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ESTILOS DE LIDERANA:
percepo dos funcionrios do Banco do Brasil/PB
JOO PESSOA
2012
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ESTILOS DE LIDERANA:
percepo dos funcionrios do Banco do Brasil/PB
JOO PESSOA
2012
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Digitado.
Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em
Administrao) Universidade Estadual da Paraba,
Secretaria de Educao a Distncia - SEAD, 2012.
Orientao: Prof. Lidja Maria Galdino Costa.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida, com a capacidade de discernir com livre arbtrio.
Aos meus pais Manoel Gabriel da Silva (in memoriam) e Maria Patrcia da Silva (in
memoriam), que ao longo de suas existncias tanto carinho, apoio, zelo, amor,
orientao e exemplos de dignidade e lisura, me dedicaram.
As minhas filhas Mnica Oliveira da Silva e Ericka Maria Oliveira da Silva pelo
carinho e apoio.
RESUMO
ABSTRACT
SUMRIO
1 INTRODUO 7
1.1 OBJETIVO GERAL 8
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 8
2 FUNDAMENTAO TERICA 9
2.1 LIDERANA: um pouco de histria 9
2.2 ESTILOS DE LIDERANA 10
2.2.1 Teoria dos Traos de Personalidade 10
2.2.2 Teoria comportamental e funcional 11
2.2.3 Lideraa Situacional 13
2.2.4 Teoria da Liderana Transformacional 13
2.2.5 Teoria da Liderana Carismtica 14
2.2.6 Teoria dos Estilos de Liderana 15
2.3 Funes do lder no ambiente organizacional 16
4 METODOLOGIA 23
4.1 TIPO DE PESQUISA 23
4.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 23
4.3 UNIVERSO 23
4.4 COLETA DE DADOS 24
CONSIDERAES FINAIS 28
REFERNCIAS 30
APNDICE 32
8
1 INTRODUO
2 FUNDAMENTAO TERICA
trabalho. Ficou evidente que a produo poderia ser aumentada se, alm dos
recursos tecnolgicos, a administrao se preocupasse com as questes humanas,
levando em considerao os sentimentos e atitudes das pessoas, como
conseqncia, passou-se a valorizar as relaes humanas no trabalho, e temas
como comunicao, motivao e liderana passaram a ser tambm considerados
na administrao de pessoas. De acordo com Hersey e Blanchard (1986), na teoria
das relaes humanas, a funo do lder era a de facilitar a consecuo cooperativa
dos objetivos entre os liderados, dando oportunidades para o seu crescimento e
desenvolvimento pessoal.
Assim, a descoberta da relevncia do fator humano nas organizaes
proporcionou uma idia de harmonizao entre trabalho e capital. O movimento da
administrao cientfica centrava sua preocupao na tarefa (produo), atravs do
lder autocrtico, que influenciava seus subordinados dizendo- lhes o que fazer e
como fazer, enquanto o movimento das relaes humanas preocupava-se com as
pessoas, utilizando a liderana democrtica, compartilhando com seus subordinados
as responsabilidades de liderana e envolvendo-os no planejamento e execuo das
tarefas. Os escritos sobre liderana surgiram dos conflitos destas duas
preocupaes.
H muitas definies deste complexo processo social que a liderana. Por
exemplo: Liderana a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por
aspiraes compartilhadas (KOUZES; POSNER, 1997, p.33). Liderana o
processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de
outras pessoas (MAXIMIANO, 2002, p.303). Liderana a atividade de influenciar
pessoas, fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo (TERRY
apud HERSEY e BLANCHARD, 1986, p.103).
Desta forma, o grande objeto de estudo era entender como eram os lderes, e no
como se exercia a liderana em si. Por este motivo, grande parte dos trabalhos se
dedicou a pesquisar os lderes e a listar traos fsicos, intelectuais ou sociais que os
mesmos possuam. Assim, estas teorias ficaram conhecidas como as teorias do
grande homem. Os lderes pareciam apresentar certos padres de traos fsicos
como energia, boa aparncia; traos intelectuais como adaptabilidade,
agressividade, entusiasmo e autoconfiana; traos sociais como cooperao,
capacidade de relacionamento; e traos relacionados com a tarefa, como
capacidade de realizao, persistncia e iniciativa (ROBBINS, 2002).
No entanto, com o desenrolar dos estudos foi possvel perceber que os traos
e caractersticas dos lderes nem sempre coincidiam. Isto fez com que
pesquisadores como Stogdill, em 1948 e; Lord, De Vader e Alliger, em 1986,
realizassem anlises e meta-anlise sobre grande quantidade de estudos para
buscar congruncias. A partir da foi possvel perceber que a liderana era
determinada no s por certas caractersticas dos lderes, mas tambm pela relao
que o lder estabelecia com seus liderados em cada situao especfica.
Com base nos estudos sobre o comportamento dos lderes surgiram diversas
teorias sobre os estilos de liderana, dentre as quais, duas so usadas como fortes
modelos de referncia at hoje, a de White e Lippitt (1939) e a de Blake e Mouton
(1964). A pesquisa de White e Lippitt (1939) mostrou que os lderes podem ter estilo
de liderana autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire).
Na liderana autocrtica os lderes fixam suas diretrizes sem nenhuma
participao do grupo. O lder centralizador e define como tudo deve ser realizado
e seus elogios e crticas tomam sempre um cunho pessoal.
Na liderana democrtica h um estmulo do lder para que os subordinados
se envolvam e debatam as decises. O grupo tem liberdade para escolher como
executar suas tarefas e o lder serve mais como um suporte, provendo
aconselhamento quando necessrio. O lder se considera mais um membro do
grupo e tende a fazer suas crticas e elogios de forma muito objetiva.
Na liderana liberal o lder possui participao mnima nas decises do
grupo. Traz informaes importantes ao grupo e deixa que os integrantes encontrem
as alternativas para resolver os problemas e dificuldades. O lder no faz nenhum
esforo para avaliar ou regular o curso do grupo; ele se limita a fazer comentrios
quando solicitado.
17
a) Endereo:
PCA.1817,129 - Trreo
Centro
58013-010 Joo Pessoa/PB
Fax: (83) 32418380
Telefones: 21081800 / 32161000
c) Natureza Jurdica:
Sociedade de Economia Mista
d) Nmero de Colaboradores:
Agncia 1817 do Banco do Brasil conta com 16 funcionrios e 2 estagirios e 2
terceirizados.
e) Produtos e Servios:
Servio de Auto-Atendimento(SAA):
Terminais de Auto-Atendimento(TAA);
Gerenciador Financeiro (GFN),
Servio de Atendimento via Internet.);
21
g) Misso:
Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s expectativas de
clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a Empresa e
contribuir para o desenvolvimento do Pas.
22
h) Viso de Futuro:
Sermos o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior, o melhor banco
para trabalhar e referncia em desempenho, negcios sustentveis e
responsabilidade socioambiental.
i) Crenas:
tica e transparncia;
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Pas;
Responsabilidade Socioambiental;
Excelncia e especializao no relacionamento com o cliente;
Gesto participativa, deciso colegiada e trabalho em equipe;
Ascenso profissional baseada no mrito;
Marca como diferencial competitivo;
Conservadorismo e proatividade na gesto de riscos;
Comprometimento com rentabilidade, eficincia e inovao;
3.1 HISTRICO
O Banco do Brasil uma marca que h 200 anos faz parte do futuro do Brasil.
Com cerca de 32 milhes de clientes correntistas, 93 mil funcionrios e mais de 20
mil pontos de atendimento distribudos por todo o territrio nacional e em 22 pases,
o Banco do Brasil hoje a maior instituio financeira do pas.
Fundado em 12 de outubro de 1808, antes mesmo de o Brasil tornar-se
independente. E desde ento, seu pioneirismo e liderana marcaram presena em
todos os momentos decisivos da nossa histria.
Em 1822, na Independncia, foi o principal parceiro para custear as escolas e
hospitais do pas que nascia. No fim da dcada de 1880, destacou-se como indutor
do fomento econmico, destinando as primeiras linhas de crdito para a agricultura,
em especial a do caf. Com a Proclamao da Repblica, em 1889, atuou
decisivamente para equilibrar os impactos financeiros causados pelo fim da
Monarquia.
O compromisso com o desenvolvimento do pas continuou ao longo dos anos,
sempre pautado pelos princpios de tica, responsabilidade socioambiental e
23
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
(1) Nunca
(2) Algumas Vezes
25
4.3 UNIVERSO
Indicadores
1 2 3 4 Total
a) Fixa os objetivos do grupo, tendo em vista seus 7 8 2 0 17
interesses prprios;
b) Exerce o controle pensando mais no processo do 3 7 5 2 17
que nas pessoas;
c) Dirige a organizao subordinando os indivduos s 0 4 9 4 17
normas;
d) Interessa-se apenas pelo resultado; 3 8 5 1 17
e) Coloca a empresa a frente do bem-estar dos seus 3 6 6 2 17
membros;
f) Estabelece metas claras para sua equipe de trabalho; 0 4 8 5 17
g) Impe que o desejo dos seus subordinados deve ser 17
aumentar os lucros da empresa e torn-la melhor; 4 4 8 1
h) Acredita nas pessoas com quem trabalha; 0 6 7 4 17
i) Dirige, educa e estimula seus subordinados; 0 6 7 4 17
j) Procura obter a estima bem como o respeito dos 0 5 9 3 17
subordinados;
k) Personifica o ideal de sua equipe e estende o seu 17
poder aos demais; 2 9 6 0
l) Procura ampliar os limites de ao dos subordinados; 1 9 7 0 17
m) Ajuda os subordinados a desenvolver, ao mximo, 17
sua capacidade; 1 5 8 7
n) Aberto s discusses, envolvendo os funcionrios 0 7 5 5 17
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nas decises;
o) Proporciona informaes e conhecimento. 0 7 7 3 17
Quadro 1: Indicadores da pesquisa
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.
CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS
COHEN, A. Nunca abuse do poder. Exame, So Paulo, n. 813, p. 62-64, abril, 2004.
32
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 2002.
APNDICE
34
QUESTIONRIO
De acordo com sua percepo quanto ao seu lder imediato, solicitamos responder
as seguintes assertivas:
g) Impe que o desejo dos seus subordinados deve ser aumentar os lucros da
empresa e torn-la melhor