La medicin de las comunicaciones internas

Por Michael Ritter - 2008

Los mtodos tradicionales para medir la eficacia de la comunicacin interna no

han proporcionado datos duros convincentes como para ganarse el respeto de
los directivos. Cuando a un CEO se le presentan los resultados de una
encuesta de lectores hecho para medir el xito de la revista interna, muy a
menudo su reaccin es, "y?"

Por un lado, es muy probable que los profesionales de la comunicacin hayan

trabajado duro y sean -a la par de sus colegas de finanzas, la produccin, la
comercializacin o los recursos humanos- ambiciosos e inteligentes. Sin
embargo siempre se cuentan entre los ms vulnerables a la hora de los
recortes de presupuestos y a la reduccin de personal dentro de la
organizacin. Por el otro, se quejan permanentemente de su falta de influencia
en el nivel de la direccin de la empresa.

La razn de porqu la actividad de la comunicacin se cuenta entre las menos

seguras y respetadas de todas las disciplinas internas reside en el hecho de
que los comunicadores no miden lo que hacen y por lo tanto no tienen forma de
demostrar la importancia de su trabajo. Dependen de la fe. De la fe del CEO en
que la comunicacin es algo correcto que debe hacerse, pero que a la hora del
balance econmico-financiero no mueve el ampermetro. Esto significa que
puestos contra la pared a la hora de justificar sus presupuestos o incluso su
propia existencia en la organizacin, los comunicadores no cuentan con otra
herramienta argumental que la de su conviccin en causa propia. Y eso,
evidentemente no es suficiente.

La fe y el autoconvencimiento tienen su importancia, pero en comparacin con

los tableros de mando y sus scorecards que tienen para apoyar sus
argumentos los departamentos de ventas, finanzas o fabricacin; tienen - al
decir de los espaoles - menos fuerza que un gitano en juicio.

No es que los comunicadores no utilicen la investigacin. Lo hacen (por

ejemplo cuando encargan estudios de audiencias o auditoras de
comunicacin). Lo que no han aportado mucho son datos fehacientes y
convincentes relacionados al giro de los negocios. Si no, vanse por ejemplo
las tpicas preguntas de sus encuestas:

Recibe usted el boletn/newsletter regularmente? Lo lee? Lo

encuentra atractivo y de ayuda en su trabajo?

Cun a menudo ve los videos que publicamos en la Intranet?

Qu importante es para usted la cartelera de novedades?

Las historias que publicamos en la revista interna le parecen

demasiado largas? Demasiado cortas? En su justa medida?
 Entiende usted lo que lee o le resulta un idioma demasiado tcnico?

Le interes la lectura? Estara ms interesado en otro tema?

De donde obtiene usted la informacin que utiliza en su trabajo? De

donde le gustara obtenerla?

Qu nivel de credibilidad le merecen los artculos de nuestra

publicacin interna y los videos en la Intranet?

La informacin que usted recibe, le llega a tiempo?

Etc., etc.

Lo que tienen en comn todas estas preguntas, es su foco puesto en un nico

propsito: la actividad del propio comunicador. Ellas ni siquiera logran rozar la
cuestin de los resultados de la empresa.

Esto lleva a la cuestin de la paradoja de las comunicaciones internas: en la

misma empresa en la cual el departamento de Comunicaciones est frustrado
porque nicamente logra captar solo un grado marginal de atencin y respeto
profesional (aunque puede haber ganado muchos premios de excelencia
profesional), la comunicacin es frecuentemente citada por el management
como uno de los problemas fundamentales de la compaa. Y esto sucede as
en muchas organizaciones.

La razn es muy simple: Los CEO y los ejecutivos de las comunicaciones

muchas veces hablan dos idiomas diferentes cuando se refieren a la
comunicacin. Cuando el gerente de comunicaciones se refiere a ellas,
generalmente piensa en trminos de productos, como lo son los medios
internos, los programas y las actividades que su equipo ha creado y
desarrollado.

Cuando expresamos el verbo comunicar como -la comunicacin"-

automticamente lo convertimos en un sustantivo. Y todos sabemos que los
sustantivos describen cosas. En otras palabras: frecuentemente se cae en el
error de creer que cuando el mensaje ha sido enviado mediante un boletn, un
afiche, una pgina de Intranet o un video corporativo, se ha consumado una
comunicacin. Por supuesto que la palabra escrita en los medios o canales
formales es necesaria en las organizaciones. El problema con el concepto de la
comunicacin como producto se produce cuando se constituye en el paradigma
dominante que aparta a los profesionales de su rol fundamental de
comunicadores. Cuanto ms se den cuenta que la comunicacin no es un
producto sino un proceso continuo, tanto ms se sentirn como gestores de
ese mismo proceso.

Para el CEO la comunicacin es algo diferente. El la considera en trminos de

resultados, de soluciones a problemas crticos concretos. Para l la
comunicacin es una visin compartida, son departamentos cooperando (o no),
es una fuerza laboral comprometida, proactiva y facultada para tomar
decisiones, son clientes satisfechos o inclusive complacidos por la actitud
colectiva de su fuerza laboral.

Los CEOs pensaron siempre a las comunicaciones tal como estas suceden, es
decir, como a una serie de resultados deseados y un entramado de procesos
que llevaron a ellos. Siempre conectaron a la comunicacin con la forma en
que la totalidad de la organizacin logra compartir un propsito comn, un
clima de logros, una cultura de la excelencia que convalida su misin
corporativa. Siempre supieron que los medios por s solos no pueden producir
resultados como los mencionados, por mejor y ms creativamente que
estuvieran concebidos. Entienden instintivamente que estos resultados,
producto de millones de transacciones comunicacionales diarias en ambos
sentidos de la organizacin tanto vertical como transversal-, son las que
definen la cultura de sus empresas. Los CEOs con fuerte don de liderazgo
cuando hablan de comunicacin interna, no piensan sino en la batalla por los
corazones y las mentes de sus empleados.

Ahora, qu significa todo esto para el comunicador? Y en especial, que

tiene que ver con la medicin?

Por de pronto el comunicador puede comenzar por reconocer que su CEO

tiene razn y ampliar su propia idea y definicin de las comunicaciones,
incorporando los conceptos de procesos y resultados. Si lo hace, estar menos
obsesionado en sus propias actividades y con los medios por l creados, y se
focalizar mucho ms en temas organizacionales y resultados clave,
sumergindose en el mundo de las creencias de los empleados, de sus
actitudes y de sus comportamientos. Y si est convencido de que ese es el
camino, muy pronto se dar cuenta de las ventajas que le proporcionar una
buena medicin.

Pero cuidado, no son sus propias actividades lo que deber medir. Debe medir
lo que sucede con su pblico objetivo, es decir con los empleados.

Por de pronto puede empezar por establecer indicadores sobre los cambios
acerca de lo que piensan y hacen los empleados en su trabajo, como resultado
de sus esfuerzos en comunicar lo que resulta pertinente en funcin del objetivo
estratgico que tenga la compaa. Hoy da, el indicador del cambio de
comportamiento de los empleados es el resultado ms crtico de las
comunicaciones internas en los ambientes tan voltiles del mundo laboral.

Por supuesto que la comunicacin no es el nico factor para un cambio de

comportamiento. Las acciones de los empleados en el trabajo son
influenciadas por toda una gama de sistemas internos y polticas de recursos
humanos destinados a hacer exactamente eso, como los procesos de
seleccin, los programas de capacitacin y desarrollo, los planes de
remuneracin e incentivos y los estilos de conduccin, para nombrar solo
algunos.
Pero si la comunicacin no es una condicin suficiente para el cambio,
indudablemente s lo es como condicin necesaria, porque est claro que no
podemos inducir al cambio en la forma de pensar y trabajar de nuestros
empleados sin ayuda de la comunicacin. Y en ese marco, un sistema de
medicin bien diseado puede rastrear a los empleados donde stos se
encuentren, en cualquier momento, en un continuo del proceso de cambio,
comenzando por la medicin de su grado de conciencia (awareness), pasando
por el nivel de su percepcin, comprensin y aceptacin, y finalizando por el
tipo de compromiso que impulsa su comportamiento e impacta en los
resultados de la empresa.

El sistema de medicin

Una de las tcnicas ms utilizadas es la del anlisis de los key behavior drivers
o motores clave del comportamiento, que enlazan los resultados que se
quieren obtener respecto del comportamiento del personal, con los factores -
incluidas las comunicaciones- que los producen. El cuadro de ms abajo
muestra cmo una serie de preguntas de una encuesta laboral han sido
elaboradas teniendo en cuenta este enfoque.

La investigacin est diseada en base a dos tipos de bateras de preguntas:

1. Aquellas relativas a resultados o declaraciones que reflejan el

comportamiento ideal que permitir a la organizacin desarrollar sus
estrategias y lograr sus objetivos (columna de la derecha).

2. Aquellas sobre iniciativas que pueden impulsar ese comportamiento

ideal y sus resultados (columna de la izquierda).

Estas preguntas, las de ambos grupos, se asocian a escalas de valoracin

que van en general de 1 a 4 (Muy de acuerdo, De acuerdo,
Medianamente de acuerdo, En desacuerdo), llamadas tambin
diferenciador semntico.

Las preguntas relativas a resultados

En el ejemplo del grfico, la respuesta "Apoyo plenamente los cambios en la

empresa" es un resultado deseado en una compaa que puede estar siendo
objeto de una reestructuracin radical o de un cambio en el foco de su
competitividad. Es, idealmente, el resultado de una variedad de iniciativas
destinadas a producir ese resultado. Ser importante saber, en cualquier
momento, cuntos empleados han respondido positivamente a estas iniciativas
de manera que puedan responder favorablemente a esta declaracin.

Supongamos que, en este punto, el 50% de los empleados est de acuerdo

con la declaracin, y que ello representa un aumento del 15% respecto de la
ltima encuesta. Es informacin es valiosa, pero no suficiente para satisfacer al
departamento de comunicacin que ha dedicado considerable energa en
apoyar el programa de cambio. Sus esfuerzos han ayudaron a lograr este
resultado? Qu iniciativas de comunicacin han tenido el mayor impacto?
Cuales han sido un desperdicio de tiempo? Son todos sus esfuerzos
igualmente eficaces en cada punto del proceso de cambio?

Las preguntas sobre los drivers

El segundo tipo de preguntas de la encuesta est diseado para proporcionar

esta informacin y constituyen los llamados "predictores hipotticos" -una lista
de declaraciones acerca de las iniciativas que pueden influir en el resultado.
Por cada pregunta sobre resultados, podra haber una decena de predictores;
algunos podran ser en s mismos resultados y conducir a otro conjunto de
predictores. Una encuesta diseada de esta manera podra tener ocho o diez
resultados crticos que cubran la agenda estratgica de la organizacin, cada
uno con sus drivers hipotticos. El instrumento final ser entonces de la misma
extensin que una encuesta tradicional sobre actitudes, pero mucho ms
relevante a los temas crticos, aquellos que no le permiten al CEO pegar los
ojos por las noches.

Ejemplo del anlisis de los key drivers

Drivers del cambio de Relatividad estadstica Resultado esperado

comportamiento en el comportamiento

He participado en una
reunin cara a cara con
el Top Management
donde hemos hablado r =.19
del rumbo futuro de la
empresa.

En el momento en que
tenga alguna idea de
cmo mejorar la r =.69
manera de hacer Apoyo plenamente los
nuestro trabajo, creo cambios en la empresa
que la gerencia me
escuchar. r =.72

Mi gerente me ha
ayudado a comprender
los cambios que estn
teniendo lugar en esta
empresa.
r =.08
Leo con regularidad el r =. Grado de correlacin
boletn interno de
nuestra empresa.
Una vez completadas las encuestas por parte de todos los empleados, se
correlacionan aquellas respuestas favorables a las preguntas sobre resultados
(columna de la derecha en el grfico) con los drivers hipotticos (columna de la
izquierda). A mayor correlacin, ms probable es que el driver haya influido en
el resultado.

La correlacin es el mtodo de anlisis adecuado cuando se desea conocer la

posible relacin entre dos variables. Es decir, que nos dice si los valores de
una de las variables tienden a ser mayores (o menores) a medida que
aumentan o disminuyen los valores de la otra, o si no tienen nada que ver entre
s. El grado de asociacin entre las dos variables puede cuantificarse mediante
el clculo de un coeficiente de correlacin llamado tambien coeficiente de
Pearson o simplemente r. El valor de r es de +1 cuando hay una correlacin
positiva perfecta (a medida que aumenta una de las variables, la otra aumenta
en exactamente la misma medida), es -1 cuando existe una correlacin
negativa absoluta (a medida que aumenta una de las variables, la otra
disminuye exactamente en la misma medida), y es cero cuando no hay
absolutamente ninguna correlacin. Lo ms probable es que los valores que
obtengamos flucten entre los dos extremos. As por ejemplo un valor de 0.50
nos indicar que existe una correlacin positiva media.

En el ejemplo -en este punto del proceso de cambio- la mayor correlacin de

las respuestas favorables a las preguntas sobre resultados corresponde a los
drivers dos y tres (valores de r = .69 y .72 respectivamente. El resultado del
grfico sugiere que un gerente que ayuda a sus empleados a comprender los
cambios en la empresa y que escucha sus ideas para mejorar sus formas de
realizar la tarea, est conectado mucho ms positivamente a un resultado
favorable para el logro de los objetivos de la empresa, que el boletn para los
empleados o las reuniones de stos con el top management.

Este ejemplo nos dice dos cosas: por un lado, valida el esfuerzo que el
departamento de comunicacin ha hecho para ayudar a que los gerentes sean
ms eficaces en sus funciones como comunicadores, y sugiere por el otro, que
una mayor inversin en este rea podra conducir incluso a mejores resultados
en el futuro. Tambin nos sugiere que el departamento de comunicacin
interna no necesita invertir mucho ms en la publicacin impresa o en
presentaciones del top management, al menos en esta etapa del proceso de
cambio.

Lo que debe quedar bien en claro es que este proceso de medicin no

establece una relacin de causa y efecto. Simplemente correlaciona respuestas
favorables para crear hiptesis sugerentes, las que pueden ser testeadas ms
adelante, durante la prxima encuesta que se haga.

El desafo para el comunicador interno radica por lo tanto en desarrollar un

indicador en base a un cuestionario inteligente, conociendo perfectamente
cuales son los objetivos estratgicos de la empresa en cuanto a su poltica de
posicionamiento y de recursos humanos, y realizar una encuesta que puede
ser online o presencial (para evitar las suspicacias y favorecer las respuestas
honestas siempre es ms conveniente que la tarea de campo se efectuada por
personas o una empresa ajena a la organizacin), conectando los resultados
con futuras estrategias comunicacionales. El resultado de esa investigacin
demostrar el verdadero valor agregado que el comunicador interno aporta a
su empresa.

Por ejemplo, si los comunicadores en el caso descrito, intensifican sus

esfuerzos para capacitar a gerentes y supervisores en cuanto a sus habilidades
y discursos comunicacionales (y la seleccin de personal y el sistema de
recompensas comienzan a prestar mayor atencin a este factor), y en la
prxima encuesta las respuestas a ambos tipos de preguntas, las relativas a
los resultados y las relativas a los drivers, son an ms favorables, eso
significar que el vnculo entre el predictor y el resultado se habr reforzado,
pudiendo concluirse que ms inversiones en entrenamiento para mejorar la
forma de comunicarse que tienen los gerentes, conduce a un mayor
compromiso del personal respecto del proceso de cambio.

Un punto ms acerca de este nuevo tipo de medicin: una vez implementado,

crea un apetito organizacional mucho ms voraz a los datos que las
tradicionales encuestas. En el pasado, las empresas realizaban encuesta de
clima laboral o de otro tipo entre los empleados cada dos o tres aos. Pero al
comenzar a conectar la medicin con los resultados, la organizacin se da
cuenta que necesita cada vez ms, con mayor frecuencia, mediciones
peridicas que resultan tan esenciales como los informes sobre las ventas
semanales, los reportes financieros cuatrimestrales y los datos diarios del
proceso de calidad.

Muchas empresas ya llevan a cabo encuestas trimestrales o semestrales para

monitorear los drivers clave de comportamiento del personal. La medicin de
iniciativas de comunicacin y sus efectos se convierte, en esas organizaciones
en algo tan natural como hacer el balance trimestral.

Conclusin

Las comunicaciones internas constituyen un camino de configuracin tortuosa.

Por un lado continuamos seducidos por los medios internos de comunicacin,
el programa, los producto, y su relacin con una medicin espordica
(realmente qu tan importante puede ser saber el nmero de veces que
nuestra pgina de Intranet ha sido visitada?), es decir, por la medicin de los
outputs. Por el otro, para aquellos que quieran ser jugadores en primera, se
presenta la oportunidad de ser un canal importante de informacin del Comit
Ejecutivo de la empresa, la cocina donde se cuecen todas las decisiones. Para
aprovecharla, el comunicador interno debe primero empezar por aceptar la
definicin del CEO sobre lo que l entiende por comunicacin, esto es, como
un proceso que impulsa resultados y medir los outcomes de la comunicacin
interna en forma ms global, asocindolos al resultado general de los objetivos
estratgicos de la organizacin.