01 Teoria de Sistemas Tema 3 y 4

INDICE GENERAL
TEORIA DE SISTEMAS Y PROCESO DE TOMAS DE DECISIONES EN LA INGENIERIA. ............ 1

1. PROPIEDADES Y CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS. ........................................ 1
1.1. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS. ............................................................................. 1
1.1.1. HOMEOSTASIS.............................................................................................................. 2
1.1.2. EQUIFINALIDAD ................................................................................................................. 3
1.1.3. LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA ....................................................................................... 5
1.1.4. ENTROPA Y SINERGIA ....................................................................................................... 5
1.2. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS .................................................................................. 6
1.2.1. SISTEMAS DUROS, SISTEMAS SUAVES ................................................................................ 6
2. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN INGENIERA .......................................... 8
2.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO ........................................................................................... 8
2.1.1. PLANEACIN: ............................................................................................................... 8
2.1.2. ORGANIZACIN: ........................................................................................................... 8
2.1.3. INTEGRACIN: .............................................................................................................. 8
2.1.4. DIRECCIN:................................................................................................................... 8
2.1.5. CONTROL: ..................................................................................................................... 9
2.2. OBJETO DE ESTUDIO MODELO CONCEPTUAL .......................................................... 9
2.2.1. KEPNER-T REGOE .............................................................................................................. 9
2.2.2. LA REVISIN DE ARCHER ................................................................................................... 9
2.3. ESTRUCTURACIN DE MODELOS DE SISTEMAS .................................................................... 10
2.4. FORMULACIN DEL PROBLEMA APLICADO A INGENIERA ...................................................... 11
2.5. HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA OBTENER DATOS .......................................................... 13
2.6. T OMA DE DECISIONES EN INGENIERA................................................................................. 17
2.7. LA BSQUEDA DE ALTERNATIVAS ...................................................................................... 17
2.8. ESTILOS COGNOSCITIVOS Y SISTEMAS DE INVESTIGACIN-VERDAD ....................................... 18
2.9. DISEO DE UN SISTEMA X DE MANTENIMIENTO DE INGRESOS................................................ 19
3. CONCLUSIONES. ........................................................................................................ 25
4. BIBLIOGRAFIA. ........................................................................................................... 25
FUNDAMENTOS DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
TEORIA DE SISTEMAS Y PROCESO DE TOMAS DE DECISIONES EN LA

INGENIERIA.
1. PROPIEDADES Y CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS.
1.1. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS.
Los sistemas se caracterizan por los siguientes conceptos:
a. Elementos:
Los elementos son los componentes de cada sistema. Los elementos de

sistema pueden a su vez ser sistemas por derecho propio, es decir,
subsistemas. Los elementos de sistemas pueden ser inanimados (no vivientes),
o dotados de vida (vivientes). La mayora de los sistemas con los cuales
tratamos, son agregados de ambos. Los elementos que entran al sistema se
llaman entradas, y los que lo dejan son llamados salidas o resultados.
b. Proceso de conversin:
Los sistemas organizados estn dotados de un proceso de conversin por lo

cual los elementos del sistema pueden cambiar de estado. El proceso de
conversin cambia elementos de entrada en elementos de salida. En un sistema
con organizacin, los procesos de conversin generalmente agregan valor y
utilidad a las entradas, al convertirse en salidas. Si le proceso de conversin
reduce el valor o utilidad en el sistema, este impone costos o impedimentos.
c. Entradas y recursos:
La diferencia entre entradas y recursos es muy mnima, y depende solo del

punto de vista y circunstancial. En el proceso de conversin, las entradas son
generalmente los elementos sobre los cuales se aplican los recursos. Cuando
se identifican las entradas y recursos de un sistema, es importante especificar
si estn o no bajo control del diseador de sistema, es decir, si pueden ser
considerados como parte del sistema o parte del medio.
d. Salidas o resultados:
Las salidas son los resultados del proceso del sistema y se cuentan como
resultados, xitos o beneficios.
e. El medio:
Determina cuales sistemas se encuentran bajo control de quienes toman las

decisiones, y cuales deben dejarse fuera de su jurisdiccin.
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f. Propsito y funcin:
Los sistemas inanimados estn desprovistos de un propsito evidente. Estos

adquieren un propsito o funcin especifico, cuando entran en relacin con
otros subsistemas en el contexto de un sistema ms grande.
g. Atributos:
Los sistemas, subsistemas y sus elementos, estn dotados de atributos o

propiedades. Los atributos pueden ser cuantitativos o cualitativos. Esta
diferenciacin determina el enfoque a utilizarse para medirlos.
h. Metas y objetivos:
La identificacin de metas y objetivos es de suprema importancia para el diseo

de sistemas. Componentes, programas y misiones. En sistemas orientados a
objetivos, se organiza el proceso de conversin alrededor del concepto de
componentes, programas o misiones, el cual consiste de elementos
compatibles reunidos para trabajar hacia un objetivo definido.
i. Administracin, agentes y autores de decisiones:
Las acciones y decisiones que tienen lugar en el sistema, se atribuyen o asignan

a administradores, agentes y autores de decisiones cuya responsabilidad es la
gua del sistema hacia el logro de sus objetivos.
j. Estructura:
La nocin de estructura se relaciona con la forma de las relaciones que

mantienes los elementos del conjunto. Las estructuras pueden ser simples o
complejas, dependiendo del nmero y tipo de interrelaciones entre las partes
del sistema.
k. Estados y flujos:
El estado de un sistema se define por las propiedades que muestran sus

elementos en un punto en el tiempo. La condicin de un sistema est dada por
el valor de los atributos que lo caracterizan. Los cambios de un estado a otro
por los que pasan los elementos del sistema dan surgimiento a flujos, los cuales
se definen en trminos de cambio de tasas de valor de los atributos de sistemas.
1.1.1. HOMEOSTASIS
Homeostasis (Del griego homos que es () que significa "similar", y estasis

() "posicin", "estabilidad") es la caracterstica de un sistema abierto o
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de un sistema cerrado, especialmente en un organismo vivo, mediante la cual

se regula el ambiente interno para mantener una condicin estable y
constante. Los mltiples ajustes dinmicos del equilibrio y los mecanismos de
autorregulacin hacen la homeostasis posible. El concepto fue creado por
Walter Cannon y usado por Claude Bernard, considerado a menudo como el
padre de la fisiologa, y publicado en 1865.Tambin significa medio interno.
Tradicionalmente se ha aplicado en biologa, pero dado el hecho de que no
slo lo biolgico es capaz de cumplir con esta definicin, otras ciencias y
tcnicas han adoptado tambin este trmino.
La homeostasis y la regulacin del medio interno constituyen uno de los

preceptos fundamentales de la fisiologa, puesto que un fallo en la
homeostasis deriva en un mal funcionamiento de los diferentes rganos.
1.1.2. Equifinalidad
Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad: un

sistema puede alcanzar por una variedad de caminos, el mismo resultado final,
partiendo de diferentes condiciones iniciales. En la medida en que los sistemas
abiertos desarrollan mecanismos reguladores (homeostasis) de sus
operaciones, la cantidad de equifinalidad se reduce.
Sin embargo la equifinalidad permanece: existe ms de una forma de que el

sistema produzca un determinado resultado, o sea, existe ms de un camino
para alcanzar un objetivo. El estado estable del sistema puede ser alcanzado
a partir de condiciones iniciales diferentes y por medios diferentes.
En un sistema, los "resultados" (en el sentido de alteracin del estado al cabo

de un perodo de tiempo) no estn determinados tanto por las condiciones
iniciales como por la naturaleza del proceso o los parmetros del sistema.
La conducta final de los sistemas abiertos est basada en su independencia

con respecto a las condiciones iniciales. Este principio de equifinalidad
significa que idnticos resultados pueden tener orgenes distintos, porque lo
decisivo es la naturaleza de la organizacin. As mismo, diferentes resultados
pueden ser producidos por las mismas "causas".
Por tanto, cuando observamos un sistema no se puede hacer necesariamente

una inferencia con respecto a su estado pasado o futuro a partir de su estado
actual, porque las mismas condiciones iniciales no producen los mismos
efectos.
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Por ejemplo, si tenemos:
Sistema A: 4 x 3 + 6 = 18
Sistema B: 2 x 5 + 8 = 18
Aqu observamos que el sistema "A" y el sistema "B" tienen inicios diferentes
(4) y (2), y que, cada uno, tiene elementos diferentes al otro. Sin embargo, el
resultado final es el mismo (18).
Veamos, ahora, otro ejemplo.
Sistema X: 9 x 1 + 7 = 16
Sistema Y: 9 + 1 x 7 = 70,
Aqu observamos que el sistema "X" y el sistema "Y" tienen igual origen y,
adems, estn compuestos por iguales elementos y en el mismo orden. Sin
embargo, el resultado final es diferente:
(16) y (70).
De qu depende el resultado en cada uno de los casos anteriores? No

depende ni del origen ni de los componentes del sistema (nmeros) sino de lo
que "hacemos con los nmeros"; es decir, de las operaciones o reglas (sumar
o multiplicar).
Pues bien, este ejemplo nos sirve como analoga para entender el concepto
de equifinalidad. El funcionamiento de una familia como un todo, no depende
tanto de saber qu ocurri tiempo atrs, ni de la personalidad individual de los
miembros de la familia, sino de las reglas internas del sistema familiar, en el
momento en que lo estamos observando.
EJEMPLOS DE EQUIFINALIDAD
Una empresa se plantea como objetivo aumentar las utilidades y para lograrlo
puede tomar varias decisiones como:
a) Reducir los costos de produccin.
b) Aumentar el margen de ganancia.
c) Aumentar las ventas, entre otros
Una empresa se plantea como objetivo disminuir su ciclo de conversin de

efectivo y para lograrlo puede tomar varias decisiones como:
a) Reducir el periodo de conversin de inventarios,
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b) Reducir el periodo de conversin de las cuentas por cobrar
c) Aumentar el periodo de conversin de las cuentas por pagar
d) todas juntas.
1.1.3. Ley de la Variedad Requerida
Establece que cuanto mayor es la variedad de acciones de un sistema

regulado, tambin es mayor la variedad de perturbaciones posibles que deben
ser controladas (slo la variedad absorbe variedad). Dicho de otra manera,
la variedad de acciones disponibles (estados posibles) en un sistema de
control debe ser, por lo menos, tan grande como la variedad de acciones en
estados en el sistema que se quiere controlar. Al aumentar la variedad, la
informacin necesaria crece. Todo sistema complejo se sustenta en la riqueza
y variedad de la informacin que lo describe, pero su regulacin requiere
asimismo un incremento en trminos de similitud con las variables de dicha
complejidad. Un concepto, el de variedad, coincidente con el de redundancia,
dentro del despliegue terico que Ashby hace acerca de la auto organizacin
en los sistemas complejos, que le sitan en la cercana de von Foerster y la
ciberntica de segundo orden, base del constructivismo radical.
1.1.4. Entropa y Sinergia
La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el

transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas
altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su
proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y
mecanismos de revisin, reelaboracin y cambio permanente, para evitar su
desaparicin a travs del tiempo.
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en

los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o
mejor an transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de
organizacin ms completa y de capacidad para transformar los recursos. Esto
es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir
el proceso de entropa se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas
vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de
la entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin
creciente.
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La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del medio,

se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser mas o
menos abierto.
Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan
son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son
los llamados sistemas abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan

sistemas cerrados.
1.2. Caractersticas de los Sistemas
1.2.1. Sistemas Duros, Sistemas Suaves
Los sistemas duros se identifican como aquellos en que interactan hombres

y mquinas. En los que se les da mayor importancia a la parte tecnolgica en
contraste con la parte social. La componente social de estos sistemas se
considera como si la actuacin o comportamiento del individuo o del grupo
social slo fuera generador de estadsticas. Es decir, el comportamiento
humano se considera tomando slo su descripcin estadstica y no su
explicacin. En los sistemas duros se cree y acta como si los problemas
consistieran slo en escoger el mejor medio, el ptimo, para reducir la
diferencia entre un estado que se desea alcanzar y el estado actual de la
situacin. Esta diferencia define la necesidad a satisfacer el objetivo,
eliminndola o reducindola. Se cree que ese fin es claro y fcilmente definible
y que los problemas tienen una estructura fcilmente identificable.
La idea de prctica de sistemas implica saber como utilizar los conceptos

aprendidos anteriormente para solucionar problemas de sistemas descritos
como naturales, fsicamente diseados, de diseo abstracto o actividad
humana, donde a partir de las caractersticas principales de cada uno de ellos,
el solucionador de problemas busca describirlos.
La metodologa de sistemas duros, se interesa solo en una simple W; se define

una necesidad y en la metodologa de sistemas suaves estn relacionados
con las diferentes percepciones que derivan de diferentes Ws. La metodologa
emerge un sistema de aprendizaje en el cual las Ws fundamentales se
exponen y se debaten junto con las alternativas. Las pautas metodologas
hacen posible el estudio de situaciones problema en el nivel de los marcos
involucrados.
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Aplicacin del pensamiento de sistemas duros a problemas suaves.
La idea de que todo problema del mundo real pueda plantearse a travs de
estrategias de investigacin que son sistemticas dado que se desarrollan
mediante pasos razonables y ordenados y que utilizan la palabra sistema para
indicar su naturaleza buscando un estado S1 deseado a partir de un S0
presente y buscan alternativas para pasar de una a la otra, es la caracterstica
de todo pensamiento de sistema duro, los cuales emergen de la SE o SA o VS
Naturaleza de la Ingeniera de sistemas (SE) y del anlisis de sistemas (SA).
El xito de esta metodologa radica en que es factible aplicarla a problemas de

tipo diferente, inclusive a problemas suaves como son decisiones pblicas,
poltica, etc. siempre cuando los intentos de transferir tecnologa se lleven a
cabo con un espritu de investigacin.
Donde la fortaleza del mtodo radica en:
a) el enfoque de sistemas.
b) el proceso de asimilacin de tecnologa a travs de un experto.
c) la bsqueda de una solucin a partir de un objetivo, el cual sea medible,

til y que tenga un significado.
Sin embargo, la posicin que se tiene se puede expresar como:
a) El pensamiento tradicional de los ingenieros comienza con la aceptacin

de una especificacin, a travs de 5 W y 1 H
b) Establece un enfoque de requerimientos, asumiendo la necesidad y dan

el inicio del anlisis sistemtico de la economa y de otros costos y
beneficia de los mtodos alternativos que pueden satisfacer el
requerimiento.
c) Ambas tradiciones estn conscientes de cuestionar las consideraciones,

estableciendo que la tecnologa de ambas tradiciones implica que los
objetivos sern definidos y que los medios eficientes para alcanzarlos se
buscaran y comparan.
d) La seleccin del medio para alcanzar un objetivo definido constituye solo

una parte pequea para la toma de decisiones administrativas, por lo es
difcil plantear un sistema duro.
e) Se involucra una funcin de juicio, pero se incluye la operatividad de

modelos.
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2. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN INGENIERA
2.1. El Proceso Administrativo
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a

cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc., con los que
cuenta la empresa.
El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
2.1.1. PLANEACIN:
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas,

procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo
social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.
2.1.2. ORGANIZACIN:
La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los

objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de
coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la
cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas,
la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes
funciones.
2.1.3. INTEGRACIN:
Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales,

tcnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social., la integracin agrupa la comunicacin
y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin
entrenamiento y compensacin del personal.
2.1.4. DIRECCIN:
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus

subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la
direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de
decisiones.
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2.1.5. CONTROL:
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que
se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin,

interpretacin y acciones correctivas.
2.2. OBJETO DE ESTUDIO MODELO CONCEPTUAL
Todas las decisiones, sea que estn basadas en factores cuantitativos o no,
utilizan y consideran cierta intuicin, hechos, experiencia y opiniones. Estos
fundamentos conceptuales son importantes tenerlos en mente al tomar las
decisiones.
Algunos procesos de decisin importantes:
2.2.1. Kepner-Tregoe
Este modelo ha sido enseado y usado por miles de gerentes y ejecutivos.

Proponen los siete pasos que siguen en calidad de extensin y conclusin
lgicas a su formato de solucin de problemas.
1. Deben establecerse los objetivos de una decisin.
2. Se clasifican los objetivos por su importancia.
3. Desarrolla acciones alternativas.
4. Evala alternativas contra los objetivos establecidos.
5. La eleccin de la alternativa representa la decisin provisional.
6. Se explora la decisin provisional para futuras consecuencias adversas.
7. Los efectos de la decisin final son controlados emprendiendo otras

acciones para prevenir posibles consecuencias adversas que se conviertan
en problemas y cerciorndose que estas se lleven a la prctica.
Kepner y Tregoe enfatizan que la forma ms efectiva para el xito es prever

y prevenir.
2.2.2. La revisin de Archer
Earnest Archer ha estudiado los procesos y modelos de toma de decisiones

de ms de 2000 gerentes, supervisores y ejecutivos en los ltimos aos.
Los mtodos estudiados por Archer sugieren que su modelo de nueve pasos
cierra la brecha en los diversos pasos por mencionar:
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1. Vigilar el ambiente de decisin.
2. Definir el problema o situacin de decisin.
3. Especificar los objetivos de la decisin.
4. Diagnosticar el problema o situacin de la decisin.
5. Desarrollar soluciones o cursos de accin alternos.
6. Establecer la metodologa o criterios para evaluar las alternativas.
7. Evaluar las soluciones o cursos de accin alternativos.
8. Elegir la mejor solucin o curso de accin alternativo.
9. Llevar a la prctica la mejor solucin o curso de accin alternativo.
Este proceso ha sido enseado a miles de supervisores y gerentes en

organizaciones comerciales y gubernamentales. Hace tiempo evaluaron el
proceso 752 gerentes, y solo tres de los que respondieron sealaron que no
mejoraron sustancialmente su pericia en la toma de decisiones.
2.3. Estructuracin de modelos de sistemas
Modelo de ingeniera: Es una representacin reducida de un sistema.
Propsito:
Ayudar a comprender un problema complejo (o solucin).

Comunicar ideas acerca de un problema o solucin.
Guiar la implementacin.
CARACTERSTICAS DE LOS MODELOS
Abstracto: Enfatiza los elementos importantes y oculta los irrelevantes.
Comprensible: Fcil de comprender por los observadores.
Preciso: Representa de forma fiel el sistema que modela.
Predictivo: Se pueden usar para deducir conclusiones sobre el sistema que modela.
Barato: Mucho ms barato y sencillo de construir que el sistema que modela.
Los modelos de ingeniera eficaces deben satisfacer todas estas caractersticas.
SE USAN: Para detectar errores u omisiones en el diseo antes de comprometer

recursos para la implementacin. Se usan como:
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Analizar y experimentar.
Investigar y comparar soluciones alternativas.
Minimizar riesgos.
Para comunicarse con los stakeholders: Clientes, usuarios,
implementadores, encargados de pruebas, documentadores, etc.
Para guiar la implementacin.
2.4. Formulacin del problema aplicado a ingeniera
El proceso de diseo es una gua general de los pasos que pueden seguirse para
dar al Ingeniero cierto grado de direccin para la solucin de problemas. Los
diseadores emplean un gran nmero de combinaciones de pasos y procedimientos
de diseo, pero no se puede decir que haya una combinacin ptima. El seguir las
reglas estrictas del diseo no asegura el xito del proyecto y an puede inhibir al
diseador hasta el punto de restringir su libre imaginacin. A pesar de esto, se cree
que el proceso de diseo es un medio efectivo para proporcionar resultados
organizados y tiles.
Las etapas del proceso de diseo son: Identificacin del problema. Ideas
preliminares. Perfeccionamiento. Anlisis. Decisin. Realizacin.
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA: Es importante en cualquier actividad

constructiva dar una definicin clara de los objetivos para as tener una meta hacia
la cual dirigir todos los esfuerzos. La identificacin de la necesidad de un diseo se
puede basar en datos de varios tipos: estadsticas, entrevistas, datos histricos,
observaciones personales, datos experimentales o proyecciones de conceptos
actuales. Definir es establecer los lmites; es delimitar el problema y el alcance de
la solucin que est buscndose. Es indicar lo que se quiere hacer y a dnde no se
quiere llegar. Definir un problema es la parte ms complicada en el proceso de
diseo; una equivocacin a esta altura representa un enorme error al final. Esto se
puede lograr de la siguiente manera: Comprensin del problema: efectuar
entrevistas, informes. Recopilacin de datos: realizar encuestas, efectuar
mediciones. Analizar los datos: comprobar hiptesis, establecer relaciones causa-
efecto. Formulacin del problema: sintetizar de la mejor forma todo lo hallado.
IDEAS PRELIMINARES: Una vez que se ha definido y establecido el problema en

forma clara, es necesario recopilar ideas preliminares a partir de las cuales se
pueden asimilar los conceptos del diseo. Esta es probablemente la parte ms
creativa en el proceso de diseo. Puesto que en la etapa de identificacin del
problema solamente se han establecido limitaciones generales, el diseador puede
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dejar que su imaginacin considere libremente cualquier idea que se le ocurra.

Estas ideas no deben evaluarse en cuanto a factibilidad, puesto que se las trata con
la esperanza de que una actitud positiva estimule otras ideas asociadas como una
reaccin en cadena. El medio ms til para el desarrollo de ideas preliminares es el
dibujo a mano alzada.
PERFECCIONAMIENTO DEL PROBLEMA: La etapa de perfeccionamiento es el

primer paso en la evaluacin de las ideas preliminares y se concentra bastante en
el anlisis de las limitaciones. Todos los esquemas, bosquejos y notas se revisan,
combinan y perfeccionan con el fin de obtener varias soluciones razonables al
problema. Deben tenerse en cuenta las limitaciones y restricciones impuestas sobre
el diseo final. Los bosquejos son ms tiles cuando se dibujan a escala, pues a
partir de ellos se pueden determinar tamaos relativos y tolerancias y, mediante la
aplicacin de geometra descriptiva y dibujos analticos, se pueden encontrar
longitudes, pesos, ngulos y formas. Estas caractersticas fsicas deben
determinarse en las etapas preliminares del diseo, puesto que pueden afectar al
diseo final.
ANALISIS: El anlisis es la parte del proceso de diseo que mejor se comprende

en el sentido general. El anlisis implica el repaso y evaluacin de un diseo, en
cuanto se refiere a factores humanos, apariencia comercial, resistencia, operacin,
cantidades fsicas y economa dirigidos a satisfacer requisitos del diseo. Gran
parte del entrenamiento formal del ingeniero se concentra es estas reas de
estudio. A cada una de las soluciones generadas se le aplica diversos tamices para
confirmar si cumplen las restricciones impuestas a la solucin, as como otros
criterios de solucin. Aquellas que no pasan estos controles son rechazadas y
solamente se dejan las que de alguna manera podran llegar a ser soluciones
viables al problema planteado.
DECISION: La decisin es la etapa del proceso de diseo en la cual el proyecto

debe aceptarse o rechazarse, en todo o en parte. Es posible desarrollar,
perfeccionar y analizar varias ideas y cada una puede ofrecer ventajas sobre las
otras, pero ningn proyecto es ampliamente superior a los dems. La decisin
acerca de cual diseo ser el ptimo para una necesidad especfica debe
determinarse mediante experiencia tcnica e informacin real. Siempre existe el
riesgo de error en cualquier decisin, pero un diseo bien elaborado estudia el
problema a tal profundidad que minimiza la posibilidad de pasar por alto una
consideracin importante, como ocurrira en una solucin improvisada.
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REALIZACION: El ltimo paso del diseador consiste en preparar y supervisar los

planos y especificaciones finales con los cuales se va a construir el diseo. En
algunos casos, el diseador tambin supervisa e inspecciona la realizacin de su
diseo. Al presentar su diseo para realizacin, debe tener en cuenta los detalles
de fabricacin, mtodos de ensamblaje, materiales utilizados y otras
especificaciones. Durante esta etapa, el diseador puede hacer modificaciones de
poca importancia que mejoren el diseo; sin embargo, estos cambios deben ser
insignificantes, a menos que aparezca un concepto enteramente nuevo. En este
caso, el proceso de diseo debe retornar a sus etapas iniciales para que el nuevo
concepto sea desarrollado, aprobado y presentado.
2.5. Herramientas necesarias para obtener datos
Los datos o informacin que va a recolectarse son el medio a travs del cual se
prueban las hiptesis, se responden las preguntas de investigacin y se logran los
objetivos del estudio originados del problema de investigacin, o es la informacin
que determinado sistema demanda. Los datos, entonces, deben ser confiables, es
decir, deben ser pertinentes y suficientes, para lo cual es necesario definir las
fuentes y tcnicas adecuadas para su recoleccin.
Fuentes de recoleccin de informacin.
Usualmente se habla de dos tipos de fuentes de recoleccin de informacin: las

primarias y las secundarias.
Fuentes primarias: Son todas aquellas de las cuales se obtiene informacin

directa, es decir, de dnde se origina la informacin. Es tambin conocida como
informacin de primera mano o desde el lugar de los hechos. Estas fuentes son
las personas, las organizaciones, los acontecimientos, el ambiente natural, etc.
Se obtiene informacin primaria cuando se observan directamente los hechos

(presenciar una huelga, observar sistemticamente el lugar de trabajo, etc.),
cuando se entrevista directamente a las personas que tienen relacin directa
con la situacin objeto del estudio (en el caso de que quiera conocerse la opinin
de los gerentes sobre el impacto de las medidas econmicas en la actividad de
las empresas, la informacin directa se genera cuando se entrevista
directamente a los gerentes y no cuando se lee en un peridico, un libro, o se
escucha en un noticiero).
Fuentes secundarias: Son todas aquellas que ofrecen informacin sobre el

tema por investigar, pero que no son la fuente original de los hechos o
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situaciones, sino que las referencias. Las principales fuentes secundarias para
la obtencin de la informacin son los libros, las revistas, los documentos
escritos (en general, todo medio impreso), los documentales, los noticieros y
medios de informacin.
Cualquiera de estas fuentes es vlida siempre y cuando el recolector siga un

procedimiento sistematizado y adecuado a las caractersticas del tema y a los
objetivos, al marco terico, a las hiptesis, al tipo de estudio y al diseo
seleccionado.
Tcnicas de recoleccin de informacin
En investigacin existe gran variedad de tcnicas o herramientas para la

recoleccin de informacin; las ms usadas son:
Encuesta: Es una de las tcnicas de recoleccin de informacin ms

usadas. a pesar de que cada vez pierde mayor credibilidad por el sesgo de
las personas encuestadas. La encuesta se fundamenta en el cuestionario o
conjunto de preguntas que se preparan con el propsito de obtener
informacin de las personas.
Entrevista: Es una tcnica orientada a establecer contacto directo con las
personas que se consideren fuente de informacin. A diferencia de la
encuesta, que se cie a un cuestionario, la entrevista, si bien puede
soportarse en un cuestionario muy flexible, tiene como propsito obtener
informacin ms espontnea y abierta. Durante la misma, puede
profundizarse la informacin de inters para el estudio.
Observacin directa: En el campo de las ciencias econmicas y
especialmente de las administrativas, la observacin directa cada da cobra
mayor credibilidad y su uso tiende a generalizarse, debido a que permite
obtener informacin directa y confiable, siempre y cuando se haga mediante
un procedimiento sistematizado y muy controlado, para lo cual hoy estn
usndose medios audiovisuales muy completos, especialmente en estudios
del comportamiento del consumidor, de las personas en sus sitios de
trabajo, etc.
Anlisis de documentos: Tcnica basada en fichas bibliogrficas que tienen
como propsito analizar material impreso. Se usa en la elaboracin del
marco terico del estudio.
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Para una investigacin de calidad, se sugiere utilizar simultneamente dos o ms

tcnicas de recoleccin de informacin, con el propsito de contrastar y
complementar los datos.
Internet: No existe duda sobre las posibilidades que hoy ofrece Internet
como una tcnica de obtener informacin; es ms, hoy se ha convertido en
uno de los principales medios para captar informacin.
Otras tcnicas
Con la ayuda de las tecnologas de informacin las organizaciones han logrado

grandes beneficios como son el mejoramiento de las operaciones de las empresas,
conocer mejor las necesidades de los clientes, ofrecer una mejor entrega del
servicio, llegar a un mayor nmero de clientes y a nuevos mercados y optimizar sus
recursos logrando aumentar su eficiencia.
Ahora bien, a menudo la calidad de la toma de decisiones se ve influida por la

informacin disponible, de modo que en distintas ocasiones no se toma una
decisin mejor y oportuna por carecer de datos necesarios o porque aun contando
con ellos, no son tiles por estar demasiado enmaraados o difciles de digerir, o
simplemente porque no se dispone de tiempo suficiente para analizarlos.
Hoy en da las organizaciones buscan implementar diversas herramientas o

estrategias que les permitan de alguna u otra forma el logro o cumplimiento de sus
objetivos, aunado a esto, buscan la adquisicin de ventajas competitivas.
Estamos viviendo en una sociedad de informacin global emergente, con una

economa global que depende cada vez ms de la creacin, la administracin y la
distribucin de la informacin a travs de redes globales como Internet y sistemas
de informacin. El uso de las nuevas tecnologas dota a las empresas de ptimas
mejoras en su imagen y en el desarrollo de una correcta estrategia de promocin y
comunicacin. Del mismo modo, las tecnologas de informacin estn formando
parte de todos los aspectos de la vida cotidiana, llevndonos a la automatizacin
de un nmero cada vez mayor de actividades que realizamos diariamente.
Las organizaciones se han dado cuenta que el empleo de esta herramienta

tecnolgica, permiten, en primer instancia llegar al mercado meta, y por ende tratar
de vender a nuevos clientes por este nuevo canal, adems, brinda la oportunidad
de dar imagen de empresa innovadora frente a la competencia. Sin duda alguna, la
participacin de los Sistemas de Informacin en diversas reas ha contribuido a que
hoy en da exista un ahorro tanto en costos como en tiempo. La visin de cambio
15
que han causado los sistemas de informacin organizacionales, se adquiri un

conocimiento bsico de la importancia mediante su utilizacin para automatizar los
procesos operativos y su evolucin hacia fuentes importantes de informacin que
sirven de base para la toma de decisiones como apoyo a los niveles medio y alto
gerenciales, para finalmente convertirse en herramientas para obtener ventajas
competitivas mediante su implantacin y uso apoyando el mximo nivel de la
organizacin. Esto eso, la importancia de disear estrategias que permitan a la
empresa la mejora continua en sus procesos es actualmente un requisito para poder
lograr su desarrollo y posicionamiento competitivo en el mercado, esto implica entre
otras cosas, la implementacin de nuevas tecnologas de informacin que
componen las estrategias tecnolgicas.
En un mercado tan competitivo como el actual, la informacin ha pasado a ser uno

de los principales activos empresariales. Sin embargo, la recogida, integracin,
transformacin, anlisis y presentacin final de todos los datos que se generan en
el da a da suele convertirse en un autntico quebradero de cabeza y, lo que es
peor, puede traducirse en una toma de decisiones muy lenta y, a veces, poco
acertada. Dicho de otro modo: en las empresas suele existir una sobreabundancia
de informacin, pero un escaso conocimiento de ella.
Este dficit ha sido el principal impulsor del Business Intelligence (BI), o Inteligencia
de Negocio, un concepto que est cobrando cada vez mayor protagonismo en todo
tipo de organizaciones. BI engloba todos los sistemas con los que se puede obtener
no slo informacin o conocimiento, sino una autntica inteligencia capaz de
proporcionar una ventaja competitiva. Se trata, por lo tanto, de la habilidad que
tienen las compaas para manejar, consolidar y analizar sus datos, de forma que
estos se transformen en informacin valiosa para tomar las mejores decisiones
estratgicas.
Incrementar las ventas, mejorar los productos y las relaciones con los clientes,
aumentar la calidad de los servicios prestados, reducir costes. son los principales
beneficios que alcanzan las empresas que cuentan con soluciones de BI.
Recogida eficaz de datos. Pero para alcanzar estas prestaciones, la informacin

tiene que pasar por varias etapas dentro de la compaa. La primera es la
recoleccin, es decir, el proceso que se encarga de extraer los datos procedentes
de diferentes fuentes y determinar cules son los realmente tiles para responder
a las necesidades de cada empresa, evitando duplicidades y eliminando los datos
16
irrelevantes. A partir de ah, la informacin ser integrada y analizada, hasta su

ulterior presentacin.
2.6. Toma de decisiones en ingeniera
Racionalidad en la toma de decisiones.
Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna
meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los
cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a
las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la
capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada.
Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la
seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la
meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la

administracin como en la ingeniera.
1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado,
las decisiones tienen que operara para el futuro.
2. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para

alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones
incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la
mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso
con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles.
Ejm: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una forma
tan segura como sea posible, la mayora de los gerentes s intentan tomar las
mejores decisiones que puedan dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo
al tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados.
2.7. La bsqueda de alternativas
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y

seleccionar aquellas
que contribuirn mejor al logro de la meta.
FACTORES CUANTITATIVOS
17
Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los
diversos costos fijos o de operacin.
FACTORES CUALITATIVOS
Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo,

el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego

analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los
trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar
una decisin.
2.8. Estilos cognoscitivos y sistemas de investigacin-verdad
Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre

Anlisis de Riesgo prcticamente cada decisin se basa en la interaccin de
variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre
pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de
lanzar un nuevo producto podra desprender de varias variables crticas: el costo de
producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercado
potencial y la participacin del mercado total.
rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos

y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podran seguir.
El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una

decisin que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin reubican
criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes de una
decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran
el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo
incertidumbre.
1. Teoras de la Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las

personas hacia el riesgo variaran.
2. La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma de decisiones,

descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar las decisiones las
18
seguirn. Podra parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que
la decisin sea cierta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es
necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la
persona no desee correr este riesgo.
Creatividad e innovacin
La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el

contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las
organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierte en
aplicaciones prcticas.
Proceso creativo
Est compuesta por 4 fases interactuantes entre s:
Exploracin inconsciente
Intuicin
El discernimiento
La formulacin o verificacin lgica
2.9. Diseo de un sistema X de mantenimiento de ingresos
El proceso de formular planes para modificar un sistema de mantenimiento del

ingreso para luchar en contra de la pobreza, proporciona un ejemplo de cmo
pueden formularse verdades diferentes a partir de pruebas similares. La ilustracin
se basa en un proyecto real, que consisti en aplicar el paradigma prueba-
cosmovisin-sistema de indagacin-verdad, a este problema en particular.
Provistos de un conocimiento similar sobre quines son los pobres, su nmero y

condiciones, los autores de decisiones pueden interpretar estas pruebas en formas
muy diferentes. Primeramente y lo ms importante, deben estar de acuerdo en la
definicin de problema y en las causas fundamentales de la pobreza, es decir,
decidir si es que:
1. La pobreza es causada por el hecho de que la opulencia no puede llegar de

la misma forma a todos los sectores de la poblacin. Esto puede explicarse
como una interpretacin econmica o teora econmica de la pobreza.
2. La pobreza es causada por barreras sociales que evitan que ciertos sectores
se beneficien de la prosperidad econmica que disfruta el resto de la poblacin.
3. La pobreza es causada por barreras culturales que separan a los pobres de

los no pobres.
19
Los supuestos de las causas fundamentales de la pobreza, estn apoyados por

supuestos que mantienen los autores de decisiones con relacin a:
1. Los receptores
2. Las condiciones prevalecientes en el sistema
Como se muestra en la tabla 4.1, los supuestos en relacin con los receptores se
categorizan posteriormente, de acuerdo con los puntos de vista sobre:
Igualdad y no igualdad
Moralidad e inters propio
Consideraci6n de la tica del trabajo
Consideracin a la familia
Autosuficiencia e imagen propia
Los supuestos en relacin con las condiciones prevalecientes en el sistema pueden

descomponerse como puntos de vista sobre:
Racionalidad
Tecnologa
Responsividad
Optimismo y pesimismo
Basados en la prueba presentada y sus visiones del mundo (premisas, supuestos,

sistemas de valor y estilos cognoscitivos), los autores de decisiones atribuirn
diferentes teoras a las causas de la pobreza y, en forma correspondiente,
contemplaran diferentes soluciones para el problema. Cuando se supone que la
pobreza es causada por un dficit de riqueza econmica, un experto propondr una
estrategia que facilite el desarrollo y la prosperidad, para incrementar las
oportunidades de distribucin del ingreso. Por tanto, la primera columna de la tabla
4.1 se titula estrategia econmica. Una estrategia econmica se deriva de una
teora econmica, la cual, naturalmente, supone causas econmicas para la
pobreza. El encabezado de la segunda columna es estrategia social. El
planificador llega a esta estrategia, cuando se interpreta la prueba a travs de
supuestos que acentan las barreras sociales, como la causa principal de la
pobreza y la cual ve a los receptores y condiciones del sistema como los listados
bajo esta estrategia. En forma correspondiente, puede expresarse que la estrategia
cultural evolucionara cuando se sostiene una teora cultural como causa, como la
20
ejemplificada por los enunciados de la tercera columna en la tabla 4.1. Repetimos

que la descripcin anterior puede solo construir una sobre simplificacin de los
procesos actuales que tienen lugar para formular teoras y estrategias. Se ha dicho
poco acerca del papel que desempean los sistemas de indagaci6n de los autores
de decisiones en la interpretacin de las pruebas y en el tratamiento de premisas y
supuestos. Las tres estrategias descritas, no son las reales que se consideran en
los crculos oficiales hoy en da. Al momento de escribir, el impuesto al ingreso
negativo, alguna clase de ingreso anual garantizado y un plan modificado de
asistencia familiar, son todas proposiciones en estudio. El lector tambin debe tener
precaucin al interpretar la tabla 4.1 como un compendio completo de supuestos
sobre la pobreza o teoras sobre su causa. Como un ejemplo, el mito de la existencia
de la pobreza cultural ha sido explotado durante mucho tiempo mediante estudios
que sealan que tan pronto se da a los pobres el dinero necesario para escapar de
los barrios, muestran las mismas actitudes y valores que las dems personas del
mismo nivel econmico. La estrategia econmica, como se expresa aqu, es
simplista. La promesa de ms empleos y de una afluencia en incremento, como
resultado del desarrollo econmico, se lanza contra la evidencia de penalidades
mayores y tasas ms elevadas de desempleo durante la revolucin postindustrial.
Aplastar el problema de la pobreza solamente con tres teoras y tres posibles cursos
de accin, es un ejercicio literario. Los lectores y expertos verdaderos, perdonaran
las libertades que el autor se ha tornado a este respecto. Su intento no es tratar de
explicar el problema de la pobreza en unas cuantas pginas, cuando seran
necesarios cientos de libros para hacerlo. El objetivo ms modesto que se intenta
aqu, es ilustrar el proceso por el cual los autores de decisiones conciben las
estrategias por las que proceden a resolver un problema en particular. Una palabra
acerca de la verdad, el consenso y la realidad. No es del todo sorprendente llamar
a las teoras, estrategias y alternativas sostenidas por el experto en toma de
decisiones como verdad, o la verdad como l la ve. Es la solucin que propone
para el problema que enfrenta. Se llev a cabo una simplificacin adicional: la de
proporcionar al lector la impresin de que el proceso de llegar a una solucin puede
describirse limpiamente en secciones y palabras, como se hace aqu.
Llegar a la verdad, es generalmente un proceso viviente emprendido entre expertos,

receptores y otros participantes de carne y hueso que no son tan tratables como
las palabras que los describen en la pgina de un manuscrito.
21
22
23
24
3. CONCLUSIONES.
A la hora de tomar decisiones, el decisor ha de priorizar entre todos los problemas

que tiene en ese momento. En toda decisin, intervienen las variables Informacin
y Riesgo y la fase de recogida y seleccin de informacin es fundamental para
minimizar el riesgo y definir el problema.
No ha de olvidar establecer objetivos y formular y valorar todas las alternativas,
hasta elegir la ms conveniente, implantando la solucin y realizando feedback de
los resultados.
4. BIBLIOGRAFIA.
Alban Alencar, A Manual de oratoria. Edicin electrnica (2007).

Las 12 Habilidades Directivas Clave, Antonio Valls, Ed: Gestin 2000.com (2003).
Habilidades directivas y Tcnicas de Liderazgo, Rodrigo Vzquez Luis, Ed: Ideas
Propias.
El Libro de las Habilidades Directivas, Lluis Puchol, M Jos Mart, Antono Nez,
Carlos Ongallo, Isable Puchol, Guillermo Snchez, Ed: Diaz de Santos (2010).
Direccin de Equipos de trabajo en las Organizaciones, Nicols Fernndez Losa,
Ed: Civitas Ediciones, S.L.
25

01 Teoria de Sistemas Tema 3 y 4

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INDICE GENERAL

TEORIA DE SISTEMAS Y PROCESO DE TOMAS DE DECISIONES EN LA INGENIERIA. ............ 1

TEORIA DE SISTEMAS Y PROCESO DE TOMAS DE DECISIONES EN LA

1. PROPIEDADES Y CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS.

1.1. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS.

Los sistemas se caracterizan por los siguientes conceptos:

Los elementos son los componentes de cada sistema. Los elementos de

Los sistemas organizados estn dotados de un proceso de conversin por lo

La diferencia entre entradas y recursos es muy mnima, y depende solo del

Determina cuales sistemas se encuentran bajo control de quienes toman las

Los sistemas inanimados estn desprovistos de un propsito evidente. Estos

Los sistemas, subsistemas y sus elementos, estn dotados de atributos o

La identificacin de metas y objetivos es de suprema importancia para el diseo

i. Administracin, agentes y autores de decisiones:

Las acciones y decisiones que tienen lugar en el sistema, se atribuyen o asignan

La nocin de estructura se relaciona con la forma de las relaciones que

El estado de un sistema se define por las propiedades que muestran sus

Homeostasis (Del griego homos que es () que significa "similar", y estasis

de un sistema cerrado, especialmente en un organismo vivo, mediante la cual

La homeostasis y la regulacin del medio interno constituyen uno de los

Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad: un

Sin embargo la equifinalidad permanece: existe ms de una forma de que el

En un sistema, los "resultados" (en el sentido de alteracin del estado al cabo

La conducta final de los sistemas abiertos est basada en su independencia

Por tanto, cuando observamos un sistema no se puede hacer necesariamente

Por ejemplo, si tenemos:

Veamos, ahora, otro ejemplo.

De qu depende el resultado en cada uno de los casos anteriores? No

a) Reducir los costos de produccin.

b) Aumentar el margen de ganancia.

c) Aumentar las ventas, entre otros

Una empresa se plantea como objetivo disminuir su ciclo de conversin de

a) Reducir el periodo de conversin de inventarios,

b) Reducir el periodo de conversin de las cuentas por cobrar

c) Aumentar el periodo de conversin de las cuentas por pagar

1.1.3. Ley de la Variedad Requerida

Establece que cuanto mayor es la variedad de acciones de un sistema

1.1.4. Entropa y Sinergia

La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el

En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en

La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del medio,

Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan

1.2. Caractersticas de los Sistemas

1.2.1. Sistemas Duros, Sistemas Suaves

Los sistemas duros se identifican como aquellos en que interactan hombres

La idea de prctica de sistemas implica saber como utilizar los conceptos

La metodologa de sistemas duros, se interesa solo en una simple W; se define

Aplicacin del pensamiento de sistemas duros a problemas suaves.

El xito de esta metodologa radica en que es factible aplicarla a problemas de

Donde la fortaleza del mtodo radica en:

b) el proceso de asimilacin de tecnologa a travs de un experto.

c) la bsqueda de una solucin a partir de un objetivo, el cual sea medible,

Sin embargo, la posicin que se tiene se puede expresar como:

a) El pensamiento tradicional de los ingenieros comienza con la aceptacin

b) Establece un enfoque de requerimientos, asumiendo la necesidad y dan

c) Ambas tradiciones estn conscientes de cuestionar las consideraciones,

d) La seleccin del medio para alcanzar un objetivo definido constituye solo

e) Se involucra una funcin de juicio, pero se incluye la operatividad de

2. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN INGENIERA

2.1. El Proceso Administrativo

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas,

La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los