La eleccin de estrategias

para el cambio
por John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger

Julio 2008
Reimpresin R0807M-E
La eleccin de estrategias
para el cambio
por John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger

Se debe considerar que no hay nada ms difcil de empren- tra problemas en el camino: generalmente toman ms tiempo
der, ni ms incierto de conseguir, ni ms peligroso de mane- del esperado y deseado, a veces bajan la moral de los empleados
jar, que introducir un nuevo orden de cosas.1 y con frecuencia tienen altos costos en trminos de tiempo de
En 1973, The Conference Board solicit a 13 figuras eminentes los ejecutivos o trastornos emocionales. Bastantes organizacio-
que analizaran qu asuntos y problemas importantes en gestin nes ni siquiera intentan iniciar los cambios necesarios porque
podran surgir en los prximos 20 aos. Uno de los temas ms los ejecutivos responsables tienen miedo de ser incapaces de
notables que apareca en los informes recibidos era una pre- implementarlos con xito.
ocupacin por la capacidad de las organizaciones de responder En este artculo, primero describiremos varias causas de la
al cambio. Como escribi uno de ellos: En consecuencia, una resistencia al cambio y luego bosquejaremos una manera sis-
mayor velocidad de cambio provocara una necesidad creciente temtica de seleccionar una estrategia y un grupo de mtodos
de reorganizacin. Muchas veces se teme a la reorganizacin, especficos para implementar una iniciativa de cambio organiza-
porque implica una alteracin del statu quo, una amenaza para cional. Los mtodos que se describen estn basados en nuestros
los intereses que las personas tienen como em- anlisis de decenas de cambios organizaciona-
pleados y un vuelco respecto de las maneras NOTA DEL EDITOR: El mundo de les, algunos exitosos y otro no.
establecidas de hacer las cosas. Por estos mo- la gestin ha cambiado mucho
tivos, una reorganizacin necesaria a menudo desde 1979, cuando fue publi- Diagnosticar la resistencia
se posterga, lo que provoca una prdida de la cado este artculo por primera Las iniciativas de cambio organizacional a me-
eficacia y un aumento de los costos.2 vez, pero hay algo que sigue nudo enfrentan alguna forma de resistencia de
Acontecimientos posteriores han confir- igual: las empresas en todo las personas. Aunque generalmente los ejecuti-
mado la importancia de esta preocupacin so- el mundo necesitan cambiar vos con experiencia estn muy conscientes de
bre el cambio organizacional. En la actualidad, de rumbo cada cierto tiempo. este hecho, es sorprendente que antes del cam-
cada vez ms ejecutivos deben enfrentarse a Kotter y Schlesinger ofrecen bio organizacional muy pocos dedican tiempo
nuevas normativas gubernamentales, nuevos una forma prctica y probada para evaluar sistemticamente quin podra
productos, el crecimiento, una mayor compe- de pensar acerca de gestionar resistirse a la iniciativa de cambio y por qu
tencia, los avances tecnolgicos y una fuerza de ese cambio. motivo. En lugar de eso, usan las experiencias
trabajo cambiante. En respuesta a eso, la mayo- anteriores como gua y con mucha frecuencia
ra de las empresas o divisiones de las grandes aplican un conjunto simple de creencias, como
corporaciones deben implementar cambios organizacionales los ingenieros probablemente se resistirn al cambio porque son
moderados al menos una vez al ao y cambios significativos independientes y recelosos de la alta direccin. Esta visin limi-
cada cuatro o cinco aos.3 tada puede generar problemas graves. Dado que las personas y los
Son pocos los intentos por realizar cambios organizacionales grupos pueden reaccionar al cambio de numerosas formas, reali-
que terminan siendo un total fracaso, pero tambin son pocos zar una evaluacin correcta a menudo no es una tarea intuitiva y
los que tienen un xito indiscutible. La mayora de ellos encuen- requiere de una reflexin profunda.

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La eleccin de estrategias para el cambio
Evidentemente, todas las personas que
se ven afectadas por el cambio experimen-
tan cierto desorden emocional. Incluso los
cambios que parecen ser positivos o ra-
cionales implican prdida e incertidum-
bre.4 Sin embargo, por diversas razones,
las personas o grupos pueden reaccionar
al cambio de maneras muy distintas, desde
resistirse en forma pasiva, tratar enrgi-
camente de sabotearlo, hasta adoptarlo
abiertamente.
Para predecir qu forma puede adop-
tar la resistencia, los ejecutivos deben
conocer las cuatro razones ms comunes
que explican por qu la gente se resiste al
cambio. stas razones son: el deseo de no
perder algo valioso, una mala compren-
sin respecto del cambio y sus implican-
cias, la idea de que el cambio no tiene
sentido para la organizacin y una baja
tolerancia al cambio.
Un inters propio con mirada estre-
cha. Una de las principales razones por las
cuales las personas se resisten a los cam-
bios organizacionales es que piensan que
perdern algo valioso. En tales casos, dado
que las personas se enfocan en su propio
beneficio y no en el de la organizacin, la
resistencia suele manifestarse en politi-
quera o comportamiento politiquero.5 nos que actuaban como orientadores y
Considere estos dos ejemplos:
El presidente de una organizacin,
tras varios aos de crecimiento rpido,
decidi que era necesario crear un nuevo
departamento, denominado Planificacin
y desarrollo de productos nuevos, que sera
liderado por un vicepresidente. En el plano
operativo, este cambio le quitara a los vi-
cepresidentes de marketing, ingeniera y
produccin gran parte de las facultades
para la toma de decisiones que tenan so-
bre los productos nuevos. Dado que estos
productos tenan un papel muy relevante
en la organizacin, el cambio tambin pro-
vocara que los vicepresidentes bajaran de
categora, algo que, junto con el poder, era
de gran importancia para ellos.
Durante los dos meses que siguieron al
anuncio del presidente en relacin con su
idea de nombrar a un vicepresidente para
los productos nuevos, cada uno de los vice-
presidentes de las otras reas seal seis o
siete razones que podran provocar el fra-
2 Harvard Business Review | Julio 2008
IDEAS CLAVE DEL ARTCULO
Las iniciativas de cambio
suelen ser contraproducentes
porque los ejecutivos aplican
los mismos enfoques en
todas las circunstancias. Por
ejemplo, tratan de combatir
la resistencia al cambio invo-
lucrando a empleados en el
diseo de la iniciativa, incluso
cuando stos no tienen la
informacin necesaria para
hacer un aporte real.
Para liderar el cambio, disee
sus estrategias segn el tipo
de resistencia que encontrar.
Por ejemplo, d capacitacin
a los empleados que temen al
cambio.
Tome en cuenta los factores
situacionales. Por ejemplo,
para evitar una crisis, cambie
rpido; incluso si con eso se
intensifica la resistencia.
caso de la nueva estructura. Sus objeciones
siguieron aumentando en intensidad hasta
que el presidente dej de lado la idea.
Una empresa manufacturera haba
empleado siempre a un extenso grupo de
profesionales del rea de recursos huma-
confidentes de los empleados de produc-
cin. Este grupo de orientadores tenda
a mostrar un gran espritu, dada la satis-
faccin profesional que reciba de las re-
laciones de ayuda que desarrollaba con
los empleados. Cuando se implement
un nuevo sistema de evaluacin del de-
sempeo, semestralmente los orientado-
res deban proporcionar al supervisor de
cada empleado una evaluacin escrita so-
bre su madurez emocional, potencial
de ascenso y otros parmetros.
Algunos de los profesionales recono-
cieron de inmediato que el cambio al-
terara sus relaciones con la mayora de
los empleados, ya que dejaran de ser
un compaero y colaborador para con-
vertirse ms bien en un jefe y evaluador.
Como podra suponerse, los orientadores
se resistieron al cambio. Mientras discu-
tan pblicamente que el nuevo sistema
no era tan beneficioso para la empresa
como el antiguo, en privado presionaban
cuanto podan al vicepresidente de perso-
nal, hasta que ste modific considerable-
mente el nuevo sistema.
El comportamiento politiquero surge
a veces, antes y durante las iniciativas de
cambio organizacional, cuando lo que es
beneficioso para una persona o grupo no
lo es para la organizacin en su totalidad o
para otras personas o grupos.
Aunque el comportamiento politiquero
puede manifestarse como dos o ms fac-
ciones que pelean pblicamente por algo,
suele ser mucho ms sutil. En muchos
casos tiene lugar muy por debajo del de-
bate pblico. Aunque a veces personas ma-
quinadoras e inescrupulosas son las que
provocan las luchas de poder, con mayor
frecuencia lo hacen aquellos que ven la po-
sible prdida a causa del cambio como una
violacin injusta de su contrato implcito, o
psicolgico, con la organizacin.6
Incomprensin y falta de confianza.
Las personas tambin se resisten al cambio
cuando no comprenden sus implicancias
y perciben que las prdidas podran ser
mucho mayores que las ganancias. Estas
situaciones generalmente se dan cuando
no existe confianza entre la persona que
propone el cambio y los empleados.7 A con-
tinuacin un ejemplo:
Cuando el presidente de una empresa
pequea del medio oeste anunci a sus eje-
cutivos que la empresa implementara un
horario de trabajo flexible para todos los
empleados, nunca pens que encontrara
resistencia. l haba aprendido el concepto
en un seminario de gestin y decidi utili-
zarlo para que las condiciones de trabajo
en su empresa fueran ms atractivas, es-
pecialmente para el personal de oficina y
de la planta.
Poco despus del anuncio, comenza-
ron a circular numerosos rumores entre
los empleados de la planta, quienes no
saban realmente qu significaba un ho-
rario de trabajo flexible y en su mayora
desconfiaban del vicepresidente de fabri-
cacin. Por ejemplo, un rumor era que el
horario flexible significaba que la mayo-
ra de las personas tendra que trabajar
cuando sus supervisores se lo pidieran,
incluso las noches y los fines de semana.
La asociacin de empleados, un sindicato

local, sostuvo una reunin rpida y luego
present a la gerencia una demanda no
negociable para que se eliminara el con-
cepto de horario flexible. El presidente,
totalmente sorprendido, acept.
Pocas organizaciones tienen un alto
nivel de confianza entre los empleados y
los ejecutivos, por lo tanto es fcil que se
generen malentendidos al introducir un
cambio. Aunque los ejecutivos expongan
y aclaren los malentendidos rpidamente,
stos pueden provocar una resistencia.
Esta resistencia fcilmente puede tomar
por sorpresa a los iniciadores del cambio,
en especial si suponen que las personas se
resisten slo cuando no se ven beneficia-
dos por la nueva situacin.
Evaluaciones distintas. Otro motivo
comn por el cual las personas se resisten
al cambio organizacional es que evalan
la situacin de una manera distinta que
los ejecutivos o que quienes introducen el
cambio, y consideran que tiene ms costos
que beneficios, no slo para ellos sino tam-
bin para la empresa. Por ejemplo:
El presidente de un banco me-
diano qued impresionado con el an-
lisis realizado por su personal sobre los
prstamos para fondos de inversiones
inmobiliarias (REIT, real estate invest-
ment trust) del banco. Este complejo anli-
sis sugera que el banco poda fcilmente
perder hasta US$ 10 millones y que las pr-
didas posibles aumentaban cada mes en
20%. En una semana, el presidente cre un
plan para reorganizar la parte del banco
que manejaba los REIT. Sin embargo, de-
bido a su preocupacin por el precio de las
acciones del banco, decidi no divulgar el
informe a nadie excepto el nuevo gerente
de la seccin de REIT.
La reorganizacin encontr inmediata-
mente una resistencia masiva de las perso-
nas afectadas. Lo que se comentaba en el
grupo, segn las palabras de uno de ellos,
era: Se volvi loco? Por qu est escin- bablemente debera sentirse feliz. Sin em-
diendo esta seccin del banco? Por esto
ya perdimos a tres personas valiosas [que
renunciaron] y el programa nuevo que es-
tbamos implementando para reducir las
prdidas de los prstamos [programa que
el presidente no conoca] qued daado. perder algunas actividades y relaciones sa-
Los ejecutivos que introducen el cam-
bio a menudo suponen que tienen toda
la informacin importante que necesitan
para llevar a cabo un anlisis adecuado de
la organizacin y que las personas que se
vern afectadas tienen acceso a los mismos
datos. Ninguno de estos supuestos es co-
rrecto. En ambos casos, la diferencia en la
informacin que manejan los dos grupos a
menudo produce anlisis distintos, lo que a
su vez puede generar resistencia. Adems,
si el anlisis de quienes no estn involucra-
dos en la introduccin del cambio es ms
preciso que el de los iniciadores, la resis-
tencia es evidentemente buena para la
organizacin. Pero esta probabilidad no es
evidente para algunos ejecutivos que supo-
nen que la resistencia siempre es perjudi-
cial y por eso la combaten siempre.8
Baja tolerancia al cambio. Las per-
sonas tambin se resisten al cambio por-
que temen no ser capaces de desarrollar
las nuevas habilidades y comportamien-
tos que dicho cambio requiere de ellos.
Todos los seres humanos tienen una ca-
pacidad limitada para el cambio, pero en
algunos esta limitacin es mucho mayor
que en otros.9 El cambio organizacional
puede exigir, aunque no sea sa la inten-
cin, que las personas cambien en mu-
chos aspectos rpidamente.
Peter F. Drucker seala que el principal
obstculo para el crecimiento organizacio-
nal es la incapacidad de los ejecutivos de
cambiar sus actitudes y comportamientos
con la rapidez que sus organizaciones ne-
cesitan.10 Aun cuando los ejecutivos entien-
dan la necesidad de realizar cambios en su
forma de trabajar, a veces son emocional-
mente incapaces de hacer la transicin.
Esta tolerancia limitada al cambio pro-
voca que en ocasiones las personas incluso
se resistan a un cambio que consideran
bueno. Por ejemplo, una persona que
asume un cargo mucho ms importante
a raz de un cambio organizacional pro-
mente fcil, aunque costosa, de aplacar la
bargo, tambin es posible que esa persona
se sienta inquieta y se resista a ceder ciertos
aspectos de la situacin actual. Un cargo
nuevo y muy distinto le exigir desarrollar
otra conducta, formar otras relaciones y
tisfactorias del cargo actual. Si los cambios
EL ARTCULO EN LA PRCTICA
Para liderar exitosamente hacia el cambio,
los autores recomiendan:
Analizar los factores situacionales
Determine cunta resistencia esperar y de
qu tipo. Evale su poder en relacin con
los opositores. Identifique quin tiene la
informacin ms precisa para disear una
iniciativa de cambio. Decida cun urgente
es el cambio que requiere la empresa.
Determinar la velocidad ptima del
cambio
Vaya lento si (1) anticipa una resistencia
intensa, (2) tiene menos poder que los
opositores, (3) necesita informacin de
los dems para disear e implementar el
cambio.
Tomar en cuenta los mtodos para gestio-
nar la resistencia
Si la resistencia proviene de la falta de
informacin de los empleados, use la
educacin para comunicar las razones del
cambio deseado. Una vez educadas, las
personas suelen apoyar las iniciativas. Sin
embargo, este mtodo puede tomar mu-
cho tiempo si involucra a grupos grandes.
Si quiere que los opositores se compro-
metan ms con el cambio, aliente la parti-
cipacin en su diseo o implementacin.
Este mtodo aumenta la base de apoyo
del cambio pero puede causar problemas
si las personas carecen de experticia para
desarrollar planes eficaces.
Si las personas temen no ser capaces
de hacer los ajustes necesarios, provea
capacitacin en habilidades y apoyo
emocional. Ningn otro enfoque funciona
tan bien con los problemas de ajuste,
pero puede consumir mucho tiempo y
recursos.
Si personas o grupos poderosos se
oponen al cambio porque perdern
algo como resultado del cambio, use la
negociacin, ofrezca incentivos para que
acaten el cambio. Es una forma relativa-
resistencia.
Si la rapidez es esencial, use la coer-
cin, amenace con despedir, transferir
y quitar oportunidades de ascenso.
Con esto puede superar rpidamente la
resistencia, pero tambin despertar un
resentimiento intenso.
Julio 2008 | Harvard Business Review 3
La eleccin de estrategias para el cambio
son considerables y la persona tiene una
baja tolerancia al cambio, podra resistirse
enrgicamente por motivos que quizs ni
siquiera entienda.
A veces las personas tambin se resisten
al cambio organizacional para no quedar
en evidencia, pues aceptar el cambio se-
ra, a su juicio, admitir que algunas de las
decisiones o creencias anteriores estaban
erradas. Tal vez podran resistirse por la
presin de los pares o por la actitud de un
Muchos ejecutivos subestiman la
variedad de las reacciones ante el
cambio y la influencia que pueden
ejercer sobre esas respuestas.
supervisor. Probablemente exista una can-
tidad infinita de razones que expliquen por
qu la gente se resiste al cambio.11
Evaluar cul de las numerosas posibili-
dades se aplicara a aquellos que se vern
afectados por el cambio es una tarea im-
portante, porque puede ayudar al ejecu-
tivo a seleccionar una forma adecuada de
superar la resistencia. Sin un diagnstico
preciso de las posibilidades de resistencia,
fcilmente un ejecutivo puede quedarse
estancado con problemas bastante costo-
sos durante el proceso de cambio.
Lidiar con la resistencia
Muchos ejecutivos subestiman no slo la
variedad de maneras en que las personas
pueden reaccionar al cambio organizacio-
nal, sino tambin la influencia positiva que
pueden ejercer sobre personas o grupos es-
pecficos durante un cambio. Adems, nue-
vamente debido a las experiencias pasadas,
los ejecutivos a veces no comprenden bien
las ventajas y desventajas de los mtodos
con los que estn familiarizados.
Educacin y comunicacin. Una de
las formas ms comunes de superar la re-
sistencia al cambio es educar a las perso-
nas con anticipacin. La comunicacin de
ideas ayuda a la gente a apreciar la nece-
4 Harvard Business Review | Julio 2008
sidad de un cambio y su lgica. El proceso
de educacin puede incluir conversaciones
personales, presentaciones ante grupos o
memorandos e informes. Por ejemplo:
Como parte de un esfuerzo por hacer
cambios en la estructura de una divisin y
en los sistemas de medicin y premios, un
gerente de divisin recopil una hora de
material audiovisual en una presentacin
que explicaba los cambios y sus motivos.
En un perodo de cuatro meses, hizo su
presentacin una docena de veces a gru-
pos de 20 30 gerentes corporativos o de
divisin.
Un programa de educacin y comunica-
cin puede ser ideal cuando la resistencia se
basa en informacin y anlisis inadecuados
o poco precisos, especialmente si los inicia-
dores necesitan la ayuda de los opositores
para implementar el cambio. Sin embargo,
algunos ejecutivos pasan por alto el hecho
de que un programa de este tipo requiere
una buena relacin entre los iniciadores y
los opositores, o que stos ltimos podran
no creer lo que escuchan. Tambin se ne-
cesita tiempo y esfuerzo, en especial si hay
mucha gente involucrada.
Participacin y compromiso. Los
iniciadores a menudo pueden evitar la re-
sistencia si involucran a los posibles opo-
sitores en algn aspecto del diseo e im-
plementacin del cambio. En un esfuerzo
de cambio participativo, los iniciadores
escuchan a las personas que se vern afec-
tadas por el cambio y aplican sus consejos.
Por ejemplo:
El jefe de una pequea firma de servi-
cios financieros cre un grupo de trabajo
para disear e implementar cambios en
el sistema de recompensas de la empresa.
El grupo de trabajo estaba compuesto por
ocho ejecutivos de segundo y tercer nivel,
provenientes de distintas secciones de la
empresa. La tarea especfica que les dio el
presidente era que recomendaran cambios
en el paquete de beneficios de la empresa.
Para ello tenan un plazo de seis meses y de-
ban entregar un breve informe de avance
al presidente una vez al mes. Despus de
terminar sus recomendaciones, con las que
el presidente estuvo muy de acuerdo, se les
solicit que ayudaran al director de perso-
nal de la empresa a implementarlos.
Hemos descubierto que muchos ejecuti-
vos tienen creencias muy arraigadas acerca
de la participacin, a veces positivas y otras
veces negativas. Algunos ejecutivos creen
que la participacin siempre debe ser
parte de las iniciativas de cambio, mientras
que otros sienten que es un error prctica-
mente en todos los casos. Ambas actitudes
pueden generar problemas para el ejecu-
tivo, porque ninguna es realista.
Cuando los iniciadores del cambio creen
que no tienen toda la informacin que
necesitan para disear e implementar un
cambio, o cuando necesitan el compromiso
incondicional de los dems para hacerlo,
involucrar a los dems es muy juicioso.
Bastantes investigaciones han demostrado
que, en general, la participacin lleva al
compromiso y no slo al acatamiento.12 En
algunos casos, se necesita el compromiso
para que el cambio tenga xito. No obs-
tante, el proceso de participacin tambin
tiene desventajas. No slo puede generar
una solucin insuficiente si el proceso no
se maneja de la manera adecuada, sino que
tambin puede tomar mucho ms tiempo
del deseado. Cuando el cambio se debe rea-
lizar de inmediato, involucrar a los dems
retardara demasiado la implementacin.
Facilitacin y apoyo. Otra manera en
que los ejecutivos pueden manejar la posi-
ble resistencia al cambio es brindar apoyo.
Este proceso puede incluir capacitar a los
empleados en nuevas habilidades, darles
tiempo libre despus de un perodo exi-
gente o simplemente escuchar y dar apoyo
emocional. Por ejemplo:
La direccin de una empresa de pro-
ductos electrnicos en rpido crecimiento
ide una forma de ayudar a las personas
a adaptarse a los frecuentes cambios or-
ganizacionales. En primer lugar, la direc-
cin contrat a cuatro orientadores en
el departamento de recursos humanos
para que dedicaran la mayor parte de su
tiempo a hablar con las personas que se
sentan estresadas o que tuvieran dificul-
tades para adaptarse a sus nuevos cargos.
En segundo lugar, la gerencia ofreci a
algunas personas pequeos sabticos
de un mes que incluan actividades de
reflexin o educacin fuera del trabajo.
Finalmente, asign una gran cantidad de
dinero a los programas internos de edu-
cacin y capacitacin.
La facilitacin y el apoyo son ms efi-
caces cuando las causas principales de
la resistencia son el miedo y la ansiedad.
Los ejecutivos estrictos y con experien-
cia a menudo pasan por alto o ignoran
este tipo de resistencia, como tambin
la eficacia de las formas facilitadoras
de manejarla. La desventaja bsica de
este mtodo es que puede tomar mucho
tiempo, ser costoso y aun as fallar.13 Si
no tienen tiempo, dinero y paciencia su-
ficientes, utilizar mtodos de apoyo no
resulta prctico.
Negociacin y acuerdo. Otra manera
de manejar la resistencia es ofrecer incen-
tivos a los opositores activos o potenciales.
Por ejemplo, la gerencia puede dar a un
sindicato una tasa de salario mayor por un
cambio en las reglas del trabajo o disminuir
los beneficios de pensin de un empleado
a cambio de una jubilacin anticipada. A
continuacin encontrar un ejemplo de
acuerdos negociados:
En una gran empresa manufactu-
rera, las divisiones eran muy interdepen-
dientes. Un gerente de divisin deseaba
realizar algunos cambios importantes
en su organizacin, pero, debido a esta
interdependencia, saba que tambin
obligara a las otras divisiones a sufrir
inconvenientes y cambios. Para evitar
que los ejecutivos ms importantes de
las otras divisiones socavaran sus esfuer-
zos, negoci un acuerdo escrito con cada
uno de ellos. El acuerdo especificaba los
resultados que obtendran los gerentes
de las otras divisiones y cundo, as como
los tipos de cooperacin que l recibira
de ellos durante el proceso de cambio.
Ms tarde, cada vez que los gerentes de
divisin se quejaban por los cambios o
el proceso de cambio en s mismo, l se
apoyaba en los acuerdos negociados.
La negociacin es especialmente con-
veniente cuando est claro que alguien
sufrir prdidas a causa del cambio y su
poder de resistencia es considerable. Los
acuerdos negociados pueden ser una
forma relativamente fcil de evitar una
gran resistencia, pero al igual que otros
procesos puede ser costosa. Adems, una
vez que el ejecutivo declara que nego-
ciar para evitar la resistencia, se pone
en riesgo de ser chantajeado.14
Manipulacin y cooptacin. En
algunas situaciones, los ejecutivos tam-
bin recurren a intentos encubiertos por
influir en los dems. La manipulacin,
en este contexto, generalmente implica
un uso muy selectivo de la informacin
y una estructuracin deliberada de los
acontecimientos.
Una forma comn de manipulacin es
la cooptacin. La cooptacin sobre una
persona suele significar darle una funcin
deseable en el diseo o implementacin
del cambio, y sobre un grupo puede ser
darle a uno de sus lderes, o a alguien que
ellos respetan, una funcin clave en el di-
seo o implementacin del cambio. sta
no es una forma de participacin, como
podra pensarse, porque los iniciadores
no desean el consejo de la persona, sino
slo su respaldo. Por ejemplo:
Un gerente de divisin en una gran
corporacin con negocios en diversas reas
invit al vicepresidente corporativo de rela-
ciones humanas, un amigo cercano del pre-
sidente, para que le brindara ayuda a l y a
su personal clave con algunos problemas
que tena la divisin. Debido a su ajetreada
agenda, el vicepresidente corporativo no
pudo realizar por s mismo gran parte de
la recopilacin de informacin o anlisis, lo
cual limit su influencia en el diagnstico.
Pero su presencia en las reuniones clave
permiti involucrarlo en los diagnsticos
y en las soluciones obtenidas por el grupo.
El compromiso fue muy importante ms
tarde porque el presidente, al menos en
un principio, no estaba de acuerdo con
algunos de los cambios propuestos. Sin
embargo, despus de discutirlo con su vi-
cepresidente de relaciones humanas, no
intent anularlos.
En ciertas circunstancias, la coopta-
cin puede ser una forma relativamente
econmica y fcil de obtener el respaldo
de una persona o grupo (por ejemplo,
ms econmico que la negociacin y
ms rpido que la participacin). Sin
embargo, tiene sus desventajas. Si las
personas sienten que las estn enga-
ando para que no opongan resistencia,
que no las tratan igualitariamente o que
les estn mintiendo, pueden responder
de manera bastante negativa. Ms de
un ejecutivo ha descubierto que, en su
esfuerzo por darle a un subordinado un
sentido de participacin a travs de la
cooptacin, ha creado ms resistencia
que si no hubiese hecho nada. Adems,
la cooptacin puede crear distintos tipos
de problemas si las personas utilizan sus
capacidades para ejercer influencia en el
diseo y la implementacin de los cam-
bios de maneras que no son beneficiosas
para la organizacin.
Las otras formas de manipulacin tam-
bin tienen desventajas, a veces en un
grado an mayor. Gran parte de las perso-
nas tienden a dar una respuesta negativa
a lo que perciben como un tratamiento
encubierto o mentiras. Asimismo, si un
ejecutivo tiene fama de manipulador, esto
puede mermar su capacidad para emplear
algunos mtodos, como la educacin y co-
municacin o la participacin y compro-
miso. En el peor de los casos, incluso puede
arruinar su carrera.
No obstante, las personas s pueden
manipular a los dems con xito, especial-
mente cuando todas las dems tcticas no
son factibles o han fallado.15 Sin otra alter-
nativa ni el tiempo suficiente para educar,
involucrar o respaldar a la gente, y sin el
poder o los recursos para negociar, ejer-
cer coercin o cooptacin, los ejecutivos
recurren a manipular los canales de infor-
macin para asustar a la gente y hacerlos
pensar que se producir una crisis que slo
pueden evitar al implementar el cambio.
Coercin explcita e implcita. Fi-
nalmente, los ejecutivos suelen mane-
jar la resistencia en forma coercitiva.
Julio 2008 | Harvard Business Review 5
La eleccin de estrategias para el cambio

Recuadro I
Mtodos para enfrentar la resistencia al cambio
Mtodo Situaciones en que se usa Ventajas Desventajas
comnmente

Educacin y Cuando hay una falta de comuni- Una vez que se les ha persuadido, las Puede tardar demasiado
comunicacin cacin o bien informacin y anlisis personas generalmente ayudarn en si hay muchas personas
inexactos. la implementacin del cambio. involucradas.

Participacin y Cuando los iniciadores no cuentan
compromiso con toda la informacin que necesitan
para disear el cambio y cuando los
dems tienen un poder de resistencia
considerable.
Las personas que participen estarn
comprometidas con la implement-
acin y cualquier informacin impor-
tante que tengan se integrar al plan
de cambio.
Puede tardar mucho si los
participantes disean un
cambio inadecuado.

Facilitacin y Cuando la gente se resiste por proble- Ningn otro mtodo funciona mejor Puede tardar mucho, ser
apoyo mas de adaptacin. que ste cuando hay problemas de costoso y aun as fallar.
adaptacin.

Negociacin y Cuando una persona o grupo perder A veces resulta una manera relativa- En muchos casos puede
acuerdo claramente con el cambio y cuando mente fcil de evitar una resistencia ser demasiado costoso si
ese grupo tiene un poder de resisten- mayor. alerta a los dems para que
cia considerable. negocien su cumplimiento.

Manipulacin y Cuando las otras tcticas no funciona- Puede ser una solucin relativamente Puede provocar problemas
cooptacin rn o son demasiado costosas. rpida y econmica ante los proble- en el futuro si la gente se
mas de resistencia. siente manipulada.

Coercin Cuando la rapidez es fundamental y Es un mtodo rpido y puede superar Puede ser peligroso si la
explcita e los iniciadores del cambio tienen un cualquier tipo de resistencia. gente se enoja con los
implcita poder considerable. iniciadores.

En este caso, bsicamente fuerzan a las
personas a aceptar el cambio al ame-
nazarlos en forma explcita o implcita
(con la prdida del trabajo, las posibili-
dades de ascenso, etc.) o simplemente
al despedirlos o transferirlos. Al igual
que la manipulacin, utilizar la coer-
cin es un proceso riesgoso porque ine-
vitablemente las personas se molestan
mucho con los cambios forzados. Pero
en situaciones en que la rapidez es fun-
damental y los cambios no tendrn una
aceptacin popular, sin importar cmo
se presenten, la coercin puede ser la
nica opcin del ejecutivo.
Los esfuerzos exitosos de cambio or-
ganizacional se caracterizan siempre
por una aplicacin hbil de varios de
estos mtodos, a menudo en combi-
naciones muy distintas. Sin embargo,
los esfuerzos exitosos comparten dos
caractersticas: los ejecutivos emplean
los mtodos considerando sus fortale-
zas y limitaciones (vea el recuadro I) y
evalan la situacin en forma realista.
El error ms comn que cometen
los ejecutivos es utilizar slo un m-
todo o un conjunto limitado de ellos
sin importar la situacin en que se en-
cuentren. Un nmero sorprendente de
ejecutivos tienen el mismo problema.
Esto incluira al jefe inflexible que a
menudo ejerce coercin sobre la gente,
el ejecutivo orientado hacia las perso-
nas que constantemente intenta invo-
lucrar y respaldar a sus empleados, el
jefe calculador que siempre emplea la
manipulacin y la cooptacin, el eje-
cutivo intelectual que depende mucho
de la educacin y la comunicacin, y
el ejecutivo con alma de abogado que
normalmente trata de negociar.16
El segundo error ms frecuente que co-
meten los ejecutivos es gestionar el cam-
bio de una manera desarticulada y gra-
dual, sin una estrategia bien diseada.
La eleccin de la estrategia
Al enfrentar una situacin de cambio orga-
nizacional, los ejecutivos toman decisiones
estratgicas, de manera explcita o impl-
cita, con respecto a la rapidez del esfuerzo,
la cantidad necesaria de planificacin pre-
via, la participacin de los dems y el n-
fasis que darn a los diferentes enfoques.
Aparentemente, los esfuerzos de cambio
que resultan exitosos son aquellos en los
que estas opciones son coherentes a nivel
interno y se ajustan a ciertas variables si-
tuacionales clave.
Se puede considerar que las opcio-
nes estratgicas con las que cuentan
los ejecutivos se ubican en un continuo
(vea el recuadro II).17 En un extremo de
este continuo, la estrategia de cambio
requiere una implementacin muy r-
pida, un plan de accin claro y escasa
participacin de los dems. Este tipo
de estrategia elimina cualquier resis-
tencia y en el extremo del continuo

6 Harvard Business Review | Julio 2008

es un hecho consumado. En el otro
extremo, la estrategia requerira un
proceso de cambio mucho ms lento,
un plan menos definido y la partici-
pacin de varias personas aparte de
los iniciadores del cambio. Este tipo de
estrategia est diseada para reducir
la resistencia al mnimo.18
Mientras ms apegado al extremo iz-
quierdo del continuo del recuadro II, existe
una mayor tendencia a ser coercitivo y me-
nor tendencia a utilizar los otros mtodos,
especialmente la participacin. Lo mismo
se aplica al extremo contrario.
Los esfuerzos de cambio organizacio-
Cuando la rapidez es fundamental y el
cambio es impopular, usar la coercin
aunque es peligroso puede ser la
nica opcin.
la informacin y el compromiso nece-
sarios requiere tiempo y participacin
de los dems.
4. Lo que est en juego. Mientras ms
alto sea el potencial de los riesgos en el
corto plazo para el desempeo y la super-
vivencia de la organizacin si la situacin
cos como sociales. Forzar el cambio en las
personas puede tener demasiados efectos
negativos a corto y largo plazo. Los esfuer-
zos de cambio que utilizan estrategias a la
derecha del continuo a menudo pueden
ayudar a desarrollar una organizacin y a
sus empleados de maneras tiles.
22

nal que se basan en estrategias incohe-
rentes, suelen encontrarse con proble-
mas previsibles. Por ejemplo, cuando los
esfuerzos no se planifican claramente
de antemano y se implementan rpida-
mente, suelen estancarse debido a pro-
blemas inesperados. Los esfuerzos que in-
volucran a un gran nmero de personas y
que se implementan rpidamente, por lo
general terminan aplazndose o cuentan
con una menor participacin.
Factores situacionales. El punto exacto
donde se debe ubicar estratgicamente la
iniciativa de cambio en el continuo del re-
cuadro II depende de cuatro factores:
1. La cantidad y tipo de resistencia que
se prev. Si todos los dems factores se
mantienen, mientras mayor sea la resisten-
cia prevista, ms difcil ser vencerla y el
ejecutivo deber moverse ms hacia la de-
recha del continuo para encontrar formas
19
de reducir parte de la resistencia.
2. La posicin del iniciador frente a los
opositores, especialmente en lo que se
refiere al poder. Mientras menos poder
tenga el iniciador sobre los dems, ms
debe moverse hacia la derecha del conti-
20
nuo. Al contrario, mientras ms fuerte
sea la posicin del iniciador, ms se puede
mover hacia la izquierda.
3. La persona que tiene la informa-
cin relevante para disear el cambio
y la energa necesaria para implemen-
tarlo. Mientras ms piensen los inicia-
dores que necesitarn informacin y
compromiso de los dems para disear
e implementar el cambio, ms se de-
21
ben mover hacia la derecha. Obtener
actual no cambia, ms se debe mover hacia Sin embargo, en algunos casos, conocer
la izquierda. los cuatro factores no implica que el ejecu-
Los esfuerzos de cambio organizacional tivo tenga una alternativa evidente y ade-
que ignoran estos factores inevitablemente cuada. Considere una situacin en que el
se encuentran con problemas. Por ejemplo, ejecutivo tiene una posicin dbil respecto
un error que cometen habitualmente los de las personas que a su juicio necesitan
ejecutivos es moverse demasiado rpido un cambio, pero se enfrentar a graves con-
e involucrar a pocas personas a pesar de secuencias si el cambio no se implementa
que no tienen toda la informacin que de inmediato. Este ejecutivo claramente se
realmente necesitan para disear correcta- encuentra en un problema. Si de alguna
mente el cambio. manera no es capaz de aumentar su poder
Mientras estos factores an le dejen al en la situacin, se ver forzado a elegir al-
ejecutivo alguna alternativa sobre dnde guna estrategia de compromiso y enfrentar
operar en el continuo, probablemente sea tiempos difciles.
mejor seleccionar un punto lo ms a la de- Implicancias para los ejecutivos.
recha posible, tanto por motivos econmi- Un ejecutivo puede mejorar sus pro-
Recuadro II
Continuo estratgico
Rpido Ms lento
Planificacin clara. Sin una planificacin clara al comienzo.
Escasa participacin de terceros. Gran participacin de terceros.
Intento de superar la resistencia. Intento de minimizar la resistencia.
Variables situacionales clave
La cantidad y tipo de resistencia que se prev.
La posicin de los iniciadores frente a los opositores (en trminos de poder, con-
fianza, etc.).
Quin tiene los datos pertinentes para disear el cambio y la energa necesaria para
implementarlo.
Los intereses involucrados (por ejemplo, la presencia o ausencia de una crisis, las
consecuencias de la resistencia y la falta de cambio).

Julio 2008 | Harvard Business Review 7

La eleccin de estrategias para el cambio

REFERENCIAS

1. Niccol Machiavelli, El prncipe.
2. Marvin Bower y C. Lee Walton, Jr.,
Gearing a Business to the Future,
en Challenge to Leadership (The
Conference Board, 1973).
3. Para obtener informacin
reciente sobre la frecuencia de los
cambios, consulte Stephen A. Allen,
Organizational Choice and General
Influence Networks for Diversified
Companies, Academy of Manage-
ment Journal, septiembre 1978.
4. Por ejemplo, consulte Robert
A. Luke, Jr. A Structural Appro-
ach to Organizational Change,
Journal of Applied Behavioral Science,
septiembre-octubre 1973.
5. Para leer sobre el poder y la pol-
tica en las corporaciones, consulte
Abraham Zaleznik y Manfred F.R.
Kets de Vries, Power and the Corpo-
rate Mind (Houghton Mifflin, 1975) y
Robert H. Miles, Macro Organizatio-
nal Behavior (Goodyear, 1978).
6. Consulte Edgar H. Schein, Orga-
nizational Psychology (Prentice-Hall,
1965).
7. Consulte Chris Argyris, Interven-
tion Theory and Method (Addison-
Wesley, 1970).
8. Consulte Paul R. Lawrence, How
to Deal with Resistance to Change,
HBR May-June 1954; reimpreso como
HBR Classic, enero-febrero 1969.
9. Para leer sobre la resistencia
basada en la personalidad, consulte
Goodwin Watson, Resistance to
Change, en The Planning of Change,
eds. Warren G. Bennis, Kenneth F.
Benne y Robert Chin (Holt, Rine-
hart, and Winston, 1969).
10. Peter F. Drucker, The Practice of
Management (Harper and Row, 1954).
11. Para leer en general sobre la
resistencia y sus motivos, consulte
Gerald Zaltman y Robert Duncan,
Strategies for Planned Change (John
Wiley, 1977).
12. Consulte, por ejemplo, Alfred J.
Marrow, David F. Bowers y Stanley
E. Seashore, Management by Partici-
pation (Harper and Row, 1967).
13. Zaltman y Duncan, Strategies for
Planned Change.
14. Para leer una excelente obra so-
bre la negociacin, consulte Gerald
I. Nierenberg, The Art of Negotiating
(Cornerstone, 1968).
15. Consulte John P. Kotter, Power,
Dependence, and Effective Manage-
ment, HBR July-August 1977.
16. Ibid.
17. Consulte Larry E. Greiner, Pat-
terns of Organization Change, HBR
May-June 1967 y Larry E. Greiner
y Louis B. Barnes, Organization
Change and Development, en
Organizational Change and Develop-
ment, eds. Gene W. Dalton y Paul R.
Lawrence (Irwin, 1970).
18. Para leer una buena descripcin
de un mtodo que intenta dismi-
nuir la resistencia, consulte Renato
Tagiuri, Notes on the Management
of Change: Implication of Postu-
lating a Need for Competence, en
Organization, eds. John P. Kotter,
Vijay Sathe y Leonard A. Schlesin-
ger (Irwin, 1979).
19. Jay W. Lorsch, Managing
Change, en Organizational Behavior
and Administration, eds. Paul R.
Lawrence, Louis B. Barnes y Jay W.
Lorsch (Irwin, 1976).
20. Ibid.
21. Ibid.
22. Michael Beer, Organization
Change and Development: A Systems
View (Goodyear, 1980).

babilidades de xito en un esfuerzo de
cambio organizacional de las siguien-
tes formas:
1. Realizar un anlisis organizacio-
nal que identifique la situacin actual,
los problemas y las fuerzas que pueden
haber causado esos problemas. El anli-
sis debe especificar la importancia real
de los problemas, la velocidad con la
cual se deben manejar para evitar que
surjan otros ms y los tipos de cambios
que se requieren en general.
2. Realizar un anlisis de los factores
importantes para producir los cambios
necesarios. Este anlisis se debe enfo-
car en las siguientes preguntas: quin
se puede resistir al cambio, por qu
y con qu intensidad; quin tiene la
informacin necesaria para disear el
cambio y de quin se requiere coopera-
cin para implementarlo; cul es la po-
sicin del iniciador en relacin con las
otras partes involucradas en trminos
de poder, confianza, formas normales
de interaccin, etc.
3. Seleccionar una estrategia de cam-
bio basada en el anlisis anterior, que
especifique la velocidad del cambio, la
cantidad de planificacin previa y el
grado de participacin de los dems;
que seleccione tcticas especficas para
utilizarlas con varias personas y grupos
y que sea coherente en s misma.
4. Supervisar el proceso de imple-
mentacin. No importa cun bueno
haya sido el trabajo inicial de seleccio-
nar una estrategia de cambio y sus tc-
ticas, a la larga siempre puede ocurrir
algo inesperado durante la implemen-
tacin. Slo al supervisar atentamente
el proceso se puede identificar lo ines-
perado oportunamente y reaccionar
con inteligencia.
Evidentemente, las habilidades in-
terpersonales son la clave para utilizar
este anlisis. Sin embargo, ni las habi-
lidades interpersonales ms avanzadas
podran compensar una eleccin inco-
rrecta de la estrategia y las tcticas. En
el mundo de los negocios de hoy, que
se vuelve ms dinmico da a da, las
consecuencias de las elecciones de im-
plementacin inadecuadas sern cada
vez ms graves.
Nota de los autores: Deseamos agradecer a Vijay
Sathe, profesor de gestin en Drucker School de
Claremont Graduate University, California, por su
ayuda en la elaboracin de este artculo.
John P. Kotter es Konosuke Matsushita
Professor de Liderazgo (emrito) en Har-
vard Business School. Su libro ms reciente
es A sense of Urgency, ser publicado por
Harvard Business Press. Leonard A. Schle-
singer fue designado el decimosegundo
presidente de Babson College, en Babson
Park, Massachusetts.
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