30 Lunes 25 de agosto del 2014 GESTIN

ESTILO MANAGEMENT
GUA

Qu ejecutivos son ms reemplazables?

Aunque siempre se ha credo que los puestos ms glamorosos, como las reas creativas, son ms vitales; son
los puestos operativos e internos los que resultan ms difciles de encontrar cuando hay una fuga.
SARAH CLIFFE
Sekou Bermiss, profesor
asistente en la Universidad
de Texas, en Austin, ha estu-
diado qu ejecutivos de las
agencias de publicidad cau-
san ms dao cuando se van
(y cules aportan ms valor
cuando se quedan) con base
en datos de agencias publici-
tarias de la ciudad de Nueva
York de 1924 a 1996. Un do-
cumento de investigacin
sobre el tema, de coautora
con Johann Peter Murmann,
saldr prximamente en la
Revista de Administracin
Estratgica. Habl con Ber-
miss sobre sus hallazgos.
Cul es la principal ensean-
za de la investigacin?
Separamos a los ejecutivos
en dos grupos: gente de ex-
posicin interna a cargo de
cosas como produccin (re-
cursos humanos) y finanzas,
y gente de exposicin exter-
na como ejecutivos de cuen-
tas y directores creativos.
Despus medimos el efecto
de su salida sobre la supervi-
vencia de la firma. Perder
gente del primer grupo (los
ejecutivos de exposicin in-
terna) fue significativamen-
te ms daino que perder
gente del segundo grupo.
Por qu estos roles menos
glamorosos terminan impor-
tando ms?
Esta gente sabe cmo opera
el negocio interno (cmo
encajan las partes) y eso re-
Perder ejecutivos de
posicin interna,
como recursos
humanos, resulta
ms daino que
perder uno de
ubicacin externa,
como un creativo.
THINKSTOCK
sulta un conocimiento muy
valioso y, lo ms importante,
muy difcil de reemplazar.
No es que la gente creativa
no sea valiosa, por supuesto
que lo es. Pero hay bastante
evidencia en el sentido de
que son ms fcilmente
reemplazables. Es realmen-
te difcil reemplazar gente
que conoce las rutinas espe-
cficas de una firma y estruc-
Los hallazgos de la investigacin de Sekou
Bermiss resisten, segn el investigador,
incluso si se trata de grandes firmas debido a
que los ejecutivos internos conocen mejor el
manejo esencial de una empresa.
turas que hacen que una estoy analizando indus-
agencia sea competitiva. trias donde est disponi-
ble. Pero para las firmas
Este descubrimiento sor- ms grandes sobre las que
prendi a la gente? podemos obtener datos de
S, en parte, porque toda la desempeo ms especfi-
atencin de los medios se cos, los principales efectos
destina a los ejecutivos crea- siguen aplicndose inclu-
tivos y de cuenta. Cuando so despus de haber expri-
hablo de estos hallazgos, me mido los datos. Y recuer-
preguntan: Control este den que empresas chicas
factor, este otro?. Pero la nacen y mueren todo el
verdad es que controlamos tiempo. La supervivencia
todo lo que se nos ocurri, y es una mtrica bastante
los datos resisten. buena.
Usted no tena datos detalla- Debera darme vergenza
dos sobre rentabilidad, as que inmediatamente haya
que el resultado que analiz pensado en Mad Men cuan-
fue el fracaso de las firmas. do le sobre suinvestigacin?
Es una preocupacin? Para nada. Uso cortos del
Me hubiera encantado tener programa cuando presen-
un conjunto completo de da- to la investigacin. Soy un
tos sobre desempeo de las gran admirador de Mad
firmas, y en este momento Men. (*)

FILTROS

Los lmites emocionales que necesita en el trabajo de los dems ni protege a

GREG MCKEOWN
Para desarrollar relaciones
maduras y significativas de-
bemos crear dos filtros:
El primero implica prote-
gerse de los dems. Una vez
trabaj con una gerente que
siempre retroalimentaba con
sinceridad: Creo que no eres
buen escritor o Eso fue una
tontera. Mi respuesta fue
escuchar como si todo lo que
deca fuera verdad. Por fue-
ra, me volv defensivo; pero,
internamente, estaba emo-
cionalmente golpeado. Ne-
cesitaba aprender a filtrar la
retroalimentacin.
El segundo filtro pasa por
proteger a los dems de us-
ted. Por otro lado, una vez
trabaj con una lder con
quien senta que poda ser
abierto. Un da me dijo: Va-
loro lo que dices, pero a veces
siento como si me golpearan
el plexo solar cuando habla-
mos. No estaba haciendo un
trabajo bueno en lo que res-
pecta a proteger a esta colega
EN CORTO
Fro. Cuando sus filtros son
altos est aislado. Es sobre-
protector con lo que dice y lo
que absorbe. No va a ofender
ni a sentirse ofendido, pero
se ver distante y fro.
(*) 2012 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
de m. Necesitaba elevar el
filtro de lo que comparta y
cmo lo comparta.
Equilibrio
Aprender a aplicar ambos fil-
tros suficientemente (pero
no demasiado) es difcil.
Si ambos filtros son bajos, us-
ted es voltil: no se protege
los dems de usted. Se sen-
tir hipersensible a lo que
le diga alguien pero habla-
r defensivamente. Pre-
gntese: Estoy reaccio-
nando de ms? y Parece
como que la otra persona
est exagerando? Aplique
un impuesto a lo que la otra
persona est diciendo, asu-
ma que no est 100% en lo
cierto. (*)