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IOMA
Manual
De
Logstica
Y Inventario
Gestin
Para reducir costos, los administradores necesitan saber exactamente lo que ahora gasta en
almacenamiento, envo, recepcin, procesamiento de pedidos, y otras de las principales funciones
logsticas. Sin embargo, la mayora de directores de logstica frecuentemente encontramos grandes
obstculos al intentar extraer esta informacin de costos de los sistemas de gestin tradicionales.
Como resultado, muchos han recurrido al costeo basado en actividad (ABC). ABC
asigna los costos de actividades sobre una base de consumo (coste/resultado) al cliente,
producto o cadena de suministro. En un Consejo de Gestin de Logstica (CLM) reunin
anual, Bernard La Londe, profesor emrito del transporte y la logstica en la Universidad
Estatal de Ohio (614-292-5233) y Terrance L. Pohlen, jefe de la divisin de anlisis de
negocios en el centro de abastecimiento de Defensa Co- lumbus (616-692-7173), explic
que el ABC pueden analizar tambin cmo los cambios propuestos en los procesos
logsticos pueden afectar el servicio al cliente.
La aplicacin tiene un costo de entre $100.000 y $500.000; 14% dijeron que no podan
justificar el costo.
Obstculos a la aplicacin
Pueden producirse problemas durante la mayora de las implementaciones de ABC.
Sistemas contables inadecuados son los ms frecuentemente citados como la causa. Los
conocimientos tcnicos y la informacin del controlador de costes parecen ser la
prxima ms frecuentemente citados problemas. Los empleados y la gerencia media
representan tambin obstculos potenciales para la implementacin de ABC.
Los proveedores estn cantando las alabanzas de DSS, no vienen libres de riesgo.
Experto de la industria Henrik Danford-Klein, director de estrategia de diseo de red
en Sears Logistics Services Inc. (847-286-1094), ofrece asesoramiento sobre cmo
evitar los escollos de DSS.
Un proceso de apoyo
Danford-Klein utiliza un DSS para la optimizacin de la cadena de suministro y el
enrutamiento a tiendas Sears. En una reciente reunin anual de CLM, l identific
varios errores comunes asociados con DSS. La primera es que directores de logstica
a menudo intentan atacar demasiado grande de un problema a la hora de
implementar un DSS.
Para remediar esto, se recomienda dividir las metas DSS en pequeos, ms
definible, y ms desafos alcanzables. Por ejemplo, "no diga "queremos optimizar
toda la cadena de suministro", explica. Ms bien, tomar el proceso pedazo por
pedazo-mediante el anlisis de inventario, por ejemplo, y luego el transporte y los
costes de proveedores.
Una funcin esencial de los servicios de logstica en Sears DSS es la facilidad
de utilizacin. La compaa utiliza su DSS, el diseador de la cadena de suministro
desde Caps Logistics, para determinar qu tiendas al servicio de la cual los centros
de distribucin (DCs), donde cross-dock, y qu modos de transporte a utilizar. El
software tambin determina la capacidad ptima de cada DC as como sus niveles
de inventario ptimo.
Segn Caps la logstica de la cadena de suministro, el diseador tambin puede
analizar la asignacin de la produccin, el transporte y el inventario con sus ventajas e
inconvenientes, y la utilizacin de los recursos. Directores de logstica puede utilizar el
DSS a "bandera roja" procedimientos costosos. El diseador de la cadena de suministro,
por ejemplo, se destina a identificar clientes y costosos envos y recursos infrautilizados.
Acceso al estado del envo, las cotizaciones de precios y reservas modal es cada vez
ms fcil, ms barata y ms rpida para los gerentes de logstica y transporte gracias
a nuevos y mejores sitios Web de carriers. Para ayudarle a navegar a travs de esta
rpida expansin de e-terrain, aqu estn algunos de los mejores sitios.
Desactivar solicitudes de envo y para los proveedores de servicio para acceder a esas
peticiones y colocar sus ofertas. La membresa es gratuita.
OpenShip.com es un intercambio de envos nacionales. Facilitando la licitacin
competitiva y abrir el flujo de informacin, OpenShip proporciona los cargadores con ahorros
significativos y el acceso a los escasos recursos de portadora durante perodos de envo de
pico. Los envos son adjudicados a los ms competitivos, los transportistas calificados.
Proceso de contrato. En lugar de hacer varias llamadas telefnicas para hacer pujar
comparaciones y establecer un contrato de entrega, los cargadores simplemente
comparar las tasas en lnea y puede decidir en segundos con quienes quieren hacer
negocios. La encuesta seala que los usuarios quieren respuestas rpidas portador de
presupuestos y contratos. Ellos buscan un promedio de slo tres a cuatro cotizaciones
por punto de transaccin y de dos a cinco compaas para contratos de servicio. Tiempo
de respuesta lento es la razn ms frecuentemente citada cargadores no consigue ms
citas o contrato ofrece va fax y telfono.
La industria del transporte mundial, pero muchos se estn adaptando lentamente. Slo una
fraccin de los cargadores que utilizan la tecnologa para extender contratos a travs del
ao para racionalizar el proceso de contratacin de transporte." No obstante, se prev que
esta situacin cambie, como los consultores de la industria predicen que para 2002, los
servicios de cadena de suministro se espera que el 50% de los $300 millones del mercado
del comercio electrnico.
Directores de logstica informe en una exclusiva gestin logstica encuesta que un mejor control
del inventario es una de las mejores formas que encontraron en el ao pasado para reducir los
costos. La encuesta pone de relieve una variedad de mtodos que utilizan los gerentes y los
notables ahorros que han incurrido.
"Contamos con un equipo multidisciplinar de compras, planificacin de la produccin, la logstica y las ventas a revisar peridicamente inventarios obsoletos", dice
el director de logstica de una empresa de iluminacin automotriz en Ohio. "Este fue un
La reduccin de 300.000 dlares de 6,5 millones de dlares el valor de inventario de material".
Algunos profesionales de la logstica encontrar anlisis de inventario que les ayuda a
colocar pedidos con los proveedores ms informada y mantener la cadena de suministro
sin los de cables. "Hemos perseguido agresivamente un programa para reducir el
inventario de material impreso", dice el director de logstica de un fabricante de discos
compactos en Carolina del Norte. "Hemos analizado y reordenar puntos de datos
histricos sobre las tendencias de ventas y restablecer los niveles de existencias de
seguridad, y hemos alentado a un mejor rendimiento de la entrega a tiempo de los
proveedores clave para crear una corriente de alimentacin ms fiable. En general, nos
tom ms de 1 milln de dlares fuera de inventario sin comprometer el nivel de
rendimiento de servicio al cliente, y una vigilancia ms estrecha garantizar el futuro
menor compra de materiales impresos".
Programas Vendor-Managed
Forjar relaciones ms estrechas con los proveedores para controlar los gastos de
inventario tambin apareci como un claro ganador con los administradores. Sostienen
que la mejora de la comunicacin entre el departamento de logstica y proveedores es
esencial para mantener a los clientes satisfechos. "Hemos desarrollado relaciones con
proveedores para almacenar y enviar productos para nuestra empresa desde sus
instalaciones, reducir el inventario y los costes asociados, manteniendo los mismos
niveles de servicio al cliente", dice un manager.
Inventario gestionado por el proveedor programas tambin son gerentes de
mantenimiento en la va con sus just-in-time estrategias de produccin. "Hemos
implementado inventario gestionado por el proveedor, segn el cual los proveedores
entregan materiales basados en un horario fijo a ms tardar 24 horas antes de un programa
de produccin", explica un responsable de la cadena de suministros en Minnesota. "Los
materiales son para las cantidades exactas, lo que elimina el almacenamiento y rehandling.
Materiales pasar directamente a las zonas de produccin cuando llegan. Esto ha eliminado
del inventario de 25 millones de dlares, aument de 10,9 a 33,2 se convierte en 18 meses
y redujo ware- casa espacio en un 50%, lo que se traduce en el cierre de una de 110,000
pies cuadrados de almacn".
"Hemos reducido costes de inventario mediante la implementacin de una materia prima entrante cubo, utilizando a un tercero para administrarlo", dice el gerente de la cadena de suministro
para un gran fabricante de productos fotogrficos. "El material es ahora gestionado por proveedores y relegada hasta que utilizamos, resultando en ahorros anuales multimillonarias".
Plan y previsin
Los sistemas de gestin de almacenes, MRP y DRP, programas de administracin de
inventarios siguen siendo el pilar de la tecnologa en la que confan los gerentes para
controlar los gastos de inventario. Los resultados han sido significativos para algunos
Interesante observar, sin embargo, que las empresas con ms de 500 empleados se han
centrado ms en la reduccin de costes de inventario durante el ao pasado que sus
contrapartes ms pequeas, mientras que las empresas con menos de 500 empleados
esperan ms en el trabajo con los proveedores para mantener el inventario y reducir los
costos de inventario total (vase el Cuadro I-4.3).
Cuando uno compara las prcticas de reduccin de costes de inventario entre las
industrias, la industria manufacturera ha realizado ms progresos en los ltimos 12
meses de trabajo con proveedores para facilitar los programas de inventario gestionado
por el proveedor y en la reduccin general de los costes de inventario (vase el Cuadro
I-4.4). El mercado de fabricacin de consumidores toma la delantera en la reduccin de
costes de inventario, mientras que la logstica/transporte sector no tomar la iniciativa en
cualquier rea.
Se deduce de los datos que el mercado de fabricacin industrial ha realizado un
mejor trabajo de manejar el inventario. Esta categora comprende los sectores de
automocin y mercados de alta tecnologa, que histricamente han liderado el camino en
la racionalizacin de sus cadenas de suministro y la eliminacin del exceso de inventario
y sus costos asociados de la red.
Como uno de los encuestados lo dice claramente: "De la alta tecnologa y la industria del
automvil, el foco est siempre en costes de inventario. Los proveedores de servicio en estas
zonas deben analizar continuamente el proceso de inventario para lograr las reducciones
necesarias".
F F Tra
a a nsp
Trabaj con los proveedores 4 4 42.
acerca de los
Reduce la celebracin
costes de 20. 33. 3
23.
inventario
Reduccin de costes de 3.
2 6.
2 123.
inventario 6. 3. 1
Fuente: Encuesta de administrar la
logstica.
CSIP en 3M
3M desarrolla relaciones con los clientes como parte de su estrategia de negocio a largo
plazo, explica Dennis S. Fabozzi, director de Logstica y Servicio al cliente lder del
proceso de cumplimiento de orden de cliente a 3M (St. Paul, Minnesota; 651- 736-
4094), en una reunin de CLM. La empresa se dio cuenta de que si se poda ganar o
mantener una relacin de cliente durante siete aos, los clientes no saldra. A la inversa,
cuando un cliente no deja a 3M, la empresa observa una disminucin directa en la
contribucin a los beneficios del 18%. Sabiendo esto, la empresa ha hecho una prioridad
de servicio al cliente.
"El servicio de atencin al cliente de 3M tiene la misin de gestionar cada contacto
cliente como para que una legtima oportunidad de venta se realiza o la lealtad del
cliente es mejorada," dijo Fabozzi. 3M utiliza reas de resultados clave (KRA) para supervisar los
resultados del intercambio de clientes. KRAs incluyen la satisfaccin del cliente, crecimiento de
ventas, la mejora de la productividad, la velocidad de las transacciones, y la retencin de clientes y
la lealtad.
La estrategia de servicio al cliente para 3M gira en torno a dos aspectos
fundamentales: en primer lugar, la gestin de la cadena de suministro y los procesos
de administracin del servicio al cliente; en segundo lugar, la segmentacin de los
clientes y las prcticas de adquisicin. El cliente no debe sufrir porque 3M es una
multinacional, multidivisional, empresa multiproducto. Por lo tanto, 3M utiliza
muchos grupos empresariales para personalizar el servicio para los distintos
segmentos de mercado con el objetivo de que 3M ser una voz para el cliente que
compra a estos mltiples unidades comerciales de 3m.
Producto concentrado. 3M reconoce que los procesos de gestin de relaciones con los
clientes deben adaptarse a las necesidades de los clientes y objetivos y no se centre slo
en procesos de 3m.
Las expectativas de rendimiento y niveles de compensacin para 3M CSRs y
gestores incluyen responsabilidades para el creciente negocio de cuenta. CSRs Habilitar
pedido/reposicin satisfaccin pero tambin deben rendir cuentas a los clientes como
una sola voz. Polticas y reglas estn en su lugar para que el personal de ventas no
anulan la autoridad de CSRs. Gran parte de la RSE se mide el desempeo en cun bien
CSRs cumple las expectativas del cliente.
Adaptar el modelo
Para ser eficaz en su organizacin, el proceso CSIP debe adaptarse a la cultura
empresarial de la forma en que su empresa interacta con los clientes para determinar
los pedidos y reposiciones. Siguientes son algunas de las preguntas clave para evaluar la
cultura:
La empresa es una empresa impulsada por el costo o una empresa que valore la logstica y
las relaciones de la cadena de suministro como un medio para tener una ventaja
competitiva?
Es la empresa orientada al cliente o centrado en el cliente?
La empresa se compromete a escuchar al cliente?
La empresa est programado para dirigirse a los clientes con una sola voz?
Cmo est estructurada la empresa en relacin con la logstica y la cadena de
suministro de las iniciativas?
Logstica y cmo estn organizadas las funciones del servicio de atencin al cliente
a travs de las lneas de productos y unidades de negocio?
Cunto se compromete a la empresa a sus empleados y relaciones de servicio al
cliente?
Son la empresa de logstica y operaciones de servicio al cliente alineado con la
empresa misin, visin y dirigido las reas de resultados clave?
Los equipos interfuncionales son utilizados para dar servicio a los clientes y socios
comerciales?
Qu roles son CSRs realizar en relacin con las mezclas y los requisitos cambiantes
del cliente?
Cun prevalente es el uso de la subcontratacin en la empresa, y cules son los grados
de comunicaciones y control en relacin con la firma de los clientes?
Qu mtricas clave se utilizan para medir la satisfaccin del cliente, y cmo estas
mtricas se refieren al desempeo en RSE?
CSRs son aislados de los comentarios de los clientes?
La empresa est tratando de aplicar mtodos CSIP al logro de "pedidos perfectos" y
"envos" perfecto?
Qu mtodos se utilizan para comunicarse con los clientes?
Cmo funciona el valor de la empresa CSR?
Cules son los CSRs responsabilidades, y cmo es el rendimiento evaluados
y recompensados, y a qu niveles de compensacin en relacin con las responsabilidades
del trabajo?
Que el proceso como campeones CSIP se implementa?
Si ests buscando una gran estrategia sobre cmo reconstruir un plan de cadena de
suministro desde el punto cero, Caterpillar para Amrica del Norte va la operacin es un
gran lugar para empezar. Con las instalaciones de la empresa que estn ampliamente
dispersos y carentes de una estrecha coordinacin y cohesin, gerente de logstica de
Caterpillar frente
1. Comprender tanto su propio y requisitos del negocio de sus clientes. Kunz dice que la
compaa deseaba proporcionar oportunamente el crdito financiero a los clientes cuando
hicieron un regreso, mantener los flujos de ingresos y los niveles de satisfaccin del cliente,
y tienen la apariencia de productos reacondicionados como nueva para el siguiente cliente. Los
clientes, por otro lado, desean una slida poltica de retorno y una rpida solucin a sus
problemas.
2. Establecer una red de logstica de la cadena de suministro inversa a travs de canales de
ventas existentes. Si es propiedad de y operado localmente a travs de tiendas, locales,
nacionales de terceros terceros, proveedor de logstica de terceros (3PL) asociados, o
televentas, PCS se asegura de que cada uno de estos canales de ventas sabe cmo procesar
Terminales devueltos rpidamente.
3. Establecer alianzas estratgicas con los proveedores de servicios de logstica. UPS
Worldwide los procesos logsticos de las piezas devueltas y da un crdito financiero para el cliente,
sustituye a la pieza, o devuelve a PCS de stock disponible.
4. Aclarar elementos decisivos para el xito de logstica inversa. Dos elementos son
fundamentales: guardabarreras y compacta de los tiempos de ciclo. Porteros para detener el flujo de retornos mediante
la realizacin de pruebas de diagnstico. El producto se vende a precio completo o reducido, dependiendo
del dao. Este proceso de seleccin ha salvado a PCS
3,6 millones de dlares.
5. Identificar y resolver los problemas entre los fabricantes y los comerciantes
minoristas. Kunz dice que los equipos queran asegurarse de que los minoristas y fabricantes
desarrollaron iniciativas comunes para cumplir las metas y objetivos comunes. Los grupos trabajaron
juntos para comprender el alto nmero de devoluciones y qu podra hacerse para resolverlo.
6. Establecer medidas de rendimiento y mtricas para revertir los procesos logsticos y
supervisarlos. "Nuestro crecimiento, tenemos que permanecer delante de la curva", dice Kunz. "Midiendo nuestros
proveedores y 3PLs, podemos quedarnos en la parte superior de cada da".
Establecer asociaciones
PCS externaliza cada parte de su negocio que implica la logstica, incluyendo la logstica
inversa. Ella colabora con los fabricantes de dispositivos y 3PLs para manejar re-
convierte el procesamiento. Adems, los PC ha obligado a los fabricantes a su pareja con
la 3PLs y requiere la 3PLs asociado con cada uno de los dems. Por ejemplo, una pareja
pone a prueba la devuelve dentro de un DC centralizado en Louisville. Esto elimina los
costes de envo de productos probados de vuelta al fabricante y, a continuacin,
enviarlos de vuelta al PC para reponer el inventario. "Nuestros antiguos procedimientos
tardaba hasta 45 das", dijo Salisbury. "Ahora podemos convertir miles de telfonos en
stock vendible dentro de dos das".
PCS hace llamadas semanales para cada telfono proveedor para discutir cmo los
productos son reacondicionadas y cmo acelerar el proceso, explica Kunz. "Tiene que
haber comunicacin entre los socios de mirar hacia fuera para PC's mejor inters y para
asegurarse de que nuestros socios se centran en las reas de derecho".
Mantener un registro sobre sus patrones de gasto de logstica puede salvar millones. Slo
hay que preguntar a los directores de logstica en Ingersoll-Rand. Sin embargo, con 8.300
millones de dlares en ventas a travs de 10 grupos de productos, 40 divisiones, 145
fbricas y centros de distribucin, y 47.000 empleados, la comprensin de sus costos
logsticos y potencial de mejora a travs de la compaa fue un reto significativo. Aqu es
cmo la compaa realiz un formidable xito de un proyecto.
Un proceso semanal
Durante la primera semana del equipo de evaluacin, miembros programadas entrevistas
con ejecutivos y prepar sus cuestionarios. Prximo, ellos realizados un total de 220
entrevistas en 41 sitios, abarcando diversas partes de la cadena de valor de ventas,
servicios, distribucin, transporte, fabricacin, compras y finanzas. Adems, las
peticiones de datos cuantitativos fueron enviados a 42 ubicaciones de la unidad de
negocio de consolidacin.
Durante las semanas 6 a 9, el equipo del proyecto montar para un anlisis, que
consisti en comprender los procesos logsticos bsicos, identificar las necesidades del
cliente, y la cuantificacin de los costes de proceso y tiempos de ciclo. La entrevista y
datos cuantitativos eran destiladas para caracterizar la Ingersoll Rand- entorno logstico,
para comparar las prcticas de logstica de la unidad de negocios con las mejores
prcticas, y para encontrar huecos.
Las ltimas semanas, 10 a 12, se dedicaron a resolver cada una de esas lagunas y
dndoles prioridad basada en su beneficio. El equipo desarroll soluciones para aquellos
en la parte superior de la lista y estructur el resumen de las conclusiones y
recomendaciones en una presentacin.
Los hallazgos
Johnson dice que los hallazgos fueron significativos. Los costos de logstica se
encontraron poco ms de 550 millones de dlares, con el 45% procedentes de transporte,
el 35% de la poblacin, y el 20% del inventario cargos financieros. Los costos se
estima que crecer a 650 millones de dlares en 2001.
Un total de 170 millones de dlares de oportunidades fue identificado; 20 millones
de dlares de ese total fue tctico, a corto plazo (de 12 a 18 meses) las oportunidades.
Estos incluyen el establecimiento de un centro de competencias de comercio
internacional y mejorar el transporte internacional, empresa de transporte de Amrica del
Norte, las flotas y proveedores de transporte. Las oportunidades a largo plazo en los
mbitos de los sistemas integrados, Escaneo/codificacin de barra, entrada de pedidos,
limitando las opciones de modelo, y los inventarios mundiales/distribuidor de redes.
Un grupo logstico NACE
Segn Johnson, director ejecutivo de respuesta al proyecto y los resultados eran positivos,
y una pequea organizacin logstica corporativa se form. El grupo estableci un dilogo
abierto con los profesionales de logstica a travs de los grupos de negocio y comenz a
coordinar los esfuerzos para adoptar las mejores prcticas y alinear la red. Las iniciativas
se han desarrollado y lanzado para capitalizar las oportunidades tcticas con el objetivo de
25 millones de dlares en ahorros anuales para el ao 2000 en Europa y Amrica del
Norte en el transporte y la distribucin.
Estas iniciativas incluyen
"Tuvimos que encontrar un enfoque sistemtico a la manipulacin de nuestra compleja red entrantes", explica Jerry Joyce, director de logstica global para FGTI. "Tenemos 21 plantas de ensamblaje
final y 5.000 proveedores. Agregar a la limitada base de espacio y tiempo limitado para entregas de windows. Este alto volumen, alta frecuencia de red logstica entrante necesitaba una solucin.
Queramos mantener nuestro ritmo sin aumentar los costos de flete".
La mejor solucin es pasar de un destino o planta-centric red logstica a una red
basada en origen. Joyce explica, "Estbamos acostumbrados a ser ajeno a la ubicacin
del proveedor en relacin a los centros de fabricacin. Ahora hemos optimizado los
recogedores y construy una ptima carga del remolque para el sitio de destino".
"Mientras antes, podramos haber tenido cinco diferentes camiones de apoyo a cinco
plantas, tenemos ahora un camin que va a todas las plantas", dice Mary Jo
Koenigeauer, gerente de logstica global de tecnologa en FGTI.
FGTI est utilizando una solucin de software de logstica entrante para ayudar a
sincronizar el flujo de producto en el sitio de produccin. El objetivo final es no tener
ms de dos horas de material en el sitio de produccin, reduciendo considerablemente la
cantidad de piezas en el almacn.
El paquete que se SynQuest FGTI USA, Inc.'s (Duluth, Georgia; 800-844- 3228)
Planificacin de entrada del motor. Joyce dice que el sistema permite FGTI para generar el
menor costo total entregado plan, basado en la visin completa del proceso de logstica
entrante. Se profundiza el material individual y determina entrantes y revertir las rutas de
transporte y horarios, frecuencia de envo, el inventario, las limitaciones de fabricacin y
equipos us- edad, permitiendo a Ford plan para cada parte.
Por ejemplo, dice Joyce, una programacin semanal, llena el camin entrega a una
planta de fabricacin en lugar de a una ejecucin diaria de leche podra tener sentido
desde una perspectiva de costes de transporte, pero puede pasar totalmente por alto la
velocidad, calidad, y consideraciones de inventario.
"El objetivo de Ford es desarrollar soluciones logsticas que aumentan la velocidad
de la cadena de suministro y disminuir los costos totales", afirma Tim Harvey,
presidente y chief operating officer de SynQuest.
Una solucin de colaboracin
Encontrar esa solucin ya existentes en el mercado no fue fcil, de acuerdo Joyce y
Koenigeauer, ningn producto abordado todas las cuestiones FGTI. La empresa
recurri a SynQuest para desarrollar una solucin conjunta que FGTI podra usar y
uno que podra entonces hacer SynQuest disponibles comercialmente.
"Construyendo el producto con Ford nos permite discutir ideas fuera de una
empresa, y les da la oportunidad prcticamente a personalizar una solucin que se
adapte a sus necesidades", dice Chris Jones, vicepresidente ejecutivo de marketing y
desarrollo corporativo de SynQuest.
En la personalizacin de la solucin, Ford exiga que la solucin permite la
granularidad. Jones explica, "Ford quiere ver el producto se muestran en el sitio de
fabricacin, que es en la puerta de carga, qu camin es producto, en secuencia, y
qu limitaciones fsicas parte tiene".
"En ltima instancia, esta colaboracin beneficia a Ford en la entrega de
productos de automocin y servicios a nuestros clientes", dice Roger Mayo,
presidente y CEO de FGTI.