACIONES
SUBORDINADOS CONCURRENTES
EVALANAL
AL CONCURRENTES
EVALAN
COLABORADOR
COLABORADOR
 FEEDBACK MLTIPLE
FEEDBACK MLTIPLE O
O 360
360

Nueva forma
Nueva forma de
de evaluacin
evaluacin
Obtener informacin
Obtener informacin de
de distintas
distintas fuentes
fuentes acerca
acerca del
del desempeo
desempeo
de una
de una persona
persona
a) propia
a) propia evaluacin
evaluacin
b) Su
b) Su superior
superior jerrquico
jerrquico
c) Sus
c) Sus pares
pares
d) Sus
d) Sus clientes
clientes
e) Sus
e) Sus subordinados
subordinados
No reemplaza
No reemplaza evaluacin
evaluacin tradicional
tradicional
Contempla yy ampla
Contempla ampla
 OBJETIVOS
OBJETIVOS

Proveer feedback
Proveer feedback amplio
amplio yy de
de calidad
calidad que
que motive
motive
un cambio
un cambio de
de comportamiento
comportamiento
Herramienta que
Herramienta que conduzca
conduzca aa la
la mejora
mejora continua
continua
del desempeo
del desempeo
Gua para
Gua para plan
plan de
de desarrollo
desarrollo individual
individual orientado
orientado
aa potenciar
potenciar fortalezas
fortalezas yy superar
superar debilidades
debilidades
Componente de
Componente de la
la mejora
mejora organizacional
organizacional continua
continua
 LA COMUNICACION
LA COMUNICACION DEL
DEL DESEMPEO
DESEMPEO

ASPECTOS IMPRESCINDIBLES
ASPECTOS IMPRESCINDIBLES

RESULTADOS ALCANZADOS
RESULTADOS NO ALCANZADOS O ALCANZADOS SIN EL NIVEL
ESPERADO
RESULTADOS A ALCANZAR
ASPECTOS DESTACABLES DEL PERFIL LABORAL
ASPECTOS A MEJORAR DEL PERFIL LABORAL
COMPROMISO PERSONAL DE MEJORA
ACCIONES DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
COMENTARIOS DEL EVALUADO
 ETAPAS EN
ETAPAS EN LA
LA SOLUCION
SOLUCION DE
DE
PROBLEMAS DE
PROBLEMAS DE DESEMPEO
DESEMPEO

RAZN

EMOCIN COMPROMISO
PERSONAL DE
MEJORA
ASUNCIN DE
RESPONSABILIDAD

TRANSFERENCIA

NEGACIN

IGNORANCIA
CONDUCCIN YY GERENCIAMIENTO
CONDUCCIN GERENCIAMIENTO
DEL DESEMPEO
DEL DESEMPEO

ASIGNACIN Y
ORIENTACIN

EVALUACIN
Y
TAREA MONITOREO
RECOMPENSA

FEEDBACK
 FASES CRITICAS
FASES CRITICAS

DURAN EVALUA PREPAR. ENTRE POST POST

ANTES ENTRE ENTRE EVA
TE CION VISTA
VISTA VISTA LUA
Definir Controlar Qu logr Planificar Desarro Verificar CION
resultados aresultados pasos a llar de el
Cmo lo
alcanzar que va seguir acuerdo a entendimi
logr:
logrando pautas para ento
Definir aspectos Planificar Prepa
Monitorear maximizar Analizar
comportamie destacables mensaje a racin
Incidentes su efecto reacciones
ntos clave y transmitir de un
crticos emotivas
mejorables nuevo
Alcanzar Informaci Fijar da
proceso
consenso n de clientes Analizar y hora
internos problemas
Citar y
Feedback
Disear preparar al
plan de evaluado
mejora
Validar
conclusiones
Completar
formulario
 POTENCIAL
POTENCIAL
ASUMIREFECTIVAMENTE
ASUMIR EFECTIVAMENTE
PUESTOSDE
PUESTOS DEMAYOR
MAYOR
COMPLEJIDADOONIVEL
COMPLEJIDAD NIVEL

CAPACIDAD DE
CAPACIDAD DE LAS
LAS PERSONAS
PERSONAS PARA
PARA

MANTENERSU
MANTENER SUPUESTO
PUESTOACTUAL
ACTUALANTE
ANTE
LAEVOLUCIN
LA EVOLUCINPREVISIBLE
PREVISIBLEDE
DEESTA
ESTA
FUNCINEN
FUNCIN ENEL
ELFUTURO.
FUTURO.

DEFINIR UN HORIZONTE (3 A 5 AOS).

NO ES PARA TODA LA VIDA.
 PP
OO
TT
EE
PERSONA
PERSONA N FUNCIN
FUNCIN
N
CC
CAPACIDAD NIVEL DE
ACTUAL II COMPLEJIDAD
Y DE LAS
AA
PROYECTADA TAREAS
LL
 VALORES
VALORES

CAPACIDADMENTAL
MENTAL CARACTERSTICAS
CARACTERSTICAS
CAPACIDAD PSICOLABORALES
PSICOLABORALES

SUDESEMPEO
DESEMPEO
ANLISIS
ANLISIS
SU SUDESEMPEO
SU DESEMPEO
FUTURO
FUTURO DEL
DEL ACTUAL
ACTUAL
(loque
(lo queno
noest
estpuesto
puestoaa (loque
queest
estpuesto
puestoaa
prueba) POTENCIAL (lo
prueba) POTENCIAL prueba)
prueba)

SUESTILO
SU ESTILOMENTAL
MENTAL LOQUE
LO QUEQUIERE
QUIERESER
SERYY
YYRELACIONAL
RELACIONAL LOQUE
LO QUENO
NOQUIERE
QUIERESER
SER
SUEXPERIENCIA
SU EXPERIENCIA
YYSU
SU
FORMACIN
FORMACIN
(background)
(background)
 PRINCIPIO DE
PRINCIPIO DE PETER
PETER

Todas las
Todas las personas
personas tienden
tienden aa ser
ser
promovidas hasta
promovidas hasta llegar
llegar aa un
un punto
punto en
en
que alcanzan
que alcanzan su
su nivel
nivel de
de incompetencia
incompetencia

Nivel de
DESEMPEO incompetencia
POBRE

DESEMPEO
EXITOSO

DESEMPEO
EXITOSO
La inversa
La inversa del
del Principio
Principio de
de Peter
Peter

DESEMPEO
FUTURO BUENO

DESEMPEO
ACTUAL POBRE

Puede darse este modelo?

Por qu?
 Relacin entre
Relacin entre Desempeo
Desempeo yy Potencial
Potencial

Un mal desempeo
Un buen en el puesto actual
desempeo en el no inhabilita la
puesto actual no posibilidad de un
garantiza un buen buen desempeo
desempeo en un No lineal
No lineal en un puesto
superior. (inversa
puesto superior.
(principio de
yy compleja
compleja
del Principio de
Peter) Peter)

Es necesario analizar las causas del

buen o mal desempeo y relacionarlas
con los key succes factorsdel puesto
de nivel superior.
 1.2. Anlisis del perfil profesional
(SEGN MODELO PERFIL GERENCIAL SIEMENS)
VARIABLES DE ANALISIS DEBILIDAD MUY BUENA FORTALEZA
Orientacin a la calidad
TAREA Orientacin a la eficiencia
Orientacin a la resolucin de problemas
Planificador operativo
Identificacin con el negocio
Visualizacin del contexto

NEGOCIO Conciencia de relacin costo/beneficio

Capacidad de imaginar escenarios futuros
Actitud de servicio
Efectividad
Liderazgo
GENTE
Espritu
Comunicador (persuasivo, transmisor, escucha)
Solidez y actualizacin en su especialidad
Polivalencia
TECNOLOGIA Idioma Alemn
Idioma Ingls
Computer skills
 VARIABLES DE ANALISIS MALA REGULAR BUENA M.BUENA EXCELENTE
ATRIBUTOS PERSONALES

Innovacin
Flexibilidad
Negociador
Proactividad
Empuje Directivo
Capacidad de Aprendizaje
Resistencia a la Presin
Orientacin a la realidad
Compromiso personal
Estabilidad emocional
Aceptacin de riesgos
Pensamiento sistemico
Capacidad para superar la frustracin
Bsqueda se superacin
 EVALUACIN PRINCIPIOS BSICOS
EFICIENTE : El costo de la evaluacin debe
guardar relacin con los
resultados que se espera de ella
(juicios evaluativos).

INDEPENDIENTE : La evaluacin debe ser externa a la

Institucin y al Ministerio
Responsable.

TRANSPARENTE : Los resultados deben ser de carcter

pblico.
 EVALUACIN PRINCIPIOS BSICOS

TCNICA : La evaluacin debe ser

pertinente y objetiva, es decir
fundamentarse en antecedentes
estrctamente tcnicos.

OPORTUNA
: La evaluacin debe proveer
informacin en los tiempos adecuados
para apoyar la toma de decisiones.
 EVALUACIN PROCESO
Seleccin de Programas
Seleccin de Evaluadores
Preparacin de Antecedentes
Capacitacin y Preparacin Marcos Lgicos Preliminares

Resultados
Recomendaciones

Compromisos Institucin
Acciones Especficas
Plazos

Seguimiento
 EPG - METODOLOGA

La metodologa utilizada se basa en la metodologa de marco

lgico.

La metodologa de marco lgico es utilizada por el Banco

Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Mundial y otras
agencias internacionales.

Es una herramienta que permite el anlisis del ordenamiento,

consistencia y cumplimiento de los objetivos (fin, propsito,
componente y actividades) del programa.
 SNTESIS ESQUEMTICA DE LA MATRIZ
DE MARCO LGICO
SUPUESTOS
OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE ( O FACTORES
/METAS VERIFICACIN EXTERNOS)

FIN

PROPSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES
 Anlisis Funcional

Trmino para identificar funciones que

contribuyen a que se logre un propsito
fundamental desenvuelve todo lo que
la organizacin ha de alcanzar a fin de
lograr sus propsitos y objetivos
 El Mapeo de las Estrategias
El Mapa de las Estrategias es la
representacin visual de los objetivos
globales de la organizacin

Grficamente mostrar los enlaces

de causa-efecto entre los objetivos
Tres factores que permiten la vinculacin
entre indicadores y estrategia
Los inductores de la actuacin
Todos los BSC tienen indicadores de resultado
que son genricos, rentabilidad, participacin de
mercado, satisfaccin de clientes, retencin de
clientes, capacidades de los empleados.
Los inductores de la actuacin tienden a ser
especficos para el negocio en particular.
Indicadores de resultado SIN inductores de
actuacin no comunican la forma en que se
conseguiran los resultados
 La vinculacin con las finanzas

Para que un BSC refleje adecuadamente

la estrategia debe poner fuerte nfasis en
los resultados
Se debe evitar la desvinculacin de
programas de cambio o mejora con
resultados que incidan directamente
sobre los clientes o la rentabilidad
 Metas
Las metas son el nivel de desempeo
deseado
Se miden en unidades especificas tales
como nivel de pesos, por cientos o
posiciones determinadas
Las metas se tienen que registrar en el
tiempo, con objeto de determinar los
cambios importantes y tomar acciones
correctivas
 Metas
Ejemplos de metas son:
Las ventas anuales esperadas
El crecimiento deseado
La productividad necesaria
La flexibilidad de la planta
Identificando los indicadores del desempeo futuro y las inversiones
requeridas para apoyarlos
Objetivos: Meta Iniciativa Presup.
Medicin
Recursos y Distribucin
Financiero Valor
Margen 20% de Programa de MMBs
Agregado
Aumento Formacin
Operacional Financiera
Reduccin de
Costos

Cliente Reclamos Disminuir 50% Mejora MMBs

Calidad del
Calidad cada ao Procesos de
Producto Disponibilidad Otros Embarque y
80% de
Relaciones Aceptacin
Despacho

Interno Costo 25% menos Optimizacin de MMBs

para el Actividades
Eficiencia Inventarios Produccin
Produccin tercer ao
Operacional

Aprendizaje 1er ao 50% Programa Mejora de MMBs

% de Competencias
Competencias 3er ao 75%
Mejores Prcticas
5to ao 90%
Competencias Informacin estratgicas Comunidades de
disponibles Conocimiento
 Inductores o Estrategias

Los inductores o Estrategias son las

acciones clave desarrolladas para
alcanzar los objetivos establecidos
Los inductores estn definidas a travs
de un principio y un fin, tienen a un
responsable y poseen un presupuesto
determinado
 Inductores o Estrategias

Los inductores tienen que ser de tipo

Estratgico y no de tipo operacional
para que permite dirigir los esfuerzos
hacia el logro de los objetivos
LIC.EDMUNDO ROUNTREE DE
ICAZA

edmundorountree@conference.com.mx

www.colegiodenegocios.com.mx
Servicioaclientes@conference.com.mx
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