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Defecto del Producto: Una prensa da forma a una pieza de metal. Algunas veces debido a la fuerza la
pieza se rompe. La inspeccin manual requerira que un trabajador revisara cada pieza para ver si se
rompi.
La automatizacin con un toque humano movera la pieza obtenida a una plantilla con una
bscula. Luego, si la pieza no encaja bien o si su peso est fuera de lo tolerado, la prensa se detendra
y una alarma alertara al trabajador.
Mal Funcionamiento del Proceso: Una mquina coloca las piezas obtenidas sobre una cinta
transportadora. Las piezas pasan a una segunda mquina la prensa del primer ejemplo para seguir
con el proceso. Algunas veces la prensa se detiene. Si la primera mquina y la cinta transportadora
siguen funcionando, las piezas se acumularn y se caern en algn lugar. La inspeccin manual
requerira que un trabajador vigile la prensa y luego que detenga tanto la primera mquina como la cinta
transportadora.
La automatizacin con toque humano recibira una seal de la prensa o se dara cuenta (tal vez por el
peso) de que la pieza anterior no fue recogida por la prensa. Tanto la cinta transportadora como la
primera mquina se detendran y una alarma alertara al trabajador.
Los Poka-Yoke son mecanismos a prueba de fallo que impiden que algo se haga de forma
incorrecta. Por ejemplo, el diseo de muchos conectores como los USB impide que puedan ser
conectados del revs. De esta forma, es el propio diseo del proceso de montaje lo que
permite asegurar la calidad del producto, sin necesidad de procesos finales de inspeccin.
Es como si un mdico en Nueva York que se llama para una consulta de un colega en
Seattle y con slo escuchar una descripcin de la paciente y los sntomas presentados
se pueda diagnosticar correctamente el problema mdico y prescribe el tratamiento
apropiado y la medicacin. Incluso si se le envi rayos X, tomografas computarizadas
y los resultados de laboratorio, una conclusin exacta es muy poco probable. Por lo
tanto, Genchi genbutsu dice que el nico curso de accin a tomar es que el mdico en
Nueva York para volar a Seattle para que pueda examinar el propio paciente.
Genchi
Cmo hacer Genchi Genbutsu? En primer lugar, identifica tu Genchi (lugar real), la fuente de tu
genbutsu (lo real, el producto o informacin). Y luego, ve a ese lugar.
Si quieres saber el estado actual de aquel envo tan importante, levntate y ve a tu rea de envos.
Si hay un problema con el proveedor el cual te est afectando, no los presiones para que te
manden el reporte 8D. Ve a su planta para entender el problema y exponles que tan importante es
para ti que sea resuelto.
Si quieres entender las necesidades de tu cliente para el desarrollo del prximo producto. No
comisiones un grupo de estudio especifico, ve y observa a tus clientes en su entorno habitual.
Si quieres entender por qu tus trabajadores no estn motivados, ve y come donde ellos lo hacen
y utiliza los baos que ellos utilizan. An mejor, ponte a hacer el trabajo que ellos hacen.
Si quieres obtener alguna informacin de aquel sujeto en finanzas al fondo del pasillo, no le
mandes un email. Levntate, camina por 45 segundos, saluda y pregntale amablemente por ella.
La frmula que ms se repite (en los crculos Lean) es siempre una buena gua:
En lo que respecta al lean production, este takt time es el ritmo en que los productos
deben ser completados o finalizados para satisfacer las necesidades de la demanda.
Si fabricamos televisores y tenemos un takt time de 8 min quiere decir que cada 8min
debemos tener finalizado un televisor para ser vendido. Este ritmo de fabricacion se
da debido a que las ventas de la compaa o el pronstico nos indican la cantidad
necesaria a fabricar (80 unids)y esta debe ser fabricada en el tiempo disponible de
manufactura (540 min), de ahi viene que requerimos fabricar cada 8minutos un
televisor.
Ejemplos de Kaizen
A partir de esas cinco palabras o 5S del Kaizen ya podemos imaginarnos algunos ejemplos de
Kaizen o de como podemos aplicar esta filosofa a nuestro trabajo, pero podemos aadir otros
ejemplos a continuacin:
*Reuniones de empleados y jefes: Un buen ejemplo de Kaizen sera el poder establecer
reuniones peridicas, por semana, mes o trimestre, entre empleados y jefes de modo que se
puedan resolver conflictos y como no, se puedan crear tcticas para que la empresa en su
conjunto mejore y se puedan aplicar de inmediato.
*Recoger el puesto de trabajo cada da: Tras acabar la jornada, y aunque exista en s un servicio
de limpieza, cada empleado o trabajador puede ordenar su lugar de trabajo. Si por ejemplo es
una mesa de oficina, es mejor dejarla recogida de modo que podamos seguir trabajando al da
siguiente en un lugar ordenado que nos permita poder rendir ms.
*Organizacin del trabajo en grupos: Otra de las metodologas del Kaizen que nos pueden
llevar a tener xito en nuestro trabajo, sera el poder organizarse por pequeos grupos que
saquen adelante distintas labores o proyectos, garantizado as una mayor implicacin de los
trabajadores y que se asegure el xito.
*Fijar objetivos: Tambin podemos establecer un objetivo comn al que llegar. Con ello todo
los trabajadores se esforzarn por alcanzar dicho objetivo debido a que tienen el mismo fin. El
Kaizen nos invita a unir esfuerzos y alcanzar as el xito.
2.Equipo de trabajo:
El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas de
diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas
que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo.
Ejemplo:
La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema.
Ejemplo:
2.Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en
diagrama de Ishikawa . Esta informacin puede ser recolectada por computadora o
por el trabajador del rea.
Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para lograr
obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que vayamos
filtrando las causa y de este modo atacar causas crticas y no todas.
Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de
encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de
estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la
informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.
4.Gembutsu Gemba:
5. Plan de Contramedidas
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se
han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado
y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran
en un plan en el cual se deber tener:
7. Estandarizacin y Expansin:
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en
control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas
por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y
los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la
expansin esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas
el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de
una mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras mquinas del
proceso.