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cos sobre t.'! ripo p:irricul:.ir de or;,:;.:niza<.:n a iJ que se r::-t"icrL' 1ilt2:-!do 2.l;-...:~2s. ~sporC:2s er1 esr: f\f 1
el c:.iso: la C'!/1/Jrcsa 11111crs1mu! de r'.!s 111-dr:s. cntid;id que cc::tacto c::;,;i ell2 dat2 de zl;;o Gis de 20 c:J?i1CO zsist ;_
rcqukrc prot"unuizJcin p:Jr;i t.lc'scubrir su cspccificidatl. u:-i se;-nimrio que Jos Bie_::e:- dict e;i la C?.:-re~a de Psicoio:;i
el Pn:st:nt:i:- un modelo J11:.illtico y Je intervencin sobre .. eon- de !c. U.E.A. sobre Ja OD12. d:: Eliiott hques The Ci-i'"'J''"'
...... ::: c-,ir.-IT"
( ..... , ... ~
\licto v cisis or~:inizJcional en contextos turbulentos"'. oj a Fc.ctory, en, el que el 2utor resefia u:-ia experie:-ici 2 pio:iera.
El hilo co:iductor '--{Uc rel:.Jcion;i estos tr:.:s objetivos est dado En la 2:::tu2lid:d, lc. discp1i:;a se v2 perfil2:--,do con un con corno
por l Jes:_irrn!lo d~l mencionado caso, rererent:.: ernp!rco ck toda propio y existe ya un comi.JerJle b:ig2je de investi!:'.Jciones esoe-
._::.; ;::-:posicin. Cada ur:o do: los objetivos mencionados ocupa una cficas, que estfo m2rcando l3 necesidad de una io~a.cin acad-
1;_nc difcrcnci;:ida del libro y presenta un cierre conceptL12l 1rorio mica rigurosz por parte de quienes se dediczn a e!!a. Con este Jibrn
11ue !iJce \lUe cada cei1'1tica s:::a ~c:la:i,ar.;enle__.independientc de 2spiro a reali:::u _una contribucin basada en una expe.iencia en
l~s dcrn~s- n~es~;-o r;:;edio. Co~side:-o e !nt~rs cc:rtz.r cc:-i t:-::.t!~jcs lc:c::l::s
A mane<J de introduccin 21 tem2 p:.iso" a re2iizar un esbozo de surgidos de nuestra propia re:lidad, con resu!t2dos que ha;an
cada uno Je !os objetivos enunci2dos. de;-nostrado su validez y co:ifiabild2d a tr2,eS' dei tiernpo. -
Soy consciente de q1.1e l2s condiciones pzra Ja realiz2cin de
L!l). proyecto de 2:12]SS Orpn'.zacion2! COD10 e] Ol!e ex uOnrn en
in:s:;:icin de L!nJ g:itificacin mis f;cil o in:ndi:lt2), se \'e plan:s Y objeti:o; fijados, el empresario contrat~ ~~
conjunto de 1
r::::c;.:;i::nsJ:!.'.l c0:1 el co:'lo:::i:iiiento q'Je este enfoque proporciona. empieados, retnb~yendo su trabajo con un sueldo 0 S.'.llario fijo. El '
pe:-son:tl se organiza ?:
acuerdo con el p~incipio de Ja je;arquia, i
acept:rndo como leg1runa la autoridad del empresario para la
D:"..S."-RROLLO o;:: t.:N CASO: LA E~.lPRESA U:-..'lPERSO!'iAL DE TRES ~!VELES :
conduccin de la empresa. .
"Si bien el caso que trato a lo largo de esta ex oosicio.n se ,
liusuo los C:;:$~rruiiu:. ic::1 j.._05 1Y1 :::L0,j0l0gk0s ccr. n c2s0 d;: refiere a una empresa econmica, el modelo se rnanifi~sta en otro
brp dur:idn qu- cubre un perodo de ;:,liededor de 11 a:1os de tipo de instituciones tales como escuelas privadas, clf n.ic~ervi
trab.'.!jo :isi:=:uo y sistmtico. La informacin recogida en algunos C:os hospitalarios, c:ited;2s uniersitari2s, estudios orofesionales
d:: los s:.ib-proye:ros des:irrolbdos con Ja empresa en cuestin i...'1stiru tos de investigacin, fundaciones.- ere. Es tfpico est~ de
rermire obser>ar fenme:10s signiic::!!i\'Os y derivz.r de Ja observa- modeio de organizacin el he::ho de que siempre el que ciri~~
cin directa un ~onjunto de hi;Jtesis explicatins -reie:ias a ocupa el lug~r central. ofreciendo la imagen del "hroe fundador:',
los proble;nas que suelen presemarse en este tipo de entidades-, figura que presta imagen e ic::ntid.:id a la ir:stitu:::in de cue se ,
trate. _ _ ~
!:is qu:: son testead:is a p!nir de los intentos de modificar las
con.:iicicnes consideradas insa<isiacrn:bs que dieron lugar a los b institucin, a su vez, ofrece al empresario du:!iio o clir::ccor. !
proble:nas. una ?laraforma p:ira proyectarse a la comunidad y desDk~:J.r un.
Eiijo ce:n:ra; Ja exposicin eri un caso principal (utilizando l Iiderzzgo. Esta persoializacin constituy ur:J c:!ractcri;ric; d::1-
cc;:o e:qn:-ien:::ia de fondo otros proyectos que vengo re:>Jizando nitcri~ de! tipo de organizacin que describo.
dtsd:: hace alrededor de 20 2.:'1os) po;que t2l tipo de presentacin
. .
.
.
per:iiite visu:iliz:- en con::::eto qu es el Ani!isis Organizacional,
E! ta.rr1ao r~~ucido de estas or~:?.niz:lcion::s cor.forma u~3 1
vari::~le que tamoin cor.side~o como aspe.::ro muy si~:litic:itivo ..
y cmo ope:-2, Cl!;nplie:ido de est2 mrnerJ con un propsito di-
Con eUo me refiero -a los fine> de ur.a tipii_ic;:icin ms-precsa-a .
:i:::i::o.
E! c2so que tomo como referenre es el de una empresa cqndu- empres.as de tres niveles eje:::utivo-jerirqicos. Esta enunci:J.cin !
responde a up esbozo cbsificatorio des~rrollado por E. JJques
cida por su prcpio duefio. El 2.niEsis en- profundidad del mismo
sobre el que vol'ier l7l:.S adelante. Por ahora baste record:irqu::: ,
as .i:omo la reali22cin pa;-a!ela de otros .oroyectos con organiza-
cienes similares, mis chicas y mzs frandes, me pmiten definir ~te r!po de organi.zacin se caracteriz en que entre el empresa- !
cie:-r2;; caractersticas y condiciones especficas que presenta este !! dire::tor o dueo, y los empleados o profesionales que confor- j
tipo de organizacin y q:.:e ::o::figi..!ran un modelo con identidad ~an el grueso de quienes realizan las tareas operativas concret:J.s. !
propia, fortalezas y patolo~fas intrr.secas. . e:dste un nivel intennedio de jefes d---gerenfes que asisten a aqu~l '.
La empresa unipersonal se cara:::teriza por h2be"r sido creada en la conduccin. En trminos numricos este tipo de or!!Ji1iz:i-
para d2r satisfac;cin a un proyecto personal de un "emprendedor" cin puede llegar a tener hasta alrededor de~300 personas p~ro las
genuino. Se dedica a la prvl'isin de bienes o se:vidos orientados hay mucho ms pequeas. . . ; .
a 12 coberrura de necesid2des de una audiencia externa .que confor- El tamc.o aludido permite al cm.pres~rio la "co~duccin
ma ur.a clientela. Esta condicin forma parte de lo a_ue ha dado en directa" y la plena vigencia de lo que t::.mbi~Jaaues Jl.'.lma el "fac-
ll::.!'Tlarse "orientacin de ser\'icio". El e;presc.rio; dueo o patrn tor de mutuo reconocirnient", st".... dete...,-,1<~
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..,._ J-0 .111~a
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desa!7olla ese proy..e.:.;1Q por su cu::nt2 y riesgo: El proyecto posee ~ar de rei3cin vincul::.r, u;-ia orie;nacin d efinid:l en !::s rc!acio:ies
U:1 c:ri::~r inn::::n:::::io:-, tend!~r.t':! :: ofrecer algo nuc\'o o distinto, :..-~~=?~:sonal~s; que son dire:~~\"" 1" p"rc::,...-":or;~"'c~s
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he:::ho que lo con\"i::rte en u;.a conrribu:::in de 2Ir.Jn modo o:-ig.i- .c!:i a la distancia, separ:!ciri :itre la perso~a y d rol. el a~oni- '
nal para la comunidad a Ja cu.'.ll va dirigido. P2ra cumplir con los r7'iato, ;?rcpios Ce las or~:?.nizacic,u:s buro'--..: .L;c~s
.
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1
10 ANALIS!S 01\GANIZAClONJ..L Y E~!PRESA UNIPERSONAL
Este tipo de org;mizac1on ha sido considerado por diversos incipientes en el 111omentode ccmienJo de un proyecto d1.. a11:lisis
autores como un modelo muy importante desde el punto de vista . .
ornan1z;ic1ona d etcrrnma
. d o. pero d eDl'ra:l
l . . d csarrol!:mdos::
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social.-l\. Binks y J. Covne. . . scfialan que la pequena Y mediana
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en~iqt1ecindosc en lJ medida en que estudio a\':.!:17.3. Ese n~:Jr\:~
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empeia:qee-fr"-d~-;t'~-;-J esta categora, constituyen como configura una tcorla de alcance medial que se hnce r.cc.:,saria p:ir:i
: . /: '~: .;. sector un ingrediente fundamentill de la economa en la me~!da evitar el riesgo de la extrapolacin. ublcando as el nivel del anJli-
:
en que repr;sent:m una fuerra de cambio, de iniciativa, ~e inno- sis com:cto rara mejorar ln eficacia de la intervendn en l:ls orp-
vacin sic:nifica.tiv2.s que alientan el desarrollo y la prosperidad. El ni2aciones.
..
moddo ~ene p!e:l:i. vige!1cia aun en paises altamente indJstria:iz~
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resolucin constructiva.?
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t ; jHIUTO, ;.1.:X,CO, - US-,
C:! p. l ...
Jaques, E:: A general theory o[ burcaucr.::.cy, Lo;dres, Hei~e:n:;nn,
1
1976.
retoma el modelo web<.riano de 0;;,;anizacn.i y lo reexamin:.i.
y Ullo:i 1 .1 en' la;::~Ar~entin:.i
habl;iron de Psicolog;i lnstituciun;.il.
Por mi parte uthiz:m: en esk libro la denominacin An:ilisis
incorpor:rndo un conocimiento profundo tk la n:itur::ikz:i huma-
Or:,c:!nizacional. "'
na. d~ Ja socicd:id y ck Is _requisitos de efici~ncia. de un sistcm:i
organizacion::il. Sd'labndo condiciones n:q.uerid::is p;.ira que el Independientemente de l::!s distint:is denominaciones, todas
modelo burocrtico funcione en forma efectiva. a l::i vez que est:!S corrientes suponen al,;unos aspectos comunes:
humanizada. Jaques introduce una \':lricdad de conceptos de o
a) un campo del quehacer trabajo profesional: b) un mto.do
de investigacin O de estudio de C2.SOS en profundid~d; C) t!!!~ t1:0-
0
lisis Social y del Mtodo Socio-:inali"tico~. Soler la da1omiila Con este enfoque bs ciencias sociales abandonan ei marco!
Consultora Social'; Menckl. Socio-psicoanlisis 11 : 13leer 12 . es.trecho de laboratorio y de las especulaciones meramente acad-
111ic2s. para integrar sus aportes a b soiucin de los problem2s de
f:1 vida re::il. superando 2si la vieja disoci2cin 'entre teora y prc-
l V.'eber, M2x l:ccnom1a y sodcdad, M~xico. Fundo uc Cultura tic:i.
Econrr:ica. Los ~ntccedcnte'"i de la discipiina que nos ucupa los poden~cs'
4
Lewin, K.: /.a tcoric de! cdmpo en le ciencia social, Buenos Aires, Pc.i i.:ncor.:rar en dos grandes movimientos cientficos que tuvieron un
ds, 1 978.
gado significativo de conluencia. Ellos son: al Las investigaciones
$ Schei.n, E.H.: /'s1cnlo;ia Je la orgc.ni:::cin, Prenlice Hall Interna.
de K. Lcwin que se continuaron con l:!s de -la escuela de din-
tionzl, 197 .2. . ..
6
-~
mica de grupos y b) Los des::::rrollos del Tayistock Institt:te of
Lippitt, R.: "Dimcnsior.s of the consultan! iob;', Thc Jo11rna/ of Social
lssue:s, XV, 2, 1952. .. ' Hi.1m:.!n Rdotions. Ambos movimie.ntos surgieron en forma inde-
Lippitt, R'., Watson: J. y Wcstky. B.: !.a dinmica del cambio plani[ica- pcndiLn te en el con tcx to de la Segunda Gu.erra ~1undial, en EE.UU.
. 'do, Buenos Aires, Amorrortu, 1970. el primero y en Inglaterra el segundo. La crisis mundial aludida y
7
Bennis, \\'.: Desarrollo or:c:ni::acionul: su naruralc;a, sus ongc11cs y la necesidad de encontrar salidas frente a la misma, impuls nota-
perspeccii:_as, Par.am, Fondo Educativo lntt:ramcricano, 1973 .. ,: : ,:: :;. . bkmentt: estos desarrollos.
8
Blal:e, R. R. y Mouton, J. S.: f;'l 11111ddo Je .cuadro or;anizucfonal El concepto de invesgacin-accin, central. e.n-. el primer
Grid, P:rnam, Fondo Educativo lntcramcricanu. 1973.
enfoque, enfatiza el componente de cambio, juntamente c:m
9
Jaques, E.: ll'ork, crcai1ir. anJ srm'c:l jrm~cc', ~onurcs. H.:inemann. el de produccin de conocimientos. Lev.:in seala que la mejor
1970.
10
. ' manera de estudiar cmo funciona un sistemi.social es a gavs del
Sofer, C.: The organi:arion fru111 within: 11 n11111urutfr1 study o/
.socicl in;titutior.s, bascd on a socivtherapc:itic- 111Jrouch, Lonrcs, Tavi~lm:k. in ten to de modificarlo. La orientacin se carac'teriza por la inm e--
1961.
11
Mcndel, G.:. Sociop:icoar.lisis,- Bu~;;os .Aires, Arnorrortu., L97~.
i: Eleg.~r. J.: Psicohigiene y psicolog1a ins:i:ucinnal, Buenos., Aires,
13
u1ioa: ..:::;:;fo ~g-~5--d;: p~;:lofJ;:i~s{~'2i6il~F1 , c~dcrr.os ce Psico
/c.'gta Concrela. 11, 4, l 972. ,.....
. - Paids, 1965.
5
'
7
..___. n1''"'-4..lJI,::> UKUt\l'ilLACJO,-.,,,AL. .:. I
~6 ANALISIS ORGANIZACIONAL Y EMPRESA UNll'EKSONAL '
El primer es tu.cijo del grupo de iv! ichig:in lo constituy. 1.:i
dfatez y el compromiso del investigador en el proct:so de ::icc.:in. experimento Morse-Reimer, 1 5 que confi1'llra un ,intento sistcm- ,
Se parte de una situacin que requiere ser modificada. d~ un pro- tico de estudiar en una org::inizacin Ja relacin entre producti-'
blema a ser resuelto. El investig::idor considerado un "agente de vid:id y control jer:rquico. la investigacin se propuso probar 1J
c:!mbio" externo, busca descubrir hechos para ayudar a alterar hiptesis de que el incremento del control jerrquico est inversa-
ciertas condiciones experimentadas por el grupo organizacin o mente relacionado tanto con la satisfaccin de Jos trabajador::s
comunidad de que se trate, como insatisfactorias. como con la productivid:id. Otro estudio fomcso de este grupo fue
La corriente, estando centrada alrededor de tres objetivos, realizado por Flc-yd Mann en 1957 consistente en el uso sistem-
seala un nuevo desarrollo en ciencias sociales. Los tres objetivos tico de! feedback. para el relevamiento de ato.s y su ulterior discu-
son: sin grupal en familias de empres:is. Respetndose los nivelesjerr-.
l) [ntegracin de.las Ciencias Sociales (antropologa. sociolo- quicos y empezando por la Ct!:nbre . bs conclusiones de un deter- 1
gla, psicologa. econom i a). minado nivel eran volc:id<ls en los contiguos p:ira ser expuestas a
un procc-so de elabor::icin grup::il. 16 Como parte de esta misma
2) Pasaje d la descripcin de cue.rpos so<.:iJles al anlisis de
<rayectoria, en 1947 surge Ja prime::-a y conocid:J. exp:.::iencia de
problemas dinmicos de cambio en la vida de grupo.
L:1bor::irorio de Entrenamiento rc:;!!zada en Bethel. 17 Este entre-
3) Desarrollo de nuevos instrumentos y tcnicas de investiga-
namiento ofrece la posibilid:id de explorar 13. forma en que un
ci!1 social. 14
individuo percibe y se relaciona con los otro.s y la forma en que los
A travs del estudio de situ:iciones de la vida re:i! se propone orros perciben y se relacion:rn con l. Busca el desarrollo del
una revisin de Jos modelos experiment:ilist1s utilizados fundam- insigiit individual como medio para el logro.de habilidades de los.
mental.rnente a travs de la tradicin positivista que ejerci una miembros en el -rdesempeo de roles grupales, funciones de lide-
rr.arcada influencia en Ciencias Sociales. Lewin seiiala que aun r:izgo y conduccin.
fuer de los lmites del laboratorio se pueden crear con.diciones de Los supuestos tcnicos de esta experiencia se basan en el
observacin con un rigor metodolgico tal que pennita que b. in- concepro de "isla cultural" de lewin, a travs del cual se postula j
\estigacin cier.tfica se haga posible. la necesidad de cre:lr condicioes de aislamiento de los partici- !
pantes con respect9 a las pn:siones cotidianas provenientes de su '
Las i~vestigaciones de K .. Lewin se continuaron a travs del medio de trabajo. De esta forma en el labon:torio busca cesa- se
Research Center for Group Dynamics, que fundado en el Massa- rrollar una "cultura" grupal a partir de la _cual los fenmenos.
chusetts Institute of Technology, pas luego.a la Michigan Univer- emergentes sean estudiados con un enfoque situacional. Otro ..
sity. Esta escuela sigui una trayectoria mis ac:idmica y puso concepto del que se va!e'n estas experienias es el de la discusin i
especial nfasis en aspectos de investigacin: observacin con~ro-, grupal cara a cara, como tcnica que busca a- travs de la modifi-
lada; cuantificacin, y medicin, tratando de este modo de recupe-
rar Jos lazos con la psicologa experimental. L.:.s investigaciones
re:tli.zadas se concentran en el estudio de la interdependencia de .... ,..:.-
~forse, N: y R2imer, E.: "The <:X?t:imental change of a m::jor or;;a-
15
determinados fenmenos d.e la vida de grupo tales .como liderazgo,
esti!Os de desempei1o, particip2cin, cambio y resistencia al c.:.m- niz::.tional variable", Jourr.a! o[ Abnorr::::l cnd Soci::l Psyciwlogy, 52, i95.
~io, c~!tura; clima, etc.. . 16 i,onn F. "Sud ,;..,,,, .,,......J r"'"'-r:-,.., .... ,.,4. "::' ""' . . .
. -., . ' ) -e- _.. u --- .... ,, c:J.,n"- .-.. m-2,.s to un d e.s .::.n d;,...
r - ... .:;...
soda! o:;::.::i::itio::s", Rc:ccrch f.o; !r:d::::n'd Human Re!arior.s, Industrial
6 Relations Rese:::ch Association, >;o l 7, 19 5 7. j""'
.
~ T L !nstitt:te in App!i::d Bel12\ior::.I .
17
14
Natior:al Training Labor:itories.
Lewin, K.: La teon'a del car.:po en la cienci::t socfal, op. cir., cap. IX: :;nd Soci::I Sci:::iccs.
"'":=:o:iter:!s en di;-:r..ic:l de g::i;Jos".
Lt>
c2cin de los estindz.res culturales grup2les, el cambio de actitu- Gbcier Metal Com'pany. Luego de tres aos, el proyecto y su
des individu2les que se apoyan en ellos. Los grupos "T', comn- director se dcs\incu+aron del Instituto, continundolo Jaques
mente utilizados en cxperienci;;.s de este tipo, constituyen una como analista social inepcndicnte, por espacio de muchos aos
fonn2 de aplicacin tcnica de estos conceptos. mis. El prnyecto G!acier, pionero en su gnero, dio Jugzr al desa-
Como lo seal antes, casi simultfoe:?.mente con el de.s:!rrollo rrollo del mtodo socio-analtico, basado en el establecimiento
de la orientacin recin expuesta, surge en Inglaterra, alrededor de una relacin de colaboracin entre un equipo de investigacin
de los afies 40 el Tavistock Institute of Human Rdatio::s. Esta y un sistema cliente. Los hallazgos a que dio lugar han sido muy
creacin obedece a la necesidad de continuar con los trabz.jos que numerosos y d:da Ja influencia que han tenido en mi enfoque har
nuevos miembros vinculados con la institucin (psiclogos. antro- rcferenci:: a ellos en forma frecuente en este Jibro. 20
plogos sociGJes, trabajadores sociales. psiquiatras con orientacin En una etapa posterior se produce un c2mtilo en Ja orientacin
psicoanaltica, etc.) haban comenzado a partir de la Segunda d~ lcJ t::!bZj8s de! Ta'.'!~!ack, 2.! i!!troducirse el concepto de
Gue;-;-a Mundiz.L El objetivo fundamenta! del instituto fue el d~ "sistem2s socio-tcicos". Esto m plic el reempl3.zo de un
Ja 1tegracin de las investigaciones vinculadas con el desarrollo enfoque qt.:e concibe a la organizacin como un sistema cerrado
de la personalidad, con !;is provenientes de la sociologla mdic:i y por otro que la tr:ita como un sistema abieto, es de:::ir en estrecha
la dinmica de grupos. ini::racci11 t:11 el ambiente. Sii ilustiativos de 5tc l~i.7.G,
En una definicin de los objetives del instituto se seala: los estudies re:ilizados en la industria britnica del carbn, que
"Tratamos de integrar una amplia ;;:ma de discplin:is. que tendi~ron a dt.:mostr;ir la superioridad de ciertas formas de organi-
v;m del psicoanlisis a la antropologa soci:.d y bs cii:ncias pol- z2cin del trai:l:ijo lbmados "grupos autnomos", !zs cuales se
ti:::!s, combinando experiencias clfnicas y de investigacin. en pos~ulzban p;:ira reeml2zar otras menos eficaces, desde el punto!
colaboracin con individuos. grupos e instituciones. para abordar de vista de la satisfaccin laboral y de la productividad, como es el
los problemas que enfrentan. Mis recientemente hemos tratado c:iso de Ja lnea'"de mont.2je 21 .
de encontrar c2minos efectivos para comprometernos con una Es muy conocido tambin_- el proyecto realizado por K. Rice,
extensa gama de problemas de la .sociedad conternpornca". 18 otro investigador del mismo instituto, desarrollado en una empresa
textil de la Indi. consistente en una rcorg2nizacin amplia de la.
Entre los miembros fundadores del Instituto se dcst::ie!n
planta b:;.sad:i. en un moddo socio-.tcnco de grupos participativos.
Bowlby, Jaques, Kelnar, Menz.ies, Morris. Suther!and y Bion. Las
El estudio comprometi un trabajo en colaboracin entre el
ideas de este ltimo autor han tenido una profunda influencia en equipo -inYestigador . Jos trabajadores y los ejecutivos de la men-
lcis trabajos del Instituto. Por haberle tocado trabajar durante la cionada emprda. durante un lapso prolongado: La innovacin de
guerra, W. Bion se vio en la necesidad de tratar pacientes en
Rice consisti en crear grupos se miau tnomos y autorregulados de
gr.!pos, incorporando en sus enfoques el componente social orga- trabajadores. siendo cada uno responsable de todas las tareas de
nizacional de la situacin. Su teora acerca de los "supuestos tejidG encomendadas a un conjunto de telares. Las conclusiones
bisicos" pas a fonnar pz.rte dd marco rcfd\'.ncial comn del del estudio sealan que con la implementacin de los cambios,
t::"'..!;;>o al que me estoy refiriendo 19 Un p;-Gyecto de investigacin mejora la calid:id, la productividad y Ja satis'.ccin Jabo1al. Los
fc.n10so del TaYistock fue el dirigido por Elliott Jaques en la
20
J;:c_ues, E.: The chan;ing cult11re of a facror;:"f _Lc:icres, Tzvistoc!:,I
18 The T:nistock Ir:sttutc of P.ur:i::n F:cl:tion~: Rr:purr for ch.e year 1965. """'- - . 1
Or:tobcr 1968, co Scpcember 1969. :i Herbst, P. C.: Auconomous ;rni.:[J funcrionin.'i(.- n cxploration in:
19
Eion, W. R.: Expcricncics en g-rJ,'"iOS, Buenos Aires. P:iids. 1966. bcha1iour thcory and mcasurcmcr.r, Lo;-id:es, T2Yistock, f 962.
30 ANAL!S!S ORGAN!ZACIONAL Y !::~!PRESA UN!Pl:'.RSONAL
.... _. .., ,
...
"';" ni~'""".i...'~ 1 ..:>
...
Vl'.Vr\.,-.1/...1\LiU~.'\..L..
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individual. El fenmeno se hace tanto ms signifiqtirn por cuanto ::ictua ... ~ntro d:.: un conte>:to t:!m;-o:c-e::p::!sbJ cc~creto- 2nifi-
Ja mayora de la poblacin adulta. en un p:ils industrializado, ci:.!lmc::: te y d:::liberadamen ce co!1sii ruido p:!ra la re;:faacin c;ie
fines y necesidades especficas. \.
Ri::e, ,-\. R.: Thc cntcrprisc and its enrironrr.cnt, Londres. Tavistock,
:\~:1l~cr, D.)' Swanson: The ch:.;.ngir.g Amafryfn_parterns, Nue,a Yo'rk:.
1
2
w .;
::J ~.!iikr, E. J.: Des::rrullo intcgrul .del n:1:dio r:1r::I. ~-!xico. Fondo de 1 ey, . , . 0.
C:.:!::::~ Econ:ni..:J, 197.
...........
-, . , l::L ANALIS!S ORCAN!ZAC!ONAL 33
32 f.:-\ALIS!S ORGAN!ZACIONAL Y l::MPR!::SA UNIPERSONAL ....
:!9
Jaques, E. y Menzies, J.: op. cit.
30
.. t A .: F cnomcnologz'a del mundo soc!cl, B1:l::nos .. Aires, Paids,
-.., Schu_~:
(/
19 / ~. cap. 4. La estructura del mundo socbl ".
.~:~:~
RELEV~NTES
Captulo 2
!JIME:\S!O:\I"
.. PAilA EL ANALJSIS ORGA;-,'JZ,\CJO;-,'AL 39
1 ,
3) La inte~r::icin psicosocial
DIMENSIONES RELEVANTES PARA EL 4} Las condiciones de trab:ijo
ANALIS!S ORGANTZACIONAL 5) El sistema poltico
) El contexto
con:::reto, tendiente a ..la satisfaccin de necesidades de sus ideas y proyectos est implcito el riesgo de frac;;.so. . 1
mie:nbros y de una poblacin o audiencia externa. que le otorga De manera que una organizacin no slo-necesita contar -co~ i
un bu:~ proye~to, sino que ste para ser transformado en plan !
sentido. Est inserta en un contexto sociot!conmico y poltico
con el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua deter- de <JCC!Qn ff'r111>PI"<> ,.,. en "~ 0 ---:~--l:---;o ,_,,-. -' ['!VOS metas
-- 1 - - - - - - - - ~l"y~~VH<ltU.a'-l H cf UUJt:
minacin. Y p~ogramas. T:imbin se puede habbr de e~trategias, tid~icas v
Las seis dimensiones relevantes que se p:.!eden extr:!er de esta tcni~s.
definicin son: El proyecto y el plan demand;:,n la fom,uI.::ci:i de polticas.
1) El proyecto en el qut! se sustenta la organizacin. Estas ltimas constituyen definiciones a,bstract::s de ccnductas
2) L:i estructura org:rnizativa. orga~i;:aduiiales reyuc:::ritia:; que seiiaian un panal, una direccin
en el trayecto del cum[)limiento de la :T?eta. '~
Adems de responder a necesid2des gem.:'.:-i;:;.s, t::.nto de Ja
1
?~r='.. OIT:'!.S de~L'1icion.:s....d_;. o;-g:;niz.~cin vt!:.nse~ ai.1di~:1cia exter;ia co::io de los :ni:!mcros de(b ()::-g:!n!:::?.cin, e
S:::!od; A.: Org::::i:acicnes :-::odcrr;:::, !.! ~:d<::o, UTEHA, ! 95, ca;:i. l. ' ser coherente. de resistir d testeo de rediaaa,' el orO\"~cto nec~
Sch:!n, E.H.: P::'cologz"a ele !a organi::acin, ?::::ice H:dl fnterr.Jtional, ~i.t~.: ser . suficientemente' explcito y c;np::.r::ido por todos
I9i2,C:;i.fl,iig.!9. 12 :!quedos que ::s:fo i;o!ucr:.dos tn 5'1 re:!liz:::.dn. L:! p::.nicip:::.cin
A!\'ALISIS ORGANIZACIO:-..AL Y l::MPRESA tJt>IPfcRSONAL
de Jos r.:icrnbros de Ja organizacin en la discusin cJel proyecto L'll la L'XiS!t:nci:ien., cJl;JS de tkfiniciones abstr;JC(JS que marcan
v en Ja elaboracin de las polticas constituye un:i modalid:id qu~ un comport;Jrnicnto espL'r;Jdo. es decir que establecen conductJs
;ermite reducir la alien:idn promo\'iendo bienestar. idcntific1- prescript:is: st:is fonn:rn parte del organigrama y del m:inuaJ de
2
cron y compromiso. funciones. Los roles y !;J estructura. indcpcnclicn tes de J::s pcrso-
n:is. L'St;ihlecen conceptualmente una separacin entre persona y
rol. Est<J sep:ir:icin h:ice que rn las organizaciones el mi sea
2) La esrrLiCWra organi::.arfra relativarnentt fijo y permanente. mi,ntras que las personas roten.
Jo CttJl ohct.ll'ce a una necesidad de (ijez:i de
L.'.l se?.::unda dimensin que en un encadenamiento lgico bs or~::inizacione:; en d tiempo.
coes;:ionde tener en cuenta luego de la d::finicin del proyecto. L:i t:jezJ de los rnks es lo que permite que se pud:i_describir
es la referida ;J a:ilisis de la "estructura Og:rnizati\';:i". cmo funcion.'.l la or~aniz:icin dc:o.dc'. el punto de \'isra ~'fonna!.
Entiendo por estructur::i al sistema interr:::lacion;:ido c!t: rol:.:s (u;;:to m:is grande es una org::!TiiZ:.!cin. ,mayor es :su g;-:::do de
ofici::dmente sancionados que forman parte del organigrama. Y de form~lizacin y de definicin ..:xplicita de roks. Se trara de posi-
la defir.icin de funciones y responsabilidades. Cu;indo el proyecto cion::s olic:ialmcnte s:incion;Jd::is y accptad::!s como kg!tim2s
on:::rniz::icional est:i suficientemente cla1ific;Jdo corrcspc;\.!;,: (i~::.: nor roJos los miembros que form:in p:.irre de Ja org2nizacin
s;e sea asirn:ido ;J travs d::: b definicin de respons::iblidades ~ que por ello las acatan. Co;-;-:o lo desrac; Weber. lzs form2s
cife;-enciales- a los distinros roles que compon~n la organiz::icin. de k~itimaLin y los moti,os en que se sustc;nta l::i ;:iccpt:Jcin
Elliott Jaques asigna a l:J clarificacin de responsabilid:ides Y var:.in en los c:stintos tipos de org:rnizaciones. ~
definicin precis'a. sin ambigedades. de relaciones de autoid:i,d, Ante l:.! falt;i de clarific1cin de la esinictu;-3 org'.!r::ZJfr:::i
deoende:-;ca. etc . ur:a importancia fund2men:.al. Seala la coex1s- eXS!::'.i1tt' el ;Jll;J!sta Org;:inizacionaJ p:.1ede tender 2 int<::rpretar ur.:i
te~cia de cuatro tipos distintos de estructuras orpnizativas en una situ:Jcin anrquica en la que se presentan numerosos"r9ces Y
situacin deteITi1inad::r: a) la estructura fornul u oficial. b) la co1flictos ::n<re personas como un problema de actitudes . .;. . .
estructura presunta. que es la que los miembros perciben corno Si no se ticrn:' en cuenta el sustr::ito .estructural que justifica b
rea!, c) Ja existente. que es la que efcctiv~mente opera y puede ser emergtncia de este tipo de conf1ictos. se estar interprc:t2ndo c:i
inferida a travs del.anlisis sistemjtico y d) la requerida. que es el v;Jco. De est::i manera el anlisis organizacional no ser:fguiado
la que todos Jos com"ponentes de Ja situacir; necesitan. at:L'~t:.id:.imente. El ;Jnc.liss de roles. funciones. responsabilidades y
', La diver!!encia o contradiccin entre estos cuatro distintos. lneas de Jcpl'ndencia, permite fijar un aspro fundam~fal del
tipos de org;nizacin crea desajustl'S t:;.1e favorecen la .inefici~~ l'lll'lladre dl' bs conductas individuales.
cia. la aparicin de te!1Siones y conlic~os _rnt~e los miembros. En rd:idn con l:J es<ructurJ. el tamao de las ur:idades opera-
Al hablar de estructura? y de roles mst1tuc1onaks me r~ficrq tivos L'S u n;.i cu esrin s:l,'.ni fic3 ti va. La variable tama b eS:--Junda-
a un aspecto de las organizaciones "artificiales.'* consistt:nf..:, lllL~n t;.il porque afecta b integracin del grupo humanci E. Jaques
vincula t:I l:imalio con lo que denomin:i el "factor' dtpmutuo
5
frconodmit:nto". Para mantener org:1izaciones eficien_tt"S C]t:t'
~ Para un tratamiento ms cktallado de este punto vrn: Ackoff, R.L: :J.Scgtm.:n el grJdo de inter:iccin necesario p:?ra la i'1t:!gracin evi-
Planificacin de Ja empresa dd futuro, Mxico, Limusa.. ,
; Ja::ues, E.: A general theory of b:.:rc::1crc:cy, lon,n:s, Heinemanr.,
cap.
1976, II. , f3 4
Weber, M.: f:'co1101r.10 1
.
sucirc::d, Mxi:o. Far.do Je CuJ!1:r:rEco~-
:
Utili:z.o el trmino or;anizacion~s l!rtifidales en cont~apmi,cin ~l mica, J 92. - ,.-;:.:.;.
t2ndo la al ien:icin, es neccsa do man tener unidades opcra l iv:.is Suele observarse con mucha frecuc;-icia la remisin espontfoea
en L:is cu2ks el f:ictor de rnutuo reconocimiento pueda Jarse. d.: conflictos interpersonales J partir de la clarific:icin de objeti-
Esro no quiere decir pequeos grupos, cl:tdo que d foctor d vos y de la estn.icrJra. Esto es z.s -.reitero- porqi.:e el proyecto,
mutuo conocimiento puede d::irsc como he dicho en org:rnizacio- !.:is politic:is .. la estructur:i, constituyen el marco continente de
nes de hasta trescientas personas. 6 la conducta individu:il y grupal.
La emergencia de conflictos interperson2Jes debe fom::irse en
cuenta como dato de algo que and:i m2l en el seno de la or"::.niza-
3) La integracin psfcosocid cin. Al hacerlo hay que tener panicular cautela de no r~alizar
una traspolacin de niveles de ar;lisis (del individual al social) ni
Est::i dimensin del ::in2.lisis tiene que ver con el piar.o de Lis de mbicos (dd clnico a\ labor:::.!).
relaciones interpersonales. Abarca un eje venical: las relaciones En los procesos de c:imbio org:rnizacion:!l podemos obscrva.r
con !a ::iuto:idad. y uno horizont_:::.): bs rel:::.ciones entre [1Jres. que no siempre las modific:iciones de 13. conducra pe.san por d
Aun estando suficientemente daros el proyecto y la insght de los conlictos incor.scientes, c;ue por otra parte son
esrructura, pueden subsistir probler::::.s provenientes de conlictos uni\ersales. En muchas oporruriidJdes las modificacione-s de Ja
i:1terperson::.ks. Estos pueden incidir en el grado d cohesin, conducta
J
se producen cuando el marco aue
las canaliza ,v orient:i
integracin, espritu de cuerpo y, en ltima instancia. en el rendi- se h~ce m2.s adecuado, en el sentido de es~ar configurado teniendo
~ier.to. Co;:flictos, fantasas inconscientes, :i.nsicdades y defens::is en cuenta precisamente !Js motivaciones universales de la conducta
suele!1 esp!eg:::.rse en el se:io de !a org:!1izacin, favoreciendo una hum::: na.
confusin enrre mundo externo y m .rndo ir;rcr;io, que obstaculiza
1
su coriside:acin minuciosa. De es;:a forma, !::is ::!Cttudcs iniciJ.l- satisfaccin y realiz::icin' de los r:-iiembros, siendo stos panicular-:
lll~ ;1 [:: au slicas, secretas o ia rentes, cu ya consider;.icin franca mente proclives a la consideracin de lo -que se les da. El
gene~almente se omite, pueden progresivamente desplegarse y tratamiento que sienten que reciben condicion:f su vinculo con la
cotejarse con la realidad de la opinin y la conducta de los otros. organizacin y resulta determinante de su identificacin y compro-
La elaboracin de los contlictos latentes permite su superacin, miso con la tarea. . ,--
piomovendo etapas progresivas de integncin y cohesin. 7 En lz.s organizaciones laborales la gente p::;.7"~ las 2/3 pa1tes de
su vida y a medida que la industriz.iizacn "pi;ogresa un mc.yor
cuando el proyecto o Ia estructura no estn claros, porque -tanto porcentaje de person;;,s foffila par<e cie una org::rnizaci;i labora!.
uno como el otro son continentes ie bs re!acones interpersonales Por lo tanto, el tem;;, de cmo es tr:!c::.da l gente e.; las or::::niz::.-
y pueden incidir riotab!emente en la integrJcin psicosoci;.il. ciones constituye un esunto de ir.ters social primJrio. -
El trato.miento justo y equita:ivo ref::'.rido a-las condiciones e::
L2 i..-::'Co:-:.::-ic:a es~-f::.-t~c.1 d:;I ;"e.erar t:if712f10 oa;i la. dete:-r.ii:12.cin
6
d:i :Ed de arcilisis f;.ie sc:'.~:adz ya ::i0r K. L:win en ~i c:p. Vfl: '"P:o':k:n2s
tr;;,b:ijo involucra u:-:a serie de as:Jectc$: 2) el salario, b) Ja r::re:i v Ja
Le ~1vcstig2ci6:1 ca ~~:colog2 soci::ii". del litro: !...J. teo~: del ccr:.-::J ::n la pcsioiiid::id de re::iiz::cin persor::::l que ::'.s!2. or::cia, c) 12.s a!te;;-ia-
cre::::i::. .roci.:!, :Su::ios Aires, 'PJ.:dsl 19~3. ivas de desarrollo y c:irrer:i que se oi"ecen, d)-las ooonunid::des
-: ~.3.~!..!!!S, E:. y:.~~:::::~~. L: Los s:::~r.:.::s :oci:::!'::s coi::o d1..~fi?n:,u con.~rc la ele p:micipar, e) el confort y !:! s:1uor;ciad d~los l~s:r::.:~s de tra-
an;ieC::d, I3u~nos Aires, Horm. l 9SO. ~2jo. cte. -
A:\ALISIS ORGAl'lZA.ClONAL Y H!PE!::S,\ u:;p[R.SO.';AL n1:.n:"<SIONl<S Rt:U:YANTES PARA l::L Ai'iALISIS ORGA1'lZACIOt;AL 45
C2:::2 uno de estos temas son susceptibles de un 2nlisis pro- forma parJ!el::i a este sistema -como ya lo he sealado- opera un
fundo. Definiendo con mayor precisin cada uno de estos 2S;Jl'C- sistema ::il ruc he denominado representativo que se organiza
tos, 2si como las condiciones que en vinud de ellos se rccui:::ren. cspon tnc;::.men te a trzvt:s de !<J confonn2cin de gru;:ios si:nii-
podemos Jleg2r a realizar una evaluacin de las o;anizaciones cativos dt: poder. Estos ;rupos. que poseen intereses que les son
existentes en trminos de su adecuacin al grupo humano qui: propios, est:n corrclacion:idos con los niveles ejecutivo-jer;-quicos
las cor.forma. de 12 !:Structura. Forman lo que Mendel llama las clases institu-
L2 corriente. 2.C]ual en Psicologa Org2nizacional 2meric2na y cio:i2!es y D2hrendorf "g;upos de inters''. y v 11
japonesa. basndose en 12 pir2mide de las necesidades descripta por Confih-"'Jr2n una dimensin organizzcional digna de ser
~12.slow. tiende a prestr especial importancia a las necesidades diada en s misma. Corno resultante de la interaccin entre el
del yo y de realizacin personal. considerando que las necesidades sistema poltico y b es;,ructur;i sancior.ad2 de cargos, seproduce
fisiolgicas y d:". s~;uridad en urn socrejzj c.!ta:r.ente dcsarrollad3 U:13 \'J.riedad de efectos que inciden en el rumb de la o;gz.niza-
se encuentran ya satisfechas. De acuerdo con este enfoque, distin- Cn. Esta dinmica se pone en especial de mJ.ni(esto ante siiuc.-
tos 2.utores se han ocuoado de desarrolbr estratel'.i:is tendientes a cion::s de cambio. en las que se reactiva la consideracin de los
ofrecer 2 los emplc2do~ 12 posibi!id::id de p2rticip::i; \'Oluntaii;men- intereses s::ctoriJ.!es pot::ncialme'1te ;:ifect:idos por tales cambios.
te en grupos para la invencin de soluciones a problemas orpni- En '=1 enfocue tradicion:il no existe un lugar para La ccnside-
z2ti\os \'ncul2dos co;i la t;:ire2. T2.I experiencia se propone dcsa- racion del fenomeno de los grupos si~nificativos de poder. El
rillar la utilizacin d:'I por::ncial creativo de los empleados. Sin .i.lecho de incluir estJ dmrns:n responde a consideraciones
desco;rncer b origin:ilidad e inters de la firfillesta. considero CLIC tic:.:s y t:.:mbi:i otras Je tipo p~;icrico.
la problemtic2 de la se::;uridad en el empleo contin~ sien.do All donde se conforme una oq;anizacin, surgir2 r::'.pid201ente,
cruci:'.!. Lc.s condiciones de tr2b2jo apunt2n a la contencin de las un sistema poi[tico. que oper.:ir: c:i forma parakla. Si la or;ani-.
ansiedades vinculadas con ia satisfaccin laboral, la inseguridad y z:icion es rcstrictil'a y no permite la expresion dd fCfliile!lo.:
las expectativas de trato equitatirn, que tien::n les miembros de s;e no se :::xprcs:u en fonn2 abierta, pero ejercer su ]nfi'Jencia
. una organizacin determinada. :i travs de movmi<=ntos de fuerza o pre~iones latentes y.
En esta linea de trabajo E. Jaques ha desarrollado un mtodo encubiertas.
que permite dekrminar una estructura salari2l just;:i y acorde con El reconocim ien ~o de los facto res en ju ego implica la in troduc-
un sistema'de responsabilidades diferrnci:i!es. La existencia de un cin de modelos de p2rticipacin y modaiidades de conduccin
tratamiento equitativo en el empleo constituye un factor de tran- par:i jos cuales las org:::nizaciones y quienes las conducen suelen i
quilidad individual y de paz social. Lo contrario produce la emer- est2r escasamente preparados. Lo que se requiere sin embargo en
gencia de ansiedades paranoides determinantes de tensiones cualquit:r situacin de cambio que potencialmente afect<J los inte-
sociales zl t2men te alienan tes. 8 reses de los grupos significa:ivos de poder, es cre2r 2mDltos p-
blicos en los cuales 2qullos pucd~n ser discutidos 'y 12< r"rnln-
cio'nes adquirir el cadcter de polticas.
5) El sistema pof(rico
Toda organizacin p osee un siste:na de autoridad que se ocupa 9 Mc::de!, G.: Sucio;sicoar.!i:, Bu:nos Aires, Amorrortll, 197::!.
1
8
15 11
Xfll.
Jaqut's, E.: A gcr.cral '""'.\' of bureu:1aucy, op. ti:., cz?s. XII y
Jaques, E.: Trebejo, incc11rirnsyrc1ribuc1n, Buenos Aires, raids, 1973.
46 ANAUS~S ORGANfZAClONAL Y EMPRESA UNIPERSONAL Dl~tENS!ONE.S RELl::VA;-.'Tl::S PARA SL r1.:-;Aus1s ORGANlZAC!ONAL 47.
En or!:'.::iniz::iciones pequeas de hasta 70 u 80 pcrson:is, los Por ser un erite semiautnomo, la organiz::cin depende fun~
cion::ilmen te de l.
intercambos y negoci:J.cion::s entre el sistem:i de autoridad Y el
sistema poltico puede realizarse dentro del mbito de un grupo L::i rel::icin de interc:irnbio d:n:mico que se d2 entre contexto
a.rnolio, oero cuando el nmero de person2s es superior o cu:rnco y org:.rniz::icin permite discrimir.ar distintos aspectos del contexto
ad;ms .de prescnt::ir propuestas Jo que se necesit::i es el:lbo~:ir que ::ifect:rn el des2rrollo: En la ltima p:irte de este tr:ibajo me
extender sobre el tema.
polticas ms minu~iosas, se justifica la creacin de u~ sistern2 ~e
re !:1lc"-"-
~-~~~nro-,r"'.-J nue.., p~rmit1
~, tratar !::is propuestas
_ mas C1etenia2- Como sealo ms adelante, los ltimos diez o quince afios de
mente. la vida argentina conrribuyeron a advertir los efectos del contexto
En' este aspecto de la problemtica referida a sistemas y :7!0de econbmico-politico. Los fenmenos de crisis que suelen darse en
las org:inizaciones esn rclacior.Jdos con la influencia de un
los de p2rfr::ipacin de:nocrtic:i est::.mos an ea los co;ni;::;zos.
contcxro turbulento amen2z2me. L:s org:inizaciones debieron
Personalmente, pienso que toda org:rnizacin que tieae a su c:ir;o
la rec.lizacin' de un proyecto y que rene una can~id:id signific2- tr:msionnarse o rnodiricarse para C\'it:ir el riesgo de desaparicin.
tiva C.e personas para la realizacin de ese proyecto, debe co~t2r Los cambios abruptos ejercen en t.in primer momento un
con un sistema representativo formado por miembros elegidos imp2cro desorgar.iz:idor severo, desorientan, aportan sensac!n de
-'prno(',...;rir-?;-;ier:tP con pl suficient::: poder como para discu:ir po!i'- c:itstrofe. Los miembros reaccionan de esta forma frente a la
;i~~ ~~~ ~;~ JUt~rdad;s formales tendiendo a la negociacin de ru o,tura de la continuidad y fre; ~e a la imposibilidad d:! prever el
2.cuerdos. Enciendo que si esto se da, el d-;;sarrollo de dicha org:;ni- fu~~rn. Cuando como result2do de una intervecin organizacional
zacin es m:is firme y adquiere un car::cter ms participativo. ~e le ofrece a ua grupo !J posibilidad de reflexionar sobre el impac-
to de los cambios, puede come::z3.r 2 recup~_rarse la continencia
Esto supone una posicin, que consiste en aceptar el contlic:o perdida. '
de poder cc71o ua hecho insoslayable. se:;do que la confrnnL1- El hecho implicJ el reconocimiento de la nueva re::ilidJd, b.
c;on
J ap inppsps v dp form::s de ve;- las cosas entre entid2do::s
'- ~~ "._ ._ ~ .; "" l
revisin de esquemas previos y, como lo veremos ms adelante, un
sociales o qrupos oue difieren en sus enfoques,, construye un duelo por lo que cambi y ya no existe. Suele s-er recomendable en
motor ricufsi~o o;a el cambio. Por supuesto que hay grados dichas oporcunidades el des2rrollo de una acrivid2d diagnstic:i
v ni\eles. en que .el conflicto deja de ser constructivo p2r2 so::r referida a las fonakzas y debilidades de la org:ir.izacin frente al
dtsin teITJCOr .o desgast:in te; pero esto ocurre frccu en tem~nre contexto. Esto recbma por otra parre un in!isis prospectivo ;
cu2ndo- se lo trata de negar, suprimir, desconocer, reprimir o tendiente :i 1:1 recomposicin de os limites de la or~:miz:ici::.. 12
bloquear, no cuando se permite el despliegue abierto d~ intereses
en juego. Pc.ra que esto ltimo sea posible se necesitan crear
canaks i;:isti:ucionales, de modo que el COnilicto puedJ manej3.fSe
d entro oe c:1no;:ies
Pnt~ <--onveniri"'s
prev1ar.i~ -" con la p2nicip2cin
de todos.
6) Ef CO/l!?X{O
miento, de nuev2s polticas que constituyen fq-u!Jclo0es en un Autonoma profesional implica t;:imbin el us _de la propia.
nivel de abstraccin que compromete conduct:is organizativas. discrecionaldad en la 2dmi::ist:-2cin de un programa de accin.
encuadre del trabajo, modelo de orgrniiacin, planeamiento, etc. libertad para dzir un diJgnstico, y recomendaciones o prescrip-
El analista se vale de un cuerpo de conocimientos cientficos. ciones en funcin de t:il diagnstico. >
La actividad desarrollada permite a su vez generar nuevos conoci- Para poder operar, analista y cliente necesitan negociar
mientos que e :oriqu ecrn a la tcori::i. Se coin bina as u na acuerdos que comicnzn con el est:iblecimiento de ,coi:idiciones y:
orient:::cin qu~_.<lLliempo de buscar nue\'JS respuestas prcticas objetivos de tr;:ibajo, p:!san por la elabor;:icin conjunt:{de I::! infor
::'ara un problt:ma concreto posee un objetivo de investii;;icin.
El analista no ofrece soluciones c"st:iii.dariz2d2s, ni imp!:::menta
nodclos ide::iks. _sino cuc pone en marcha un proceso de estudio 11 1
hques, E.: "Soci2!~;i~lysis z:id th~ Cl2:!cr ;:oF~t ... en B:o":-:n, \'.".
y JJC]UCS, F..: lilacicr projccr f":,orrs, Londres. Hein~rnJnn. 1 ~'
50 ANAL!SIS ORCANIZAC!O.';AL Y UlPRf:SA U.'lll'l::RSO."AL
l l ANAL!S!S ORGAN!ZAC!O~AL co~:o ESTRATEGIA DE CAMBIO
5I
macin y de las conclusiones y te;:minan en la definicin de los
miembros comprnmetidos en el proyecto, puede conducir a un;i
cambios que se quieren logra.r. co nceptu:lliz:icin nuev::i del problema ". 1
Independencia y colaboracin \'an unidos. El ;:inalista necesita Segn Rowbottom, es el c::.rcter colaborativo de Ja 2soci2cin
avud;i par::i poder ayud;ir; compromiso comp2rtido, inten~s conju- entre J.n:ilista y cliente lo que permite el ::icceso en profundid::id_ a
t~ en arribar a una comprensin de los problem;is de la org:rniz:i- procesos y problemas de b organiz2cin. En relacin con ello,
cin y a la bsqueda de soluciones adecuadas. Si no hay inters b natUalez.:i confidencial de Ja rebci;i constituye una co:1dicin
v voiunt:ld en oarticioar, ro se puede realizar una indagacin il necesario. po.ra que la volunt2d de participar y colaborar pueda,,_,_
~uesto que lo~ dato-s, conductas c problemas significativos no manifestarse. 3
p:..ieden ser conocidos por parte de un obser;::idor externo si !os ScgCrn lo seiiala Jaqu:eS:fi'i'~d'itj_<)n pa['lque un proyecto se::i
mie:nbros de la orz::rnizacin no le suminist;.:n inform::icin fide- vi:::.be es que h:::ya mre:toros-i:-ia'--organi.:::acin interesados. en
dign:i, que es gener;lmente ~onfidenci1l y. por ende reserYad:i.. Para profundizar cuesriones de Jamism:i. en ir m.s-all de la fachada de
qu, t'<:tn ocurra debe mediar una i.:-nportant= dosis de confi::inza. res prnblem2s, ab:::ndo:-iar cliss crganiz;:cio;lJ!es o gerenci::iles.y
busc:ir soluciones con sustento de realidad:-
El carcter asesor y rnaltico del rol se refiere :il hecho de que A !::is condiciones anteriormente descfiptasdebemos agr::g2r el
l :i.nalista no da inic:iciones ni consejos, sino que cumple con una c;ir:if ter neu tr:il d.el rol del ;inalista org::.niz:iconal. En tod? org:rni-
funcin analtica. zaciQn existen distintos g..rupos o niveles que responden a nteres;!s
12ques define d:.: l3. siguirnte n~::ner::i lo ::;ue lbma enfoque diferen res y qu:: ejercen diversos grados d(_poder e influencia
en I::i dinmica org::n:Z:icion:il.
"socio-analtico" ... "El an::list::i es independiente en el sentido
de no e-star person2lmente involucrado en la org:inizacin y en La prob!em:.~ica del poder constituye una dimensin privile-
sus problemas; es de afuera. Ofrece :iyuda analtica, no incita a un giada del anlisis... P.::ra operar en forma simultnea con todos los
oarr.icular curso de acci;-i. Los individuos en la organizacin son grupos significativos de poder se requiere que el analista se:i
~ambin independientes: deciden Jo que van a hacer y lo que n::u tr::il respecto de los in te reses en ju ego,-Cos que acepra no
ha.cen. No es oropio del :inalisra social arrog:irse la autoridad o la juz.g::.ndo ni evaluando sino como d:::ros de ua realidad multifa-
respons.:ibilida-d d~ aquellos con los que est trab::ijando". ctica de partes en cohrlicro. El hecho de que el an;ilisca sea
exkrnu ai grupo gar;inti::.a sur.o 2dscripcn~ ni ie::iltad panicular
"Podra decirse que el rn:ilista en rea!id::id d::i recomendacio-
con ninguno de los grupos que forman el sistem;i de pod::r interno.
n~s en el contenido de sus comentarios analticos e informes. En Su independencia econmica go.r2ntiza su libertad.
u:i sentido limit;ido esto puede ser cierto. Pero son recomendacio-
La posicin .orivilet:iada oue... otor~a
- - el ."~er
...,. de afuera" se
n::s del tipo: -yo pienso que los siguientes factores probablemente
traduce en cierta disr:i.ncia emocional y ua visin objetiva de. !!ls.
sean sie:nificavos en la solucin de sus dificultades-, o - tomando
lo que -Ud_ ha. dicho y comparndolo con su propia poltica org2-
. El c:iricter analtico, la nd-e;:iendencia profesional, la relacin
niz:::cioaJ, resu!t:::rfa el tipo de cr{;J.ni.zJ.cin siguiente-; o -me
d cal::ibOacin y la neutra!id2d configu:an un modelo de :;bo1da-
p:::rece que hay una inconsistencia ente los p2sos que Ud. est:i
je adecuado p::ira la intervencin c;i or!!ailiz:::cioes. puesto cwe h:::y
proponiendo y sus decisiones prel'i::.s en este 2sunto- o -pienso
aspectos signfic::. j.,:os de ];: cor:ductJ. '.1umana ~y d:: l::s re!aciones
aue Ud. est tratando_.~ neg'.lr los hall2zgos de nuestros anali-
~is pre\ios-. En otras pal::.b;-as, I:i acti:ud :::~::!itic:i consiste en ,.
"Suc!.'.ll~ar.:!ys:s a::d ,;Jro~ic'C(", op.
2
escuch2.r los principios y conceptos que est;i;i detris de !2s lzq!les, E.: :he GI:::.:::!!" cf.
p::.IabGs. Esra 2ctitud promueve un e;itendimier.to que cu2ndo es f J. . . S OC.-
Rowbottom, R .\V ''I ..,r.i..
- -..... ....
".- . .-t .... o ..."-L .:.... C
r...JOrat_ _, v/
h!!;/J.Q,_. -
7~~ 0
c~rup:~do ccn .L?. c'.:r:fic~.~-i~ Ce les pun~cs :..:e \'iS~J e~ oLrcs 7
l., .
1::: :c:::n11/ic i:r.01dcdge o/ soc:~1 ir.c:i::.:::ar.s,:-Toncres, n~::i~~2:in,
53
soci2les que no son de acceso directo y sirnpk ;nra un observador Continu.:Jor::s de Lcwrn -L1ppitt, Watscn y \Vesticy-
externo. Los problem:i.s suden ser omitidos 2 menos que med':'. un rctornan esta c:itc;orz:Jcin dl proceso y lo enriquecen s::iialando
acuerdo explicito, que p::Hte de la existencia de condicio;ies de bs siguient::s etJp:is: 5
seguridad p;:;.ra la orpnizacn y sus m icm bros, con sis ten tes s t2s l. Des:::.rrollo de:: un:i necesidad de c:JrTibio -descongela
en las gar::intas de confidencaid2d, neutr:J!dad e independencia. miento-.
El rol asum)_do de acuerdo con lzs caractersticas-antes descript2s, ' Establccimieno de una relacin de cambio.
faciii~a el desarrollo de la confianza en el ::m:ilista v ei esr:ibiec- :;_ />,ccin o;ien:Jda al c2mbio- -desplazamie0to-.
miento de una relain de consulta que. como podremos ver. se _,_ 1. AclarJ.ci0 o diagnstico dd problema cid sste~:r"
confrura a travs de un proceso complejo. cliente.
3.2. Exameri e~ CJr7linJS y ~:::J.s ::.!r~:-~.::ti\t::.s: est;:;bl~:i:-ren
ETAPAS El'\ EL PROC~SO DC CA;-'.olO to d:: met<:s e intcilcioncs para 12 accin.
Transorma::in d:: l;::.s i:-::~:-::!cnes en esiu~rzos r~al::-s
El Anlisis Organiz;cio:-;2.1 su;:JO:ie un proceso que se v2 d2ndo ).
Se::!n este ltimo autor, Jos problemas organizacionaks Jcert:icin Jctiv:i de un;:i necesid::id de Jyuda. Generalmente se
reouie~cn, antes que pueda emprenderse una ::iccin racional, la dect:i a tr:l\~S de un representante del sistema cliente. 0_un
oo~encin de datos f:cticos y ar.lisis del problema. cuJndo b iniciativa pueda ser esrrict::imen:e personal y en esta
La descriocin de 1::t naturaleza del problema constituye u.nJ medid;:i no comparrida por el resto de los miembros de la org:rni-
b'oor conceo~u;:il previJ. La recoleccin de_dJtos fcticos se realiza zacin. considero a[ demand::nt::: en el carcter de represent::nte
a fin de hiptesis y efectuar una evaluacin fin:il. Pero :i de la misma.
falta de una investig'.lcin sistemtica para conva!id;:ir resu.!t:1dos.
.-.,,,,.
Los contJctos preliminares :ued:::n comenzar siendo informa-
Ja 171 ejor eYidencia que se utiliza para'ev:iluar cambi~s prone.ne de
les. casu::i.l:::s. El :equerir:1ie;ito pt.:ede no est2r clar;:imente formu
los acuerdos consensu:lles de los miembros del S!Ste::n cliente.
lado o bs expccrati\as fr~nt:: a !a cosulta pueden result::ir confu~
::xpres:idos en for.nu!Jciones de objetivos de des;:irro!Io.
sJs. Por este moti\'O resulta convcni:::::e !a re2lizacin de un nme-
A Jos fines del diseo proJuesto se?.!o los pasos siguier.t:::s:
ro predetermin:ido de ei1~revis::::s pJra lograr un mayor escl::rei-
tes: miento de J;: dmanda y deto:;-inJr JS su factibilidad.
l. Entrevistas y contactos pre!imin:ires.
1 Comienzo de la reL:lcin de consulta. En las entrevistas prelimin2res a copto u na actitud receptiva,
sin anticipar apresurad:imer:te des:l:-roll\Js futuros o proyectos
:?.. l. Establecimiento de la rebcin. j .
1 1 A.cuerdos bsicos: p!Jn de trJb::ijo y contr::.to. posibles.
Los objetivos de las entre.,:stJ.s preiirn.i11ares son:
.). Trabajo de c:impo.
3.1. Anlisis y definicin del prcblem::.. 2.) Logr2r ur.2 dr:-scripc!n su::in~:i d~! c:;so~
3.2. Recopilacin de inforacin. b) Entender la r:Jturakza del pedido.
3.3. Anilisis de la infor.nacin recogid:i.. c) Re:iliz.::ir un diagnstico de ne:.>::sid:ides, q~re a es~::i altu;:i
4. Devolucin de la infor.n::icin y d:::finicin de los es prelimi_nar y parci:J.I. ,.
ca;-nbios requeridos con el diente. D!scrim!r::;,r entre lo que :::! de;::;and:rnte dice que dese:i
5. Ev~lu::icin y cierre de la et:cpa. o quie:-e.y lo que 2.. rr:i ~:1t::~der se necesit;:: re::Im~nte.
d) Evalu:ir la posibilid::id y la ?e:-ri:1encia de un tr:ib:ijo de
Anfsis Organizacion2l: aprec-::ir d gr::ido de conciencia
Este proceso -,ueive a repetirse c::.da vez que se ::iborda un de los problemas y el compromiso de fas personas invo-
nuevo problema. Cida etapa supone un que la h::ice til en lucrad::is para resolverlo.
et ""';(*~...,, ~" ,..:....
-.r a i1UCY2.S J.-oerlur;:;.s y 11uevos cuestiona~
- .... - ... - J ';-- -~ e) Permitir al represenrante del s:stema cliente que ev:ile
miento;. C::.dJ proceso cJriple'o que cciiper,ce a J;:s c3pas, al consurtor como narte del v:-oc::so de eleccin mutua.
,.;~ "n"l1's1s
a un su b-pro;. ec.to '--'- orr~n;~.,c1'on1! La carac-
eou1vale '-' ~ =~''-~ ~ f) Aprecia ~! g:r::.do de represe.:::'t;vic!ad del o los enue-
te.r!stica recin expuest:i hJce que un proyecto total sea muy
vistados pra inici::.r un pro~e:to, :is como el grado de
amplio y por ende nec::sii.e enc::.r:::rse a largo plazo. consenso o disposicin p:i:-a L:: articincin del resto
de los :-:-:iembros de !J o:-g:i:r'.z:icin.
Eteft:s::rrolio de! proceso de cu111!Jio La fo:T;1a en c:Je se :.:feci.,:.:: :.:!,pri..-:-..::z cont:cto sude consL.i-
Primera e!cpa: en:rcrisr:.:s y conracros preliminares uir un dato si:;r.i;-;,::iri\'O. En ;;:.iprcs:is d1-;igidas por sus du:::ios es
comn que ~ste :suma el p:::cico :.n fc:m:i person:il. Cua:ido se
La primera activid:!d se de:!\::. del hecho de d::ir res;;c;::sta::. un J/J tr:ita por ejemplo ce un ;;st 1.!c:o 0:-cfcs'.omJ, un servi,::io hospit:'.::-
t-~"''"1~;eno u'~ '-'r1c;" 11m::ido rc1r::sc:ntJ la
~._..,_J
.... !1 1 L ,._ u1
' -''- ,,,_; -c-o,c,,,1or1!
~ ;'I '-~ ,,_ ::
._ 1- r10 O un grupo de SO:.:ios igu::l~s. Sc:c!::: '.~:ioer un:i cisc:.isin pre::a
56 t:L ANAC..!SIS OP.GANIZACJONAL CO~IO ESTi'-ATEGIA DE CA~.:BIO 57
m2s 2;-np]i2 entre Jos miemb:-os de b institucin, 2.SUmiendo estos por dichos c2:-i1bios. Est2 modalid::.d S:.Jpone b 2dopcin de p;2cti-
colec:i~2.mente la consult2. ~0, u1..' 'mocr"t:,..,
~ , "
. . c.-11D, c~c~
'" l'-L"- - "
1 - .. - - ~ ~. ..
eL ll~nen mas ngencia en 13 rcsolu-
L~. bsqued2 de consenso c;-itre los miembros de 12 01;:ir:iz2- cn de !os conflictos qu::: su:::en prc:s:.:r,;ars;:: en el medio em;:irc-
cin constituye una condicin muy importante que f:icilita el dcs:::- saral contemporneo.
rrollo de la relacin de colaboracin y l:J posicin neutral del an2- Suele ocurir tamb;i que un proceso de an2!isis comience
lista externo: Cuando un mi::rnbrn individual de l:i orf:2r.iz:icin en un solo sector y !u::go, en la medida en que se \'a;i resolviendo
2.sume ia imc12t1v2, existe la I::ndcnc!3 a que se ve: :il profesion:il obstculos se incorporen sectores TlJS r:::present;itivos de !2
asoci2do con aquL hecho aue puede d:::spert:Jr fc.nt:isiJs de 2lian- dad de 12. or;ani.zJcin.
z2s secretas. No otst2nte res;.:Jt3 ine1itable en el c2so de l2s empr::- En el c;:so de Ja empresa que presento m2s adelrnte, Ja ir:icia-
s2s t:r:ipersor:a1es -qu~ 1:2bi:i...:2lr:ente roseen ur.: cuJt:..E: ra:~r~ ti:: d:: la consulta.provino del dueiio. Luego de ,tres e:-i:revstas
nai!st2-, que la invitJcin p:a rc:;lizur un2 indJf:i:in pr~iim;1Dr i;;i:ales DJra b cl2rificacin de 12 dern2nd~ S" ] -N''"''"lr,
'""1
0
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qup'"
o el pedido d:: consulta pro1::n~211 de una inici2ti1:i p::;-son:!I d::I ncluyna en ia :::cns'J]'.2. 2! elenco scperior de gerentes ce le
empresario. secundab2n en su gestin. As, stos pa;-ticipzron d-e un2 r;uni:-i
En e1 c3so de empres2s u 0;:2ni;:::icion~s grJ.r.2es. en 2s que gen'.'<al de rresentacin, de !J que se deriv la re2!~2cn de una
pre alece u na conduccir. m:is profesior.2lizad:::. la inici::iti;a serie d:.: entr~1istJS indi"iduales con cada uno de elLos a los fines
puede surgir de un gerente c;:.ie no es necesari::ime;-::e el cj:::c;;rivo j d~ lo;Lir un conocime.1to mutuo. enriquece;- la ;i~in b;indad<i
princip;:d. En estos c2sos rescl~2 come-tiente la ;clusin precoz por el dueiio. y anc!Jr el proyecto en un sect,or rr.s representativo
del resto de los mi:::;,b;os de! equi;::o de gerenc::::. -cu2r.do esto C~ L:: tcL2iid2d. Reci:l d~spus de \2;ios 2.zlos se inco;porO cil
r::s:..:lta factible-. p2ra ~.,.tz;.r ~l esr::r8Icci:ni~z-llo Q-e rc1:Jcio1:es p~oy~cto al grueso del pcrsonJl.
u ni la ter:iles. En todos los c2sos la co;isult2 inici::.! constituye un e:ner-
Dada !J modald2d en 12 rn2yo;i".: de L::s :er.t.: e la situ:rci:-i to:Ji. Este significa qee si
son ex:::ludcs e':: c:i1a ascmidJ por n mie:11bro ce J; orgJni.zaci6r; en
iniciativa de esta natur:ile:J. hecho que pos:::riorn~en:e se ser interoret2d;i en funcin del m2rco global que la signiii-
transforma en un factor r::s!stenci;::I cuJndo se t~JtJ de abord2r c;;tiva, 2un manci-o por razones tcnicas. prcticas oJi:adas con la
di:::ho grupo. Par:;. evitar este escollo. en el 'cJso del proyecto prnblemtica cxistent_e, no se pueda desde el comi~nzo tomar
Gl2cier -2! que aiud en el c:ip1'tulo l- el equipo in\c'Stigador contJcto con 13 totalid2d de los mier;bros. Explicita.do este enfo-
reqei;- ser aceptado para entr2r J. trJbJjar en la empresa por un;i que al cliente, habitualmrntc dejo establecida la intencin -en la
institcin interna o cuerpo de repr:'.sentantes 11:::.mldo Consejo de medid:i en cu::: l2s circunst:.inci2s Jo permitan y el tiempo in:er::o
Tr2bajo, inte;;:r3do po todos los sectores y niveles Je crnple:idos lo aconseje- de ir abarc20do progrcsiv2mente los distiit~s sectores
de la empresa. incluidcs les d!st!;;:cs si;iJ!c:!tos que operdban en de !2 org:anizacin en el prnceso de anlisis.
la EstJ condicin se h2cc muy importJnrc en los cJsos en Est2 estrare~i:i de imolucrJcin pOl:=n:s\'J, rbpet:.:ndo emer-
los 'que el proyecto a ser des2Eoll2do involucrn un gr2do 1112yor de ~entes que representen necesidades del sistema, suele demz{ndu
comprnmiso d::: los emple2dos, como es et ca.so por ejemplo un proceso y un tiempo prolon~Jdos. qu:.: dependen d~e Ja resolu-
cua.ndo se trata de insta>Jrar un sist::m:i pJrtici~::tivo o dl' implt'- cin de :ictitudes cautelosas y d~ desconfi;inz;i iniciales sobre !2s
mentJr un anlis+.s--cl.c 12.s remuner::::::ioncs existentes en l:i l'rnprcsa. que 1olver m:is adel:intc.
T2l consult:i previ:i sude d:!Sc cu:.:ndo mcdia en !3 conduccin En In ,mec.Jid3 en que la nclusi11 d~ los distintos ".rn::ios,
superior y en los orgJnsmos rqw:sc;1tJtivos ele los emplcJdos !~
conviccin de que u;i 1crdcro ;roc'.:so de c:i1:~'::Jio fl'qu'crc ck 1:i
21 roles o St.'ctores. s:.: pl:.intc:i como un~ puticipa::in1oiL~nt~ria.
CJlll' debe responder 2 t.ei1J :1cclsid;!d ;;s,1111id~1. se puede ir des:irro-
2cept2cin conscnsuJ! d: los divL1sos sectores co1111n,11didos IL1:ido proyectos p~rci:.iks con 2cr1l'lios que lo dc1mncicn.
SS :\NALISIS OKCA1'1ZACIONAL Y E~li'Rl::S,-\ u~:l?E?.SONAL EL ANALISIS Of\CAi\IZAClO:'\AL co:,10 ESTRATEGIA DE C.-\MBIO 59
Tl?OS DI:: PEDIDO Y SU REOf{lf.NTACION f:n la prktic:i, ambos tipos de demJnd:is representan perspec-
ti\JS que no son contr:idictorias: aun cu::rndo pued:in ser presentJ-
Mu y poc;:,s \'e ces u:: c!ien te p 12n te2 u na si tu acin en rrminos d::is como tites, en reaid:id se compementa!l.
de un proble:n:i tor:i1mente abierto, corno podri'J eswr impi!cilo El Jn:lista de2_er poseer un1 concepcin teric:i sobre la
en este tipo de formu!Jcin: orpnizacin que le permita mottrar una nueva perspectiva u
"Lo invito :i r.nntener unJ serie de entrevistas conm y con orientacin rcsriecrod::I riroolem:i que se plantea en !Js consultJs
ios iT1e>7.l::;;os ::'.e i:ni .::qU.ipo par:i ver qu pasa o parJ Jn:ilizar pro- inkiaks, dadu que la esencia de la responsabilid:id en esta primerJ
, Suele Jcontecer que sier:1pre existe t:n pedido mJnifies- cL.!pa r:idi:a en su capacidad :iaa distinguir entre lo que se expresa
to, que no necesJriamen'te coincide con una necesidad re:.!, ni cor.10 un "quiero" -o sea co;-r;o un deseo-: y lo que realm:::nte se
responde a los problem2s centr2ks, Dado que esto es as1'. es n-:ccsita. acorde co:i unJ visin J!l:?IiJ de b toz~Iidad del sistem2.
deseable que como :iccitud frenre :ll c::so, el co::sultor :i,sun;a el En la mencion:ida diferenci::icin ~st:i comprnmerido su criterio
pedido como lo requerido m:rnifiest;:,r.,ente por :::! client=. pero y juicio, constituyendo ste una ce l:ls decisi,ones fundamentales
que se pl2.ntee la siru:i,cin co:no un probkm2 de respu::s~a abie;- c:ll las qcie Se po~e en juego lJ JUto:i0!1}a prnfeSO~JJ.
ta, p:ira el cual no existen ni pJsos ni soluciones preconcebidas,
?J.D poder romar decisic:.es correctas el .analistJ debe estar
Hay dos ti:ios de requerimientcs que suden preser.rarse y ql!e
en condiciones de arriesgar !a pdida de un cliente en aras de la
p:,:eden diferenciarse clarame:ite entre si, El primer Eipo se refiere
preservacin de los valores profesion:iles. ~o se trata de imponer
:i ..:na cri~1s ir.te:personal er.tre distintos miembros compone1~tes
aurotr6.ticamcnre un r::arco de referen,:!a u orientacin, como si,
de un equipo, una sociedad, e te., que pone en pe!ig.ro la conri-
se t~atara de cuestiones dogm:tic:is. que no netesitan ser contras-
!1'..:idad del sistema o de los vii1culos existentes. Los conflictos
tadJ.s a la luz de opiniones o expe:-ic:ncias de la orga:1i::acin, Les
de esta naturJleza tienen un efecto desestrnctur-ante p:rr::i la
org2i1i..zacin y para los individuos. Son situaciones bJsad:is en
proa~onist2s de !~ o;-pr.izac'.n son !es que _~ ltima instJnciJ
i:iw!erancia recproc:i: implican un :ilto monto de tensin interna. deciden aquello que estfo dspuesws a e:-i:::::rar. A su vez e! prof:~
sospecha, :rnsiedad florante, altamente perturbadoras. ;ior,:.l debe dJrse !a ch:ir.ce Ce ex::imir::.r las CO,HdCOnCS que Se Je
El segundo tipo de requerimiento al que hice referencia invo- ofrecen para Ia re:if::icin de un tnbJ_io determinado y de cotejar
It.:cra b intencionalidad de encarar un proceso de desarrollo que si se siente en condiciones de aceptan::is, a la luz de su criterio
conduzca a un fortJ!ecimiento de la organizJcin. Esto ocurre por cor;o e>:perto.
ejemplo, cuando se aspira a favorecer un prnceso de cambio en P:ira ejemplificar un poco m:s acere:! de !o que estoy suste:-i-
especial: aceptJcin de rrnevos planes, incorporacin de una tecno- tando: una e\'entu:il de:-r.anda ;::ferida a conliGtos imerpersonales
loga ms moderna, inclusin de nuevos socios o sucesores, c.Jes:i- c:ntre- los miembros dd equipo de gerenci2, pU.ede est:.r escor:o-
rrollo de un programa de paticipacin del personzd, consolidacin cie:-ido la exister.cia c.Je prob!::mas :.:n ~::; definicin de los roles de
de un equipo de trab2,jo, anilisis de estructura org:iniz:itiva para c:idJ uno de lo5 miembOs de dicho eq:.:ipo, para lo cual encarJ.r
adecuarla :i t:nJ re:ilid:id actu;:!l, cre::icin de un programa de d>:5~ ,,.., ....t"' ,-4:._..;_;,... ..... , .........
,,...;;., ....,.,, ...... ,., .........
1
.... ,.... ,; 1 "CI., - : ,,.,.;...,o 1~ Con\en-
1 ..... p'-11 no s... r . . . iO _s . . . ons . . J ..... , ......
--... ,.;
. .~--.
5
rrollo de c::.rrer:is, estudio sobre !as remunc~cciones y !J cstructi.:rJ cido c este enfoque el consdtcr pue.2~ d:::s2lent:ir una propues-
de los difere:1Ci:!les de p:::go exisentes, anfsis Je !Js relaciones tJ tendient= al ex::m::n acti:udinJl Daia \'er -su incidencia i::1
con c!ie!l t::s ;::::i2 es ~a blecer poi t!c::.s 2corcics, e te. tl c!irrl:i il1per::.~te y su~~rir e:--, c2~c~:a un:i eti'pc.. inici:::!l cen~~~ . .
:'.\inguna propu este cipo supone nccesari:::mentc la exis- da en e! :rnlisis del cor.t:.:nido de les roles y e h eStr.lctua crg::.-
~::!r::c:::! de i.;i coi1Cli:::o :r:~::::iaz::i:-:~e p2rJ la o:-~::-.iz:icin. Je nJ.turJ.- niz:::.t!va a travs cie ente'>'is:J.s int.iivic:..::ies, ::r/la 'hiptesis c.Je que
!eza eses:n.:cturante. Por el contrario, ir::plic:rn la intencin de las confusiones, supc:r:ioscivi1ceS, '::.lt::. .:'.2 C''.p\i\2:tacii1 .'.e es;:c;;-
f::\'orecer t:n d:::s:irrollo soci::.I ;:i::nific:ido o u;i cambio requcrco, "'l ; , 1: . . ,., ,.J
'j p (l. "' (:> n~ . - t
'..::.
S-D. tu-u.S, 1:1L-S u- G~:J~~C-.i'-.c.) -''-- ~- . ..Jc.G,e,c., pt.!~ -n :!C.
,J ,-J o ..... .-: '.l , y
...... ('\ -: n ..
60 ANAUSlS ORGANlZACION.>\l.. Y EMPR::SA U1"!P) P.SO'-:AL LL ANAL!SIS Ol\Cl\i':fZACIO:;,:,:_ co:.:o cs;RATCGIA Df. CA/.1Sl0 01
bien ser el dctem1inc.nte de 12 situacin inerrersonal inicialmente En los primeros est2dios de en proceso de cambio son ti;:iic2s
plantcaca. las :ictitudcs de rechazo, el bloqueo de la infomJcin, bs expec-
t:J t1 :is mcsi:!nios, Ja ide::!izacin o el rr.c;;osprecio del consulto;,
Aun curndo en el problema prese;-itado exista un componente
los conflictos de poci;::-. los s:;n:imiencos de incomcdid:id por
contlictual inte-personal s1:;n1r1c2rivo. actualrnenre prefiero
sentirse obsen;::dos, el descontento por la falta de ejecutiv1d2d de
ccmenn.r por un anlisis m:.s pa;1tado de los roles comromcticios
]a funcin y de <ljlOrlCS de: Soluciones concretas y pid;:;s.
en el problem_?, siguiendo una metodologi'a que expor,dr en el
:-i:::; .:!:.:C~:; y ~C1V::; ~i-pic0s Ge ~vs prinh:ros momentos:
curso de este tr3bajo, dado que 1;:i pdctica me ha demostrado qur
.No se id J prnducir un c2os r:iayo~'~<l~-iE:lli~c~ual? S::~r;'ts
UnJ propuesta de ciscusin abierta. puede introducir un monto
t::rlSOnes ntcrnJS. probkrr:2S y C-OP.'fi]cfos-ifpaJes adCCJJ-
de ansiedad dcsestructurJrHe superio~ al deseJblc en el :Jmbito de
r,o::ntc contcnidos 1 ;.EstJ:.n a res;u::.rdo los secretos org::niz2-
la org:rnizacin.
cio:.cb'l EstJ prJr.tiz2da la confid::ncizi!idad'l La :i.nterven-
!:! anfs!s de los roi::s per;~1te tom:: distancia. Hace r:nsJr ci:1 no pod~: avO>;;C>;;r ei ir,::re:-ncnto dei poder de un g:t:po 2
en trminos de los requerimientos de la tarc:i y de b orpr11za- expc;;sas de otro? ,Habr sufisiente capacidad profesi?_na} p2.ra
cin ms que en trminos de ::ctitudes :::>ersonales. enfrentJr l:i intcrencn?, etc.
De !J. resolucin positi\a de este tipo de ansiedades, cor:li:-
tos y dud::s podr3 rcsult::r !2 consolidacin de la reliin Ge
EL EST.~SLEC1\tt:'.:-.:TO Dt: LA P.!::LACIO:-.: Di:: CO~>St.:LTA CO:Slt:i.
EstJ resolucin suno::e, co::io h:: dicho, un. rroc::so e:r el cu2l
El establecimiento de la relacin de consulta enm: la orgw1- se jue:,:::n por unJ p:irte asnectos de n2turJlcz:i emocional y por la
zacin y el an2lista org::nizacional implica un proceso interperso- otra ;ispcctos cognti\os, que estfo rci2cionJ.dos con el desconc~
nal que si es satisfactorio pc~mite la consolidacin de una verdade- cimiento dc:l rol del consultor y de lo que sigr.ifica e invoiucra
r2 rebcin de co!J.bor2cin. El proceso comienz2 con b interJ:- el c2mbio organincion21. Por lo t2nto L:i resolucin pos!ti-.2
. cin de l3s p::rtes en el mbito de la y pos:::e un 2!to comprrnde la el2bo;2cin de ansied2des y sirm.:ltfoe2rrie;;:e 12
contenido simblico. Siguiendo a Bion, podemos decir que una clarific:icin conceptu21. Esta ltirm se da a travs de b
relacin de consulta lograd; es sentida como "continente", ayuda info;nacin y escbrecimier.to dosific;:idos. suministrados a p:irtir
al pensamiento sin pa~aliz2r L1 accin. permite emcq:er de la de las dudas o prnblem2.s ouc se \'2.n suscitando. Se trata .de.infor-
confusin y favorece la cutonomfa. Lleva a la detemiinacin de macin pertinen.te que se da en el momento oportuno, ad'ecmda a
las causas de los problemas y a la bsqueda de nuevas soluciones las necesid:ides y posibilidades de 2simi!acin del interlocutor:
no \'isualizad:is hJ.st:i el momento. referida a las caracterstic:is del rol d::J ;inalista institucional. la
La cor.so!id2cin de l3 relacin de consulta implica un tr2bajo modJ!idad del dcsempe!io, el tipo de responsabilidades qt;'e posee,
de elaboracin de rnsied;idcs y fant2s2s no re2list2s que s:.: plan- l:J complejid::!d d:.:l c2111bio, la p rntualiz2cin de factores intervi-
1
proyecto en forma co:-ijunta con el Equipo de Imcsti- !1fuch::i.s vece~ este tipo de propuesta es vis:o co~_esccpticismo
pcin, la t2rc2 de pl21iic2; el progr::im.:i y el d~sarrollo pues parece qu::: responcie;-a J condi:::icnes idc::des que no sueL:n
del proyecto Glacier. d:irse. Frecuentemente s.: supone que los gerentes de una org::ni-
c) No es intencin del proyecto el que el Equipo de z.acin no toleran t::d tipo de rd2cin e independencia profesion:il.
Inl'estigacin obtenga informacin secreta referida a Si este escepticismo prcv2lcce el analista ab2ndona;- las con~
personas o a grnpos. El nico material que se considera diciones 2n tes sealad2s, lo que redundar en un 'carn_bio muy
de - real v:ilor es Ja infom1acin que es pblica y que r:ijlido en el enfoque. Pienso que ur;::i beena rel3cin prof::>Si'fl;:d-
puede ser informada. c!iente, a pesar de las resistencias que pued;rn operarse e~n las eta-
d) Siempre que un indiYduo o grnpo sugiera un tpico pas preliminares. permite prorT1ovcr y desarrollar las condiciones
de estudio p3ra ser \isto por el Equio de Investigacin. ar,tcs expuestas. Algun::s veces lss condicines son percibid::is
ste solo puede ser realizado si media l:J aprob2cin como d~rn2nd2.s 2rbit:-Z!.:i:J.s del znallst:=.~ ir;ducid2s 2. t:-::.,,'".s de ~..:;-:~
general de aquellos que podran llegar a S'.:r aec:;idos fo'1T!J particular de relacin de poder. En realidad estas condi-
por los result:i.dos. ciones no se .establecen para que el an:il!sta est ubicado en una
e) Todas bs sugerenci2s y pedidos se di;igen al Sub-comi- posicin m;is ventajosa. sino porqu son ellas las que p::rmiten un
t de Proyecto quien los considerar; con el Equipo de ~nilisis en pofundirl:1d d 1~ los prc':~e;7.~~ ;:: Ccsli61t d:;ndo lu;ar a
L:is conclusiones genernles son volcad2s a una reunin de c2nera, crendose as posiciones que en lo formal
sector de equipo de dep2ftamento, etc., compuesta por las pcrso- parecan ejecutins pero que en la rc:ilidad ejercan
n2s involucrnd;:.s en la situacin y que deben acordar las conclu- funciones 2sesoras. engrosando la estrnctura de les
siones. m 2.ndos superiores. Se pre sentaban. por lo tan to, inco!l-
Un ejemplo ilustrativo de un proyecto en el que se h2 dado un gruencias entre la responsabilidad re2l y la que susten-
t~::bajo de c2mpo sistemtico !o ofrece el que realic en una org::-
taba el ttulo de cieno~ roles.
nincin que es parte de 12. adminisr::1cin pbic:i. El requeri- c) Haba confusin respecto de qu roles deoend2n !::is
miento estaba relacionado con la intencin de cambiar la estruc- unidades operativas que tenan a su \::argo la. realizaciri"'
n:.ra org1nizati\'a existente, ade::uindoLl :i. !as circunst:rncias que concrete. de las princip2les t2.reas de la organizacin. En
en ese momento enfrentaba la institucin. Como suele ocurrir en e! nivel superior haba divcrs2s-gerencias que l'llpanl:ln
esos c::.sos lo que se tiende a h:icer es consu l t2r a ex perros en temas rdenes por igu::l a bs unid::des oper:::ri\':::s sin corTipati-
de estructura, que realinn un diseo de laboratorio, muy frecuen- bilizar prioridades, conrr::.diccioncs, etc. De esta forma.
ti:mence importado de otr2s instituciones que se supone que Jos jefes de las unid:ides operativ:::s aparec!a.n dependien-
oper-2.n bien. Reorient2ndo !::. demc.nda, propuse a I:! Direccin do de m:ls de un jo: Ce.
G;;nerc.l no re:ietir la tendencia l~abitual a impiantar r.iodelos qu::: d) Como suele ocurrir en este tipo de s!tu2ciones. se prn-
o p:i:-ten de un anfsis riguroso de la re2lidad exist;;nte. Acord
J ducan puentcos. i:irer;ros de resolver bs conr:idiccio-
e::to'.>c::s re:di::.2r una invesigJ.cin con el fin de descubrir c;;10 nes en un r,ivc! sup~rior sorte~ndo al gerente :nmedia-
estaba operando realmente ia institucin desee d punto de visD w, que por otra parte no siempre era el gerente re:::l.
o~:;J.nZJ.tivo y cu:iles eran los prir.cipales probiemas. ter.siones o
Estos problem2s. enue otros. co;idci2n a u na confusin
disfun::iones que se presentaban. El disdio de investigacin
org::nizacional, falta de cbrid:id, proiie:acin e niveles,
p:-op~sto estaba bas;:.do en el "anlisis de roles", cons:stente en
ejecutiva, vacos de autoridad para resolver C0'1rlictos iJJrticubres
en tre\istas a !os ocupan tes de los roles eje cu vo-jer:irquicos. confrontaciones ent;-e diferenc;s depar:am~ntos, etc. . . .
comenzando por los niveles de conduccin estr2r~gica. En el c2so de 13. empresa citacfa aneriormente, el tr:ibajo
Tom :ilrededor de un :io la re:ilizacin de er.rre:ist::.s :di- consisri en entre\'Stas semar.:::ies co:-i el ~u<::1o y con d equipo de
duales con los jefes que en el organigrnma manifiesto ap:irecian S'..!S col:iboradores inmediatos que voluntaria:-:-iente acept:ircn
ocupando ;los niveles de conduccin gener::.L Se rea!izuon alrede- participar. Este ciclo de entrevist2s permiti ir configurando en
dor de 70 entrevistas con miembros de la organizacin que ocupa- principio la im2.gen o percepcin que el ~ne:i.cionado grnpo entre-
ban funciones de jefatura. vist:ido tena de !a situ:icin.
La segund3. etzpa fue exciusinrr.ente cie anlisis y consisti Adem2.s de lzs entrevist2s inciiviu:i!es, se re2iiz::.ron t2mbi::n
en checuear . .
y crnzar ra infoCT.acn relevada para descubrir entrevist::s c:rno:!es. en 12s cu::.les e! ::.cento est2ba ouesto ::ri los
cmo estaba oper2ndo "realmente" la organiz:icin. L:::s conclu- prnb!em2s qu~ los. colaborador2s i:u:;-:cdl2tos el dueo tenfari
siones constituyeron una suerte de di:.igr.stco. Pudo observars::. ccmo eqciipo de tr2b:ijo. , f
por ejemplo, que: _ L::~ er:trevis2S gmpaks ofrecen J s_vez un :imbito p2ra la 1
a) :.lo todos los roles defr:idos como de jcf::.tUa operaban re!lex1on dd oroceso de c2rr:bio on:::rniz:icional permiten el 1
co:tlO roles_~ecuti\os reales'. L;:. pro~ifo:racin de cargos corr.ent:rio de les :;robicm2s ~c.:e s:: \'2; producie:;do. ?ro,een un
1
de jef2tura que no ejercan en for;;: efectiva tal-:s fun- continenre p:ira !:l cl2bor:icin de 2:i.si::d2cies y confiictos l'incula-
ciones creaban una burncr:ilizacin ir.neces:iria. dos con los c:.imbio.s y ccn !2s crisis coycnrur:!lcs.
o) Muchos c2rgos qu;; ostentaban c:n titulo de jefe.tura
h::D:n siC:o 2cord2~cs r-or c~1-.:s~ic:~..,;s :.::.! r:ro:riocin o
6S
mmicos por l:::s presiones v 11'mites del tie:nn :10 suelen dcj2~se El rro-:siro de l2s reu;iion:::s ;rup2ks con ios miembros del
lugar para pens:::i.r ef1exi-..:mente. Esto dific~lrJ el apr::r:di:2j'..'. po Jcp:irt:mic:-ito divididos, corno he di:::ho, en gn1pos de ~is a ochc
la experbici:i Las cor.diciones cambi2ntes y critic2s del :::mbie:ite fue: a) ia ob:encin de informa:::in reerente a Jos sentmieiitcs
on2l en generzi y dcl 2mbiente empres2n::> en p2rticul2.r. d'.: l2 :;:::nte acerca de los problem2s. pcr2 luego -co;i el 2cuerdo
obligan a un continuo replanteo de estrategias y tcticas. de os entre1istados- ebbor:i: un nforme que sintetiz:ira les pun-
Las ~risis exigen un2 gran fl::xibi!id:::d, la ruptura de \iejos tos de 1 st:i de Jos p2rticb2r.tes: b) ofrecerle.s !a ooortunidad a
estereotipos y criterios caducos Esto r:::quiere la de Jos inl'olucrados ~e escudnr :.r puiito de v'.sta de otro.s y
reconocer y tokrar el miedo que provoc;::.n los cambios \' !J un encu::idre en et que se puc1era tr2 en !2 bsqueda de solu-
te:1dcncia p;:i~;::.ll.z::nte que t::lies temores dctcrminJn. :::ioes r:r:i el problen;2 que s::: ::st:ib2 considerando. ..
Un buen encuadre de trabajo gninl constituye una r.err:i- L:i e:-;pt>rienci;:i pos~erior llev 2 Jaques en las fases subsic:;Jen-
mienta efic::z: actci2ndo como mJrco continente de !:is ansi::c:::des t'.:~ ri:--f proyecto 2 ~! :::~:s~2 de !:s di:;c:.:sicr-1~3-er:;r'.(is
generadas en el t~2b2jo. pe~mite el dcsJr:-ollo de bs potenci::lidJdes t:.:s- inciividu:::les. E! cambio esti sustentado en la conviccin, que
cre2tivas de los equ iros a travs de la bsquedJ de soiucinnes fue h::cindose carne en el at.:tor, de que a travs de esta se=unda
rtf)0\'3O2S.
t~cnic::i se poda obter.er infor.;;cin ms rica, menos este-reoti-
c :::f!ucLJ.:;:dz por :o qu-= se S'u~)une que ios otros mie,tJros
En Uil informe sobre el mtodo socic-a:-,21\!ico er:pleJ::io
e;: _gr-po dese;rn _or. A su 1ez. dz:i la confidencizli~:id que el
en el Proyecto Gl2cier E. Jaques d:i cucnr:i de t~es fos::s por l;:;s 0 nl1s'c"
~. ~. "' .!JUdJ
- - Otre""
~-, las <>-'re,.
-"' .is,:::s . d'1v1'dua J es constituyen
in . .
que his:-::ar,1ente fue p2s:mdo ei mencion:Jdo proyecco en iJ
un marco de mayor segu:-icad y confort psicolgico pz.:-a ios
re:::rente a !:! tcnic::i de abord::ije al c:iso. Es:2s son: a) fose de
sujetos intervinientes en la e:.:peiiencia, hechos aue _permiten
discusiones b) fzse de discusiones explor::.torias indivi-
rc::!izJr un :::n::i!isis y un;: elabo;-2cin i71s profund::: de Jos ast.:ntos
::b; c) f::se de d;sccsion::s individu:i.ks y zn::lisis resp2ld2do por
e; cuestin. A su rez, de la co:icepcin de IJ. org2nizacin enten-
conceptos org2nl.zacionJl::s y por unJ teor;2 org2:iiz:iri12
ida como un conjunto de grupos interdepcndi:::ntes-, se fue
que iba emergiendo.
o a 12. concepcin de que en ltima instancia e! trab:::jo es
La fas.e de las discusio:i~s g:-Llpales. se t::s en el scpuesto de r::Jlizado por individuos ocupando roles ejecutivos, de.do que en el
que una organizaci:-i industrial est:iba constiti..:ida por un conjunto comn de las 'empresas 13.s responszbilidades no son
de grupos e:-i interrelacin reciproc:i. En funcin de eslJ grupalmerite.
eoncepcin se consider ptima a di,isin de cada uno de los Sin desconocer los mritos de 12 tcnica de la
secto;-es de !::: co;;;p:iiha en estudio. en ;rupos de seis a en los des2rrolos iniciales del p~oyecto, en las etaoas si~ientes se
ocho individuos -cor.ducidos por un 2;r2list2 org::rnizacional. Ei fue dej;:rndo de lado, limit.ndc5:: 2. trab2;a, C"" ."""''"'-" e-" .... .., . ruo~do
,,! ~ -
,__,. t c;, i
mtodo se encuenta de:2ll2d2:-n~:-ite expueslo en el czpiru!o IV e .stos se presentaban estructur;:idos como tales, como ~sel c2so de
Tlie changing culwrc of e f..:ctoT_l', en e! que se rel2.t2 u:i sub- comit~s, reuniones departament21es conforrr13das por todos los
proyecto realizado en el, Departar;;:;-,to de _Scr:icios de ia fbric:: subo:-din:::dos directos de un rr:ismo rerent,,. ,- 0 :-:i; 51'0n~s ,;.,t~no<
.:: ~ -, "" ,._ Vl '-- J.l. '-O~ .... ~,
aludida, en relacin con el c::mbio del siste:11a de p2go a los etc. Es decir, io c;1.:e se modific fue IJ. tjcticJ de di1dir trn sector
trabajadores, ai intentc.r p2:;:.;-;e de lJ retribucin en funcin de nmeroso de empleados ~n l.!nG s~:ie de _;wpos ariificizber.te
c:int!daci de piezas k:.:h2s. J b retribuci:1 bJs::da en u;; s:::.lario co;;stituidos.
fijo. A raz Ceci::h::i cw1bio se p;-esent2ron much::s dific:ultad::s J2qu~s define 12s r:Jo::=ifi:2~i:J;;~s t~:nlc2s i;itroC~Jcidzs de Ja
paa lkgar J .un ncu:::rdo. b2s2d::;s rn m:ilos entendidos. scispic2- sig..ii~nte nJ.ne;-a: en c2dJ. u:i2 C:: 12s entrc\ist2s indi\idt:2.1es el
2r
ci2.s, conusiones rein2:11:es en L~ rcl2cin entre gerences y r_'.)~rP~ ;::;dista toma not2s ...\! finaii::r ]3 ciscusi''1. .:eive sobre sus
s~:it:int::s de los tr:;b2j::idar~s. no:::s c:n el en[revist;cdo_ en '.:CJest:n, p2;a que ste dccid::i qu
70 At:Au'SJS ORGANIZAC!Oc.'AL y D:PrcESA Vci!PERSONAL
EL ANAL!SIS CZGM:tZAClO,"AL CO,l ESTRATEGfA DE CAMGIO 71
p::rte del m:itcrial puede ser volc;Jdo e:i un inforr,1e de ckl'olucin dos del an2!isis referidos en p::irte a cmo tendrfa que se::- ]J comp-
al uep;Htamento al cual pertenece. Dur:rntc la discusin. c::.d::i rha p;:ir:;. que se pudiera logr:ir la s:'..l:icin de trabajo expres:ic'.a
persona entrcvistadJ. menciona ::.spectos rerson::des n:f:::ridos a como dese2d2.
otros individuos. que a veces son f:J.:cr2brcs y otras des:::.Yor:.ibks. Estos informes puntu:::liza:-:, p;:i:: pod:::r ser claros en cu;:into ;:i
Es imoosible ha-blar de los problemas de tr:ibajo. dice:::! autor. sin los objetivos de cambio, un3 nried2d de conceptos organiz:i.ciona-
h2~l2; de aquellos con los que se :.rabaj:i. Sin embargo a los fines Jes y e\'entu:ilmente procedimientos c!e pol!ric:is posibles de ser
de:! inforrrie, el ana!istl no toma en cuenta los ccmer.t:lCS refe- instaur3das. Todos estos conceptos v2n configurando los cimients
re-'.es a juicios e\'alu2ti.,cs de person2s tncil'iduales. El nrasis en de una teora de la or:g.a;Jz~cin_c_q...!e,seri cheque:.ida con !:::s
l:::s discusiones es puesto en los problemas org::nizac-iona!es r:::fe:i- co;iclusiones provenienrffc'.ie ~r J~ fr\.-ecrosq estudios. Se con tri-
dos a las politic::s. a la estructura. a ls condiciones de trJb::.jo, e:c. buye as a engrosar el b<lpje de co-,..,cimientos y de principios
Escuchar los comentarios rcfer~ntes a las person:is, sin emb2rgo. orgc.niz::tivos existentes. 10
ouee avudcr a obtener la sens:ici6n de ::iqucllo que en la or~~rniz:i
~in es fait::.ndo o aquello no r~querido que oc2siona tensiones
o dificul~ades. El anlisis de los cor.1e:1tarios y d::: !:is :icciones es-
Donr2neas 2ruda a identific:ir 2qu::!!o que puc::ie ser necesario
~s::iecific::.r. Una vez realiz::ida Ja tor:didad de i::.s entrevistas pl2.nifi- ./
ca~fas, con la intensidad y tie:-r.po que det:::rminen los i;nlicados.
;::: n.sa a ~!na etapa de compibcin de los princip::!les i121l:::zgos que
va 2doptc.ndo la forma de un doc:imento de tr::.'.Jajo, que '.:S s:Jm:::i-
do a la corisideacin de les nt~s. Cuar.do et i~1i-orr11c est.
:efe:-ido por eje:nplo a uri dere:nn::do depart:im:::nto, :;! mis:;~o es
lie\::.do a una reunin en la que se ::nn:entran !os e:n;:dc:::dos con
y__ Se di:;c:_;~c c~t~e rodos ei ilifo~1e p;.ir2 d:!SJrrofl::ir y profun-
dizar el anlisis. referido en a !os aspectos no requeridos
cet::ctados, tratando de aribar a (;0!1ciusio:1es que aluden a
c2i;ibios que deberi2.n implementarse.
/\ raiz de i:.:.s ~om::lusioncs de la mencionada ret:nin. el infor-
:ne ouecie ser llevado a una i;-;3::::;;ci::: s:..:;::e:-!o:, er: la cual [lOdrn
est2; Sresen tes tambin d resto de los gerentes d eput:im eJ tai;:s.
que s~n p2res del protagonist:: que demand '.nici:ilmen,e la intn-
vencin socio-analltic2. La presentacin aludida puede d:::r lug:::r a
!1U~V:!S ent:-evis:2s individuJ.ies con n1 iem bros de ~SL! !1~icva
L--:si2ilci2, l2s cue a su vez s::r2n voc2d;:is :::n un inforI~1e. mis
i:1c!uyente y ~enerzl, que c:s dir:gido lu::;;o ::. v::_ros niveles y
dep2rta;ne;,tos que h2n conitib:.!iCo e:-i ci 2.l":Lilisis ....\ ::sta 2ltu1a se
pod:-241 h2'.J~r ~ntr(;\'ist2dO-~Y2::-i::s ti~cc~2.S y quizis un;:: cer1te:;::! Ce
!::d:r~dt.!CS . .
La !nform~cil rccog!dJ. co1.1piI2.J. sir:tl:~:c~r:~c:1tc C2 ::u~r1:2 26