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Autora
Alba Martnez Oliv
Coordinacin acadmica
Alejandra Rodrguez Ocriz
Mara Catalina Gonzlez Prez
Coordinacin editorial y
Cuidado de la edicin
Marcela Ramrez Jordn
Alejandra Rodrguez Ocriz
Roco Rubio Hermosillo
Correccin de estilo
Rubn Fischer
Diseo y formacin
Eva Morales Chvez
Ilustracin
Sergio Salto
Vinculacin y seguimiento
Jorge Humberto Miranda Vzquez
Este Programa es de carcter pblico, no es patrocinado ni promovido por partido poltico alguno y sus recursos provienen de los impuestos que pagan
todos los contribuyentes. Est prohibido el uso de este Programa con fines polticos, electorales, de lucro y otros distintos a los establecidos. Quien haga
uso indebido de los recursos de este Programa deber ser denunciado y sancionado de acuerdo con la ley aplicable y ante la autoridad competente.
Artculos 7 y 12 de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental.
Este Programa est financiado con recursos pblicos aprobados por la Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin y queda prohibido su uso
para fines partidistas, electorales o de promocin personal de los funcionarios.
Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental.
Este Programa es pblico, ajeno a cualquier partido poltico. Queda prohibido el uso para fines distintos al desarrollo social.
Artculo 28 de la Ley General de Desarrollo Social.
ndice
Presentacin 5
Consideraciones finales 61
Presentacin
Estimados jefes de sector, supervisores y personal que realiza funciones de asesora en las es-
cuelas:
La Subsecretara de Educacin Bsica de la Secretara de Educacin Pblica pone a su dispo-
sicin este cuaderno para orientar la funcin de asesora y acompaamiento que es central en el
trabajo pedaggico que se desarrolla en las Escuelas de Tiempo Completo (etc) en nuestro pas.
En la experiencia de implementacin de la propuesta pedaggica del Programa Escuelas de
Tiempo Completo (petc) y sus seis Lneas de Trabajo, la Coordinacin Nacional del Programa ha
identificado que toda innovacin en las prcticas de gestin escolar de los directivos, de ense-
anza de los colectivos docentes y de ampliacin de oportunidades de aprendizaje de los alum-
nos para favorecer su formacin integral, requiere de la participacin decidida, comprometida e
informada de los distintos actores que conforman la estructura de los sistemas educativos en las
entidades federativas.
Para cumplir con el objetivo central de las etc, que se expresa en la necesidad de generar
ambientes educativos propicios para ampliar las oportunidades de aprendizaje y el desarro-
llo de competencias de los alumnos conforme a los propsitos de la educacin pblica b-
sica y desde la posibilidad que ofrece la incorporacin de Lneas de Trabajo en la amplia-
cin de la jornada escolar, las escuelas, como unidades educativas bsicas, han emprendido un
proceso de acercamiento paulatino a la propuesta pedaggica del petc.
Adems, se ha requerido de mayor participacin de las autoridades educativas, en particular
de los equipos tcnicos, con funciones de supervisin o anlogas, quienes gradualmente han
retomado la tarea que define la supervisin: acompaar, orientar y dar asesora pedaggica a los
directivos y colectivos escolares y, sobre todo, ser un garante del ejercicio pleno del derecho a
la educacin de la niez y la juventud mexicanas.
En este sentido, el cuaderno Orientaciones para fortalecer las competencias profesiona-
les de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo se dise para que los
jefes de sector, los supervisores y las figuras que aportan asesora tcnico-pedaggica a estas
escuelas, cuenten con recomendaciones prcticas para apoyar el ejercicio cotidiano de la funcin
supervisora en los planteles escolares que amplan su jornada escolar, destacando la relevancia
que tiene la supervisin escolar para el sistema educativo nacional, como un quehacer profesio-
nal con devenir histrico, y un fuerte componente tico, poltico y pedaggico.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
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Asimismo, se analiza su historia y futuro, su misin, sus propsitos y metas, se examina con
detalle el abanico de funciones que implica la supervisin, arribando a la propuesta de algunas
herramientas bsicas para su desarrollo in situ, en las etc en que se sabe posible y considera
viable generar el espacio para una supervisin renovada y con nuevos mpetus, que permita
poner en prctica toda su capacidad de actuacin con el fin de enfrentar nuevos retos y, sin
duda, buscar alternativas de solucin a las situaciones complejas que sabemos se presentan da
a da en nuestras escuelas pblicas. Todo ello pretende avanzar con paso firme hacia la mejora
consistente y sostenida de los logros en el aprendizaje de todos los alumnos que concurren a sus
aulas.
Los desafos para alcanzar mejores resultados educativos mediante la ampliacin de las opor-
tunidades de aprendizaje para todos los nios y jvenes de las etc, son un motivo para la bsque-
da de estrategias y modos de accin innovadores. Les invitamos a que consulten, discutan y
modifiquen las propuestas que compartimos en este documento, siempre con el propsito de
fortalecer el ejercicio del quehacer de la supervisin escolar. Esperamos nos compartan hallazgos,
resultados y nuevas ideas que nos permitan enriquecer estas orientaciones.
La supervisin escolar en Mxico
Una historia formidable. Un futuro en construccin
Los supervisores de educacin bsica son herederos de una gran historia. La supervisin escolar
tiene arraigo en nuestro pas. Desde las dcadas de 1930 y 1940, los pedagogos mexicanos
destacaban la importancia de esta funcin educativa para el cumplimiento de la misin de las
escuelas.
Misin que busca que todos los alumnos desarrollen al mximo sus capacidades en condicio-
nes de equidad e inclusin, y que cobra especial relevancia en las Escuelas de Tiempo Completo
(etc), porque se cuenta con mejores condiciones para alcanzarla con xito; en especial, si sus
docentes y directivos reciben continua y sistemticamente el apoyo de la supervisin.
Rafael Ramrez es el fundador de la supervisin en Mxico, y sus ideas tienen una vigencia
sorprendente.
Tanto en Mxico como en otros pases, los directores superiores del ramo de educacin se han visto obli-
gados, por razones de buena administracin, a agrupar a las escuelas del campo en sistemas ms o menos
grandes y homogneos que han llamado zonas, y al frente de ellas han puesto, para conducir el trabajo de
los sistemas as formados, a ciertos funcionarios que suelen llamarse supervisores.
Lo han hecho as porque han entendido, como lo hemos explicado en algn otro lugar, que las escue-
las no podran realizar eficazmente las finalidades para las cuales fueron creadas si no contaban con un
buen sistema de supervisin. La cosa es clara: por buenos e inmejorables que puedan ser los edificios es-
colares, as como sus dependencias y anexos; por completo y acabado que pueda ser el equipo de los
planteles; por excelentes que sean sus planes de estudio y sus programas; por superior que sea la prepara-
cin cultural y profesional de los maestros; en suma, por bien organizado y conducido que est el servicio
escolar, las instituciones educativas detendrn su marcha, y comenzarn a retroceder si carecen de la ins-
piracin y el estmulo de la supervisin (...) Recurdese que hablamos de supervisin y no de inspeccin.
La supervisin de un sistema escolar es algo ms que su simple inspeccin. Inspeccionarlo es cuidar
y velar no ya que avance, sino que conserve la eficiencia actual, cualquiera que ella pueda ser; supervisarlo
es no slo cuidar que conserve su eficiencia sino, adems, trabajar por aumentarla, mejorando y perfeccio-
nando constantemente las normas conforme a las cuales ha sido edificada y aquellas con que est siendo
conducido dicho sistema. Inspeccionar es ejercer un papel fiscalizador esttico y pasivo, en tanto que su-
pervisar es ejercer un papel dinmico y constructor.
Mtro. Rafael Ramrez, conferencia dictada en 1938,
Memorias, Universidad Veracruzana.1
1
Zorrilla, M. (2002), Perspectivas de la supervisin escolar como mbito de mejoramiento de la calidad y la educacin
bsica, en Visin Educativa. Revista Sonorense de Educacin, Ao 1 No. 2. Mxico; pp. 3-8.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
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Supervisar, en el sentido de inspirar y estimular la tarea educativa de los maestros y las escuelas,
es una accin necesaria hoy en da y, a la vez, el reto al que se enfrentan el supervisor y los
asesores tcnico-pedaggicos.
La supervisin debe enfrentar su reto en condiciones inditas. Desde finales del siglo pasado se
han manifestado, cada vez con mayor intensidad, cambios sociales que afectan a la escuela. Son
transformaciones globales que repercuten en aspectos tan concretos como: los centros educati-
vos, las familias de los alumnos y las comunidades donde se enclavan los planteles.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, la ciencia y la tcnica se desarrollaron como nunca antes,
cambiando para siempre el papel del conocimiento en la produccin y la vida de las personas.
Ante los cambios en el contexto social, la escuela se ve en la necesidad de fortalecer su mi-
sin y renovar sus prcticas de gestin y enseanza para ser eficaz, equitativa e inclusiva.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
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Desde su creacin, a finales del siglo xix, y durante las tres primeras partes del xx, la tarea de la
escuela pblica fue ensear a leer, escribir, sumar, restar, multiplicar, dividir. Dar a conocer hechos
histricos, algunas leyes, la ubicacin geogrfica del pas y poco ms. La extensin de la escola-
ridad a la mayora de la poblacin constituy un gran progreso social. La escuela respondi bien
a las necesidades de la sociedad en ese tiempo.
En las nuevas condiciones, el logro de esos aprendizajes en los que la escuela es experta,
resulta insuficiente. Incorporarse a una sociedad compleja y cambiante que tiene como su bien
ms preciado al conocimiento, demanda de las personas competencias para la vida bien desa-
rrolladas. Esto es lo que la escuela debe cultivar en todos y cada uno de sus alumnos.
La escuela y los maestros necesitan cambiar su forma tradicional de enseanza, basada en la
memoria y la repeticin, porque no da buenos resultados cuando lo que se requiere es que los
alumnos alcancen el desarrollo pleno de sus competencias para la vida.
Estas competencias son una combinacin de habilidades intelectuales, habilidades prcticas,
conocimientos, motivacin, valores ticos, actitudes y emociones que se movilizan para lograr
una accin eficaz en un contexto determinado.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
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El derecho a la educacin
Poner en marcha las Escuelas de Tiempo Completo (etc), ampliar la jornada de las escuelas p-
blicas, responde a la necesidad de garantizar mejores condiciones para concretar el derecho a la
educacin de los alumnos de escuelas ubicadas en zonas urbanas, urbano-marginales, indgenas
o migrantes,2 es una apuesta por la equidad: dar ms y mejor a quien ms lo necesita.
Al estar establecido en la legislacin, el derecho a la educacin es universal, es para todos los
individuos, pero sin duda hay nios y jvenes que tienen ms dificultades para ejercerlo por causas
diversas: porque sus familias tienen bajo nivel de escolaridad; hablan lenguas distintas al espaol;
pasan solos mucho tiempo y no hay quien los apoye para estudiar; viven en contextos de violen-
cia; crecen en zonas de pobreza y marginacin, porque son nias, entre otras. Las etc ofrecen a sus
estudiantes alrededor de 50% ms de tiempo para desarrollar actividades pedaggicas y tambin,
en su mayora y con la colaboracin de los padres de familia y de instituciones pblicas y privadas,
la oportunidad de recibir sus alimentos en el plantel. Si se aprovechan inteligentemente, estos dos
hechos generan mejores condiciones educativas y promueven la equidad.
El objetivo del Programa Escuelas de Tiempo Completo (petc) es mejorar las oportunidades
de aprendizaje y la formacin integral de los alumnos, as como coadyuvar al logro del perfil de
egreso de la educacin bsica. Para alcanzar este propsito, hay un reto fundamental del colec-
tivo docente: los maestros deben renovar sus prcticas de enseanza, y el director debe organizar
la escuela y realizar las gestiones necesarias para atender centralmente la tarea de educar.
2
sep (2010), Acuerdo 556. Reglas de operacin 2011 del petc, en Diario Oficial de la Federacin, 29 de diciembre,
Mxico.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
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Por lo anterior es que los colectivos docentes de las etc requieren de la participacin y pre-
sencia activa de la supervisin, de una supervisin renovada, que se entiende a s misma como
inspiradora y estimuladora de una tarea educativa distinta, de una accin docente que tiene
como inters central el logro de los aprendizajes esperados, el desarrollo de competencias y la
formacin integral de cada alumna y alumno.
Los supervisores que atienden las etc pueden aprovechar las ventajas y los apoyos que ofre-
ce el Programa para transformar su quehacer y dejar de centrar la atencin en actividades que se
circunscriben a ordenar o vigilar superficialmente la operacin de los planteles, y tramitar la car-
ga administrativa.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
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Este tipo de supervisin es improductivo para el servicio educativo no permite a los alum-
nos alcanzar los resultados de aprendizaje esperados y sin duda debe ser profesionalmente in-
satisfactorio para quienes la ejercen.
La construccin de un futuro de xito para la tarea central que debe cumplir la supervisin es
un compromiso compartido entre las autoridades educativas y los propios supervisores. El empe-
o profesional de estos actores ser fundamental para cambiar los resultados acadmicos de los
alumnos y mejorar sus condiciones para elevar el logro educativo.
Las tres tareas capitales que se asignan a un supervisor son:
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola (rae), misin es:
Los supervisores han recibido de la sep, el poder de incidir en la manera en que las escuelas
y sus colectivos docentes cumplen con su misin, que es la del servicio educativo: desarrollar
al mximo las capacidades de los estudiantes en condiciones de equidad e inclusin; es decir,
que todos logren los conocimientos, las habilidades, las actitudes y los valores necesarios para
incorporarse al mundo adulto como ciudadanos autnomos y responsables.
La supervisin est facultada para asegurar que el servicio educativo de cada plantel se pres-
te con eficacia que, segn el mismo diccionario de la rae es:
Los efectos deseados en nuestras escuelas son alumnos formndose y alcanzando los apren-
dizajes esperados; maestros desarrollndose profesionalmente; escuelas transformndose en
ambientes educativos formativos, acogedores y alegres; familias comprometidas con el aprendi-
zaje, y comunidades escolares apoyando a su escuela.
Los supervisores de las etc ejercen su misin tanto en los planteles que amplan su jornada
escolar como en los que tienen un horario regular, porque el sentido de su quehacer es el mismo
en unos y otros. Pueden, sin embargo, variar los propsitos especficos y las metas concretas de
su ejercicio.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
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Propsito:
a) nimo o intencin de hacer o no hacer algo.
b) Objeto, mira, cosa que se pretende conseguir.
c) Asunto, materia de que se trata.
Tomado de: www.rae.es
Metas de la supervisin
El supervisor y los asesores tcnico-pedaggicos que atienden etc deben cuidar, especficamen-
te, que en estos planteles se cumplan las metas del Programa.
Funciones de la supervisin
Funcin:
1. Capacidad de actuar propia de los seres vivos y de sus rganos, y de las
mquinas o instrumentos.
2. Tarea que corresponde realizar a una institucin o entidad, o a sus rganos
o personas.
Tomado de: www.rae.es
3
Adaptado de sep (2010), Acuerdo 556. Reglas de operacin 2011 del petc, en Diario Oficial de la Federacin, 29
de diciembre, Mxico.
4
Para mayor referencia consultar en: <http://basica.sep.gob.mx/tiempo completo>.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
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Un andariego observ que algunos hombres se afa- Un andariego observ que algunos profesores se
naban. Se acerc a uno de ellos y le pregunt: afanaban. Se acerc a uno de ellos y le pregunt:
Qu haces buen hombre? Qu haces buen maestro?
Me deslomo para traer estas piedras y colocarlas Me deslomo para traer estos oficios. Es tan
una encima de otra. Es tan difcil... estoy cansado y difcil... estoy cansado y harto...
harto... Se acerc a un segundo profesor y volvi a
Se acerc a un segundo hombre y volvi a formular formular la cuestin:
la cuestin: Qu haces buen maestro?
Qu haces buen hombre? Vengo a apoyar esta escuela.
Traigo estas piedras y hago un muro. Un tercer docente, con aire sonriente y satisfe-
Un tercer hombre, con aire sonriente y satisfecho, cho, estaba all. El andariego se le aproxim para
estaba all. El andariego se le aproxim para indagar: indagar:
Qu haces buen hombre? Qu haces buen maestro?
Construyo una catedral! Construyo el futuro de mi pas!
Funcin 1
Verifica y asegura la prestacin regular del servicio educativo en
condiciones de equidad, calidad y normalidad
Para que la prestacin del servicio educativo se considere regular debe cumplir con los siguien-
tes requisitos obligatorios:
Corresponde al supervisor garantizar que todas las escuelas a su cargo cumplan estos requi-
sitos con equidad, calidad y normalidad. Equidad, porque el servicio educativo es para todos.
La escuela debe ser incluyente, recibir a quien solicite ingresar a ella sin exclusiones y favorecer
su integracin plena a la actividad escolar. Calidad, porque todos los alumnos debern tener la
oportunidad de aprender lo que se espera que aprendan en la escuela y contar con lo necesario
para lograrlo. Normalidad, porque los rasgos expuestos son la norma y no la excepcin.
Esta es una funcin de control administrativo cuyo cumplimiento eficaz genera condicio-
nes adecuadas para la enseanza y el aprendizaje. Si la supervisin tuviera condiciones adversas
para realizar el resto de las funciones, debe asegurarse de que sta se realiza a cabalidad.
Funcin 2
Informa a la escuela las normas e indicaciones provenientes de
las autoridades educativas
La escuela forma parte de un todo que es el sistema educativo. Por ley, en Mxico, la educacin
bsica es nacional en lo pedaggico, mientras que su operacin corresponde a los gobiernos
estatales. La sep dicta las normas educativas y las autoridades educativas estatales organizan el
funcionamiento diario del sistema.
Corresponde a la supervisin escolar informar a las escuelas, de manera oportuna y eficaz, las
normas educativas y las indicaciones de operacin que permitan al plantel funcionar de acuerdo
con las polticas educativas nacionales y la organizacin estatal del servicio, as como racionalizar
las demandas que derivan de estas instancias para no sobrecargar a las escuelas.
Esta funcin forma parte de las tareas de enlace de la supervisin educativa. Ha sido parte
desde siempre del quehacer supervisor. Su importancia es innegable; sin embargo, constituye
una fraccin mnima de la accin supervisora.
Funcin 3
Plantea a las autoridades educativas las necesidades y demandas
de las escuelas
En los planteles se van generando necesidades y demandas de distinto tipo. Algunas tienen que
ver con los recursos materiales, financieros o humanos; otras refieren al quehacer educativo y
se expresan como requerimientos de apoyo, asesora, tutora, mediacin y acompaamiento
pedaggico a los colectivos docentes.
Ha sido usual que la supervisin informe a las autoridades, de diversas maneras, sobre las
necesidades relativas a los recursos, pero es menos comn la integracin y gestin de los reque-
rimientos tcnicos para apoyar a directores y docentes, entre otras razones, porque el colectivo
docente no siempre est integrado, o porque no puede exponer con claridad sus demandas
pedaggicas.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
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Funcin 4
Establece una comunicacin constante con las escuelas para crear una
cultura institucional centrada en el logro de su misin: el aprendizaje
de calidad en condiciones de equidad
Esta es una funcin de apoyo y orientacin tcnico-pedaggica crucial para el logro educa-
tivo, porque atiende al corazn de la misin escolar: el aprendizaje de los estudiantes. Su ejercicio
parte de reconocer la necesidad de crear donde no existe, o de fortalecer donde la hay, una cul-
tura escolar (valores claros, misin definida, relaciones adecuadas) centrada en el logro de los
aprendizajes esperados en todos los alumnos.
La tarea de la supervisin es alinear a los actores educativos en torno al eje pedaggico. Con
ese fin, supervisor y asesores tcnico-pedaggicos intervendrn en la escuela para fortalecer el
papel del director como conductor del plantel, lder educativo y primer asesor tcnico de los profe-
sores, promotor de un colectivo que conversa y decide en relacin con los procesos de enseanza
y de aprendizaje. Atendern, tambin, a la mejora de las prcticas individuales de enseanza de los
profesores.
Esto exige un adecuado conocimiento del plantel y requiere de la visita sistemtica y planifi-
cada de la supervisin a los planteles y las aulas, as como de la recoleccin de informacin para
dar seguimiento y acompaamiento a la tarea formativa.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
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Funcin 5
Asegura la construccin y el mantenimiento de un clima organizativo
adecuado para el logro de aprendizajes de los estudiantes y el
desarrollo profesional de los maestros
Un clima organizativo propicio se genera a partir de la relacin interna del colectivo docente,
relacin que marca la pauta de los vnculos con los alumnos y los padres, y da como resultado el
ambiente general que se vive en la escuela y el aula.
Este ambiente deriva de las normas formales (reglamentos) e informales (tradiciones) de
funcionamiento, del estilo de liderazgo del director y del supervisor, de la horizontalidad o verti-
calidad en la toma de decisiones, de la atencin en el trato, y del empleo de los recursos.
Hay ambientes escolares que permiten a los alumnos aprender, a los maestros desarrollarse
profesionalmente y a los padres participar y mejorar, pero estos ambientes no surgen de manera
espontnea, deben generarse a partir de la conviccin y del compromiso compartido de los acto-
res escolares, liderados y apoyados tcnicamente por la supervisin.
Para la construccin de un buen clima educativo, son fundamentales valores como libertad,
responsabilidad, compromiso, confianza, respeto, tolerancia y empata, as como la conviccin ple-
na y compartida de que todo nio es capaz de aprender y que nuestra obligacin es ofrecerle todas
las oportunidades para lograr aprendizajes de calidad.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
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Funcin 6
Promueve el trabajo colaborativo en las escuelas y en la zona escolar
Tanto la enseanza como la propia tarea de la direccin escolar han sido labores que eminente-
mente se han realizado en solitario. Hoy, que los propsitos educativos se han vuelto ms com-
plejos, y que las formas de enseanza se han enriquecido, esta visin individualista ya no es til.
El individualismo empobrece las prcticas de enseanza y de gestin, y tambin dificulta que el
proceso ntegro de escolarizacin de los nios est coordinado y presidido por los mismos prop-
sitos y las mismas formas generales de educar. Para responder a las exigencias que hoy tiene la
escuela, es indispensable el trabajo colaborativo.
A la supervisin le corresponde modelar formas colaborativas de gestin en el Consejo Tc-
nico de Zona, as como asesorar y acompaar a los directores para que animen a sus profesores
a comprender que juntos podrn encontrar mejores soluciones a los retos, y a que cultiven, al
practicarlos, los rasgos de este tipo de trabajo: la escucha respetuosa, la expresin cuidadosa de
ideas, la disposicin a explorar, indagar, innovar, reconocer fracasos, construir soluciones inditas
con los colegas, y a aprender de ellos y con ellos.
En otras palabras, la supervisin trabaja para que los maestros pasen de ser un grupo a ser un
equipo, y lo hace con el ejemplo.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
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Funcin 7
Estimula la comunicacin entre los directores, los propios maestros, as
como entre el director y su colectivo docente, adems de promover el
aprendizaje colaborativo como forma bsica del desarrollo institucional
As como las personas aprenden y se desarrollan, tambin lo hacen las instituciones. La escuela
y la supervisin, entendidas como organizaciones, pueden y deben aprender para servir cada vez
mejor a su misin; a esto se le llama desarrollo institucional.
Para lograrlo es fundamental la comunicacin que facilita el aprendizaje en colaboracin con
el personal educativo porque, a fin de cuentas, la organizacin no existira sin el personal que la
integra.
La comunicacin es un proceso de ida y vuelta: alguien escucha a otro que se expresa, luego
cambian los papeles. Para que la comunicacin se d, los interlocutores tienen que compartir un
cdigo, que en la escuela tiene clave educativa. Si el cdigo adopta otra clave (poltica, sindical,
comercial), se pone de manifiesto lo que desune y provoca que los maestros se descentren del
eje de su funcin: la tarea educativa y los resultados de aprendizaje de sus alumnos.
La supervisin tiene que jugar una funcin de apoyo y orientacin tcnica para colocar, en el
centro de la conversacin docente y de las decisiones colaborativas, el inters por la mejora con-
tinua de las prcticas docentes y de gestin.
Funcin 8
Promueve el desarrollo profesional de docentes y directivos mediante
la resolucin colaborativa de los problemas presentes en la escuela
y en la zona
Lograr la mejora continua de las posibilidades de educar que tiene la escuela depende, en una
parte muy importante, del desarrollo profesional de maestros, directores, asesores tcnico-
pedaggicos y de los propios supervisores.
Se ha demostrado que los profesores aprenden profesionalmente si, al realizar su trabajo
docente, tienen la oportunidad de compartir con otros maestros, de manera regular y sistem-
tica, reflexiones acerca de cmo han realizado su trabajo, de asociar procesos y resultados, de
corregir en equipo prcticas que son ineficientes, as como de modificar ideas fijas respecto del
proceso educativo.
Cuando los profesores aprenden de este modo, la escuela ingresa en un crculo virtuoso de
mejora continua, ya que se van perfeccionando los diversos procesos que en ella ocurren: pedag-
gicos, organizativos, administrativos y de participacin social. Es en este momento, y no antes,
cuando cobra sentido participar en un curso o estudiar un diplomado que apoye para encontrar
respuestas a las preguntas e inquietudes que han surgido.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
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La supervisin ejerce una funcin de fomento, estmulo, aliento, asesora y orientacin para
abrir en la escuela oportunidades sistemticas de desarrollo profesional para los maestros, y de
mejora continua para la escuela.
Funcin 9
Asesora a los colectivos docentes en aquellos asuntos tcnico-profesionales
en los que requieran apoyo
Esta funcin ha sido relegada ante el peso de la carga administrativa. Las exigencias actua-
les a la escuela hacen indispensable el apoyo de la supervisin; sin embargo, la asesora no debe
ser impuesta, porque se convierte en otra carga. Tiene que ser el colectivo docente quien la soli-
cite, o la supervisin la que la ofrezca a planteles con deficiencias evidentes.
5
sep (2004), Orientaciones para constituir un servicio de asesora a la escuela. Mxico; p. 25.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
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Funcin 10
Gestiona apoyo tcnico profesional externo para los colectivos docentes
La supervisin no puede atender con sus propias fuerzas y sus propios elementos todas las nece-
sidades de orientacin, asesora y formacin de los colectivos docentes. Requiere cultivar la capa-
cidad de gestionar esos apoyos ante instancias del mismo sistema educativo, o de organismos
externos especializados que disponen de las condiciones para apoyar eficientemente ciertos
procesos educativos.
El sentido del apoyo tcnico que gestionar la supervisin se definir, de preferencia, con el
colectivo docente y en pleno acuerdo con l. Esta es una funcin de enlace y a la vez de orien-
tacin.
Funcin 11
Establece metas institucionales de logro con las escuelas y promueve la
construccin con los colectivos docentes de los planes para alcanzarlas,
as como tambin verifica con ellos su cumplimiento
Desde hace tiempo se promueve que las escuelas elaboren su proyecto de mejora: proyecto o
plan escolar, plan anual de trabajo, programa estratgico de transformacin escolar o programa
de mejoramiento.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
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La supervisin tiene un papel central para propiciar que ste sea un ejercicio autntico que
permita a maestros y director mirar crticamente los resultados obtenidos en el aprendizaje de los
alumnos, y asociarlos con las prcticas de enseanza o gestin que los producen.
A ciertas prcticas corresponden ciertos resultados. La autoevaluacin del colectivo do-
cente es la base para descubrir y valorar crticamente el punto en que se encuentra la escuela
para incentivar su mejora. La supervisin debe promoverla y acompaar a la escuela en la con-
versin de este ejercicio en una prctica regular. El espacio de los consejos tcnicos, escolar y
de zona, es til para la autoevaluacin de corto, mediano y largo plazos, y la respectiva toma de
decisiones.
Qu problemas tenemos como escuela? Cmo son los resultados de aprendizaje? Cmo se
produjeron? Qu queremos lograr? Qu debemos modificar para hacerlo? En cunto tiempo lo
podemos hacer? Con quines? Estas preguntas, que se expresan de manera sencilla, son el fun-
damento para la autoevaluacin.
Despus de haber llevado a cabo la autoevaluacin ser posible determinar las metas del
plantel y definir las estrategias para alcanzarlas, determinar los recursos disponibles y los que ha-
cen falta, as como convenir momentos para la revisin de los avances, y la reformulacin, si fuera
necesario, de los caminos trazados para mejorar. La supervisin contribuir de manera significativa
al xito de este ejercicio si se convierte en un tercer actor que observa desde fuera, y con pleno
compromiso, da seguimiento, interviene cuando se requiere y alienta a continuar adelante.
Funcin 12
Establece planes individuales de mejora con los docentes, impulsa su
logro y allega recursos tcnico-profesionales
Al proceso colectivo de autoevaluacin y de planificacin del cambio debe sumarse, adems del
esfuerzo personal de cada profesor por hacer tiles y productivas sus prcticas de enseanza, el
esfuerzo del director por mejorar sus estilos de gestin y liderazgo.
La autoevaluacin del docente o del director es un gesto profesional que debe fomentarse.
Para ser ms completa tiene que acompaarse de la mirada externa del supervisor y de su equipo.
La visita reiterada y con propsito definido al aula y a la escuela es necesaria para que la supervi-
sin tenga elementos de dilogo con cada maestro. Para cultivar la confianza, es fundamental
compartir los resultados con el profesor o el director, y conversar de forma individual sobre los
mismos.
Ser el profesor o el director quien determine el plan para mejorar su desempeo docente o
de gestin segn corresponda a su funcin. La supervisin acordar tiempos de logro con ellos y
le aportar sugerencias para que trabaje sobre su desarrollo, mediante la asesora directa, la for-
macin continua y otros mecanismos posibles. Adems, dar seguimiento y evaluar el xito de
ese esfuerzo, basndose siempre en la conversacin profesional con el maestro.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
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Funcin 13
Estimula el uso adecuado del tiempo en la escuela y el aula en actividades
relevantes para el aprendizaje
sta es una de las funciones fundamentales e ineludibles del quehacer del supervisor. El tiempo
es uno de los ms valiosos recursos para el aprendizaje, ya que sin un lapso suficiente de dedica-
cin al aprendizaje, los alumnos tendrn dificultades para lograr lo esperado.
La prdida de tiempo es, desafortunadamente, una constante en muchas escuelas. Las horas
destinadas a la escolarizacin van disminuyendo por llegadas tarde, salidas anticipadas, das de
suspensin, actividades rutinarias y un sinfn de quehaceres que no tienen una finalidad educati-
va clara, como formaciones interminables o recreos prolongados.
En el aula muchas veces se desaprovecha el tiempo con actividades repetitivas, desorden de
los alumnos por desinters en las actividades, incapacidad para organizar el aula, secuenciar los
aprendizajes, atender a los alumnos que no pueden seguir el ritmo del grupo, o por falta de ma-
teriales de trabajo.
La supervisin debe controlar el empleo adecuado del tiempo escolar, sancionar su desperdicio,
as como dar seguimiento y evaluar el uso de las horas escolares, adems de asesorar para organizar
las actividades del da con buen juicio y sentido pedaggico.
En las etc, la supervisin cuidar que el horario se organice de tal forma que haya espacios
para el encuentro entre maestros y directores, con el fin de planear, evaluar, generar materiales,
discutir proyectos educativos y aprender entre pares.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
31
Funcin 14
Vincula a las escuelas con instituciones, organismos y dependencias que
puedan ofrecerle la asistencia y asesora que requieran
Cada vez existen ms instancias que tienen como su objetivo ofrecer asistencia tcnica y aseso-
ra a la escuela en asuntos diversos, o promueven ciertos programas que, bien seleccionados,
constituyen un buen apoyo para el aprendizaje. Maestros y estudiantes pueden ser beneficiarios
de convenios o acuerdos con tales organismos.
Es adecuado que la supervisin ejerza una clara funcin de enlace y orientacin, conviniendo
apoyos no porque estn a la mano, sino porque son los que realmente pueden apoyar al logro de
los fines y propsitos de la educacin bsica, y al quehacer de la escuela.
Esto significa, por una parte, que se debe tener clara la necesidad o el requerimiento y, por
otra, que hay que saber rechazar ayudas que no corresponden a la filosofa de la escuela pbli-
ca o que responden a intereses particulares y no a los del plantel.
Funcin 15
Promueve y modela el uso adecuado de los materiales y las herramientas
educativas disponibles y acerca a los colectivos docentes nuevos materiales
que enriquezcan su funcin
La escuela mexicana es abundante en materiales. Desde los libros de texto gratuito que se dis-
tribuyen a todos los alumnos de las escuelas de educacin bsica, las bibliotecas de aula y esco-
lares, hasta los diversos materiales que aportan estrategias o actividades relacionadas con temas
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
32
especializados, como la salud o la seguridad escolar. Cada vez ms planteles disponen de aulas de
medios o tienen alguna computadora en los salones de clase; sin embargo, la existencia de ma-
teriales y tecnologa no logra la diferencia en la calidad de los aprendizajes de los estudiantes si
no se aprovechan, o si el uso que se les da es inadecuado.
En este campo, la supervisin tiene tareas indispensables: en primer lugar debe asegurar que
los materiales lleguen a las escuelas, se entreguen a los destinatarios sean directores, maestros
o alumnos, estn disponibles en los espacios comunes y funcionando correctamente.
Adems de promover y verificar su uso, la supervisin desarrollar la capacidad de modelar el
empleo de los libros o las computadoras para que los profesores se formen en su uso didctico,
ya que con frecuencia los materiales no se utilizan porque no se sabe para qu sirven, qu asig-
naturas pueden apoyar y de qu forma.
Funcin 16
Asesora en la atencin diferenciada a los alumnos de acuerdo con sus
necesidades educativas
Hoy se reconoce que los grupos escolares son heterogneos y que una de las causas que conti-
nuamente derivan en fracaso escolar son las clases que se dirigen a todos los alumnos sin distin-
gos. En este tipo de prctica existe una alta probabilidad de que un sector de estudiantes se vaya
quedando rezagado.
Una gran cantidad de maestros no han desarrollado la capacidad y las estrategias para lograr
que alumnos distintos, con estilos de aprendizaje diferentes, con o sin discapacidad, aprendan en
sus clases. De cierta manera se toma como un hecho natural que haya un sector de estudiantes
que se vaya quedando atrs y al que progresivamente se deja de atender. Para normar su actua-
cin, la supervisin debe tener presente que la escuela tiene que ser inclusiva. Todos deben caber
en ella y aprender.
Para alcanzar ese propsito, una tarea fundamental es la asesora a los profesores para que
construyan estrategias de enseanza y organizacin del grupo que permitan dar a cada alumno
la oportunidad de aprender, independientemente de sus caractersticas personales, familiares o
sociales.
Parte importante del apoyo que puede brindar la supervisin radica en asegurar tiempos para
el intercambio de ideas y experiencias entre docentes, que incidan en el fortalecimiento de su
capacidad didctica y, en especfico, su competencia para distinguir e implementar las estrategias
de enseanza necesarias para cada nio o adolescente.
Asimismo, en las visitas al aula, la supervisin tendr que detectar a los alumnos que se van
rezagando, llamar la atencin del profesor y director al respecto para promover su actuacin in-
mediata y, en caso necesario, convenir apoyos externos.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
33
Funcin 17
Promueve y asegura el establecimiento de relaciones de colaboracin
y corresponsabilidad con los padres de familia
La educacin de los nios es una tarea compartida por las familias y las escuelas. Su xito radica,
en buena medida, en la capacidad de ambas instituciones para tomar acuerdos para la protec-
cin, el cuidado y la formacin de los alumnos. La omisin, por cualquiera de las dos partes,
obstaculiza el pleno desarrollo infantil.
Hoy, muchas familias esperan que la escuela se encargue completamente de la formacin de
sus hijos. En la escuela se cuenta con ms recursos institucionales, conocimiento y conciencia
sobre porqu los nios deben ser cuidados por ambas instituciones. En este sentido, el colectivo
docente debe tomar la iniciativa de llamar a las familias a la colaboracin y al esfuerzo por el
desarrollo integral de los alumnos, lo que implica una responsabilidad compartida y complemen-
taria entre la escuela y el hogar.
La supervisin promover la comunicacin continua entre la escuela y la familia, as como la
toma formal de compromisos para fortalecer la educacin de nios y jvenes. Un recurso para
hacerlo se encuentra en el Consejo Escolar de Participacin Social.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
34
Funcin 18
Contribuye al establecimiento de relaciones de mutua colaboracin
entre las escuelas y la comunidad
La escuela tiene mucho que ofrecer a la comunidad, y sta mucho que aportar a la escuela. En
general se ve a la comunidad nicamente como fuente de aportes financieros o materiales, pero
su aportacin ms significativa es al aprendizaje de los alumnos, porque ste se nutre con la ri-
queza de experiencias que un buen aprovechamiento educativo hace de los recursos de la comu-
nidad. Con la riqueza de las personas, de sus conocimientos, experiencias, trabajos y afanes, de
sus recuerdos, de sus ancdotas, de sus anhelos, del paisaje, de los edificios, histricos o no, de
las empresas, de las zonas arqueolgicas, y de la cultura, se complementan las estrategias para
favorecer la formacin de nios y jvenes en la escuela. La comunidad, cualquiera que sea, es el
contexto donde el aprendizaje se realiza y, de cierta manera, para el que se efecta.
Las teoras del aprendizaje situado insisten en que el xito del proceso de enseanza presen-
ta una gran dependencia del contexto. Si se circunscribe a contextos fuera de la realidad, como
muchas veces ocurre en la enseanza tradicional, la transferencia de conocimientos a situaciones
de la vida cotidiana fracasa, justamente porque las mismas no se viven.6 Desarrollar competen-
cias para la vida implica ligar los conocimientos, las habilidades y los valores a la vida real que, en
su expresin ms inmediata, se encuentra en la comunidad. La supervisin alentar ese contacto
y vigilar que se realice de la mejor manera.
6
Braun, Rodolfo Oscar y Jorge Eduardo Cervellini, Aprendizaje situado. Una metodologa para la enseanza de
Adultos en la universidad, Argentina, en: <http://conedsup.unsl.edu.ar/Download_trabajos/Trabajos/Eje_5_
Investigacion_y_Produccion_Conocimiento/Braun%20y%20Otros.PDF> (consultado en diciembre de 2011).
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
35
... en cada ciclo educativo, los nios necesitan ocupar todo el tiempo posible en activida-
des escolares relevantes.
El investigador Robert Slavin dice que para que haya aprendizaje en los salones de
clase se debe asegurar: calidad, adecuacin, incentivo y tiempo. Y contina diciendo: la
investigacin sobre tiempo ocupado encontr, generalmente, relaciones positivas entre
el tiempo que el estudiante emplea en trabajar y su rendimiento. (p. 8)
Tambin aclara el significado de la expresin tiempo ocupado: es la cantidad de
tiempo en que los estudiantes participan en actividades de aprendizaje relevantes, tales
como poner atencin a las presentaciones del profesor y hacer tareas. (p. 9)
Slavin, R., Salas de clase efectivas, escuelas efectivas.
El petc busca ampliar las oportunidades de aprendizaje para todos sus estudiantes mediante
la extensin del horario escolar.
7
sep (2009), Organizacin del trabajo en las Escuelas de Tiempo Completo, Mxico.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
36
Hay una gran cantidad de herramientas de las cuales puede valerse la supervisin. Aqu se
ejemplifican algunas. En la actualidad, muchas pueden obtenerse de pginas educativas en Inter-
net y ser adaptadas por la supervisin para sus fines especficos.
Estas herramientas se entienden como medios que favorecen la gestin de la supervisin, al-
gunas apoyan el conjunto de la accin supervisora y otras son tiles para actividades concretas.
Planificacin
A veces se piensa que planificar es una actividad muy compleja que requiere de conocimientos
especializados, por lo que se evita hacerlo y el resultado es una gran ineficacia en la accin por-
que se torna catica y frustrante. En la escuela, esto se traduce en fracaso escolar: alumnos que
no logran aprender.
En realidad, planificar puede ser tan sencillo o tan complejo como se decida. Existen muchos
modelos de planeacin que estn al alcance: estratgica, por proyectos, marco lgico, etctera.
Si la supervisin est en condiciones de adoptar alguno y seguirlo, qu bien! Si no, puede optar
por un formato propio, pero efectivo, que se base en preguntas como las siguientes:
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
37
Dnde estamos?
A dnde queremos llegar?
Qu tenemos que asegurar que ocurra?
De cunto tiempo disponemos?
Quines van a participar?
Qu otros recursos materiales y financieros tenemos?
Fundamentos
Dnde estamos?
Con esta pregunta se determina el punto de partida. Si la planeacin fuera un viaje, ste sera el
lugar de salida. Para saber de dnde estamos partiendo en este viaje requerimos describirlo: la
autoevaluacin inicial, o el diagnstico, permiten hacerlo. Estos procedimientos van a acom-
paar el diseo y la ejecucin del plan. Al planificar habr que establecer paradas, momentos para
saber si se van logrando los propsitos o si hay necesidad de corregir el camino; la autoeva-
luacin y la evaluacin son medios eficaces para saberlo (vase ms adelante la seccin
Evaluacin).
En este momento del camino podemos identificar las fortalezas y las debilidades; reconocer
el estado actual en que se encuentran las escuelas de la zona y los servicios que brinda la super-
visin, la participacin de sus integrantes y la responsabilidad por los resultados educativos.8
8
sep (2010), Mdulo V: Un modelo de Gestin para la supervisin escolar, Mxico, pec.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
38
Propsitos externos
Todas las etc funcionarn con normalidad (vase funcin 1).
Todas las etc tendrn un Consejo Tcnico Escolar organizado y
funcionando regularmente.
Todas las etc mejorarn sus condiciones y su trabajo pedaggico
para que el tiempo se utilice en ampliar las oportunidades de
aprendizaje de todos sus alumnos.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
39
Los propsitos que se establezcan debern ser factibles; es decir, que puedan ser alcanzados
y comunicables, que todos puedan comprenderlos. Hay que establecer un nmero prudente de
propsitos para el periodo definido, ni tantos que no se alcancen, ni tan pocos que no signifiquen
avance real.
Diagrama de Gantt
Trimestre febrero-abril
Semanas disponibles
Febrero Marzo Abril
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Preparacin del Consejo
Tcnico de Zona
Realizacin del Consejo
Vacaciones de primavera
Tcnico de Zona
Realizacin del Consejo
Tcnico Escolar
Visita a Escuela de Tiempo
Completo 1
Devolucin de
observaciones a etc 1
Entrega estadstica
trimestral al Departamento
de Primaria
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
40
Con un diagrama as se sabe qu actividades son recurrentes, qu otras son espordicas o que
slo se realizan una vez. A simple vista se puede observar cunto tiempo van a durar. Es una
herramienta de organizacin y, a la vez, de seguimiento y control, porque permite verificar su
cumplimiento.
Inventario de capacidades
4.
5.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
41
Evaluacin
Otra informacin ms especfica sobre la vida de las escuelas habr que construirla en la propia
supervisin. Conviene recuperar la informacin en varios momentos y con distintas finalidades.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
42
Tipos de evaluacin
Informacin cuantitativa
Es la que se rene en estadsticas y se produce por la dinmica propia de cada escuela. Da cuenta
de cmo se comportan ciertos indicadores que muestran el avance, la parlisis o el retroceso del
trabajo escolar. Hay diversos datos que permiten analizar cmo se desempea la escuela en el lo-
gro de su propsito central. Informacin como la siguiente expresa sucesos que ocurren en los
planteles: preinscripcin, matrcula, desercin, aprobacin, reprobacin, reinscripcin al ci-
clo escolar siguiente, egreso, extraedad en nios, nias y jvenes; niveles de logro alcanzados
en enlace y proporcin de la poblacin escolar en cada nivel por grado y ciclo escolar.
La supervisin debe aprender a recopilar, leer e interpretar estos datos en conjunto con el
colectivo docente para tomar decisiones pertinentes.
Informacin cualitativa
Para comprender porqu hay mayor desercin en un grado que en otro; porqu desertan ms
nios que nias; porqu aunque aprueban 30 alumnos de un grado escolar, slo 25 se inscriben
al grado siguiente; o porqu en un grado 75% de los alumnos se ubica en el nivel insuficiente en
matemticas (segn los resultados de enlace), y otros indicadores semejantes, es necesario que
la supervisin no slo se quede con la informacin estadstica, sino que asista a la escuela a in-
dagar cmo es su vida diaria, cmo est organizada, cmo son las relaciones entre el personal,
cmo se usa el tiempo, qu actividades tienen preeminencia, qu actividades no se realizan, qu
papel juegan los padres y las madres de familia, y ms.
Esta informacin de corte cualitativo sirve para comprender, describir y explicar los aconteci-
mientos de la vida de las escuelas, adems de que complementa y suele explicar la visin obtenida
con el anlisis de los datos estadsticos. Este tipo de informacin no es generalizable porque slo
expresa lo que ocurre en esa circunstancia precisa en el plantel, pero es muy til para definir estra-
tegias de mejora.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
43
Ambos tipos de informacin se emplean para la evaluacin del cumplimiento del propsito
de la escuela, la evaluacin de otros o la autoevaluacin. Nada ms valioso que la supervisin
practique e impulse la autoevaluacin, porque permite tomar conciencia, a quienes la realizan, de
sus fortalezas y debilidades, y porque genera el poderoso efecto del ejemplo.
Tanto la autoevaluacin como la evaluacin pueden ser diagnsticas, formativas (de segui-
miento) o sumativas. En ningn caso el propsito de la evaluacin ser punitivo, siempre se le
considerar exclusivamente como una herramienta para la mejora.
Visita a la escuela
La visita a los centros escolares es una de las acciones fundamentales de la funcin supervisora.
Esta accin alcanza varios propsitos, desde la vinculacin de la escuela con el sistema educativo
hasta al apoyo acadmico diferenciado a cada centro.9
Sin un contacto directo con la escuela, la supervisin no podr ejercer ninguna de sus funcio-
nes. En su planeacin anual incluir el nmero de veces que se acudir a cada escuela, quin lo har
y con qu fin, puesto que la visita puede tener propsitos variados. Cada una deber planificarse.
Las preguntas: a qu?, por qu?, cundo? y durante cunto tiempo?, son tiles y es necesario
responderlas antes de acudir a la visita para que sea provechosa. Habr visitas regulares y extraor-
dinarias que tengan un motivo especfico para atender situaciones especiales o de emergencia.
Una razn fundamental para visitar una escuela es verificar el uso adecuado del tiempo en el
plantel. Esto es especialmente importante en las etc, porque el tiempo, como lo hemos sealado,
es su recurso ms valioso.
La supervisin podr hacer uso de herramientas como las listas de cotejo para esa verifica-
cin, porque son el instrumento ms sencillo que puede emplearse. La supervisin las disear
9
sep (2006), Orientaciones tcnicas para fortalecer la accin acadmica de la supervisin, en Documentos para
Fortalecer la gestin escolar. pec. dgdgie. Mxico; p. 47.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
44
de acuerdo con lo que requiera verificar, ya que tienen una gran ventaja: son descriptivas, evitan
hacer juicios adelantados y subjetivos que no ayudan a comprender lo que ocurre, y nada ms se
registra la presencia (s) o la ausencia (no) de un rasgo. El anlisis vendr despus, en la conver-
sacin con el colectivo de la supervisin o con el equipo docente.
Lista de Cotejo
Un segundo momento de observacin se dar durante la jornada, desde el patio. Puede usarse
un guin de observacin. Tambin muy sucinto. La supervisin podr construir algo pare-
cido al siguiente ejemplo, para atender las diversas necesidades de conocimiento de la orga-
nizacin escolar cotidiana.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
45
Guin de observacin
Un tercer momento para observar y registrar es la salida, que es otro periodo en el cual puede
perderse tiempo valioso. Presentamos un ejemplo de una lista de cotejo para el registro de in-
formacin.
Lista de Cotejo
Las etc requieren de un empleo especial y cuidadoso de este valioso recurso que es el tiempo.
En particular, es necesario que en las etc se construyan horarios que permitan atender, de la ma-
nera ms provechosa posible, las seis Lneas de Trabajo que constituyen la propuesta pedaggica
del Programa, considerando que stas aportan al fortalecimiento de los aprendizajes esperados en
el currculo y al logro del perfil de egreso de los alumnos. Cada plantel organizar el trabajo con
esas Lneas de acuerdo con sus particularidades y la supervisin verificar algunos rasgos de esa
organizacin a partir de un guin de observacin como el que proponemos a continuacin.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
47
Guin de observacin
Visita al aula
La supervisin programar visitas a las aulas, con el fin de verificar el uso del tiempo lectivo y
otros rasgos relevantes del quehacer educativo. Estas visitas incluyen la observacin e interac-
cin con los profesores y alumnos, con una actitud de reconocimiento y respeto al trabajo del
colectivo docente y del director.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
48
Observacin en el aula
Uso del tiempo Grupo: Maestro:
en el aula Escuela:
Instrucciones Solicite con antelacin ingresar al grupo. El da de la observacin pre-
sntese con el maestro y dgale que ocupar un lugar al fondo del saln
y estar en el aula durante 30 minutos, que l prosiga con su actividad
programada. Observe cada 10 minutos los siguientes aspectos.
Min. 1 a 10 Min. 11 a 20 Min. 21 a 30
Actividad del maestro Observaciones
S No S No S No
Lee en voz alta.
Expone o explica.
Pregunta y responde.
Escribe en el pizarrn.
Disciplina al grupo.
Usa material.
Revisa trabajos o cuadernos.
Da instruccin verbal.
Interaccin sin fin educativo.
Est involucrado.
Permanece en el aula.
Min. 1 a 10 Min. 11 a 20 Min. 21 a 30
Actividad del alumno Observaciones
S No S No S No
Lee en voz alta (individual o en
coro, especifique).
Expone o explica.
Pregunta y responde.
Escribe en el pizarrn.
Usa material.
Escribe en el cuaderno o libro
(especifique).
Utiliza equipo de cmputo.
Computadora o pizarrn
electrnico.
Material concreto.
Pizarrn.
Cuaderno.
Ningn material.
Una lista de cotejo como sta tambin podr emplearse en las modalidades de trabajo en
las etc (talleres, clubes, proyectos, estaciones, entre otros). La supervisin elaborar otras listas
semejantes para observar, por ejemplo, la actitud del docente o el ambiente de convivencia en el
grupo o la escuela.
Observacin
No todas las visitas pueden reportarse mediante listas de cotejo o guiones sencillos de observa-
cin, habr muchas situaciones en que la observacin deber ser ms global y amerite un peque-
o escrito donde se relaten los acontecimientos vistos. Ese texto se har tan pronto como sea
posible para no olvidar detalles, procurar apegarse lo ms posible a los hechos observados, y se
evitar a toda costa emitir juicios o calificar lo que ocurre. Hay que recordar que toda observacin
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
50
es subjetiva, por lo que conviene buscar la manera de contar con la mirada de alguien ms, as
podr analizarse la informacin reportada por varios observadores y obtener un panorama ms
amplio y exacto.
Conversacin
Si la supervisin dispone de informacin cuantitativa y cualitativa sobre cada escuela y aula,
tendr material para una conversacin profesional con el colectivo docente en pleno o con cada
profesor por separado si fuese necesario. Esa informacin permite analizar los problemas y los
xitos, es decir, comprender las causas que llevan a enfrentar dificultades y encontrar alternati-
vas de solucin, as como reconocer aquellos aspectos positivos que dan pie al xito (en la
gestin, en las prcticas educativas, en el logro de los aprendizajes, etc.), para fortalecerlos o
consolidarlos.
En la conversacin profesional, adems de informacin, hace falta una actitud personal ade-
cuada que genere convivencia. El arte de la conversacin debe ser cultivado por la supervisin, lo
que favorecer los resultados de manera significativa. Mucho del trabajo de la supervisin con-
siste en crear y sostener relaciones con maestros, directores, padres de familia, trabajadores y
alumnos para dirigir, coordinar, corregir, guiar, gestionar, facilitar y acordar. Relacionarse correcta-
mente con todos depende del cultivo de una serie de actitudes y habilidades basadas en valores
que se expresan en la conversacin.
Saber escuchar es parte importante de una buena conversacin, porque de esa escucha aten-
ta se inferir una cantidad importante de necesidades o propuestas, y se podr devolver una
pregunta que abra nuevas expresiones y posibilidades. La generacin de confianza es fundamen-
tal para que de esas conversaciones surjan nuevas formas de mirar los problemas y resolverlos.
La libertad, la responsabilidad, el esfuerzo, la honestidad, la tolerancia, la solidaridad y la em-
pata son valores indispensables para emprender conversaciones tiles en las escuelas y las zonas.
En el centro de stas gravitar el compromiso de todos con el ejercicio del pleno derecho a la
educacin por parte de los alumnos.
Instrucciones
Cada una de las cinco preguntas presenta un conjunto de posibles respuestas. Elija tres y nu-
mrelas de acuerdo con su opinin. Escriba 1, 2 o 3 en la columna de la derecha en orden de
prioridad. El nmero 1 correspondera a la respuesta que mejor representa su opinin. Tambin
puede optar por la respuesta Ninguno o Todos, en cuyo caso basta colocar una cruz en el
espacio correspondiente.
Cuestionario
Trabajo colaborativo
Un espacio fundamental para cultivar el trabajo colaborativo, aprender a hacerlo, conocer y prac-
ticar sus reglas, as como aprender con los otros y de los otros, son los Consejos Tcnicos de Es-
cuela y de Zona. De alguna manera el aprendizaje que realicen los integrantes de dichos Consejos
sobre el trabajo colaborativo, podrn trasladarlo al Consejo Escolar de Participacin Social.
En este documento nos referiremos con mayor detalle al Consejo Tcnico Escolar (cte), te-
niendo en cuenta que los supervisores tienen bajo su responsabilidad directa el desarrollo de los
Consejos Tcnicos de Zona (cte) y los llevan a cabo de manera peridica y permanente.
Es la reunin peridica y ordenada de todo el personal docente y directivo de una escuela con la
finalidad de ocuparse de los aspectos relacionados con el cumplimiento de la misin escolar: que
todos los alumnos aprendan.
Por ello, en el cte se trabaja sobre:
El aula y el aprendizaje.
| }
La gestin y la organizacin de la escuela.
La participacin de las familias.
APRENDER JUNTOS
El cte es un espacio para el desarrollo profesional de los maestros,
porque en l analizan y reflexionan juntos los diversos asuntos esco-
lares; toman decisiones, las confrontan con la realidad y las llevan, de
nueva cuenta, a la reflexin del colectivo con el fin de mejorarlas. Este
es un aprendizaje profesional donde cada maestro ofrece su saber
y experiencia a los dems, y ellos la enriquecen con sus propuestas,
sus experiencias exitosas y sus lecturas. Al hacerlo se integran cada
vez ms como un equipo profesional y obtienen satisfacciones en su
labor.
Se dispone de cuatro horas de trabajo mensuales para el cte, por lo que, de preferencia desde
el inicio del ciclo escolar, deben programarse todas las sesiones, as resultarn ms provechosas.
Conviene dar a conocer a los padres el calendario de cte e informarles cmo se organizar la
jornada durante esos das o si se suspendern labores. Ellos tambin pueden colaborar en la aten-
cin a los alumnos.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
54
Para cada sesin se acordar un orden del da que indique cunto tiempo se destinar a cada
asunto. Puede haber secciones fijas y variables, pero siempre se tendr que llegar a acuerdos y
poner plazos para cumplirlos. Habr espacios para la revisin de compromisos y logros. Es nece-
sario que en las Escuelas de Tiempo Completo se ample el tiempo destinado al cte a ms de
cuatro horas.
Todos los maestros estarn invitados a participar activamente, incluidos los que trabajan por
horas o apoyan en una Lnea de Trabajo.
El ambiente de trabajo debe ser profesional, respetuoso, tolerante y de confianza, donde
se hable sin temor y se escuchen todas las opiniones. Habr que llegar a acuerdos de convivencia
para asegurar la utilidad del cte. Definir, por ejemplo, cunto tiempo se puede tomar la palabra y
evitar temas no educativos que producen molestia o divisin.
Es el tiempo que los profesores dedican especficamente a aprender unos de otros con el apoyo
de materiales. No significa que en el resto de la sesin no haya aprendizajes, claro que se aprende,
pero en este espacio el propsito definido es estudiar y aprender para mejorar las prcticas do-
centes.
Orientaciones para fortalecer las competencias profesionales
de los equipos de supervisin en las Escuelas de Tiempo Completo
55
Los temas que se decidan abordar derivan de las prioridades establecidas en el plan de me-
jora correspondiente (proyecto o plan escolar, plan anual de trabajo, programa estratgico de
transformacin escolar, programa de mejoramiento u otros). Si los problemas de aprendizaje deri-
van de la lectura o matemticas, aqu se abordarn temas sobre lectura o ejercicios de razona-
miento; si es acerca de disciplina y organizacin en el grupo, formacin de valores, introduccin de
las tic, o enseanza por proyectos, igualmente se analizarn temas y actividades relacionadas, ya
que las posibilidades son tantas como las necesidades de aprendizaje de los alumnos. En las etc
conviene abordar con especial atencin la propuesta pedaggica del programa, conocer a fondo
las seis Lneas de Trabajo y tomar las decisiones pertinentes para aplicarlas.
Desarrollo de
Fortalecimiento de habilidades digitales
los aprendizajes
Arte y cultura
Vida saludable
Recreacin y
Aprendizaje desarrollo fsico
de Ingls
Hay que evitar tocar un tema y dejarlo, tomar otro y abandonarlo; esto slo conduce a la
frustracin y al fracaso. La decisin del tema para aprender debe tomarse por consenso y man-
tenerla. Avanzar en relacin con la decisin hasta que se satisfagan las expectativas. Obviamen-
te se requiere disciplina y tambin ser conveniente buscar asesora.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
56
Con qu materiales?
Con los que tiene la escuela. El petc ofrece una propuesta pedaggica sustentada en un nmero
importante de materiales para apoyar el desarrollo de estrategias y actividades de las Lneas de
Trabajo. Si no se cuenta con estos materiales puede consultarse la pgina: http://basica.sep.
gob.mx/tiempocompleto donde encontrar, por ejemplo, la coleccin Caja de Herramientas,
con la cual es posible apoyar las sesiones de aprendizaje que pongan en prctica los maestros con
sus alumnos. Trabajar con las seis Lneas que contempla la propuesta pedaggica es una excelen-
te idea.
El director, con el apoyo de los asesores de la supervisin o sus propios docentes, puede disear
una sencilla gua de trabajo para esta actividad a realizar en el cte como la que se muestra
enseguida.
Propsitos:
Iniciar con el conocimiento de la Lnea de Trabajo Arte y cultura para definir
cmo incorporarla al trabajo diario de enseanza.
Reflexionar sobre las lecciones que deja a los maestros para su propia
organizacin en el cte la primera parte de la Gua metodolgica.
Slo se anota en el pizarrn para leerla y tenerla presente durante el desarrollo de la sesin.
Debe cuidarse que siempre haya una introduccin que permita saber qu se tratar en la sesin.
Tambin debe haber un desarrollo, que es el conjunto de tareas que permitirn conocer el asunto
y aprender sobre l. Conviene pensar en actividades que se llevarn luego a los alumnos. Los pro-
fesores ensayan lo que luego harn en su grupo. Tambin se necesita un cierre, con conclusio-
nes, recapitulando lo hecho y tomando acuerdos, muy parecido a lo que se hace en una clase para
los estudiantes.
10
sep (2009), Gua metodolgica. Lnea de Trabajo. Arte y cultura, Mxico, petc (Caja de Herramientas); p. 7.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
58
Actividades
Una actividad como la presentada en Un ejemplo de Orden del da del Consejo Tcnico
Escolar podra trabajarse en el ctz. El supervisor y su equipo pueden programar reuniones que
sean provechosas, tanto por el tipo de decisiones que se toman como porque permiten ir estu-
diando, reflexionando y aprendiendo. No es difcil, ya que todos los participantes son maestros y
saben conducir una sesin de trabajo. Vale la pena hacer la prueba!
11
Al respecto se puede consultar en Internet: http://basica.sep.gob.mx/pec/start.php?act=modelo
12
Idem.
Programa Escuelas
de Tiempo Completo
60
El cede es un espacio que impulsa el trabajo colegiado y colaborativo entre los integrantes de
las zonas escolares prximas para:
La planeacin acadmica.
La formacin pertinente de profesores.
El fortalecimiento de la funcin supervisora.
La desconcentracin de los servicios administrativos y de control escolar.
13
El saae forma parte de la Estrategia Integral para la Mejora del Logro Educativo (eimle). Para mayor informacin se
puede consultar en la siguiente direccin electrnica: http://basica.sep.gob.mx/pemle/index.php?act=contenido/
actividades/20110617
Consideraciones finales
El liderazgo que la supervisin escolar ejerza en la zona escolar ser determinante para asegurar
que en cada plantel, el derecho a aprender de todos los nios se convierte en el valor central,
a la vez que se vuelve cemento que amalgama la accin del equipo educativo y motor que mo-
viliza hacia la transformacin positiva de las prcticas de gestin y de enseanza.
Cumplir con plenitud la misin de la supervisin sucede porque sus integrantes cambian de
paradigma de actuacin a uno que les resulte ms provechoso y satisfactorio, y permite que, en
efecto, cada nio se forme integralmente en las escuelas. El modelo tradicional, vertical, jerrqui-
co y autoritario no ha rendido frutos, por lo que es momento de pasar a un modelo renovado, que
recupere la tradicin de la supervisin mexicana diseada por el Mtro. Rafael Ramrez, que sea
ms horizontal y dialgico, y se sustente en los valores democrticos; tambin que sea ms ins-
pirador y comprometido con los nios y su futuro que, a fin de cuentas, es el de todos.
La participacin de la supervisin en el Programa Escuelas de Tiempo Completo es una opor-
tunidad para renovar su quehacer, para conducir a los planteles al plano superior que deben
ocupar, como ya sealaba hace tantos aos el Mtro. Rafael Ramrez(1938):
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