TCNICAS DE INVESTIGACIN

La Observacin

Es una tcnica que consiste en observar atentamente el fenmeno, hecho o caso, tomar informacin
y registrarla para su posterior anlisis. La observacin es un elemento fundamental de todo proceso
investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran parte del
acervo de conocimientos que constituye la ciencia a sido lograda mediante la observacin.
Existen dos clases de observacin: la Observacin no cientfica y la observacin cientfica. La diferencia
bsica entre una y otra esta en la intencionalidad: observar cientficamente significa observar con un
objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qu es lo que desea observar y para qu quiere
hacerlo, lo cual implica que debe preparar cuidadosamente la observacin. Observar no
cientficamente significa observar sin intencin, sin objetivo definido y por tanto, sin preparacin
previa.

Pasos Que Debe Tener La Observacin

A. Determinar el objeto, situacin, caso, etc (que se va a observar)

B. Determinar los objetivos de la observacin (para qu se va a observar)

C. Determinar la forma con que se van a registrar los datos

D. Observar cuidadosa y crticamente

E. Registrar los datos observados

F. Analizar e interpretar los datos

G. Elaborar conclusiones

H. Elaborar el informe de observacin (este paso puede omitirse si en la investigacin se emplean

tambin otras tcnicas, en cuyo caso el informe incluye los resultados obtenidos en todo el proceso
investigativo)

Recursos Auxiliares De La Observacin

Fichas
Rcords Anecdticos
Grabaciones
Fotografas
Listas de chequeo de Datos
Escalas, etc.
Modalidades Que Puede Tener La Observacin Cientfica
La Observacin cientfica puede ser:
Directa o Indirecta
Participante o no Participante
Estructurada o no Estructurada
De campo o de Laboratorio
Individual o de Equipo
 Tcnicas de la planeacin
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las
decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en
donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos
las tcnicas ms usadas como son las siguientes:

Manuales de Objetivos y Polticas.

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Graficas de Gantt.

PERT.

CPM (Mtodo de Ruta Critica).

Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar
el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento
de comunicacin.

Manuales de Objetivos y Polticas.

Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene
un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos,
con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy
generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas Ventajas de la disposicin y Uso de
Manuales. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una
organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir.

1. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o

criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas
por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.

2. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que

pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la decisin o
ejecucin.

3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan La

formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

4. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.

5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.

6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.
2. Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar
un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen ver un
proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver
grficamente esos pasos. Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es ms
clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se
emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina . Operaciones como son
escribir documentos, hacer clculos, 'c registrar sellar, etc. Se representan con un circulo ( ).

1. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar

al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (" ).

2. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su

firma, etc. Su smbolo es ( ).

3. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de tramite, etc.
Se simbolizan con una letra D. ,

4. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su smbolo es un triangulo (r ) .

Tiene especial importancia la revisin de los tramites administrativos, porque, independientemente

de que al establecer las formas de control en la iniciacin de operaciones no se conoca bien la realidad
que por ellas iba a ser controlada, toda organizacin es dinmica, pudiendo ocurrir que los sistemas
iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como tambin
que en el afn por llevar la especializacin a su mayor grado se hayan separado operaciones que
podran estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control

Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:

1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del proceso,
tales como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba,
fecha de elaboracin, etc.

2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los smbolos, otra
para descripcin breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los
minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.

3. Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los smbolos Correspondientes, unindolos con una lnea
perceptible.

4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones,

transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros recorridos y el tiempo perdido
en almacenamiento y demora.
 5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de accin que conviene tomar. As, v.gr.. si se
nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0
inspecciones, tendr que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.

6. Existe aun necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual cabe preguntarse.

3. Graficas de Gantt.

Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o

la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado perodo de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias
actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es
una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos
resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos.

4. PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)

El PERT fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y
Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica
demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector
privado. En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
"Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la
finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas" Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos
PERT se ha utilizado una gran variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos
PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos.

5. CPM (Mtodo de Ruta Critica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC
de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar
el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT
en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio
del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de
las actividades son determinsticos.

6. Diferencias Entre PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una
variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los
tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel
de recursos utilizados.

7. Bibliografa
 Reglas sobre las estratgicas

La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica en la naturaleza de todo

negocio. Define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos cuantitativos y localiza los
recursos para llevar a cabo el desarrollo de las estrategias.

El beneficio ms importante que otorga la administracin estratgica se encuentra en el proceso de

construccin de la meta. La comprensin y dedicacin por parte de los gerentes, es un compromiso
que toma relevancia a la hora de tomar las decisiones, puesto que de ellas depende el desempeo
laboral del personal.

El enfoque estratgico se caracteriza por ser dinmico y sistmico. Se fundamenta en la visin

estratgica de la empresa, la cual se basa en los recursos y capacidades que posee, puede y debe
desarrollar para disear con xito su estrategia.

Las reglas bsicas de la administracin estratgica constan de cuatro aspectos:

La relacin de costos y beneficio. Determina los beneficios que puede llegar a sembrar un
proyecto mediante la enumeracin y valoracin en trminos monetarios, beneficios que pueden llegar
a ser directos e indirectos.

Las relaciones entre los diversos entornos de la empresa, las cuales dependen de las funciones de
los dems.

La existencia de las relaciones como parte integrante o inseparable del medio ambiente. Delegar
funciones y que cada integrante est consciente de las actividades que debe realizar.

Necesidad permanente de la vigilancia del medio.

El esquema de administracin de estrategias, se puede dividir en cinco componentes diferentes:

Desarrollar una visin estratgica y una misin.

Determinar objetivos.
Crear una estrategia para el logro de objetivos.
Poner en prctica y ejecutar la estrategia.
Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos.

La administracin estratgica basa sus principios tericos en la relacin entre lo que se planifica y lo
que se desempea, criterio bsico para el logro de resultados a corto, mediano y largo plazo.
 REGLAS SOBRE LAS POLTICAS

Las polticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin,
dejando campo a los jefes para las decisiones que les corresponde tomar; por ello. sirven para
formular, interpretar o suplir las normas concretas. La importancia de las polticas en administracin
es decisiva, por que son indispensables para la adecuada delegacin, la cual a su vez es esencial en la
administracin, ya que esta consiste en hacer a travs de otros. Sin embargo, con cuanta frecuencia
se encuentran aun en autores de gran prestigio, conceptos vagos, imprecisos e inclusive falsos sobre
las polticas, porque se toman como si pertenecieran a su esencia lo que son meras notas accidentales
en estos criterios fundamentales de la administracin. Las polticas son objeto de accin; esto es
absolutamente cierto. Con todo, no bastara para definirlas. El objetivo fijar las metas, en tanto que las
polticas dan la orden para lanzarse a conseguirlas, sealando algunos medios genricos para llegar
hasta ellas. As, el objetivo de un departamento de produccin puede ser obtener ptima calidad; la
poltica sera debe obtenerse ptima calidad, para lo cual, los materiales sern seleccionados entre
los ms finos, el equipo ser el de mayor precisin posible, y se elaborar con base en un intensivo
adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse. Por otra parte, las polticas difieren de
las normas concretas, o sea, de las reglas por su mayor generalidad.

El principio de rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos
que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la
forma ms cuantitativa posible.

El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Es obvio que todo plan en el cual los resultados sean menores que los insumos es totalmente absurdo.

Sin embargo debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no econmico sino social,
principalmente cuando se trata de una empresa paraestatal o de una institucin no lucrativa. En este
caso puede ocurrir que se busque un beneficio social, el cual implique gastos econmicos que no
rediten exactamente lo mismo en los resultados, pero, al mismo tiempo, debe cuidarse que no sea
esto un pretexto para justificar la prdida en las empresas del sector pblico, pues esto solamente se
justificara, en el supuesto caso de que los beneficios sociales, cuantitativamente estimados, de
preferencia produzcan resultados superiores a aquello que se gasta como costo para producir ese
beneficio social.

Ante todo, es necesario cuidar lo anterior en este tipo de empresas, ya que quienes las manejan no
son propietarios de ellas, cuya suerte ira lagada a los resultados de la empresa. Tiene aplicacin
especial aqu en el principio de un filsofo: Todo hombre pone naturalmente mayor cuidado en las
cosas propias que en las ajenas.
 Los principios de planeacin
El principio de la precisin

Los planes no debern hacerse con afirmaciones vagas y genricas sino con la mayor precisin posible,
porque van a regir acciones concretas.

Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar,
una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinen sern, de
manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces.

Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuanto mejor se fijen los planes ser
menor ese campo de lo eventual, con lo que se habr robado campo a la adivinacin. Los planes
constituyen un slido esqueleto sobre el que puede calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la unidad de direccin

Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe un solo para cada funcin, y
todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en
realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin habr contradicciones, dudas, etc.
Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: produccin, ventas,
finanzas, contabilidad, etc., deben coordinarse de tal forma que en un mismas plan puedan
encontrarse todas las normas de accin aplicables.

De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al hablar de la

direccin, se repetir este principio exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando. Si el
plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben
coordinarse de manera jerrquica hasta formar finalmente uno solo.

El principio de consistencia

Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en
conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos.

Este principio esta en realidad implcito en el principio de la unidad de direccin. Sin embargo enfatiza
la necesidad de una relacin lo ms perfecta que sea posible entre todos los planes, para que estos
logre mejor sus resultados; pudiera decirse que implica una especie de planeacin de los planes.
 El principio de flexibilidad
Dentro de la precisin, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn
de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin.

Este principio podr parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo es. Inflexible es
lo que puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo.
Flexible es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas,
pudiendo despus volver a su direccin inicial. As, una espada de acero es flexible, porque doblndose,
sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona.

Concepto e importancia de la
planeacin
Su concepto

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones
de tiempos y nmeros necesarias para su realizacin.

Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido.
Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura accin. En el fondo consiste en tomar
decisiones hoy, sobre lo que habr de lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear
consiste en el proceso para decidir las acciones que debern realizarse en el futuro.

Su importancia

Planear es tan importante como hacer, porque:

La eficiencia, obra de orden, no puede venir del caso de la improvisacin

As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la mecnica el centro es planear; si administrar

es hacer a travs de otros, se necesita primero hacer planes sobre la forma como esa accin habr
de coordinarse.

El objetivo sera infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado integra y
eficazmente; lo que en la previsin se descubri como posible y conveniente, se afina y corrige en la
planeacin.

Todo el plan tiende a ser econmico; desafortu7nadamente, no siempre lo parece, porque todo plan
consume tiempo que, por lo distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.

Todo control es imposible se no se compara con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.

La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presentan con la mayor posibilidad de
xito, eliminando la improvisacin.
 ETAPAS DE LA ADMINISTRACION
LA ADMINISTARCION TIENE VARIAS ETAPAS DEPENDIENDO DEL AUTOR, PERO NOS VAMOS A
QUEDAR CONLA QUE DA EL AUTOR DEL LIBRO AGUSTIN REYES PONCE QUE SON 6:

1.-PREVISION
2.-PLANEACION
3.-ORGANIZACION
4.-INTEGRACION
5.-DIRECCION
6.-CONTROL

1.-PREVISION: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsin tiene
incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificacin, organizacin, integracin,
direccin y control). Es el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones
futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica,
se determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos de la
empresa" (Agustn Reyes Ponce). Como puede inferirse, la palabra previsin proviene de
prever o pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma
anticipada lo que va a ocurrir". Entonces, entenderemos por previsin como aquella etapa del
proceso administrativo donde se diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y del
presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales,
polticos, econmicos, tecnolgicos, etc., en los que se desenvolver la empresa en el mediano
como en el largo plazo. .

2.-PLANECION:La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en
donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de
accin.
ESTOS 3 SON LOS PUNTOS MAS FUERTES DE LA PLANIFICACION:
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo riesgos
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

3.-ORGANIZACIONSe refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas

necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social

4.-INTEGRACION: Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como
integracin de materiales e integracin de recursos financieros.
5.-DIRECCIN:}
Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se forma a su vez
del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. La direccin es aquel elemento de la
administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de al
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya,
con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan
en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Para llevar todo esta acabo se tiene que tomar muy en cuenta la COMUNICACION que es parte
fundamnetal de la direccion y uqe va implicita en todod el proceso administrativo.
6.-CONTROL: El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas
y desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El trmino control
tiene una connotacin negativa para la mayora de las personas, pues se le asocia con
restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin; Stephen Robbins define el
control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan
conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente". En tanto que James
Stoner manifiesta que es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas. .

Poltica
Es el proceso de tomar decisiones que se aplican a todos los miembros de un grupo. Tambin
es el arte, doctrina u opinin referente al gobierno de los Estados.1 La ciencia
poltica constituye una rama de las ciencias sociales que se ocupa de la actividad, en virtud de
la cual una sociedad libre, compuesta por personas libres, resuelve los problemas que le
plantea su convivencia colectiva. Es un quehacer ordenado al bien comn.
Es la ciencia social que estudia el poder pblico o del Estado. Promueve la participacin
ciudadana al poseer la capacidad de distribuir y ejecutar el poder segn sea necesario para
garantizar el bien comn en la sociedad.

Procedimiento administrativo
El procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la
actuacin administrativa para la realizacin de un fin; no se confunda con proceso
administrativo el cual es una instancia jurisdiccional bajo el fuero contencioso-administrativo.
El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisin de un acto administrativo al servicio
de los intereses generales y no necesariamente la resolucin sobre una pretensin ajena,
como ocurre en los procesos.
A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir unos cauces formales,
ms o menos estrictos, que constituyen la garanta de los ciudadanos en el doble sentido de
que la actuacin es conforme con el ordenamiento jurdico y que sta puede ser conocida y
fiscalizada por los ciudadanos.
El procedimiento administrativo se configura como una garanta que tiene el ciudadano de
que la Administracin no va a actuar de un modo arbitrario y discrecional, sino siguiendo las
pautas del procedimiento administrativo, procedimiento que por otra parte el administrado
puede conocer y que por tanto no va a generar indefensin.

Administracin de empresas
Es un complejo de polticas, procedimientos, reglas, asignacin de funciones, de recursos y
otros elementos necesarios para seguir un curso de accin determinado.
Los programas son un tipo de planificacin generalizada, que tiene por objeto definir un plan
de accin completa para dar cumplimiento a los objetivos definidos y a la estrategia
establecida por la empresa.
Existen diversos tipos de programas dentro de la empresa, algunos son generalizados de
acuerdo al objetivo de ella, otros son ms especficos, porque estn definidos para actividades
especificas. En el caso de los programas generales, se podra mencionar el siguiente ejemplo:
Si el objetivo de la empresa es incrementar las utilidades en 50% en un plazo de seis meses

Presupuesto
Un presupuesto es un plan operaciones y recursos de una empresa, que se formula para
lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos monetarios. En
otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer
en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone a planear, entre
otras cosas, cunto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Y ya que has
visto todo eso, entonces sabrs cunto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cundo te podrs ir
Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que ests haciendo
es planear a futuro. Entonces te preguntas cunto piensas vender, qu necesitas hacer para
lograrlo, cunto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrs cunto vas a ganar en un
periodo. Obviamente, esto es una estimacin que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia
y la informacin que conoces. A partir de ah sabrs cunto cobrar por tu trabajo realizado en
funcin de los beneficios que te plantees obtener
 Estrategias y tcticas en la administracin
La estrategia empresarial es el conjunto de actividades planificadas dirigidas a establecer las
metas y los objetivos de crecimiento de nuestra empresa, est orientada a largo plazo. Una
buena estrategia recoge tanto lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer.
La elaboracin de una estrategia empresarial para una empresa ya sea grande o pequea tiene
una gran importancia ya que se marcan las diferentes lneas de accin que debe asumir cada
recurso que desempea funciones dentro de la misma.
Las funciones de una estrategia son:
Proporcionaruna visin estratgica
Fijar objetivos
Desarrollar una planificacin para conseguir los resultados esperados
Ejecutar la estrategia
Controlar, evaluar y corregir
La tctica es el mtodo que vamos a emplear para cumplir el objetivo teniendo en cuenta
determinadas circunstancias y que nos va a acercar a alcanzar nuestras metas, hacen
referencia a las acciones especficas necesarias para ello, las tcticas estn orientadas a medio
y corto plazo.