LOGSTICA E

GERENCIAMENTO
DA CADEIA DE
DISTRIBUIO
Preencha a ficha de cadastro no final deste
livro e receba gratuitamente
informaes sobre os lanamentos
e as promoes da Elsevier.

Consulte nosso catlogo completo,

ltimos lanamentos e servios no site
www.elsevier.com.br
LOGSTICA E
GERENCIAMENTO
DA CADEIA DE
DISTRIBUIO
 2007, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.
Nenhuma parte deste livro, sem autorizao prvia por escrito da editora,
poder ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:
eletrnicos, mecnicos, fotogrficos, gravao ou quaisquer outros.

Copidesque
Cludia Amorim
Editorao Eletrnica
Estdio Castellani
Reviso Grfica
Ivone Teixeira

Projeto Grfico
Elsevier Editora Ltda.
Conhecimento sem Fronteiras
Rua Sete de Setembro, 111/16 andar
20050-006 Centro Rio de Janeiro RJ

Rua Quintana, 753 8 andar

04569-011 Brooklin So Paulo SP

Servio de Atendimento ao Cliente

0800-0265340
sac@elsevier.com.br

ISBN 978-85-352-2415-3

Nota: Muito zelo e tcnica foram empregados na edio desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitao, im-
presso ou dvida conceitual. Em qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao ao nosso Servio de Atendimento
ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questo.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou
bens, originados do uso desta publicao.

CIP-Brasil. Catalogao na fonte.

Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

N814L Novaes, Antonio Galvo, 1935-

Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio /
Antonio Galvo Novaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007
11a reimpresso.
il.

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-2415-3

1. Logstica empresarial. 2. Entrega de mercadorias

Administrao. I. Ttulo.

06-4472. CDD 658.78

CDU 658.78
Apresentao
da Nova Edio

Esta Terceira Edio apresenta as seguintes inovaes:

Em primeiro lugar, uma atualizao completa do texto, principalmente
nos captulos que contm dados e comentrios fortemente marcados por
mudanas rpidas nos ltimos anos. Por exemplo, a evoluo do comrcio
eletrnico sofreu alteraes substantivas ultimamente, exigindo assim uma
reviso das tendncias e uma atualizao dos dados. Igualmente, tendo em
vista os recentes avanos no desenvolvimento de softwares comerciais para
roteirizao de veculos, foram atualizadas as informaes sobre esses pro-
dutos, devidamente consolidadas no fim do Captulo 10.
Por outro lado, diversos tpicos abordados no texto precisaram ser am-
pliados de forma a abranger uma nova realidade ou novas formulaes.
Assim, introduzimos o case da empresa eToys, no Captulo 3, que ilustra bem
os percalos logsticos de uma firma atuando no comrcio eletrnico B2C,
mas sem experincia anterior no varejo tradicional, que entrou no mercado
em 1997 com grande repercusso na mdia e faliu fragorosamente no incio de
2001. Outro case, tambm acrescentado ao Captulo 3, o da empresa Sub-
marino, que, operando no B2C com sucesso e desejando penetrar no B2B, ad-
quiriu, no ano 2000, o controle da empresa argentina Officenet.
Atendendo a solicitaes de diversos professores da matria, foram
acrescentados dois novos captulos, voltados anlise e previso da deman-
da. O Captulo 5 aborda os mtodos e modelos tradicionais de previso,
sempre com exemplos desenvolvidos de forma detalhada, facilitando, assim,
a compreenso do aluno. J no Captulo 6, so analisados trs cases que
abordam problemas atuais relacionados com a melhoria do nvel de servio
ao consumidor. O primeiro trata de uma nova forma de se fazerem previses
de vendas para produtos de ciclo de vida curto (produtos de moda, por
exemplo). No segundo, mostrado como determinar os custos, para a em-
presa varejista, gerados pela falta da mercadoria na loja (out of stock cost).
V
 Finalmente, o terceiro case mostra como a parceria entre fabricante e varejis-
ta, atravs do VMI, pode melhorar o nvel de servio para o consumidor de
um determinado produto, fraldas descartveis no nosso exemplo.
O captulo sobre operadores logsticos foi bastante ampliado, incluindo
agora os chamados 4PLs, que so prestadores de servios logsticos de ltima
gerao (integradores). Uma nova forma de classificar os prestadores de ser-
vios logsticos tambm foi acrescentada ao texto, juntamente com exem-
plos tirados da realidade brasileira e internacional.
Em razo dos acrscimos substantivos, fomos obrigados a tirar do texto
algumas partes menos importantes. Por exemplo, o mtodo de custeio ABC
era coberto em dois captulos na verso anterior, tendo sido condensado em
apenas um, na presente verso. O antigo Captulo 11, Produo e Distribui-
o de Produtos na Economia Globalizada, embora importante, foi suprimi-
do da presente edio. No entanto, como alguns professores podem conside-
r-lo necessrio dentro de seus cursos, esse tpico est disponvel no site da
editora.
Tendo em vista o novo encadeamento dos assuntos, a ordem dos cap-
tulos foi parcialmente alterada, seguindo agora uma sequncia mais lgica,
partindo de questes mais abrangentes nos primeiros captulos, para um en-
foque mais particularizado nos cinco ltimos.
De uma forma geral, alm das inseres, atualizaes e acrscimos indi-
cados, foi feita uma reviso geral do texto. Todos ns leitores, editores, au-
tores sabemos que, por mais que concentremos nossa ateno no material
escrito, algumas imperfeies e mesmo alguns erros acabam por ocorrer ao
publicar um livro. Graas a vrios leitores, a maioria professores que vm
adotando este livro em seus cursos, pudemos corrigi-los. A eles nossos since-
ros agradecimentos. Assim, em cada captulo revisamos no somente o tex-
to, como tambm as figuras, as tabelas, as equaes e as referncias biblio-
grficas.
Finalmente queremos lembrar que o site da editora oferece o Manual
do Professor com uma variedade de meios multimdia como cases, exem-
plos de aplicaes, questes, perguntas, slides etc. para facilitar as aulas e o
acompanhamento do texto.

O Autor

Nota: No site da Editora Elsevier (www.elsevier.com.br) o professor, ou lei-

VI tor interessado, encontrar questes suplementares e exerccios propostos.
O Autor

ANTONIO GALVO NOVAES engenheiro e professor de Transportes e Lo-

gstica da Universidade Federal de Santa Catarina. Anteriormente foi profes-
sor titular nos Departamentos de Engenharia de Transportes e de Engenharia
Naval da Escola Politcnica da USP. Trabalhou na Advanced Marine Techno-
logy Division das Indstrias Litton, na Califrnia, na dcada de 1960 (Logsti-
ca Militar), e tem atuado no Brasil como consultor de empresas e de rgos de
governo.

Do mesmo autor:

G Logstica Aplicada: Suprimento e Distribuio Fsica (com A.C. Ala-

varenga), So Paulo: Editora Edgard Blcher, 2000.
G Gerenciamento de Transportes e Frotas (com A. Valente e E. Passa-
glia), So Paulo: Editora Pioneira, 1997.
G Sistemas Logsticos: Transporte, Armazenagem e Distribuio Fsica
de Produtos, So Paulo: Editora Edgard Blcher, 1989.
G Sistemas de Transportes: Demanda, Oferta e Equilbrio Oferta-
Demanda, So Paulo: Editora Edgard Blcher, 1986.
G Vale a Pena Ser Engenheiro?, So Paulo: Editora Moderna, 1985.
G Modelos em Planejamento Urbano, Regional e de Transportes, So
Paulo: Editora Edgard Blcher, 1982.
G Mtodos de Otimizao: Aplicaes aos Transportes, So Paulo: Edi-
tora Edgard Blcher, 1978.
G Economia e Tecnologia do Transporte Martimo, Rio de Janeiro:
Almeida Neves Editores, 1976.
G Pesquisa Operacional e Transportes: Modelos Probabilsticos, So
Paulo: Editora McGraw-Hill do Brasil, 1975. VII
1
O Comrcio
e a Logstica

AS ORIGENS DO COMRCIO MODERNO

O comrcio envolve a troca de bens e servios por dinheiro. Algumas vezes, a
transao se faz sem a intervenincia do dinheiro, ou seja, troca-se uma mer-
cadoria ou servio por outra coisa no monetria (escambo). Ao longo de
toda a cadeia produtiva, o objetivo final e supremo do processo o consumi-
dor. Tradicionalmente, este se abastece a partir do varejo, que constitui o ne-
gcio final em um canal de comercializao de produtos, canal esse que liga
os fabricantes e seus fornecedores a atacadistas e varejistas, e estes ltimos
aos consumidores finais. Os fabricantes adquirem matria-prima e compo-
nentes dos fornecedores. Por sua vez, os fabricantes vendem seus produtos a
atacadistas e/ou a varejistas. Quando h atacadistas atuando no canal de co-
mercializao, estes vendem os produtos aos varejistas. Os varejistas, por sua
vez, compram os produtos diretamente dos fabricantes ou dos atacadistas e
os vendem aos consumidores finais.
Hoje, com a expanso do comrcio eletrnico, essa estrutura, antes to
simples, est se alterando sobremaneira. Veremos adiante (Captulo 3) as
principais caractersticas desse novo tipo de comrcio e seus impactos na Lo-
gstica, especialmente na distribuio de produtos.
No incio do desenvolvimento moderno do comrcio, as mercadorias
eram diretamente intercambiadas nos postos de troca, em uma poca em que
as moedas no tinham a credibilidade financeira para serem universalmente
aceitas. Era a fase do escambo. O ouro servia muitas vezes de moeda, mas,
1
 por ser um bem escasso, circulava predominantemente nas regies prximas
s suas jazidas.

Armazns Gerais
Na fase colonial, os pioneiros que se aventuravam no Oeste norte-americano
necessitavam de um sem-nmero de mercadorias para suas atividades colo-
nizadoras. Apareceram, nessa poca, os armazns gerais (general stores), que
operavam de acordo com certas prticas, destacando-se as seguintes:

G a comercializao era feita basicamente a dinheiro;

G a oferta de mercadorias era extensiva, com produtos alimentcios no
perecveis, ferramentas, roupas, sapatos etc.;
G o comerciante encomendava os itens que achava ser de interesse para
seus clientes. A mercadoria permanecia na prateleira at ser vendida.
No havia retorno dos produtos encalhados aos fornecedores, tam-
pouco promoes especiais para liquidao de estoques;
G no havia variedade de produtos, traduzida em qualidade diferente,
marcas diversas etc.

Os armazns gerais se situavam em pontos nevrlgicos da rede de trans-

portes, como entroncamentos no caminho das caravanas e estaes ferrovi-
rias. Muitos desses postos comerciais se transformaram em vilas e, posterior-
mente, cidades. Como era o suporte logstico nessa fase primitiva do varejo?
Os pedidos dos comerciantes eram feitos atravs dos caixeiros-viajantes,
que iam visitando os pontos de venda numa longa sequncia, que podia du-
rar dias ou mesmo semanas. Esses caixeiros-viajantes, aps organizar os pe-
didos e retornar s suas bases, transmitiam as encomendas aos fornecedores,
que providenciavam ento as remessas.
As mercadorias eram encaixotadas e despachadas pela estrada de ferro.
Num mercado caracterizado pela escassez de oferta, em termos de nmero
de instalaes, tipos e variedade de produtos, tal sistema logstico era perfei-
tamente aceitvel. O estoque de produtos encalhados, o grande intervalo en-
tre visitas dos caixeiros-viajantes, o longo ciclo do pedido e a grande oscila-
o nos tempos de distribuio das mercadorias acabavam por elevar os cus-
tos de comercializao. Mas a falta de competitividade e o pioneirismo dessa
fase possibilitavam a absoro desses custos por parte dos consumidores,
sem maiores problemas.

2
Comercializao por Catlogos
O estilo de operao dos armazns gerais, embora atendendo satisfatoria-
mente s populaes rurais, comeou a se exaurir com o tempo. Os consumi-
dores queriam maior variedade e estilo um pouco mais sofisticado para rou-
pas, sapatos, produtos de toucador e objetos de decorao da casa. No foi
especificamente o preo final dos produtos que levou os consumidores a
buscarem outras fontes de comercializao. Como sempre, fatores tecnol-
gicos (tcnicos, no caso) acabaram trazendo em seu bojo novas oportunida-
des de negcio. Neste caso especfico, foi o sistema postal norte-americano
que deu impulso a um novo tipo de comercializao de produtos. Alm de o
correio atender razoavelmente bem s regies do interior, o governo ame-
ricano criou um incentivo especial s zonas rurais, com tarifas postais sub-
sidiadas, objetivando a fixao do homem no campo. Essas facilidades e in-
centivos abriram espao para o sistema de comercializao de produtos por
catlogos e encomendas postais.
Em 1872 foi criada, nos Estados Unidos, a primeira empresa que co-
mercializava produtos por meio de catlogos, a Montgomery Ward. Algum
tempo depois, em 1886, Richard Sears tambm entrou nesse nicho de neg-
cios. Em termos logsticos, nota-se uma evoluo bastante importante nesse
tipo de operao comercial. A centralizao dos estoques em alguns pontos
do territrio possibilitava:

G maior rapidez na distribuio dos produtos ao consumidor final;

G maior variedade de tipos, marcas, cores e tamanhos;
G eliminao de intermedirios (caixeiros-viajantes, lojistas);
G possibilidade de reduo de preos e a consequente absoro de mai-
or fatia do mercado.

Especializao do Varejo
Mas a aquisio por catlogo no substitua plenamente a compra pessoal. A
visualizao dos produtos atravs de desenhos e fotos, por melhor que seja,
no pode ser substituda pelo contato direto. A escolha de roupas e sapatos,
por exemplo, normalmente antecedida pela experimentao direta a pro-
va. Uma forma de contornar parcialmente o problema, e ainda hoje adotada
pela Sears, permitir a devoluo incondicional do produto dentro de um
certo prazo, com o reembolso total da importncia paga. O slogan : Satis-
fao garantida ou seu dinheiro de volta.
Por trs desse slogan, h alguns componentes logsticos importantes. Em
primeiro lugar, a entrega do produto do varejista ao consumidor, atravs do
correio ou de uma transportadora, exige um grau de confiabilidade elevado.
3
 Se o produto chega ao consumidor violado, quebrado ou faltando partes, ou
se h extravios frequentes, o sistema acaba caindo no descrdito. Por isso,
para seu bom funcionamento, necessrio um sistema logstico confivel.
Outro problema logstico nesse tipo de comercializao o retorno da
mercadoria devolvida ao varejista. necessrio estabelecer um canal de de-
voluo confivel e prtico. Se a devoluo for complicada, com burocracia
e dificuldades diversas, o sistema cair em descrdito. Alm disso, para o
bom funcionamento da venda por catlogo, necessrio que se tenha uma
moeda estvel. Durante os primeiros anos do Plano Real, com a moeda esta-
bilizada, observou-se no Brasil uma pequena expanso desse tipo de neg-
cio. Caso a moeda permanea estvel por um perodo longo, esse tipo de co-
mercializao tender a crescer no pas.
Em paralelo comercializao por catlogo e em funo do crescimen-
to e do maior nvel de sofisticao da demanda, surgiram as lojas especiali-
zadas numa linha especfica de produtos (limited line stores). Da mesma for-
ma que um aougue operado por um profissional que conhece os cortes da
carne, sua conservao e as preferncias de seus clientes, a demanda por sa-
patos, por exemplo, passou a exigir certa especializao, com o comerciante
mais atento s variaes da moda, ao lanamento de novos produtos nos
grandes centros etc. Com o crescimento dos centros urbanos, distribudos
espacialmente em torno de um centro comercial (CBD Central Business
District) e com a introduo do bonde e do nibus como meios de transporte
urbano e suburbano, criaram-se as condies, embora parciais, para maior
concentrao espacial dos negcios. As lojas especializadas, como as de rou-
pas, calados, mveis e utenslios domsticos, entre outras, se tornaram can-
didatas naturais a se localizarem nas reas centrais.
O crescimento e a diversificao da demanda, por outro lado, levaram a
solues mistas, baseadas em fatores tecnolgicos e de prtica profissional.
Por exemplo, o clssico farmacutico do sculo XIX, que preparava os re-
mdios no laboratrio situado no fundo de seu estabelecimento, comeou a
produzir e a comercializar produtos de beleza e de toucador, aproveitando
seus conhecimentos de qumica e o instrumental disponvel. Essa expanso
deu origem, nos Estados Unidos, ao drugstore, que incorpora uma farmcia,
mas oferece um grande nmero de produtos de pequeno valor unitrio,
como filmes fotogrficos, jornais e revistas, guloseimas etc.
Em fins do sculo XIX e incio do sculo XX, se tornaram populares,
nos Estados Unidos, as lojas de departamentos (department stores). So es-
tabelecimentos varejistas, na poca localizados apenas no centro comercial
das cidades, e que congregam, num nico prdio, setores diversos (depar-
tamentos), especializados na venda de diversos produtos, como eletrodo-
4
msticos, mveis, roupas, calados, brinquedos. A ideia por trs desse tipo
de varejo a de incorporar, s vantagens da especializao j comentadas,
as economias de escala obtidas com os expressivos volumes de negcio tra-
zidos por tais investimentos. Assim, em cada setor da loja so colocados
vendedores especializados num tipo especfico de produto, possibilitando
um atendimento dirigido. Embora oferecendo uma grande variedade de
produtos, as primeiras lojas de departamentos no podiam ser confundidas
em nada com os armazns gerais existentes no meio rural. Naquelas, as
mercadorias eram oferecidas em setores fisicamente separados, bem arru-
mados, em contraste com a apresentao desorganizada observada nessas
ltimas.
Em termos logsticos, havia tambm diferenas notveis. Por comercia-
lizar um nmero muito mais elevado de produtos, o servio de entrega das
compras aos clientes foi reestruturado, com melhor qualificao do pessoal,
construo de depsitos especializados, emprego de veculos mais adequa-
dos e a consequente melhoria do nvel de servio ao consumidor. De outro
lado, o maior volume de vendas levava a um maior poder econmico-finan-
ceiro dessas organizaes comerciais, garantindo melhores condies na
aquisio das mercadorias, nos prazos de pagamento e nas campanhas publi-
citrias. O desempenho desse tipo de varejo foi to bom que especialistas em
vendas por catlogo, como a Sears, aderiram logo ao novo sistema, lanando
lojas de departamentos. No caso da Sears, a nova iniciativa no implicou
abandonar a prtica anterior, que foi mantida. claro que, em razo do ta-
manho dos empreendimentos, esse tipo de comrcio ficava restrito a grupos
empresariais dotados de capitais expressivos.

O Surgimento do Supermercado
O mesmo fenmeno de concentrao, contudo, no foi observado com a
mesma rapidez no caso dos produtos alimentcios de primeira necessidade.
As pequenas vendas ou emprios, os aougues e as padarias, em nvel de
bairro, eram os estabelecimentos tpicos de varejo de produtos de primeira
necessidade at as dcadas de 1940/1950. Trs fatores bsicos contribuam
para isso. Em primeiro lugar, havia os hbitos domsticos tradicionais, des-
tacando-se as compras fiadas com caderneta, em que o consumidor acertava
as contas com o dono do armazm uma vez por ms, ao receber seu salrio.
Outro fator importante era o uso bastante restrito da geladeira no mbito
domstico: somente as famlias ricas podiam se dar o luxo de possu-las.
Assim, a compra de mantimentos era realizada praticamente dia a dia, de for-
ma a evitar as perdas por deteriorao e garantir o desejado frescor dos pro-
dutos. O outro fator era o baixo nvel de acesso ao automvel. De novo, so-
mente as famlias de maior poder aquisitivo tinham carro. O deslocamento
das pessoas at os pontos de varejo ficava assim restrito a pequenas distn-
5
 cias, em decorrncia da elevada frequncia das viagens, de um lado, e das pe-
quenas quantidades consumidas, de outro.
Com a motorizao acentuada da populao, que se iniciou no Brasil em
fins da dcada de 1950 com a implantao da indstria automobilstica, e com
o uso crescente da geladeira no ambiente domstico, criaram-se condies
para o surgimento dos supermercados. A operao dos supermercados est
basicamente ligada ao conceito de autosservio. Em lugar de ser atendido pelo
varejista do armazm, que antes conversava com o consumidor e o auxiliava
na escolha de produtos e marcas, o cliente do supermercado faz suas compras
sozinho, apanhando as mercadorias e pagando ao sair do estabelecimento.
Inicialmente eram lojas de produtos alimentcios, mais tarde incorpo-
rando outros tipos de mercadorias, como utenslios domsticos, roupas, sa-
patos e at mesmo eletroeletrnicos. Esse tipo de estabelecimento comercial
surgiu nos Estados Unidos na dcada de 1930, durante o perodo de depres-
so. Objetivando reduzir os preos dos produtos de primeira necessidade
numa poca de grandes dificuldades econmicas, alguns varejistas aproveita-
ram a disponibilidade de garagens e armazns, utilizando-os sem quaisquer
melhorias ou acabamento, e dispondo os produtos em caixas abertas, direta-
mente espalhadas no piso. A cobrana era feita sada, de forma que apenas
uma pessoa, o proprietrio, controlava todo o movimento.
Vantagens logsticas levaram a um crescimento vertiginoso desse tipo
de operao comercial. Em primeiro lugar, menores preos acabaram atrain-
do maior clientela, dando melhores condies de suprimento ao comercian-
te, que passou a ter maior poder de negociao junto aos fornecedores. Por
outro lado, em lugar de buscar margens expressivas de lucro, esse tipo de va-
rejista procurou reduzi-las, buscando ganhar com o maior giro nas vendas.
Alm disso, o estabelecimento podia ser operado com poucas pessoas, possi-
bilitando o aumento da oferta de produtos sem grandes gastos adicionais
com mo de obra.
A inovao, que trazia conceitos comerciais e logsticos totalmente no-
vos, atraiu outros comerciantes, trazendo a inevitvel competio. A melho-
ria das lojas e de sua decorao, a maior variedade de produtos e o emprego
de pessoal mais qualificado levaram a um aumento nos custos. Num segundo
ciclo evolutivo, os supermercados passaram a oferecer tambm os produtos
antes somente oferecidos nos drugstores. Passaram tambm a comercializar
utenslios domsticos e outros tipos de mercadoria, buscando, com isso,
aproveitar suas instalaes e expandir seus negcios, como tambm atrair
maior clientela, que agora podia abastecer seu lar com um grande nmero de
produtos concentrados num nico ponto. Surgiram assim os hipermercados.
Os primeiros supermercados, seguindo a tendncia geral, se localiza-
6 ram nas regies centrais das cidades. Mas a expanso das cidades em direo
aos subrbios que foi possvel nos Estados Unidos graas inicialmente ao
bonde e posteriormente ao automvel criou polos de demanda fora dos cen-
tros comerciais tradicionais. Os supermercados foram os primeiros a abrir
lojas nas reas suburbanas. Com a expanso do uso do automvel, com os
crescentes congestionamentos nas vias de acesso ao Centro e as dificuldades
de estacionamento, outros tipos de grande varejo, como as lojas de departa-
mentos, tambm passaram a se instalar nos bairros e subrbios.
A ideia inicial de expandir as instalaes de uma nica loja medida que
as vendas iam crescendo foi substituda pela criao de vrias lojas cobrindo
uma regio ou mesmo um pas. Surgiram ento as cadeias varejistas de super-
mercados, de lojas de departamentos, de roupas, sapatos, joias e outros tipos
de produtos. A gesto de tais organizaes comerciais mais complexa quan-
do comparada operao de uma nica loja, exigindo uma administrao
central mais sofisticada. Uma forma diferente de cadeia varejista que surgiu
mais recentemente e se alastrou extraordinariamente formada pelas fran-
quias. Nesse tipo de comrcio, o franqueador transfere ao franqueado todo o
know-how do negcio, mas a propriedade do estabelecimento e o capital ne-
cessrio so do segundo. Esse tipo de operao permite somar, s vantagens
da operao especializada, os ganhos de escala das cadeias varejistas, sem con-
tudo exigir aportes de capital muito elevados, de um nico empresrio.

Os Shopping Centers e as Lojas de Descontos

Outro tipo de comrcio que merece destaque especial, e que surgiu na fase
de expanso na direo dos bairros e dos subrbios, o shopping center. De
um lado, as lojas especializadas, atendendo a um tipo de consumidor mais
exigente na compra de roupas, sapatos, joias, livros, discos e outros produ-
tos, continuavam a existir. As lojas, no entanto, ficavam dispersas na malha
urbana, dificultando as compras e apresentando problemas de estaciona-
mento e de acesso. Uma ideia seria reunir, sob um mesmo teto, lojas especia-
lizadas, mas sem tirar-lhes sua caracterstica bsica, que a especializao
num negcio especfico. Por outro lado, agregando outras facilidades, como
estacionamento, restaurantes, cinemas, bares, alm de reas de circulao
atraentes, ar-condicionado e outras melhorias, a atrao da clientela tende a
aumentar substancialmente, possibilitando maiores ndices de venda por
metro quadrado de loja. Esse princpio bsico deu origem a um tipo de co-
mrcio que se alastrou rapidamente nos Estados Unidos e na Europa, como
tambm no Brasil.
O comrcio prdigo em solues inovadoras, pois h sempre algum
buscando um nicho novo em que possa atuar de forma a ganhar maior parti-
cipao no mercado. Assim, a especializao e a maior sofisticao dos shop-
ping centers, de um lado, e os custos de comercializao mais elevados das
7
 lojas de departamentos, de outro, levaram ideia de estender o conceito b-
sico do supermercado a outros tipos de produtos. Surgiram ento as lojas de
descontos (discount houses). Nesse tipo de comrcio no h maiores preocu-
paes com as instalaes do prdio e com seu acabamento. Em geral, as lo-
jas so especializadas em algum tipo de produto, como roupas, sapatos, m-
veis, eletrodomsticos, e baseiam sua operao nos custos baixos.
Mais recentemente, surgiu outro tipo de estabelecimento varejista,
tambm objetivando comercializar seus produtos a baixo custo, os chama-
dos outlets. Basicamente, os outlets so operados diretamente pelos fabri-
cantes dos produtos, que tm assim um contato direto com os consumidores
finais, possibilitando conhecer melhor suas preferncias e hbitos de consu-
mo. Permitem tambm aos fabricantes colocar no mercado pontas de esto-
que e fazer liquidaes decorrentes de mudanas nas linhas de produo.
claro que preos reduzidos so o elemento-chave na atrao dos clientes.
Outra forma de comrcio diretamente operada pelo fabricante a venda di-
reta, em que o vendedor de determinada indstria bate porta dos consumi-
dores fazendo demonstraes dos produtos e comercializando-os.

Varejo sem Loja e Vending Machines

Mais recentemente, com o desenvolvimento dos sistemas de comunicao e
da Internet, foi dado novo impulso ao varejo sem loja, originalmente centra-
do na venda por catlogo e na distribuio via correio, e hoje se apoiando
fortemente na Internet. O comrcio eletrnico, por sua importncia nos dias
de hoje, ser tratado com maior destaque no Captulo 3. Nos Estados Unidos
se observa um grande volume de comercializao de produtos atravs do te-
lefone, do fax e, hoje, pela Internet, com a distribuio realizada atravs das
empresas tipo courier (Federal Express, UPS e outras).
Esse tipo de comrcio tem suas razes numa estrutura logstica muito es-
pecial. No caso do varejo sem loja, seja por meio de correio, telefone, fax ou
Internet, surge o problema da falta de contato direto do consumidor com a
mercadoria. Por exemplo, uma empresa americana lder na comercializao
de livros, a Amazon Books, tenta suprir essa falta de contato com a apresen-
tao na tela do layout da capa, juntamente com resenhas e comentrios so-
bre as publicaes venda e oferecendo a possibilidade de devoluo do
material adquirido. Mas essas medidas no conseguem substituir a anlise
rpida do contedo do texto, que tradicionalmente feita nas livrarias quan-
do da aquisio de livros. Percebendo essa preferncia do consumidor, a em-
presa passou a apresentar na tela uma seleo de pginas do texto, simulan-
do a leitura rpida que fazemos na livraria, e dando elementos para que o
consumidor melhor avalie o contedo do livro oferecido.
8
 Para finalizar essa rpida discusso sobre as formas de comrcio, cita-
mos o varejo por mquina (vending machines). Cigarros, refrigerantes, san-
duches, guloseimas, alm de outros produtos, so comercializados nos Esta-
dos Unidos, na Europa e no Japo por meio de mquinas operadas com moe-
das e, mais recentemente, com notas de papel. Essas mquinas no exigem
atendentes e so instaladas em locais os mais diversos. Muitas vezes esto lo-
calizadas na via pblica (como no Japo, por exemplo) ou em locais com es-
cassa vigilncia. Para seu uso em larga escala pressupe-se, assim, um nvel
de segurana elevado, com baixos nveis de vandalismo e de roubo. Por ou-
tro lado, a sustentao desse tipo de varejo depende muito da estabilidade da
moeda. Isso porque, quando a moeda perde seu valor muito rapidamente
por fora da inflao, o sistema fica inviabilizado ou pouco vantajoso. No
Brasil, na poca da inflao elevada, procurou-se contornar o problema com
a venda de fichas especiais em pontos prximos s mquinas (jornaleiros, ba-
res etc.). Essa prtica, no entanto, reduz muito as perspectivas desse tipo de
comrcio, diminuindo suas vantagens competitivas. Mantendo-se a estabili-
dade da moeda, esse tipo de comrcio tende a crescer no pas.
No nossa inteno detalhar demasiadamente as caractersticas e os
elementos do comrcio. Essa introduo visa discutir alguns conceitos im-
portantes, necessrios ao entendimento dos aspectos logsticos que sero
abordados no texto. Os interessados em se aprofundar na matria podem
consultar a vasta literatura especializada. No Brasil, podem ser encontrados
livros, peridicos e trabalhos de pesquisa sobre o assunto nas bibliotecas dos
cursos de Comrcio e de Administrao de Empresas, principalmente. Sobre
Logstica, alm das bibliotecas das faculdades de Administrao de Empre-
sas, material bibliogrfico especfico tambm pode ser encontrado nos cur-
sos de Engenharia de Produo e de Engenharia de Transportes.

TIPOS DE COMRCIO
Alm dos elementos discutidos na seo anterior, ainda h alguns aspectos
especficos sobre classificao do comrcio que achamos oportuno enfatizar.
Numa primeira classificao geral, podemos dividir as atividades vare-
jistas em dois grupos: varejo com loja e varejo sem loja. O primeiro, que a
verso tradicional, incorpora supermercados, lojas de departamentos, lojas
especializadas, enfim todos os estabelecimentos que dispem de uma instala-
o predial especfica para expor seus produtos, receber os clientes e realizar
as vendas. O varejo sem loja, ao contrrio, opera de forma diversa, estabele-
cendo contato com o consumidor de vrias maneiras, mas sem dispor de um
prdio ou de uma sala para exposio das mercadorias e atendimento dos
clientes. Sua importncia relativa ainda pequena, principalmente no Brasil,
mas a tendncia de expanso acentuada nos prximos anos. Nessa catego-
9
 ria se inclui o sistema de venda porta a porta, a mala direta (em que o cliente
recebe material promocional pelo correio e faz sua encomenda por telefone
ou fax), o sistema de catlogo, o telemarketing (semelhante mala direta,
mas pelo telefone ou, futuramente, pela televiso) e as compras via Internet.
Os supermercados, por sua vez, so subdivididos em hipermercados, que
so grandes lojas de autosservio voltadas comercializao de extensa varieda-
de de produtos alimentares e de bebidas, mas mantendo tambm grandes reas
para a venda de roupas, artigos esportivos, utilidades do lar, acessrios de auto-
mveis, alm de outros itens. Os autosservios de pequeno porte, de atendi-
mento local (bairros), so muitas vezes denominados minimercados. Finalmen-
te, numa faixa intermediria, aparecem os supermercados propriamente ditos,
que so autosservios oferecendo linha completa de itens alimentares e de pri-
meira necessidade (material de limpeza, utenslios domsticos etc.).
Hoje, esto proliferando nas grandes cidades as chamadas lojas de con-
venincia, a maioria aberta 24 horas por dia, e comercializando uma srie de
produtos consumidos no dia a dia. Atendem basicamente a situaes emer-
genciais: pessoas sozinhas, profissionais que trabalham em horrios especiais,
entre outras. No Brasil, muitas dessas lojas operam junto a postos de gasoli-
na, em parte por questes de segurana, mas tambm para se beneficiar da de-
manda agregada (pessoas que param para abastecer o carro e aproveitam a
oportunidade para efetuar compras).

Importncia do Varejo na Economia

As atividades varejistas nos Estados Unidos representaram cerca de US$3,5
trilhes em 2002 (Retail Industry Statistics and Research, 2003), aproxima-
damente 28% do PIB norte-americano, uma participao muito significati-
va. No perodo 1986-1995 a movimentao do varejo naquele pas cresceu a
uma taxa mdia de 5,5% ao ano (Berman et al., 1998). Devido crise econ-
mica, essa taxa se reduziu a 3,9% ao ano no perodo 1995-2002. Na Tabela
1.1 mostrada a diviso percentual do faturamento do varejo nos Estados
Unidos, por setor.
Os dados mais recentes de que dispomos sobre o varejo no Brasil so de
2001, extrados do IBGE (Pesquisa Anual de Comrcio, 2001), e apresenta-
dos na Tabela 1.2. No caso dos supermercados, a ABRAS Associao Brasi-
leira de Supermercados indicou que, em 2002, o setor supermercadista fa-
turou R$79,8 bilhes, cerca de 6% do PIB brasileiro, sendo constitudo por
68.907 lojas e empregando 719 mil pessoas. De uma maneira geral o comr-
cio no Brasil corresponde a cerca de 26,1% do PIB, de acordo com os dados
do IBGE (Pesquisa Anual de Comrcio, 2001).

10
A LOGSTICA E AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR
As relaes interpessoais no comrcio varejista no ocorrem de forma alea-
tria ou sem nexo, mas dependem de um conjunto de foras de natureza
econmica, social e tecnolgica que esto por trs do comportamento dos
fabricantes, dos comerciantes e dos consumidores finais dos produtos.

O Consumidor Final
O foco bsico do varejo est localizado no consumidor final. Muito embora
pequenas firmas e organizaes possam comprar diretamente nas lojas de
varejo, a tendncia geral de que as empresas, por disporem de setores de
compras, crdito e pessoal especializado, adquiram produtos atravs de ata-
cadistas ou diretamente a partir dos fabricantes. Por isso, o foco principal do
comrcio o consumidor pessoa fsica. Por outro lado, no obstante parte
das compras no varejo se destinar ao uso estritamente individual, o processo
de deciso sobre o que e quando comprar tem sua base no domiclio. Dessa
forma, muito importante entender os mecanismos mentais e psicolgicos
que esto por trs dos valores e do comportamento dos consumidores. Que
necessidades e/ou expectativas impulsionam o consumidor tpico quando
pretende adquirir determinado bem ou produto?

Tabela 1.1 Comportamento do varejo nos Estados Unidos por setor (2005)
Setor Participao no
faturamento (%)

Veculos, peas e acessrios 20,8

Artigos de alimentao e bebidas 12,3
Restaurantes e bares 9,6
Combustveis, lubrificantes 9,1
Materiais de construo e de jardinagem 7,8
Varejo sem loja 6,1
Sade e cuidados pessoais 5,1
Lojas de departamento 5,1
Roupas, calados, acessrios 4,7
Mveis e acessrios para o lar 2,6
Artigos eletrnicos e eletrodomsticos 2,4
Artigos esportivos, de lazer, livros, artigos musicais 1,9
Outros 12,5
Total 100,0

Fonte: US Census Bureau (2006).

11
 Destacamos seis elementos:

G a informao sobre o produto, seu preo, uso, restries de funciona-

mento, vantagens comparativas etc.;
G o produto em si mesmo, na forma e na qualidade desejadas;
G a posse do produto no momento desejado, representado pelo cum-
primento dos prazos prometidos e acordados no que se refere en-
trega do produto adquirido;
G a gratificao ou prazer pessoal ou familiar no uso ou consumo do
produto adquirido;
G a relao de confiana e parceria com o varejista, que concretizada
atravs da ateno pessoal, honestidade, manuteno permanente
dos padres de qualidade etc., por parte do comerciante;
G a continuidade na relao entre consumidor e varejista, que caracte-
riza a fase de ps-venda (garantias, servios de manuteno e conser-
tos etc.).

Tabela 1.2 Comportamento do varejo no Brasil por setor (2003)

Setor Participao no
faturamento (%)

Veculos, peas e acessrios 22,3

Supermecados e hipermercados 21,0
Combustveis, lubrificantes, GLP 20,8
Materiais de construo, ferragens, ferramentas, tintas e vidros 7,5
Tecidos, vesturio, calados 7,3
Produtos farmacuticos, perfumaria, higiene 4,6
Eletrodomsticos, discos, instrumentos musicais 4,6
Produtos alimentcios, bebidas e fumo 2,6
Mveis e acessrios para o lar 2,6
Equipamentos e materiais para escritrio, informtica e comunicao 1,9
Livros, jornais, revistas 1,6
Outros 3,2
Total 100,0

Fonte: IBGE, Pesquisa Anual de Comrcio, 2003.

12
O Papel da Logstica
Hoje se observa uma dinmica nunca antes constatada na oferta de produ-
tos. De um lado, os produtos vo se aprimorando ao longo do tempo, incor-
porando novos elementos e novas tecnologias, numa rapidez crescente. No
caso de produtos envolvendo componentes eletrnicos, esse dinamismo
ainda mais acentuado, mas mesmo produtos de consumo corrente, ofereci-
dos em supermercados, sofrem alteraes e melhorias com muita frequn-
cia. O leite, por exemplo, inicialmente comercializado nas padarias em gar-
rafas de vidro, passou a ser oferecido em sacos plsticos, e hoje vem em
embalagens mais sofisticadas, com vida mais longa, do tipo tetra pak e simi-
lares. Por outro lado, um mesmo tipo de produto normalmente apresenta
um nmero grande de variaes, em termos de sabor, tamanho, componen-
tes, qualidade e, obviamente, preo.
Esse dinamismo, que vai se acentuando com o tempo, gera forte neces-
sidade de informao por parte do consumidor. O marketing, de um lado,
procura sanar parte dessas questes atravs de suas campanhas publicitrias,
pesquisas mercadolgicas e contato direto com o consumidor. Mas, em que
pesem tais esforos, esse elemento importante no comrcio varejista a in-
formao requer ateno redobrada. A Logstica tem um papel muito im-
portante no processo de disseminao da informao, podendo ajudar posi-
tivamente caso seja bem equacionada, ou prejudicar seriamente os esforos
mercadolgicos, quando for mal formulada. Isso porque a Logstica , na
empresa, o setor que d condies prticas de realizao das metas definidas
pelo setor de marketing. Sem ela, tais metas no tm condies de se concre-
tizar adequadamente.
Veremos tambm que a Logstica est muito ligada, hoje, ao produto.
Na nova conceituao de cadeia varejista, todo o processo logstico, que vai
da matria-prima at o consumidor final, considerado entidade nica, sis-
tmica, em que cada parte do sistema depende das demais e deve ser ajustada
visando o todo. Por exemplo, a Benetton, que comercializa roupas no mun-
do inteiro, no tinge seus produtos na hora de fabric-los, porque o mercado
da moda muito voltil. Os produtos so transportados e armazenados na
cor de fundo, cinza, recebendo o tingimento final pouco antes de serem
transportados para as lojas. Esse tipo de operao chamado de postpone-
ment em Logstica (postergao), e ser discutido em mais detalhe no Cap-
tulo 2. Assim, o processo de manufatura e as funes logsticas da empresa
so encarados de forma integrada e resolvidos em conjunto.
a Logstica que d condies reais de garantir a posse do produto, por
parte do consumidor, no momento desejado. No caso de bens durveis, co-
mum no Brasil o vendedor prometer a entrega do produto numa certa data,
promessa que no cumprida por deficincias no sistema de informao, nas
operaes do depsito ou no transporte. O efeito negativo que tais situaes 13
 acarretam na imagem da empresa ainda no foi convenientemente avaliado
no pas, mas , sem dvida, significativo. Empresas de entrega rpida, como
a Federal Express e a UPS, por exemplo, cresceram de forma vertiginosa por
oferecer servios confiveis, com prazos predefinidos, possibilitando aos va-
rejistas cumprirem suas promessas aos clientes.
A gratificao ou prazer, que o consumidor frui no consumo ou no uso
do produto adquirido, est basicamente ligada mercadoria em si, mas a in-
terferncia da Logstica nesse processo no desprezvel. Aqui, ela entra al-
gumas vezes de forma indireta, subjacente, mas, ainda assim, muito impor-
tante. Falhas como, por exemplo, produtos de primeira necessidade venci-
dos ou deteriorados, bens de consumo durvel com partes faltando ou com
componentes errados (voltagem diversa da desejada, por exemplo), produto
entregue na cor errada, erros na instalao do aparelho etc. prejudicam se-
riamente o marketing dos produtos comercializados e a imagem das empre-
sas. Aqui fica mais clara a importncia de se olhar a cadeia de distribuio
como um todo, e no somente uma parte dela. De nada adianta o comercian-
te alegar que o problema foi causado pelo fabricante ou pelo transportador,
pois a imagem fica arranhada, e o comprador vai buscar outras alternativas
na prxima vez que fizer uma compra semelhante.
A relao de confiana e parceria entre o consumidor e o varejista, em-
bora se apoiando na ateno pessoal, no profissionalismo e na honestidade
do comerciante, vai depender em muito do desempenho logstico da cadeia
de suprimento no seu todo. medida que o consumidor vai vivenciando si-
tuaes positivas no uso ou no consumo dos produtos, medida que v aten-
didas suas reclamaes e respondidas suas dvidas, e medida que vai co-
nhecendo mais de perto o varejista, acreditando em suas afirmaes e pro-
messas, sua confiana no sistema vai aumentando gradativamente. Essa con-
fiana se espalha pela famlia e pelos amigos, criando uma imagem positiva,
com benefcios palpveis para toda a cadeia de distribuio. Qualquer desli-
ze nas operaes logsticas, seja um desentendimento entre dois elementos
da cadeia percebido pelo consumidor, seja um atraso no justificvel, seja
uma falta de cortesia por parte do motorista que faz a entrega ou por parte
do instalador, tudo isso vai se somando negativamente e depondo contra os
esforos de venda e de marketing das empresas participantes.
Finalmente, a continuidade na relao entre consumidor e varejista, na
fase de ps-venda, talvez seja hoje o calcanhar de aquiles do varejo de bens
durveis no Brasil. Isso porque, embora os maiores problemas surjam no do-
mnio do fabricante (falta de peas, deficincias na assistncia tcnica, preos
dos servios muitas vezes abusivos), o varejista que serve como anteparo di-
reto nas reclamaes dos consumidores. Muitas indstrias esto tentando
contornar o problema atravs do atendimento direto s reclamaes dos
14
clientes, como tambm por meio do ombudsman (ouvidores), mas, na prti-
ca, as relaes de ps-venda no Brasil ainda deixam muito a desejar.

A TRANSAO COMERCIAL

O Ato Fsico da Compra

Para satisfazer suas necessidades de produtos de consumo ou de bens dur-
veis, o consumidor precisa despender alguns elementos importantes, de na-
tureza econmica, fsica e mesmo psicolgica. Podemos listar basicamente
quatro elementos que so despendidos pelo consumidor ao adquirir um de-
terminado produto:

G o dinheiro necessrio para a compra;

G o tempo necessrio para obter as informaes, o preo e as demais
condies da transao, mais o tempo gasto para efetuar a compra
propriamente dita e o transporte do produto at o domiclio (em al-
guns casos);
G a tenso e o consequente dispndio de energia decorrentes de uma
variedade de situaes: dvidas quanto s possibilidades de uso do
produto, dvidas quanto ao preo e s condies de pagamento, d-
vidas quanto ao cumprimento do prometido por parte do varejista
etc. Hoje, por exemplo, produtos durveis como artigos eletrnicos,
eletrodomsticos, computadores, perifricos e automveis apresen-
tam tantas verses e tipos de acabamento, alguns se tornando obsole-
tos to rapidamente, que o consumidor se v em reais dificuldades na
hora de compr-los. Acrescente-se a isso o fato de que os vendedores
das lojas muitas vezes no conseguem assimilar e transmitir as infor-
maes tcnicas e de uso sobre os produtos, quando solicitados pelos
compradores em potencial;
G o esforo de transportar o produto adquirido para casa e, em alguns
casos, de mont-lo e test-lo pessoalmente. Nos Estados Unidos, em
razo do custo elevado da mo de obra, boa parte do comrcio no
entrega os produtos em domiclio. Os compradores transportam-nos
pessoalmente em furges prprios ou alugados. H, tambm, diver-
sos produtos que so entregues na forma de kits, devendo o compra-
dor mont-los em casa. No Brasil, a maioria das lojas ainda efetua as
entregas em domiclio, quando as mercadorias, em razo do peso ou
tamanho, apresentam dificuldades de deslocamento.

15
 Obviamente, o quarto elemento, entre os listados, que est mais li-
gado Logstica. Aqui aparecem problemas logsticos de natureza variada.
Quando o produto retirado diretamente da loja ou do depsito pelo com-
prador, h um acordo tcito de que ele passa a ser responsvel, dali em dian-
te, pela integridade do produto. Mas a gratificao e o prazer do ato de con-
sumir vo ficar da mesma forma prejudicados no caso de ocorrerem avarias
ou quebras do produto no seu transporte ou manuseio. Uma geladeira risca-
da e uma televiso mal instalada so elementos mercadolgicos negativos,
mesmo quando de responsabilidade do comprador.
No caso de produtos pesados, como geladeiras, mquinas de lavar, tele-
visores de maior porte, o problema se agrava, principalmente no Brasil, onde
as pessoas no esto acostumadas nem preparadas para providenciar seu
transporte. Algumas questes logsticas importantes ligadas a esse tipo de
problema devem ser respondidas. Deve a empresa entregar os produtos
maiores e mais pesados na casa do cliente? Se a resposta for positiva, deve
cobrar pelo servio de entrega? Deve manter frota prpria ou terceirizar o
servio de distribuio? Qual a frequncia de atendimento aos diversos bair-
ros ou zonas de distribuio?

A Viso do Comerciante
Do lado do comerciante, sua atuao est ligada a um conjunto expressivo
de fatores e condicionantes, a saber:

G obteno da margem necessria para sobreviver, expandir os neg-

cios, aprimor-los e moderniz-los, de forma a atender satisfatoria-
mente s expectativas dos consumidores;
G oferecimento de um mix de produtos, ou seja, variedade de produtos
oferecidos venda: marcas diversas, tipos, tamanhos;
G obteno de vantagens diferenciais sobre seus competidores, como
preos competitivos, estrutura logstica atualizada, inovaes tecno-
lgicas, vantagens extras aos clientes (playgrounds para crianas em
supermercados, promoes, sorteios e prmios);
G localizao e dimensionamento adequados para seu estabelecimento,
considerando a demanda atual e sua evoluo futura, o posiciona-
mento dos concorrentes, as restries socioeconmicas dos consumi-
dores etc.;
G tamanho do mercado em que o estabelecimento est inserido, que
condiciona o tipo e o tamanho da unidade varejista e sua expanso.
Por exemplo, uma loja de departamentos s possvel em cidades de
porte razovel;
16
 G incorporao dos avanos tecnolgicos ligados prtica varejista, ao
suprimento e administrao do negcio;
G conhecimento dinmico das necessidades e anseios dos consumido-
res, bem como dos avanos relacionados gesto e operao vare-
jista;
G restries governamentais e institucionais, traduzidas em polticas
macroeconmicas e creditcias, leis e cdigos de proteo ao consu-
midor, questes de segurana etc.

A maior parte desses fatores depende, para o bom desempenho geral da

empresa, do correto equacionamento dos aspectos logsticos. Por exemplo,
o mix de produtos que vai ser oferecido est relacionado com a poltica de
renovao de estoques. O varejista deve evitar, de um lado, custos de esto-
ques excessivos, com produtos encalhados ou de longo giro de comercializa-
o, mas, por outro lado, deve evitar situaes de falta de produto, em que o
cliente o procura, mas o lojista no o tem para pronta entrega (ver Captulo
6). Ou seja, as tcnicas logsticas vo ajud-lo a definir um mix de produtos
que seja compatvel com o nvel de vendas esperado e com a prtica da con-
corrncia.

EVOLUO DO PERFIL DA OFERTA E DA DEMANDA

Vimos que as decises relacionadas s compras no mercado varejista esto
basicamente focalizadas no domiclio. A famlia clssica, tomada como refe-
rncia-padro nos livros-texto, formada pelo pai (o chefe da famlia) e a
me, mais um filho e uma filha, ambos crianas em idade escolar. Mas ser
essa a famlia tpica vigente em nosso sculo? No, definitivamente. Procura-
remos resumir em alguns pargrafos os principais aspectos ligados evolu-
o do perfil do consumidor nas ltimas dcadas, que culminou na ampla va-
riedade de tipos hoje observados na nossa sociedade de consumo.
Iniciamos nosso retrospecto na Segunda Guerra Mundial, nos Estados
Unidos. Ao entrar na guerra, o governo americano mobilizou toda a socieda-
de do pas para a produo blica. Avies, navios, tanques de guerra, armas,
como tambm uniformes, vveres, material de primeiros socorros e outros
artigos tinham que ser produzidos rapidamente e em larga escala. A urgncia
e a extraordinria demanda foraram a escolha de uma estratgia produtiva
especial. Essa estratgia consistia em:

G produtos, padro, uniformes, sem variaes de tipo, acabamento,

potncia etc. O famoso jeep, veculo verstil, gil e resistente, foi pro-
duzido em larga escala e usado pelas tropas nos diversos continentes,
17
 durante e depois da guerra. Outro exemplo era o avio DC-3, inicial-
mente um transportador de tropas e equipamentos, largamente utili-
zado depois da guerra para o transporte de passageiros pelas empre-
sas areas emergentes do mundo todo;
G volume de produo elevado, exigindo linhas de montagem mlti-
plas, desenvolvimento de novas formas de administrao da produ-
o e grande aporte de recursos financeiros;
G mobilizao macia da populao, inclusive mulheres e homens no
alistados para a guerra que, aps treinamento intensivo, passaram a
trabalhar na linha produtiva, de retaguarda.

A mobilizao da populao exigiu um grande esforo de marketing

por parte do governo dos Estados Unidos. De fato, contrrio por natureza a
qualquer tipo de luta armada e ainda tendo que participar de uma guerra
noutro continente, no se poderia esperar reao positiva do povo america-
no. Mas as mensagens de propaganda bem elaboradas, associadas ao carisma
pessoal do presidente Roosevelt, acabaram por mobilizar e empolgar os ci-
dados daquele pas.
Muitos problemas produtivos foram enfrentados e resolvidos durante o
conflito. Por exemplo, a fabricao de navios era feita at ento por rebita-
gem, exigindo um tempo excessivamente elevado e grande dispndio de
mo de obra. A soluo seria a soldagem dos elementos do casco, mas as pri-
meiras embarcaes (petroleiros) assim produzidas se partiram ao meio, no
mar. A presso da guerra forou o desenvolvimento de pesquisas e solues
de tal ordem que, aps o conflito, os estaleiros passaram a usar unicamente a
solda, com grande economia na construo de navios.
Muitos conceitos administrativos e de gesto do processo produtivo fo-
ram tambm criados ou aperfeioados durante a Segunda Guerra. A linha de
produo tpica, criada por Henry Ford, foi melhorada, o projeto dos
produtos foi simplificado visando ao barateamento e maior agilizao da
produo, novas tcnicas de otimizao do processo produtivo e do uso dos
equipamentos, como a pesquisa operacional, foram concebidas e desenvol-
vidas nessa ocasio.
Acabada a guerra, e vitoriosos, os americanos tinham mo um par-
que produtivo mpar, devidamente testado e azeitado, pronto a produzir
artigos no blicos. A populao, por seu turno, estava mobilizada e recepti-
va a mensagens de contedo patritico. O governo, por outro lado, percebia
a necessidade de desenvolver a economia do pas, sob pena de enfrentar uma
recesso de graves consequncias. Surgiu, assim, um esforo concentrado de
marketing com as seguintes caractersticas:
18
 G grandes lacunas na demanda de bens durveis (geladeiras, autom-
veis) e de produtos industrializados de consumo (conservas, bebidas,
laticnios);
G marketing aproveitando a mobilizao de guerra, com o governo re-
forando o carter patritico do consumo, visando reerguer a econo-
mia do pas;
G aproveitamento da capacidade instalada nas indstrias norte-ameri-
canas;
G marketing centrado na famlia-padro, composta pelos quatro ele-
mentos indicados: pai, me e dois filhos;
G produtos padronizados, sem variaes de acabamento, cores etc. O
exemplo tpico era a geladeira branca de tipo nico, que ficou folcl-
rica nas crnicas sobre a sociedade americana.

O resultado desse esforo macio foi positivo, provocando a expanso

da indstria, do comrcio e dos servios nos Estados Unidos, e ao mesmo
tempo elevando expressivamente a renda mdia da populao. Mas, medi-
da que o nvel de renda e a demanda foram crescendo, cresceu tambm o de-
sejo do consumidor por maior diversidade de produtos. Em paralelo, ia au-
mentando tambm a competio entre as indstrias e os comerciantes. O re-
sultado foi uma paulatina evoluo para produtos mais diferenciados.
As geladeiras e os automveis comearam a ser comercializados com
mais cores, inicialmente oferecendo poucas opes, mas logo ampliadas
para um leque maior. No caso dos automveis, a Volkswagen, nos primr-
dios da indstria automobilstica brasileira, produzia carros (a linha Fusca)
com algumas cores no metlicas. A mecnica, por sua vez, era nica, com
um tipo de motor apenas e nenhum acessrio. Nessa poca surgiram as lojas
de equipamentos para automveis, as quais instalavam rdios, capas para os
bancos, calotas especiais e outros complementos, atendendo, assim, a uma
demanda mais diferenciada, at ento no satisfeita pelas montadoras.
Mas no foi somente o aumento da renda e o anseio por maior diversi-
dade de produtos que caracterizaram a mudana de perfil do consumidor a
partir da Segunda Guerra Mundial. A populao apresentou mudanas pro-
fundas em seu perfil etrio e em seus hbitos. De um lado, as necessidades
econmicas e financeiras obrigaram a maioria das mulheres a trabalhar fora
do lar, criando novas expectativas e preferncias de consumo. Muitos casais
deixaram de ter filhos ou se restringiram a apenas um. Por outro lado, a ex-
pectativa de vida da populao aumentou bastante nas ltimas dcadas.
Como consequncia, os casais idosos passaram a ter maior importncia
no marketing de produtos. O nmero crescente de pessoas separadas ou di-
19
 vorciadas, homens e mulheres, gerou outro tipo de consumidor. Muitos jo-
vens deixaram de se casar cedo, preferindo morar sozinhos, longe da casa
dos pais. O mercado de trabalho criou espao para jovens de grande talento
e garra, com salrios relativamente elevados, gerando a gerao yuppie, com
caractersticas de consumo muito prprias. As relaes homossexuais foram
se tornando mais abertas e mais aceitas pela sociedade, ocasionando unies
de pessoas do mesmo sexo, sob o mesmo teto.
claro que cada categoria tem preferncias especficas. Por exemplo,
clara a preferncia dos yuppies por carros esportes de maior preo, roupas
de grife e aparelhos de som sofisticados. Pessoas que vivem sozinhas tendem
a comer fora com maior frequncia e a consumir mais bebidas. Os casais ido-
sos, em geral aposentados e com renda mais reduzida, tendem a consumir
produtos de menor preo. Mas seria somente a preferncia por produtos di-
ferentes que caracteriza, hoje, os diversos grupos de consumidores?
Na verdade, a alterao no perfil do consumidor mais ampla. A ques-
to da utilizao do tempo, por exemplo, caracterstica. Com o crescimen-
to do trabalho feminino fora do lar e com o aumento do nmero de pessoas
divorciadas ou solteiras, as compras durante o dia ficaram mais difceis de se
realizar. Como resultado, as lojas e supermercados passaram a ficar abertos
durante um perodo maior, estendendo a operao at s 8 ou mesmo 10 ho-
ras da noite. O reforo do atendimento aos sbados, por outro lado, se tor-
nou mandatrio, pois nesse dia em que mais se concentram as compras.
Atualmente, mesmo aos domingos, os supermercados permanecem abertos
em grande parte do pas. Em muitos lugares, por outro lado, em que os dias
de pagamento do salrio so bem definidos, os supermercados observam
acmulo de vendas em certas pocas do ms.
Outro caso tpico formado pelos compradores via Internet. Pessoas
que trabalham em atividades com muito desgaste mental ou psicolgico,
como operadores do mercado financeiro, jornalistas, analistas de sistema,
entre outros, requerem um bom tempo para relaxar e reiniciar as ativida-
des aps um cansativo dia de trabalho. Voltam tarde para casa e, aps a re-
feio e um breve descanso, partem para a navegao na Internet. Muitas
vezes, na madrugada que acham seus objetos de consumo, fazendo ento
seus pedidos.
Identificar cada tipo de consumidor e entender seus hbitos e anseios
hoje uma necessidade premente para o comrcio varejista. Evidentemente,
os setores de marketing dos fabricantes de produtos e das grandes empresas
varejistas conhecem razoavelmente bem muitas de suas nuanas. Mas no
podemos esquecer que as respostas a esses tipos diferenciados de demanda
vo acabar se concretizando, na prtica, com o apoio da Logstica, e nem
sempre se pensa nessas questes com a devida ateno e antecedncia.
20
 Por exemplo, a grande preocupao com a reduo de estoques nos su-
permercados exige uma avaliao muito criteriosa da oscilao do volume
das compras ao longo do dia e da semana. Nos Estados Unidos se observa
hoje uma grande preocupao com os impactos negativos da falta do pro-
duto nas gndolas. E as faltas de produto se concentram muitas vezes no
fim da tarde e noite. Como ento programar os horrios de reabastecimen-
to da loja, levando em conta as restries de trfego, o perfil de demanda em
cada estabelecimento e a probabilidade de falta dos produtos? Ou seja, me-
dida que o perfil do consumidor vai se diversificando e a competio no va-
rejo vai ficando mais apertada, o entrosamento entre os diversos setores da
empresa, marketing, compras, distribuio fsica etc. se torna cada vez mais
importante. As grandes divises tradicionais de atuao na empresa, finan-
as, marketing, vendas, logstica, passam a ser tnues, valendo agora o de-
sempenho integrado e otimizado de todos os setores conjuntamente.

COMRCIO E MANUFATURA NA CADEIA DE DISTRIBUIO

Tradicionalmente, a manufatura, ou seja, a indstria, que ditava (e ainda
dita em grande parte dos casos) as regras na cadeia de suprimento. A fabrica-
o de produtos requer muita tecnologia e investimentos. Para ser economi-
camente rentvel, a linha de produo tradicional submetida a uma srie de
mtodos de racionalizao e de otimizao: estudo de tempos e de mtodos
para melhor aproveitar a mo de obra, sequenciamento timo dos processos
e dos fluxos de materiais no cho de fbrica para racionalizar o uso de equi-
pamentos e da capacidade produtiva, lote padro otimizado para melhor di-
luir os custos de set-up das mquinas etc. Em razo dos custos e dos investi-
mentos envolvidos na rea de produo, as relaes internas nas grandes
indstrias e os contatos externos com os demais agentes da cadeia de supri-
mento tm sido tradicionalmente dominadas pelo setor de manufatura. O
lanamento de novos tipos de produto, as formas de distribuio, os preos,
a sistemtica de pagamento e outros tipos de relao fabricante/varejista tm
sido estabelecidos pela indstria, sobrando pouco espao de escolha para o
varejista.
Nos ltimos anos vm se observando, no mundo, alteraes sensveis
nesse processo. De um lado, o uso intensivo da robotizao, da informtica e
da terceirizao na produo de componentes tem facilitado, em muito, a
flexibilizao da manufatura. Hoje, com os instrumentos de gerenciamento
da produo e com as tcnicas de manufatura disponveis, possvel atender
com mais facilidade as demandas dos varejistas.
Mas o elemento primordial nesse novo cenrio a necessidade absoluta
de atender s exigncias do consumidor final. O varejista, melhor do que nin-
gum na cadeia de suprimento, o agente mais capacitado para avali-las e 21
 atend-las de forma satisfatria. Como consequncia, observa-se nos pases
desenvolvidos uma tendncia de transferncia de poder dos fabricantes para
as grandes cadeias varejistas. O exemplo mais marcante, e que deu incio a essa
nova fase, o das relaes entre a Wal-Mart, nos Estados Unidos, e a Procter
& Gamble, no episdio das fraldas descartveis produzidas por esta ltima
(ver Captulo 6). No incio, a Procter & Gamble dava as cartas no suprimento
e comercializao das fraldas descartveis, mas as duas grandes empresas aca-
baram chegando a um consenso. Hoje a Procter & Gamble tem acesso direto
em real time aos dados estratgicos de vendas desse produto nas lojas da
Wal-Mart, e vai suprindo o varejista de forma automtica (VMI Vendor Ma-
naged Inventory ou Estoque Administrado pelo Fornecedor).
Outro exemplo de predomnio do varejista na definio da estratgia
de operao da cadeia de suprimento o da empresa Li & Fung, de Hong
Kong (ver Captulo 2).

TENDNCIAS DE EVOLUO DO COMRCIO

Nesta era de grandes transformaes tecnolgicas, torna-se muito difcil a
previso de tendncias. Mas alguns pontos vo se tornando mais claros.
Com relao ao setor supermercadista, fala-se muito na eliminao fu-
tura dos operadores de check-out (caixas). Os consumidores receberiam, ao
entrar no supermercado, um scanner apropriado, e iriam registrando suas
compras ao coloc-las no carrinho. Ao sair, os produtos passariam por um
processador eletrnico automtico, que checaria as mercadorias e debitaria
a despesa diretamente no carto de crdito. Com a eliminao das frentes de
caixa, os recursos economizados em mo de obra seriam apreciveis. No
Brasil, apesar dos salrios menores, os ganhos seriam significativos em razo
da crescente participao dos encargos indiretos nas despesas de pessoal.
Mas no a economia de mo de obra o nico ganho desse avano tec-
nolgico. Ao registrar as compras no computador, associando-as a um car-
to de crdito especfico, a empresa poder acompanhar os hbitos de con-
sumo dos clientes ao longo do tempo. Um acerto entre as empresas super-
mercadistas da regio poderia resultar num intercmbio de informaes,
possibilitando a anlise dos hbitos dos consumidores e trazendo subsdios
preciosos para questes importantes como, por exemplo, fidelidade s mar-
cas, fidelidade ao estabelecimento varejista, dias e horrios preferidos por
categorias diversas de consumidores etc. Por outro lado, o cruzamento des-
ses dados com informaes sobre a localizao da residncia do consumidor
na malha urbana pode trazer elementos preciosos para estudos de localiza-
o e de dimensionamento das lojas.
Por exemplo, um estudo de hbitos de consumo nos supermercados
22 realizado numa regio dos Estados Unidos mostrou que, nas sextas-feiras
noite, havia uma concentrao de compras casadas, envolvendo fraldas des-
cartveis e cerveja. Foi detectado ainda que tais compradores eram predomi-
nantemente homens. Uma anlise mercadolgica foi ento realizada, tendo
sido identificado o fim de semana, que se iniciava na noite de sexta-feira,
como motivao bsica por trs da ao do consumidor. As esposas telefona-
vam para os maridos no fim do expediente, solicitando que passassem no su-
permercado antes de vir para casa. O objetivo era comprar fraldas, de forma
a garantir o consumo no fim de semana. O marido associava ento o fim de
semana com o ato de assistir programas esportivos na televiso, tomando
cerveja com os amigos. Como resultado desse estudo, a cadeia de supermer-
cados em questo alterou o arranjo das gndolas, aproximando as fraldas
descartveis da cerveja, mas tomando o cuidado de inserir outros produtos
com margem mais elevada de comercializao e associados ao lazer de fim de
semana, tais como salgadinhos e outras bebidas. O resultado, em termos de
aumento de vendas, foi um sucesso.
Mas, pensando estritamente sob o ponto de vista dos clientes, que ou-
tros benefcios poderiam ser gerados por esse tipo de estudo, de forma a me-
lhor atend-los? Como resultado da anlise dos diferentes perfis de consu-
mo, os consumidores poderiam receber, em suas casas, material promocio-
nal ligado diretamente s suas preferncias. Por outro lado, a classificao
dos clientes de acordo com o montante de compras por ms, fidelidade ao
estabelecimento e preferncia por determinadas marcas de produtos, por
exemplo, poderia servir de subsdio a campanhas de premiao e de descon-
tos mais direcionadas do que as atuais.
Um avano tecnolgico, que provavelmente afetar sensivelmente o va-
rejo, a integrao do computador domstico com a televiso. O consumi-
dor poder percorrer diretamente as diversas ofertas mostradas na televiso
ou poder deixar o computador pesquisar os produtos por marca, por tipo,
por preo ou de acordo com outro critrio eventual. Uma vez encontrados
os produtos desejados, o cliente far o pedido diretamente na rede, pagando
com carto de crdito ou com algum outro tipo de moeda digital. Muito em-
bora a Internet j represente certo avano nessa direo, a interligao tele-
viso/computador parece ser o grande salto mercadolgico num futuro pr-
ximo. No por outra razo que empresas como a Microsoft esto investin-
do muito esforo e dinheiro no desenvolvimento desse sistema. Mas esse sis-
tema opera somente com TV a cabo e sua disseminao em nosso pas vai de-
pender da expanso da demanda.
Outro desenvolvimento que poder facilitar, em muito, a vida do con-
sumidor de roupas e de calados o registro num chip de todas as medidas
antropomtricas e estticas do cliente. Esse chip, levado na bolsa ou na car-
teira, seria eletronicamente lido na loja (RFID Identificao por Radiofre-
quncia). Uma vez escolhido o tipo de roupa ou sapato, bem como sua cor, o 23
 sistema projetaria numa tela a imagem do consumidor devidamente vestido
com o produto. Essa operao poderia ser feita facilmente pelo prprio inte-
ressado, eliminando boa parte dos setores de provas hoje existentes nas lojas
e seus funcionrios. Deve-se lembrar que, ao experimentar as roupas, os
consumidores acabam deixando atrs de si um grande nmero de peas, que
posteriormente precisam ser arrumadas e empacotadas pelos funcionrios,
antes de voltarem ao mostrurio. Numa fase tecnologicamente mais avana-
da, a manufatura poderia produzir a roupa escolhida nas dimenses exatas
do cliente, para posterior entrega em sua casa.
A questo do postponement, ou postergao, poder afetar tambm sig-
nificativamente alguns tipos de varejo. H certos produtos cuja variedade
elevada, como livros e CDs, apresentando muitos ttulos. Para esses produ-
tos, os mtodos tradicionais de gesto de estoques, embora utilizados, no
so suficientes. As livrarias e lojas de discos so obrigadas a manter mostru-
rios e estoques suplementares, e, como h um nmero elevado de varejos
desse tipo espalhados geograficamente, o nvel de inventrio total eleva sig-
nificativamente o custo de comercializao desses produtos. Uma possvel
soluo seria formada pelos quiosques eletrnicos, que possuiriam terminais
ligados a um computador central e acoplados a uma mquina impressora do
tipo Xerox. Aps analisar o contedo no terminal do computador, e pagar a
despesa com carto de crdito, o livro ou o CD seria impresso e encadernado
no ato. Haveria ento o postponement da fabricao do livro ou do CD.
A prpria Xerox vem implantando mudanas radicais em seus servios,
ampliando os usos de suas mquinas de forma a gerar, transmitir, receber e
processar dados digitalizados. Assim, enquanto a mquina tira uma cpia
eletrosttica de um documento, a informao digitalizada transmitida ime-
diatamente ao computador central, possibilitando seu registro magntico e o
seu encaminhamento a outros pontos. Dessa forma, o desenvolvimento e a
implantao generalizada de quiosques do tipo descrito apenas uma ques-
to de tempo.
A par do grande desenvolvimento tecnolgico, inegavelmente impor-
tante, no se pode esquecer o grande salto qualitativo que, sem dvida, vai
permear as atividades varejistas num futuro prximo. Nesse contexto, a sa-
tisfao do cliente o elemento-chave das mudanas j em curso. A tendn-
cia do varejo atender s necessidades e desejos do cliente de forma customi-
zada e rpida, mesmo no caso de produtos durveis, como automveis, por
exemplo. Para que isso acontea necessrio cortar os estoques, porque se-
ria economicamente invivel estocar em cada concessionria todos os tipos
de veculos, com todas as combinaes de acessrios e de cores.
Hoje, no Japo, na Europa e nos Estados Unidos, possvel entrar
numa concessionria e fazer o pedido de um determinado tipo de veculo,
24 com os acessrios e a cor desejados, para entrega num prazo relativamente
curto. No Captulo 3, abordaremos este assunto em mais detalhes, quando
falarmos da customizao em massa (mass customization). O pedido do
cliente alimentado no computador, que passa as informaes fbrica. O
mais importante nesse processo que, atravs de um sistema de fabricao
puxado, a cadeia de suprimento se mobiliza de forma a entregar o auto-
mvel ao cliente num prazo bastante restrito. Essa integrao otimizada en-
tre manufatura e varejo s possvel de se realizar com uma cadeia de supri-
mento afinada e atualizada.
Assim, no demais enfatizar que o futuro do varejo esteja intimamente
vinculado Logstica em termos no somente conceituais, mas sobretudo
prticos.

VAREJO 2010
As consideraes que se seguem tiveram como base o artigo da Retail For-
ward (2003).
A dcada de 1990, no que se refere evoluo do varejo, foi caracteri-
zada por mudanas rpidas e abrangentes. Esta primeira dcada do sculo
XXI, por sua vez, continuar mostrando um forte darwinismo, ou seja, ser
caracterizada pela sobrevivncia dos mais fortes, com um pequeno nmero
de grandes empresas varejistas dominando o mercado global. As empresas
varejistas que tendero a desaparecer do mercado no sero apenas organi-
zaes do tipo padro, tradicionais. Alm disso, formatos clssicos de co-
mercializao e diversos segmentos inteiros acabaro sendo substitudos por
outras formas mais modernas e flexveis de comercializao.
A viso difusa dos contornos entre os vrios agentes do mercado, discu-
tida no interessante livro de Davis e Meyer (1999), vai impregnar fortemen-
te o setor de comrcio, quando ento muitos fornecedores sero varejistas e
muitos varejistas sero tambm fornecedores. O setor de varejo tende a do-
minar o mercado. medida que as grandes cadeias varejistas forem se tor-
nando cada vez mais globais, procuraro novas fontes alternativas de supri-
mento. At o final da dcada, muitos fornecedores notaro que entre seus
competidores mais fortes estaro diversos de seus clientes varejistas, que
avanaro no comando da produo por meio de marcas prprias, fabrica-
das dentro das especificaes impostas pelo comerciante. Os fornecedores,
por outro lado, tendero a atuar como varejistas, procurando atingir o con-
sumidor final pelo marketing direto e pela Internet.
Esses eventos tendem a gerar um ambiente de negcios muito incerto,
no visto desde os anos 70, um ambiente no qual os varejistas do mundo
todo e seus fornecedores tero dificuldades para planejar suas atividades. De
fato, em termos econmicos no se espera um ambiente de negcios estvel
nesta dcada e, portanto, as empresas precisaro aprender a planejar dinami- 25
 camente na incerteza. Alm dos desafios econmicos, os varejistas se depara-
ro com consumidores cada vez mais complexos, para os quais ser mais di-
fcil compreender seus interesses e valores. O varejo ser fortemente domi-
nado pelo comprador em qualquer nvel. Os consumidores sero mais pro
ativos, mas tambm mais pragmticos.
O comportamento do consumidor nas suas compras ser mais comple-
xo. Cada consumidor ter vrias faces. Esse consumidor multidimensional
far suas compras de maneiras diversas, dependendo das consideraes do
momento, as quais definiro suas decises de compra e a escolha do estabele-
cimento varejista. At 2010 o mercado consumidor ser definido fortemente
por hbitos de compra e motivao de consumo, que variaro bastante e de
forma difusa. Ou seja, muito embora as caractersticas demogrficas e socio-
econmicas continuem a ter influncia nas compras dos consumidores, ha-
ver uma grande variedade de fatores indutores externos, veiculados pela
mdia e pelo marketing. Assim, cada consumidor ser, de fato, um consumi-
dor diferente, dependendo da compra em particular, da motivao, da pro-
paganda, das condies de preo, do financiamento etc. Por exemplo, nos
Estados Unidos o leasing de automveis para pessoa fsica cresceu muito nos
ltimos anos porque possibilita maior flexibilidade ao longo do tempo: o
comprador tem garantidas as possibilidades de devoluo aps um determi-
nado perodo de tempo, a troca por outro novo ou a posse do veculo atual.
Hoje j est sendo implantado nos Estados Unidos um processo de leasing
para imveis. No Brasil, as elevadas taxas de juros e as oscilaes expressivas
nas taxas de cmbio tornaram menos atrativa essa forma de comercializao,
depois de uma fase crescente no incio do Plano Real.
As caractersticas demogrficas dos consumidores sero um desafio
mercadolgico para fabricantes e varejistas. O rpido aumento de consumi-
dores da terceira idade tende a mudar o leque de gastos de consumo. Pessoas
idosas tm renda menor e tendem a gastar menos com produtos em geral e
mais com cuidados de sade, viagens e lazer.
Para entender melhor o comportamento dos consumidores, ser neces-
srio levantar e analisar mais informaes sobre suas necessidades, prefern-
cias e hbitos de compra, em um nvel bastante individualizado. Por meio de
cartes eletrnicos de identificao ou de crdito, ou por outras formas
(como o RFID, ver Srivastava, 2004), as empresas varejistas podero coletar
informaes preciosas e, ao mesmo tempo, os consumidores podero trans-
mitir suas necessidades e anseios aos comerciantes. Por exemplo, um dos
problemas atuais mais srios no setor supermercadista a falta de produtos
na gndola quando o cliente vai s compras (ver Captulo 6). Quando isso
ocorre, fica difcil para a empresa identificar quantos e quais consumidores
no conseguiram comprar os produtos desejados. Em alguns supermerca-
26 dos, os caixas perguntam aos clientes se no encontraram nas prateleiras al-
gum produto que desejavam adquirir, mas esse processo de registro pouco
eficiente. Formas que possibilitem coletar essas informaes de maneira pr-
tica e eficiente ajudaro em muito os varejistas a se adaptarem s variaes
da demanda.
Quatro formas bsicas de consumo desafiaro os varejistas na presente
dcada:

1. Consumo rotineiro, de menor valor e de realizao rpida: carac-

terizado por frequncia declinante de compra ou por abastecimento
automtico em alguns casos, pelo aumento da fidelidade s marcas e
por uma preferncia crescente por preos estveis. Esse tipo de clien-
te dar preferncia a compras concentradas, quando poder conse-
guir os produtos de consumo dirio e de uso pessoal em uma nica
viagem, se possvel em um nico ponto. Os varejistas que desejarem
conquistar esse tipo de consumidor devero focalizar suas iniciati-
vas na criao de mecanismos de entrega de baixo custo, mas alta-
mente eficientes. A consecuo desse objetivo se apoiar em proces-
sos logsticos criativos e eficazes.
2. Consumo voltado a solues especficas: buscando produtos, servi-
os, informaes ou suporte necessrios para resolver um problema
especfico ou atingir um determinado objetivo. Por exemplo, um
homem gordo que busca um terno ou uma camisa que lhe caia bem,
sem que seja forado a se dirigir a um alfaiate, o que o obrigaria a
enfrentar prazos e preos elevados. As solues para esse tipo de
consumidor devero focalizar a variedade e a oferta de produtos es-
pecficos, de forma a garantir que um atendimento completo, em
uma nica viagem, satisfaa plenamente o consumidor. Sero necess-
rias maneiras eficientes de comunicao de forma a melhor enten-
der o que esses consumidores desejam concretizar. Os varejistas que
quiserem atrair e manter consumidores dessa classe devero dar n-
fase s relaes interpessoais com os clientes, e no atuar meramen-
te centrados em transaes.
3. Consumo de autoexpresso: reflete a individualidade do consumi-
dor motivada pelas preferncias de moda, de gosto e de estilo de
vida. Esse tipo de consumo egointensivo, emocional e cognitivo.
conduzido por desejos em lugar de necessidades. Artigos de beleza e
de vesturio sofisticados, relgios de grife, bebidas importadas de
maior preo, carnes de corte e maturao especiais so exemplos
desse tipo de consumo.
4. Consumo com motivao de descobrimento: caracterizado por um
forte componente impulsivo. Muito embora os consumidores este-
jam se tornando cada vez mais objetivos, procurando otimizar tem- 27
 po, esforo e dinheiro, eles tambm buscam sensaes, inclusive no
ato de comprar certos produtos. Algumas vezes a mera emoo da
caada, ou seja, encontrar algo que ordinariamente no compraria,
a um preo bom o suficiente para no resistir. Os consumidores,
quando se comportam dentro desta categoria, buscam uma expe-
rincia de consumo gratificante, sendo fortemente influenciados
por produtos novos e criativos, estmulo sensorial e a oportunidade
de se divertirem. Exemplo desse tipo de varejo a da empresa sueca
Ikea, com diversas lojas de mveis na Europa e nos Estados Unidos
(www.ikea.com). Essa empresa procura converter o ato de compra
em uma experincia pessoal gratificante, fornecendo pranchetas e
demais acessrios de desenho e ajudando o comprador a montar no
papel seu prprio arranjo decorativo, tudo com o apoio de atenden-
tes especializados.

O desenvolvimento do setor varejista at 2010 ser caracterizado por

uma real evoluo nas formas como os comerciantes criaro valor para os
consumidores. A era da eficincia, que conduziu a uma consolidao sem
precedentes no setor, est se aproximando do fim. O esforo agora na dire-
o da cadeia de valor inteligente, em que a tecnologia e as ferramentas de
gesto, com foco na demanda, possibilitaro a execuo de estratgias de
marketing, de gesto e de logstica em estreita consonncia com os interes-
ses reais dos consumidores.
Como essas foras de mudana atuaro ao longo do restante desta dca-
da? Alguns aspectos especficos podem ser vislumbrados. Em primeiro lugar,
os varejistas tendero a ampliar o mix de produtos oferecidos a seus clientes
de forma a satisfazer as preferncias cada vez mais variadas e multidimensio-
nais dos consumidores. Em contrapartida, formas mais sofisticadas de distri-
buio e reposio de estoques sero implementadas. Grandes empresas
como a Wal-Mart, que muitos acham que sofrer um colapso, sucumbindo
sob seu prprio peso, no s sobrevivero, como abriro novas frentes no
mercado varejista.
As grandes lojas de departamento, por outro lado, esto presas num cr-
culo vicioso provocado por uma competio crescente dos varejistas de mas-
sa1 e por lojas especializadas e de grife, o que tende a levar a consolidaes e
retraes inevitveis naquele tipo de comrcio. No que se refere ao comrcio
eletrnico, por sua vez, no se espera um aumento expressivo de participa-
o no movimento total, mas ter efeitos profundos nas operaes e na ges-
to dos negcios.
1
Comerciantes que se apoiam num elevado giro de estoque e preos baixos, vendendo assim gran-
28 de quantidade de produtos.
 A saturao do mercado varejista est rapidamente se tornando uma
realidade, limitando a instalao de novas lojas. Novas localizaes de esta-
belecimentos varejistas esto se tornando menos produtivas, provocando
uma diviso da demanda entre um maior nmero de competidores. Essa si-
tuao leva a prazos de retorno dos investimentos mais longos, com riscos
crescentes de insucesso. Os varejistas sero cada vez mais forados a buscar
novas formas de atingir o mercado. A expanso dos negcios, conseguida
pela conquista de fatias de mercado na mo de competidores, ser cada vez
mais difcil, pois os grandes participantes tendem a renovar estrategicamente
sua atuao de forma a manter seu market share.
As lojas de varejo se tornaro mais inteligentes, adotando novas tecno-
logias para ampliar a utilizao de seus espaos e para aumentar a produtivi-
dade de seus funcionrios. Ao longo do tempo, se poder notar a substitui-
o de mo de obra por solues tecnolgicas que tendero a eliminar a in-
terferncia direta de pessoal. A utilizao do M-commerce, ou seja, comrcio
eletrnico mvel (Captulo 3), no ser forte no B2C, mas ser bastante utili-
zado no B2B.
Alguns sites na Internet apresentam matrias interessantes sobre co-
mrcio de uma forma geral. Destacamos os sites www.retailforward.com,
www.ideabeat.com, www.durlacher.com, www.idc.com e www.abras.com.br
entre outros.

BIBLIOGRAFIA
Angelo, C.F. e Silveira, J.A.G. (1994). Varejo: Modernizao e Perspectivas, Editora
Atlas, So Paulo, SP.
Angelo, C.F. e Silveira, J.A.G. (edits.) (1996 e 1997). Varejo Competitivo, vols. 1 e 2,
Editora Atlas, So Paulo, SP.
Angelo, C.F. et al. (1996). Finanas no Varejo, Editora Atlas, So Paulo, SP.
Bates, A.D. (1989). The Extended Specialty Store: a Strategic Opportunity for the
1990s, Journal of Retailing, vol. 55, n. 1, p. 79-91.
Berman, B. e Evans, J.R. (1998, 7a ed.). Retail Management: A Strategic Approach, Pren-
tice-Hall, Upper Saddle River, NJ, USA.
Beting, J. (1997). Na Rota do Futuro, SuperHiper, vol. 23, abril, 1997.
Brand, E. (1971). The Retailing Cycle, in R.R. Gist (editor). Management Perspectives
in Retailing, John Wiley & Sons, Nova York, p. 28-30.
Davis, S. e Meyer, C. (1999). BLUR A Velocidade da Mudana na Economia Integrada,
Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ.
Dias, S.R. (1993). Estratgia e Canais de Distribuio, Editora Atlas, So Paulo, SP.
Dib, J.A. (1997). Efficient Consumer Response (ECR): Uma Estratgia para o Varejo
de Bens de Consumo de Massa, Revista de Administrao, vol. 32, n. 2, p. 14-22.
29
 Evans, P. e Wurster T.S. (1999). Getting Real About Virtual Commerce, Harvard Bu-
siness Review, nov.-dez. 1999, p. 84-94.
Hammond, J.H. e Kelly, M.G. (1991). Quick Response in the Apparel Industry, pu-
blicao n. 9-690-038, Harvard Business School.
Hollander, S.C. (1971). The Wheel of Retailing, in R.R. Gist (editor). Management
Perspectives in Retailing, John Wiley & Sons, Nova York, p. 22-27.
Hugos, M. e Thomas, C. (2006). Supply Chain Management in the Retail Industry,
John Wiley & Sons, Hoboken, N.J.
Kotler, P. (1993). Princpios de Marketing, Prentice-Hall do Brasil, Rio de Janeiro.
Kotler, P. (1993). Administrao de Marketing, Editora Atlas, So Paulo.
Las Casas, A.L. (1994). Marketing de Varejo, Editora Atlas, So Paulo.
Levy, M. e Weitz, B. (1995). Retailing Management, Irwin, Chicago.
Machline, C. e Amaral Jr., J.B. (1998). Avanos Logsticos no Varejo Nacional: O Caso
das Redes de Farmcias, Revista de Administrao de Empresas, vol. 38, n. 4, p. 63-71.
Mason. J.B. e Mayer, M.L. (1993, 6a ed.). Modern Retailing, Irwin, Homewood, IL,
EUA.
Morgado, M.G. e Gonalves, M.N. (1997). Varejo: Administrao de Empresas Comer-
ciais, Editora Senac, So Paulo, SP.
Nielsen Servios de Marketing (1996). Estrutura do Varejo Brasileiro: Censo
1995/96, So Paulo, SP.
Pintel, G. e Diamond, J. (1971). Retailing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
PriceWaterhouseCoopers (2000). Retailing 2005, www.ideabeat.com (17/01/2000).
Rachman, D.J. (1979). Varejo: Estratgia e Estrutura Uma Abordagem Gerencial, Edi-
tora Atlas, So Paulo.
Retail Forward (2003). Twenty Trends for 2010: Retailing in an Age of Uncertainty,
www.retailforward.com.
Retail Industry Statistics and Research (2003), <http://retailindustry.about. com/cs/sta-
tistics>.
Rodrigues, M. et al. (1993). Supermercados: 40 Anos de Brasil, ABRAS Associao
Brasileira de Supermercados, So Paulo.
Rojo, F. (1996). Tendncias em Supermercados, SuperHiper, vol. 22, n. 253.
Sheth, J.N. (1983). Emerging Trends for Retailing Industries, Journal of Retailing,
vol. 59, n. 3.
Srivastava, B. (2004). Radio Frequency ID Technology: The Next Revolution in SCM,
Business Horizons, vol. 47, n. 6, p. 60-68.

30
2
Da Logstica ao
Supply Chain
Management

NESSES 60 anos decorridos desde a Segunda Guerra Mundial, a Logstica

apresentou uma evoluo continuada, sendo hoje considerada um dos ele-
mentos-chave na estratgia competitiva das empresas. No incio era confun-
dida com o transporte e a armazenagem de produtos; hoje o ponto nevrl-
gico da cadeia produtiva integrada, procurando atuar de acordo com o
moderno conceito de SCM Supply Chain Management (Gerenciamento
da Cadeia de Suprimento). Neste captulo, faremos um retrospecto sucinto
da evoluo da Logstica desde a Segunda Guerra Mundial at os dias de
hoje, perodo em que praticamente todo o processo produtivo e comercial
vem sendo reestruturado dentro dos princpios do SCM. Apesar de se tratar
de um assunto abordado na maioria dos livros da rea, julgamos necessria
essa discusso, porque muitas das questes que viro a ser discutidas neste
texto, referentes distribuio de produtos, faro referncia a conceitos b-
sicos importantes, abordados neste captulo.

O QUE LOGSTICA?
Na sua origem, o conceito de Logstica estava essencialmente ligado s ope-
raes militares. Ao decidir avanar suas tropas seguindo uma determinada
estratgia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe
que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munio, vveres,
equipamentos e socorro mdico para o campo de batalha. Por se tratar de
31
 um servio de apoio, sem o glamour da estratgia blica e sem o prestgio das
batalhas ganhas, os grupos logsticos militares trabalhavam em silncio, na
retaguarda.
Foi o que tambm ocorreu nas empresas durante um bom perodo de
tempo. Uma indstria precisa transportar seus produtos da fbrica para os
depsitos ou para as lojas de seus clientes; precisa tambm providenciar e ar-
mazenar matria-prima em quantidade suficiente para garantir os nveis de
fabricao planejados. Por outro lado, em razo das descontinuidades entre
o ritmo de produo e de demanda, precisa manter produtos acabados em
estoque. Essas operaes eram antigamente consideradas atividades de
apoio, inevitveis. Os executivos entendiam ento que, no fundo, tais opera-
es no agregavam nenhum valor ao produto. Dentro da organizao em-
presarial, esse setor era encarado como um mero centro de custo, sem maio-
res implicaes estratgicas e de gerao de negcios. Em linguagem de hoje,
diramos que esse setor da empresa atuava de forma reativa e no proativa.
A maioria das indstrias, por outro lado, surgiu no cho da fbrica, gi-
rando em torno do processo de fabricao de uns poucos produtos, com o
restante da organizao gravitando em torno da manufatura. Ainda hoje, no
Brasil e mesmo no exterior, se observa o poder que o setor da manufatura
desfruta em muitas indstrias. Isso pode ser observado tambm nos cursos
de Engenharia de Produo do pas, os quais, na sua maioria, focalizam pre-
dominantemente o processo de fabricao industrial. Esse contexto ainda
colabora, em muitos casos, para que algumas empresas considerem as ativi-
dades logsticas algo secundrio na organizao empresarial.
Um elemento bsico no processo produtivo o distanciamento espacial
entre a indstria e os mercados consumidores, de um lado, e as distncias en-
tre a fbrica e os pontos de origem das matrias-primas e dos componentes
necessrios fabricao dos produtos, de outro. O produto, ao sair da fbri-
ca, j tem um valor intrnseco a ele agregado, mas esse valor est ainda in-
completo para o consumidor final. Para que o consumidor possa usufruir o
produto em toda sua plenitude, necessrio que a mercadoria seja colocada
no lugar desejado. Por exemplo, a geladeira comprada por uma dona de casa
s gera seu valor intrnseco quando for instalada na casa da compradora e
passar a refrigerar os alimentos da famlia. O sistema logstico, mesmo o
mais primitivo, agrega ento um valor de lugar ao produto. Um exemplo
anedtico desse importante elemento o de um torcedor num estdio de fu-
tebol, em dia de final de campeonato e de muito sol, que reclama do preo
da cerveja ao vendedor ambulante. O vendedor, irritado, pergunta ao com-
prador por que no vai procur-la num supermercado, cujo preo com cer-
teza bem inferior. A existncia da cerveja mais barata no supermercado, no
caso, no agrega valor para o consumidor, pois seu alcance geogrfico est
32 fora de questo naquele momento.
 O valor de lugar depende, obviamente, do transporte do produto, da f-
brica ao depsito, deste loja, e desta ao consumidor final. Por essa razo, as
atividades logsticas nas empresas foram por muito tempo confundidas com
transporte e armazenagem. No entanto, o conceito bsico de transporte
simplesmente deslocar matrias-primas e produtos acabados entre pontos
geogrficos distintos. Com a evoluo do sistema produtivo e do comrcio,
esse elemento, embora importante, passou a no satisfazer isoladamente s
necessidades das empresas e dos consumidores. Vejamos um exemplo nega-
tivo, antilogstico por excelncia, que pode nos ajudar bastante no entendi-
mento do contexto da moderna Logstica.
No incio da dcada de 1960, quando a indstria automobilstica estava
sendo implantada no Brasil, as rodovias eram muito precrias. Os veculos
que saam das fbricas, em So Bernardo do Campo, e eram destinados ao
Nordeste tinham duas alternativas de deslocamento: ir rodando at o desti-
no pelas estradas no pavimentadas, em caravanas (as carretas especializadas
ainda no existiam), ou ser transportados de navio, a partir do porto de San-
tos. No primeiro caso, o desgaste e os riscos de avaria eram muito grandes.
Assim, o transporte martimo de cabotagem se apresentava como uma boa
opo alternativa. A Translor, empresa de transportes pioneira nesse setor e
hoje incorporada operadora logstica internacional Ryder, decidiu fazer
um embarque macio de veculos, contratando praa num navio brasileiro
para transporte do carregamento at Recife. O navio, o Santpolis, era uma
embarcao velha e com manuteno precria. Saindo de Santos, o barco
perdeu o hlice logo altura de So Sebastio, ficando matroca em al-
to-mar (sem governabilidade, na linguagem naval).
O armador solicitou, ento, socorro Marinha, no Rio de Janeiro. Um
rebocador foi enviado ao local e conduziu o navio at a Baa da Guanabara.
L, ficou esperando para ser docado, enquanto os armadores buscavam um
hlice substituto nos estaleiros locais. A Marinha, analisando a carga,
concluiu que a embarcao poderia ser docada com os veculos a bordo, de-
vido baixa densidade do carregamento. O embarcador, no caso a Translor,
tentou reaver parte do frete, pois foi obrigada a transferir a carga para outro
navio e seguir viagem. O valor dos automveis embarcados era muito maior
do que o valor do navio, gerando custos financeiros elevados. O armador,
numa resposta totalmente antilogstica, alegou que a documentao do
transporte (o conhecimento) apenas indicava que a carga deveria ser entre-
gue em Recife, mas no dizia quando. Ou seja, o transportador entregaria o
valioso carregamento de veculos em Recife to logo os servios de reparo fi-
cassem prontos, talvez uns dois meses aps o acidente!
No antiexemplo descrito acima um caso real notamos que um outro
elemento muito importante passou a fazer parte da cadeia produtiva, o valor
do tempo. Isso porque o valor monetrio dos produtos passou a crescer apre- 33
 ciavelmente, gerando custos financeiros elevados e obrigando ao cumpri-
mento de prazos muito mais rgidos. Um caso tpico de produto com extre-
ma restrio de valor de tempo o jornal dirio. Sua edio tende a ser feita o
mais tarde possvel, de forma a incorporar as ltimas notcias. Mas o valor de
sua leitura fica restrito a uma janela de tempo muito curta. Se o leitor no ti-
ver acesso ao jornal logo pela manh (no caso de um matutino), o valor do
produto, para ele, fica prejudicado. Ento, todo o deslocamento da redao
s bancas e casa do assinante tem de ser realizado de forma muito gil e
bem planejada. Neste caso, a logstica de distribuio do jornal tem um forte
valor de tempo agregado ao produto. Hoje, em funo da grande preocupa-
o das empresas com a reduo de estoques e com a busca da satisfao ple-
na do cliente, que implica a entrega do produto rigorosamente dentro dos
prazos combinados, o fator tempo passou a ser um dos elementos mais crti-
cos do processo logstico. No comrcio eletrnico, as exigncias do consu-
midor em relao ao cumprimento dos prazos so ainda mais severas (ver
Captulo 3).
Admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem
at o destino dentro dos prazos preestabelecidos, ainda assim no estariam
completas as funes logsticas. Um elemento adicional, de grande impor-
tncia na cadeia de suprimentos, o fator qualidade. Por exemplo, conside-
re um carregamento de iogurte, saindo de um centro de distribuio e desti-
nado a um varejista. Suponhamos que o sistema de refrigerao do veculo
esteja defeituoso ou que foi criminosamente desligado pelo motorista duran-
te o percurso, com o objetivo de economizar combustvel. Ao receber o pro-
duto no supermercado, a verificao da data de fabricao e do prazo de va-
lidade levaria aceitao do lote. No entanto, poderiam ocorrer reclama-
es dos consumidores sobre as condies do produto, prejudicando a ima-
gem do varejista.
Outro exemplo a entrega de um determinado bem durvel, mas na cor
errada. Uma pessoa que tenha comprado uma bicicleta, escolhendo a cor ver-
melha, acaba recebendo o produto em casa, na cor preta. Mesmo conside-
rando que o produto tenha as mesmas especificaes, o mesmo preo e foi
entregue no momento prometido, ainda assim o valor de qualidade agregado
ao produto, na tica do cliente, no ser o mesmo. Observe que, em ambos
os casos, o produto saiu da fbrica sem restrio alguma de qualidade. Ou
seja, a qualidade intrnseca do produto foi respeitada. Mas ficou faltando,
nesses dois casos, a qualidade associada operao logstica. A logstica mo-
derna deve incorporar ento um valor de qualidade ao processo, sem o qual
o resultado final na cadeia de suprimento passa a ser prejudicado.
Hoje em dia, muitas empresas de ponta no exterior esto introduzindo
um elemento adicional a suas atividades logsticas: o valor da informao. A
34 FedEx (Federal Express), por exemplo, permite que o cliente rastreie uma
determinada encomenda pela Internet, a qualquer momento. Noutro caso,
montadora automotiva na Argentina pressionou o operador logstico situa-
do no ABC paulista a instalar um sistema de rastreamento de veculos e da
carga no percurso So PauloBuenos Aires. Por que essa exigncia? Traba-
lhando com estoques e prazos apertados, a indstria automobilstica em
questo no pode tomar conhecimento de situaes emergenciais no ltimo
instante. Acompanhando a evoluo das remessas de componentes, a empre-
sa argentina pode tomar medidas corretivas to logo constate alguma altera-
o sria no processo. Esse caso um exemplo vvido do valor da informao
na cadeia logstica.
Um terceiro caso refere-se transferncia, ao cliente, de informaes
importantes e de forma gratuita. Por exemplo, o fornecedor muitas vezes in-
corpora, em seu sistema de cdigo de barras, informaes importantes para
o comerciante, mesmo que tais informaes no tenham aplicao direta em
sua empresa. Com isso tende a ganhar a preferncia do cliente diante da con-
corrncia, pois est adicionando um valor de informao a seus servios lo-
gsticos.
Observamos ento que a Logstica Empresarial evoluiu muito desde
seus primrdios. Agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de infor-
mao cadeia produtiva. Alm de agregar os quatro tipos de valores positi-
vos para o consumidor final, a Logstica moderna procura tambm eliminar
do processo tudo que no tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acar-
rete somente custos e perda de tempo. Movimentos como o ECR e QR1 vi-
sam, entre outras coisas, ao enxugamento do processo logstico, com benef-
cios diretos aos consumidores. A Logstica envolve tambm elementos hu-
manos, materiais (prdios, veculos, equipamentos, computadores), tecnol-
gicos e de informao. Implica tambm a otimizao dos recursos, pois, se de
um lado se busca o aumento da eficincia e a melhoria dos nveis de servio
ao cliente, de outro, a competio no mercado obriga a uma reduo cont-
nua nos custos.
Assim podemos conceituar Logstica adotando a definio do Council
of Supply Chain Management Professionals norte-americano:

Logstica o processo de planejar, implementar e controlar de maneira

eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e
informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto
de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.

1
ECR: Efficient Customer Response; QR: Quick Response. 35
 Na Figura 2.1 apresentado um quadro sinptico contendo os princi-
pais elementos conceituais da Logstica. A Logstica comea pelo estudo e a
planificao do projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez plane-
jado e devidamente aprovado, passa-se fase de implementao e operao.
Muitas empresas acham que o processo termina a. Na verdade, devido
complexidade dos problemas logsticos e sua natureza dinmica, todo sis-
tema logstico precisa ser constantemente avaliado, monitorado e controla-
do. H inclusive uma especializao, denominada auditoria logstica, que
executa de forma sistemtica e permanente essas atividades de avaliao,
monitoramento e controle.

Processo de
planejar, operar, controlar

Fluxo e Armazenagem
Matria-prima
Do ponto Produtos em processo Ao ponto
de Produtos acabados de
origem Informaes destino
Dinheiro

Satisfazendo as
De forma econmica, necessidades e
eficiente e efetiva preferncias
dos clientes

FIGURA 2.1 Elementos bsicos da Logstica

Os fluxos associados Logstica, envolvendo tambm a armazenagem

de matria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos acaba-
dos, percorrem todo o processo, indo desde os fornecedores, passando pela
fabricao, seguindo desta ao varejista, para atingir finalmente o consumi-
dor final, o alvo principal de toda a cadeia de suprimento. Alm do fluxo de
materiais (insumos e produtos), h tambm o fluxo de dinheiro, no sentido
oposto quele. H, ainda, fluxo de informaes em todo o processo (Figura
2.2). Esse fluxo ocorre nos dois sentidos, trazendo informaes paralela-
mente evoluo do fluxo de materiais, mas conduzindo tambm informa-
o no sentido inverso, comeando com o consumidor final do produto (de-
manda, preferncias, mudanas de hbitos e de compras, mudanas no perfil
socioeconmico) e indo at os fornecedores de componentes e de mat-
36 ria-prima.
 FORNECEDOR MANUFATURA DISTRIBUIDOR VAREJISTA CONSUMIDOR

FLUXO DE INFORMAO

FLUXO DE MATERIAIS

FLUXO DE DINHEIRO

FIGURA 2.2 Fluxos logsticos

Todos esses elementos do processo logstico devem ser enfocados com

um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferncias dos con-
sumidores finais. No entanto, cada elemento da cadeia logstica tambm
cliente de seus fornecedores. Assim, preciso conhecer as necessidades de
cada um dos componentes do processo, buscando sua satisfao plena. Fi-
nalmente, operando num mercado eminentemente competitivo, no basta
adotar solues tecnicamente corretas. necessrio buscar solues eficien-
tes, otimizadas em termos de custo, e que sejam eficazes em relao aos obje-
tivos pretendidos.
Assim, a moderna Logstica procura incorporar:

G prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo

de toda a cadeia de suprimento;
G integrao efetiva e sistmica entre todos os setores da empresa;
G integrao efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes;
G busca da otimizao global, envolvendo a racionalizao dos proces-
sos e a reduo de custos em toda a cadeia de suprimento;
G satisfao plena do cliente, mantendo nvel de servio preestabeleci-
do e adequado.

37
 CADEIA DE SUPRIMENTO E SEU GERENCIAMENTO
Quando adquirimos um produto, no imaginamos o longo processo neces-
srio para converter matria-prima, mo de obra e energia em algo til ou
prazeroso. Muitas vezes, produtos complexos como o automvel requerem
matria-prima de natureza variada (metais, plsticos, borracha, tecidos) e
so montados a partir de um nmero muito elevado de componentes. Nou-
tros casos, como uma bandeja de ovos frescos, o produto formado pelo ele-
mento bsico (os ovos), mas h que se considerar tambm o suporte de pls-
tico, a etiqueta e o cdigo de barras. Mas, na maioria dos casos, o caminho
mais longo. Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados
por outras indstrias, como o caso do compressor. A fbrica de compresso-
res, por sua vez, necessita de fios eltricos, metais e outros elementos para
sua produo, componentes esses fornecidos por outras empresas. O longo
caminho que se estende desde as fontes de matria-prima, passando pelas f-
bricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e
chegando finalmente ao consumidor atravs do varejista constitui a cadeia
de suprimento.
A cadeia de suprimento tpica mostrada na Figura 2.3. Fornecedores de
matria-prima entregam insumos de natureza variada para a indstria princi-
pal e tambm para os fabricantes dos componentes que participam da fabrica-
o de um determinado produto. A indstria fabrica o produto em questo,
que distribudo aos varejistas e, em parte, aos atacadistas e distribuidores.
Esses ltimos fazem o papel de intermedirios, pois muitos varejistas no co-
mercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra
direta, a partir do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo
fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores, vendem o pro-
duto ao consumidor final. H ainda outros aspectos no considerados na Fi-
gura 2.3, como a Logstica Reversa e as operaes de ps-venda.
Quando se fala na cadeia de suprimento, pensa-se imediatamente no
fluxo de materiais, formado por insumos, componentes e produtos acaba-
dos. Por isso, as setas na Figura 2.3 so orientadas de cima para baixo. Mas
esse no o nico tipo de fluxo na cadeia de suprimento, conforme vimos
anteriormente (Figura 2.2).
H algumas dcadas, as grandes indstrias produziam a maior parte dos
componentes necessrios fabricao de seus produtos. Isso ocorria, em
parte, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos. De outro
lado, por questes estratgicas e de poder econmico, no gostavam de ficar
na dependncia de fornecedores. A tendncia ento era a verticalizao in-
dustrial. Hoje, os conceitos de vantagem competitiva e de core competence
(Porter, 1986) esto presentes na definio das estratgias das grandes em-
presas. mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa
38 consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e ad-
 Fornecedores
de matria-
prima

Fabricantes
de
componentes

Indstria
principal

Atacadistas
e
distribuidores

Produto
Varejista
acabado

Consumidor
final

FIGURA 2.3 Cadeia de suprimento tpica

quirindo externamente componentes e servios ligados a tudo que no esti-

ver dentro de sua competncia central (core competence). Assim, no somen-
te componentes e matrias-primas so hoje adquiridos de outras empresas,
como tambm servios de variadas espcies: distribuio, armazenagem e
transporte de produtos e insumos, alimentao de empregados, estaciona-
mento e muitos outros (ver Captulo 9). claro que, nesse contexto, muito
importante o adequado entrosamento entre as empresas participantes, com
um grau de confiana mtua elevado.
A atitude clssica das empresas numa fase preliminar da logstica, e que
infelizmente ainda perdura em muitas organizaes nacionais, era tirar a m-
xima vantagem de cada situao, visando, com isso, ganhar sempre dos con-
correntes, numa perspectiva imediatista. Por exemplo, com a integrao
mais efetiva das empresas nos dias de hoje, comum um lote de um certo
produto ser entregue atrasado transportadora, mas com a documentao
indicando a data acertada previamente com o cliente, numa tentativa de pas-
sar a ineficincia de um dos participantes aos demais elementos da cadeia.
Esse tipo de atitude est obviamente ligado ao desbalanceamento de poder
entre as empresas participantes. Aquela que fala mais alto, mostrando seu
poder, acaba, muitas vezes, impondo situaes irregulares aos elos mais fra-
cos da cadeia de suprimento.
39
 Hoje, a viso desse processo totalmente diferente. Chegou-se con-
cluso de que os ganhos que podem ser obtidos atravs da integrao efetiva
dos elementos da cadeia, com a otimizao global de custos e de desempe-
nho, so mais expressivos do que a soma dos possveis ganhos individuais de
cada participante, quando atuando separadamente. No jargo logstico, a
unio dos participantes da cadeia de suprimento, buscando ganhos globais,
deve se transformar num processo ganha-ganha, em que todos ganham e
no somente uns em detrimento dos demais.
Mas, para se chegar a esse estgio de integrao plena, com benefcios
globais expressivos, o caminho rduo, requerendo a eliminao de inme-
ras barreiras. Uma delas o esquema organizacional da empresa, que precisa
ser revisto, modernizado. Outro requisito a necessidade de um sistema de
informaes bem montado e interligando todos os parceiros da cadeia. Tam-
bm preciso implantar, nas empresas participantes, sistemas de custos ade-
quados aos objetivos pretendidos, permitindo a transparncia de informa-
es entre os parceiros da cadeia. Esse tipo de operao logstica integrada
moderna denominado Supply Chain Management (SCM), ou, em portu-
gus, Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. A seguinte definio de
Supply Chain Management foi adotada pelo Frum de SCM realizado na
Ohio State University:

SCM a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do

consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos,
servios e informaes que agreguem valor para o cliente.

importante notar que o novo conceito de SCM focaliza o consumidor

com um destaque excepcional, pois todo o processo deve partir dele, bus-
cando equacionar a cadeia de suprimento de maneira a atend-lo, na forma
por ele desejada. Outro ponto importante a destacar a integrao exigida
entre todos os elementos da cadeia de suprimento. H tambm o carter es-
tratgico da Logstica, dentro da conceituao moderna do SCM, que discu-
tiremos mais adiante neste captulo.

EVOLUO DA LOGSTICA
Dividimos o processo de evoluo da Logstica em quatro fases, que analisa-
remos a seguir. A quarta fase corresponde ao moderno Gerenciamento da
Cadeia de Suprimento (SCM).

Primeira Fase: Atuao Segmentada

Conforme analisado no Captulo 1, a moderna Logstica praticamente se
40 originou na Segunda Guerra Mundial. Vimos que, aps a guerra, a indstria
procurou preencher importantes lacunas de demanda existentes no mercado
consumidor (automveis, eletrodomsticos, bebidas), aproveitando a capa-
cidade ociosa e os novos processos de produo em srie. O marketing des-
ses produtos aproveitou o vcuo da desmobilizao ps-guerra e foi centra-
do na famlia-padro da poca (pai trabalhando fora, me de prendas
domsticas, dois filhos em idade escolar). Os produtos, por sua vez, eram pa-
dronizados: geladeiras de tipo nico, na cor branca; a Coca-Cola como refri-
gerante tpico, e assim por diante.
Nessa poca, no havia ainda os sofisticados sistemas de comunicao e
de informtica disponveis hoje. Quando um consumidor procurava deter-
minado produto numa loja, como uma geladeira, por exemplo, o vendedor
estava informado da disponibilidade daquele produto no estoque do depsi-
to. Ao vend-lo, preenchia manualmente uma nota ou um pedido. Esse do-
cumento era ento enviado ao depsito, que separava a geladeira do estoque
e programava sua entrega ao cliente. O nvel de estoque era periodicamente
revisto. Nos momentos certos, fazia-se uma avaliao das necessidades do
produto. O varejista fazia ento um pedido ao fabricante ou distribuidor, ne-
gociando preos, formas de pagamento e prazos de entrega. Nessa primeira
fase da Logstica, o estoque era o elemento-chave no balanceamento da
cadeia de suprimento.
A Figura 2.4 ilustra essa situao. A manufatura produz um deter-
minado produto, no nosso caso a geladeira, e coloca o lote produzido no es-
toque do depsito da fbrica. medida que os centros de distribuio, ataca-
distas ou grandes varejistas, vo necessitando do produto, os pedidos so en-
caminhados para o fabricante. Esses pedidos so ento atendidos a partir do
estoque da fbrica. Esse estoque atua ento como um pulmo entre a manu-
fatura e os depsitos e centros de distribuio, balanceando os fluxos na ca-
deia de suprimento. Muitos varejistas, por sua vez, colocam seus pedidos
junto aos centros de distribuio ou atacadistas. Os estoques nesses locais
servem assim de pulmo entre os depsitos e as lojas de varejo. Alm dos trs
estoques mostrados na Figura 2.4, ainda h os estoques de componentes e de
produtos em processamento na fbrica e, para trs, todos os estoques de ma-
tria-prima e de componentes nos fornecedores, e assim por diante. Os pro-
dutos que esto sendo transportados nos caminhes entre pontos diversos
da rede logstica tambm formam estoques em trnsito.
Se pensarmos em todos os estoques ao longo da cadeia de suprimento
gerados por essa forma de operao, veremos que a quantidade total de ma-
terial parado muito grande. Se considerarmos que o processamento dos
materiais ao longo da cadeia produtiva, nas vrias etapas, vai agregando va-
lor ao produto (horas de trabalho, energia, capital investido em mquinas e
instalaes), o custo financeiro de estoque tende a crescer exponencialmen-
te. A racionalizao dos estoques passa a ser, assim, uma das estratgias com- 41
 CENTRO DE
MANUFATURA DISTRIBUIO VAREJISTA

ESTOQUE ESTOQUE ESTOQUE

Subsistemas otimizados
separadamente, com estoques
servindo de pulmo

FIGURA 2.4 Primeira fase da Logstica

petitivas mais importantes das empresas modernas que participam da cadeia

de suprimento.
Na primeira fase da Logstica, as empresas procuravam formar lotes
econmicos para transportar seus produtos, dando menor importncia aos
estoques. Ou seja, o enfoque era centrado nas possveis economias que
podiam ser obtidas com o uso de modos de transporte de menor custo, no
emprego de veculos de maior capacidade e na busca de empresas transpor-
tadoras com fretes mais reduzidos.
No que diz respeito aos mtodos de controle dos estoques, ado-
tava-se na poca to somente o clssico critrio EOQ (Economic Order
Quantity, Quantidade Econmica do Pedido). De acordo com esse enfo-
que clssico, os estoques so renovados de forma a minimizar a soma do
custo de inventrio, do custo de transporte e do custo para elaborar o pe-
dido. Nessa poca, fazer o pedido significava pesquisar os preos e as de-
mais condies de suprimento junto a vrios fornecedores, utilizando,
para isso, o telefone, o correio ou recebendo os vendedores para entrevis-
tas diretas na prpria empresa. claro que, em tais circunstncias, o custo
de se fazer um pedido era aprecivel, pois se gastava muito tempo de re-
cursos humanos nessas operaes.
Hoje, com as facilidades de comunicao e de processamento de dados,
o custo de efetuar um pedido pouco expressivo, em muitos casos. Naquela
poca havia tambm uma preocupao das empresas com os custos logsti-
cos, mas a viso era estritamente corporativa, cada empresa tentando reduzir
ao mximo seus custos, mesmo que em detrimento dos outros elementos da
cadeia de suprimento. Exemplo tpico o tratamento que se d muitas vezes
s transportadoras, colocando-as numa guerra de fretes e utilizando servios
precrios de terceiros, com o objetivo imediato de conseguir nveis de frete
mais reduzidos. Essa situao, infelizmente, ainda observada com certa fre-
quncia em nosso pas.
42
Segunda Fase: Integrao Rgida
Aos poucos, os especialistas em marketing foram inculcando nos consu-
midores aspiraes por produtos mais diferenciados. As geladeiras e auto-
mveis comearam a ser comercializados com mais cores, tamanhos diferen-
tes e com acabamentos diversos. Inicialmente ofereciam poucas opes, mas
foram sendo ampliadas. Novos produtos foram sendo incorporados ao lar,
como a televiso, os aparelhos de som, o forno de micro-ondas e muitos ou-
tros. No setor de supermercados, uma quantidade muito grande de novos
produtos alimentcios, como cereais matinais, caf solvel, salgadinhos, be-
bidas variadas, entre outros, passaram a ser incorporados aos hbitos ali-
mentares dos consumidores.
Esse aumento acentuado na oferta de produtos e de opes s foi poss-
vel porque os processos produtivos na manufatura foram se tornando mais
flexveis, possibilitando maior variedade, sem aumento significativo nos cus-
tos de fabricao. A abertura aprecivel do leque de produtos, mais as
diferentes opes de cores, tipos e tamanhos oferecidos aos consumidores,
ocasionou um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produ-
tiva. Com essa abertura, passou a ser necessria maior racionalizao da ca-
deia de suprimento, visando menores custos e maior eficincia. Mas outros
fatores tambm colaboraram para isso.
No incio da dcada de 1970 aconteceu a crise do petrleo, encarecen-
do subitamente o transporte de mercadorias. Como as operaes logsticas
envolvem deslocamentos espaciais de mercadorias, os custos de transfern-
cia e de distribuio aumentaram subitamente, reduzindo as margens de co-
mercializao e encarecendo os produtos. Paralelamente, a concentrao
crescente de pessoas nas regies urbanas, juntamente com o crescimento da
frota de veculos, gerou a expanso territorial das cidades, os congestiona-
mentos de trfego e as restries de movimentao de caminhes no horrio
comercial. Tambm nas rodovias, embora com menor intensidade, pas-
sou-se a observar congestionamentos mais frequentes, com aumento de cus-
tos e reduo das velocidades mdias. Como resultado, cresceram os custos
de transporte e de distribuio de produtos. Tambm os custos de mo de
obra foram aumentando, principalmente nos pases mais desenvolvidos, co-
laborando adicionalmente para a elevao dos custos logsticos.
Um outro elemento que gerou novas alternativas de escoamento dos
fluxos logsticos foi a utilizao intensiva da multimodalidade no transporte
de mercadorias. Usos combinados de caminho, navio, trem, e mesmo avio,
comearam a ser explorados, visando reduo de custos e ao aproveita-
mento da capacidade ociosa nas diversas modalidades.
No se pode esquecer tambm os efeitos benficos da introduo da in-
formtica nas operaes das empresas na dcada de 1960. No comeo, de
forma tmida, com o emprego de cartes perfurados e fitas magnticas, subs- 43
 tituindo apenas os procedimentos feitos manualmente, mas permitindo o
tratamento mais sofisticado de uma variedade de problemas. Por exemplo,
os modelos de otimizao de estoques, de sequenciamento da produo no
cho de fbrica (job shop scheduling), de localizao otimizada de centros de
distribuio, entre muitos outros, s foram possveis de serem aplicados, na
prtica empresarial, com o auxlio do computador.
Todos os elementos anteriormente analisados induziram as empresas a
uma maior racionalizao de seus processos. Os elementos-chave de racio-
nalizao foram a otimizao de atividades e o planejamento. Nessa poca,
o setor da manufatura tinha grande poder na indstria. Assim, o planejamen-
to da produo era realizado e implementado pelo setor de fabricao, se-
gundo seus prprios critrios e objetivos, e era alterado sem maiores consul-
tas s demais reas da empresa. Essa prtica, bvio, gerava estoques exces-
sivos em toda a cadeia de suprimento.
Uma forma de reduzir esses efeitos negativos era ampliar a abrangncia
do planejamento, incorporando outros setores da empresa, bem como forne-
cedores e clientes. Mensalmente, os centros de distribuio da indstria con-
sultavam os varejistas, seus clientes, e faziam previses de demanda. Essas pre-
vises eram ento encaminhadas sede, que compatibilizava as previses e as
encaminhava manufatura. Esta ltima elaborava o planejamento da produ-
o e transmitia ao setor de compras as necessidades de matria-prima e de
componentes referentes ao ms seguinte. Os fornecedores recebiam ento as
previses de compras, planejava-se a alocao de mo de obra para o ms, e
assim por diante. Esse enfoque est por trs de sistemas de programao da
produo do tipo MRP e MRP II (Corra e Gianesi, 1996).
Esse processo de planejamento permitia maior racionalizao das ope-
raes empresariais, mas era falho num aspecto importante. No havia ne-
nhuma flexibilidade nessa forma de planejamento: uma vez elaborado, per-
manecia imutvel, pelo menos no papel. Isso porque a manufatura, sempre
que precisava alterar a programao da produo, o fazia trazendo transtor-
nos s demais reas da empresa. Mas no era somente a manufatura a res-
ponsvel por tais alteraes. O setor de vendas muitas vezes fechava novos
contratos com clientes ou alterava as programaes de vendas em carteira
sem consultar a manufatura. Fornecedores, por sua vez, atrasavam a entrega
de componentes ou matria-prima, e assim por diante.
Podemos ento caracterizar essa segunda fase da Logstica como uma
busca inicial de racionalizao integrada da cadeia de suprimento, mas ainda
muito rgida, pois no permitia a correo dinmica, real time, do planeja-
mento ao longo do tempo. o que mostra esquematicamente a Figura 2.5.
J h uma integrao de planejamento entre os elementos da cadeia de supri-
mento, mas essa integrao ainda no flexvel, assemelhando-se a um duto
rgido de PVC ligando as partes.
44
 Transporte Transporte Transporte Transporte

CENTRO DE
MANUFATURA VAREJISTA
DISTRIBUIO

Integrao formando
um duto rgido, com
otimizao dois a dois

FIGURA 2.5 Segunda fase da Logstica

Terceira Fase: Integrao Flexvel

A terceira fase da Logstica caracterizada pela integrao dinmica e flex-
vel entre os agentes da cadeia de suprimento, em dois nveis: dentro da em-
presa e nas inter-relaes da empresa com seus fornecedores e clientes. A in-
tegrao das empresas, no entanto, ainda se d duas a duas. S na quarta fase
que o conjunto de empresas que forma o Supply Chain se integra de forma
abrangente, cobrindo a cadeia de suprimento desde os fornecedores, passan-
do pela manufatura e o varejo, e indo at o consumidor final.
Na terceira fase, que comeou em fins da dcada de 1980 e ainda est
sendo implementada em muitas empresas, o intercmbio de informaes en-
tre dois elementos da cadeia de suprimento passou a se dar por via eletrni-
ca, atravs do EDI (Intercmbio Eletrnico de Dados). Antes, as informaes
sobre as operaes eram levantadas manualmente, depois digitalizadas e
passadas ao computador. Assim, quando a informao se tornava disponvel,
no havia mais condies de agir diretamente sobre grande parte das opera-
es. Dessa forma, as informaes serviam basicamente para uma avaliao
histrica, importante para a tomada de futuras decises, mas sem serventia
para correes imediatas.
O desenvolvimento da informtica possibilitou, na terceira fase de
evoluo da Logstica, uma integrao dinmica, de consequncias impor-
tantes na agilizao da cadeia de suprimento. Por exemplo, a introduo
do cdigo de barras de forma extensiva nos supermercados possibilitou a
integrao flexvel das vendas com o depsito ou centro de distribuio,
fornecendo um importante mecanismo para controle de estoques. medi-
da que o produto passa pelo check-out, os dados so registrados diretamen-
te no computador. Ao fim de um perodo determinado, o computador lo-
cal transmite os dados para o computador central, que faz um balano en-
tre as vendas e o estoque disponvel, definindo as remessas do produto para
as lojas da empresa. 45
 Transporte

Transporte
Atacadista

Consumidor
Fbrica Varejista

Transporte
Fornecedor

Transporte
Transporte

DUTO FLEXVEL ADAPTVEL

S CONDIES EXTERNAS

FIGURA 2.6 Terceira fase da Logstica

O EDI permite tambm o intercmbio eletrnico de dados com forne-

cedores e clientes. Na segunda fase da Logstica, a programao das opera-
es era de difcil correo no dia a dia, pois o planejamento era rgido, co-
brindo perodos razoavelmente longos (em geral um ms). Na terceira fase,
em contrapartida, a introduo do EDI flexibiliza o processo de programa-
o, permitindo ajustes frequentes. Se, na segunda fase da Logstica, associa-
mos a cadeia de suprimento a um duto rgido de PVC, na terceira fase a analo-
gia com a mangueira flexvel, que interliga os elementos da cadeia, mas se
adapta instantaneamente s necessidades momentneas do processo, na me-
dida das necessidades. Na Figura 2.6 mostrada, de forma simblica, essa
analogia.
Na terceira fase da Logstica, passa-se a observar maior preocupao
com a satisfao plena do cliente, entendendo como tal no somente o con-
sumidor final, como tambm todos os elementos intermedirios, que por sua
vez so clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimen-
to. Outra tendncia notada nessa fase a busca, aparentemente utpica, do
estoque zero. Sabemos que estoque zero impossvel de se obter, mas a ideia
por trs desse slogan perseguir redues continuadas nos nveis de estoque,
no se satisfazendo com resultados parciais, ou seja, a reduo dos estoques
deve ser uma busca permanente, a ser obtida com melhorias paulatinas no
processo. Essa forma de atuar de forma sistemtica e contnua est ligada
ideia de kaizen dos japoneses (Alvarenga e Novaes, 1994) e foi aplicada com
sucesso na Toyota (Shingo, 1996).

Quarta Fase: Integrao Estratgica (SCM)

Nas trs primeiras fases da Logstica, a integrao entre os vrios agentes da
cadeia de suprimento se dava basicamente em termos puramente fsicos e
46 operacionais: troca de informaes, fluxo de produtos e de dinheiro, acerto
de preos e de responsabilidades. Na quarta fase da Logstica ocorre um sal-
to qualitativo da maior importncia: as empresas da cadeia de suprimento
passam a tratar a questo logstica de forma estratgica, ou seja, em lugar de
otimizar pontualmente as operaes, focalizando os procedimentos logsti-
cos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de
suprimento passaram a buscar solues novas, usando a Logstica para ga-
nhar competitividade e para induzir novos negcios. Os agentes da cadeia de
suprimento passaram a trabalhar mais prximos, trocando informaes, an-
tes consideradas confidenciais, e formando parcerias. A Logstica passou en-
to a ser usada como elemento diferenciador, de cunho estratgico, na busca
de maiores fatias do mercado. As razes bsicas para isso so a globalizao e
a competio cada vez mais acirrada entre as empresas.
Um elemento novo, que passou a ser bastante utilizado nessa fase, o
postponement (postergao), visando reduo dos prazos e das incertezas
ao longo da cadeia de suprimento. Um exemplo tpico de postponement o
da Benetton, que encomenda as confeces de suas roupas no Extremo Orien-
te (China, Coreia, Formosa) e tem de distribu-las por suas lojas no mundo
todo. Sendo a moda bastante voltil, as previses quanto s cores preferidas
pelos consumidores, numa certa estao, podem no se realizar plenamente.
Assim, confeces totalmente acabadas podem terminar encalhadas nas pra-
teleiras das lojas, caso sua colorao no esteja de acordo com as expectati-
vas do mercado na hora da compra. Por isso, a Benetton produz muitas de
suas roupas em cinza neutro (cor de fundo) e executa o tingimento em locais
mais prximos aos centros de consumo, pouco antes de distribu-las s lojas.
O postponement assim usado estrategicamente, de forma a melhorar a
atuao da empresa no mercado, sem prejudicar a qualidade do produto. O
estudo de caso apresentado ao fim deste captulo ilustra bem a adoo desse
tipo de estratgia pelas redes varejistas de roupas da Europa.
Outro exemplo de postponement ocorre na distribuio de automveis
na Europa e no Japo. Muitos dos acessrios de veculos fabricados na Fran-
a e destinados Espanha, por exemplo, vo sendo montados durante a via-
gem de trem, desde a fbrica at o destino. Limpadores de para-brisa, rdios,
frisos e outros componentes, que no exigem mo de obra e maquinrio so-
fisticados, e que podem ser montados fora da fbrica, so agregados ao ve-
culo dessa forma. Ganha-se tempo com isso, mas reduzem-se tambm os cus-
tos de estoque, pois os componentes so entregues montadora num esque-
ma just-in-time, pouco antes da partida do carregamento. No Japo se ob-
serva o mesmo sistema no envio de veculos novos aos Estados Unidos e Eu-
ropa. A montagem se d a bordo, aproveitando a longa travessia de navio at
o porto de destino.
Outra novidade, surgida na quarta fase da Logstica, constituda pelas
empresas virtuais, tambm chamadas de agile enterprises (empresas geis) 47
 no jargo da Logstica. So fabricantes de produtos de grande valor agrega-
do, em geral eletrnicos, que se localizam junto a grandes aeroportos e que
atuam de forma gil, tanto na ponta de marketing como na ponta dos forne-
cedores. Por exemplo, a empresa Dell, fabricante de microcomputadores,
que recebe pedidos customizados via Internet. Esses pedidos so automatica-
mente convertidos em encomendas de acessrios e componentes junto aos
fornecedores, tambm via Internet. Esses elementos so produzidos e envia-
dos rapidamente ao fabricante por via area, na forma de carga parcelada. A
indstria sem fumaa (smokeless industry) monta o aparelho e o envia rapi-
damente ao comprador. Na regio de Dallas/Forth Worth, no Texas, foi im-
plantado um aeroporto que no atende passageiros, mas to somente empre-
sas que usam intensivamente o transporte areo de mercadorias para agilizar
seus negcios. O sistema de comrcio eletrnico via Internet, por outro lado,
pode ser tambm equiparado a esse tipo de atuao.
Tambm caracterstica dessa fase a crescente preocupao, sobretudo
na Europa, com os impactos da Logstica no meio ambiente. Hoje se fala mui-
to em Logstica Verde, sendo muito provvel a exigncia, num futuro prxi-
mo, do selo verde para as operaes logsticas. Isso porque a globalizao
ampliou, e muito, o transporte de insumos e produtos, congestionando cor-
redores importantes e aumentando a poluio ambiental. Tambm se vem
notando um crescente interesse pela Logstica Reversa, que trata do processo
de recuperao de materiais diversos (alumnio, papel, plstico, baterias, pi-
lhas) atravs da reciclagem. Para que a reciclagem seja possvel e economica-
mente vivel, preciso dispor de um sistema de coleta, transporte e tratamen-
to do material a ser aproveitado. Causa espcie, no Brasil, o fato de se obser-
var baixssimo ndice de reaproveitamento de papel pela indstria do setor,
quando, nos pases desenvolvidos, esse ndice bastante significativo.
Mas a quarta fase da Logstica se distingue principalmente das outras
pelo surgimento de uma nova concepo no tratamento dos problemas lo-
gsticos. Trata-se do SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da
Cadeia de Suprimento). Nessa nova abordagem, a integrao entre os pro-
cessos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de
fluxo de materiais, de informao e de dinheiro, mas, agora, os agentes par-
ticipantes atuam em unssono e de forma estratgica, buscando os melhores
resultados possveis em termos de reduo de custos, de desperdcios e de
agregao de valor para o consumidor final. H, assim, uma quebra de fron-
teiras, que antes separavam os diversos agentes da cadeia logstica. Nas ou-
tras fases, cada elemento da cadeia de suprimento tinha um papel bem deli-
neado: o fornecedor entregava a matria-prima para o fabricante, a indstria
fabricava o produto e o entregava ao varejista, e este o comercializava em
suas lojas. Na quarta fase essa separao j no mais ntida, havendo uma
48 interpenetrao de operaes entre elementos da cadeia (Figura 2.7).
 Varejista

D E
Consumidor
C
B Distribuidor
A
Manufatura

Fornecedor Fornecedor
matria-prima componentes

INTEGRAO PLENA, ESTRATGICA

E FLEXVEL AO LONGO DE TODA A
CADEIA DE SUPRIMENTO (SCM)

FIGURA 2.7 Quarta fase da Logstica

Ao mesmo tempo em que se busca a reduo de estoques e maior qua-

lidade do servio logstico, a competio entre as empresas, num ambiente
globalizado, passou tambm a exigir custos reduzidos e prazos curtos no ci-
clo do pedido. Para se conseguir essa faanha de melhorar o nvel de servi-
o e ao mesmo tempo reduzir custos, as empresas lanaram mo, em larga
escala, da tecnologia da informao (IT, em ingls). Por outro lado, abrin-
do suas fronteiras antes muito protegidas, e buscando se concentrar nas ati-
vidades de seu core competence, as empresas de classe mundial passaram a
terceirizar muitas de suas atividades e buscaram parcerias com fornecedo-
res e clientes.
O intercmbio de informaes, mais do que nunca, intenso nessa
quarta fase da Logstica, mas o que a distingue significativamente das de-
mais so:

G nfase absoluta na satisfao plena do consumidor final;

G formao de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da ca-
deia de suprimento;
G abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mtuo s infor-
maes operacionais e estratgicas;
G aplicao de esforos de forma sistemtica e continuada, visando
agregar o mximo valor para o consumidor final e eliminar os des-
perdcios, reduzindo custos e aumentando a eficincia.

Um exemplo clssico desse novo enfoque a fbrica de motores da

Volkswagen, em Resende. Os principais fornecedores simplesmente no en- 49
 tregam componentes na fbrica: eles participam do processo de fabricao,
montando seus componentes nos motores e trabalhando em clulas na linha
principal (Pires, 1998). Esse tipo de integrao denominado consrcio mo-
dular. O ECR Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consu-
midor) outro exemplo tpico de gerenciamento da cadeia de suprimento e
que vem racionalizando a cadeia varejista.
Alguns autores preferem situar a Logstica como uma parte do SCM
Supply Chain Management. Neste texto, defendemos a ideia de que o SCM
um aprimoramento, ou uma evoluo, da Logstica. Nas primeiras fases,
cada empresa procurava enfocar os problemas logsticos dentro de seus pr-
prios domnios. O SCM levou o processo evolutivo mais longe, integrando
efetivamente os elementos que participam da cadeia de forma estratgica e
sistmica. Isso, sem dvida, uma evoluo, ou aprimoramento, das prticas
logsticas tradicionais.
Ross (1998) discute com muita propriedade os contornos do SCM e da
Logstica no Captulo 1 de seu livro. Para esse autor, a gesto logstica (Lo-
gistics Management) seria o brao ttico do SCM. Ento, dentro do conceito
do SCM, a Logstica realmente uma de suas partes. Mas, para que se che-
gasse aos modernos conceitos e prticas do SCM, foi necessrio evoluir pau-
latinamente ao longo das diversas fases, at que se atingisse um estgio em
que a Logstica estivesse desenvolvida o suficiente para viabilizar o SCM.
Hoje, porm, h muito que fazer sob o ponto de vista estritamente logstico,
pois muitas empresas ainda se comportam conforme as fases 1, 2 e 3. Para
que elas participem efetiva e eficazmente do SCM necessrio que cheguem
terceira fase. Por essa razo, enfatizamos a evoluo, porque ainda hoje
convivem formulaes logsticas convencionais (fases 1, 2 e 3) e estruturas
logsticas mais avanadas, operando dentro do conceito de SCM. Ou seja, na
prtica empresarial ainda se notam muitos processos logsticos isolados, que
no fazem parte de uma estrutura do tipo SCM. Por isso preferimos no afir-
mar categoricamente que a Logstica uma parte do SCM.

PARTICIPAO DA LOGSTICA NA ECONOMIA

Wilson (2005) estimou em 8,6% a participao da Logstica (comercial, no
militar) na economia americana, em 2004. Em 1995, esse ndice era de
10,4%, tendo havido assim uma reduo de 1,8% no perodo 1995-2004.
Segundo o Centro de Estudos em Logstica da Coppead, os custos logsticos
domsticos nos Estados Unidos equivalem a 8,26% do PIB (Lima, 2006).
Para o Brasil, o Centro de Estudos em Logstica da Coppead estima em
12,6% do PIB os custos logsticos, dos quais 7,5% so representados pelo
transporte de carga (Lima, 2006).
50
 Na Tabela 2.1 mostrada a composio dos custos logsticos nos Esta-
dos Unidos. Os custos de transportes participam com 60,8% dos custos lo-
gsticos, seguidos pelos custos gerais (juros, impostos, obsolescncia, depre-
ciao, seguros) com 24,7%, e por outros custos (armazenagem, despacho,
administrao), representando 14,5%.

Tabela 2.1 Custos logsticos nos Estados Unidos (2004)

Valores em bilhes
de dlares % do total

Custos gerais

Juros 23 2,3

Impostos, obsolescncia, depreciao, seguros 227 22,4

Subtotal 250 24,7

Custos de transporte

Rodovirio intermunicipal 335 33,0

Rodovirio urbano 174 17,1

Ferrovirio 42 4,1

Hidrovirio 27 2,7

Dutos (petrleo e seus produtos) 9 0,9

Areo 31 3,8

Subtotal 618 60,8

Outros custos

Armazenagem 82 8,1

Custos de despacho 26 2,6

Administrao da Logstica 39 3,8

Subtotal 147 14,5

Total 1.015 100,0

Fonte: Wilson, 2005.

importante notar que, nos Estados Unidos, os custos logsticos esto

diminuindo em termos relativos. Em 1981, os custos logsticos representa-
vam 16% do PIB norte-americano, caindo para 8,6% em 2004 (Wilson,
2005). Na Figura 2.8 pode-se observar que os custos relativos de transporte
caram aproximadamente 37% no perodo 1984-2004, enquanto os custos
de estoque caram 55% nesse mesmo perodo.
51
 100

90
Custo relativo em relao ao PIB

80

70

60

Total
50
Transporte
Estoque
40

30
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004

Fonte: Wilson, 2005.

FIGURA 2.8 ndices de custos logsticos globais nos Estados Unidos, perodo
de 1984-2004

Essa significativa queda nos custos logsticos surpreendente. De fato, a

cadeia de suprimentos tpica de nossos dias formada por uma rede de em-
presas produtoras de matria-prima, de componentes e de subsistemas, as
quais alimentam sistematicamente as grandes indstrias. Tempos atrs, mui-
tas das grandes indstrias preferiam produzir os insumos em suas prprias
fbricas, adotando a verticalizao como estratgia central de suas ativida-
des. Hoje, a tendncia diametralmente oposta. O exemplo clssico a in-
dstria automobilstica moderna, formada por uma rede de fornecedores es-
palhados, no s pelo pas, como tambm pelo mundo. Ora, essa pulveriza-
o do esquema produtivo levou ao aumento das distncias percorridas, for-
ando as despesas de transporte para cima, bem como os custos de armaze-
nagem e de inventrio. Mas, surpreendentemente, os custos logsticos ca-
ram em termos relativos.
Vrias razes explicam esse fenmeno. Em primeiro lugar, a desregu-
lamentao dos transportes nos Estados Unidos eliminou muito das inefi-
cincias do setor, tirando do mercado as empresas pouco competitivas e ra-
cionalizando a oferta. Acrescem-se a isso os ganhos de escala obtidos graas
aos crescentes volumes transportados. Em segundo lugar, o uso intensivo e
extensivo da Tecnologia da Informao possibilitou o melhor aproveita-
mento da frota, do pessoal e das instalaes fixas. Por outro lado, as possi-
bilidades crescentes do uso da multimodalidade no transporte de carga
possibilitaram a reduo dos custos, sem prejudicar os nveis de servio exi-
gidos pelos clientes.
Suponhamos, por exemplo, que um certo componente seja fabricado
perto de Paris, na Frana, para uma montadora de automveis situada em
52
 BOSTON
HAVRE
N. YORK
MONTA-
ANTURPIA DORA

PARIS
ROTTERDAM

DETROIT
Deslocamento
NAVIO
TREM
CAMINHO
FIGURA 2.9 Combinaes multimodais no percurso ParisDetroit

Detroit. As necessidades da montadora so passadas automaticamente ao

fornecedor, via EDI ou Internet. Para enviar o pedido para os Estados
Unidos, um sistema do tipo ERP analisa as possveis combinaes de mo-
dalidades de transporte, desde a origem at o destino (Figura 2.9). O pe-
dido deve ser entregue na fbrica dentro de uma janela de tempo, ou seja,
no antes de uma data t1, nem depois de uma data t2. Dentre as possveis
combinaes de percurso e respeitando a janela de tempo, o sistema vai es-
colher aquela que apresentar menor custo total de transporte.
Suponhamos, ento, que o sistema tenha escolhido o seguinte percurso:

G ferrovia, desde a fbrica (Paris) at o porto de Anturpia;

G navio porta-continer, de Anturpia at Nova York;
G ferrovia, de Nova York a Detroit.

Pode acontecer, por exemplo, um atraso do navio na sada de Antur-

pia. O sistema, reavaliando os prazos e os custos, pode alterar dinamicamen-
te a sequncia, selecionando o caminho, que mais rpido, para comple-
mentar o trajeto de Nova York a Detroit. Com isso, o SCM pode fazer uso de
modalidades de transporte mais econmicas (a ferrovia, no nosso exemplo),
mas garantindo o nvel de servio desejado pelo cliente em situaes emer-
genciais.

LOGSTICA REVERSA
A Logstica Reversa cuida dos fluxos de materiais que se iniciam nos pon-
tos de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, com o obje-
tivo de recapturar valor ou de disposio final. Por exemplo, as latas de alu- 53
 mnio, de refrigerantes e de cerveja so hoje coletadas por pessoas de baixa
renda, compactadas em volumes menores e retornadas s fbricas, num pro-
cesso de reciclagem economicamente importante, tendo em vista o custo re-
lativamente alto do metal. Esse processo reverso formado por etapas carac-
tersticas, envolvendo intermedirios, pontos de armazenagem, transporte,
esquemas financeiros etc.
Leite (2003) separa os canais de distribuio reversos em dois. Um deles
formado pelos canais reversos de ps-consumo. Os produtos tm vida til
varivel, mas, aps um tempo de utilizao, perdem suas caractersticas bsi-
cas de funcionamento e tm de ser descartados. Por exemplo, uma geladeira
usada, j sem serventia para seu dono original, pode ser vendida para uma
firma de conserto e comercializao de equipamentos de segunda mo. Ela
transportada at a oficina, reparada e, uma vez revendida, conduzida ao
novo endereo.
A geladeira pode tambm ser desmontada e seus componentes comer-
cializados separadamente, num processo de reciclagem. Entende-se por reci-
clagem o processo em que componentes de produtos j usados sofrem trans-
formao de forma que a matria-prima neles contida possa ser reincorpora-
da fabricao de novos produtos. Exemplo tpico o do ao, em que a su-
cata proveniente de produtos descartados misturada ao minrio de ferro
nos altos fornos das indstrias siderrgicas.
Muitas vezes o produto descartado, no todo ou em parte, j no tem ser-
ventia alguma para o processo industrial. Isso ocorre quando a reciclagem
antieconmica ou quando h excesso de oferta no mercado. Nessas circuns-
tncias, h necessidade de se garantir a disposio final para onde os produtos
no mais utilizveis sejam colocados de forma segura para a populao e para
o meio ambiente. Por exemplo, a disposio de pilhas e baterias usadas hoje
um problema srio em razo da disseminao do uso de telefones celulares,
notebooks, aparelhos de som portteis etc. O mesmo se d com pneus.
Outro tipo importante de canais de distribuio reversos o de ps-
venda. Nesse caso, inclumos o retorno de embalagens e a devoluo de pro-
dutos ao varejista ou ao fabricante. Por exemplo, Rogers e Tibben-Lembke
(1998) mencionam que cerca de 25% dos produtos vendidos por empresas
de catlogo nos Estados Unidos so devolvidos pelos consumidores, seja
porque no serviram (no caso de roupas e de calados), seja porque o
comprador no ficou satisfeito, seja por outra razo qualquer. Como esse
tipo de comrcio se apoia na plena satisfao do consumidor e como o pro-
cesso de aquisio a distncia mais crtico, os varejistas aceitam esses nveis
excepcionais de devoluo, que podem chegar a 35% em alguns casos.
O leitor interessado em conhecer mais profundamente esse assunto
pode ler o texto de Rogers e Tibben-Lembke (1998), disponvel gratuita-
54
 mente na Internet. So tambm referncias importantes o livro de Leite
(2003) e o artigo de Ferrer e Whyback (2000).

A LOGSTICA NO BRASIL
Com a abertura da economia e a globalizao, as empresas brasileiras pas-
saram a buscar novos referenciais para sua atuao, inclusive no domnio
da Logstica. No entanto, os passos ainda esto muito tmidos, merc de
uma srie de fatores. H muitas empresas trabalhando ainda na primeira
fase, isto , controlando seus fluxos logsticos atravs de estoques e tendo
seus diversos setores atuando de forma isolada. Outras operam na segunda
fase, tentando passar para a terceira fase. Essas empresas esto buscando
melhor articulao com seus fornecedores e adotando um planejamento
mais integrado de suas operaes. Algumas delas j esto interligadas via
EDI, de forma a possibilitar maior flexibilizao na entrega dos componen-
tes ou produtos acabados. Na quarta fase, em que se observa a integrao
estratgica otimizada entre os participantes da cadeia de suprimento, no-
tam-se movimentos, como o ECR, mas de resultados ainda incipientes. De-
ve-se considerar, no entanto, que mesmo nos Estados Unidos, onde essa
evoluo se iniciou h mais tempo, h tambm muitas empresas operando
na segunda e terceira fases, sendo poucas as que j conseguiram evoluir ple-
namente para a quarta fase.
Uma das limitaes observadas nas empresas brasileiras, quanto s pos-
sibilidades de evoluo em termos logsticos, sua estrutura organizacional.
A clssica diviso da empresa em setores girando em torno de atividades
afins (manufatura, finanas, vendas, marketing, transporte e armazenagem)
no permite o tratamento sistmico e por processo das operaes logsticas.
Em alguns casos, o gerente de transporte e do depsito promovido a geren-
te de logstica, mas a organizao continua a operar de forma estanque entre
seus diversos setores. Mais ainda, em razo do poder restrito que o setor de
transporte sempre recebeu dentro da empresa, o novo gerente, se tiver capa-
citao para tanto, praticamente no ser ouvido pela administrao supe-
rior da companhia na soluo de conflitos. Acabar por ter unicamente um
novo ttulo no carto de visita, se tanto.
H tambm casos em que a alta administrao da empresa j reconhece
melhor as especificidades das funes logsticas, criando uma diretoria espe-
cfica e recrutando externamente um profissional gabaritado para assumi-la.
Mas, muitas vezes, o esquema de poder dentro da empresa acaba engessando
o executivo recm-chegado, deixando-o sem ao. Por exemplo, h o caso
de uma indstria de porte do setor alimentcio que criou uma diretoria de
Logstica, a qual acabou sufocada pela diretoria de Marketing, cuja rea
apresenta interfaces importantes com a primeira.
55 55
 Muitas vezes, as empresas nacionais, em lugar de se reestruturarem de
forma adequada para enfrentar os novos desafios logsticos, simplesmente
lanam mo de pseudossolues, com resultados parciais e incompletos,
quando no contraproducentes. Por exemplo, no incomum ver diretores
de empresas comprarem softwares de roteirizao de veculos, achando que,
somente com isso, vo resolver os problemas logsticos da firma.
H casos, como nas lojas de departamentos, em que os pontos de entre-
ga dos produtos (os domiclios dos consumidores) variam dia a dia, tornan-
do a aplicao de softwares de roteirizao pouco prtica. Para esses casos, o
mnimo a se esperar seria a busca de um aplicativo especialmente voltado
para esse tipo de problema ou o desenvolvimento de um programa customi-
zado. H tambm o problema da base informacional precria. Os mapas di-
gitalizados e confiveis, disponveis nos Estados Unidos e cobrindo as redes
virias urbanas e as rodovias, tm ainda poucos similares no Brasil. Algumas
tentativas vm sendo realizadas, mas os custos de desenvolvimento so ca-
ros, uma vez que os rgos governamentais (prefeituras, institutos de
controle fundirio e censitrio), que deveriam fornecer os dados bsicos,
possuem, na maioria das vezes, informaes desatualizadas e incompletas.
Um outro aspecto que, de certa forma, dificulta os avanos das empre-
sas nacionais na direo da modernizao de suas funes, fruto dos longos
anos de inflao elevada e de dificuldades econmicas, a concentrao de
esforos, por parte das empresas, nas funes puramente financeiras. Numa
poca no muito distante, com taxas de inflao muito alm do razovel, os
executivos de maior capacitao e criatividade gastavam uma parte expressi-
va de seu tempo em malabarismos financeiros, tentando manter suas empre-
sas tona e deixando de aplicar maiores esforos no aprimoramento de seus
negcios. Hoje, ainda se notam resqucios dessas prticas, pois nossa econo-
mia est longe de apresentar aquele nvel de estabilidade to almejado pelos
brasileiros. O baixo crescimento da economia, por outro lado, com diminui-
o acentuada na demanda por produtos e servios, tambm contribuiu mui-
to para que no sobrasse flego s empresas para se modernizar. Essa mo-
dernizao, embora no exigindo grandes inverses no caso da Logstica, re-
quer, ainda assim, algum investimento em pessoal, equipamentos, atualiza-
o dos recursos de informtica, entre outros.
No que se refere informtica e ao tratamento da informao, os
problemas encontrados so bastante srios. Muitas empresas vm investindo
paulatinamente em informtica ao longo do tempo (software e hardware), e
hoje possuem um nmero razovel de sistemas autnomos que no conver-
sam entre si e que so utilizados nas atividades rotineiras de operao e de
controle. No tratamento da moderna Logstica, e principalmente no SCM,
vital o acompanhamento das operaes real time ao longo da cadeia de su-
56 primento. Assim, os sistemas computadorizados precisam operar de forma 56
integrada. Hoje, a utilizao crescente de sistemas integrados de gesto
(ERP) tem facilitado essa integrao, o que favorece a introduo das mo-
dernas tcnicas logsticas nas grandes empresas. Nas demais, integraes de
sistemas do tipo data warehouse possibilitam tambm agilizar e modernizar
as operaes logsticas.
Outra questo bastante presente nas relaes entre empresas que atuam
numa mesma cadeia de suprimento a dificuldade de se estabelecer entrosa-
mento mais profundo entre elas, com acordos reais de parceria. Muita des-
confiana impera nessas relaes, com avanos lentos. Pior do que isso, h
muitos casos de transferncia de ineficincia de um parceiro mais forte para
outro mais fraco. Por exemplo, o filho de uma professora da UFSC, que fazia
seu doutorado no Canad, entrou na Internet e comprou um buqu de flores
para homenage-la no Dia das Mes. Para isso, h uma rede virtual de flori-
culturas espalhadas pelo mundo, possibilitando a entrega em muitas partes
do globo. S que o agente brasileiro, situado em So Paulo, despachou o bu-
qu como encomenda para Florianpolis, e o produto chegou murcho ao
seu destino. O valor de qualidade ficou assim totalmente prejudicado. H
tambm muitos casos de indstrias que entregam produtos transportadora
alm do prazo indicado nas notas, forando o transportador a assumir a res-
ponsabilidade pelo atraso. No transporte de produtos resfriados e refrigera-
dos, no so incomuns casos em que o motorista do caminho desliga o siste-
ma de controle de temperatura da carga para economizar combustvel, ligan-
do-o novamente quando se aproxima da cidade de destino.
O rol de situaes esdrxulas, como as relatadas, infelizmente grande.
O importante a frisar que a realizao de parcerias com resultados efetivos
s pode dar certo quando as relaes entre as empresas participantes forem
apoiadas em mtua confiana e em aes profissionais permanentes.
H um aspecto adicional que dificulta sobremaneira a evoluo das em-
presas brasileiras na direo da moderna Logstica e do SCM. As operaes lo-
gsticas so muitas vezes complexas e, para que as inter-relaes entre os agen-
tes da cadeia de suprimento se desenrolem adequadamente, preciso dispor
de um sistema de custos adequado. Por exemplo, um fornecedor que entenda
que a recepo de seus produtos no centro de distribuio do varejista est
sendo feita de forma excessivamente lenta deveria apresentar dados concretos
sobre os impactos nos custos e na reduo de eficincia em seu sistema de dis-
tribuio. Para isso, deve dispor de um sistema de custeio que possa evidenciar
as principais relaes de causa e efeito em suas operaes. S a boa vontade
entre as partes, sem que haja transparncia nas informaes e consistncia dos
dados, no vai ajudar muito nos entendimentos. Em razo da importncia des-
se assunto, incorporamos um captulo sobre custeio ABC neste texto.
Nessa fase de queda de demanda por produtos e servios, muitas vezes
as empresas competem entre si de forma desleal. Por exemplo, o transporte 57
 rodovirio de cargas no Brasil est infestado de operadores arrivistas, sem a
mnima experincia e tradio na rea, e que oferecem seus servios com fre-
tes excessivamente baixos. Muito embora a busca pela reduo de custos seja
uma constante na moderna prtica logstica, a qualidade e a confiabilidade
dos servios so de fundamental importncia. Um dos resultados dessa com-
petio ruinosa dos transportadores de carga no Brasil a pouca evoluo
observada nos ltimos anos nesse setor, salvo algumas honrosas excees.
Isso tem favorecido a entrada no pas de grandes operadores logsticos inter-
nacionais, como Ryder, Penske, Maclane, TNT, Danzas, sem que boa parte
das transportadoras nacionais se capacite para competir efetivamente com
eles.

UMA FBRICA SEM FUMAA

Na atual fase de evoluo da Logstica, em que os problemas da cadeia de su-
primento passaram a ser tratados estrategicamente dentro do Supply Chain
Management, as fronteiras entre os fornecedores e a manufatura, e entre esta
ltima e o varejo, esto cada vez mais tnues. Antes, era a manufatura que
dava as cartas na cadeia de valor, impondo produtos, preos e prazos aos ata-
cadistas e varejistas. Com as experincias vividas pela Wal-Mart e outras ca-
deias varejistas, o cenrio comeou a mudar. Muitas das grandes empresas
de varejo j no se satisfazem mais em comercializar produtos prontos. co-
mum definir suas prprias marcas e especificar vrios produtos, indo atrs
dos fornecedores que lhes ofeream melhor qualidade, preos mais baixos e
um bom servio logstico. Tarefas, antes de domnio estrito do fabricante,
como projeto do produto, acabamento e montagem, esto sendo feitas, hoje,
por outros agentes da cadeia de suprimento.
Neste estudo de caso, procuramos focalizar um cenrio bastante diferen-
te de nossa realidade brasileira. Apesar da crise asitica, ainda temos muito o
que aprender com a experincia de alguns pases daquela regio. mo de obra
barata, que tambm dispomos, somam-se a agilidade empresarial e uma boa
infraestrutura logstica, que ainda no temos no Brasil. O caso que apresenta-
mos a seguir baseado em Young (2000), na entrevista de Victor Fung, presi-
dente da empresa Li & Fung, de Hong Kong, revista Harvard Business Re-
view (Magretta, 1998; Novaes, 1999) e em Hagel III (2002).

A Empresa
Li & Fung a maior trading exportadora de Hong Kong, e uma inovado-
ra no desenvolvimento do moderno gerenciamento da cadeia de supri-
mento num contexto globalizado. Fundada em 1906, em Canto, sul da
China, pelo av de Victor Fung, a empresa foi a primeira companhia ex-
58 portadora chinesa, numa poca em que o comrcio do pas era controlado
por empresas estrangeiras. Sua nica vantagem comparativa, na poca de
sua criao, era que seus membros falavam ingls. No incio do sculo
XX, uma carta do Ocidente gastava um ms para chegar China. Merca-
dorias, por sua vez, demoravam trs meses, no mnimo. Ningum, nas f-
bricas chinesas, falava ingls, e os comerciantes americanos, por sua vez,
no falavam chins.
Na fase administrada pelo pai de Victor Fung, a empresa atuava basica-
mente como broker (intermedirio), recebendo uma comisso para estabele-
cer contatos entre compradores e fabricantes de produtos. Mas, como mera
intermediria, a empresa estava sendo paulatinamente espremida entre os
clientes estrangeiros e as fbricas: recebendo 15% de comisso no incio das
atividades, o percentual foi caindo cada vez mais, chegando a apenas 3% no
incio da dcada de 1970.
Em 1976, Victor Fung lecionava na Harvard Business School e foi cha-
mado por seu pai, juntamente com seu irmo William, para dirigir a empre-
sa. A primeira constatao dos dois foi que brokers, como a Li & Fung, no
teriam mais do que 10 anos de vida, se tanto. A ideia era transformar o neg-
cio em algo diferente, desenvolvendo e implementando uma nova forma de
atuao para a empresa. A firma foi ento se transformando, percorrendo
vrios estgios de desenvolvimento.

Os Trs Estgios de Evoluo da Li & Fung

Num primeiro estgio, abriram filiais em Formosa, Coreia e Cingapura, que
passaram a atuar como agentes regionais, buscando fornecedores nesses pa-
ses. Os grandes clientes ocidentais tinham condies de comprar produtos
diretamente dos fornecedores, caso estes estivessem concentrados somente
em Hong Kong. Mas o processo se complicava quando os clientes tinham
que tratar diretamente com fornecedores de muitos pases. Assim, a abertura
das filiais aumentava as vantagens competitivas, em razo do maior valor
adicionado ao servio de intermediao.
O conhecimento sobre a qualidade dos produtos era tambm um ele-
mento positivo na atuao da Li & Fung. Por exemplo, os tecidos sintticos
de Formosa eram os melhores, mas Hong Kong era o lugar onde se conse-
guia o melhor algodo. A empresa organizava ento um pacote para um
determinado cliente, buscando em diversas fontes, nos vrios pases, os pro-
dutos que melhor atendessem s condies de qualidade e de preo. Pouco
depois, comeou a agregar mais valor ao processo, passando a se responsabi-
lizar por pequenas montagens. Por exemplo, uma grande cadeia americana
de lojas de descontos encomendava um kit de ferramentas. A Li & Fung bus-
cava as chaves-inglesas num pas, as chaves de fenda noutro, e assim por
diante, montando o kit antes de envi-lo para o cliente. 59
 Num segundo estgio de evoluo da empresa, o salto qualitativo foi
maior. At ento, um cliente pedia Li & Fung algo assim: Este o item de
que precisamos; por obsquio, v atrs e ache o melhor local onde com-
pr-lo para ns. J de acordo com o novo modelo, um cliente, digamos um
grande varejista de roupas na Europa, procura a empresa com uma demanda
diferente: Para a prxima estao, estamos pensando em lanar algo assim
com este estilo, estas cores, nestas quantidades. Vocs poderiam desenvol-
ver para ns um programa de produo? O cliente fornece ento os sket-
ches preparados por seus estilistas.
O passo seguinte, para a Li & Fung, pesquisar o mercado para encon-
trar o tipo certo de fibra, de forma a conseguir as cores e os resultados dese-
jados. Os fornecedores produzem amostras e a Li & Fung prepara alguns
prottipos. O cliente analisa as amostras e d sua opinio: No, no gosta-
mos deste resultado, queremos este. Vocs tm condies de desenvolver
uma programao para nos entregar n peas desta aqui? A partir da coloca-
o do pedido, Li & Fung prepara um programa completo para a estao, es-
pecificando os componentes e o cronograma. Em seguida, trabalha em con-
junto com as fbricas, planejando e monitorando a produo de forma a ga-
rantir qualidade e as entregas nas datas certas.
Essa forma de combinar a manufatura e a distribuio de produtos perma-
neceu at a dcada de 1980, quando um novo tipo de desafio mudou de novo a
atuao da Li & Fung, levando-a ao terceiro estgio. medida que os Tigres
Asiticos foram emergindo, Hong Kong foi se tornando cada vez mais inacess-
vel em termos de custo de manufatura, tornando-o pouco competitivo.
Um exemplo era a produo de radiotransistores baratos, que passaram
a ser fabricados em Formosa e na Coreia, fechando as fbricas de Hong
Kong. Nessa ocasio a China comeava a abrir suas fronteiras ao comrcio e
Hong Kong passou a aproveitar a situao para resolver seu problema de
custo elevado. Para isso, passou a canalizar a parte da produo intensiva em
mo de obra para ser feita do outro lado da fronteira, no sul da China. A Li
& Fung criou, para os radiotransistores, pequenos kits, na verdade sacos
plsticos, cada um contendo todos os componentes necessrios para produ-
zir um aparelho. Esses kits eram ento despachados para a China, para mon-
tagem. Quando pronto, o produto acabado voltava a Hong Kong para testes
e inspeo final. Esse esquema tinha condicionantes muito srios. Por exem-
plo, se na preparao dos kits faltasse um nico parafuso, toda a linha de
montagem parava, aguardando um tempo enorme para receber o elemento
faltante.
Essa quebra na cadeia de valor, na forma idealizada pela Li & Fung, era
um conceito novo na poca. Eles a chamaram de manufatura dispersa. Nas
palavras de Victor Fung, sua empresa , na verdade, uma fbrica sem fuma-
60 a. Esse mtodo de fabricao logo foi imitado por outras indstrias de
Hong Kong, trazendo novo alento e transformando a economia da regio.
Entre 1979 e 1997, Hong Kong passou do 21o lugar na classificao mundial
de comrcio exterior para o 8o lugar. Toda a manufatura acabou passando
para a China, ficando Hong Kong com a parte de comercializao, distribui-
o e servios em geral: 84% do PIB de Hong Kong passou a ser representa-
do por servios. Aproximadamente 300.000 pequenas e mdias empresas
atuam hoje em Hong Kong, com cerca de 40% delas de carter transnacio-
nal, isto , operando pelo menos em dois pases. Algumas possuem 20 a 30
funcionrios em Hong Kong, com uma fbrica na China comunista, onde
trabalham de 200 a 300 operrios. Cerca de 50.000 fbricas localizadas no
sul da China, com aproximadamente 5 milhes de trabalhadores, so con-
troladas por empresas de Hong Kong.

Manufatura Dispersa e Cadeia de Valor

A disperso espacial da manufatura de componentes, comum na indstria
automobilstica, adquire caractersticas novas no tipo de operao realiza-
da pela Li & Fung. De fato, a produo de um veculo exige uma prepara-
o de alguns anos, indo desde o projeto do carro, desenvolvimento do
maquinrio e aparelhamento necessrio, como tambm a definio das espe-
cificaes das peas e componentes, seguida da contratao dos fornecedo-
res. No caso das operaes da Li & Fung, o ciclo dura menos do que um
ano. A cada estao, as especificaes dos produtos mudam merc da evo-
luo da moda. Isso requer uma agilidade muito grande, com a empresa ge-
renciando fatores logsticos e de transportes, mas tambm dissecando a ca-
deia de valor em busca da soluo que atenda s exigncias do cliente, com
o mnimo custo possvel.
Um exemplo desse tipo de operao foi a produo de uma boneca, si-
milar Barbie, lanada em meados da dcada de 1980. O projeto foi realiza-
do em Hong Kong, como tambm a produo dos moldes, que exigia mqui-
nas sofisticadas. Os moldes foram despachados para a China, onde se pro-
cessava a injeo do plstico, se fazia a montagem das bonecas tambm era
aplicada a pintura e confeccionadas as roupas. Todas essas operaes so in-
tensivas em mo de obra, favorecendo a China como polo produtor. As bo-
necas eram ento enviadas a Hong Kong, no somente para testes finais e
inspeo, como tambm para serem embaladas. Naquela poca, no havia
na China o know-how necessrio para imprimir as caixas com a qualidade
requerida. Uma vez embaladas, Li & Fung utilizava as boas facilidades de
transportes que servem Hong Kong para distribuir os produtos no mundo
todo. Nesse esquema, a empresa se incumbia de executar os dois extremos
da cadeia de valor, deixando para os chineses a parte intermediria, intensi-
va em mo de obra, e que no requeria muito know-how.
61
 Gerenciar uma cadeia produtiva dispersa, na qual as coisas no aconte-
cem sob um nico teto, requer uma real mudana de mentalidade. Mas, to
logo Victor e William descobriram como enfrentar o problema, passaram a
pensar em ir alm do sul da China. Se os salrios fossem menores mais para o
interior da China, compensando os custos adicionais de deslocamento, por
que no ir at l? Como resultado dessa abertura, Li & Fung passou a buscar
constantemente novas fontes de suprimento.
Em 1995, j com um bom capital amealhado nos vinte anos de atuao
frente da empresa, os dois irmos adquiriram a Inchcape Buying Services
IBS, uma grande trading de origem inglesa, com uma rede bem estabelecida e
sediada em Hong Kong, e com filiais na ndia, Paquisto, Bangladesh e Sri
Lanka. Com isso, quase dobraram o volume de operaes e estenderam sua
penetrao geogrfica a outras regies do globo. Adicionalmente, a aquisi-
o trouxe consigo uma base de novos clientes europeus, que complementou
a carteira de clientes at ento predominantemente norte-americana.
Esse modelo de manufatura dispersa logo se tornou um novo paradig-
ma para toda a sia. Centros mais desenvolvidos tecnolgica e empresarial-
mente, com custos de produo mais altos, passaram a se incumbir do plane-
jamento sofisticado, coordenando a manufatura distribuda regionalmente:
Bangkok trabalha com a pennsula da Indochina, Formosa com as Filipinas,
e Seul com o norte da China. Hoje, a Li & Fung forma uma rede globalizada,
com 68 filiais localizadas em 68 pases (www.lifung.com, agosto de 2003),
tendo faturado cerca de US$5 bilhes no ano 2002. Considerando uma m-
dia, por baixo, de 200 empregados por fbrica, mais de um milho de traba-
lhadores esto engajados em trabalhos voltados aos clientes da empresa.
Essa uma das razes que afastam Li & Fung de qualquer segmento da ca-
deia de valor ligado diretamente manufatura. Gerenciar diretamente o tra-
balho de mais de um milho de trabalhadores seria uma tarefa herclea. A
empresa perderia toda a sua flexibilidade e teria dificuldade em coordenar e
ajustar a cadeia de suprimento na forma como vem realizando hoje.
Para Li & Fung, fundamental que seus fornecedores considerem im-
portante para seus negcios os pedidos feitos pela empresa. Em geral, de
30% a 70% da capacidade de produo de cada fornecedor direcionada s
encomendas da Li & Fung. Para muitos fornecedores, a participao de 30%
coloca Li & Fung como seu maior cliente. Por outro lado, Li & Fung no
quer a responsabilidade de ter os fornecedores totalmente dependentes de
seus pedidos.

Acompanhando um Pedido Tpico

Um grande varejista europeu faz um pedido de 10.000 peas de roupa Li &
62 Fung. Para esse caso particular, a Li & Fung decide comprar o fio de um pro-
dutor coreano, para posteriormente tec-lo e tingi-lo em Formosa. Os japo-
neses, por sua vez, produzem os melhores zperes e botes, mas esses compo-
nentes so manufaturados na China. Li & Fung se dirige ento YKK, um
grande fabricante japons de zperes, e coloca um pedido, no qual so espe-
cificados os requisitos desse componente a ser produzido na China.
Em razo de cotas e das condies trabalhistas, o melhor pas da regio
para produzir as peas de roupa a Tailndia. Assim, todos os componentes
so despachados para l. Como o cliente europeu exige pronta entrega, o pe-
dido dividido entre cinco fabricantes tailandeses. Com esse esquema logs-
tico, Li & Fung consegue customizar a cadeia de valor de forma a melhor
atender s necessidades de cada cliente.
Cinco semanas aps o recebimento do pedido, as 10.000 peas chegam
s prateleiras das lojas na Europa. Alm do perfeito atendimento no que se
refere a tamanhos, padres e quantidades, todas as peas apresentam o mes-
mo tipo de corte, com suas cores perfeitamente padronizadas.
Grandes fabricantes, liderados pela indstria automobilstica, vm apli-
cando o gerenciamento da cadeia de suprimento em nvel globalizado. Hoje, a
montagem de produtos, como o automvel, relativamente simples. A parte
difcil do processo o gerenciamento dos fornecedores e da distribuio, coor-
denando o fluxo de componentes e peas. No caso da Li & Fung, a empresa
pioneira em estender aos grandes varejistas a capacidade de gerenciar a cadeia
de valor, criando produtos que so manufaturados de acordo com suas especi-
ficaes e expectativas. Um dos objetivos do comrcio, ao lanar mo do ge-
renciamento da cadeia de suprimento, conseguir vantagens competitivas so-
bre seus concorrentes, atravs da comercializao de produtos atrativos ao
mercado, a custos razoveis e dentro de prazos reduzidos. Os nveis mdios de
estoque tambm tendem a cair, em razo da grande agilidade com que so
processados os pedidos. Por outro lado, tal prtica, ajudando a atender me-
lhor as preferncias do mercado, acaba diminuindo significativamente as so-
bras e as consequentes liquidaes de produtos a preos reduzidos.

Compresso do Ciclo do Pedido

A moda, incluindo roupas, sapatos e outros produtos do gnero, est sujeita
a ciclos bastante apertados. As tendncias da moda para uma nova estao
so normalmente lanadas nos desfiles dos grandes estilistas europeus. Esses
desfiles so acompanhados pelos criadores das principais cadeias varejistas.
Com base nas ideias absorvidas a partir dos desfiles de moda, os estilistas dos
grandes magazines desenvolvem, em seus atelis, modelos, padronagens e
cores de forma a antecipar as expectativas do mercado. Esse tipo de mercado
est fortemente atrelado s preferncias do consumidor, que, por sua vez,
so influenciadas pelas revistas de moda e pela mdia. 63
 A tarefa de antecipar as preferncias do mercado uma dura misso. De
fato, no poucas vezes os criadores dos grandes magazines erram em suas pre-
vises, elaborando modelos que no vendem nas lojas ou especificando cores
um tanto deslocadas em relao s tendncias do momento. Assim, quanto
mais tarde uma empresa varejista puder colocar seus pedidos de fabricao das
peas de roupa ou de calados, mais tempo ganha para eventuais correes.
Isso significa que comprar mais perto do mercado (closer to the market) agre-
ga um valor de natureza mercadolgica aprecivel para o varejista. Por exem-
plo, considerando um prazo normal de trs meses (13 semanas) para comple-
tar o ciclo do pedido, sua reduo para cinco semanas significa um ganho de
oito semanas, que pode ser usado pelo varejista para melhor avaliar os rumos
do mercado. Esse ganho gera maiores lucros, pois aumenta as vendas e reduz
em muito os saldos ao fim da estao, que fatalmente levam a promoes e/ou
liquidaes do produto, com preos bastante reduzidos.
O bom gerenciamento da cadeia logstica retira tempos e custos supr-
fluos ao longo do ciclo do pedido. Para se conseguir ganhos apreciveis no
caso de produtos de moda, os entrelaamentos entre as atividades da manu-
fatura, do distribuidor e do varejista ocorrem com bastante frequncia. Por
exemplo, a empresa Limited encomenda 100.000 peas de roupa Li &
Fung, numa fase inicial de lanamento da moda, para uma certa estao.
Nesse ponto do processo, no se sabe ainda o estilo final ou as cores do pro-
duto. Essas informaes so fornecidas Li & Fung cinco semanas antes da
entrega. Num primeiro instante, a empresa Li & Fung reserva os fios neces-
srios, ainda sem tingimento, junto ao fornecedor desse insumo. Nas inds-
trias txteis, tambm reservada capacidade para produzir o tecido e tin-
gi-lo. J aqui comea uma relao de confiana entre o cliente comprador, o
intermedirio (Li & Fung) e os fornecedores.
Nesse processo de antecipao, os fornecedores ficam sabendo a data
em que devero fabricar os componentes e as quantidades que vo produzir,
mas no sabem ainda os detalhes que lhes sero passados cinco semanas an-
tes da data da entrega. O mesmo processo adotado nas relaes com as ma-
nufaturas que produzem as peas de roupa. Num primeiro contato, no se
conhecem ainda as especificaes do produto. A empresa Li & Fung comu-
nica aos fabricantes a quantidade de peas, bem como a data em que o teci-
do, as tintas e os demais elementos necessrios fabricao vo lhes ser re-
passados. O fabricante se compromete ento a fabricar as peas em trs se-
manas a partir do recebimento dos insumos.
Ao longo da cadeia de suprimento, a Li & Fung procura postergar, ao
mximo, toda a programao detalhada da produo, de forma a deixar livre
para o cliente varejista um tempo extra para afinar sua linha de produtos com
relao s tendncias do mercado. Nota-se aqui a extrema relevncia da atua-
64 o da Li & Fung nesse processo: qualquer falha, seja por atraso de algum
componente, seja por erro de concepo ou fabricao, ou outro qualquer, e os
prazos acordados com o cliente ficaro comprometidos, desacreditando toda a
cadeia de suprimento. A importncia de Li & Fung na cadeia de suprimento
evidenciada pelo fato de que, considerando a existncia de aproximadamente
15 etapas na cadeia de valor, Li & Fung responsvel por cerca de 10.

Reduo de Custos e Crescimento Alavancado

O moderno gerenciamento da cadeia de suprimento se preocupa no s com
a agilizao do processo, como tambm com a reduo dos custos globais.
Na linguagem da Li & Fung, a empresa procura atacar os 3 dlares soft.
Um produto que saia da fbrica, digamos, a um preo de US$1, acaba sendo
vendido por US$4 nas lojas do varejo. Reduzir os custos de produo de 10
ou 20 centavos de dlar uma tarefa quase impossvel hoje, pois todo mun-
do vem trabalhando nessa direo h tempo, e no h muito mais gordura a
ser queimada. Ou seja, esse US$1 a parte hard do custo global. melhor
atacar os custos que se distribuem ao longo da cadeia que constituem os
chamados 3 dlares soft.
Por exemplo, os fabricantes preferem encher completamente um con-
tiner, pois os custos unitrios de transporte so muito menores do que os
correspondentes carga fracionada. Mas, se pensarmos no valor global da
cadeia vista como um sistema, em que se busca a reduo do custo total,
pode ser mais vantajosa a opo por despacho fracionado. Suponhamos que
precisamos distribuir um conjunto de dez produtos, cada um deles produzi-
do por uma fbrica diferente e destinados a dez centros de distribuio. No
tratamento convencional do problema, cada fbrica despacharia um conti-
ner cheio para a transportadora, que descarregaria os 10 contineres, faria a
triagem e o novo carregamento destes, antes de encaminhar os lotes comple-
tos para cada centro de distribuio.
O que Li & Fung faz deslocar um continer de fbrica para fbrica,
cada uma delas carregando um dcimo da capacidade da caixa. Depois, o
continer, contendo o mix de produtos, encaminhado diretamente ao
centro de distribuio correspondente. claro que o custo de transporte
ser maior. Tambm o carregamento dos contineres precisa ser realizado
com maior cuidado. Mas o custo total do sistema ser menor, porque a
transportadora que atuava como consolidadora da carga eliminada do pro-
cesso (Hagel III, 2002).

Organizao da Empresa
A maior parte das grandes tradings organizada geograficamente, com as fi-
liais em cada pas atuando como centros de negcio. Como resultado, fica 65
 difcil gerenciar o processo sob o ponto de vista global da cadeia de valor.
Isso porque as filiais, em cada pas, estaro competindo umas com as outras
nos negcios. Dessa forma, tentam definir um cliente-padro, e procuram
produzir sistemas e processos que se ajustem maior parte da clientela. Ou
seja, sua estratgia de negcio gira em torno dos produtos e servios que ofe-
recem aos clientes. Esto, assim, dando maior nfase comercializao da
sua linha de produtos, embora afirmem estar focalizando as necessidades
dos clientes.
Li & Fung, por outro lado, procura organizar para o cliente. A unida-
de operacional bsica da empresa a diviso. Hoje, a empresa formada
por aproximadamente 60 divises. Sempre que possvel, uma diviso de-
dicada a apenas um cliente. Clientes menores, com necessidades semelhan-
tes, so agrupados em divises especficas. Cada diviso focalizada nas
necessidades do cliente, e so mantidas pequenas e com mentalidade forte-
mente empresarial. Sua receita varia de US$20 a 50 milhes cada uma. So
tocadas por executivos lderes, denominados pequenos John Waynes,
pela semelhana com o mocinho, montado numa carroa e dando tiros nos
bandidos sua volta. Todas as decises ligadas a um programa de produo
especfico so de responsabilidade do gerente da diviso. Para as aes cria-
tivas do negcio, dada nfase ao comportamento tipicamente empresari-
al e, por isso, Li & Fung d aos lderes das divises liberdade operacional e
compensaes baseadas em seu desempenho. As divises podem ser vistas
como portflios: quando o mercado se altera, a empresa pode criar ou fe-
char uma diviso quase instantaneamente, adaptando-se ao novo contexto
com grande rapidez.
Uma diviso tpica a Gymboree, uma das maiores de Li & Fung. Seu
staff de 40 pessoas tem escritrio separado no edifcio-sede da empresa, em
Hong Kong. Em cada escrivaninha h um microcomputador ligado ao
cliente Gymboree. O staff organizado em times especializados em reas,
como suporte tcnico, merchandising, aquisio de matria-prima, contro-
le de qualidade e despacho. Ada Liu, a gerente da diviso, controla tcnicos
espalhados pela China, Filipinas e Indonsia, para as compras para o clien-
te, nesses pases. Essas pessoas, que desempenham papel importante no
processo, so diretamente recrutadas pela gerente. Empresas trading s
conseguem ser eficientes quando pequenas. A Li & Fung tem conseguido
crescer rapidamente sem se burocratizar, para isso mantendo suas unidades
pequenas e independentes.
A administrao central da companhia se incumbe do controle financei-
ro e dos procedimentos operacionais. A Li & Fung possui um sistema ope-
racional totalmente computadorizado para executar e monitorar os pedidos,
e todo mundo na empresa usa esse sistema. A direo da firma tambm con-
66 trola de perto o capital de giro. Nas palavras de Victor Fung, estoque a
raiz de todo o mal. No mnimo, o estoque aumenta a complexidade do ge-
renciamento de qualquer negcio. Qualquer descuido, por outro lado, eleva
exponencialmente as necessidades de recursos financeiros. No que se refere
ao fluxo de caixa, a empresa bastante conservadora. Victor Fung afirma
que poderia aumentar seus negcios de 10% a 20%, desde que desse crdito
aos clientes; no entanto, prefere agir com segurana nesse quesito: uma carta
de crdito exigida de todo cliente antes que seu pedido seja executado.
Um aspecto importante na administrao da empresa est ligado for-
mao americana dos dois irmos Fung. Victor diz que precisou, de incio,
colocar de lado muito do que havia aprendido no Ocidente sobre adminis-
trao de empresas. A Li & Fung, que seu av havia fundado, era um tpico
conglomerado familiar chins. Mesmo hoje, na sia, a maioria das empresas
construda dentro desse modelo; no entanto, esse tipo de organizao lida
essencialmente com poucas relaes internas e externas. Durante a dcada
de 1980, por exemplo, a maioria dos magnatas asiticos concentrava seus
negcios em atividades intensivas em propriedades, como imveis e navega-
o martima. Para esse tipo de negcio, requerido um pequeno nmero de
decises, de valor muito elevado cada uma. Por exemplo, o empreendedor
decide se constri ou no um edifcio, ou se encomenda ou no um novo na-
vio supertanque. No incio de sua atuao frente da Li & Fung, os dois ir-
mos foram obrigados a seguir o esquema oriental de administrao.
Mas a Li & Fung de hoje administra sistemas grandes e complexos, sen-
do muito diferente da empresa criada em 1906. Num certo momento, mais de
50 compradores da empresa podem estar realizando centenas de transaes
individuais na sede, em Hong Kong. um grande nmero de decises, de pe-
queno valor individual. A empresa tem uma atuao extremamente focalizada
no cliente, e adota um enfoque sistmico constante em suas operaes. Assim,
o aprendizado na Harvard Business School, deixado de lado num primeiro
instante, est sendo colocado em prtica na atual fase da companhia.

Importncia da Informao
A informao , talvez, o ingrediente mais importante na frmula de negcio
de Li & Fung. Diariamente so trocadas informaes dos mais variados tipos
entre a empresa e seus inmeros clientes, e entre ela e seus fornecedores. So
chamadas telefnicas, fax, intercmbio de dados via Internet, bem como vi-
sitas pessoais in loco. Victor Fung acredita que logo a empresa vai precisar de
um sistema sofisticado de informao com arquitetura aberta, de forma a
acomodar os diferentes protocolos de fornecedores e clientes. Esse sistema
deve ser robusto o suficiente para atuar em Hong Kong e Nova York, mas
tambm em pases como Bangladesh, onde o sistema de comunicao mais
problemtico.
67
 Victor Fung descreve o executivo ideal de sua empresa, que vislumbra
para o mundo de hoje. Seria um elemento vestindo uma roupa de safri e ca-
pacete. Numa das mos levaria uma machete e, na outra, um computador
porttil avanado e um aparelho de comunicao. Na prtica, a empresa tra-
ta com relatrios convencionais de fornecedores de pases emergentes. De
outro, a empresa est ligada diretamente aos pontos de venda de grandes va-
rejistas nos Estados Unidos e na Europa, recebendo dados precisos e instan-
tneos, que lhe permitem reabastecer as lojas do cliente automaticamente.
Em outras palavras, a Li & Fung tem de estar preparada para atuar em re-
gies onde h muito o que fazer em termos de tratamento da informao, e
noutras onde j se est operando com tecnologia de ponta.

A Li & Fung na Internet

Depois de muita pesquisa de mercado, os irmos Victor e William Fung deci-
diram abrir o portal www.lifung.com em agosto de 2000 (Figura 2.10). De
incio, os dois tinham receio de que o portal B2B acabasse competindo com a
empresa tradicional. Mas depois perceberam que a Internet facilita bastante
a gesto da cadeia de suprimento. A chave, segundo eles, possuir um forte
know-how empresarial conseguido dentro dos conceitos da velha economia,
mas ao mesmo tempo ficando aberto s ideias da nova economia.
Os estudos de mercado mostraram que havia um importante nicho ain-
da no explorado, formado por pequenas e mdias empresas (PMEs). Cerca
de 69% dos grandes clientes da Li & Fung estavam localizados nos Estados
Unidos no ano 2000, e 27% na Europa. Assim, focalizaram prioritariamente
PMEs norte-americanas: varejistas com vendas individuais de at US$100
milhes por ano e atacadistas com giro anual abaixo de US$50 milhes.
Identificaram um potencial de 20.000 varejistas e 2.800 atacadistas, com fa-
turamento global de US$58 bilhes. Nas palavras dos irmos Fung, o portal
que abriram na Internet mais do tipo B2b, do que B2B, em razo do porte
dos novos clientes.
Esses pequenos clientes colocam pedidos relativamente pequenos, no
apresentando economias de escala, mas tradicionalmente as PMEs eram
obrigadas a pagar margens maiores aos importadores, variando de 25% a
30% do valor do pedido. Por outro lado, a Li & Fung cobrava cerca de 6% a
8% de comisso dos grandes clientes do setor de roupas, e 10% a 12% dos
demais clientes. Assim, as PMEs eram bons clientes em potencial, desde que
bem trabalhadas.
A soluo foi adotar um esquema de customizao em massa (consulte
o Captulo 3). A empresa fornece aos clientes um leque de opes de produ-
tos bsicos. Os pedidos das PMEs so agregados em grupos homogneos
68 medida que vo sendo colocados no site da Li & Fung. Formado um lote,
FIGURA 2.10 O portal da empresa Li & Fung na Internet

passa-se manufatura distribuda nos moldes usuais da empresa. H assim

um ganho de escala aprecivel. Depois, os produtos de cada cliente so sub-
metidos diferenciao, variando as cores, os bolsos, o acabamento, a eti-
queta etc. (no caso de roupas). Com isso a Li & Fung consegue cobrar comis-
ses de 10% a 15%, bem menores do que as PMEs estavam acostumadas a
pagar aos importadores.

Reflexes
No Brasil, temos uma diversidade de recursos humanos, com regies extre-
mamente carentes de emprego, em contraste com outras j bem desenvolvi-
das. Treinar pessoal para executar tarefas simples, como as observadas no
contexto asitico, no parece de difcil execuo. Na verdade, j existem ini-
ciativas no Brasil, voltadas ao setor de confeces, e coordenadas por grupos
nacionais e internacionais. O que falta para que esse esquema de manufatu-
ra dispersa possa ser implantado no pas, coordenado no por empresrios
orientais, mas por empreendedores brasileiros?
Em primeiro lugar, seria necessrio criar a competncia tcnica e opera-
cional, maneira da Li & Fung, que possibilitasse gerenciar a cadeia de su-
primento dispersa, de forma eficiente em termos logsticos. A infraestrutura
logstica, por outro lado, representada pelos modos de transportes, portos,
terminais, rodovias, burocracia governamental e outros componentes, bas-
tante deficiente e desarticulada. Alm do custo Brasil, as deficincias ob- 69
 servadas impedem, hoje, a compresso do ciclo do pedido, na forma realiza-
da pela empresa Li & Fung. No entanto, nossa meta competir eficiente-
mente no comrcio internacional. Esse exemplo oriental nos deve servir, en-
to, de estmulo.

Questes Propostas
1. Em qual das quatro fases da Logstica voc colocaria a empresa Li &
Fung? Justifique.
2. As operaes da Li & Fung se enquadram dentro dos modernos
conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimentos? Por qu?
3. Poderamos classificar a Li & Fung como uma manufatura? Por qu?
4. Considere as seguintes funes logsticas: (a) suprimento, (b) manu-
fatura, (c) transportador (d) distribuidor, (e) atacadista, (f) repre-
sentante, (g) comerciante e (h) varejista. Quais dessas funes a Li
& Fung exerce? Justifique.
5. No texto, se fala muito pouco sobre o transporte de insumos e com-
ponentes dentro da regio, bem como sobre a distribuio de pro-
dutos acabados a partir da sia para a Europa e para a Amrica do
Norte. Discuta os requisitos e os condicionantes para que esse sub-
sistema logstico consiga oferecer satisfatoriamente o nvel de servi-
o exigido pelas operaes da Li & Fung.
6. Como uma empresa do tipo da Li & Fung pode controlar a qua-
lidade dos insumos e dos produtos, bem como os prazos, numa
cadeia de suprimento to dispersa espacialmente?
7. Discuta a questo da confiana entre a Li & Fung e seus fornecedo-
res e clientes.
8. Considere a seguinte situao para a fabricao de um certo tipo de
roupa no Brasil, destinada exportao: (a) planejamento e coorde-
nao em So Paulo; (b) tecido produzido em Santa Catarina, na re-
gio de Blumenau; (c) zperes e botes fabricados em Minas Gerais;
(d) confeco da roupa no Cear e no Sul de Minas; (e) despacho
pelo porto de Santos. Voc acha vivel adotar o esquema da Li &
Fung para as condies hoje vigentes no Brasil? O custo final seria
competitivo? Discutir os efeitos de tal prtica no desempenho logs-
tico final, caso esse sistema fosse implantado.
9. Em relao Questo 6 discuta os condicionantes culturais que fa-
voreceram a adoo da manufatura dispersa na sia e faa um pa-
ralelo com as condies vigentes no Brasil.
10. Em uma poca em que um grande nmero de empresas ponto.com
saiu do mercado quase vertiginosamente, a Li & Fung virtual pare-
70
 ce estar indo muito bem. Discuta as vantagens competitivas que a
empresa conseguiu incorporar somando seus conhecimentos obti-
dos na prtica direta com o maior alcance propiciado pela Internet.

BIBLIOGRAFIA
Alvarenga, A.C. e Novaes, A.G. (1994). Logstica Aplicada: Suprimento e Distribuio
Fsica, Editora Edgard Blucher, So Paulo, SP.
Artman, L. e Martha, J. (1997). Establishing Long Term Relationships, Transporta-
tion & Distribution, maro de 1997, p. 69-72.
Blancero, D. e Ellram, L. (1997). Strategic Supplier Partnering: a Psychological Con-
tract Perspective, International Journal of Physical Distribution & Logistics Manage-
ment, vol. 27, n. 9/10, p. 616-629.
Bowersox, D.J., Mentzer, J.T. e Speh, T.W. (1995). Logistics Leverage, Journal of Bu-
siness Strategies, vol. 12, n. 1, p. 36-49.
Christopher, M. (1997). Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Editora
Pioneira, So Paulo, SP.
Corra, H.L. e Gianesi, I.G. (1996). Just in Time, MRP II e OPT, Editora Atlas, So Pau-
lo, SP (2a edio).
Cox, A. e Lamming, R. (1997). Managing Supply in the Firm of the Future, European
Journal of Purchasing & Supply Management, vol. 3, n. 2, p. 53-62.
Dias, S.R. (1993). Estratgia e Canais de Distribuio, Editora Atlas, So Paulo, SP.
Dib, J.A. (1997). Efficient Consumer Response (ECR): Uma Estratgia para o Varejo
de Bens de Consumo de Massa, Revista de Administrao, vol. 32, n. 2, p. 14-22.
Dornier, P.P., Ernst, R., Fender, M. e Kouvelis, P. (1998). Global Operations and Logis-
tics: Text and Cases, Wiley, Nova York.
Ferrer, G. e Whybark, D.C. (2000). From Garbage to Goods: Successful Remanufactu-
ring Systems and Skills, Business Horizons, Harvard Business School.
Gallouj, C. (1996). Asymmetry of Information and the Service Relationship: Selection
and Evaluation of the Service Provider, International Journal of Service Industry
Management, vol. 8, n. 1, p. 42-64.
Gill, L.E. e Allerheiligen, R.P. (1996). Co-operation in Channels of Distribution:
Physical Distribution Leads the Way, International Journal of Physical Distribution
& Logistics Management, vol. 26, n. 5, p. 49-63.
Hagel II, J. (2002). Leveraged Growth: Expanding Sales Without Sacrificing Profits,
Harvard Business Review, outubro de 2002.
Harvard Business School (1995). Procter & Gamble: Improving Consumer Value
Through Process Redesign, Case Study n. 9-195-126.
Javidan, M. (1998). Core Competence: What Does it Mean in Practice?, Long Range
Planning, vol. 31, n. 1, p. 60-71.
Johnson, J.C. e Wood, D.F. (1996). Contemporary Logistics, Prentice-Hall, Upper
Saddle River, NJ, EUA.
71 71
 Kumar, N. (1996). The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships, Har-
vard Business Review, nov./dez. 1996, p. 92-106.
Lambert, D.M. e Stock, J.R. (1993). Strategic Logistics Management, Irwin, Chicago.
Leite, P.R. (2003). Logstica Reversa, So Paulo: Prentice Hall.
Lima, M.P. (2006). Custos Logsticos na Economia Brasileira, Revista Tecnologstica,
janeiro de 2006, p. 64-69.
Luhtala, M., Kilpinen, E. e Anttila, P. (1994). LOGI Managing Make-to-Order
Supply Chains, Report n. 153, Faculty of Industrial Management, Helsink Univer-
sity of Technology, Espoo, Finlndia.
Machline, C. e Amaral Jr., J.B. (1998). Avanos Logsticos no Varejo Nacional: O Caso
das Redes de Farmcias, Revista de Administrao de Empresas, vol. 38, n. 4, p.
63-71.
Magretta, J. (1998). Fast, Global, and Entrepreneurial: Supply Chain Management,
Hong Kong Style, Harvard Business Review, set./out. 1998, p. 103-114.
Marien, E.J. (1998). Reverse Logistics as Competitive Strategy, Supply Chain Mana-
gement Review, primavera de 1998, p. 43-52.
Murphy, P.R. e Wood, D.F. (2004). Contemporary Logistics, Pearson Prentice Hall,
Upper Saddle River, N.J.
Narus, J.A. e Anderson, J.C. (1996). Rethinking Distribution, Harvard Business Re-
view, julho/agosto 1996, p. 112-120.
Pires, S.R. (1998). Managerial Implications of the Modular Consortium Model in a
Brazilian Automotive Plant, International Journal of Operations & Production Ma-
nagement, vol. 18, n. 3, p. 221-232.
Porter, M.E. (1986). Estratgia Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro.
Razzaque, M.A. e Sheng, C.C. (1998). Outsourcing of Logistics Functions: a Literature
Survey, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management,
vol. 28, n. 2, p. 89-107.
Rogers, D.S. e Tibben-Lembke, R.S. (1998). Going Backwards: Reverse Logistics
Trends and Practices, Reverse Logistics Executive Council, <www.rlec.org>.
Ross, D.F. (1998). Competing Through Supply Chain Management: Creating Market-
Winning Strategies Through Supply Chain Partnership, Boston: Kluwer Academic.
Scahrlacken, J.W. (1998). The 7 Pillars of Global Supply Chain Planning, Supply
Chain Management Review, primavera de 1998, p. 32-40.
Shingo, S. (1996). O Sistema Toyota de Produo, Editora Bookman, Porto Alegre, RS.
Stuart, F.I. e McCutcheon, D.M. (2000). The Managers Guide to Supply Chain Ma-
nagement, Business Horizons, p. 35-44, maro de 2000.
Tilanus, B. (1997). Information Systems in Logistics and Transportation, Oxford: Else-
vier.
Young, F. (2000). Li & Fung, case n. 9-301-009, Harvard Business School.
Wilson, R. (2005). State of Logistics Report, The Council of Supply Chain Manage-
ment Professionals.

72
3
Os Desafios
do Comrcio
Eletrnico

O QUE COMRCIO ELETRNICO?

Vimos, no Captulo 1, que o comrcio a troca de produtos e de servios por
dinheiro. Excetuando o escambo, em que se troca um tipo de produto por
outro, o pagamento nas transaes comerciais feito com papel-moeda, che-
ques, ordens bancrias, cartes de crdito ou outra forma qualquer de repre-
sentao do numerrio. Quando o consumidor concretiza sua compra, fei-
to ento o pagamento ao comerciante. Essa operao financeira, nas transaes
convencionais, era realizada e controlada manualmente at um tempo atrs,
passando a ser efetuada por meios eletrnicos de forma cada vez mais acen-
tuada nos ltimos anos. Nas transaes convencionais, as preocupaes com
segurana so bem menores, uma vez que as partes esto fisicamente presen-
tes na hora da operao, possibilitando a verificao in loco do produto e do
numerrio. Com o uso acentuado do cheque e do carto de crdito nas tran-
saes comerciais, o nvel de segurana para o comerciante diminuiu, sendo
parcialmente compensado pelas autorizaes por via eletrnica, no caso dos
cartes de crdito, e pelo auxlio dos rgos de informao sobre o crdito
dos consumidores, no caso dos cheques.
A etapa seguinte na evoluo do comrcio foi a de incorporar transa-
es via qualquer outro meio eletrnico, tal como fax, Internet, televiso in-
terativa ou telefonia mvel. A primeira forma de transao j tem um histri-
co razovel, principalmente na Amrica do Norte. As duas ltimas, por se-
rem recentes, esto ainda em desenvolvimento, sendo testadas nas suas for- 73
 mas de comercializao e de troca de dados, bem como no que diz respeito
ao gerenciamento logstico e s medidas de segurana. Mais particularmen-
te, a Internet que vem abrindo hoje um espao nunca antes imaginado para
as transaes comerciais.
A Internet uma rede de computadores que, na dcada de 1980, se es-
palhou pelo mundo, crescendo explosivamente a partir de 1985. Numa pri-
meira fase, se restringia transmisso de mensagens (e-mail) atravs da rede
de computadores que lhe davam forma. Em 1989, surgiu a World Wide Web.
A WWW no mais do que um conjunto de regras que governam a formao
de uma biblioteca de arquivos (textos, figuras, sons e vdeo), que so manti-
dos nos computadores que do corpo Internet, podendo ser transmitidos
de um endereo para outro. O nome web (teia, em ingls) vem do intrica-
do universo de possibilidades de interligaes entre os arquivos disponveis
na rede.
Posteriormente, por volta de 1993, surgiram softwares que tornaram
mais amigvel a navegao na Web. O conceito de browse,1 introduzido pela
Netscape nessa poca, possibilitando a passagem de um site para outro com
um simples clique do mouse, tornou bastante fcil a navegao. A partir de
1994, as possibilidades de negcios na Web foram plenamente percebidas
pelos agentes econmicos, iniciando assim uma nova fase, de cunho nitida-
mente comercial. De repente, a Internet se tornou uma via de duas mos,
que pode levar, de forma integrada, mensagens anteriormente transmitidas
separadamente pelo telefone, televiso, rdio e correio (Machfoedy e Ais-
trich, 1999).
No Brasil, o trfego de informaes na Web ainda realizado predomi-
nantemente atravs do sistema telefnico comum. Como consequncia, as
operaes so muitas vezes lentas, desencorajando o consumidor potencial a
efetivar suas compras. J na segunda metade da dcada de 1990, empresas
de telefonia e de televiso a cabo desenvolveram o acesso em banda larga,
projetado expressamente para transmitir dados em grande quantidade e ve-
locidade. No mundo, a adeso a essa nova forma de acesso Internet tem
sido muito rpida, crescendo cerca de 120% ao ano. No entanto, at fins de
1998, menos de 1% dos lares norte-americanos que tinham acesso Internet
havia aderido a esse novo sistema. Em fevereiro de 2003, esse ndice j havia
subido para 33%. Em 2006 (fevereiro), 68% dos usurios da Internet, nos
Estados Unidos, utilizavam banda larga. No Brasil, a banda larga atinge ape-
nas 1,9% da populao, enquanto esse ndice de 4% no Chile e de 26,2%
na Coreia do Sul. Para 2010, a projeo indica cerca de 10 milhes de cone-
xes de banda larga no pas (Longo, 2006). Considerando que tais ligaes

1
74 Ato de folhear aleatoriamente as pginas e as linhas de um texto na tela.
correspondem a domiclios com renda relativamente alta, seu impacto no
comrcio eletrnico tende a ser bastante forte. De fato, espera-se um aumen-
to significativo no movimento geral do comrcio eletrnico medida que a
banda larga v sendo adotada em maior escala, como resultado da agilizao
na comunicao entre os compradores e as empresas vendedoras.

CARACTERSTICAS DO COMRCIO ELETRNICO

Os principais elementos que distinguem o comrcio eletrnico do tradicio-
nal so os seguintes:

G Comunicao: os servios de comunicao do suporte s trocas de

informao entre os compradores e os vendedores. No EDI tradicio-
nal,2 o meio para troca de informaes tipicamente uma VAN Va-
lue Added Network,3 formando uma rede de propriedade de um pro-
vedor particular e adotando, por exemplo, protocolos como o ANSI
X12 e UM/EDIFACT. Uma rede EDI desse tipo fechada, atendendo
unicamente os parceiros que participam daquela VAN. Atendendo
necessidade de estabelecer formas de comunicao padronizadas na
Internet, a World Wide Web Consortium patrocinou, em 1996, o de-
senvolvimento do protocolo XML, uma linguagem computacional
projetada para transferir grande quantidade de dados atravs de sis-
temas eletrnicos de informao. Essa linguagem supera as limita-
es dos sistemas tradicionais de intercmbio de dados, fornecendo
um meio padronizado para descrever, processar, transmitir e apre-
sentar os dados (Lawrence, Jenningse Reynolds, 2003). A Internet
emprega um protocolo prximo ao XML, o HTML (Hypertext Mar-
kup Language).
G Dados: o servio de gerenciamento de informaes, no comrcio ele-
trnico via Internet, desempenha dois papis principais importantes.
Em primeiro lugar, permite que se criem e se mantenham bases de
dados necessrias para fornecer informaes de diversos tipos aos cli-
entes. Em segundo lugar, um site de comrcio eletrnico na Internet
permite que se levantem informaes sobre os usurios, medida que
navegam pelo site. Uma forma de se fazer isso a implantao de coo-
kies, que so pequenos arquivos colocados pelo servidor nos compu-
tadores dos clientes potenciais e que permitem a recuperao de va-
liosas informaes sobre eles. Utilizando tcnicas estatsticas sofisti-
cadas, os analistas descobrem pistas de grande valor para as vendas e

2
EDI, Electronic Data Interchange, ou Intercmbio Eletrnico da Dados.
3
Rede com valor adicionado. 75
 para o marketing, envolvendo perfil do consumidor, preferncias,
hbitos de compra (horrios mais utilizados, dias do ms, volume de
compras etc.). Mesmo no fazendo uso dos cookies, os provedores
podem colher informaes importantes sobre seus clientes a partir de
seus hbitos e frequncia de compras, faixa etria, sexo etc.
G Segurana: os mecanismos de segurana hoje existentes na Internet
autenticam a fonte de informao e garantem a integridade e a priva-
cidade na troca de informaes. Esses mecanismos de segurana so
de grande importncia nesse tipo de atividade porque, ao contrrio
das transaes tradicionais, o comrcio eletrnico no implica a pro-
ximidade fsica entre comprador e vendedor no momento de se efeti-
var a transao. Infelizmente, medida que vo sendo conseguidos
avanos nas tcnicas de segurana eletrnica, os hackers acabam en-
contrando novas formas de ludibri-las.

As principais vantagens do comrcio eletrnico, quando comparado

com a forma de transao tradicional, so:

G Insero instantnea no mercado: os produtos ou servios ficam

imediatamente expostos, tanto em nvel nacional, como internacio-
nalmente. Esse obviamente um fator positivo, mas gera muitas ve-
zes expectativas no atendidas por parte da clientela como, por
exemplo, a no disponibilidade de entrega dos produtos em muitos
lugares. H casos, no entanto, em que esse grau de agilidade pode
trazer problemas para o e-varejista. Em setembro de 2005, por exem-
plo, um erro no sistema computacional da empresa Submarino.com
permitiu que vrios consumidores conseguissem descontos maiores
do que o previsto no site da companhia. Um DVD de R$14,90, por
exemplo, acabava saindo de graa. Ao descobrir a falha, o Submarino
cancelou todas as compras efetuadas dessa forma. Mas, nem sempre
possvel reaver o prejuzo e, alm disso, a imagem da empresa pode
ser afetada.
G Relaes mais geis: o comrcio eletrnico possibilita a agilizao
das relaes entre consumidores e vendedores.
G Reduo da assimetria informacional: no comrcio tradicional, o
consumidor faz suas decises de compra apoiado num conjunto res-
trito de informaes sobre preos, qualidade do produto, servios
etc. Isso porque fica limitado, no tempo e no espao, a um universo
menor de opes. Ou seja, a chegada de informaes aos inmeros
clientes, provenientes dos diversos varejistas, se d de forma assim-
76 trica na situao tradicional, isto , alguns consumidores acabam sen-
 do melhor informados do que outros. A Web diminui de forma ex-
pressiva essa assimetria, pois permite a anlise rpida e abrangente de
ofertas, sem grande esforo. Mas ocorre, claro, outro tipo de assi-
metria informacional: somente um grupo menor de pessoas, com
acesso Internet, pode tirar proveito dessa vantagem.
G Reduo da burocracia: o uso e a guarda de papis so reduzidos, ga-
nha-se tempo, os erros diminuem e muitos custos operacionais e ad-
ministrativos so cortados.
G Anlise mercadolgica facilitada: o registro de informaes dos clien-
tes e das transaes por via eletrnica permite seu uso posterior no
desenvolvimento de novos produtos ou servios, bem como na defi-
nio de novos enfoques mercadolgicos.

Apesar das inegveis vantagens do comrcio eletrnico, alguns proble-

mas ocorrem nesse tipo de transao, embora a maioria deles esteja sendo tra-
tada, hoje, de forma a super-los ou reduzir seus efeitos negativos. So eles:

G Fraude: as informaes pessoais inseridas no site da empresa podem ser

utilizadas fraudulentamente por terceiros para efetuar saques em contas
bancrias, para realizar compras via Internet ou mesmo para implantar
vrus no computador do e-consumidor. Por exemplo, em setembro de
2003 uma mensagem apareceu nas telas dos computadores brasilei-
ros prometendo um home theater ou um vale-compras no valor de
R$1.859,00 a quem clicasse num falso link da loja virtual Submari-
no.com. Na falsa mensagem, que pretensamente teria sido enviada pela
empresa, o link remetia o incauto internauta para um site pirata. Trata-
va-se de mais um golpe para instalao do vrus trojan. As imagens apre-
sentadas no texto eram verdadeiras, mas encontravam-se hospedadas
num provedor gratuito, o Tripod. Ao dar ateno ao convite malicioso,
o internauta corria o risco de ganhar no um home theater, mas um tro-
jan de presente. Hoje, sistemas de dados com base criptogrfica esto
reduzindo essas possibilidades de forma significativa.
G Impostos: uma vez que a Internet forma uma rede global, no restrin-
gindo as operaes entre pases e entre estados ou provncias, apare-
ce o problema da taxao e da cobrana de impostos entre fronteiras.
Mesmo dentro de uma determinada regio, como controlar as tran-
saes via Internet sob o aspecto fiscal?
G Propriedade intelectual: a proteo da propriedade intelectual se
torna um problema maior no comrcio eletrnico, pois as informa-
es se tornam disponveis mais facilmente, possibilitando a cpia
ilegal de material escrito, marcas, produtos e servios.
77
 G Confidencialidade: a troca de informaes entre fornecedores e com-
pradores muitas vezes violada eletronicamente por terceiros, que po-
dem utiliz-las para outras finalidades, sem autorizao das partes.
G Confiana: sendo virtuais por sua prpria natureza, tanto o vende-
dor como o comprador no tm uma base fsica de referncia para
dar apoio transao, em caso de dvida ou divergncia. Por exem-
plo, o vendedor pode ser uma empresa fictcia, desaparecendo da
Internet to logo ludibrie um certo nmero de incautos. Nas transa-
es tradicionais, realizadas em lojas ou pontos de venda do fornece-
dor, o comprador tem um ponto de referncia para onde se dirigir
em caso de dvida ou necessidade.

Antes de entrar em mais detalhes sobre o comrcio eletrnico, impor-

tante analisar as diferentes formas de troca de informaes na Internet, pois
esse aspecto a base de muitos dos conceitos que permeiam essa forma de
transao.

Tipos de Informao nas Transaes Comerciais

Para a realizao plena e satisfatria de uma transao comercial, seja ela fei-
ta entre duas firmas, seja realizada entre uma pessoa fsica e uma empresa,
observa-se uma troca de informaes entre as partes. A demanda por infor-
mao bastante variada, mas podemos classific-la em quatro grupos prin-
cipais, que sero discutidos a seguir.

Informaes Tcnicas
Esse tipo de informao ocorre na comunicao comprador-vendedor e en-
volve aspectos tcnicos relacionados com o produto. muito usada nas tran-
saes entre empresas, procurando responder s necessidades de informao
do comprador, na aquisio de matrias-primas e de componentes necessrios
fabricao de seus produtos. o caso de uma empresa-cliente ao abrir o
site de um fornecedor, que oferece uma extensa linha de produtos, com dife-
rentes especificaes. O sistema a ajuda, ento, a escolher o produto adequa-
do em termos de tamanho, potncia, resistncia fsica, resistncia corroso
etc. Esse tipo de informao est ligado a o qu buscar ou comprar.
Por exemplo, na aquisio de uma ponte rolante, um sistema especialis-
ta (expert system) desenvolvido pelo fabricante vai solicitando informaes
do possvel comprador: peso mximo a deslocar, vo do depsito, tipo de
material a ser levantado, velocidade etc. Ao fim de uma sesso de perguntas e
respostas, o sistema especialista indica o tipo de produto mais adequado s
78 necessidades do cliente.
 No caso de vendas ao consumidor, o site MySimon.com, um servio
americano de apoio s compras na Internet, um exemplo tpico (Wise e
Morrison, 2000). Suponhamos que o cliente deseje comprar um aparelho
DVD. Em primeiro lugar, o site fornece informaes gerais sobre DVDs,
destacando as especificaes mais importantes e as diferenas crticas entre
os vrios modelos disponveis. Depois, com o auxlio de um software desen-
volvido pela empresa Active Research, o sistema leva o internauta atravs de
um processo de avaliao sistematizada, permitindo que ele faa escolhas en-
tre as diversas opes oferecidas. Uma vez concentrada a anlise sobre um
subconjunto reduzido de atributos, a MySimon recomenda uma lista de
DVDs que melhor atendam s necessidades do consumidor.

Informaes Comerciais
Uma vez conhecido ou definido o produto ou servio, o cliente deseja anali-
sar as ofertas de diferentes fornecedores, envolvendo preos, prazos de en-
trega, condies de pagamento etc. O fornecedor, por sua vez, est tambm
interessado em obter informaes sobre os possveis clientes, tais como ca-
ractersticas socioeconmicas e hbitos dos consumidores, para formar uma
base de dados de marketing, preferncias sobre os produtos (prprios e de
concorrentes), reclamaes mais frequentes etc. Esse tipo de informao est
ligado a quem buscar e identificar no processo.

Informaes Administrativas
Depois de realizada a transao, torna-se necessria a troca de informaes
entre comprador e fornecedor, envolvendo encaminhamento do pedido,
transferncia de notas fiscais, faturas e outros documentos, informaes so-
bre o andamento do processo etc. Esse tipo de informao est ligado ao
quanto, onde e quando.

Informaes Projetivas
Esto relacionadas com o planejamento das necessidades futuras das empre-
sas da cadeia de suprimento, principalmente quando h integrao direta
entre as partes (just-in-time, ECR). Por exemplo, o fornecedor pode acessar
diretamente as informaes de planejamento, de vendas e de estoque exis-
tentes nas instalaes da empresa cliente (ver Captulo 6). Com os dados as-
sim obtidos, projeta a demanda do produto para os prximos perodos e,
com base nessas projees, efetua a reposio dos estoques de forma auto-
mtica (Estoque Administrado pelo Fornecedor Vendor Managed Inven-
tory). Esse tipo de informao se prende ao e depois?, nas transaes co-
merciais da cadeia de suprimento. 79
 Tipos de Comrcio Eletrnico
O comrcio eletrnico vem sendo realizado por meio de EDI h mais de vin-
te anos. Hoje, boa parte do comrcio eletrnico est migrando para a Inter-
net. Os dois tipos principais de comrcio eletrnico observados atualmente
na Internet so: o B2B, ou comrcio eletrnico business-to-business, e o
B2C, ou comrcio eletrnico business-to-consumer.

Comrcio Eletrnico EDI

EDI, abreviao de Electronic Data Interchange, a transferncia eletrni-
ca e automtica de dados entre os computadores das empresas participan-
tes, dados esses estruturados dentro de padres previamente acertados en-
tre as partes. Na maioria dos casos, as redes de EDI so privadas, atendendo
de forma exclusiva as firmas participantes. Outras vezes, a transferncia de
informaes feita atravs de uma empresa intermediria, que oferece
uma rede de intercmbio de dados denominada VAN (Value-Added Net-
work). O EDI se tornou especialmente popular nas transaes entre gran-
des empresas, que o utilizam para agilizar suas operaes e implementar
processos administrativos e operacionais na cadeia de suprimento (Bam-
ford, 1997).
Tradicionalmente, a aquisio de insumos e produtos nas grandes em-
presas se fazia atravs de um processo manual, intensivo em mo de obra e
demorado. Uma transao de compra envolve muitas etapas: pedido ao
fornecedor para cotao do produto, recebimento e processamento da co-
tao, submisso da ordem de compra aos escales superiores, aprovao
do pedido, confirmao da ordem de compra, expedio do pedido, notifi-
cao da expedio, envio da fatura e pagamento final. Cada uma dessas
etapas pode ser realizada tradicionalmente via telefone, fax ou correio. O
EDI permite o intercmbio automtico desses dados, alm de outros, co-
nectando clientes, fornecedores, prestadores de servios e instituies fi-
nanceiras entre si.
O EDI foi primeiramente adotado nos Estados Unidos, na dcada de
1980, pelos setores de varejo e de transporte. Mais tarde, se expandiu para
os setores automotivo, farmacutico e supermercadista. As grandes compa-
nhias formam a maioria das empresas usurias de EDI. Cerca de 95% das mil
maiores empresas americanas, segundo a revista Fortune, utilizam EDI. Para
as demais, a porcentagem cai para apenas 2%. No sistema just-in-time, a uti-
lizao de EDI essencial. As trs maiores montadoras automobilsticas nor-
te-americanas exigiram que seus fornecedores, de primeiro, segundo e ter-
ceiro nvel hierrquico (at o fornecedor, do fornecedor, do fornecedor)
adotassem o EDI. O mesmo se deu com a empresa varejista Wal-Mart (Bam-
80 ford, 1997).
 Conforme mencionado, o sistema EDI normalmente operacionaliza-
do por meio de uma rede exclusiva ou por meio de VANs (Value-Added Net-
works). Alm de servir de meio de troca de transaes eletrnicas, o EDI pro-
v segurana, recuperao de informaes, registro de erros, servios de au-
ditoria e servios de apoio aos clientes. claro que, em razo de sua natureza
privada e relativamente exclusiva, esse sistema inerentemente mais seguro
do que a Internet, que pblica e aberta. O fator bsico que impede que o
EDI seja utilizado mais amplamente nas transaes comerciais o alto custo
associado sua implementao. Tambm se deve levar em conta os custos
relacionados operao da infraestrutura necessria ao seu funcionamento.
Mesmo com essa limitao, o EDI tem melhorado de forma significativa a
eficincia das transaes business-to-business na cadeia de suprimento.

Comrcio Eletrnico B2B

Nesse tipo de transao eletrnica, as empresas fornecedoras desenvolvem
sites na Internet, atravs dos quais as empresas clientes podem obter e trocar
informaes com os fornecedores, como tambm adquirir os produtos.
Assim, o comrcio do tipo B2B se caracteriza por ter pessoas jurdicas nas
duas pontas do processo, ou seja, a comercializao no dirigida s pessoas
fsicas (Cunningham, 2001). Por exemplo, um fabricante de rolamentos per-
mite que uma empresa cliente levante dados sobre as possveis aplicaes de
seus produtos, juntamente com os preos, formas de pagamento etc. Ao de-
cidir pela compra de um determinado tipo de produto, a empresa cliente fe-
cha a transao, emitindo uma ordem de compra. Posteriormente, a empresa
cliente pode monitorar pela Internet o processamento de seu pedido. Pode
tambm receber a fatura via Internet e trocar informaes com o fornecedor,
quando necessrio.
As empresas adquirem, em geral, dois tipos distintos de mercadorias:
inputs para o negcio, que esto ligados ao objetivo central da empresa (ma-
tria-prima ou componentes que so utilizados na fabricao de mercadorias
diversas, produtos a serem comercializados pelo varejista etc.) e inputs ope-
racionais (suprimentos de escritrio, suprimentos para manuteno e servi-
os). Estes ltimos so tradicionalmente adquiridos atravs de duas formas
distintas. Uma delas a da sistematizao das compras, constituda por con-
tratos de longo prazo, negociados com fornecedores qualificados. A outra
forma constituda pelas compras do tipo spot, em que a negociao envolve
apenas uma transao, de forma a preencher uma necessidade imediata da
empresa, ao menor custo possvel (Kaplan e Sawhney, 2000).
Segundo o Census Bureau dos Estados Unidos, o comrcio entre empre-
sas (eletrnico e no eletrnico, via Internet ou no) responsvel por cerca
de 80% do comrcio mundial. Esse ndice mostra a importncia do comrcio
81
 entre empresas no contexto global. No que diz respeito especificamente ao
comrcio eletrnico B2B no Brasil, sua expanso nos ltimos anos muito ex-
pressiva. Em 2005, foi transacionado por meio eletrnico no Brasil um total
de R$267,6 bilhes entre empresas (B2B), volume 37% maior do que o obser-
vado em 2004. De 2003 para 2004, por outro lado, a taxa de crescimento foi
de 30%. Esses ndices foram elaborados pela Cmara Brasileira do Comrcio
Eletrnico, em colaborao com a consultoria E-Consulting. Para 2006, as
projees indicam uma expanso de 36% em relao a 2005, mostrando a
forte tendncia de crescimento desse tipo de comrcio eletrnico.
O B2B dividido normalmente em duas categorias. A primeira, deno-
minada B2B Companies, engloba as transaes B2B fechadas, isto , aquelas
permitidas somente entre uma empresa e seus fornecedores previamente ca-
dastrados e vinculados a ela por contrato. A segunda categoria formada pe-
los e-marketplaces independentes, que operam os portais abertos a qualquer
companhia. O primeiro grupo representa cerca de 79% da receita total tran-
sacionada no B2B brasileiro, ficando os e-marketplaces independentes com
os 21% restantes.
Na categoria B2B Companies, o setor de petrleo e petroqumico vem
se confirmando como o dominante nesse mercado. O setor automobilstico,
representado principalmente pela Ford, General Motors e Toyota, tambm
vem mantendo uma progresso constante. Segundo a Cmara-e-net, a certi-
ficao eletrnica,4 em expanso no pas, ter forte impacto na adoo dos
negcios eletrnicos entre empresas. Isso porque melhora substancialmente
o nvel de segurana na Internet.
De forma geral, o comrcio B2B vem passando por uma sequncia evo-
lutiva (Figura 3.1). Numa primeira fase, as transaes eram feitas quase ex-
clusivamente por EDI. A comunicao, nesse tipo de B2B, fechada, cara e
exclusiva. Por ser cara, tende a ser utilizada por grandes empresas compra-
doras nas relaes comerciais com seus fornecedores de maior porte (fase I,
Figura 3.1). Esse tipo de B2B geralmente centrado no comprador, em ra-
zo do poder normalmente exercido por ele (por exemplo, grandes cadeias
varejistas e montadoras de automveis).
Num segundo estgio (fase II, Figura 3.1), o comrcio eletrnico B2B
passa a ser mais aberto, centrado nos fornecedores que j abriram seus sites
na Internet. No incio, esses sites visavam mais ao marketing de produtos e
servios, mas logo passaram a vend-los atravs da Web. Esse tipo de comr-
cio apresenta caractersticas do tipo spot, em que as compras so baseadas
nos preos correntes de mercado. As transaes refletem um acordo comer-

4
A certificao eletrnica se apoia na assinatura digital, formada por uma chave numrica privada
e criptografada, de conhecimento exclusivo de seu titular, e uma chave pblica, que permite que o
82 documento seja aberto e autenticado por um destinatrio autorizado.
 Comunidades

Avano mercadolgico e economias de escala

comerciais

Hubs verticais V

Solues
Exploso de sites na Internet
horizontais

III IV
II Integrao
I no Supply
Sites de Chain (ERP)
EDI centrado vendedores
no comprador na Internet

Tempo
Fonte: Duracher (2000b).
FIGURA 3.1 Evoluo do comrcio eletrnico B2B

cial momentneo, em geral no havendo contratos de longo prazo entre as

empresas vendedoras e compradoras, o que explica o nome spot. Os fatores
que definem o sucesso ou no desse tipo de comrcio para os fornecedores
so os ganhos de escala, o profundo conhecimento do setor, a qualidade dos
servios oferecidos e o valor agregado, entre outros. H, nessa fase, uma ex-
ploso de sites de empresas que oferecem produtos e servios na Internet.
Num terceiro estgio (fase III, Figura 3.1), as grandes empresas com-
pradoras no comrcio eletrnico B2B passam a dar nfase melhoria de seus
processos de negcios ao longo da cadeia de suprimento. Para isso, passam a
integrar seus recursos de ERP (Enterprise Resources Planning) e outros siste-
mas internos de gesto aos sistemas de seus fornecedores e clientes. Essa in-
tegrao tende a reduzir o ciclo do pedido e a melhorar o nvel de servio ao
longo da cadeia de suprimento. A execuo plena dessa fase um tanto res-
trita, no entanto, em razo das dificuldades em intercambiar informaes
baseadas em protocolos diferentes (SAP, Baan, Oracle, entre outros).
Um quarto estgio (fase IV, Figura 3.1) caracterizado pela ampliao
do nmero de intermedirios horizontais no processo de comercializao
B2B. Esse tipo de agente oferece solues visando reduzir as ineficincias no
sentido transversal s diversas cadeias de suprimento que competem no mer-
cado, e no ao longo delas. Esses agentes centralizam normalmente suas ati-
vidades em torno de servios mais gerais, tais como os de manuteno e
reparos de mquinas, equipamentos, edifcios etc., suprimentos para escrit-
rio, agenciamento de viagens para empresas, servios logsticos, recursos hu-
manos etc. Cada fornecedor possui uma especialidade e, com a especializa-
o, tem condies de oferecer melhores solues aos clientes. 83
 Empresas Empresas
fornecedoras compradoras

F1
C1

F2
C2
F3 e-mercados
C3
F4

F5 C4
FIGURA 3.2 Comunidades comerciais (e-mercados) interligando empresas fornecedoras
e compradoras na Internet

O quinto estgio (fase V, Figura 3.1) caracterizado pela nfase nas

solues verticais. Ao contrrio dos intermedirios horizontais, os agentes
verticais procuram focalizar as ineficincias que ocorrem ao longo de uma
cadeia de suprimento especfica. Por exemplo, so comuns solues desse
tipo nas cadeias automotivas, siderrgicas, da indstria qumica etc. Seu
objetivo agilizar as transaes de insumos e produtos ao longo da cadeia.
A tendncia ampliar o mercado B2B, com a formao de comunidades co-
merciais contendo espectros mais largos de fornecedores e compradores, e
trazendo maiores vantagens econmicas aos participantes (Figuras 3.1 e
3.2). Os Laboratrios Abbot, por exemplo, gastam cerca de US$4 bilhes
por ano em compras diversas. Possuem cerca de 250 agentes ou gerentes de
compras, espalhados em 17 locais nos Estados Unidos e mais 17 no exte-
rior. Antes de implementar um sistema de compras B2B, havia transaes
em que se pagavam US$2-3 mil a mais pelos mesmos insumos. Aps 18 me-
ses de funcionamento, o novo sistema gerou uma economia de US$9 mi-
lhes, to somente por permitir o compartilhamento eficiente das informa-
es (Reed, 2000).
O comrcio eletrnico do tipo B2B bastante desafiante e competitivo,
principalmente em termos de resultados financeiros. A razo principal que
as empresas compradoras, dispondo de um nmero razovel de ofertas, es-
peram obter descontos significativos em suas compras. Por outro lado, ao
utilizarem uma forma gil e moderna de transao, esperam tambm prazos
mais reduzidos de entrega. Os fornecedores, por sua vez, tendem a estabele-
cer prazos mais curtos para recebimento dos pagamentos. Como consequn-
cia, as transaes do tipo B2B tendem a se caracterizar por volumes elevados
e margens estreitas de lucro (Wise e Morrison, 2000).
Nas grandes corporaes, so tambm comuns as transaes eletrnicas
entre setores ou divises da mesma empresa. Por exemplo, um departamen-
to pode requisitar, por via eletrnica interna (Intranet), um determinado
84 componente do almoxarifado ou um servio de reparo.
Comrcio Eletrnico B2C
Nesse tipo de transao, o comprador uma pessoa fsica que, a partir de um
computador pessoal, realiza suas buscas e adquire um produto ou servio
atravs da Internet. Por exemplo, um consumidor acessa o site de uma livra-
ria, analisa os livros em oferta e acaba comprando um ou mais exemplares.
O comrcio do tipo B2C caracterizado pela sua alta volatilidade. De
fato, a disponibilidade de sites que oferecem produtos ou servios varia bas-
tante, com novas empresas entrando no mercado e outras saindo constante-
mente. A oferta de produtos e servios tambm varia, o mesmo ocorrendo
com os nveis de demanda, que apresentam oscilaes no observadas no co-
mrcio tradicional. Como consequncia, os preos tambm oscilam, varian-
do em funo da concorrncia, das ofertas especiais e das oscilaes nos n-
veis de procura. Assim, embora seja possvel definir uma determinada linha
mercadolgica com o objetivo de gerar uma resposta adequada em termos
do nmero de usurios para um determinado site, muitos provedores so
surpreendidos pelo nmero elevado de clientes durante certos perodos. Ou-
tros, por outro lado, amargam situaes de falta de clientela, sendo obriga-
dos, em muitos casos, a fechar seu negcio.
Em 1998, pensava-se que a Internet se tornaria dominante no futuro
comrcio B2C, desalojando boa parte do comrcio convencional. Por exem-
plo, antes da Internet um jornal era um jornal, e uma revista era uma revista.
Com a Internet, se esperava uma situao idealizada: haveria os clientes tra-
dicionais, comprando jornais e revistas em papel, e novos clientes pagando
pelo acesso ao jornal ou revista na Web, resultando, assim, um aumento do
faturamento. O que se observou ao longo do tempo foi diferente: h os leito-
res na Internet, h os tradicionais consumidores da verso em papel e h os
que saltam de uma alternativa para outra. Isso significa, na verdade, que as
empresas, de uma maneira geral, tm que manter um contingente de pessoas
e recursos de infraestrutura bem maior do que antes, com aproximadamente
o mesmo faturamento.
Uma das razes dessa volatilidade que, por ser novidade, os consumido-
res so impulsionados a comprar na Internet por muitos motivos. Alm da exi-
gncia por preo e qualidade do produto, o cliente potencial d muita impor-
tncia aos fatores logsticos, conforme ser discutido adiante (case eToys). Isso
vai implicar uma organizao adequada da infraestrutura logstica, em termos
de estoques, distribuio, tratamento da informao, recursos humanos etc.
Para analisar as exigncias logsticas associadas ao comrcio eletrnico,
importante entender as preferncias, hbitos e restries dos clientes po-
tenciais. Mas tal tarefa no fcil, pois nem sempre se dispe de dados esta-
tsticos suficientes sobre a questo, mesmo porque esse tipo de comrcio ain-
da est evoluindo e se alterando rapidamente. 85
 No mundo, os internautas j somam 876 milhes de pessoas e vm cres-
cendo desde 2002 a uma taxa de 18% ao ano (ebit, 2006). A sia representa
36% dos internautas, seguida pela Europa, com 24%, e Amrica do Norte,
com 23%. Os 17% restantes correspondem Amrica Latina, frica e demais
regies do globo. Dos internautas nos Estados Unidos, estima-se que mais de
100 milhes sejam e-consumidores, ou seja, 59% realizam compras de pro-
dutos e servios pela Internet. A Tabela 3.1, extrada de um relatrio da
ONU, mostra a distribuio dos internautas por alguns pases selecionados.
Os dados referem-se ao ano de 2005. O Brasil est melhor situado, em ter-
mos absolutos, do que o Mxico e a Argentina, mas fica um pouco abaixo
desses dois pases em termos relativos populao.

Tabela 3.1 Internautas numa amostra representativa de pases (2005)

No de internautas em
Pas Internautas (milhes) relao populao (%)

Estados Unidos 185 61,7

China 95 7,2

Japo 75 58,7

Alemanha 41 49,7

Brasil 22 11,7

Mxico 14 13,0

Argentina 5 13,9

Fonte: ONU (2006), Information Economy Report, 2005.

O comrcio eletrnico B2C, nos Estados Unidos, faturou US$82,3 bi-

lhes em 2005, cerca de 24% superior ao valor observado em 2004 (ebit,
2006). No Brasil, o comrcio eletrnico B2C fechou o ano de 2005 com um
faturamento de R$2,5 bilhes, valor correspondente a apenas 1,4% do volu-
me norte-americano. No entanto, no perodo 2004-2005, o movimento fi-
nanceiro observado no B2C brasileiro cresceu 43%, uma evoluo bastante
expressiva. Na Tabela 3.2 e na Figura 3.3, pode-se observar o desempenho
do B2C no Brasil no perodo 2001-2006.
Observa-se, na Tabela 3.2, as expressivas taxas de crescimento do volu-
me faturado pelo comrcio eletrnico B2C no pas, nos ltimos anos, e essa
evoluo tende a continuar num futuro prximo. Em paralelo ao faturamen-
to, o nmero de e-consumidores tambm vem crescendo expressivamente.
Em 2003, havia cerca de 2,5 milhes de e-consumidores no Brasil, passando
a 3,3 milhes em 2004 e 4,8 milhes em 2005. De 2004 a 2005, houve, as-
sim, uma expanso de 45% no nmero de e-consumidores, uma taxa bastan-
86
te expressiva (ebit, 2006).
Tabela 3.2 Faturamento do B2C no Brasil (excluindo servios)
Ano Faturamento (R$bilhes) Variao em relao ao ano anterior (%)

2001 0,55

2002 0,85 54

2003 1,20 41

2004 1,75 46

2005 2,50 43

2006 (*) 3,90 56

Fonte: ebit, 2006.

*Previso

No Brasil, cerca de 58% dos e-consumidores so homens. Mas a parti-

cipao do sexo feminino, no perodo 2001-2005, mostrou um crescimento
relativo de 3%, fruto, em parte, do maior acesso das mulheres informtica.
Em 2005, o valor mdio de uma compra do tipo B2C na Internet foi de
R$272,00. A venda de automveis na Internet um caso parte, devido aos
elevados valores unitrios transacionados. Considerando o nmero de tran-
saes, a Tabela 3.3 mostra a participao dos principais produtos comercia-
lizados via Internet, no Brasil, na modalidade B2C. Os CDs e DVDs lideram
a lista, seguidos de perto por livros, jornais e revistas. Os dois primeiros itens
da Tabela 3.3 totalizam quase 40% do movimento total. Pode-se observar,
analisando os dados da Tabela 3.3, que a simples exposio de produtos e

4,0
Faturamento anual (R$ bilhes)

3,0

2,0

1,0

0,0
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ano
Fonte: ebit, 2006.
FIGURA 3.3 Evoluo do faturamento do comrcio eletrnico B2C no Brasil
87
 servios na Internet no significa resultados financeiros imediatos. Compu-
tadores, por exemplo, seriam teoricamente fortes candidatos a serem comer-
cializados na Internet, como o caso dos produtos da Dell. Mas, por causa
dos elevados valores monetrios nas transaes, os compradores so mais
cuidadosos ao fazer suas compras, com muitas pesquisas por vrios sites an-
tes de tomarem a deciso final. Em muitos casos, a compra acaba se realizan-
do presencialmente na loja, servindo a Internet como mera fonte informati-
va, tendo em vista a desconfiana que muitos consumidores ainda tm em re-
lao s transaes na Web.

Tabela 3.3 Produtos mais vendidos no comrcio B2C no Brasil

Categoria de produto Participao* (%)

CDs e DVDs 21

Livros, jornais e revistas 18

Aparelhos eletrnicos 9

Artigos de sade e beleza 8

Artigos de informtica 7

Outros 37

*Base para o clculo: quantidade de pedidos

Fonte: ebit, 2006.

Nos Estados Unidos, os hbitos de compra dos e-consumidores so dife-

rentes dos observados no Brasil. A cultura de comprar por telefone, com base
em catlogos (veja Captulo 1), facilitou a aceitao mais rpida da modalidade
B2C naquele pas. Assim, as roupas e os aparelhos eletrnicos so os produtos
mais vendidos atravs da Internet nos Estados Unidos. No Brasil, o comrcio
eletrnico encontrou, no incio, certa dificuldade para se firmar e conquistar
novos adeptos, mas medida que as experincias positivas vo se propagando
no mercado consumidor as barreiras vo caindo, o valor mdio das compras vai
aumentando e a fidelizao dos clientes vai se tornando uma realidade.
Sobre o nvel de servio logstico no atendimento ao cliente brasileiro,
medido em relao ao cumprimento dos prazos de entrega, pode-se obser-
var, na Tabela 3.4, que houve uma significativa melhoria de desempenho en-
tre 2001 e 2005, para o B2C. O ndice de pleno cumprimento do prazo de
entrega passou de 71%, em 2001, para 81%, em 2005, uma evoluo bas-
tante significativa. Houve tambm uma reduo das entregas parciais de
produtos, com apenas uma parte do pedido dentro do prazo acordado. Esses
casos passaram de 5%, em 2001, para 2%, em 2005, conforme mostrado na
88 Tabela 3.4.
Tabela 3.4 Nvel de servio nas entregas de produtos no comrcio B2C
brasileiro
Situao 2001 2005

Os produtos foram entregues no prazo prometido 71% 81%

Os produtos no foram entregues no prazo prometido 19% 12%

Apenas parte dos produtos comprados foi entregue no prazo 5% 2%

prometido

O produto no foi entregue porque a loja cancelou o pedido 2% 2%

Outras situaes 3% 3%

Total 100% 100%

Fonte: ebit, 2006

O comrcio eletrnico B2C no Brasil precisa superar certas barreiras

psicolgicas para efetivamente deslanchar. Em primeiro lugar, ainda h uma
certa falta de confiana dos consumidores em relao s firmas que comer-
cializam produtos via telemarketing, correios ou Internet. As vendas por ca-
tlogo e correio, por exemplo, geram receitas da ordem de US$80 a US$90
bilhes nos Estados Unidos (Gordon, 1995), mas apresentam uma participa-
o insignificante nas transaes comerciais brasileiras. Essa barreira no
devida to somente s falsificaes e clonagem de carto de crdito no pas.
Pesa tambm a falta de confiana na honestidade das firmas vendedoras e no
sistema de distribuio, que supostamente deveria entregar o produto ao
consumidor no prazo previamente acertado. Constantemente a mdia apre-
senta casos em que compradores reclamam de firmas fantasmas, que fazem
propaganda de servios e produtos, mas no honram o compromisso, se
apossando de apreciveis somas de dinheiro e desaparecendo antes que a
polcia os localize. Mesmo o sistema postal brasileiro, que tem melhorado
sensivelmente nos ltimos anos, e operando o conhecido servio Sedex de
entrega rpida, s recentemente comeou a ser visto como confivel pelo
pblico em geral.

Comrcio Eletrnico Mvel (m-commerce)

O m-commerce compreende qualquer transao envolvendo valor monet-
rio e conduzida atravs de uma rede de telecomunicao mvel (Durlacher,
2000a). tambm denominado comrcio eletrnico sem fio (Wireless Elec-
tronic Commerce). De acordo com essa definio, o comrcio eletrnico
mvel um subconjunto do comrcio eletrnico geral, envolvendo igual-
mente as transaes de B2B e de B2C. Esse tipo de comrcio eletrnico utili-
za extensivamente a telefonia celular para comercializar produtos e servios. 89
 Porm, chamadas regulares por meio de telefone celular de uma pessoa para
outra no so consideradas como m-commerce.
O mercado de negcios pode ser dividido em trs categorias principais,
que possuem necessidades distintas no domnio do m-commerce:

G organizaes voltadas venda de produtos ou servios, tais como in-

dstrias, comrcio, bancos etc.;
G organizaes voltadas prestao de servio, tais como servios p-
blicos (telefone, eletricidade, pronto-socorro), reparos e consertos,
consultoria, txis etc.;
G organizaes relacionadas com a Logstica, como transportadoras,
empresas de courier, despachantes aduaneiros etc.

Como exemplo da primeira categoria, admitamos uma empresa que

vende bebidas importadas. O vendedor, ao visitar uma empresa supermerca-
dista, tem que responder, no ato, s perguntas do comprador. Suponhamos,
por exemplo, que o comprador queira adquirir um lote maior do que o nor-
mal, mas exige pronta entrega. O vendedor, atravs de seu celular inteligen-
te, acessa o sistema computacional de sua empresa, digita as questes perti-
nentes e recebe a resposta no visor do aparelho. Tem assim o comprador
uma resposta no ato, sem longos telefonemas ou promessas de respostas no
dia seguinte. Mais do que isso, se o negcio for fechado, o vendedor reserva
imediatamente o lote vendido atravs do celular, evitando que seja comerciali-
zado, em todo ou em parte, para outro cliente.
No segundo caso, citamos uma empresa de abastecimento de gua
numa certa cidade. A central recebe um telefonema indicando que h um va-
zamento num certo local. designada uma viatura para fazer o conserto. Ao
chegar ao local, o encarregado da equipe de manuteno verifica que o con-
serto do vazamento exige equipamento especial, no disponvel na viatura-
padro. Aciona seu celular inteligente, introduz os dados e deixa o computa-
dor central fazer uma busca de todos os equipamentos do tipo especial dis-
ponveis na cidade. O computador analisa disponibilidades, distncias, tem-
pos de resposta etc., e designa um dos equipamentos para o servio, envian-
do um veculo de socorro. Evita-se assim o sistema clssico de comunicao
direta entre pessoas, que exige processamento demorado, envolve erros etc.
Finalmente, no terceiro caso, citamos o exemplo de uma empresa ferro-
viria. O agente de uma cooperativa de soja est no campo, programando a
colheita e o transporte de soja para exportao. Para isso precisa reservar
cinco vages graneleiros para deslocar a soja at o porto de embarque. Atra-
vs do celular, o cliente aciona o computador central do transportador fer-
90
rovirio, digitando a demanda para um determinado dia. O computador res-
ponde, indicando a disponibilidade de vages naquela rota, no dia desejado
e nos dias prximos, com os respectivos preos. O cliente faz sua escolha e
efetua diretamente a reserva dos vages.
De uma forma geral, o comrcio eletrnico mvel est ainda incipiente,
no havendo expectativas de demanda to elevada como no caso do comr-
cio B2B ou mesmo B2C. Mas, para determinadas atividades de negcios,
pode significar uma melhoria significativa nas transaes comerciais, pois
aumenta em muito a agilidade e a confiabilidade do processo.

EVOLUO DO COMRCIO ELETRNICO B2C

Conforme vimos no Captulo 1, os norte-americanos j estavam familiariza-
dos, h muitos anos, com o comrcio sem loja, formado pelas empresas de
catlogo e pelas vendas em domiclio, como a empresa Avon, por exemplo.
Mais recentemente, um grande nmero de firmas passou a comercializar
seus produtos a partir de anncios em jornais e revistas, recebendo os pedi-
dos atravs de telefone, fax ou mesmo correio. Ainda hoje muito comum,
na Amrica do Norte, buscar artigos eletrnicos, componentes e acessrios
nas pginas especializadas de peridicos, fazendo pesquisa de preo por tele-
fone e finalmente encomendando o produto por fax ou e-mail.
Veremos mais adiante, neste captulo, que os grandes impulsionadores
do comrcio sem loja foram os servios de encomendas expressas. Isso por-
que os custos de estoque se reduzem muito ao se estabelecer apenas um pon-
to central de armazenagem dos produtos, em lugar de se manter um grande
nmero de pequenos estoques nos pontos de venda espalhados pelo territ-
rio atendido.
Assim, o comrcio eletrnico B2C na Amrica do Norte, em termos de
aceitao por parte dos consumidores, teve uma evoluo relativamente
mais tranquila. No Brasil, essa experincia anterior, no que diz respeito ao
comrcio sem loja, foi muito reduzida. As vendas por catlogo tm sido pou-
co expressivas. As altas taxas de inflao que afetaram a economia brasileira
durante anos restringiram, em muito, as transaes desse tipo. Por outro
lado, a ocorrncia de um grande nmero de casos de firmas fantasmas, que
cobram o pagamento antecipadamente e no entregam o produto ao com-
prador, e de empresas inescrupulosas, que anunciam vantagens e entregam
algo diferente do prometido, acabaram por prejudicar, em muito, a imagem
do sistema.
Tambm o servio de correios, hoje bastante melhorado e de maior
confiabilidade, emprestava uma imagem ainda mais negativa a esse tipo de
comrcio, uma vez que muitas encomendas eram desviadas ao longo do ser-
vio postal. Era muito comum, naquela poca, o desvio de correspondncia
que aparentava portar algo de valor como, por exemplo, revistas estrangei- 91
 ras, que eram vendidas para terceiros, e coisas do tipo. Hoje, a empresa de
correios melhorou bastante seu padro de servios, e a imagem negativa foi
praticamente apagada da mente do pblico.
Muitos desses aspectos tendem a dificultar, ainda que parcial e tempo-
rariamente, a disseminao em larga escala do comrcio eletrnico B2C no
Brasil. Mas as perspectivas so altamente positivas, e essas barreiras psicol-
gicas podero ser eliminadas, ou reduzidas, com um esforo concentrado de
marketing, no momento certo.
Apesar do propalado clich de que a Internet seria a morte da geogra-
fia, pois tende a eliminar ou reduzir drasticamente os movimentos fsicos de
pessoas e de mercadorias, na verdade o lugar e o deslocamento espacial ain-
da tero grande importncia na economia. Ou seja, a Logstica ainda conti-
nua agregando valor em relao ao lugar e, mais do que nunca, ao tempo.
Mas, claro que tanto o lugar como o deslocamento importam menos
hoje do que h uma dcada. De fato, para o crescente nmero de empresas
que utilizam a informao de forma estratgica, muitas de suas atividades es-
senciais so executadas atravs do meio eletrnico. Basicamente, s os insu-
mos e produtos so deslocados ao longo da cadeia de suprimento para tra-
z-los ao mercado e, assim mesmo, muitos intermedirios esto sendo elimi-
nados do processo (Moon, 2000).
Uma importante diferena entre o comrcio eletrnico e as transaes
convencionais so o nmero e os tipos de intermedirios. A funo bsica
dos intermedirios melhorar a eficincia no processamento dos produtos,
nos servios e na comercializao ao longo da cadeia de suprimento (Moon,
2000). A rede logstica tradicional est associada intimamente com o espao.
O nmero e a localizao de depsitos e centros de distribuio, por exem-
plo, so um problema estratgico tpico. O fator espacial fundamental na
soluo desse tipo de problema. Ao passarmos para o comrcio eletrnico,
os fatores logsticos de cunho espacial ainda so importantes. Mas so menos
importantes quando comparados com os vigentes na situao tradicional.
De fato, a maior parte das ineficincias que os intermedirios da cadeia
de suprimento tinham que enfrentar no comrcio tradicional envolvia deslo-
camentos de insumos e de produtos no universo geogrfico. A maior ou me-
nor dificuldade em contornar esse tipo de restrio est associada distncia
fsica que separa o fornecedor do comprador, nas diversas etapas ao longo
da cadeia de suprimento (fornecedor manufatura, fabricante ao varejista,
varejista ao consumidor).
A situao ideal, no comrcio eletrnico, aquela em que a indstria,
que fabrica um determinado produto, o entrega diretamente ao consumidor
final, sem retenes e sem deslocamentos intermedirios. Assim, todas as
operaes e deslocamentos que no adicionam valor para o consumidor fi-
92 nal tenderiam a ser completamente eliminados da cadeia de suprimento.
claro que, ao se eliminar deslocamentos e operaes fsicas diversas (carrega-
mento e descarga de veculos, armazenagem, conferncias etc.), os custos a
eles associados so retirados da cadeia de valor. Em consequncia, as opera-
es logsticas associadas com o comrcio eletrnico tendem a ser menos
onerosas em alguns aspectos, muito embora possam ser mais caras noutros
aspectos.
Em paralelo reduo de custos logsticos associados ao deslocamento
e ao processamento de produtos, as empresas de comrcio eletrnico esto
revendo a distribuio das margens (lucros) ao longo da cadeia de suprimen-
to e eliminando o maior nmero possvel de intermedirios. Esse processo
denominado desintermediao (Moon, 2000). Para as empresas que fo-
ram desenvolvidas com uma profunda insero na Web, como a produtora
de microcomputadores Dell e a livraria Amazon, a maior parte das funes
comuns nos canais de distribuio, como informaes sobre os produtos, pe-
didos dos clientes, indagaes dos consumidores, entre outras, normal-
mente desempenhada atravs da Internet. Mas essas firmas se aproveitaram
tambm das facilidades desse novo tipo de comercializao para remover
boa parte das ineficincias associadas com o manuseio fsico dos componen-
tes e produtos ao longo da cadeia de valor.
Como resultado, muitas funes de intermediao foram reduzidas
(atacadistas, varejistas, propaganda na mdia), aumentando as margens das
empresas ponto-com. Por outro lado, os intermedirios que permaneceram
na cadeia de suprimento, tais como fornecedores, transportadoras e opera-
dores logsticos, tm sido forados a oferecer servios de qualidade superior
para poder manter suas posies no mercado.

DESAFIOS LOGSTICOS DO COMRCIO ELETRNICO

No comrcio eletrnico do tipo B2C, os gerentes de Logstica esto sendo
obrigados a implementar prticas operacionais diferentes, de forma a aten-
der novas formas de demanda dos consumidores que no existiam uma d-
cada atrs. Em primeiro lugar, o despacho de itens soltos nos depsitos est
aumentando consideravelmente, quebrando a rotina de expedio em lotes.
Na operao tradicional, o fluxo de produtos se processa em caixas, ou pal-
lets, da manufatura para o centro de distribuio do varejista, e da para as
lojas. Agora, no comrcio B2C, o manuseio de unidades de estocagem (SKUs
no jargo do varejo) a regra, no a exceo.
Embora, em princpio, essa nova sistemtica de operao requeira o
mesmo tipo de equipamento bsico de manuseio utilizado anteriormente, tal
como prateleiras, esteiras, carrinhos etc., o nmero de operaes tende a
crescer significativamente. Por outro lado, uma vez que essas unidades pas-
saram a ser manipuladas de forma solta, no sendo mais protegidas por cai-
93
 xas, pallets ou outro tipo de invlucro mais resistente, as operaes a elas as-
sociadas acabam exigindo cuidados adicionais. Alm disso, nas compras de
produtos de supermercados via Internet, so bastante frequentes os pedidos
simultneos de mercadorias perecveis (carnes, produtos congelados, vegetais,
frutas) e no perecveis (enlatados e produtos de limpeza, por exemplo).
Isso implica o tratamento separado de um mesmo pedido nas operaes do
centro de distribuio, o que exige cuidados adicionais e um maior nvel de
coordenao.
Em segundo lugar, no comrcio tradicional tem sido aceitvel entregar
os produtos aos clientes dentro de 24 a 72 horas aps a colocao do pedido.
Mas, para a maioria das empresas ponto-com, esse nvel de servio no
mais satisfatrio (Caltagirone, 2000). Em particular, para o caso de alimen-
tos e produtos de limpeza, a expectativa dos consumidores de entrega ime-
diata. Em muitos casos, o consumidor no fica satisfeito em saber que seu pe-
dido vai ser entregue no mesmo dia, sem especificar a hora. Assim, a prvia
definio de uma janela de tempo para a entrega do pedido , muitas vezes,
obrigatria. claro que esse requisito coloca restries adicionais no plane-
jamento das operaes logsticas. Devemos lembrar que o planejamento lo-
gstico no depsito agora muito mais dinmico do que na situao tradicio-
nal, pois os pedidos so frequentemente submetidos on-line. Isso muito di-
ferente das condies que prevaleciam no comrcio tradicional, no qual as
operaes podiam ser planejadas com certa folga, com pelo menos 24 horas
de antecipao.
Em terceiro lugar, os nveis de demanda no comrcio eletrnico tm
sido extremamente difceis de ser previstos. Muitos empreendedores, aps
terem colocado seu negcio na Internet para comercializar algum tipo de
produto, foram surpreendidos ao verem seus setores de expedio congesti-
onados com excesso de pedidos, algumas vezes em nmero muito acima da
capacidade comercial da empresa. Essas situaes levam a uma resposta lo-
gstica deficiente, com atrasos nas entregas, excesso de pedidos suspensos
temporariamente por falta do produto em estoque (back orders), reclama-
es dos clientes e imagem arranhada. Para evitar esses problemas, necess-
rio que se faa um planejamento cuidadoso, procurando compatibilizar an-
tecipadamente os contornos dos servios logsticos com os objetivos merca-
dolgicos da empresa.
Uma das reclamaes mais frequentes no comrcio eletrnico sobre a
falta de determinados produtos na entrega de um mesmo pedido. Uma vez
que uma das vantagens bsicas do comrcio eletrnico a economia apreci-
vel de tempo que traz ao consumidor, a falta de alguns produtos na entrega
do pedido muitas vezes inaceitvel para o cliente. Se o consumidor faz um
pedido contendo uma lista de produtos a serem utilizados de forma conjun-
94 ta, a entrega parcial da encomenda pode for-lo a uma viagem no esperada
a um supermercado ou a uma loja para adquirir o que est faltando. Por
exemplo, quando algum aciona um supermercado ponto-com, fazendo um
pedido com os ingredientes para um jantar em sua casa, e parte da encomen-
da no entregue, o consumidor obrigado a sair correndo para fazer com-
pras de ltima hora. Sem dvida, a reao do cliente nessas circunstncias,
em relao empresa, normalmente muito negativa.
Um case muito interessante sobre esse assunto apresentado no fim
deste captulo. Trata-se da empresa eToys.com, que foi criada em 1997, con-
quistou uma posio importante no B2C norte-americano e faliu fragorosa-
mente em 2001. De fato, diversas falhas costumam ocorrer nos bastidores
logsticos das empresas que atuam no B2C, e que acabam ocasionando pro-
blemas do tipo enfrentado pela eToys. Por exemplo, uma situao bastante
comum, principalmente no Brasil, a defasagem de informao nos registros
de entrada e sada do estoque. Numa grande empresa varejista nacional, ao
se fazer uma simulao detalhada para analisar estratgias de reposio de
estoque, foram observados vrios instantes em que o nvel de inventrio se
tornava negativo. Ao analisar, na prtica, o motivo da ocorrncia, obser-
vou-se que as informaes referentes aos recebimentos dos produtos eram
digitalizadas e registradas no computador dois ou trs dias depois do recebi-
mento dos mesmos. Havia, assim, uma defasagem temporal entre entrada f-
sica no estoque e registro dos dados.
Suponhamos que um cliente X faa, numa tarde, um pedido no site de
uma empresa que comercializa produtos de vesturio na Internet. Por exem-
plo, a empresa pode ser a Lands End, uma das maiores firmas de venda de
vesturio na Internet (Hallowell, 2000). A encomenda do cliente X consti-
tuda por uma camisa esporte de certo tipo e marca, com um certo tamanho
etc. Ele pede tambm um tnis, de uma certa marca, num certo tamanho.
meia-noite, o computador da Lands End processa todos os pedidos do dia.
Suponhamos que tenham ocorrido cem pedidos da mesma camisa, na mes-
ma cor e tamanho. O computador junta virtualmente todos esses pedidos,
formando um conjunto homogneo. De maneira semelhante, suponhamos
que tenham ocorrido cinquenta pedidos do mesmo tipo de tnis, com o mes-
mo tamanho. Outro conjunto homogneo formado. Para cada item pedi-
do, ento impressa uma etiqueta com cdigo de barras, indicando o nme-
ro do pedido, a localizao no depsito e outras informaes necessrias.
Na manh seguinte, um funcionrio que faz a apanha (picking), localiza
no depsito as 100 camisas que formam o primeiro conjunto. Prende uma
etiqueta colante em cada camisa. As mercadorias so ento colocadas numa
bandeja de plstico, sobre uma esteira rolante. Ao passar debaixo de um
scanner, o cdigo de barras de cada camisa lido e, no computador, feita a
correspondncia de cada objeto com os diversos pedidos daquele mesmo
produto. O computador registra ento o destino de cada unidade no depsi- 95
 to. Para cada pedido, h um recipiente especfico, cuja localizao no dep-
sito est devidamente cadastrada no computador. Quando a camisa passa so-
bre o ponto correspondente ao pedido, a bandeja girada, descarregando o
produto no recipiente destinado ao cliente X. A mesma operao feita, no
setor de calados, por outro apanhador. O tnis encomendado pelo cliente
X chega, por sua vez, ao mesmo recipiente alocado ao nosso consumidor.
Posteriormente, todo o conjunto de mercadorias encomendado pelo cliente
X (no caso, dois produtos) empacotado, sendo o pacote colocado noutra
esteira rolante. Um outro scanner l os cdigos de barras das etiquetas e vai
separando os pacotes segundo as diversas rotas, conforme os destinos geo-
grficos. A mercadoria ento consolidada por rota, sendo transportada aos
centros de destino por caminho.
Na poca de Natal, o movimento de peas de roupa no depsito da
Lands End pode chegar a 25.000 itens por hora. Alm de todo esse processo
de triagem, a empresa ainda oferece um servio adicional de colocao de
monogramas personalizados em boa parte dos produtos adquiridos. Mas
no somente a Lands End que opera dessa forma. Outras empresas, como
a L.L. Bean, a J. Crew e a Pottery Barn, tambm possuem depsitos moder-
nos e automatizados, semelhantes ao da Lands End (Hallowell, 2000).
Da observao sobre o funcionamento de um depsito desse tipo po-
dem-se tirar concluses importantes. O primeiro ponto a observar a extre-
ma importncia do sistema informacional, para que tudo funcione a conten-
to. Se, por exemplo, o tratamento dos dados dos pedidos for realizado por
meio de um sistema computacional que no tenha uma interligao eficiente
com o sistema do depsito, quase certo que ocorrero problemas srios.
Tais problemas, em razo de sua frequncia e intensidade, no sero passveis
de soluo manual, caso a caso. Por outro lado, os fornecedores, num extre-
mo, e as transportadoras e centros regionais de distribuio, no outro, preci-
sam estar interligados de forma estreita com a empresa de comrcio eletrni-
co (via EDI ou Internet). Caso contrrio, vo acabar faltando produtos nas
prateleiras ou ocorrero problemas srios nas entregas. Se transportarmos o
cenrio para o Brasil, a situao se torna ainda mais dramtica.
Suponhamos, por exemplo, uma firma brasileira do tipo Lands End, que
estivesse iniciando suas operaes em nosso pas. muito improvvel
que, num determinado dia, houvesse um nmero expressivo de pedidos da
mesma camisa (mesmo tipo, cor e tamanho). Na verdade, poderiam ocorrer
alguns dias em que aquele tipo especfico de produto no fosse movimenta-
do, apresentando demanda nula. Isso significa que o trabalho dos apanhado-
res (pickers) seria menos produtivo, pois teriam de percorrer os corredores
do depsito carregando pouca quantidade do produto. O mesmo ocorreria
com as instalaes fixas do depsito (prateleiras, pallets, corredores), cujo
96 aproveitamento seria bem menor, devido ao giro mais lento do estoque. Mas
sabemos que os equipamentos de movimentao e triagem (esteiras rolantes,
scanners, marcadores de cdigo de barras etc.), bem como os sistemas com-
putacionais necessrios para oper-los, apresentam um forte ganho de esca-
la. Ou seja, como o custo fixo muito alto, o custo por operao unitria cai
fortemente medida que o volume cresce. Finalmente, na expedio da car-
ga por corredor ou rota, a grande concentrao de fluxos nos diversos corre-
dores pode levar obteno de fretes mais vantajosos.
Assim, nossa firma brasileira tenderia a operar de forma quase manual
no comeo, evitando investimentos elevados em computao (hardware e
software), em equipamentos sofisticados e em pessoal de nvel mais alto.
Mas, sem um sistema operacional automatizado e integrado, esse tipo de
operao tem capacidade bastante reduzida. Em pouco tempo nossa empre-
sa estaria sendo forada a automatizar suas operaes. E, caso no o fizesse
por falta de recursos financeiros, as ineficincias decorrentes se encarre-
gariam de alij-la inexoravelmente do mercado.
Alm dos aspectos discutidos, bom lembrar que, no Brasil, onde falta
uma tradio mais pronunciada de negcios a distncia (venda por catlo-
gos, por telefone ou fax), as empresa ponto-com muitas vezes obrigam o clien-
te a efetuar depsitos bancrios antes que o processamento do pedido seja
deflagrado. Essa prtica est na contramo dos avanos desse tipo de comr-
cio, e tambm retarda sua expanso no pas. No entanto, o crescimento das
operaes bancrias na Internet e o uso crescente do carto de crdito vm
melhorando esse aspecto, pois facilitam o pagamento das compras e agilizam
todo o processo.
Podemos concluir que as expectativas dos consumidores, no comrcio
eletrnico, tendem a ser mais desafiantes do que nas transaes tradicionais.
Essas exigncias adicionais vm desafiando os executivos de Logstica das
empresas ponto-com, exigindo novas solues.

CUSTOMIZAO VERSUS PRODUO EM MASSA

A Revoluo Industrial trouxe consigo a produo em massa, que possibilitou
o barateamento dos mais diversos produtos e a enorme ampliao dos merca-
dos. o caso, por exemplo, do automvel que, no incio do sculo XX, no
passava de um hobby esportivo de pessoas ricas e, com Henry Ford, chegou
aos lares dos cidados de classe mdia, para mais tarde se tornar um instru-
mento de locomoo diria. Aps a Segunda Guerra Mundial, com o desen-
volvimento da tecnologia da informao, da manufatura flexvel e da logsti-
ca, foi possvel ampliar o leque de produtos oferecidos e seus opcionais. O
consumidor foi ficando cada vez mais exigente em relao satisfao de seus
gostos e preferncias pessoais. At pouco tempo atrs, uma pessoa que dese-
jasse comprar um automvel ia a uma concessionria e analisava os carros em
97
 exposio, cotejando as ofertas em termos de motorizao, cor, acabamento,
acessrios etc. Se no quisesse nenhum dos veculos disponveis, tinha que es-
perar pela chegada do produto de sua escolha loja ou precisava ir atrs de
outras concessionrias, at achar o automvel de sua preferncia. Hoje, com a
Internet, o comprador pode montar virtualmente seu veculo para, em segui-
da, fazer o pedido e finalmente indicar o local onde ir receb-lo. verdade
que o prazo para que o carro chegue s suas mos ainda elevado, mas a sa-
tisfao de ter o produto exatamente dentro do especificado algo novo e
estimulante. O termo, para esse tipo de venda/manufatura com satisfao
plena dos desejos do cliente, produo customizada. Para o fabricante, no
entanto, a customizao, embora inevitvel em razo da forte concorrncia
hoje existente no mercado, significa custos elevados.
Algumas empresas que atuam na Internet operam de forma quase total-
mente virtual, exigindo pouqussimas atividades fsicas. Por exemplo, um
site como o Google efetua buscas para seus milhes de internautas, encon-
trando as informaes desejadas medida que vo sendo solicitadas. A recei-
ta vem da propaganda inserida no portal. Para garantir sua posio no mer-
cado, o Google mantm uma equipe de tcnicos que trabalha constantemen-
te no desenvolvimento e melhoria do site e dos algoritmos de busca. Por trs
dessa operao h um aspecto muito importante, sonhado por todos aqueles
que desejam ter suas atividades de negcios na Internet: o ganho de escala.
No jargo de comrcio eletrnico, esse ganho potencial chamado de scala-
bility, que traduzimos livremente por escalabilidade. Os servios oferecidos
na Internet com elevado grau de escalabilidade so potencialmente muito
eficientes e, portanto, lucrativos. Os grandes investidores de empresas pon-
to-com procuram, em geral, projetos desse tipo. No jargo do setor, escala-
bilidade infinita um termo usado pelos investidores para se referir a um ne-
gcio hipottico na Internet que possibilite o atendimento a um nmero ili-
mitado de usurios a um custo extremamente baixo ou quase nulo.
No caso do site Google, a escalabilidade quase infinita, pois, uma
vez instalado o portal, o nvel de demanda pode crescer exponencialmente
sem que a empresa precise aumentar rapidamente o nmero de funcionri-
os, a frota de caminhes, os centros de distribuio e os demais requisitos
fsico-operacionais que fazem parte da grande maioria das atividades comer-
ciais existentes. Uma livraria virtual, como a Amazon, j trabalha com pro-
dutos fsicos, como livros e CDs. Mas a Amazon no monta nem fabrica os
produtos. Ao contrrio, j os recebe prontos das editoras para remet-los aos
compradores. O nvel de escalabilidade menor do que o da Google, j
que h diversas atividades de retaguarda de natureza fsica (depsitos, esto-
ques etc.) e operacional (apanha, empacotamento, despacho etc.). Mas o
grau de escalabilidade da Amazon.com no desprezvel, fazendo que
98 suas aes tenham valor relativamente alto no mercado financeiro.
 Uma montadora de veculos, por outro lado, trabalha com uma rede
enorme de fornecedores, organizada em vrios nveis hierrquicos. H os
fornecedores diretos, que fornecem subsistemas para o fabricante, como,
por exemplo, o cockpit (painel do carro j montado com todos os instru-
mentos). Esse fornecedor recebe de outras indstrias os instrumentos do
cockpit, e assim por diante. Assim, o nvel de escalabilidade para uma
montadora de automveis baixo, pois qualquer variao no mix de pro-
dutos demandados ocasiona um efeito extenso na cadeia de suprimento,
envolvendo os componentes que formam o veculo, seu transporte, arma-
zenagem, estoques etc., alm da informao e do pessoal necessrio para
movimentar toda a cadeia.
Esse o caso de muitas empresas que atuam no comrcio eletrnico
B2B e B2C. Seus produtos envolvem um elevado grau de interveno fsica.
Os fabricantes de veculos, em particular, que produzem produtos comple-
xos e de alto valor agregado, sofrem essa limitao quando os comercializam
na Internet. Para esse tipo de indstria, a customizao pura e simples, em
que cada comprador monta virtualmente o produto a seu gosto, deve ser en-
carada de forma parcial, procurando satisfazer o cliente, de um lado, mas
sem que, de outro, os custos decorrentes tornem a transao economicamen-
te impraticvel. Uma forma de se conseguir isso atravs da customizao
em massa (mass customization).
A customizao em massa, em oposio produo em massa, parte de
uma anlise detalhada das preferncias dos consumidores para ento definir
o mix de produtos e as estratgias de marketing mais adequadas. Vamos ilus-
trar essa estratgia com um exemplo. Uma montadora nacional analisou as
informaes correspondentes s vendas pela Internet de um de seus veculos
populares de maior demanda. Desejava, com isso, encontrar estruturas tpi-
cas de preferncia dos consumidores para, depois, definir estratgias espec-
ficas de marketing.
Muito embora o cliente internauta tenha liberdade de montar seu auto-
mvel como quiser, a montadora oferece tambm alguns pacotes-padro,
cada um deles formado por uma combinao diferente de componentes ou
acessrios. Na Tabela 3.5 so mostrados simbolicamente os pacotes ofereci-
dos na Internet, formados por diferentes combinaes de componentes e
acessrios. Analisando um grande nmero de casos reais de compras pela
Internet, a empresa verificou que apenas alguns dos componentes oferecidos
representam uma parcela elevada das escolhas.
Por exemplo, observamos que o componente B aparece em 100% dos
pacotes oferecidos e, portanto, participa em 100% das escolhas. O compo-
nente C, por sua vez, participa em 66,7% das escolhas dos e-consumidores.
Assim, um possvel esquema de customizao em massa seria oferecer um
novo pacote formado pelos componentes B e C. Com isso, a empresa satisfa- 99
 ria pelo menos 66,7% dos compradores. A ideia bsica definir um nmero
reduzido de subpacotes de componentes que possam ser combinados de ma-
neira a formar pacotes mais amplos, e atendendo ao maior nmero de clien-
tes potenciais. Por exemplo, se a grande maioria dos clientes escolhe espe-
lhos retrovisores e portas acionadas por comando eltrico, essa combinao
pode formar um subpacote, em lugar de t-los como opes independentes.
Com isso, a montadora pode juntar essas duas opes numa s, encomen-
dando aos fornecedores um kit nico, reduzindo assim os custos de estoque,
de controle de qualidade, de transporte etc. A ideia de customizao ainda
estaria viva, pois a grande maioria dos clientes no notaria a diferena.

Tabela 3.5 Composio de diferentes pacotes de componentes

Componentes do pacote
Ocorrncia
Pacote de componentes (%) A B C D E

P01 30,3 X X

P02 25,5 X

P03 10,5 X X X

P04 8,8 X X X

P05 8,2 X X X X

P06 6,2 X X X X

P07 5,3 X X

P08 2,7 X X X

P09 1,0 X X

P10 0,7 X X X

P11 0,6 X X

P12 0,2 X X X

Total 100,0

Mas a anlise no para a. Para cada pacote ou subpacote, seria realiza-

do um estudo minucioso do perfil dos consumidores que adquiriram as com-
binaes de componentes selecionadas. Seriam analisadas suas caractersti-
cas socioeconmicas, como faixa etria, renda, regio onde reside etc., bus-
cando padres homogneos de comportamento. Depois, seria feita uma pes-
quisa mercadolgica de campo junto aos consumidores e concessionrias
buscando descobrir as razes das escolhas: segurana, status, conforto, valor
potencial de revenda etc. De posse dessas informaes, a rea de marketing
100 da empresa prepararia programas mercadolgicos especficos visando me-
lhor orientar o mercado na aquisio de seus produtos, atuando diferencial-
mente nos diversos nichos identificados na anlise.
Outro possvel resultado desse tipo de estudo a anlise do lead-time real-
mente cumprido pela montadora. O internauta que compra seu carro na Inter-
net precisa esperar vrias semanas at que o veculo lhe seja finalmente entre-
gue. Muitas vezes esse processo demora de um ms e meio a dois meses no Bra-
sil. Na Europa, as seis montadoras que participam do programa 5DayCar apre-
sentam um lead-time mdio de 40 dias. Nos Estados Unidos o prazo maior,
em torno de 60 a 70 dias. Deve-se somar a esse tempo mais dois ou trs dias
para que a concessionria prepare o carro e, a seguir, o entregue ao proprietrio.
A anlise de mercado que descrevemos sucintamente pode tambm ser
usada para verificar as expectativas de prazo de recebimento (lead-time) dos
veculos adquiridos na Internet por parte dos diversos grupos de consumido-
res. Um estudo realizado recentemente nos Estados Unidos (CNW Marketing,
2003) mostrou haver diferenas ntidas entre grupos diferentes de consumi-
dores. Por exemplo, para os compradores de veculos econmicos, de menor
valor, o lead-time esperado era de 21 a 22 dias; j os compradores de carros
esportivos, bem mais sofisticados, estavam dispostos a esperar at 54 dias.
Pode-se concluir dessa breve anlise da customizao em massa que,
embora o comrcio eletrnico tenha introduzido expectativas novas nos
consumidores, h formas inteligentes de contornar as consequncias logsti-
cas negativas nas grandes cadeias de suprimento, como a da indstria auto-
motiva, por exemplo.

SERVIOS LOGSTICOS NO COMRCIO ELETRNICO

Embora algumas empresas de grande porte possam preferir a adoo de um
sistema prprio de entregas para as compras realizadas atravs do comrcio
eletrnico, a grande maioria tende a utilizar servios logsticos de terceiros
(veja o Captulo 9). Estes so normalmente representados por empresas de
entrega rpida, couriers e transportadoras de carga fracionada. Nos Estados
Unidos, o conceito de hub-and-spoke que a Federal Express (FedEx) colocou
em prtica nas suas operaes introduziu, no mercado norte-americano, um
novo padro de servios de entregas rpidas. De um lado, esse sistema possi-
bilitou a uniformizao dos prazos de entrega para milhares de conexes nos
Estados Unidos. Isso permite aos usurios planejar suas atividades com efi-
cincia e mais economia, reduzindo custos e cumprindo os prazos de entrega
prometidos aos clientes. Por outro lado, um sistema de entregas expressas
cobrindo todo o territrio do pas, com um nvel de servio uniforme, abre a
oportunidade para as empresas usurias reduzirem significativamente seus
nveis de estoque. Isso conseguido atravs da concentrao dos pontos de
estocagem dos produtos em poucos centros de distribuio. A mercadoria
101
 deslocada desses pontos para os consumidores finais atravs de servios de
entregas expressas. Infelizmente, no possumos no Brasil sistemas de distri-
buio expressa com o nvel de servio observado nos Estados Unidos. Dis-
cutiremos, a seguir, alguns aspectos relacionados com esse assunto, junta-
mente com possveis encaminhamentos para sua soluo.

Servios de Entregas Expressas

Muito embora a empresa UPS (United Parcel Service) tenha iniciado suas
operaes em 1907, em Seattle, sendo hoje uma das maiores transportado-
ras de carga fracionada do mundo, sua rival, a Federal Express, ou FedEx,
que teve o mrito de revolucionar o setor, introduzindo modernos conceitos
logsticos. A FedEx iniciou suas operaes em 1973, com sede em Memphis,
no Tennessee, servindo a 210 pases. Fatura cerca de US$21 bilhes por ano
e entrega milhes de pacotes todos os dias, no mundo todo (ver www.fe-
dex.com). Nos Estados Unidos, a FedEx colocou em prtica, no servio de
entregas rpidas, o conceito de hub-and-spoke, especificamente no transpor-
te de carga area.
A ideia, em si mesma, muito simples. Agentes da FedEx apanham as
encomendas nos diversos pontos do territrio norte-americano, trazendo-as
para as unidades locais. A carga concentrada em centros regionais e, dali,
transportada por via area at o hub, localizado em Memphis. Essa cidade
foi escolhida como hub porque est localizada no centro do territrio ameri-
cano e seu trfego areo raramente prejudicado por mau tempo. Ao chegar
ao hub, os pacotes so descarregados, separados por regio e reembarcados
nos avies, que levam as encomendas para seus destinos, de madrugada. Na
manh seguinte, os pacotes so levados a seus destinatrios por meio de uma
frota de veculos de entrega.
O servio mais sofisticado da FedEx, denominado Priority Overnight,
garante a entrega de pacotes at 68kg (150 libras) at as 10h:30 do dia til
seguinte ao despacho. Cobre a grande maioria das cidades norte-americanas.
Para as cidades no servidas por esse sistema, a encomenda entregue no dia
til seguinte, at o meio-dia. Esse esquema de entregas est intimamente li-
gado s necessidades dos clientes e compatvel com a estrutura logstica da
FedEx. Alm disso, o servio Priority Overnight apresenta uma clusula de
devoluo do frete, nos casos de no cumprimento das condies prometi-
das pelo operador.
De fato, as atividades comerciais nos Estados Unidos se iniciam diaria-
mente s 9 horas da manh, e as secretrias esto ocupadas at 10 horas ou
10h:30, organizando sua mesa e o expediente do dia. Dessa forma, a janela
de tempo estabelecida pela FedEx para as entregas, no caso do servio
102 Priority Overnight, atende s necessidades dos clientes na grande maioria
dos casos. H que se considerar ainda que grande parte das encomendas che-
gar antes do prazo-limite, distribudas pelo perodo matutino que o antece-
de. Por outro lado, o perodo de tempo disponvel para as entregas permite
FedEx organizar seus roteiros de distribuio de forma eficiente.
Uma importante consequncia desse esquema operacional a reduo
efetiva dos nveis de estoque nos depsitos e nos centros de distribuio dos
clientes. Tomemos, como exemplo, o setor de venda de livros. Se cada livra-
ria mantivesse um estoque de, pelo menos, dois ou trs exemplares de cada
ttulo, o nvel de inventrio total, computando todas as lojas espalhadas pelo
pas, atingiria um volume muito elevado. Se as editoras puderem manter es-
toques concentrados em poucos depsitos (se possvel, em apenas um), o n-
vel global de inventrio ficar drasticamente reduzido. Com um servio con-
fivel de entregas rpidas disposio, as editoras e livrarias esto efetiva-
mente reduzindo os estoques nas prateleiras das lojas e atendendo os clientes
atravs de pedidos para entrega posterior. O caso tpico da Amazon.com,
que vende livros pela Internet e entrega as encomendas atravs de operado-
res logsticos tais como FedEx, UPS, DHL, Correios etc.
No Brasil, as empresas FedEx, UPS e DHL, entre outras, esto somente
autorizadas a operar nos segmentos internacionais. A empresa FedEx estabe-
leceu esquemas de parceria com algumas transportadoras no Brasil para o
deslocamento de encomendas no segmento nacional de seu servio de
courier. No entanto, no dispomos, at o momento, de um servio expresso
de entregas cobrindo todo o territrio nacional, com um padro de servio
nos moldes indicados anteriormente.
Com a expanso do comrcio eletrnico, esto surgindo novos opera-
dores logsticos voltados distribuio dos produtos adquiridos na Internet.
Entre eles, a Kwikasair, TNT e ebX Express (Malinverni, 2000). O futuro
mostrar quais as empresas que permanecero no mercado e quais se desta-
caro, apresentando um servio altura das necessidades da nova economia.

Servio Courier Postal

A empresa de Correios (ECT) oferece um sistema de encomendas expressas
intitulado Sedex. O principal servio oferecido pelo Sedex cobre todo o ter-
ritrio nacional, entregando courier e carga parcelada at 30 kg. O prazo
para entrega (lead-time) varia bastante, conforme os locais de origem e de
destino. Se a origem e o destino forem capitais de estado, o Sedex se com-
promete a entregar a encomenda no dia seguinte, mas sem especificar a hora
ou o perodo do dia. Se a encomenda se originar numa capital e se destinar a
uma cidade situada no interior de outro estado, necessrio um dia adicio-
nal para realizar a entrega. O mesmo ocorre quando a origem for uma capi-
tal e o destino estiver localizado no interior do mesmo estado. Finalmente, 103
 se os pontos de origem e de destino forem cidades localizadas no interior de
estados diferentes, o prazo de entrega de trs dias.
A ECT oferece ainda outros servios de encomendas expressas, como o
Sedex VIP, com entregas no mesmo dia, o Sedex 10 e o e-Sedex, este ltimo
especfico para o comrcio eletrnico. O e-Sedex oferece trs modalidades
Standard, Prioritrio e Express e permite o rastreamento e confirmao
das entregas por via eletrnica, bem como a entrega programada para diver-
sos horrios (manh, tarde e noite). No servio e-Sedex Standard, por exem-
plo, os produtos coletados nas empresas clientes entre 8 horas de um dia D
at 6 horas do dia D+1, sero entregues entre 8 horas e 18 horas do dia
D+1. Para o servio Prioritrio, a coleta ser feita entre 9 horas e 12 horas
do dia D, com a primeira tentativa de entrega no mesmo dia, at as 18 horas,
e a segunda tentativa entre 18 horas e 21 horas do mesmo dia. Finalmente,
para o servio Express, a coleta feita entre 13 horas e 17 horas do dia D,
com a primeira tentativa de entrega entre 18 horas e 21 horas do mesmo dia,
e a segunda tentativa entre 8 horas e 12 horas do dia D+1.
O servio inclui a logstica reversa, ou seja, sempre que no for possvel
realizar a entrega, devido recusa do recebimento do produto ou ao insuces-
so na localizao do destinatrio, o e-Sedex se incumbe de retornar a enco-
menda empresa cliente. As operaes do e-Sedex incluem tambm o rece-
bimento dos pagamentos no ato da entrega e a troca de informaes on-line
com as empresas ponto-com participantes.
Pode-se observar uma diferena importante entre o servio Sedex, de
um lado, e o da empresa FedEx nos Estados Unidos. Hoje, em que grandes
indstrias e firmas de servios esto sendo instaladas ou se transferindo para
cidades menores, altamente desejvel para a economia do pas que servios
de entrega rpida sejam oferecidos de forma a cobrir todo o territrio, e no
somente atendendo as principais cidades. claro que as cidades pequenas,
situadas em regies remotas e de pequeno consumo, podero ser deixadas de
lado numa primeira fase. Isso, de resto, tambm ocorre nos Estados Unidos.
A estrutura organizacional e operacional dos Correios no Brasil adequa-
da para trabalhar com volumes relativamente pequenos, quando comparados
com os das contrapartes norte-americanas e europeias. No caso de ocorrer
uma expanso muito grande da demanda no comrcio eletrnico, a estrutura
atual dos Correios vai precisar de uma reviso ampla, principalmente no que
se refere ao tratamento da informao e estrutura operacional.

MONTANHA-RUSSA NO B2C: O CASE ETOYS.COM

A logstica seguramente um dos elementos-chave no sucesso ou fracasso de
um empreendimento do tipo B2C na Internet. Este case ilustra bem isso, e
envolve uma empresa fundada em 1997 no auge da exploso ponto-com da
104 Nasdaq, e que faliu fragorosamente em maro de 2001.
O Contexto de Atuao da eToys
A qualidade do servio ao consumidor no comrcio eletrnico se apoia em
quatro pilares (Hallowell, 2002):

G qualidade da navegao na Internet;

G informaes fornecidas ao internauta;
G apoio ao consumidor, quando necessrio;
G processo logstico eficiente e eficaz.

A anlise do case da eToys mostra o fracasso de uma iniciativa que tinha

tudo para dar certo, mas que acabou falindo por focalizar apenas os dois pri-
meiros pontos indicados acima.
O objetivo da empresa eToys era se tornar o melhor site comercial vol-
tado famlia nos Estados Unidos, especializando-se na venda de brinque-
dos, livros infantis, vdeos, CDs etc. Menos de quatro anos aps sua entrada
triunfal, quando a eToys acabou falindo em maro de 2001, essa viso ambi-
ciosa serviu apenas como uma amarga lio para muitos outros e-varejistas.5
Muitos varejistas que operam na Internet so empresas tradicionais,
dispondo de uma rede de lojas, depsitos, servios de entregas e especial-
mente experincia na rea comercial. o caso, por exemplo, de Lojas Ame-
ricanas, Ponto Frio e Livrarias Siciliano, no Brasil, e Wal-Mart e livraria Bar-
nes & Noble nos Estados Unidos. Mas h um certo grupo de empresas vare-
jistas do tipo B2C que s opera na Internet, no mantendo lojas do tipo tijo-
lo-e-argamassa,6 no jargo do setor, ou seja, o atendimento ao consumidor
feito exclusivamente atravs da Internet. o caso da Amazon.com e
eToys.com, nos Estados Unidos, e da Submarino.com.br, no Brasil.
O comrcio B2C veio para ficar, principalmente devido maior facili-
dade e rapidez para o comprador nas operaes de busca, de compra e de re-
cebimento do produto adquirido. Livros, CDs, celulares, brinquedos e mes-
mo computadores so entregues na casa do cliente dentro de um prazo pre-
viamente estabelecido. Vejamos o contrrio, um exemplo de uma consumi-
dora que se dirige fisicamente a uma loja tijolo-e-argamassa.
poca de Natal, e a consumidora deseja comprar alguns presentes,
mas ainda tem uma srie de questes a serem respondidas antes de finalizar a
aquisio. Ao chegar loja, verifica que o estacionamento est lotado, com
uma fila de carros esperando vaga. Nossa compradora em potencial leva o

5
Traduo do ingls de e-tailers, que so os varejistas (retailers) que comercializam produtos na
Internet.
6 Traduo de brick and mortar, expresso em ingls. 105
 automvel para um estacionamento pago e tem de percorrer uma boa dis-
tncia a p para chegar loja. O estabelecimento est cheio de gente, e a con-
sumidora procura um atendente para fazer algumas indagaes. Mas todos
esto ocupados, atendendo outras pessoas, e pedem que espere. A mulher
continua procurando e encontra um dos objetos de seu desejo na vitrine. De-
pois de muito esperar, um atendente lhe responde que o ltimo em esto-
que, mas j est vendido. A consumidora se conforma e vai atrs de outros
produtos de sua lista. Na hora de pagar, a moa da caixa lhe diz que a opera-
dora de seu carto de crdito est fora do ar. E a compradora em potencial
obrigada a pagar em cheque, depois de vrias tentativas de registro da com-
pra atravs do carto, por parte da atendente...
Fazendo as compras na Internet tudo mais fcil e rpido. No preci-
so sair de casa, os produtos lhe so entregues na data certa, o pagamento
com carto de crdito tranquilo. Sim, mas no tanto. As empresas que ope-
ram sites de B2C gastam grandes importncias de dinheiro para atualizar e
melhorar sua imagem junto aos internautas. Grande parte do faturamento
dessas empresas vai para o setor de marketing. Gastam somas expressivas
com outros provedores para instalao de banners7 e links que veiculam pro-
paganda de suas atividades e que do acesso ao site da empresa. Mas nem
sempre os servios de logstica, envolvendo processamento dos pedidos, en-
trega dos produtos e atendimento ao cliente, esto altura.
A partir de sua criao em 1997, em Los Angeles, Califrnia, a
eToys.com cresceu rapidamente, aumentando seu quadro de funcionrios
de 13 pessoas para 235 durante o ano de 1998. Mas, simultaneamente com o
aumento da popularidade junto aos consumidores, veio o aumento das des-
pesas, e, no fim de 1998, depois de 14 meses de operao, a empresa tinha
um dficit acumulado de 17,5 milhes de dlares. Em fevereiro de 1999,
anunciou o plano de abrir o capital para conseguir, na bolsa de valores, mais
recursos financeiros para suas atividades.
Dficits de empresas desse tipo, nos primeiros anos de operao, so
normalmente aceitos pelos investidores. Os analistas de mercado se apoiam
no conceito de escalabilidade, j definida. Conforme enunciado anterior-
mente, a escalabilidade representa o potencial de aumento do lucro da
empresa medida que o nmero de acessos ao site vai crescendo. Para em-
presas de elevada escalabilidade, perdas nos primeiros anos de operao
podem ser compensadas de muito no futuro, e os investidores se apoiam nes-
sa ideia. J as empresas que comercializam produtos na Internet, o fator de
escalabilidade tambm existe, mas menor. Isso porque a comercializao
de produtos envolve custosos estoques, pessoal no depsito para embalar e

7
106 Banners so as faixas de propaganda colocadas nos sites de outras empresas.
despachar os pedidos, transporte, atendimento aos clientes e diversas outras
atividades logsticas, cujo custo cresce diretamente com a demanda.
A eToys dedicou o ano de 1999 expanso de suas atividades. Acelerou
a implantao de um segundo depsito e adquiriu a empresa BabyCenter por
mais de 150 milhes de dlares. Em agosto daquele ano assinou um acordo de
marketing com a American Online. Em funo desse acordo, a eToys se tor-
nou a varejista lder de produtos infantis nos sites da AOL, comercializando
brinquedos, livros, vdeos, alm de outros produtos do gnero. Ainda naquele
ms, tornou pblico o plano de expandir suas atividades para o Reino Unido,
estabelecendo um depsito de distribuio em Swindon, perto de Londres.
Os executivos da eToys planejaram diversas outras formas de ao para
melhorar suas margens de lucro. Uma ideia era a de comercializar produtos
de outras categorias com maiores margens, tais como artigos esportivos e
roupas. Pensaram tambm em criar produtos de marca prpria, que poderiam
gerar lucros bem mais elevados. Mas esse esforo excessivo elevou sobrema-
neira os custos. Em 1999, 37% do faturamento foi despendido em propa-
ganda. Os custos relacionados com atendimento ao cliente, processamento
dos pedidos e despesas com cartes de crdito totalizaram outros 33%.
Junto com Amazon e eBay, a eToys figurava como um dos sites mais vi-
sitados durante a poca de Natal de 1999. Cerca de 1,5 milho de consumi-
dores utilizavam o site da eToys para suas compras. A empresa atingia assim
o ponto mais alto na montanha-russa de nossa analogia.
Mas os investidores j comeavam a perder a f na atuao da empresa
bem antes da crise da Nasdaq. Em janeiro de 2000, a eToys indicou um pre-
juzo de 62,5 milhes de dlares para o quarto trimestre de 1999, muito alto
quando comparado com um dficit de 8,2 milhes observado no mesmo pe-
rodo do ano anterior. As aes da empresa, que atingiram o valor unitrio
de US$84,35 em outubro de 1999, caram para US$26,25 no incio de
janeiro, chegando a US$13,06 por ao pouco depois.
Para acalmar os investidores, a eToys agiu agressivamente em 2000.
Anunciou planos de abrir seu site para propaganda de terceiros, eliminou a
terceirizao dos servios de logstica e, em junho, conseguiu levantar 100
milhes de dlares no mercado financeiro para capitalizar a empresa.
Mas, em novembro do ano 2000, as aes da eToys caram para um va-
lor de apenas US$2,56 quando os analistas previram que a empresa no iria
conseguir lucro positivo at 2004, um prazo dois anos alm do prometido
por seus executivos. No entanto, os administradores da eToys tinham a es-
perana de retomar seu nvel de crescimento nas festas de Natal de 2000.
Mas de nada adiantaram seus esforos.
No dia 15 de dezembro de 2000, a empresa anunciou que iria reduzir
drasticamente seu quadro de funcionrios para compensar os prejuzos ocor- 107
 ridos no trimestre anterior. Em janeiro de 2001, 700 funcionrios da eToys
j haviam sido dispensados, o que representava 70% de sua fora de traba-
lho. Na mesma ocasio, a diviso inglesa fechou suas portas. Pouco antes de
falir, a empresa cancelou abruptamente as entregas de seus produtos no
Canad.
Em fevereiro de 2001, os executivos da eToys comunicaram aos inves-
tidores que as aes da empresa haviam perdido totalmente seu valor de
mercado e que iriam fechar suas portas em maro. Subitamente, as ligaes
telefnicas passaram a ser atendidas por uma gravao e ningum mais da
firma podia ser contatado por telefone ou por outro meio. A eToys havia fa-
lido e atingia, nesse ponto, a curva mais baixa da montanha-russa de nossa
analogia.

Problemas Logsticos
As empresas B2C gastam grandes somas de dinheiro em marketing e no de-
senvolvimento de seus sites, mas muitas vezes ignoram aspectos importantes
de atendimento ao cliente e de soluo dos problemas logsticos. Por exem-
plo, a Eve.com, um e-varejista norte-americano que vende produtos de bele-
za na Internet, tentou vender perfume, mas logo descobriu que esse tipo de
produto era considerado material perigoso pelas autoridades. Para en-
vi-lo pelo operador logstico UPS era necessria uma licena especial. A li-
cena levou meses para ser obtida, com impactos negativos nas operaes. O
setor de logstica da empresa deveria ter participado dos planos comerciais
da administrao, tomando assim as providncias cabveis de licenciamento,
com a devida antecedncia.
Muitas empresas B2C tm falhado, com frequncia, nas entregas de
seus produtos por ocasio das principais festas, principalmente a do Natal.
Um levantamento feito pela eToys mostrou que 90% dos pedidos no ms de
dezembro chegavam ao seu destino dentro do prazo estabelecido. Mas esse
ndice, aparentemente razovel, embora no ideal, mostrava, na verdade,
que a empresa havia quebrado o compromisso com 10% dos clientes, que re-
presentavam, em termos absolutos, muitas famlias insatisfeitas. A difuso de
rumores, principalmente os negativos, muito rpida, e esses 10% podem
significar a destruio da credibilidade da empresa se nada for feito para eli-
minar os problemas logsticos observados na vida real.
Mas havia ainda outro parmetro nesse processo que complicava ainda
mais a imagem da eToys. Um levantamento realizado por uma consultoria
independente verificou que, de forma geral, as empresas B2C puras (isto ,
que somente operam na Internet) tinham conseguido um nvel mdio de
65% de atendimento cem por cento correto nas entregas, contra um ndice
108 de 80% para os varejistas do tipo tijolo e argamassa. Esse resultado compara-
tivo foi considerado indesculpvel pelos analistas, e suas opinies acabaram
se refletindo negativamente sobre os consumidores, atravs da mdia.
Mas deixemos os prprios consumidores falarem por si prprios. O
Wall Street Journal, na sua edio interativa de 30 de dezembro de 1999, pu-
blicou a seguinte queixa de uma consumidora (Hallowell, 2000)

Minha experincia com a eToys foi um desastre. Uma amiga e eu

fizemos juntas um pedido com o objetivo de reduzir o custo de
despacho e transporte. Pedimos trs itens, todos eles listados como
disponvel em estoque. Logo recebi um e-mail confirmando a
transao. Alguns dias depois recebi outro e-mail dizendo que um dos
itens estava em falta (mas eles haviam afirmado que tinham no
estoque) e que eu precisava decidir o que fazer dentro de 72 horas
ou, de acordo com a lei federal, meu pedido seria cancelado. Eu
imediatamente respondi que desejava cancelar o pedido. Minha amiga
foi a uma loja e comprou o item desejado (por um preo melhor).
Vrios dias depois o item que eu havia cancelado chegou pelo correio!
Liguei para a eToys e me disseram que havia ocorrido um problema
no sistema, o que fez com que meu e-mail fosse ignorado e
ocasionando o envio do brinquedo por engano. Uma outra amiga
minha teve exatamente a mesma experincia...

O mesmo Wall Street Journal, na edio de 13 de dezembro de 1999,

relatou a reclamao de Melissa Cicci, de 41 anos, me de duas crianas
(Hallowell, 2000):

A Sra. Melissa Cicci procurou o avio da Barbie em todas as lojas e

finalmente o encontrou no site da eToys. Um pouco antes do dia de
Aes de Graas8 de 1999, ela fez seu pedido. O site da eToys lhe
sugeriu que comprasse tambm as pilhas para o brinquedo, e ela assim
o fez. Mas alguns dias depois a Sra. Cicci recebeu ms notcias: a
eToys dizia que havia despachado as pilhas, mas que o avio estava em
falta e seria enviado to logo a empresa recebesse nova remessa do
produto. As baterias foram logo entregues pelo Correio Expresso.
Assim, eu tive que pagar 3 dlares para cobrir o custo de despacho e
transporte, quando as pilhas custaram 2,98 dlares, ela disse.

8
O Dia de Aes de Graas (Thanksgiving Day) uma festa muito importante nos Estados Unidos,
e cai na segunda-feira da segunda semana de outubro. 109
 A Sra. Cicci enviou ento um e-mail para a empresa reclamando da
situao e argumentando que o site indicava que o avio estava
disponvel quando ela fez o pedido. Mas no obteve resposta. Depois
de mais duas mensagens por e-mail e trs ligaes telefnicas para o
servio de atendimento ao consumidor, lhe disseram que o brinquedo
lhe seria enviado e que ela seria ressarcida pelo custo da remessa das
pilhas. O avio da Barbie foi finalmente entregue pela FedEx 19 dias
depois que a Sra. Cicci fez o pedido.

A leitura dessas duas reclamaes mostra algumas deficincias srias na

logstica da empresa. Em primeiro lugar, o sistema de informao sobre n-
veis de estoque, de todos os setores da firma, deve ser nico e deve ser atuali-
zado real time, isto , instantaneamente quando feita uma operao qual-
quer. Por exemplo, quando o comprador clica com o mouse adquirindo um
determinado produto, o sistema computacional deve alocar imediatamente
o item para aquele pedido em todas as bases de dados da empresa. Se os pedi-
dos forem arquivados numa base de dados do setor de vendas, por exemplo,
sendo posteriormente transferidos em batch (lotes) para o computador do
depsito, pode ocorrer que outros clientes, que j entraram no sistema atra-
vs de outros canais, tenham bloqueado a disponibilidade do item. Assim, o
cliente, que entrou no sistema depois, pode ficar sem o produto. O ideal ter
um sistema de informao nico, centralizado, ao qual todas as operaes
devem ficar interligadas real time. Por a se percebe quo importante dis-
por de um sistema atualizado e eficaz de tecnologia de informao.
Mas pode tambm ocorrer a situao contrria. O encarregado do de-
psito recebe do fornecedor um lote de um determinado produto, o qual
fisicamente colocado no estoque, mas as informaes so deixadas para se-
rem cadastradas mais tarde, podendo ocorrer no dia seguinte ou mesmo dois
ou trs dias depois. Isso costuma acontecer em perodos de pico, quando h
sobrecarga de trabalho no armazm, e o gerente acaba alocando o funcion-
rio para outras tarefas antes que tenha tempo para digitar as informaes da
remessa recm-chegada. O consumidor, ao acessar o site, recebe a informa-
o de que o produto est em falta, quando, na verdade, est disponvel no
estoque. Problemas desse tipo so evitados com RFID (identificao por ra-
diofrequncia). Essa tecnologia permite que as informaes sejam lidas e
transferidas para o computador no instante do recebimento das mercado-
rias, sem maiores esforos e atualizando imediatamente no computador o n-
vel de estoque.
Outro aspecto importante a ressaltar o efeito negativo das reclama-
es dos consumidores no desempenho logstico da empresa. O grande se-
110 gredo do comrcio atravs da Internet a reduo da mo de obra especiali-
zada. No comrcio do tipo tijolo-e-argamassa so necessrios vendedores es-
pecializados em todas as lojas, atendentes nos caixas, gerentes, pessoal para
decorar, arrumar e limpar o estabelecimento, vigilantes e muitos outros. No
esquema B2C os custos correspondentes a esse pessoal so quase totalmente
eliminados. Mas, quando o sistema logstico falho, o nmero de e-mails e
de ligaes telefnicas de clientes insatisfeitos cresce exponencialmente. E a
dificuldade no est em somente ouvir as reclamaes. O problema mais s-
rio ocorre posteriormente ligao, quando a queixa transmitida ao setor
competente e algo concreto precisa ser realizado em resposta queixa do
consumidor. Quando o sistema logstico falho, ocorre muitas vezes um
pingue-pongue na troca de informaes dentro da empresa e entre os fun-
cionrios do setor de atendimento e o cliente insatisfeito, levando ao desgas-
te da imagem da organizao e elevao excessiva dos custos. Assim, a
eToys deveria ter resolvido eficazmente seus problemas logsticos, pois sim-
plesmente o aumento do corpo de funcionrios do setor de atendimento ao
consumidor no s no resolvia o problema como agravava exageradamente
os custos.
Um outro fator que se reflete no desempenho logstico da empresa a
experincia anterior nesse tipo de atividade. As lojas tradicionais do tipo ti-
jolo-e-argamassa, quando decidem atuar tambm na Internet, trazem consi-
go toda a experincia logstica obtida durante os anos que operaram de for-
ma tradicional. Essa experincia relevante inclui normalmente adminis-
trao de estoques, compras, distribuio fsica, transporte, atendimento ao
cliente etc., o que lhes d uma certa vantagem quando vo operar na Web. J
vimos que o fator de escalabilidade muito importante nos empreendi-
mentos ligados Internet. O nvel de escalabilidade alto para servios
envolvendo apenas troca de informao. J para as empresas que comerciali-
zam produtos fsicos na Internet, o fator de escalabilidade tambm existe,
mas bem menor. Isso porque os custos logsticos so elevados e dependem
muito de solues racionais, otimizadas, o que nem sempre conseguido por
e-varejistas puros.
Uma soluo adotada pela eToys no incio de suas atividades foi tercei-
rizar todas as operaes logsticas, incluindo controle de estoques, tratamen-
to dos pedidos, despacho, transporte etc. Outras empresas desse tipo segui-
ram o mesmo caminho. Mas isso, nas palavras de um executivo do setor,
danar com o diabo. A razo dessa afirmao a ocorrncia de um confli-
to de interesses entre o operador logstico e o e-varejista: o primeiro procu-
rando reduzir seus custos de forma a aumentar o lucro, e o segundo desejan-
do continuamente adicionar maiores recursos e maior valor ao sistema.
Na verdade, a terceirizao uma tendncia atual na logstica. Mas,
para contratar bem, necessrio que o contratante domine satisfatoriamente
o processo, possuindo know-how adequado das operaes logsticas. o que 111
 ocorre com boa parte das empresas lderes do tipo tijolo-e-argamassa, que,
ao ampliar sua atividades para a Internet, j possuem um sistema logstico
devidamente testado. E, algumas vezes, esse sistema logstico j foi terceiri-
zado, mas continua sendo monitorado e avaliado de perto pela empresa con-
tratante.
Quando percebeu as dificuldades em resolver satisfatoriamente seus
problemas logsticos, a eToys decidiu desfazer o acordo com a Fingerhut,
uma subsidiria da Federated Department Stores, e implantar um sistema lo-
gstico prprio. Assim, resolveu instalar um depsito com cerca de 40.000
m2 no estado da Virgnia e duplicar a rea coberta do centro de distribuio
no Sul da Califrnia. Mas os problemas financeiros acumulados e a inexpe-
rincia nas operaes logsticas, que se refletiu negativamente no nvel de
servio inadequado ao consumidor, pesaram mais fortemente, levando a em-
presa falncia.

A eToys Hoje
A falncia da eToys no impediu que continuasse a funcionar na Internet.
Digite www.etoys.com e voc vai ver que ela ainda est l. A Figura 3.4
mostra o portal da eToys na Internet. Na verdade, no se trata da eToys
inicial, mas de uma nova empresa, a eToys Direct, sucessora daquela. No
incio era uma pequena empresa na Internet denominada Brainplay.com.
Em 1999, suas operaes chamaram a ateno de varejistas de porte e
acabaram formando uma joint venture com a Consolidated Stores, que pos-
sua uma subsidiria chamada KB Toys. Juntos lanaram a KBtoys.com na
Internet em junho de 1999. No Natal daquele ano, a nova empresa foi clas-
sificada como o 12o site do setor mais visitado nos Estados Unidos. E o
Wall Street Journal classificou a empresa como o melhor varejista de brin-
quedos do ano.
Em 2001 adquiriram a maior parte dos ativos da falida eToys, incluin-
do seu depsito principal, na Virginia. Em maio de 2004 foi formada a
eToys Direct, separando-se da KBtoys.com, e logo se expandindo atravs
da aquisio de boa parte do acervo da My Twinn Doll Company e, em
2005, adquirindo a Silvestri, Inc., especializada no comrcio por atacado
de artigos de presentes, acessrios para decorao do lar e outros produtos
do gnero.
A eToys Direct opera hoje em paralelo com os sites eToys.com,
MyTwinn.com e KBtoys.com, vendendo brinquedos, jogos eletrnicos e
presentes, ao que parece, com boa aceitao por parte dos consumidores
e sem problemas financeiros. Assim, a eToys, que subiu e desceu vertiginosa-
mente na montanha-russa do comrcio eletrnico, acabou atingindo um pa-
112 tamar estvel.
FIGURA 3.4 O portal da nova empresa eToys na Internet

Questes Propostas
1. Uma empresa que vende produtos na Internet, por exemplo, brin-
quedos como a eToys.com, pode oferecer teoricamente melhores
preos para seus consumidores, quando comparados com os das lo-
jas tijolo-e-argamassa. Por qu?
2. Faa um resumo das falhas da eToys no que se refere aos pontos
identificados como os quatro pilares da qualidade do servio ao
consumidor, no B2C.
3. Faa uma comparao entre duas situaes: (a) uma empresa vare-
jista do tipo tijolo-e-argamassa com vrios anos no mercado e que
decide operar tambm na Internet, como, por exemplo, a Ponto
Frio; e (b) uma empresa que nunca operou no varejo e decide entrar
nesse setor operando somente na Internet, como, por exemplo, a
Submarino.com. Que vantagens e desvantagens voc identifica em
ambas as situaes? Quais os principais problemas logsticos que
podem ser enfrentados em cada caso e como solucion-los?
3. Uma empresa tem um site na Internet para vender somente bilhetes
eletrnicos de empresas areas, fazendo a reserva do voo, cobrando
o valor por meio de carto de crdito e enviando o tquete eletrni-
co ao consumidor, por e-mail. Uma outra empresa vende entradas
de teatro, de cinema e de jogos esportivos pela Internet e os entrega
113
 na casa do comprador. Qual das duas empresas tem maior nvel de
escalabilidade e por qu?
4. Por que, na sua opinio, muitos empreendedores que criam empre-
sas B2C puras, como a eToys.com, frequentemente evitam investir
diretamente em logstica, preferindo deixar esse tipo de atividade a
cargo de terceiros?
5. muito comum, no mercado, uma empresa bem-sucedida comprar
os ativos de uma firma que faliu, pois isso lhe d oportunidade de ad-
quirir equipamentos e instalaes por um bom preo, muitas vezes de
boa qualidade e bem localizados. Mas a eToys Direct no somente
comprou os ativos da eToys, como tambm adotou o seu nome. Ten-
do sido um caso rumoroso de ascenso e queda (a montanha-russa de
nossa analogia), com bastante repercusso na mdia e no mercado,
no lhe parece que o mais lgico seria mudar o nome, de forma a ace-
lerar o esquecimento do ocorrido? Por que, na sua opinio, a eToys
Direct decidiu manter o nome da eToys em seu site?

SUBMARINO.COM: DO B2C AO B2B

O Submarino.com uma empresa virtual pura que, desde 1999, atua com
sucesso no mercado de comrcio eletrnico no Brasil, Argentina, Mxico,
Portugal e Espanha.

A Empresa Submarino.com
Lanada em junho de 1999, com capital inicial de US$2,5 milhes, a Subma-
rino.com uma loja virtual de B2C internacional, pois opera no Brasil,
Argentina, Mxico, Portugal e Espanha. No possui lojas brick-and-mortar,
operando exclusivamente na Internet. lder na venda de livros, CDs, brin-
quedos, jogos, vdeos e DVDs, aparelhos eletrnicos, software e celulares,
entre outros produtos (Applegate, 2001).
O sucesso alcanado pela Amazon.com no Natal de 1998 acentuou o in-
teresse de empreendedores em investir em negcios na Internet. A ideia de re-
plicar o modelo de negcio da Amazon na Amrica Latina emergiu como uma
oportunidade potencial atraente. De fato, muitas cidades mdias e pequenas
no dispem de livrarias e lojas de msica com ampla oferta de livros, CDs etc.
No entanto, a regio servida pelo Submarino.com bastante heterognea em
termos de lngua, de hbitos e de preferncias. Por exemplo, vender equipa-
mentos de esqui para argentinos e chilenos faz sentido, mas tais produtos no
tm utilidade para os brasileiros, exceo de uma minoria que pratica o es-
porte em nvel internacional. Adicionalmente, a infraestrutura logstica na
Amrica Latina relativamente pobre quando comparada com a vigente nos
114
Estados Unidos e na Europa. A consultoria McKinsey, por exemplo, verificou
que as entregas das compras no B2C latino-americano demoravam cinco dias
em mdia, contra dois dias nos pases desenvolvidos. E os pedidos eram cum-
pridos integralmente em 55% dos casos, contra um ndice de 75-85% nos pa-
ses desenvolvidos. Outro aspecto levantado pela empresa McKinsey foi que
apenas um cliente latino-americano entre mil atendidos num site de B2C se
tornava um consumidor fiel. Esse ndice era cerca de dez vezes menor do que
o observado nos Estados Unidos e na Europa.
Apesar dessas desvantagens, em fins do ano 2000 o Submarino j tinha
estabelecido uma posio de liderana nos mercados B2C brasileiro, argenti-
no, mexicano e portugus, mas era apenas o terceiro na Espanha. Em dezem-
bro daquele ano a empresa tinha 600 empregados, sendo que metade da for-
a de trabalho operava no Brasil. Em fevereiro de 2001, foi realizada uma re-
estruturao da firma, reduzindo o total de funcionrios para 547, sendo
que 164 atuavam em marketing e vendas, 119 em atendimento e servios ao
consumidor, 86 no desenvolvimento de produtos, 46 na administrao da
empresa e os 132 restantes noutras funes. As operaes da Submari-
no.com so altamente descentralizadas. Cada um dos gerentes dos cinco pa-
ses onde atua a empresa supervisiona o depsito local, as operaes de aten-
dimento ao cliente, o gerenciamento de produtos, o web design e o contedo
do site. Utilizando um conceito do moderno SCM, a ideia pensar global-
mente e atuar localmente.

Desempenho da Empresa Submarino.com

Visando os consumidores, a filosofia do Submarino.com agregar valor aos
clientes internautas, para isso apresentando no seu site uma grande variedade de
produtos, preos competitivos, entrega em domiclio e contedo informacio-
nal. H formas variadas de pagamento: dinheiro, cheque contra entrega do pe-
dido, boleto bancrio, carto de crdito e transferncia bancria on line. O ser-
vio de atendimento aos clientes opera 24 horas por dia, sete dias na semana. A
empresa prepara embalagens para presente e faz despachos internacionais.
As consultas on line passaram de 1,8 milho no ltimo trimestre de
1999, para mais de 13,6 milhes um ano depois. No mesmo perodo, o
valor mdio dos pedidos passou de US$26 para US$36. A fidelidade do
consumidor, por outro lado, pde ser medida atravs das vendas repeti-
das de um mesmo consumidor, que representaram 59% das operaes, con-
tra 32% um ano atrs. No ano 2000, o Submarino foi escolhido por votao
como o melhor site de B2C no Brasil (Applegate, 2001).
As empresas que atuam no B2C so foradas a investir acentuadamente
nos primeiros anos de atividade. Em novembro de 1999, a Submarino com-
pletou a primeira fase de inverses, totalizando US$14,3 milhes. Em feve- 115
 reiro de 2000, levantou mais US$71,3 milhes e, em princpios de 2001, fez
mais um aporte de US$20 milhes. As vendas cresceram rapidamente, pas-
sando de US$0,9 milho, no quarto trimestre de 1999, para US$6,5 milhes
um ano depois. Mas, como quase todas as empresas atuando no B2C, o lucro
tarda a aparecer. S recentemente, em 2003 segundo a E-bit, a Submarino
apresentou um lucro lquido de R$2,3 milhes, contra um prejuzo de R$7,7
milhes em 2002.
Os resultados financeiros de Submarino.com tambm variam em fun-
o das regies onde atua. Em razo dos custos de mo de obra e de marke-
ting mais elevados em Portugal e na Espanha, o desempenho financeiro e o
potencial das operaes nesses pases se apresentaram menos satisfatrios do
que os correspondentes na Amrica Latina.

A Empresa Officenet.com
Na Argentina, a empresa Officenet iniciou suas operaes no comrcio
B2B em 1997. Seu campo de atuao era o suprimento de material de escri-
trio para pequenas e mdias empresas. Seus criadores, A. Freire e S. Bi-
linkis, fizeram um levantamento desse mercado nos Estados Unidos e na
Argentina e concluram favoravelmente sobre seu potencial (Kuemmerle,
2004a). Nos Estados Unidos, os atacadistas desse tipo de produto conse-
guiam comprar a preos mais baixos e ofereciam maior facilidade de com-
pra, j que os clientes podiam concentrar suas aquisies numa nica tran-
sao. Parte dos atacadistas utilizava catlogos de seus produtos, atingindo
com sucesso pequenas e mdias empresas. Assim, a ideia de lanar um siste-
ma de venda por catlogo, de material de escritrio para pequenas e mdias
empresas na Argentina, pareceu atrativa para Freire, Bilinkis e seus finan-
ciadores.
A logstica na Argentina apresentava muitos problemas. Era comum um
pacote destinado a uma determinada cidade acabar numa outra localidade,
situada em regio diametralmente oposta. Nas palavras de Freire, a nica
certeza ao mandar uma carta pelo correio era de que ela nunca chegaria ao
seu destino (Kuemmerle, 2004a). Nessa poca, ningum, incluindo o Cor-
reio, investia em logstica. Por outro lado, a corrupo corria solta. Era co-
mum, em muitas firmas, o recebimento de propinas por parte de seus funcio-
nrios, ao selecionarem os fornecedores da empresa. Assim, a introduo da
compra por catlogos abriria espao para transaes mais impessoais e mais
profissionais.
Em julho de 1996, Freire e Bilinkis apresentaram um plano preliminar
de negcio aos investidores e, depois de uma viagem de estudos aos Estados
Unidos e da preparao do projeto detalhado, receberam um aporte de capi-
116 tal de US$2 milhes, em 1997. Contrataram, inicialmente, 23 funcionrios e
selecionaram 80 fornecedores. Conseguiram bons preos dos fornecedores e
mais US$180.000 de verba para propaganda e elaborao de catlogos. De
fato, a primeira fase de operao da Officenet no envolvia a Internet, sendo
as vendas realizadas somente por meio de catlogos impressos.
Embora os clientes no estivessem acostumados aos catlogos, sua
apresentao de fcil manuseio conquistou rapidamente as empresas clien-
tes. Mas logo foram constatados alguns problemas no existentes nos Esta-
dos Unidos. Enquanto, na Amrica do Norte, uma empresa do mesmo tipo,
faturando 40 milhes de dlares por ano, conseguia realizar suas cobranas
com apenas um funcionrio, a Officenet tinha que alocar cerca de 10% de
seu quadro de funcionrios para desempenhar a mesma funo. Isso ocorria
porque era tradio, no cenrio empresarial argentino, postergar ao mximo
os pagamentos a terceiros.
Outro problema era a entrega do produto aos consumidores. A Office-
net teve que montar sua prpria rede de entregas para garantir o nvel de ser-
vio prometido aos clientes. Mas, para isso, tiveram que impor um valor m-
nimo para os pedidos e foram forados a limitar geograficamente a rea de
atuao da empresa.
Em setembro de 1999, a Officenet j havia alcanado 15% do mercado
de suprimento de material de escritrio na Argentina, com US$30 milhes
anuais de faturamento. Nessa poca abriu seu site na Internet (verso 1.0),
com uma migrao imediata de 15% da demanda para esse novo canal de
vendas. Os executivos da Officenet perceberam ento que era necessrio in-
troduzir melhorias urgentes no sistema, envolvendo o processo de cobrana,
o replanejamento das rotas de entrega, a introduo da automao no dep-
sito e o aumento de pessoal no setor de marketing e de vendas. Em janeiro de
2000 lanaram a verso 2 de seu site na Internet.
Freire e Bilinkis pensaram em expandir as atividades da Officenet
para o Brasil, mas desistiram devido ao tamanho do mercado brasileiro,
trs vezes maior do que o da Argentina. Alm disso, diferenas culturais e
de lngua colocavam outras dificuldades. Pensaram tambm em expandir
as atividades da Officenet, na Argentina, para o comrcio B2C. Lembra-
ram, no entanto, que o custo mdio de atendimento de um pedido do tipo
B2B, na Officenet, era de 40 dlares, para um valor mdio de compras de
190 dlares. No B2C o valor mdio dos pedidos significativamente me-
nor, conforme dados da Submarino.com apresentados na seo anterior.
Alm disso, o nvel de fidelidade dos consumidores no B2C bem menor
do que no B2B.
De qualquer forma, a ideia de estender ao Brasil as atividades B2B da
Officenet falhou por falta de aporte do capital necessrio, perto de US$30
milhes. Ao fim desse processo, a empresa Officenet aceitou uma oferta de
compra por parte da Submarino.com. 117
 A Aquisio da Officenet pela Empresa Submarino
Em dezembro de 1999, a Officenet alcanou 21,4 milhes de dlares de ven-
das lquidas e vendeu 13% de suas aes para a Submarino, sendo 4 milhes
em dinheiro. Em fevereiro de 2000 vendeu os 87% restantes de suas aes
por US$9 milhes em dinheiro, e a diferena em aes do Submarino.com.
No total, a operao de compra custou 31 milhes de dlares, com a Subma-
rino assumindo 100% do controle da Officenet e passando esta ltima a de-
ter 4,5% das aes da Submarino (Kuemmerle, 2004b).
Em agosto de 2000, a Officenet se tornou lder do varejo de suprimen-
tos de escritrio para pequenas e mdias empresas na Amrica Latina, com
US$36 milhes de vendas, sendo que 40% do total comercializado via Web.
Depois da venda, a Officenet continuou suas operaes normais na
Argentina, com a diretoria pensando em realizar uma oferta pblica oficial
de venda de aes na Nasdaq, mas o mercado explodiu antes. Foi decidido
ento seguir um caminho mais cauteloso, mantendo a Submarino e a Office-
net operando como se fossem negcios independentes, com suas prprias di-
retorias, mas sob um nico conselho de administrao. No entanto, aps a
integrao entre as duas empresas, ocorreram algumas alteraes importan-
tes nas operaes da Officenet.
Em janeiro de 2000, a Officenet estava testando a verso 2 de seu site na
Internet, mas as vendas na Web eram ainda tmidas. Como as vendas na
Internet eram mais lucrativas, a Officenet se valeu da experincia da Subma-
rino, e passou a dar incentivos para operaes on line, endereados a geren-
tes de contas e clientes que fizessem suas compras na Web. Em agosto de
2000, 40% de todas as vendas eram realizadas on line. Mas a Officenet ainda
operava com catlogos impressos e mantinha um sistema de telemarketing
para fechar compras, atividades essas de custo elevado.
Em agosto de 2000, a Officenet iniciou suas operaes no Brasil, com-
partilhando espao de armazm no novo centro de distribuio da Submari-
no, localizado nas vizinhanas de So Paulo e mantendo em estoque 2.200
SKUs. Nessa ocasio, seus diretores anunciaram planos de entrar no Chile,
Mxico e Espanha nos prximos dois anos.
Desde suas operaes na Argentina, a Officenet oferecia uma srie de
informaes e servios grtis em seu site, tais como notcias e ferramentas di-
versas para download. Por exemplo, orientaes sobre a forma correta de se-
lecionar fornecedores, como organizar uma agenda diria, como conduzir
entrevistas com empregados em potencial etc. J na fase sob a gide da Sub-
marino.com, a Officenet ampliou suas ofertas, incluindo reserva de voos,
cursos de lngua inglesa etc. Tais servios envolvem parcerias com empresas
especializadas, que repassam parte das receitas para a Officenet, na forma de
118 comisses.
 Muito embora a ideia dos controladores das duas empresas fosse uni-las
operacionalmente com o tempo, logo notaram que, de fato, eram dois neg-
cios diferentes, com segmentos de clientela distintos e modelos econmicos
e de atuao diversos. A Submarino era uma empresa de B2C pura, enquanto
a Officenet atuava no B2B e realizava comercializaes dentro e fora da
Web. Ademais, em fins de 1999 havia um certo otimismo em relao ao B2B.
Por exemplo, analistas de mercado nos Estados Unidos estimaram em cerca
de US$1.705,00 os gastos anuais de um cliente mdio de B2B na Amrica La-
tina, contra apenas US$306,00 para consumidores de B2C, o que valorizava
as operaes da Officenet. Para a Officenet, a Web era uma plataforma im-
portante, mas no a nica.
Outra diferena importante entre a Submarino e a Officenet era a
situao financeira de ambas. Muito embora seja sabido que investimentos
no B2C tm um prazo muito mais longo de retorno, ainda assim havia uma
grande discrepncia entre as duas empresas: enquanto a Submarino faturava
cerca de 15 a 20 milhes de dlares em 2000, a Officenet projetava uma re-
ceita de 40 milhes de dlares para o mesmo ano.
Apesar das diferenas, a experincia da Submarino na Internet e a tradi-
o da Officenet no B2B num setor importante, que o do suprimento de
material para escritrio, tm trazido um resultado sinergstico importante
para ambas. Dessa forma, apesar das diferenas, os executivos das duas em-
presas decidiram permanecer unidos sob uma mesma holding.

Questes Propostas
1. Por que a Officenet decidiu implantar seu sistema de vendas na for-
ma de catlogos impressos e no diretamente na Internet?
2. Que problemas logsticos a Officenet enfrentou ao lanar seu em-
preendimento?
3. Por que, na sua opinio, a Submarino se interessou em comprar a
Officenet? Quais as vantagens que auferiu com a aquisio? Em ter-
mos logsticos, havia alguma vantagem?
4. Por outro lado, por que os dirigentes da Officenet ficaram tentados
em vender sua empresa para a Submarino?
5. A transao entre a Submarino e a Officenet foi uma fuso ou sim-
plesmente uma compra do controle da empresa? Por qu?
6. Em termos logsticos, quais as principais diferenas em operar por
meio de catlogo impresso ou atravs da Internet?
7. Abra o site da Officenet (www.officenet.com) e faa uma anlise das
informaes e ofertas ali disponveis.
119
 BIBLIOGRAFIA
Aldrich, D.F. (1999). Mastering the Digital Marketplace, AT Kearney, www.atkear-
ney.com, EUA.
Applegate, L. (2001). Submarino.com: The Challenges of B2C E-Commerce in Latin
America, case n. 9-801-350, Harvard Business School.
Bamford, R.S. (1997). Internet-Based Electronic Commerce in 1997: a Primer, Rese-
arch Note SM-36, Graduate School of Business Stanford University, setembro de
1997.
Caltagirone, J.A. (2000). Peapods Virtual Supermarket, Supply Chain Management
Review, maro/abril de 2000, p. 44-50.
CNW Marketing Research. Build-to-orders impact on satisfaction, brand loyalty,
Incentives, <www.nvo.com/cnwmr/nss-folder/buildtoorder/>.
Cruz, R. (2006). O Varejo Virtual Deve Crescer Mais de 40%, O Estado de S.Paulo,
23 de junho de 2006.
Cunningham, M.J. (2001). B2B: Como Implementar Estratgias de E-commerce entre
Empresas, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ.
Davis, S. e Meyer, C. (1999). Blur: a Velocidade da Mudana na Economia Integrada,
Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ.
Durlacher Research Ltd. (2000a). Mobile Commerce Report, <www.durlacher.com>.
Durlacher Research Ltd. (2000b). Business to Business e-commerce: Investment Pers-
pectives, <www.durlacher.com>.
ebit (janeiro de 2006). Web Shoppers: raio-X do comrcio eletrnico em 2005,
<www.webshoppers.com.br/webshoppers.asp>
E-Consulting Corp (agosto de 2003) Insider Information: Internetizao,
<www.e-consulting.com. br/insider-info/>.
eMarketer (2002) Latin America On Line: Demographics, Usage & Commerce,
October 2002, <www.emarketer.com>.
Evans, P. e Wurster T.S. (1999). Getting Real About Virtual Coomerce, Harvard Busi-
ness Review, nov.-dez. 1999, p. 84-94.
Gordon, D.S. (1995). Note on the Mail Order Industry, publicao no 9-595-014,
Harvard Business School.
Gosh, S. (1998). Making Business Sense of the Internet, Harvard Business Review,
maro-abril de 1998, p. 126-135.
Gulati, R. e Garino, J. (2000). Get the Right Mix of Bricks and Clicks, Harvard Busi-
ness Review, maio-junho de 2000.
Hallowell, R. (2000). Service and Value in e-Commerce, publicao n. 9-800-384,
Harvard Business School.
Hallowell, R. (2002). Virtuous Cycles: Improving Service and Lowering Costs in
E-Commerce, publicao n. 9-802-155, Harvard Business School.
Hoffman, D.L. e Novak, T.P. (2000). How to Acquire Customers on the Web, Har-
vard Business Review, maio-junho de 2000.

120
International Data Corporation IDC (2000). Europe Leaps to eCommerce, eBusi-
ness Trends, www.idc.com, 18 de maio de 2000.
Kalakota, R. e Robinson, M. (1999). e-Business Roadmap for Success, Addi-
son-Wesley, Reading, MA, EUA.
Kaplan S. e Sawhney M. (2000). E-Hubs: The New B2B Market Places, Harvard Busi-
ness Review, maio-junho de 2000.
Kuemmerle, W. (2004a). Officenet (A): Making Entrepreneurship Work in Argenti-
na, case n. 9-800-238, Harvard Business School.
Kuemmerle, W. (2004b). Officenet (B): After the Merger, case n. 9-802-010, Har-
vard Business School.
Lawrence, F.B., Jennings, D.F. e Reynolds, B.E. (2003) eDistribution, Thomson Lear-
ning, Mason, Ohio.
Longo, V. (2006). Brasil Ter 10 Milhes de Conexes de Banda Larga at 2010, F-
rum PCs, fevereiro de 2006.
Machfoedy, A.A. e Aistrich, M. (1999). Note on Marketing and the World Wide
Web, publicao n. 9-597-037, Harvard Business School.
Malinverni, C. (2000). Mercado de Encomendas Expressas Est em Franca Expan-
so, Revista Tecnologstica, ano VI, n. 59, outubro de 2000.
Maruca, R.G. et al. (1999). Retailing: Confronting the Challenges that Faces
Bricks-and-Mortar Stores, Harvard Business Review, julho-agosto de 1999.
Moakley, G. (1999). eCommerce Requires Intelligent Supply Chain, in Andersen
Consulting (edit.). Achieving Supply Chain Excellence Through Technology, p.
188-191, www.ascet.com, EUA.
Moon, Y. (2000). Network Technology and the Role of Intermediaries, publicao
n. 9-599-102, Harvard Business School.
Novaes, A.G. e Chraim, M. (2001). Logistics Support to Electronic Commerce in Bra-
zil: Trends and Constraints, in Camarinha-Matos, L.M., Afsarmanesh, H. e Rabelo,
R.J. (edits.). E-Business and Virtual Enterprises, p. 293-302, Kluwer Academic, Bos-
ton.
Porto, G.S., Braz, R.N. e Plonski, G.A. (2000). O Intercmbio Eletrnico de Dados
EDI e seus Impactos Organizacionais, Revista da FAE, vol. 3, n. 3, p. 13-29, Curiti-
ba, set./dez. 2000.
Reed, C. (2000). The Impact of e-Commerce in Global Logistics, apresentao audio-
visual, Sterling Commerce.
Schmitt, M. e Zalla, C.E. (2000). A Reconfigurao do Canal de Distribuio Atravs
do E-Commerce, apresentao, 4a Conferncia Anual da ASLOG, So Paulo, SP,
junho de 2000.
Sinha, I. (2000). Cost Transparency: the Nets Real Threat to Prices and Brands, Har-
vard Business Review, maro-abril de 2000.
Slywotzky, A.J., Christensen, C.M., Tedlow, R.S. e Carr, N.G. (2000). The Future of
Commerce, Harvard Business Review, jan.-fev. 2000.
Sokol, P. K. (1995). From EDI to Electronic Commerce, McGraw-Hill, Nova York,
NY. 121
 Tigre, P.B. (1999). Comrcio Eletrnico e Globalizao: Desafios para o Brasil, in
Lastres, H.M. e Albagli, S. (Organizadoras). Informao e Globalizao na Era do
Conhecimento, p. 84-104, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ.
Westland, J.C. e Clark, T.H. (2000). Global Electronic Commerce: Theory and Cases
Studies, The MIT Press, Cambridge, Mass.
Wise, R. e Morrison (2000). Beyond the Exchange: the Future of B2B, Harvard Busi-
ness Review, novembro-dezembro de 2000.

122
4
Canais de
Distribuio

CONCEITUAO
O processo de abastecer a manufatura com matria-prima e componentes
denominado Inbound Logistics na literatura internacional. Mais frequente-
mente, no Brasil, chamado de logstica de suprimento. uma parte impor-
tante da Logstica, por seu cunho estratgico e pela grande importncia eco-
nmica a ela associada pelos governantes e pelas empresas quando da
instalao de novas unidades industriais. Para as atividades de varejo, no en-
tanto, o segmento da Logstica que desloca os produtos acabados desde a
manufatura at o consumidor final, denominado distribuio ou Outbound
Logistics, que assume importncia mais imediata.
Na prtica, a distribuio de produtos analisada sob diferente pers-
pectiva funcional pelos tcnicos de Logstica, de um lado, e pelo pessoal de
marketing e de vendas, de outro. Os especialistas em Logstica denominam
distribuio fsica de produtos ou resumidamente distribuio fsica os pro-
cessos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde
o ponto de fabricao at o ponto em que a mercadoria finalmente entre-
gue ao consumidor. Em geral, esse ponto final da distribuio fsica a loja
de varejo, mas h muitos casos de entrega do produto na casa do consumi-
dor, situao essa observada principalmente com produtos pesados e/ou vo-
lumosos. Assim, os responsveis pela distribuio fsica operam elementos
especficos, de natureza predominantemente material: depsitos, veculos
de transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, entre outros. 123
 J o pessoal de marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento fo-
calizando mais os aspectos ligados comercializao dos produtos e sua
propriedade. A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega s
mos dos consumidores atravs de intermedirios: o fabricante que produz
o objeto, o atacadista ou distribuidor, o varejista e eventualmente outros in-
termedirios. Sob esse enfoque, um canal de distribuio representa a se-
quncia de organizaes ou empresas que vo transferindo a posse de um
produto desde o fabricante at o consumidor final (Rolnicki, 1998). Por
exemplo, o canal de distribuio de um determinado produto pode envolver
os seguintes setores:

G Fabricante
G Atacadista
G Varejo
G Servios ps-venda (montagens, assistncia tcnica)

Uma determinada cadeia de suprimento constituda por canais de dis-

tribuio que, segundo Stern et al. (1996) constituem

conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de

tornar o produto ou servio disponvel para uso ou consumo.

H um certo paralelismo e uma correlao estreita entre as atividades

que constituem a distribuio fsica de produtos e os canais de distribuio,
conforme pode ser visto na Figura 4.1. Em funo da estratgia competitiva
adotada pela empresa, escolhido um esquema de distribuio especfico. As
atividades logsticas relacionadas distribuio fsica so ento definidas a
partir da estrutura planejada para os canais de distribuio.
A definio do canal (ou canais) de distribuio, com os servios a ele
associados, no prescinde, por outro lado, de uma anlise criteriosa de suas
implicaes sobre as operaes logsticas. Algumas vezes, as solues imagi-
nadas no papel podem se revelar muito onerosas na prtica. Assim, como
quase tudo em Logstica, necessrio adotar um enfoque sistmico na defi-
nio dos canais de distribuio e na estruturao da distribuio fsica de-
corrente. Outro aspecto importante a considerar que os canais de distribui-
o selecionados por uma empresa so de difcil alterao, mantendo-se fi-
xos por muito tempo, pois envolvem outras empresas, agentes, acordos co-
merciais etc.
Uma vez definidos os canais de distribuio, podem-se identificar os
deslocamentos fsico-espaciais a que os produtos sero submetidos, deta-
124 lhando-se, a partir dessa anlise, a rede logstica e o sistema de distribuio
 Distribuio Fsica Canal de Distribuio

Depsito
da Fabricante
Fbrica

Transporte

Depsito
(centro de Atacadista
distribuio)

Transporte

Depsito
Varejista
Varejista

CONSUMIDOR FINAL
FIGURA 4.1 Paralelismo entre canais de distribuio e distribuio fsica

fsica decorrentes. A rede logstica composta pelos armazns, centros de

distribuio, estoque de mercadorias, meios de transportes utilizados e a es-
trutura de servios complementares. Iniciaremos nossa anlise pelos canais
de distribuio e, posteriormente noutro captulo, abordaremos as questes
ligadas distribuio fsica (Captulo 8).

TIPOS E FUNES
Evoluo das Formas de Distribuio
Por que existem intermedirios no processo de comercializao de pro-
dutos? Os grandes varejistas, por exemplo, poderiam fabricar eles mes-
mos os produtos que comercializam. Mas, na prtica, oferecem aos con-
sumidores uma gama razoavelmente ampla de mercadorias. Dedicar-se
fabricao de uma variedade de produtos, numa situao dessas, implicaria
aportes excepcionais de recursos financeiros, alm de forar a empresa a
atuar fora de seu core competence. Uma forma intermediria utilizada por
grandes varejistas para penetrar, ainda que marginalmente, o setor da manu-
fatura encomendar a fabricao de produtos com marcas e especificaes
prprias. Por exemplo, a empresa Marks and Spencer, tradicional varejista
da Gr-Bretanha, comercializa roupas com sua marca St. Michael, as quais
so produzidas por fabricantes selecionados, dentro de especificaes rgi-
das por ela definidas.
A situao inversa, com a manufatura se incumbindo de todas as fun-
es do canal, inclusive as vendas no varejo, tambm no economicamente
produtiva. Isso porque, para atingir um volume de vendas que justificasse as
instalaes e as equipes na ponta do varejo, a empresa seria eventualmente
forada a comercializar produtos de seus concorrentes. Uma loja de eletro- 125
 domsticos, por exemplo, oferece televisores de diversos tipos e de diversas
marcas. Provavelmente, no seria a situao desejada por qualquer indstria.
Se fosse forada a tanto, uma indstria talvez acabasse optando por lojas de
menores dimenses, oferecendo somente seus produtos, o que no seria eco-
nomicamente vivel e no atenderia aos interesses dos consumidores.
Por trs dessa especializao, est o ganho de eficincia que a empresa
pode obter atravs da concentrao no seu core competence. Cada tipo de ne-
gcio pode obter um retorno maior quando concentra seus investimentos no
seu ramo principal de atividades. Assim, a utilizao de intermedirios na ca-
deia de suprimento se justifica por sua maior eficincia na colocao dos pro-
dutos no mercado. Considerando a cadeia de valor, um canal de distribuio
pouco eficiente seria logo substitudo por outro mais produtivo. o que se
vem observando hoje, merc da evoluo da tecnologia da informao.
As formas como as empresas estruturam seus canais de distribuio tm
se alterado substancialmente nas ltimas dcadas, fruto do ambiente cada
vez mais competitivo, da maior ateno dirigida ao consumidor final, do uso
crescente da tecnologia da informao, da maior diversificao da demanda
e da distribuio fsica mais gil e mais confivel. Questes de natureza estra-
tgica, derivadas da dinmica crescente observada no ambiente de negcios,
passaram a preocupar os executivos. Por exemplo, possvel utilizar os
canais para criar barreiras entrada de concorrentes? At que ponto certos
canais favorecem uma maior intimidade com os consumidores, em contra-
posio a outras formas de distribuio? Com que intensidade os canais utili-
zados conseguem amortecer as incertezas da demanda no processo de supri-
mento da empresa?
No processo de distribuio dos produtos, desde a fbrica que o pro-
duz, at o consumidor final na cadeia de suprimento, podem ocorrer situa-
es diversas, formando canais tpicos de comercializao. As principais si-
tuaes so as seguintes:

G o fabricante abastece diretamente as lojas de varejo;

G o fabricante abastece seus prprios depsitos ou centros de distribui-
o e, a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo;
G o fabricante abastece os centros de distribuio do varejista que, por
sua vez, abastece as lojas;
G o fabricante abastece os depsitos do atacadista ou distribuidor que,
por sua vez, abastece as lojas;
G o fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuio de
um operador logstico, que posteriormente faz as entregas s lojas de
varejo;
126
 G o fabricante entrega o produto diretamente no domiclio do consu-
midor final, utilizando o correio ou servio de courier (vendas pela
Internet, telefone ou fax; vendas por meio de catlogo e outras).

Objetivos e Funes dos Canais de Distribuio

A definio mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuio depende
essencialmente de cada empresa, da forma como ela compete no mercado e
da estrutura geral da cadeia de suprimento. No entanto, possvel identifi-
car alguns fatores gerais, que esto presentes na maioria dos casos. So eles:

u garantir a rpida disponibilidade do produto nos segmentos do mer-

cado identificados como prioritrios. Mais especificamente, impor-
tante que o produto esteja disponvel para venda nos estabelecimen-
tos varejistas do tipo certo. E uma vez identificados os tipos de varejo
adequados para o produto, garantir que o sistema de distribuio fsi-
ca mais apropriado seja selecionado para atingir esse objetivo;
u intensificar ao mximo o potencial de vendas do produto em ques-
to. Por exemplo, buscar as parcerias entre fabricante e varejista que
permitam a exposio mais adequada do produto nas lojas. Definir
quem far o arranjo da mercadoria nas lojas (fabricante ou varejista).
Prever, se necessrio, equipes para demonstrao in loco. Analisar a
necessidade de promoes especiais do produto etc.;
u buscar a cooperao entre os participantes da cadeia de suprimento
no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a distribui-
o. Por exemplo, definir lotes mnimos dos pedidos, uso ou no de
paletizao ou de tipos especiais de acondicionamento e embalagem,
condies de descarga (tempos de espera, tamanho dos veculos,
equipamentos), restries de tempo nas entregas (perodos para rece-
bimento dos produtos, restries diversas);
u garantir um nvel de servio preestabelecido pelos parceiros da cadeia
de suprimento;
u garantir um fluxo de informaes rpido e preciso entre os elemen-
tos participantes;
u buscar, de forma integrada e permanente, a reduo de custos, atuan-
do no isoladamente, mas em unssono, analisando a cadeia de valor
no seu todo, conforme ser visto no Captulo 7.

Dentro da moderna viso do Supply Chain Management, os canais

de distribuio desempenham quatro funes bsicas (Dolan, 1999, Fi-
gura 4.2):
127
 G induo da demanda;
G satisfao da demanda;
G servios de ps-venda;
G troca de informaes;

Em primeiro lugar, as empresas da cadeia de suprimento precisam gerar

ou induzir a demanda para seus produtos ou servios. Em seguida, comercia-
lizam esses produtos/servios, satisfazendo a demanda. Os servios de
ps-venda vm em seguida. Finalmente, o canal possibilita a troca de in-
formaes ao longo da cadeia, incluindo os consumidores, que fornecem um
feedback valioso para os fabricantes e varejistas da cadeia.

Cadeia de Suprimento

Demanda: Demanda: Servios Informaes

induo satisfao ps-venda nos dois sentidos

Consumidor

FIGURA 4.2 Funes dos canais de distribuio

Canais Verticais
Os canais de distribuio eram tradicionalmente vistos, numa primeira fase,
como estruturas mercadolgicas verticais, onde a responsabilidade ia sendo
transferida de um segmento da cadeia de suprimento para o seguinte, como
um basto passado numa corrida de revezamento. A Figura 4.3a mostra
esse tipo de distribuio. O fabricante envia um caminho carregado com
seu produto (lotao completa) ao armazm do atacadista, onde a carga
desconsolidada. O atacadista vende o produto a diversos varejistas. O vare-
jista estoca a mercadoria nas lojas e a vende ao consumidor final. Servios
ps-venda (instalao, atendimento a reclamaes, informaes sobre uso
etc.) so realizados diretamente pelo varejista, quando solicitados pelos clien-
tes finais.
Em termos logsticos, essa forma de estrutura do canal de distribuio
se insere dentro da fase 1, conforme discutido no Captulo 2. Os estoques
128 nos diversos segmentos do processo, conforme vimos, exercem a funo de
pulmo (buffer). Nesse tipo de estrutura vertical, os demais elementos da ca-
deia de suprimento, alm do varejista, desempenham papis de apoio, atuan-
do nos bastidores do processo.
O atacadista desconsolida lotes completos, de vrios fabricantes, e vende
os produtos em pequenos lotes aos varejistas. No entanto, o atacadista e o fa-
bricante no tm acesso direto ao consumidor. o varejista que interpreta as
preferncias do consumidor, as tendncias da demanda, as necessidades de
servios ps-venda etc. Mesmo considerando outras formas de distribuio,
como as representadas nas Figuras 4.3b e 4.3c, a satisfao das necessidades
do cliente sempre exercida, nesse tipo de distribuio, pelo ltimo elemento
da cadeia de suprimento, aquele que atende diretamente o consumidor.
Um consumidor que compra diretamente do varejista (Figuras 4.3a e
4.3c) poderia ter preferido obter informaes tcnicas diretamente do fabri-
cante, em razo, digamos, da maior sofisticao tecnolgica do produto ad-
quirido. Mas, na distribuio vertical, o varejista o elemento encarregado
dessa funo. Muitas vezes, essa atribuio de fornecer informaes tcnicas
aos consumidores deixada por conta dos vendedores das lojas. Estes nem
sempre conseguem absorv-las na sua plenitude, em razo da crescente com-
plexidade e variedade dos produtos. Como resultado, no conseguem trans-
mitir o que lhes solicitado pelos clientes, em muitos casos.
Essas restries puderam ser contornadas com a revoluo tecnolgica
e informacional da dcada de 1990. Basicamente, e como resultado desses
avanos, a manufatura e a distribuio de produtos mudaram radicalmente
naquela dcada. Partindo da fase 1 da Logstica, passando pelas fases inter-

Manufatura Manufatura Manufatura

Atacadista Setor de
vendas Varejo
do
fabricante

Varejo

Consumidor Consumidor

Consumidor

(a) (b) (c)

FIGURA 4.3 (a) Canal nico no pequeno varejo; (b) canal nico, tipo Avon;
(c) canal nico tpico do grande varejo
129
 medirias, atingimos finalmente a fase 4, correspondente ao moderno
Supply Chain Management, conforme discutido no Captulo 2. Servios so-
fisticados de distribuio de carga fracionada, como os da FedEx e UPS nos
Estados Unidos, que se apoiam em sistemas de computao avanados, pos-
sibilitam s empresas despachar pedidos pequenos com prazos de entrega
muito reduzidos. Com isso, os consumidores podem adquirir produtos dire-
tamente dos fabricantes ou distribuidores, sem ser penalizados com prazos e
burocracia excessivos. A manufatura flexvel, por outro lado, permite aos
fornecedores fabricar seus produtos em lotes bem menores do que antes,
com custos quase iguais aos da produo em grandes lotes.
Os papis de alguns intermedirios na cadeia de suprimento, incluindo
principalmente o atacadista e o distribuidor, esto sendo revistos. Em muitos
tipos de comrcio, a participao desses intermedirios est ameaada. No-
vas formas de canais diretos esto surgindo. Os canais indiretos, por sua vez,
esto se tornando mais curtos (menor nmero de intermedirios). Todas es-
sas mudanas visam obter maior valor final para o consumidor, tirando par-
tido das mudanas tecnolgicas e de mercado observadas atualmente.
O que mudou efetivamente foi a forma de enfocar o problema da dis-
tribuio. Em lugar de resolver a questo procurando escolher os interme-
dirios da cadeia de suprimento para se chegar ao consumidor final, agora
o processo se inverteu. Parte-se do consumidor final, analisando-se suas
necessidades e preferncias, bem como as vantagens oferecidas a ele pela
concorrncia, e se vai atrs da melhor estrutura de distribuio que possa
atend-lo satisfatoriamente. Ou seja, parte-se do consumidor e no do for-
necedor, e o foco da anlise se concentra nas funes do canal de distribui-
o e no nos intermedirios em si. A escolha do canal no realizada ao
fim do processo de planejamento da empresa, mas deve ser formulada
como uma parte integrante de sua estratgia competitiva geral. Discutire-
mos, a seguir, as tendncias mais importantes observadas hoje na estrutura-
o dos canais de distribuio.

Canais Hbridos
Neste tipo de estrutura, uma parte das funes ao longo do canal executa-
da em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de suprimento, que-
brando o esquema vertical rgido descrito anteriormente. Por exemplo, a
diviso Vacutainer, da indstria americana Becton-Dickinson, fabricante
de agulhas para coletar sangue, seringas e acessrios, negocia a venda de
seus produtos diretamente com os setores de compras dos grandes hospitais.
Quando a transao consumada, a indstria entrega ao hospital uma lista
de seus distribuidores autorizados. O distribuidor escolhido se encarrega,
por sua vez, da distribuio fsica dos produtos adquiridos, formalizao
130
 Indstria

Setor de Unidades de
Distribuidor
vendas do servio
externo
fabricante (ext. e int.)

Funes de
Distribuio Servios
gerao da
fsica ps-venda
demanda

C o n s u m i d o r

FIGURA 4.4 Canal hbrido

dos pedidos, armazenagem e entrega dos lotes ao hospital nos tempos cer-
tos e nas quantidades desejadas. O fabricante, que dispe dos especialistas
com o know-how sobre o uso dos produtos comercializados, se encarrega
dos servios de ps-venda. A estrutura do canal de distribuio a indicada
na Figura 4.4.
Quais as razes para esse tipo de canal hbrido? De um lado, a Bec-
ton-Dickinson valoriza o contato direto com os grandes consumidores, no
somente por questes mercadolgicas, mas tambm para melhoria de sua
linha de produtos e desenvolvimento de novos itens. Para os grandes hos-
pitais, a aquisio de lotes maiores lhes traz descontos expressivos, que no
conseguiriam se comprassem atravs dos atacadistas. A utilizao de distri-
buidores por parte da Becton-Dickson vantajosa, pois eles atendem um
grande elenco de fornecedores e conseguem oferecer assim servios logsti-
cos com mais eficincia e com menores custos.
A adoo de um canal hbrido traz consigo o problema da compensa-
o financeira aos elementos da cadeia de suprimento que realizam no-
vas funes. Agora, o elemento da cadeia de suprimento que tem relacio-
namento direto com o cliente no mais responsvel por executar todas
as funes do canal. Ento, torna-se necessrio realizar uma compensa-
o monetria entre os elementos da cadeia, o que obriga as partes a uma
grande transparncia na troca de informaes e maior preciso no clculo
dos custos envolvidos. Alm disso, necessrio definir esquemas de par-
cerias bem estruturados, com compromissos de mdio e longo prazo e ob-
jetivos claros.
Um dos problemas encontrados em canais hbridos do tipo descrito a
duplicidade de atuao de alguns dos elementos da cadeia de suprimento.
Por exemplo, no caso da empresa Becton-Dickison, os distribuidores traba- 131
 Indstria Indstria
A B

Distribuidor
(Hbrido) (Vertical)

Funes de
Funes Funes
gerao da
parciais (A) integrais (B)
demanda

C o n s u m i d o r

FIGURA 4.5 Conflitos de atuao em canais hbridos

lham tambm para outros canais concorrentes. Suponhamos que o distribui-

dor em questo execute suas funes de forma integral para o fabricante B
(Figura 4.5), isto , trabalhe nesse canal dentro de uma estrutura tipicamente
vertical. Para o fabricante A, no entanto, a estrutura adotada hbrida, na
forma descrita anteriormente. Nesse esquema provvel que a margem do
distribuidor seja maior no canal B, em razo do maior nmero de funes
que desempenha. Alm disso, como as vendas dos produtos fabricados por B
dependem exclusivamente do distribuidor, este tenderia a dar mais ateno
ao canal B e, com o tempo, foraria uma margem maior em A, colocando em
risco toda a estratgia global de gerenciamento da cadeia de suprimento im-
plantada no canal A. Na prtica, a adoo de um canal hbrido de distribui-
o exige uma forte liderana de um dos participantes da cadeia de supri-
mento. Algumas vezes o fabricante que exerce essa liderana, mas hoje se
observa uma tendncia crescente de o varejo assumir esse papel em alguns
setores importantes da economia.
Algumas vezes, um dos elementos da cadeia de suprimento assume par-
te das funes sem provocar alteraes significativas na estrutura do canal.
Por exemplo, a empresa sueca SKF, que produz rolamentos, oferece um ca-
tlogo computadorizado denominado CADalogue, no qual os possveis con-
sumidores encontram recomendaes sobre as dimenses adequadas para
emprego de seus mancais esfricos (Dubois e Gadde, 1997). Esse sistema su-
gere um tipo especfico de rolamento a partir das especificaes de uso for-
necidas pelo consumidor. Outras indstrias oferecem informaes similares
em CD-ROM ou disquetes. Isso acontece porque as informaes tcnicas so-
bre os produtos se tornaram muito complexas e volteis1 para que possam

1
132 Volteis porque a tecnologia associada aos produtos muda muito rapidamente.
ser satisfatoriamente transmitidas pelos distribuidores ou varejistas. Quanto
melhor for atendido o consumidor, maior o valor agregado na cadeia de su-
primento. Assim, o fabricante no elimina o apoio dado ao cliente pelos
demais elementos do canal de distribuio; ele apenas agrega mais valor
cadeia de suprimento.

Canais Mltiplos
Uma outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia
de suprimento utilizar mais de um canal de distribuio. Isso ocorre em
funo da diversidade de tipos de consumidor. Por exemplo, o compra-
dor em potencial de um microcomputador pode adquiri-lo por telefone
ou pela Internet, a partir de uma lista publicada numa revista de inform-
tica, ou poder se dirigir a uma loja especializada, que lhe pedir um pre-
o um pouco mais alto, mas onde conseguir informaes mais detalha-
das e atendimento personalizado. Assim, o consumidor que j tem um
conhecimento mais aprofundado do produto, de seus possveis usos e
eventuais problemas, sendo ao mesmo tempo mais sensvel ao preo, po-
der ser atrado a fazer sua compra atravs de uma lista publicada na m-
dia. J outro comprador, que no acompanha de perto as evolues tec-
nolgicas dos produtos de computao, pode necessitar de um maior
volume de informaes para escolha da marca, do tipo e da verso da
mercadoria procurada.
Esse tipo de estruturao dos canais de distribuio melhora as condies
globais de competitividade da cadeia, mas no isento de problemas. A gran-
de incgnita a rea cinzenta do mercado consumidor que fica entre dois ou
mais tipos de cliente. Enquanto o preo cobrado na loja especializada no for
exagerado, representando adequadamente o valor atribudo pelo consumidor
aos servios por ela oferecidos, no haver problemas. Mas pode acontecer, e
acontece frequentemente, que o comprador em potencial procure a loja e ob-
tenha todas as informaes de que necessita. Posteriormente, j sabendo o que
deseja, faz seu pedido atravs do telefone ou da Internet, conseguindo um pre-
o mais em conta. Uma forma de contornar esse tipo de problema, garantindo
at certo ponto a fidelidade do cliente, mas que vlido apenas para alguns ti-
pos de produto (computadores principalmente), a possibilidade de atualiza-
o do equipamento (upgrade) aps certo tempo de uso. Comprando num es-
tabelecimento especializado, o comerciante pode garantir a troca ao cliente ou
lhe dar servios de montagem e manuteno grtis, sempre que o consumidor
necessitar. Outro ponto importante a garantia do produto, em que o contato
pessoal com o comerciante pode trazer mais confiana ao comprador. Dessa
forma o varejista pode criar uma ligao mais estvel e mais duradoura entre
seu estabelecimento e o consumidor.
133
 Indstria

Atacadista A
Varejista B
(Produtos
(Produto P2)
P1 e P2)
?

Grande Pequeno
Consumidor Consumidor
(P1 e P2) (P2)

FIGURA 4.6 Conflitos de atuao em canais mltiplos

H tambm casos em que o elemento de um dos canais penetra no ou-

tro canal, prejudicando o conjunto. Admitamos que um dos canais seja dire-
cionado para grandes consumidores, que adquirem quantidades maiores, a
preos unitrios mais reduzidos. Os clientes desse canal compram normal-
mente um produto mais sofisticado P1 e, ocasionalmente, um nmero me-
nor de unidades de um produto P2 para alguns setores da empresa. O distri-
buidor A encarregado de atender com exclusividade esse mercado (Figura
4.6). O distribuidor B, por outro lado, se dedica a atender pequenos consu-
midores, vendendo somente produtos do tipo P2. Se o produto P1 apresen-
tar maior complexidade tecnolgica e de operao em relao ao produto
P2, de se esperar que o distribuidor A obtenha uma margem relativamente
mais atrativa ao vender o produto P1, que representa sua linha mercadolgi-
ca principal. Mas, nesse caso, como as despesas fixas j esto praticamente
cobertas pela linha P1, o distribuidor A poder reduzir o preo do produto
P2, criando um conflito com o distribuidor B. Isso porque clientes de B ten-
taro adquirir o produto P2 dessa fonte, a preo mais vantajoso. Os grandes
clientes de A, por sua vez, ficariam presos a esse distribuidor, porque a em-
presa B no pode vender o produto P1. Esse tipo de conflito surge quando
h a combinao de dois fatores: mercados com fronteiras mal definidas asso-
ciados diferenciao de preos. Uma forma que pode ser utilizada para ad-
ministrar esse tipo de conflito em canais mltiplos demarcar nitidamente
os produtos e modelos para serem comercializados em cada canal. No caso
discutido acima, o produto P2 poderia ser alocado to somente ao canal B,
separando os produtos por canal.

134
PROPRIEDADES DOS CANAIS DE DISTRIBUIO
Extenso e Amplitude
A extenso de um canal de distribuio est ligada ao nmero de nveis inter-
medirios na cadeia de suprimento, desde a manufatura at o consumidor fi-
nal. Cada patamar de intermediao na cadeia de suprimento forma um n-
vel do canal. O chamado canal de nvel zero (Kloter, 1993) no possui nveis
intermedirios, com o fabricante vendendo seu produto diretamente ao con-
sumidor. o caso da Avon, que comercializa seus produtos atravs de suas
prprias vendedoras, de porta em porta. As empresas que vendem por meio
de catlogo diretamente aos consumidores so outro exemplo de canal de
nvel zero.
Os grandes varejistas, por seu lado, compram os produtos diretamente
dos fabricantes e os revendem em suas lojas. Nesse caso tem-se um canal de
um nvel, uma vez que h apenas um intermedirio na cadeia, o varejista. As
grandes cadeias de supermercado constituem um exemplo tpico de canal de
um nvel. H casos com dois intermedirios, formando canais de dois nveis.
Por exemplo, os minimercados de vizinhana normalmente adquirem os
produtos a partir de atacadistas que, por sua vez, os adquirem dos fabrican-
tes. Podem ocorrer canais com mais nveis, embora sejam menos frequentes.
A amplitude, tambm chamada largura do canal, definida para cada
segmento intermedirio da cadeia de suprimento, representada pelo nme-
ro de empresas que nela atuam. Trs tipos de amplitude so normalmente
observados na prtica (Dolan, 1992):

u Distribuio exclusiva (amplitude unitria)

u Distribuio seletiva (amplitude mltipla, mas controlada)
u Distribuio intensiva (amplitude mltipla, aberta)

Na distribuio exclusiva, existe apenas uma empresa atuando em cada

regio demarcada pelo fabricante do produto. Isso pode ocorrer no nvel de
atacado, existindo um distribuidor ou atacadista autorizado para cada re-
gio. No nvel do varejo, h somente uma firma varejista autorizada a vender
o produto aos consumidores em cada distrito, conforme demarcao realiza-
da pelo fabricante ou pelo distribuidor. Na distribuio seletiva existe mais
do que uma firma atuando num mesmo mercado, mas de forma controlada.
Ou seja, em lugar de designar apenas uma empresa para comercializar seus
produtos, o fabricante seleciona algumas. O objetivo principal aumentar as
condies de acesso aos produtos e garantir um certo nvel de competio
entre os comerciantes, distribuidores ou varejistas, conforme o caso. Na ter-
ceira alternativa, distribuio intensiva, o fabricante tenta colocar seu pro- 135
 duto atravs do maior nmero possvel de revendedores, no restringindo o
nmero de participantes nas diversas regies onde comercializado o seu
produto.
A escolha de uma das alternativas descritas depende essencialmente do
tipo de produto. Trs tipos bsicos de produto so normalmente considera-
dos (Bucklin, 1963):

u produtos de consumo frequente;

u produtos que envolvem pesquisa antes da compra;
u produtos especiais.

O primeiro tipo constitudo pelos produtos que consumimos no dia a

dia, como, por exemplo, xampu para o cabelo. A aquisio de um vidro de
xampu um evento rotineiro e pouco excitante. O consumidor, embora te-
nha alguma preferncia por uma determinada marca e um certo tipo de pro-
duto, frequentemente no hesita em comprar outra mercadoria com preo e
qualidade semelhantes, quando no encontra sua primeira escolha no ponto
de venda. Nesses casos, procura-se aumentar ao mximo a amplitude do ca-
nal, pois o volume comercializado est fortemente ligado disponibilidade
do produto nos pontos de venda. Esse tipo de produto est normalmente as-
sociado distribuio intensiva.
H produtos que somente so adquiridos aps alguma pesquisa. Por
exemplo, quando compramos um conjunto estofado para a sala de estar,
alguns membros da famlia se envolvem no processo, analisando anncios
nos jornais, discutindo modelos e cores, e visitando algumas lojas do
ramo antes de decidir pelo fechamento do negcio. Esse tipo de compra
no to frequente como no caso anterior, e envolve importncias relati-
vamente maiores. Para esse tipo de produto, no seria econmico para o
fabricante ter a mercadoria disponvel em qualquer loja, pois isso encare-
ceria demais os custos de comercializao e de distribuio. Mas o produ-
to deve ser exposto venda em pontos acessveis aos clientes potenciais,
para pesquisa e avaliao. Como consequncia, o fabricante normalmen-
te seleciona um determinado nmero de revendedores, ou seja, escolhe
uma distribuio seletiva.
Alguns tipos de produto, de alto valor e adquiridos esporadicamente,
atraem o comprador pela marca, em razo de sua qualidade, do status a eles
associado ou do carter especfico de seu desempenho. Por exemplo, certas
pessoas desejam adquirir no um relgio de boa qualidade, mas um Rolex.
Ou uma caneta Mont Blanc especial. Para esses tipos de produtos diferencia-
dos, o comprador vai atrs do representante para adquiri-los. O fabricante
136
prefere ento escolher um nico varejista em cada distrito ou regio, concen-
trando as atenes sobre esse tipo de cliente atravs de um nico represen-
tante (distribuio exclusiva). Nesses casos, o comerciante vai at mesmo ao
escritrio ou residncia do comprador para mostrar o produto e vend-lo.

Encurtando os Canais
Hoje, com a revoluo no tratamento e no uso da informao e com a am-
pliao do comrcio eletrnico, nota-se uma tendncia de utilizao de ca-
nais mais curtos na cadeia de suprimento. De todos os intermedirios, so os
atacadistas os mais propensos a ser eliminados da cadeia de suprimento.
Com o advento de sistemas logsticos de entregas rpidas, associados ao in-
tercmbio eletrnico de informaes, os varejistas tm menos dificuldades
em colocar seus pedidos diretamente junto aos fabricantes. E, do lado da
indstria, com a disponibilidade de tecnologia avanada de tratamento da
informao, o monitoramento e o atendimento dos pedidos individuais dos
lojistas e dos consumidores so hoje perfeitamente factveis.
Em alguns tipos de mercado, os fabricantes lanam mo de distribuido-
res e de atacadistas visando atingir regies geograficamente mais distantes
ou para dar maior cobertura a seus consumidores a partir dos estoques dos
intermedirios e, principalmente, para atender os pequenos varejistas. Para
esses ltimos, que necessitam de maior assistncia no abastecimento de suas
lojas e condies mais flexveis de crdito, a utilizao de distribuidores ou
atacadistas ainda um fato. Mas o aumento da concorrncia e o avano dos
grandes varejistas na diviso dos mercados vm obrigando os grandes ataca-
distas e distribuidores a manter uma postura mais proativa, oferecendo ser-
vios mais avanados de informao e resposta rpida no atendimento dos
pedidos dos clientes.
Um dos problemas enfrentados atualmente pelas grandes indstrias
administrar a transio de uma estrutura tradicional, com vrios intermedi-
rios no canal, para uma estrutura enxuta, com um canal bastante mais curto.
Nos casos em que um atacadista ou distribuidor vem atuando por um longo
perodo de tempo, relativamente difcil elimin-lo de uma hora para outra.
Isso porque boa parte das funes ligadas estocagem do produto ao longo
da cadeia e o papel de intermedirio financeiro so frequentemente executa-
dos pelo atacadista ou distribuidor. Sua substituio repentina pode signifi-
car investimentos macios em infraestrutura e riscos de insucesso no des-
prezveis para a cadeia de suprimento.
A eliminao de funes intermedirias no canal de distribuio rea-
lizada com maior facilidade quando o mercado est crescendo, porque en-
to fica mais fcil repartir o bolo de forma diferente da atual. Mas, muitas
empresas, premidas por margens mais reduzidas, menores fatias do merca-
do (market share) e aumento de custos frequentemente decidem por cortes 137
 precipitados nas atividades de distribuidores e atacadistas, no canal de dis-
tribuio. comum, por exemplo, eliminar o intermedirio nas relaes
com grandes clientes, deixando para o atacadista ou distribuidor somente
os pequenos varejistas. Com o tempo, os pequenos varejistas, enfrentando
um diferencial de preo ainda maior em relao a seus grandes concorren-
tes, tendem a ser eliminados do mercado. O fornecedor ver ento reduzi-
da sua clientela, passando a negociar com um nmero restrito de grandes e
fortes clientes.
Para manter o mercado razoavelmente equilibrado, em condies pr-
ximas que opera hoje, o fornecedor pode eliminar a intermediao de uma
vez, assumindo os riscos e os custos inerentes, ou ajudar na reestruturao
das operaes do atacadista ou distribuidor. Outra boa ocasio para proce-
der ao enxugamento do canal de distribuio o momento de lanar uma
nova linha de produtos bastante atrativa. Em outras palavras, o momento
certo para o enxugamento deve ser tal que a demanda puxada ao longo da
cadeia suficientemente forte para compensar a sbita falta da demanda
empurrada, exercida pelo distribuidor. A demanda puxada pode ocorrer
em funo de uma linha nova de produtos, como foi dito, ou por uma mu-
dana radical nas operaes logsticas, atravs da adoo das tcnicas do
gerenciamento da cadeia de suprimento.

DEFININDO OS CANAIS DE DISTRIBUIO

Ao se montar, ou reestruturar, uma cadeia de suprimento, em sua totalidade
ou parcialmente, uma das questes estratgicas que se coloca sobre o me-
lhor canal de distribuio ou melhor combinao de canais que coloca um
produto no mercado da forma mais competitiva possvel. Uma vez imple-
mentados os canais de distribuio e a logstica de distribuio a eles associa-
da, a segunda questo est ligada melhor forma de mant-los em operao,
garantindo os nveis de servio inicialmente planejados. Para definir os
canais de distribuio para um determinado produto, so seguidas algumas
etapas, analisadas a seguir.

Etapa 1: Identificao dos Segmentos Homogneos de Clientes

A ideia bsica bvia agrupar os clientes com necessidades e preferncias se-
melhantes dentro de canais especficos. Por cliente entendemos especifi-
camente um usurio final, raramente um intermedirio na cadeia de supri-
mento. Por exemplo, empresas que produzem refrigerantes focalizam o consu-
midor final quando definem seus canais de distribuio, e no o comercian-
te. J as empresas que produzem garrafas plsticas para refrigerantes vo fo-
calizar como cliente no o consumidor final, mas as indstrias que produzem
138 a bebida. A ideia fundamental no cometer um erro imperdovel segundo a
moderna viso do Supply Chain Management: encarar o cliente mais prxi-
mo como cliente final, dando pouca importncia aos elementos seguintes da
cadeia. Por exemplo: um fabricante de iogurte, fornecedor de uma empresa
supermercadista, que somente est preocupado em passar seu produto pela
inspeo de qualidade do varejista, sem se importar, de fato, com a qualida-
de intrnseca do produto vista pelo consumidor final.
Em muitos casos, o agrupamento dos clientes em classes homogneas j
est definido pelas prticas do mercado. Por exemplo, a venda de produtos
de petrleo canalizada aos consumidores finais, pessoas fsicas, atravs dos
postos de gasolina. Mas h outros consumidores finais importantes, consti-
tudos por indstrias, empresas transportadoras, rgos do governo etc. que
so abastecidos diretamente pelas distribuidoras, formando outro canal de
distribuio. No caso de bebidas, especificamente o chope, o fabricante nor-
malmente abastece o distribuidor, que, por sua vez, tem um canal direciona-
do aos bares e restaurantes, em paralelo a outro que atende pessoas fsicas,
para o caso de festas, casamentos e eventos semelhantes. No entanto, muitas
vezes a empresa precisa definir seus canais de distribuio a partir do zero,
seja porque o produto novo, seja porque est entrando num mercado mui-
to diverso daquele onde est habituada a atuar.

Etapa 2: Identificao e Priorizao das Funes

Uma vez definidos os canais, a empresa precisa identificar que funes de-
vem ser associadas a cada canal de distribuio. Parte-se de uma definio de
funes mais geral e, a seguir, detalham-se suas caractersticas. Tipicamente,
as funes so enquadradas em oito categorias:

u Informaes sobre o produto: a evoluo tecnolgica, a crescente

preocupao com a sade, a ateno com os aspectos ecolgicos,
alm de outros fatores, vm exigindo por parte dos consumidores in-
formaes de melhor qualidade e em maior quantidade.
u Customizao do produto: alguns produtos requerem modificaes
tcnicas para se adaptarem a condies especficas do mercado ou s
exigncias dos clientes. Por exemplo, o fornecimento de produtos
alimentcios para clientes em pases islmicos deve atender a um con-
junto de exigncias religiosas e culturais que precisam ser respeita-
das. A venda de automveis para um pas com severos controles an-
tipoluio deve contemplar a introduo de equipamentos para
absoro de gases nos veculos. Outras vezes, um grande cliente vare-
jista acerta um esquema de fornecimento de um determinado produ-
to com o fabricante, ostentando uma marca prpria e com caracters-
ticas especficas definidas pelo primeiro. 139
 u Afirmao da qualidade do produto: certos produtos requerem, alm
da garantia normal, uma afirmao explcita de sua qualidade e con-
fiabilidade quando comercializados em certos canais. Por exemplo,
uma empresa que comercialize um produto qumico de uso geral
pode ser forada a garantir um nvel de qualidade mais apertado no
fornecimento do produto indstria farmacutica, em razo dos ris-
cos de vida e implicaes de sade sobre seus consumidores finais.
u Tamanho do lote: esta funo est intimamente associada ao desem-
bolso de recursos por parte dos clientes, considerando as despesas com
aquisio, os custos de manuseio e os custos de estocagem do produto.
Por exemplo, comercializando um determinado produto para uma
grande cadeia de supermercados, o fabricante pode fornec-lo em pal-
lets plastificados, contendo um nmero razovel de caixas, cada uma
contendo, digamos, duas dzias de unidades. J o fornecimento a pe-
quenos varejistas, por sua vez, pode ser feito em caixas.
u Variedade: alguns canais de distribuio exigem diferentes especifica-
es de um mesmo produto. Por exemplo, uma loja de produtos
eletroeletrnicos da Rua Santa Efignia, em So Paulo, que atende
tanto a capital como o interior, em que as voltagens tm respectiva-
mente 110 e 220 volts, necessita ser abastecida com ambos os tipos
do produto. J uma loja situada num bairro pode oferecer apenas o
tipo adequado sua regio de influncia.
u Disponibilidade: alguns tipos de clientes exigem maior disponibilida-
de de tipos de um mesmo produto. Por exemplo, numa regio onde
h forte concorrncia com outras marcas, pode ser conveniente ofe-
recer o produto em tamanhos diversos e com caractersticas diferen-
tes (sabores, aditivos, desempenho). J numa regio de menor renda
e hbitos menos sofisticados, uma menor variedade pode ser satisfa-
tria. Esta funo definida analisando-se as incertezas associadas
aos nveis de demanda do produto e os custos de estoque e de distri-
buio relacionados a cada alternativa.
u Servios de ps-venda: os clientes necessitam de servios diversos
como instalao, manuteno de rotina, consertos, atendimento de
reclamaes etc. Muitas vezes a disponibilidade e a qualidade desses
servios de ps-venda afetam sensivelmente a comercializao do
produto. A natureza e a intensidade desse tipo de funo vo depen-
der do tipo de produto. Por exemplo, a comercializao de artigos
eletrnicos, como computadores (hardware e software), est muito
associada aos upgrades que periodicamente so lanados no merca-
do. Nesses casos, um permanente envolvimento com os usurios de
fundamental importncia para o sucesso da empresa.
140
 u Logstica: boa parte das funes discutidas anteriormente tem impac-
to direto nas operaes logsticas da empresa. Por exemplo, certos
servios de ps-venda requerem programao de visitas tcnicas, ca-
dastramento e monitoramento de informaes. H necessidade de
transporte prprio ou de terceiros, de facilidades para armazenagem
dos produtos, de sistemas de levantamento, de tratamento da infor-
mao e de muitas outras operaes e facilidades mais ou menos
complexas.

A definio das funes para cada canal deve ser feita preferencialmen-
te com base em informaes diretamente colhidas junto aos clientes.

Etapa 3: Benchmarking Preliminar

Uma vez definidas e detalhadas as funes associadas ao canal (ou canais) de
distribuio, importante fazer uma anlise do projeto, confrontando-as
com as melhores prticas dos concorrentes e verificando principalmente o
nvel de satisfao dos requisitos sob a tica dos clientes da cadeia de supri-
mento.

Etapa 4: Reviso do Projeto

Combinando os resultados da anlise realizada nas etapas 2 e 3, so defini-
das algumas opes, compreendendo alternativas possveis de canais de dis-
tribuio e de suas respectivas funes. A definio dessas opes deve ser
baseada nos objetivos da empresa, observando-se os requisitos desejados pe-
los consumidores e devidamente balizados em relao s prticas dos con-
correntes (benchmarking, etapa 3).

Etapa 5: Custos e Benefcios

Nesta fase so avaliados, de forma sistemtica, os custos e os benefcios asso-
ciados a cada opo gerada na etapa 4. Adicionalmente, importante esti-
mar a diviso do mercado (market share) e os investimentos previstos para
cada alternativa. Confrontando-se todos os elementos de investimento, de
custo e de benefcio, chega-se escolha da opo que melhor atenda aos in-
teresses da empresa.

Etapa 6: Integrao com as Atividades Atuais da Empresa

Normalmente, a empresa que lana um determinado produto no mercado j
produz, ou comercializa, outros produtos. Assim, torna-se necessrio inte-
grar o projeto de distribuio, resultante da etapa 5, estrutura de canais 141
 existentes na empresa. possvel que sejam necessrias certas melhorias nas
funes hoje desempenhadas ao longo dos canais existentes, de forma a
compatibiliz-las com os requisitos do novo produto. Nessa fase, os fatores
estratgicos de longo prazo adquirem grande importncia. Basicamente,
preciso indagar se a estrutura de distribuio preconizada garante vantagem
de mercado e se tem condies de permanecer estvel por um prazo longo.
Como vimos, alteraes substantivas na estrutura dos canais so onerosas e
de consequncias algumas vezes imprevisveis.

ESTUDO DE CASO: A EMPRESA BOMFRIO

A Empresa
A fbrica BomFrio, pertencente a um grupo industrial de grande projeo
nacional, est sendo instalada na regio de Joinville, em Santa Catarina, e vai
brevemente produzir aparelhos de ar-condicionado. A direo da empresa
nomeou um grupo de analistas, envolvendo o gerente de marketing, dois re-
presentantes de vendas, um engenheiro do produto e um especialista em lo-
gstica, para definir e analisar os canais de distribuio do produto. O grupo
de trabalho identificou preliminarmente dois segmentos homogneos de
clientes, a saber:

G clientes institucionais: rgos do governo e grandes empresas, que

adquirem lotes relativamente grandes do produto, por meio de licita-
es pblicas ou pedidos de grande porte;
G consumidores formados por famlias ou pequenas empresas, que
adquirem quantidades relativamente pequenas do produto (normal-
mente uma ou duas unidades), sem necessidade de licitao.

Inicialmente o grupo prope o atendimento dos clientes do tipo 1 dire-

tamente pelo setor de vendas do fabricante. Para isso seria criado um corpo
de vendedores para atuar junto aos rgos do governo e s grandes corpora-
es, com o objetivo de conseguir contratos de fornecimento de aparelhos
de ar-condicionado. Os consumidores de menor expresso, do tipo 2, seriam
atendidos por lojas de varejo. Numa primeira anlise, o gerente de marke-
ting da indstria sugere que a melhor forma de distribuio para esse tipo de
produto, por sua natureza e em funo da atuao dos concorrentes, deveria
ser uma distribuio seletiva. Assim, o grupo definir o nmero de pontos de
venda por regio, dentro do territrio nacional, considerando populao,
renda per capita e o possvel market share em cada rea. O gerente de marke-
ting prope tambm que a indstria abastea diretamente os varejistas em
todo o territrio nacional. Assim, haveria canal de nvel zero para os clien-
142 tes do tipo 1 e canal de um nvel para o varejo.
 O tcnico de logstica faz seus clculos e mostra que o abastecimento
direto a todos os varejistas dentro do territrio nacional exigiria muitos
recursos, de um lado, e seria antieconmico, por outro lado, visto que o
mercado bsico da empresa estaria inicialmente localizado nas regies Sul
e Sudeste do pas. Sugere, como alternativa, que a empresa selecione um
distribuidor exclusivo por regio, exceo das regies Sul e Sudeste, em
que os varejistas seriam abastecidos diretamente pelo fabricante. Esses
distribuidores abasteceriam os varejistas de suas regies e atuariam de
forma exclusiva para a BomFrio, tendo direito a uma margem a ser defini-
da posteriormente. Depois de discusses acaloradas, os membros do gru-
po concordam com a proposta do tcnico de logstica. Dessa forma, o va-
rejo ficaria dividido, em termos geogrficos, num canal de um nvel, nas
regies Sul e Sudeste, e num canal de dois nveis, nas demais regies do
pas. O homem de marketing faz a ressalva de que a empresa dever en-
curtar os canais de dois nveis para um nvel, medida que a regio aten-
dida for criando volume de demanda suficiente para justificar economica-
mente a mudana.
Um dos representantes de vendas diz que est preocupado com o aten-
dimento s pequenas empresas. Argumenta que o grupo de vendedores da
indstria BomFrio, que atende diretamente os clientes institucionais, no
ter tempo nem disposio para atender as pequenas empresas. Sugere que
se criem representantes regionais (dealers) que comercializariam o produto
atuando diretamente junto s pequenas e mdias empresas (sem lojas). Seria,
assim, um outro canal de um nvel. Na Figura 4.7 so apresentados, de for-

A Regies Sul e Sudeste

Indstria B Outras regies

Setor de
Distribuidor
vendas do
regional
fabricante
A

Representantes
Varejistas Varejistas
(dealers)

Clientes: Consumidor Consumidor

Grandes
pequenas pessoa pessoa
clientes
empresas fsica fsica

Canal 1 Canal 2 Canal 3 Canal 4

FIGURA 4.7 Canais de distribuio propostos para a empresa BomFrio
143
 ma esquemtica, os quatro canais que foram propostos nas reunies do gru-
po de trabalho. Assim, a etapa 1 para definio da estrutura de distribuio
foi concluda, isto , foram devidamente identificados os segmentos homo-
gneos de clientes devidamente agrupados em canais especficos.
A seguir, o grupo passou a analisar as funes associadas aos canais de
distribuio. No que se refere s informaes sobre o produto, foram levan-
tados alguns aspectos importantes pelo gerente de marketing. Em primeiro
lugar, o condicionador de ar BomFrio foi projetado de forma a produzir um
rudo quase imperceptvel mas, para garantir essa vantagem competitiva, o
equipamento tem de ser montado sobre uma base especial. Como conse-
quncia, ser necessrio estudar uma forma de levar essa informao ao
comprador pessoa fsica, como tambm aos clientes formados pelas peque-
nas empresas, que mostre claramente esse requisito, mas ao mesmo tempo
no afugente o consumidor potencial, em razo do gasto extra com a instala-
o da base. Foi lembrado pelo especialista em logstica que os dealers, volta-
dos ao atendimento de pequenas empresas, poderiam facilmente oferecer o
servio de instalao da base. O mesmo no se poderia esperar dos varejistas,
visto que tal atividade exigiria pessoal especializado, fora das funes nor-
mais do varejo.
No que se refere variedade, alm da fabricao em duas voltagens
(110 e 220 volts), o gerente de marketing lembrou a necessidade de se ter
pelo menos trs capacidades de refrigerao diferentes, medidas em BTUs
por hora. Todos concordaram. Mas um dos representantes de vendas argu-
mentou que os aparelhos fabricados pelos concorrentes e instalados bei-
ra-mar acabavam se oxidando em pouco tempo, prejudicando seu desem-
penho e sua esttica. Sugeriu ento que os aparelhos destinados s praas li-
torneas deveriam sair da fbrica com um tratamento especial, para evitar a
ferrugem. O engenheiro do produto ponderou que essa diversificao im-
plicaria um processo adicional no cho de fbrica, envolvendo maior custo
de produo, maiores estoques, maiores dificuldades na distribuio etc. O
gerente de marketing sugeriu ento que toda a linha do produto sasse da
fbrica com o tratamento indicado. Isso eliminaria parte dos problemas le-
vantados pelo engenheiro e traria uma vantagem competitiva extra para o
novo produto.
Nesse momento todos perceberam que essa questo era um tanto com-
plexa. Isso porque havia custos e benefcios a cotejar, como tambm era ne-
cessrio o levantamento e a anlise do que os concorrentes estavam plane-
jando fazer nesse domnio (benchmarking). Ficou assim criado um subgrupo
de trabalho, composto pelo engenheiro de produto, o especialista de logsti-
ca e o gerente de marketing, para detalharem e analisarem a questo, deven-
do trazer depois os resultados para discusso em grupo.
144
Questes Propostas
1. A ideia de encurtar o canal 4 (Figura 4.7), eliminando futuramen-
te o distribuidor regional, no normalmente fcil de se execu-
tar. Discuta as vantagens e desvantagens de adotar desde o incio
a mesma estrutura de distribuio do canal 3, para todas as re-
gies do pas. Admitindo que o esquema da Figura 4.7 seja adota-
do, quais as dificuldades, custos e investimentos que voc vislum-
braria para proceder ao encurtamento do canal, digamos, daqui a
cinco anos?
2. Por que separar os clientes pequenas empresas dos clientes pessoas
fsicas? Os primeiros no poderiam adquirir o produto diretamen-
te das lojas? Quais as vantagens e desvantagens de efetuar essa se-
parao?
3. Um conflito mercadolgico entre os dealers e os varejistas, que for-
mam os canais 2 e 3 da Figura 4.7, poderia ocorrer com certa proba-
bilidade. Por qu? O que poderia ser feito para evit-lo?
4. Outro conflito, entre os dealers e o corpo de vendas do fabricante,
poderia ocorrer, como decorrncia de uma rea cinzenta entre os
dois mercados, principalmente no que diz respeito aos clientes m-
dios (so grandes ou so pequenos?). Analisar a questo, propondo
solues para contornar o problema.
5. Identificar, no presente caso, as seguintes funes: a) customizao
do produto; b) afirmao da qualidade do produto; c) variedade; d)
servios de ps-venda; e) servios logsticos. Foram explicitados
pelo grupo da BomFrio de forma completa e adequada?
6. Admita que voc foi designado como lder do subgrupo incumbido
de analisar o problema do tratamento do produto contra ferrugem.
Delineie uma sequncia de tarefas para estudar a questo, especifi-
cando os objetivos, a metodologia a ser empregada e os resultados
de cada tarefa. Considere os aspectos ligados logstica, manufa-
tura, ao marketing e s vendas.
7. Faa um confronto entre as estruturas logsticas necessrias para
atender os canais 3 e 4 indicados na Figura 4.7.
8. De uma forma geral, voc considera satisfatrios os resultados defi-
nidos at o momento pelo grupo de estudos da BomFrio? Por qu?
Por exemplo, onde o grupo trouxe a viso do cliente para a elabora-
o de suas propostas? Voc acha que ficou faltando alguma coisa
ou se poderia simplificar a estrutura proposta?
9. Como proceder ao benchmarking da estrutura de distribuio de-
finida pelo grupo considerando os principais concorrentes da
BomFrio? 145
 ESTUDO DE CASO: DRUGSTORE.COM,
UMA DROGARIA NA INTERNET
Muitas empresas varejistas tradicionais esto entrando na Internet para ofe-
recer seus produtos on-line aos consumidores (B2C). A operao simultnea
de comrcio tradicional (do tipo bricks-and-mortar, ou tijolos e argamassa),
com vendas via Internet, pode ampliar o nvel dos negcios da empresa. No
entanto, em razo das diferenas de atitude e expectativas dos consumido-
res, e dos conflitos observados na operacionalizao dos dois sistemas, mui-
tos problemas logsticos srios costumam ocorrer nessas situaes hbridas.
Uma forma totalmente diferente de atuar nesse setor implementar um
servio na Web totalmente independente das operaes convencionais, do
tipo tijolos e argamassa. Um caso muito interessante o da empresa de co-
mrcio eletrnico Drugstore.com, que uma drogaria virtual americana. As
informaes sobre este caso foram extradas de Nolan (2000) e Shah (2000),
bem como do site www.drugstore.com.

Buscando um Nicho na Internet

Um grupo de 12 funcionrios iniciou os trabalhos de planejamento e implan-
tao da Drugstore.com em agosto de 1998. Seu fundador, Jed Smith, um
produto da era da informao. Ao se formar na universidade, foi trabalhar no
setor de alta tecnologia, comeando na Oracle e, depois, na Tribe Computer
Works. Com seu pai, fundou a CyberSmith, mas, procurando novos desafios
no e-commerce, deixou essa empresa em janeiro de 1998. De incio, fez uma
lista dos produtos mais adequados para comercializao na Internet. Logo
descartou produtos comercializados em supermercados. Seu raciocnio se
apoiava no custo relativo da expedio e de entrega, referido margem bruta
gerada por esses produtos. A distribuio de produtos volumosos e/ou pesa-
dos, com margem pequena, no lhe pareceu atraente. Alm disso, geralmente
o consumidor precisa ir ao supermercado, em pessoa, para adquirir frutas, io-
gurte e carne. Nessa circunstncia, raciocinava Smith, uma esticada do cliente
para pegar outros produtos nas gndolas parecia ser a situao mais provvel.
Lanando mo de um relatrio da revista Supermarket Business Review,
que mostrava as margens brutas de cada categoria de produto, verificou que
os setores de beleza e sade e de remdios sem receita2 apresentavam mar-
gens de 30% a 50%, enquanto os demais produtos ofereciam margens de
20% a 27%. Alm disso, formavam pacotes de pequeno tamanho e eram f-
2
Nos Estados Unidos, h normalmente dois tipos de remdios nas chamadas drugstores: aqueles
que somente so vendidos com a apresentao da receita mdica, sendo ento preparados por um
farmacutico responsvel, e os que podem ser apanhados diretamente nas prateleiras, no exigin-
do receita. O controle das vendas do primeiro tipo de remdio, ao contrrio do que acontece no
146 Brasil, bastante rigoroso.
ceis de enviar. Notou tambm que o setor de beleza e sade envolvia valor
informacional bastante expressivo para os consumidores, que podia ser bem
explorado na Internet.
Mas, ao observar o comportamento dos consumidores, Jed Smith no-
tou que seria tambm necessrio oferecer remdios sujeitos a receita mdica.
A razo era a mesma que prevalecia nos supermercados: se o cliente precisas-
se ir a uma drugstore qualquer para comprar esse tipo de remdio, aproveita-
ria tambm para fazer outras compras. Alm disso, as aquisies de remdios
com receita so repetidas ciclicamente: o farmacutico guarda o documento
e prepara uma nova dose quando solicitado pelo paciente. Para isso, o mdi-
co estipula a frequncia e a durao do tratamento, ao emitir a receita. Ou
seja, a reposio do remdio em ciclos de 30 e 60 dias pode levar a uma ex-
pressiva economia de tempo e de deslocamento para a clientela. Assim, a
ideia de implementar uma drogaria virtual acabou conquistando o jovem
empreendedor.

O Setor Farmacutico nos Estados Unidos

O mercado representado pelas drugstores americanas inclui mais de 50.000
unidades comerciais e fatura cerca de US$165 bilhes por ano, assim dividi-
dos (Nolan, 2000):

G Remdios com receita 90 bilhes

G Remdios sem receita 20 bilhes
G Produtos para cuidados pessoais 20 bilhes
G Vitaminas e energticos 20 bilhes
G Produtos de beleza e cosmticos 15 bilhes
G Total 165 bilhes

A empresa lder do setor a Walgreens, com 2.549 lojas e faturamento

de US$15,3 bilhes em 1998, seguida pela CVS, com 4.122 lojas e fatura-
mento de US$15,2 bilhes, e pela Rite Aid, com 3.821 unidades e US$12,7
bilhes de faturamento naquele ano (Shah, 2000). Alm da drugstore.com,
outras empresas se lanaram tambm na Internet. A Soma foi a primeira, em
1999, seguida pela drugstore.com e, em seguida, pela PlanetRx.
Para a maioria da populao americana, as despesas de tratamento m-
dico, tanto para o trabalhador como para sua famlia, so normalmente co-
bertas pelo empregador ou, nos casos de trabalho autnomo, pelo sindicato.
Para isso, recolhida uma certa importncia do salrio de cada funcionrio,
a qual complementada pela contribuio do empregador. A administrao
147
 dos servios de atendimento mdico terceirizada, sendo gerida por organi-
zaes especficas, designadas genericamente por MCO (Medical Care
Organizations). medida que o consumo de remdios vendidos contra rece-
ita foi crescendo, atingindo nveis elevados no incio da dcada de 1990, sur-
giram novas organizaes especificamente voltadas administrao dessa
parte do processo. So genericamente denominadas PBM (Pharmaceutical
Benefit Management) e cuidam aproximadamente de 89% de todas as recei-
tas de medicamentos nos Estados Unidos.
Uma drugstore convencional apresenta as seguintes caractersticas m-
dias (Shah, 2000): est instalada num prdio de aproximadamente 800m2,
atendendo pessoas que moram num raio de percurso de cinco minutos de
carro e faturando cerca de US$4,6 milhes por ano. A Tabela 4.1 mostra o
mix tpico de produtos vendidos em drogarias do tipo tijolos e argamassa,
nos Estados Unidos.

Organizao da Empresa
Em novembro de 1997, Jed Smith procurou apoio financeiro para montar
seu negcio. Uma primeira verso de seu plano foi apresentada aos investi-
dores em janeiro de 1998. Estes ltimos manifestaram interesse, mas no
ofereceram recursos imediatos para o projeto. Logo depois, um dos executi-
vos do grupo de investidores sondou o diretor-presidente de uma grande ca-
deia de drogarias tradicional e este mostrou preocupao com a possvel
entrada de um concorrente na Internet. Essa reao confirmou para os investi-
dores as possibilidades reais do empreendimento. O plano definitivo de
Drugstore.com acabou sendo aprovado pelos investidores em junho de 1998.

Tabela 4.1 Distribuio da receita nas drugstores americanas

Categoria % do faturamento

Remdios com receita 48

Remdios sem receita 13

Cosmticos, higiene, artigos de beleza 10

Comestveis diversos 9

Outros 20

Fonte: Shah, 2000.

Um pequeno grupo de executivos e tcnicos foi escolhido a dedo, ini-

ciando imediatamente a estruturao e o planejamento das atividades da
nova empresa. Adicionalmente, foram contratados 40 farmacuticos, neces-
148 srios para a preparao dos remdios com receita.
 Kal Raman, o executivo responsvel pelas operaes da Drugsto-
re.com, com experincia anterior em empresas varejistas tais como
Wal-Mart e Blockbuster, iniciou suas atividades analisando as interfaces da
firma com os consumidores. Notou que o site na Web deveria ser muito mais
do que um simples catlogo de produtos. Deveria ser dinmico, voltado a fa-
cilitar as buscas e decises dos usurios. O grupo de tcnicos voltados ao pla-
nejamento da interface com os consumidores totalizava sete pessoas. Do ou-
tro lado do sistema, os processos de suprimento, preparao das remessas e
expedio no fugiam muito dos procedimentos logsticos observados nas
empresas do tipo tijolos e argamassa, mas precisavam ser cuidadosamente
planejados. Assim, 18 funcionrios, com experincia nas operaes de reta-
guarda de empresas varejistas, foram recrutados por Kal Raman.
Por volta de novembro de 1998, os tcnicos da empresa j haviam defini-
do os produtos a serem colocados nas prateleiras virtuais da Drugstore.com.
Totalizavam 17.000 SKUs,3 ao contrrio de uma drogaria convencional tpi-
ca, que apresenta cerca de 3.000 SKUs. Para o preparo dos remdios contra
receita, so necessrios cerca de 3.500 componentes, catalogados e numera-
dos pela NDC (National Dispensing Committee). Na prtica, cerca de 90%
das receitas so preparadas com aproximadamente 200 componentes. No dia
15 de dezembro de 1998, o setor de beleza e sade, mais o de remdios sem recei-
ta, ficaram prontos. Em fins de janeiro de 1999, o setor de remdios contra re-
ceita tambm foi implementado. Finalmente, em 2 de fevereiro de 1999, a
drogaria virtual Drugstore.com foi aberta ao pblico, na sua forma plena.
Os produtos so classificados por setores: beleza e cuidados com o cor-
po, nutrio e bem-estar, cuidados pessoais, primeiros socorros, farmcia
etc. (veja Figura 4.8 e o site www.drugstore.com, na Internet). A foto de cada
produto, junto com as demais informaes relevantes, colocada no site da
empresa. To logo o consumidor termine os procedimentos de compra, um
pedido eletrnico remetido para o centro de distribuio, no qual os pro-
dutos adquiridos pelo consumidor so retirados das prateleiras, checados e
expedidos. Um dos aspectos vitais a observar, por parte do pessoal do centro
de distribuio, a data de validade dos produtos, que tem de ser efetiva-
mente observada em 100% dos casos.
A empresa afirma, em seu site www.drugstore.com, as vantagens de o
consumidor adquirir produtos e remdios em sua loja virtual. Em primeiro
lugar, oferecida uma variedade de produtos muito maior do que numa dro-
garia do tipo tijolos e argamassa. A empresa argumenta, por outro lado,
3
SKU (Stock Keeping Units) representa as unidades de estocagem dos diversos produtos comerciali-
zados. Por exemplo, h vrias marcas de xampu, com vrios tipos, diversos tamanhos de embalagem
etc. Cada combinao diferente, envolvendo marca, tipo, tamanho etc., implica um local especfico
para estocagem no depsito. Da a importncia do nmero de SKUs na logstica de distribuio, pois
afeta o espao de armazenagem necessrio, custo de estoque, equipes de manuseio e controle etc. 149
 que seus preos so competitivos. Em terceiro lugar, destaca os aspectos in-
formacionais positivos de seus servios: apresentao de dados relevantes
sobre os diversos produtos, possibilidade de interao com funcionrios da
empresa por e-mail ou telefone e realizao de compras a distncia, com en-
trega dos produtos na casa do cliente. Lembra, por outro lado, que o consu-
midor tem a seu dispor uma loja aberta 24 horas por dia, sete dias por sema-
na, acessvel diretamente de sua residncia ou escritrio.

FIGURA 4.8 Pgina de rosto da drogaria virtual drugstore.com

medida que o consumidor se torna um cliente fiel da Drugstore.com,

o sistema vai personalizando o atendimento, preparando listas de compras
customizadas, relembrando, por meio de e-mail, as datas de reposio de re-
mdios etc. A empresa tambm fornece a seus clientes informaes sobre
itens momentaneamente no disponveis no estoque. Para isso, dados extra-
dos do sistema de controle dos centros de distribuio so coletados a inter-
valos de 24 horas e exibidos no site da firma. Isso evita desgastes com os con-
sumidores, que ficam irritados quando adquirem algum produto na Inter-
net, para depois serem informados que o mesmo no est disponvel (ver,
por exemplo, o caso da eToys, no Captulo 3).

Evoluo da Empresa
Nos primeiros seis meses de 1999, cerca de 168.000 consumidores foram
atendidos na loja virtual da Drugstore.com, com uma receita bruta de
US$4,2 milhes, representando uma mdia de gasto de US$25 por transa-
o. Desde sua fundao at janeiro de 2001, mais de um milho de clientes
150 fizeram suas compras na Drugstore.com.
 Em fevereiro de 2000, a Drugstore.com adquiriu a Beauty.com, Inc.,
uma empresa ponto-com lder no varejo on-line de produtos de beleza de
prestgio. Por outro lado, a Drugstore.com mantm uma parceria estratgica
com a Amazon.com, com o fim de intercambiar funes diversas de marke-
ting nos sites das duas empresas.
Em termos econmico-financeiros, a Drugstore.com, como a maioria
das empresas ponto-com, tem apresentado dficits continuados. Nos pri-
meiros seis meses de 1999, a empresa apresentou um prejuzo operacional
de US$29 milhes. Na Tabela 4.2 so mostradas as principais informaes
econmico-financeiras para esse perodo. Apesar do dficit operacional, a
empresa vem ampliando seus servios e aumentando suas vendas.
Comparado com outros concorrentes na Internet, o site da Drugsto-
re.com tem apresentado um nvel de visitas bastante razovel. Em junho de
1999, apresentava 1,6 ponto, enquanto o Planetrx.com tinha 0,9 ponto4, o
Vitaminshoppe.com, 0,6, o Enutrition, 0,3 ponto e o Healthshop.com, 1,5
ponto. O Mothernature.com, por sua vez, superou o nvel da Drugsto-
re.com, com 2,2 pontos (Nolan, 2000).

Tabela 4.2 Informaes econmico-financeiras sobre a drugstore.com

(primeiros 6 meses de 1999)
Itens Valores
(US$1.000)

Receitas 4.202

Despesas com vendas 5.551

Lucro bruto (prejuzo) (1.349)

Despesas operacionais:

Marketing e vendas 16.517

Desenvolvimento dos produtos oferecidos 5.942

Despesas gerais e administrao 3.955

Amortizao de compensaes com base no estoque 2.276

Total das despesas operacionais 28.690

Prejuzo operacional (30.039)

Receita de aplicaes financeiras (juros) 1.033

Despesas com aplicaes financeiras (juros) (40)

Prejuzo lquido (29.046)

Fonte: Nolan, 2000.

4
Cada ponto representa cerca de 600 a 650 mil visitantes por ms. 151
 Estrutura Logstica
Procurando concentrar inicialmente suas atividades naquilo que constitui
seu core competence, a Drugstore.com acertou uma parceria com a empresa
Walsh Distribution, localizada no Texas, para realizar as operaes logsti-
cas. Essa empresa ficou encarregada da distribuio dos produtos que no
exigiam receita. Para distribuio dos remdios vendidos contra receita foi
escolhida uma empresa tradicional da rea, a RxAmerica, tambm localizada
no Texas.
A Walsh Distribution recebia os pedidos encaminhados eletronicamen-
te pela Drugstore.com, empacotava os produtos e os despachava via UPS
(empresa de entrega rpida dos Estados Unidos) ou via correio. Da mesma
forma, se incumbia do recebimento e estocagem, em seu depsito, dos pro-
dutos adquiridos dos fornecedores. A Drugstore.com, por sua vez, mantinha
um grupo de especialistas nas dependncias da Walsh, com a funo de mo-
nitorar a qualidade dos produtos e a expedio das encomendas. Na sede da
Drugstore.com, situada no estado de Washington, se localiza um grupo de
farmacuticos, que atende os clientes que solicitam o servio Pergunte a seu
Farmacutico, oferecido no site da empresa.
Todos os remdios vendidos contra receita so adquiridos da RxAmeri-
ca, que foi formada atravs de uma joint-venture das empresas American
Stores Company e Longs Drugs. Os farmacuticos da Drugstore.com execu-
tam todas as fases do tratamento dos pedidos de remdios com receita, mas
deixam para os seus colegas da RxAmerica o preparo fsico dos medicamen-
tos e seu empacotamento.
Em janeiro de 2000, a Drugstore.com inaugurou seu centro de distri-
buio prprio, localizado em Bridgeport, no estado de New Jersey, com
cerca de 27.000m2, deixando de operar com operadores logsticos como a
Walsh Distribution, mas realizando a entrega das encomendas via empresas
de courier tradicionais.
A expedio e a entrega de um pedido so cobradas parte do preo do
produto, variando com a categoria do produto (com receita ou sem receita) e
com o tempo de atendimento (lead-time). Na Tabela 4.3, so mostradas as ca-
ractersticas logsticas de atendimento dos pedidos de produtos sem receitas. A
taxa de expedio/entrega depende da urgncia do pedido. Quatro tipos de
servio so oferecidos: padro, 3 dias, 2 dias e 1 dia (overnight). H um tempo
para processar o pedido, isto , fazer a apanha dos produtos, dar baixa no esto-
que etc., seguido pelo empacotamento, etiquetagem e expedio. No caso do
pedido padro, a variao no lead-time significativa, pois oscila de cinco a
nove dias.
No caso de remdios com receita, o lead-time expressivamente maior
(Tabela 4.4). Isso ocorre porque a farmcia virtual s pode iniciar o processo
152
aps a autorizao expressa do mdico, que feita por telefone ou fax. Alm
disso, como a Drugstore.com no faz o preparo fsico dos medicamentos,
operao realizada pela RxAmerica, h ainda um tempo adicional de prepa-
rao e transferncia dos produtos. Esse tempo menor para reposies (re-
fill), conforme mostrado na Tabela 4.4. Por outro lado, o preo da expedi-
o e entrega, para medicamentos com receita, bem menor do que os co-
brados para produtos sem receita. Isso ocorre em razo de serem, tipicamen-
te, de pequeno volume e pouco peso.

Tabela 4.3 Drugstore.com: taxas e tempos de expedio, produtos

sem receita mdica
Expedio
Expedio Expedio Expedio de 1 dia
padro de 3 dias de 2 dias (overnight)

Taxa de expedio (US$) 5,99* 12,99** 15,99 29,99

Processamento do pedido (dias) 1a2 0a1 mesmo dia mesmo dia

Expedio e entrega (dias) 4a7 2a3 2 1

Lead-time total (dias) 5a9 2a4 2 1

*Grtis para compra de $49,00 ou mais.

**Ou $6,99 para compra de $49,00 ou mais.
(Informaes de junho de 2006)

Tabela 4.4 Drugstore.com: taxas e tempos de expedio, produtos

vendidos com receita mdica
Expedio
Expedio Expedio Expedio de 1 dia
padro de 3 dias de 2 dias (overnight)

Custo de expedio (US$): 1,99 9,99 12,99 19,99

a) Primeira vez
Autorizao do mdico (dias) 8 a 10 5a7 4a6 3a5

Processamento farmacutico (dias) 9 a 11 6a8 5a7 4a8

Processamento logstico (dias) 10 a 12 7a9 6a8 5a7

b) Reposio (refill)
Processamento farmacutico (dias) 6a8 4a5 3a4 2a3

Lead-time total (dias) 16 a 20 11 a 14 9 a 12 7 a 10

(Informaes de junho de 2006)

153
 O Problema do Reembolso
Um dos problemas enfrentados pela Drugstore.com foi o do reembolso das
despesas com remdios vendidos contra receita mdica. Nos Estados Uni-
dos, cerca de 80% da populao tem cobertura de seguro de sade, de forma
que as despesas com remdios so geralmente reembolsadas. As organiza-
es denominadas PBM (Pharmaceutical Benefit Management) recebem os
formulrios preenchidos pelas drogarias, verificam os contratos de seguro e
liberam os reembolsos para os varejistas. No incio, as drogarias on-line
preenchiam os documentos de maneira igual s farmcias tradicionais.
Logo, porm, as PBMs comearam a cancelar os contratos com as drogarias
virtuais. Isso significava que as pessoas seguradas tinham que pagar antecipa-
damente as despesas dos remdios ao adquiri-los da Drugstore.com, para de-
pois preencher a papelada e conseguir o reembolso junto PBM.
A Drugstore.com foi ento obrigada a negociar com a empresa Rite
Aid, que serve a mais de 50 milhes de pessoas nos Estados Unidos e que, por
sua vez, mantm contratos de parceria com a maioria dos planos de sade do
pas. Na verdade, a empresa Rite Aid desejava ter um parceiro na Internet.
Como consequncia, hoje, cerca de 25% dos US$200 milhes gastos em
propaganda anualmente pela Rite Aid faz meno aos servios da Drugsto-
re.com, de uma forma ou de outra.

Estrutura do Canal de Distribuio

O mercado de comercializao de remdios com receita, em que a Drugsto-
re.com opera, bastante complexo, formando um canal de distribuio h-
brido, com diversos participantes atuando em paralelo, como tambm na
vertical. Em linhas gerais, podemos agrupar a atuao desses agentes em cin-
co categorias distintas:

I) agentes conceituais que tratam do diagnstico e do tratamento

das enfermidades (hospitais, mdicos);
II) agentes controladores que tratam do seguro de sade, dos recur-
sos financeiros e do controle do sistema;
III) fabricantes e distribuidores que fornecem os produtos ao varejo;
IV) varejistas;
V) consumidores.

O agente conceitual de maior importncia nesse processo o mdico,

que exerce suas atividades no seu consultrio ou no hospital. Cerca de
700.000 mdicos atuam profissionalmente nos Estados Unidos, sendo que
70% das consultas resultam numa receita para aquisio de medicamentos.
154
 I - Agentes II - Agentes III - Fabricantes
conceituais controladores e distribuidores

Hospitais Empre- Fabricante

gador remdio

Seguro
HMO
(MCOs)

Distri-
Mdicos PBM
buidor

IV - Varejistas

farmcia.com Internet

Logstica

Consumidor

FIGURA 4.9 Estrutura do canal de distribuio americano para comercializao

de remdios com receita mdica

Dentro da categoria II, o processo se inicia com a empresa empregadora

do usurio, que normalmente mantm seguro de sade para seus funcionrios.
Alm das seguradoras, h as HMOs (Health Maintenance Organizations),5
que respondem por mais de 75% dos gastos com sade no pas. Conforme j
mencionado, os reembolsos das despesas com remdios so controlados e
processados pela PBM, seja atravs da farmcia, seja diretamente com o con-
sumidor, no caso de no haver convnio da PBM com o varejista.
A categoria III envolve os agentes ligados produo e ao suprimento
de remdios, especificamente os laboratrios e os distribuidores, que abaste-
cem o varejo. A categoria IV, por sua vez, corresponde s atividades varejis-
tas, e a V, ao consumidor final.

Questes Propostas
1. Num mercado envolvendo US$165 bilhes por ano, com concorren-
tes bricks-and-mortar muito fortes, como a Walgreens, a CVS e a Rite
Aid, Jed Smith decidiu implantar uma drogaria ponto-com. Resuma
sua estratgia e as justificativas para tal deciso, pensando convencer
um investidor hipottico a dar suporte financeiro ao projeto.

5
Organizaes de Manuteno da Sade. 155
 2. Que vantagens comparativas um consumidor tem ao comprar pro-
dutos atravs da Drugstore.com, considerando: a) apenas remdios
com receita; b) apenas produtos e remdios que no exigem receita;
c) mix de produtos dos dois tipos?
3. Qual o papel estratgico dos remdios vendidos contra receita no
negcio da Drugstore.com?
4. Por que Jed Smith decidiu terceirizar as operaes logsticas num
primeiro instante e, posteriormente, resolveu implantar e operar
seu prprio centro de distribuio?
5. Analise e critique as estruturas de cobrana de taxas de expedio e
o lead-time, hoje prevalecentes na Drugstore.com.
6. Leia os trabalhos de Machline e Amaral (1998) e de Almeida (2002)
e compare o mercado farmacutico brasileiro com o americano.
Procure, na Internet, empresas ponto-com que operam com produ-
tos similares no Brasil e faa uma comparao com a Drugstore.com
no que diz respeito aos canais de distribuio.

BIBLIOGRAFIA
Almeida, M. (2002). Medicamentos no Brasil: Os Desafios para Distribuio e Comer-
cializao, Revista Grupemef, no 70, dezembro de 2002, <www.grupemef.com.br
/revista/>
Almeida, Ana M.P. de (1999). Sistemas de Canais de Distribuio: Um Estudo de Caso
na Indstria Alimentcia Mineira, Caderno de Pesquisas em Administrao, So Pau-
lo, SP, vol. 8, n. 8, p. 51-60.
Bucklin, J.P. (1963). Retail Strategy and the Classification of Consumer Goods, Jour-
nal of Marketing, janeiro, 1963.
Dolan, R.J. (1992). Distribution Policy, Publicao 9-585-045, Harvard Business
School.
Dolan, R. J. (1999). Going to Market, Publicao 9-599-078, Harvard Business School.
Dornier, P.P., Ernst, R., Fender, M. e Kouvelis, P. (1998). Global Operations and Logis-
tics: Text and Cases, Wiley, Nova York (Captulo 6).
Dubois, A. e Gadde, L.E. (1997). Information Technology and Distribution Strategy,
in Tilanus, B. (edit.). Information Systems in Logistics and Transportation, p. 33-55,
Elsevier, Reino Unido.
Friedman, L.G. e Furey, T.R. (1999). The Channel Advantage, Butterworth Heine-
mann, Oxford, UK.
Johnson, J.C. e Wood, D.F. (1996). Contemporary Logistics, Prentice-Hall, Upper
Saddle River, NJ, EUA.
Kistner, L.J., di Benedetto, C.A. e Bhoovaraghavan, S. (1994). An Integrated
Approach to the Development of Channel Strategy, Industrial Marketing Manage-
ment, vol. 23, p. 315-322.
156
Kotler, P. (1993). Princpios de Marketing, Prentice-Hall do Brasil, Rio de Janeiro, RJ
(Captulo 14).
Lambert, D.M. e Stock, J.R. (1993, 3a edio). Strategic Logistics Management, Richard
Irwin, Chicago (Captulo 3).
Las Casas, A.L. (1994). Marketing de Varejo, Editora Atlas, So Paulo, SP.
Machline, C. e Amaral Jr., J.B.C. (1998). Avanos Logsticos no Varejo Nacional: o
Caso das Redes de Farmcias, RAE Revista de Administrao de Empresas, vol. 38,
n. 4, p. 63-71, So Paulo, SP.
Michman, R.D. (1990). Managing Structural Changes in Marketing Channels, Jour-
nal of Business and Industrial Marketing, vol. 5, p. 5-14.
Nolan, R.L. (2000). Drugstore.com, Publicao no 9-300-036, Harvard Business
School.
Rangan, V.K. (1994). Designing Channels of Distribution, Publicao 9-594-116,
Harvard Business School.
Rangan, V.K. (1994). Reorienting Channels of Distribution, Publicao 9-594-118,
Harvard Business School.
Rolnicki, K. (1998). Managing Channels of Distribution, Amacom American Manage-
ment Association, Nova York, NY.
Rushton, A. e Oxley, J. (1989). Handbook of Logistics and Distribution Management,
Kogan Page, Londres (Captulo 6).
Shah, A. (2000). CVS: The Web Strategy, Publicao 9-500-008, Harvard Business
School.
Stern, L.W., El-Ansary, A.I. e Coughlan, A.T. (1996, 5a edio). Marketing Channels,
Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
Takeuchi, H.J. (1987). Strategic Issues in Distribution, Publicao 9-581-026, Harvard
Business School.

157
5
Previso da
Demanda

CONCEITUAO E CARACTERSTICAS
O planejamento do processo de distribuio depende da anteviso da forma
como a demanda dos produtos vai evoluir no futuro. O varejista precisa defi-
nir um plano de pedidos aos fornecedores e, estes, precisam programar as
encomendas de matria-prima e de componentes necessrios fabricao de
seus produtos. necessrio tambm prever a mo de obra necessria, insta-
laes fixas, depsitos, recursos financeiros e um sem-nmero de variveis
que exigem tempo para serem concretizadas. Dessa forma, projees da de-
manda bem elaboradas e robustas podem significar ganhos competitivos,
econmicos e financeiros para a empresa e para a cadeia de suprimento em
que ela se insere.
Algum poderia argumentar que os modernos processos de suprimento,
como o JIT, o VMI (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor), o Quick Respon-
se, entre outros, acabaram eliminando a necessidade de se fazerem projees,
visto que o processo de fabricao e suprimento de produtos funciona no
mais na modalidade empurrada (push), mas puxada (pull), respondendo dire-
ta e dinamicamente demanda dos consumidores. Essa afirmao est longe
de ser verdadeira. De fato, o sistema pull no funcionar se o planejamento na
ponta do varejo, que atende diretamente o consumidor, no se apoiar em pro-
jees bem fundamentadas. Isso porque toda mudana na programao das
encomendas de produtos por parte do varejista e do fabricante, com seus pedi-
dos de componentes e matria-prima aos fornecedores, consome tempo e a 159
 resposta desses agentes no instantnea. O que se faz, na prtica, definir
um esquema de previso o mais preciso possvel e ir ajustando as projees de
forma suave e dinmica ao longo do tempo. O case Sport Obermeyer, apre-
sentado no Captulo 6, e que envolve um processo dinmico de previso da
demanda de roupas esportivas, ilustra bem esse ponto.
Embora extremamente necessria, a previso da demanda, por envol-
ver desdobramentos futuros que dependem de aspectos polticos, econmi-
cos e sociais, no s do pas, como tambm do exterior, est necessariamente
sujeita a erros. Por outro lado, dependendo dos objetivos da organizao, as
projees da demanda podem envolver prazos (ou horizontes) variados.
Quando se trata de decises estratgicas, as projees so normalmente
de longo prazo. Por exemplo, uma montadora de automveis que pretende
instalar uma nova fbrica no pas precisa estimar os nveis de venda de vecu-
los por alguns anos. H tambm as decises tticas, que envolvem prazos de
alguns meses, normalmente menores do que um ano. Por exemplo, o geren-
te do depsito de uma cadeia varejista precisa determinar a mo de obra ne-
cessria para oper-lo em funo dos fluxos de mercadoria, para isso neces-
sitando de projees ms a ms, durante um determinado perodo. Final-
mente, h o planejamento operacional, feito em nvel semanal ou mesmo
dirio. Por exemplo, o encarregado do transporte no depsito tem que defi-
nir as necessidades dirias de veculos para a distribuio fsica, acionando
transportadores autnomos sempre que necessrio, para que se apresentem
ao servio no momento programado.
Ao se fazerem previses da demanda, no se pode esperar resultados
precisos, pois tudo que envolve decises humanas (comprar ou no comprar
um produto, por exemplo) est sujeito a muitos fatores, como variao na
renda dos indivduos, preos, linhas de crdito, mudanas de hbitos, propa-
ganda etc. Dessa forma, o encarregado de elaborar as projees deve ter
sempre presente alguns pontos importantes, a saber (Chopra e Meindl,
2003; Gonalves, 2004):

G As previses esto sempre sujeitas a erros. Assim, sempre que poss-

vel, o analista deve estimar o valor esperado da projeo (valor m-
dio) e uma medida do erro. O case Sport Obermeyer, apresentado no
Captulo 6, ilustra bem este ponto.
G As projees de longo prazo so usualmente menos precisas do que as
de curto prazo. Isso ocorre porque a economia, os hbitos do consu-
midor, os efeitos polticos internos e externos etc. normalmente so-
frem mudanas num ritmo mais lento ao longo do tempo. Assim,
dentro do prazo de algumas semanas ou de alguns meses no se espe-
160 ram, em geral, mudanas bruscas externas, a no ser as resultantes de
 causas catastrficas (um terremoto ou um golpe de estado, por exem-
plo). Mudanas significativas devidas sazonalidade (alternncia en-
tre modas de vero e de inverno e entre safras agrcolas, por exem-
plo) so normalmente previsveis dentro de certos limites.
G Quando se fazem projees de dados mais agregados, os resultados
so normalmente mais precisos. Isto, claro, se a agregao for feita
de forma lgica. Por exemplo, a projeo das vendas de automveis,
com dados agregados ano a ano para todo o Brasil, vai mostrar um
erro relativo muito menor do que a previso realizada separadamen-
te, estado a estado. Muitas vezes, no entanto, os dados desagregados
so obtidos de formas diversas, a partir de bases heterogneas, com
periodicidades diferentes etc. Nessas condies, a agregao desses
dados, na sua forma bruta, no vai melhorar a preciso dos resulta-
dos, e possivelmente poder torn-los pouco teis para o uso.

Um aspecto que associa positivamente esta caracterstica com a anterior,

que os dados desagregados, de maior erro, so normalmente utilizados
para previses de curto prazo (tticas ou operacionais), enquanto os dados
agregados so mais utilizados em projees de longo prazo (estratgicas),
para as quais no se requer muito detalhamento.

REQUISITOS
Ross (1998) indica seis requisitos bsicos para a elaborao de uma previso
satisfatria da demanda:

G Horizonte da previso: os executivos de uma empresa ou organiza-

o precisam definir linhas de ao cobrindo perodos variveis, de-
pendendo da natureza das decises estratgicas, tticas ou opera-
cionais. Dessa forma, no tem sentido adotar uma projeo de dez
anos para apoiar as decises operacionais dirias do gerente de uma
loja de supermercado. Por outro lado, as projees para balizarem
decises estratgicas (construir novas lojas, por exemplo) no de-
vem cobrir alguns poucos meses, sendo necessrias previses envol-
vendo vrios anos.
G Nvel de detalhe dos dados: muitas vezes o analista encontra dados
num nvel de desagregao inadequado para seus objetivos. Por
exemplo, para definir em que bairros a empresa vai implantar novas
lojas de supermercado numa determinada cidade, necessrio ter in-
formaes sobre densidade populacional, distribuio espacial da
renda etc. Mas, se os dados disponveis so apresentados to somente
em nvel municipal, as informaes mais desagregadas, em nvel de 161
 bairro, precisam ser estimadas indiretamente. A renda familiar, por
exemplo, est correlacionada com o consumo de energia eltrica do-
miciliar, que um tipo de dado disponvel por regio e que pode ser
conseguido atravs da concessionria. A desagregao da renda por
bairro pode ento ser feita indiretamente, com base no consumo de
energia.
G Tamanho da amostra: normalmente o analista, ao fazer suas previ-
ses, se depara com a falta parcial de dados, que cobrem muitas vezes
um perodo de tempo insuficiente para dar consistncia s projees.
Noutras vezes se observam mudanas de critrios no registro dos da-
dos ou na forma de classific-los. Por exemplo, uma grande empresa
supermercadista, que agrupa as lojas de acordo com distritos previa-
mente definidos e que, num certo momento, resolve mudar os limites
desses distritos, altera assim a forma de agregao das informaes.
Por ocasio da elaborao das projees, haver dificuldade em ho-
mogeneizar os dados. Mas h tambm situaes com excesso de in-
formaes, e ento o analista deve lanar mo de um processo estats-
tico de amostragem. De uma maneira geral, quanto mais variveis
forem utilizadas nas projees, maior o nmero de elementos (valo-
res amostrais) a serem incorporados na anlise.
G Controle das previses: as previses da demanda vo cobrir um hori-
zonte mais ou menos longo e, como esto sujeitas a erros, necess-
rio control-las periodicamente, modificando-as quando necessrio.
Por exemplo, uma empresa projeta as vendas de um determinado
produto com base nas informaes disponveis no momento. Aps
um ano de operao, observa-se que a matria-prima bsica utilizada
na fabricao do produto sofreu um ajuste de preo inesperado, o
que vai obrigar a um aumento no seu preo. feita ento uma reviso
das projees de vendas para os prximos anos, e assim sucessiva-
mente.
G Grau de estabilidade: a demanda por alguns tipos de produtos bas-
tante estvel ao longo do tempo, como o caso do consumo de gne-
ros alimentcios bsicos, entre outros, o sal, o acar, o po. Para outros
produtos, o consumo varia muito em funo de variveis exgenas di-
versas. o caso de bebidas alcolicas, roupas, eletrodomsticos, auto-
mveis etc. que dependem da situao econmica do pas, da evoluo
da moda e de outros fatores. Pode-se afirmar como princpio bsico as-
sociado a este fator que, quanto mais variveis aleatrias explicarem a
evoluo da demanda de um determinado produto, maior peso dever
ser atribudo a eventos recentes. Por outro lado, quanto mais estvel se
mostrar a variao da demanda ao longo do tempo, maior peso dever
162 ser atribudo aos dados histricos.
 G Planejamento organizado: muitas empresas improvisam o processo
de previso da demanda, adotando mtodos diversos de projeo
ao longo do tempo, mudando os tcnicos que elaboram as anlises e
no mantendo registros histricos da evoluo do processo nem
tampouco dos dados utilizados. O ideal, na empresa, organizar a
estrutura de planejamento escolhendo os mtodos de previso com
critrio e mantendo a memria metodolgica e informacional do
processo. As mudanas no justificadas na sistemtica de elaborao
das previses acabam criando resistncias dentro da organizao.
No incomum diretores e gerentes adotarem, nesses casos, suas
prprias previses, gerando desacertos, estoques excessivos ou falta
de insumos e produtos.

CLASSIFICAO DOS MTODOS DE PREVISO

Os mtodos de previso so classificados de formas diversas, dependendo de
aspectos bsicos que caracterizam a demanda. Listamos, a seguir, as princi-
pais classificaes, sem a preocupao de sermos exaustivos, para depois
analis-las com mais detalhe adiante, com a incluso de exemplos. As classi-
ficaes discutidas e analisadas neste texto no so exclusivas entre si, po-
dendo haver tcnicas que se enquadrem simultaneamente em mais de uma
categoria:

G Mtodos qualitativos de previso, em contraposio a mtodos quan-

titativos.
G Tcnicas endgenas de previso, em contraposio a tcnicas exge-
nas. No primeiro caso, so utilizados dados histricos da prpria
empresa. No segundo caso, so utilizados dados externos empre-
sa. Por exemplo, o consumo de pneus no pas est ligado frota to-
tal de veculos. Mas uma relao forte observada entre consumo
de pneus e consumo de combustvel, pois ambas as variveis depen-
dem da quilometragem percorrida pela frota. Ento, se dispuser-
mos de projees confiveis do consumo de combustvel, podemos
inferir indiretamente o consumo de pneus atravs dessa varivel.
Pode-se, obviamente, lanar mo de tcnicas mistas, envolvendo os
dois tipos de dados.
G Comportamento estvel versus comportamento dinmico da deman-
da. A demanda nunca representada por um valor determinstico,
pois, como dissemos, est sujeita a variaes de diversos tipos. Mas,
mesmo sendo uma varivel aleatria, a demanda considerada est-
vel quando governada por uma regra bem definida. Por exemplo, a
variao temporal da demanda da Figura 5.1 representada por um 163
 900
mdia = 589
800

700
Valores mensais
600

500

400

300

200

100

0
0 6 12 18 24 30 36

Meses
FIGURA 5.1 Variao da demanda com mdia constante

valor mdio fixo (no caso, igual a 589 unidades), um desvio-padro

facilmente calculvel e um tipo de distribuio (no caso, a distribui-
o normal). Os dois exemplos da Figura 5.2, por sua vez, tambm
apresentam evoluo estvel da demanda, pois ambos podem ser ex-
plicados por funes bem definidas, apresentando tendncias ntidas
de evoluo. J os produtos de ciclo de vida curto, analisados no case

4500

4000

3500
Tendncia exponencial
3000
Valor

2500

2000

1500

1000
Tendncia linear
500

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40

Tempo
FIGURA 5.2 Variao da demanda com tendncia
164
 Sport Obermeyer (veja Captulo 6), mostram um comportamento ni-
tidamente dinmico, pois sua demanda vai mudando ao longo do
tempo em funo de variveis de difcil previso.
G Demanda dependente e demanda independente. O consumo de pneus
ilustra bem a diferena entre esses dois tipos de demanda. O consu-
mo de pneus na fabricao de automveis caracteriza uma demanda
dependente, pois cada auto sempre recebe cinco unidades. , assim,
uma varivel nitidamente dependente da fabricao de veculos.

MTODOS DE PREVISO
A escolha do mtodo mais apropriado para se fazer uma determinada previ-
so da demanda vai depender da anlise criteriosa dos requisitos listados an-
teriormente, vis--vis a situao real do problema. Procuraremos analisar os
mtodos mais comumente empregados no processo de distribuio. Existem
tambm no mercado softwares especialmente desenvolvidos para essa finali-
dade. Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning), como SAP, Ora-
cle, Baan e outros, tm rotinas de previso embutidas.

Mtodos Qualitativos
Os mtodos qualitativos envolvem processos mentais de julgamento sobre
possveis desdobramentos de aes internas e externas, visando definir pro-
vveis cenrios futuros para a tomada de decises. Essa definio fica mais
clara com um exemplo.
Uma empresa X, fabricante de automveis, atua num certo pas e divide
o mercado local com uma nica indstria concorrente Y. Um elemento im-
portante na competio entre as empresas concorrentes o market share, ou
seja, a diviso do mercado entre as duas rivais. Verificou-se que, neste exem-
plo, as variveis que comandam as vendas dos automveis so o seu preo e
o nmero de lojas de empresas concessionrias existentes no pas. Hoje, a si-
tuao vigente nesse mercado a mostrada na Tabela 5.1, observando-se
que a montadora X detm 55% das vendas.

Tabela 5.1 Informaes sobre o exemplo de mercado de automveis

Nmero de Preo cobrado por Vendas no ano- Market Share
concessionrias carro ($) base (autos) (%)

Empresa X 40 21.500,00 330.000 55

Empresa Y 25 20.000,00 270.000 45

Total 600.000 100

165
 Os executivos da empresa X se renem para decidir as aes que a orga-
nizao vai tomar em relao ao prximo ano. Na primeira parte da reunio,
um dos diretores faz um relato do que conseguiu levantar sobre a situao da
concorrente, a empresa Y. Diz que o volume total de vendas da rival baixo
quando comparado capacidade de produo de sua fbrica. O gargalo o
limitado nmero de concessionrias no pas. H um plano da concorrente
para implantar mais cinco lojas, mas no chegaram ainda a um consenso so-
bre sua localizao. Por outro lado, houve uma mudana de gesto na em-
presa, com um novo presidente vindo recentemente do exterior. E o executi-
vo anda revendo tudo dentro da companhia. A empresa Y apresentou preju-
zo nos dois ltimos anos, razo da mudana na sua administrao. Em con-
cluso, o diretor conclui que a empresa Y no est em condies de aumentar
o nmero de concessionrias no prximo ano.
Outro diretor comenta a questo da disputa de mercado adotada pela
empresa Y com relao ao preo do produto. Ressalta que essa poltica foi a
grande responsvel pela reduo de seus lucros no corrente ano. Visando au-
mentar o market share, a empresa Y reduziu sensivelmente o preo de seu auto-
mvel, mantendo-o 7% abaixo do preo da concorrente. Acrescentou que h
duas correntes na administrao da empresa Y: uma, que advoga um incenti-
vo monetrio adicional (a cobertura do seguro do veculo por um ano, no va-
lor de $500,00), e outra que insiste em manter o preo no valor atual.
A seguir, o diretor de vendas informa que, se o preo do automvel Y
for reduzido para $19.500,00 (preo atual, menos o valor do brinde de
$500,00), o market share da empresa X cair para cerca de 51,5%. O presi-
dente lembra que h um projeto em curso de implantar brevemente mais trs
concessionrias da marca X. Com isso, respondeu o diretor de vendas, o market
share da empresa se manteria em torno de 54,5%, bastante prximo do atual.
O diretor-presidente argumenta ento que a empresa X no pode per-
der espao para a concorrente. Ao contrrio, deve aumentar o market share
para desencorajar novas investidas predatrias da rival. Por outro lado, o
preo um pouco mais elevado de seu produto entendido pelo mercado
como resultado da qualidade da marca e, assim, no v com bons olhos qual-
quer reduo de preo.
Algum pergunta ento se no seria possvel instalar mais uma conces-
sionria no prximo ano. O diretor de vendas responde afirmativamente,
mas que isso dependeria de o setor de manufatura garantir o nvel necessrio
de produo, visto que a fbrica j est prxima de seu limite de capacidade.
Com 44 concessionrias, se o preo do veculo X for mantido no nvel atual e
o preo do veculo Y cair para $19.500,00, estima-se o market share da em-
presa X em 55,5%.

166
 E se a empresa Y mantiver o preo atual, com mais quatro concession-
rias nossas, o que aconteceria?, pergunta o presidente. Nosso market share
subiria para perto de 59%, responde o diretor de vendas. Pois ento o que
proponho fazer, respondeu o presidente. Vamos manter o preo do carro
e implantar mais quatro concessionrias.
O mercado vai crescer a uma taxa de 5% neste prximo ano, completa o
diretor de vendas. Isso significa um total de 630.000 veculos. Se o concorren-
te diminuir o preo, ficaremos com 54,5% do total ou 343 mil veculos apro-
ximadamente, uma expanso de 4%. Mas, se eles mantiverem o preo, pode-
remos chegar a 372 mil veculos, um aumento de 12,7% em nossas vendas. Va-
mos nos programar ento para esse segundo cenrio, concluiu o presidente.
As projees de vendas foram assim realizadas pela empresa X dentro
de um esquema nitidamente qualitativo e, ao que tudo indica, de forma con-
sistente e eficaz. Mas algum poderia argumentar que foram utilizados n-
meros na anlise (o preo dos veculos e a quantidade de concessionrias). E
a presena desses nmeros no daria ao processo decisrio a caracterstica
quantitativa? Na verdade no foram utilizados modelos quantitativos, mate-
mticos ou estatsticos, apenas hipteses mais ou menos subjetivas, o que d
ao processo uma caracterstica qualitativa.

Mtodos Quantitativos, Variveis Endgenas

Os mtodos quantitativos de previso, com variveis endgenas, utilizam
dados histricos da prpria empresa. Essa forma de se fazer previses se
apoia na ideia de que as condies que prevaleceram no passado continuaro
ocorrendo num futuro prximo. Fatores externos, de ordem econmica,
poltica ou concorrencial, no tero tempo para alterar significativamente os
rumos da empresa no curto e mdio prazo. E, assim, a evoluo da demanda
tende a seguir o processo observado na prpria histria da empresa.
Para realizar esse tipo de previso, parte-se de uma srie histrica levan-
tada na prpria firma e analisa-se inicialmente o comportamento da deman-
da ao longo do tempo, para isso observando visualmente sua evoluo. Po-
demos utilizar planilhas eletrnicas do tipo Excel ou outras, obtendo grfi-
cos elucidativos do padro de demanda para o caso em estudo. Depois de
analisar visualmente o comportamento da demanda, escolhe-se um modelo
de previso adequado ao caso observado.

Sries Histricas sem Variaes Sazonais

Nesse tipo de anlise se observam variaes aleatrias na demanda e possveis
tendncias de expanso ou contrao. Na Figura 5.1 mostrado o grfico de
variao da demanda com valor mdio constante (mdia de 589 unidades por
ms). Nesse caso, as nicas variaes esperadas nos valores da demanda so de
natureza aleatria. O grau de aleatoriedade medido atravs do desvio-padro, 167
 que permite estimar o erro da previso. O desvio-padro, calculado para a srie
de 36 meses mostrada na Figura 5.1, igual a 103,3.1 Admitindo 95% de certe-
za (isto , em 95% dos casos observados a previso ficar dentro de certos limi-
tes), uma tabela da distribuio normal fornece o valor de 1,96 para a varivel
normalizada. Ento, o erro ser igual a 1,96 103,3 202 unidades. A
demanda para o prximo ms ficar, ento, entre 589 202 = 387 (mnimo
provvel) e 589 + 202 = 791 unidades (mximo provvel).
Diz-se que o nvel de demanda apresenta tendncia quando seu valor
for mudando sistematicamente ao longo do tempo. Na Figura 5.2 observa-
mos duas situaes. Numa delas a tendncia se manifesta de forma linear, ou
seja, uma reta pode ser satisfatoriamente ajustada aos dados histricos. Na
outra, observa-se uma concavidade na curva, mostrando que a hiptese line-
ar no correta. Previses com tendncia so normalmente realizadas com
base em regresso, que um processo estatstico bastante conhecido e utili-
zado em aplicaes reais. Nesses dois casos, como a demanda s depende de
uma varivel o tempo utilizamos a regresso simples. Havendo duas ou
mais variveis explicativas (chamadas variveis independentes), utilizamos a
regresso mltipla.
Inicialmente vamos analisar o caso com tendncia linear exibido na Fi-
gura 5.2. Os valores da demanda cobrindo um perodo de 36 meses so
apresentados na Tabela 5.2.

Tabela 5.2 Demanda com tendncia linear (Figura 5.2)

Ms (t) Valor Ms (t) Valor Ms (t) Valor

1 608 13 1019 25 1282

2 667 14 1008 26 1426

3 855 15 1084 27 1320

4 637 16 1145 28 1537

5 734 17 982 29 1315

6 698 18 989 30 1505

7 807 19 1182 31 1607

8 824 20 1181 32 1586

9 767 21 1218 33 1535

10 875 22 1265 34 1765

11 898 23 1344 35 1587

12 913 24 1394 36 1687

1
168 A mdia e o desvio-padro foram calculados no Excel.
 A frmula para ajuste atravs da regresso linear simples a seguinte:

Dt = a + b t, (5.1)

onde Dt o valor da demanda observado no ms t (ver Tabela 5.2), t o tem-

po em meses, sendo a e b constantes a serem ajustadas estatisticamente atra-
vs da regresso. Para ajustarmos a expresso 5.1 aos dados histricos, utili-
zamos um pacote de estatstica denominado Statistica, verso 6.0, em que os
dados para anlise so importados diretamente do Excel. Os resultados da
regresso so apresentados na Tabela 5.3.

Tabela 5.3 Resultados da regresso, tendncia linear

Elemento Valor ajustado Estatstica t

a 576,78 22,75

b 30,75 25,73

Graus de liberdade 34

R2 0,950

Na regresso, R2 o coeficiente de determinao, que representa o quo-

ciente entre a varincia explicada pela regresso e a varincia total. Quanto
mais perto da unidade estiver R2, melhor o resultado do ajuste. No caso,
tem-se R2 = 0,950, valor bastante satisfatrio para anlises desse tipo. A es-
tatstica t (chamada tambm t de Student) utilizada para verificar se o coefi-
ciente ajustado tem significncia estatstica.
Para utilizar o teste t preciso conhecer os graus de liberdade do proces-
so de ajuste estatstico. Neste caso, ajustamos dois coeficientes atravs da re-
gresso: a e b. Utilizamos, por outro lado, 36 conjuntos independentes de da-
dos, correspondentes a cada ms, conforme indicado na Tabela 5.2. Ento,
dos 36 graus de liberdade iniciais, dois foram utilizados para determinar os co-
eficientes a e b, restando, assim, 34 graus de liberdade. Entrando numa tabela
da distribuio de Student,2 vemos que o valor crtico, para 34 graus de liber-
dade, com nvel de confiana de 99%, 2,576. E os valores da estatstica t,
tanto para a como para b, so bem superiores a 2,576, indicando serem esses
dois coeficientes estatisticamente significativos com 99% de certeza.
Uma vez de posse da expresso 5.1 ajustada, podemos fazer previses.
Isso pode ser feito aplicando diretamente a expresso 5.1 com os valores de
a e b extrados da Tabela 5.3 ou atravs do pacote estatstico. Para o ms se-
guinte (ms 37), o modelo linear de previso indica o seguinte resultado:
2
Disponvel em livros de Estatstica. 169
 Valor esperado (mdia): 1715
Valor mnimo (com 95% de certeza): 1663
Valor mximo (com 95% de certeza): 1766

Normalmente a demanda est relacionada ao comportamento de pes-

soas, representando, na maioria dos casos, vendas de produtos e servios.
Por outro lado, a demanda depende muito da expanso da economia de um
pas ou regio, que faz crescer o nvel de renda da populao. E essas duas
variveis bsicas populao e renda normalmente crescem de forma ex-
ponencial. Em funo disso, grande parte dos casos de evoluo da demanda
mostra tendncia exponencial, como a mostrada na Figura 5.2. Para esses
casos a expresso genrica para evoluo da demanda a seguinte:

Dt = a (1 + )t, (5.2)

onde Dt o valor da demanda observado no ms t, t o tempo em meses,

sendo a e constantes a serem ajustadas estatisticamente atravs da regres-
so. O coeficiente representa a taxa mdia de expanso da demanda por
unidade de tempo (no caso, a unidade de tempo o ms).
Os valores da demanda, para o caso de tendncia exponencial mostra-
do na Figura 5.2 e cobrindo um perodo de 36 meses, so apresentados na
Tabela 5.4.

Tabela 5.4 Demanda com tendncia exponencial (Figura 5.2)

Ms Valor Ms Valor Ms Valor

1 685 13 1023 25 1874

2 665 14 1128 26 2145

3 871 15 1150 27 2195

4 700 16 1349 28 2112

5 765 17 1282 29 2305

6 643 18 1373 30 2465

7 915 19 1544 31 2513

8 927 20 1518 32 2653

9 897 21 1677 33 2910

10 1053 22 1659 34 3098

11 972 23 1667 35 3064

12 685 24 1786 36 3407

170
 Neste caso, o modelo matemtico no linear. Uma vez que a regresso
exige linearidade da funo a ser ajustada, torna-se necessrio lnearizar a
funo. Isso feito aplicando logaritmos expresso 5.2:

ln(Dt) = ln(a) + ln(1 + ) t (5.3)

Antes de aplicar o pacote de estatstica, determinamos, no Excel, os lo-

garitmos neperianos dos valores da demanda. Para tornar mais clara a anli-
se, vamos reescrever a expresso 5.3 da seguinte forma:

Dt* = a* + * t , (5.4)

onde Dt*= ln(Dt), a* = ln(a) e * = ln(1 + ). Efetuando a regresso lineari-

zada simples indicada em 5.4, obtivemos os resultados apresentados na Ta-
bela 5.5. O valor R2 = 0,982 bastante satisfatrio e os dois coeficientes
ajustados (a* e *) so significativos a 99% de acordo com a estatstica t. Cal-
culando os inversos dos logaritmos, obtemos

a = INV(ln(a*)) = 611,43 e 1 + = INV(ln(*)) = 1,0491

e a taxa de crescimento exponencial da demanda * = 1,0491 1 =

0,0491 ou 4,91% ao ms. A expresso ajustada da demanda , ento,

Dt = 611,43 (1,0491)t (5.5)

Tabela 5.5 Resultados da regresso, tendncia exponencial

Elemento Valor ajustado Estatstica t

a* 6,41581 275,07

* 0,04794 43,61

Graus de liberdade 34

R2 0,982

Uma vez de posse da expresso ajustada 5.5, podemos fazer previses.

Isso pode ser feito aplicando diretamente a expresso 5.5 ou atravs do pa-
cote estatstico. Para o ms seguinte (ms 37), o modelo exponencial de pre-
viso indica o seguinte resultado:

171
 Valor esperado (mdia): 3.603
Valor mnimo (com 95% de certeza): 3.436
Valor mximo (com 95% de certeza): 3.778

Incorporando a Sazonalidade: Mdias Mveis

Muitos tipos de produto apresentam oscilaes da demanda devidas a fen-
menos sazonais, tais como clima, colheita, poca de festas etc. Assim, sorve-
tes, refrigerantes e cerveja tm seu pico de demanda no vero, roupas de in-
verno vendem durante os meses frios, e artigos alimentcios de Natal
(panetone, castanhas) nas festas de fim de ano. A curva que representa a de-
manda desses tipos de produtos tende a apresentar oscilaes de forma repe-
tida, como, por exemplo, a mostrada na Figura 5.3. O mtodo de previso
baseado na mdia mvel, que vamos analisar nesta seo, permite incorpo-
rar essas oscilaes sazonais no modelo de previso.
Na Figura 5.3 e na Tabela 5.6 temos a variao das vendas de um pro-
duto ao longo de 18 meses. Observamos que a demanda apresenta uma
oscilao peridica de trs meses, muito embora se notem tambm variaes
aleatrias ao longo do tempo. Mas o ciclo trimestral bastante ntido no gr-
fico. A mdia mvel, cujo clculo discutiremos a seguir, visa separar o efeito
sazonal dos demais fatores que atuam no processo de previso, facilitando o
ajuste do modelo.

1600
Mdia mvel trimestral Demanda
1400

1200

1000

800

600

400

200

0
0 3 6 9 12 15 18

Meses
FIGURA 5.3 Demanda com variaes sazonais

172
Tabela 5.6 Exemplo de mdia mvel trimestral
Tempo t (meses) Vendas do produto Mdia mvel trimestral
1 614
2 1288 781,7
3 443 812,7
4 707 859,3
5 1428 876,7
6 495 919,7
7 836 819,3
8 1127 787,0
9 398 737,7
10 688 787,3
11 1276 816,3
12 485 846,7
13 779 831,7
14 1231 813,0
15 429 823,3
16 810 807,3
17 1183 826,3
18 486

Sejam D1, D2, ..., Dn os valores da venda do produto nos meses 1,2,...,n,
mostrados na Tabela 5.6. Seja m a periodicidade da mdia mvel. No nosso
exemplo, fazemos m = 3, que o ciclo nas variaes da demanda observado
na Figura 5.3, ao longo dos meses. Para determinar os valores da mdia m-
vel, tomamos a sequncia de valores dados por:

D1 + D2 + D3 D2 + D3 + D4 D3 + D4 + D5
, , , ... (5.6)
3 3 3

Ou seja:

1. Somamos os trs primeiros valores e calculamos a mdia aritmtica;

2. Subtramos o primeiro valor (D1) da srie, adicionamos o seguinte
(D4) e calculamos a mdia aritmtica;
3. Repetimos essas operaes at se esgotarem os valores das vendas.

Assim, para os valores apresentados na Tabela 5.6, so feitos os seguin-

tes clculos:
173
 D1 + D2 + D3 614 + 1288 + 443
= = 781,7
3 3
D2 + D3 + D4 1288 + 443 + 707
= = 612,7
3 3
D1 + D2 + D3 443 + 707 + 1428
= = 859,3 etc.
3 3

Cada valor calculado da mdia mvel colocado na linha correspon-

dente posio mdia. Ou seja, o primeiro valor da mdia mvel calculado
considerando as demandas D1, D2, D3 e, assim, a respectiva mdia mvel
colocada na posio mdia entre 1, 2 e 3, ou seja, a posio 2, e assim por
diante. Os resultados desses clculos so apresentados na terceira coluna da
Tabela 5.6.
Observamos, na Tabela 5.6, que a mdia mvel no apresenta valores
nas extremidades da srie. Assim, para clculo de mdias mveis com perio-
dicidades maiores,3 preciso dispor de uma srie de dados mais ampla, visto
que h uma perda sensvel de informao nas extremidades. O prximo
exemplo ilustra bem esse aspecto.
Uma vez determinados os valores da mdia mvel trimestral, coloca-
mo-los no grfico da Figura 5.3. Observamos que a mdia mvel tende a sua-
vizar bastante as oscilaes sazonais da demanda. Noutras palavras, a mdia
mvel filtra as informaes contidas nos valores originais, reduzindo de
muito, ou mesmo eliminando, os efeitos sazonais. Mas, qual a utilidade des-
sa constatao? o que veremos a seguir num caso mais realista.
Uma indstria fabrica um produto que utilizado intensivamente na
agricultura, e cujas vendas apresentam variaes sazonais com ciclo anual
(12 meses). A Figura 5.4 e a Tabela 5.7 apresentam os valores histricos da
venda do produto durante um perodo de 60 meses.
Na Figura 5.4, que representa esses dados ao longo do tempo, observa-
mos que:

G H uma ntida repetio de um padro de oscilao da demanda ao

longo dos anos, indicando que as vendas do produto apresentam
uma variao sazonal de doze meses;
G Observa-se, tambm, uma tendncia de crescimento da demanda ao
longo do tempo, mas as oscilaes sazonais tornam difusas as infor-
maes sobre essa caracterstica importante da srie histrica (isto ,
a tendncia).

174
Tabela 5.7 Mdia mvel de doze meses
t (ms) Ano Vendas Mdia mvel t (ms) Ano Vendas Mdia mvel
de 12 meses de 12 meses

1 1 605 31 3 1795 1978

2 1 252 32 3 2938 1979

3 1 1622 33 3 2524 1989

4 1 2588 34 3 2249 2047

5 1 2518 35 3 1441 2091

6 1 2252 1630 36 3 1165 2113

7 1 1786 1639 37 4 830 2125

8 1 1991 1640 38 4 286 2113

9 1 1680 1647 39 4 1939 2124

10 1 1872 1678 40 4 4054 2154

11 1 1343 1676 41 4 3485 2180

12 1 1056 1670 42 4 2648 2193

13 2 707 1661 43 4 1943 2191

14 2 268 1696 44 4 2787 2194

15 2 1709 1738 45 4 2663 2182

16 2 2954 1764 46 4 2609 2164

17 2 2494 1766 47 4 1748 2160

18 2 2187 1778 48 4 1327 2204

19 2 1675 1791 49 5 805 2204

20 2 2406 1792 50 5 321 2230

21 2 2192 1801 51 5 1799 2231

22 2 2178 1835 52 5 3830 2222

23 2 1372 1874 53 5 3457 2242

24 2 1201 1890 54 5 3152 2249

25 3 857 1900 55 5 1953

26 3 205 1944 56 5 3101

27 3 1816 1972 57 5 2666

28 3 3353 1978 58 5 2510

29 3 2964 1984 59 5 1982

30 3 2381 1981 60 5 1413

Vamos mostrar, com este exemplo, como se separam os efeitos da sazo-

nalidade, da tendncia de expanso da demanda e do componente aleatrio. 175
 4500
4000
Vendas mensais 3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66
Meses
FIGURA 5.4 Demanda com variao sazonal de doze meses

A mdia mvel de doze meses calculada da mesma forma com que foi de-
terminada a de trs meses, mas tomando agora 12 elementos sucessivos da
srie e depois tirando a mdia aritmtica. O primeiro valor da mdia mvel
dado por:
D1 + D2 +...+ D11 + D12
= 1630 ,
12

que colocado na posio 6 da Tabela 5.7, e assim sucessivamente. Notamos,

no entanto, que, sendo a periodicidade de ordem par (m = 12 neste caso), o
valor acima indicado deveria ser colocado, na Tabela 5.7, entre as posies 5 e
6, de forma a manter a simetria posicional. De fato, ao colocar o valor 1630 na
linha 6, ocorre uma situao de assimetria dos valores utilizados em relao
quela posio: cinco posies para trs (de 1 a 5) e seis posies para a frente
(de 7 a 12). H uma maneira mais correta de calcular e localizar os valores da
mdia mvel para os casos em que m par. No entanto, como a periodicidade
relativamente alta (m = 12), o erro ocasionado pela assimetria pouco signi-
ficativo. Livros de estatstica (Spiegel, 1972, por exemplo) costumam apresen-
tar mtodos mais completos para clculo da mdia mvel.
Os valores da mdia mvel de 12 meses extrados da Tabela 5.7 so co-
locados agora na Figura 5.5, junto com os dados originais da demanda.
Observamos que a curva da mdia mvel de doze meses no apresenta mais
as flutuaes mostradas no grfico original. Esse processo denominado re-
gularizao de sries temporais (Spiegel, 1972). Notamos agora, com bastan-
te clareza, que h uma ntida tendncia de crescimento da demanda ao longo
do tempo. E podemos medir essa tendncia aplicando regresso sobre os va-
lores da mdia mvel.
176
 4500
Valores observados
4000
Mdia mvel de 12 meses
3500

Vendas mensais 3000

2500
2000
1500
1000
500
0
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
Meses
FIGURA 5.5 Grfico da mdia mvel de doze meses

A regresso, neste caso, idntica da expresso 5.2, sendo a varivel

dependente, agora, a mdia mvel:

MMt = a (1+ )t (5.7)

Aplicando a regresso aos valores da mdia mvel extrados da Tabela 5.7,

em funo do tempo t, foram obtidos a = 1563,09 e = 0,007466, com R2 =
0,965, sendo os dois coeficientes estatisticamente significativos com 99% de
certeza. A equao 5.7 traduz, ento, o efeito regularizado da tendncia de cres-
cimento da demanda, isolando-o das oscilaes aleatrias e sazonais.
Vamos determinar agora os coeficientes de correo que levam em conta
as variaes sazonais. Em primeiro lugar, calculamos os valores estimados da
mdia mvel, ms a ms, para isso utilizando a equao 5.7, com os valores de a
e determinados atravs da regresso. Esses valores esto lanados na coluna
(d), da Tabela 5.8. Na coluna (c) da Tabela 5.8, repetimos os valores histricos
das vendas, extrados da Tabela 5.7. Dividimos agora os valores da coluna (c)
pelos valores da coluna (d), e lanamos os resultados na coluna (e), formando
assim o coeficiente g, na Tabela 5.8. O coeficiente g representa a relao entre a
venda do ms t e a mdia mvel estimada para aquele ms.
Uma vez calculados os valores de g, na Tabela 5.8, calculamos os coefi-
cientes mdios de ajuste mensal relacionados sazonalidade. O clculo rea-
lizado ms a ms, conforme mostrado na Tabela 5.9. Para o ms 1 (janeiro),
tomamos os valores de g correspondentes s linhas 1, 13, 25, 37 e 49 da Ta-
bela 5.8, que representam o primeiro ms de cada ano. Tiramos a mdia arit-
mtica desses cinco valores e a lanamos na ltima coluna da Tabela 5.9. Re-
petimos a operao para os meses restantes, e o resultados so os coeficientes
de ajuste sazonal, denominado fms.
177
 Tabela 5.8 Coeficientes de flutuao sazonal
(a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
Ms Ano Vendas Mdia mvel* g** Ms Ano Vendas Mdia mvel* g**

1 1 605 1575 0,384 31 3 1795 1968 0,912

2 1 252 1586 0,159 32 3 2938 1983 1,482

3 1 1622 1598 1,015 33 3 2524 1998 1,263

4 1 2588 1610 1,607 34 3 2249 2013 1,117

5 1 2518 1622 1,552 35 3 1441 2028 0,711

6 1 2252 1634 1,378 36 3 1165 2043 0,570

7 1 1786 1647 1,085 37 4 830 2058 0,403

8 1 1991 1659 1,200 38 4 286 2074 0,138

9 1 1680 1671 1,005 39 4 1939 2089 0,928

10 1 1872 1684 1,112 40 4 4054 2105 1,926

11 1 1343 1696 0,792 41 4 3485 2120 1,644

12 1 1056 1709 0,618 42 4 2648 2136 1,240

13 2 707 1722 0,411 43 4 1943 2152 0,903

14 2 268 1735 0,155 44 4 2787 2168 1,285

15 2 1709 1747 0,978 45 4 2663 2184 1,219

16 2 2954 1761 1,678 46 4 2609 2201 1,186

17 2 2494 1774 1,406 47 4 1748 2217 0,788

18 2 2187 1787 1,224 48 4 1327 2234 0,594

19 2 1675 1800 0,930 49 5 805 2250 0,358

20 2 2406 1814 1,327 50 5 321 2267 0,142

21 2 2192 1827 1,200 51 5 1799 2284 0,788

22 2 2178 1841 1,183 52 5 3830 2301 1,664

23 2 1372 1855 0,740 53 5 3457 2318 1,491

24 2 1201 1868 0,643 54 5 3152 2336 1,350

25 3 857 1882 0,455 55 5 1953 2353 0,830

26 3 205 1896 0,108 56 5 3101 2371 1,308

27 3 1816 1911 0,950 57 5 2666 2388 1,116

28 3 3353 1925 1,742 58 5 2510 2406 1,043

29 3 2964 1939 1,528 59 5 1982 2424 0,818

30 3 2381 1954 1,219 60 5 1413 2442 0,579

*Estimada atravs da expresso 5.7.

**Diviso da coluna (c) pela coluna (d).
178
 Finalmente, o modelo de previso da demanda formado pela juno do
ajuste da tendncia, dado pela equao 5.7, com a correo de sazonalidade
dada pelo coeficiente fms:

Dt = fms a (1 + )t (5.8)

com a = 1563,09, = 0,007466, e onde o coeficiente fms corresponde aos

valores indicados na Tabela 5.9. Podemos, agora, aplicar o modelo para de-
terminar as previses mensais para o sexto ano. Os valores de t variam agora
de 61 a 72, fornecendo o componente de tendncia na Tabela 5.10 (coluna
b). Os valores do coeficiente fms foram extrados da ltima coluna da Tabela
5.9. Finalmente, as previses de venda mensais so calculadas multiplicando
as colunas (b) e (c) da Tabela 5.10 e lanadas na coluna (d). O total de vendas
do produto previsto para o sexto ano de 30.600 unidades, sendo as previ-
ses mensais indicadas na coluna (d) da Tabela 5.10.

Tabela 5.9 Determinao do coeficiente de ajuste sazonal fms

Ms Ano fms
1 2 3 4 5
1 0,384 0,411 0,455 0,403 0,358 0,402
2 0,159 0,155 0,108 0,138 0,142 0,140
3 1,015 0,978 0,950 0,928 0,788 0,932
4 1,607 1,678 1,742 1,926 1,664 1,724
5 1,552 1,406 1,528 1,644 1,491 1,524
6 1,378 1,224 1,219 1,240 1,350 1,282
7 1,085 0,930 0,912 0,903 0,830 0,932
8 1,200 1,327 1,482 1,285 1,308 1,320
9 1,005 1,200 1,263 1,219 1,116 1,161
10 1,112 1,183 1,117 1,186 1,043 1,128
11 0,792 0,740 0,711 0,788 0,818 0,770
12 0,618 0,643 0,570 0,594 0,579 0,601

A Figura 5.6 mostra a variao da demanda ao longo do tempo, onde se

pode observar visualmente que o ajuste do modelo srie histrica de ven-
das bastante satisfatrio. apresentado tambm o grfico de projeo das
vendas para o sexto ano, notando-se que acompanha satisfatoriamente o es-
quema observado historicamente. Na literatura especializada so encontra-
dos mtodos de clculo das mdias mveis mais sofisticados, como o da m-
dia mvel ponderada, alm de outros. O livro de Pole, West e Harrison 179
 5000
Valores observados Previso
4500 Valores estimados pelo modelo

4000

3500
Vendas mensais

3000

2500
2000

1500

1000
500

0
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66 72
Meses
FIGURA 5.6 Ajuste do modelo de mdias mveis aos valores observados e projees

(1994) apresenta processos bastante avanados de anlise de sries temporais,

com vrios exemplos de aplicao.

Tabela 5.10 Previses das vendas utilizando o mtodo das mdias mveis
(a) (b) (c) (d)*
Ms Componente de tendncia fms Previso das vendas
1 2460 0,402 989
2 2479 0,140 347
3 2497 0,932 2327
4 2516 1,724 4337
5 2535 1,524 3863
6 2554 1,282 3274
7 2573 0,932 2398
8 2592 1,320 3421
9 2611 1,161 3031
10 2631 1,128 2968
11 2650 0,770 2040
12 2670 0,601 1605
Total 30600
* Coluna (b) multiplicada pela coluna (c)

180
Previso Dinmica: Mtodo do Amortecimento Exponencial
A utilizao do mtodo de mdias mveis, embora bastante robusto e ade-
quado, apresenta trs limitaes. Em primeiro lugar, o clculo da mdia m-
vel, principalmente com componente sazonal, exige o registro de uma srie
extensa de dados, como, por exemplo, o caso que acaba de ser analisado. Em
segundo lugar, medida que se faz necessria uma grande quantidade de da-
dos histricos, possveis mudanas na tendncia de evoluo da demanda fi-
cam diludas na grande quantidade de dados passados. Ou seja, a grande
quantidade de dados histricos mascara os possveis efeitos sbitos de mu-
danas na demanda. Finalmente, o mtodo da mdia mvel d igual peso s
informaes antigas e s recentes.
Hoje, com a grande volatilidade observada no mercado consumidor,
sujeito a oscilaes econmicas e impactos polticos, tanto internos como
externos, tornou-se necessria a utilizao de mtodos de previso mais di-
nmicos, que deem maior peso s mudanas observadas recentemente. O
mtodo de amortecimento exponencial um deles. Ele permite que o analis-
ta aloque pesos para ponderar dados histricos passados e informaes recen-
tes, de maneira a melhor refletir formas de evoluo da demanda, incluindo
tendncia e sazonalidade. Por outro lado, ao contrrio da tcnica de mdias
mveis, o mtodo de amortecimento exponencial requer poucos registros de
dados para fornecer previses. O processo de previso da demanda din-
mico, pois permite ajust-lo facilmente s novas condies de mercado ob-
servadas no momento da anlise.
Num certo momento t, o valor da projeo exponencialmente amorte-
cida, para o perodo t+1, dada pela seguinte expresso:

At+1 = Dt + (1 ) At com 0 1 (5.9)

onde At+1 a previso exponencialmente amortecida para o perodo t+1,

Dt a demanda realmente observada no momento t, e uma constante de
amortecimento. No incio da srie, como ainda no temos o valor de At, faze-
mos A1 = D1.
O valor de escolhido de forma a dar maior ou menor peso aos valo-
res recentemente observados. Quanto mais prximo da unidade estiver o va-
lor de , maior o peso atribudo demanda recente. De fato, se = 1, as infor-
maes passadas, acumuladas no valor de At, no vo afetar a previso, visto
que At multiplicado por zero na expresso 5.9. Ao contrrio, quando = 0,
somente a demanda atual Dt afetar a previso. A escolha do valor de de-
pende muito das observaes passadas, mas alguns autores indicam frmulas
para ajust-lo (Ross, 1996).
181
 Quando a srie apresenta tendncia, como vimos anteriormente, poss-
vel agreg-la ao modelo de amortecimento exponencial, melhorando a quali-
dade das previses. Para tendncia linear, a frmula modificada a seguinte:

At+1 = (Dt + St) + (1 ) (At + St) com 0 1 (5.10)

onde St o valor da tendncia observada no perodo t, dada por:

St = S0 + t, (5.11)

sendo S0 e constantes ajustadas por regresso. Para tendncia exponencial, a

frmula do modelo de amortecimento exponencial modificado a seguinte:

At+1 = Dt + (1 + tx) + (1 ) At (1 + tx) = (5.12)

= [ Dt + (1 ) At] (1 + tx), com 0 1,

onde tx a taxa de expanso da demanda por unidade de tempo.

Tomemos um exemplo ilustrativo, em que dispomos dos dados de vendas
cobrindo um perodo sucessivo de 60 meses. Os dados so apresentados na colu-
na (b), da Tabela 5.11. Uma anlise preliminar desses dados mostrou que as ven-
das vm crescendo a uma taxa mdia mensal de 1,5% ao ms, ou seja, h uma
tendncia exponencial com tx = 0,015. Adotando = 0,45, e aplicando recursi-
vamente a equao 5.12, obtemos os valores das previses de vendas, ms a ms,
segundo o modelo de amortecimento exponencial, e que esto indicados na Ta-
bela 5.12. Conforme visto anteriormente, A1 = D1 = 600 neste caso.
Na Figura 5.7 so mostradas as variaes das vendas e das previses
amortecidas durante os 60 meses. Observa-se o bom ajuste do modelo aos
dados observados. Mas as vantagens deste mtodo esto centradas, de fato,
no carter dinmico das previses. Para ilustrar esse ponto, vamos supor
que, inesperadamente, no ms 25, as vendas cresam 50%, mantendo essa
proporo durante o perodo de um ano. O resultado mostrado na Figura
5.8. Observamos que as previses acompanham a curva da demanda, pas-
sando para um patamar superior, paralelo primeira, sem que seja necess-
rio refazer o ajuste do modelo. De fato, o modelo autoajustvel, dando um
carter dinmico s previses. Notamos tambm uma certa defasagem na
resposta do modelo ao repentino crescimento da demanda. Isso ocorre por-
que o salto brusco nas vendas pode representar uma situao isolada e mo-
mentnea (uma campanha de liquidao de estoques, por exemplo), seguida
da volta situao normal imediatamente depois. Mas, medida que as ven-
das continuam elevadas, o modelo vai se aproximando rapidamente da cur-
va de dados reais. O mesmo ocorre no processo inverso, quando o nvel de
vendas retorna situao inicial.

182
Tabela 5.11 Modelo de amortecimento exponencial, com componente
tendencial
Ms t Dt At Ms t Dt At
1 600 600 31 968 1014
2 603 609 32 1106 1008
3 605 615 33 1057 1068
4 636 620 34 1083 1079
5 595 637 35 996 1097
6 650 627 36 1072 1067
7 636 647 37 1061 1085
8 639 652 38 1178 1091
9 590 656 39 1194 1147
10 715 636 40 1286 1186
11 779 681 41 1218 1249
12 716 736 42 1286 1254
13 669 738 43 1274 1287
14 758 718 44 1356 1301
15 808 747 45 1148 1345
16 755 786 46 1326 1275
17 843 784 47 1258 1318
18 774 822 48 1240 1310
19 778 813 49 1298 1298
20 789 809 50 1405 1317
21 814 812 51 1248 1377
22 897 825 52 1410 1339
23 907 825 53 1509 1391
24 973 875 54 1431 1466
25 919 933 55 1454 1472
26 970 940 56 1478 1486
27 941 968 57 1464 1505
28 981 970 58 1511 1509
29 956 990 59 1604 1532
30 1011 989 60 1593 1588

Mtodos Quantitativos, Variveis Extrnsecas

Em muitos casos as variaes da demanda so mais dependentes de fatores
externos empresa do que simplesmente em funo dos dados histricos ob-
183
 servados internamente a ela. Por exemplo, citamos anteriormente o caso do
consumo de pneus, que est fortemente ligado ao consumo de combustveis,
pois ambas as variveis dependem da quilometragem percorrida pela frota.
Se dispusermos de projees confiveis do consumo de combustvel, pode-
rem inferir indiretamente o consumo de pneus atravs dessa varivel exge-
na. Muitas vezes a venda de produtos est relacionada com a expanso da
economia, sendo o PIB de um pas ou de uma regio uma boa varivel exge-
na para explicar o fenmeno.

1800

1600

1400

1200
Vendas

1000

800

600

400 Demanda observada

Demanda estimada pelo modelo
200

0
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
Meses
FIGURA 5.7 Ajuste do modelo de amortecimento exponencial

Nosso exemplo est relacionado novamente com a venda de automveis,

e envolve regresso linear simples. Uma empresa X, fabricante de autom-
veis, possui uma fbrica num determinado pas e disputa o mercado local
com uma concorrente Y. As duas comercializam um nico tipo de veculo, da
mesma classe. Os executivos da empresa X precisam estimar as vendas de
veculo para o ano prximo de forma a planejar a produo, os planos de venda
e o fluxo de caixa.
Foi observado que as vendas de veculos dependem fortemente da evo-
luo do PIB do pas. So disponveis dados anuais nos ltimos 12 anos, con-
forme mostra a Tabela 5.12. Observa-se que o pas em questo mostrou uma
fase de expanso econmica entre os anos 2 e 4 e, depois, sofreu uma crise
durante alguns anos, com a economia voltando a crescer entre os anos 8 e
12, mas a taxas menores.
184
 1800

1600

1400

1200
Vendas

1000

800

600

400 Demanda observada

Demanda estimada pelo modelo
200

0
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
Meses
FIGURA 5.8 Ajuste do modelo de amortecimento exponencial quando ocorre
um repentino salto na demanda

Tabela 5.12 Evoluo das vendas de automveis em funo do PIB

Ano (1) (2) (3)
Evoluo do PIB em relao PIB acumulado Total de autos vendidos
ao ano anterior (%) (ano 1 = 1000) no pas

1 100,0 15701

2 + 8,1 108,1 16597

3 + 7,2 115,9 18277

4 + 11,2 128,9 19778

5 + 1,6 130,9 22237

6 6,0 123,1 18776

7 2,0 120,6 19830

8 + 1,0 121,8 19209

9 + 1,5 123,6 19916

10 + 2,8 127,1 19939

11 + 3,5 131,6 21354

12 + 5,0 138,1 22078

Para a anlise precisamos do PIB acumulado, que obtido admitindo-se

um valor-base igual a 100 para o ano 1, e depois aplicando sucessivamente as
taxas percentuais, ano a ano. Por exemplo, para o ano 2 temos:
185
 PIB do ano anterior: 100,0
Acrscimo de 8,1%: 8,1
PIB, ano 2: 108,1
PIB do ano 3:
PIB do ano anterior: 108,1
Acrscimo de 7,2%: 7,8
PIB, ano 3: 115,9

E assim por diante. Os valores acumulados do PIB esto lanados na co-

luna (2), da Tabela 5.12. Para relacionar a venda de autos com o PIB do pas,
adotamos a seguinte funo:

Dt = c (PIBt)b , (5.13)

onde Dt representa o total de autos vendidos no ano t (coluna 3, Tabela

5.12), PIBt o PIB acumulado correspondente ao ano t, sendo c e b constan-
tes a ajustar via regresso. Para fazer o ajuste dessa regresso simples, lineari-
zamos a expresso 5.13, o que feito aplicando logaritmos:

lnDt = ln c + b ln(PIBt) (5.14)

Utilizando o pacote Statistica, obtivemos os resultados indicados na Ta-

bela 5.13.

Tabela 5.13 Ajuste estatstico da expresso 5.14 por meio de regresso

Elemento Valor ajustado Estatstica t

ln c 4,469412 8,979

b 1,124 10,855

Graus de liberdade 10

R2 0,922

No caso, observa-se R2 = 0,922, valor bastante satisfatrio para anli-

ses desse tipo. Entrando numa tabela da distribuio de Student, vemos que
o valor crtico para dez graus de liberdade, com nvel de confiana de 99%,
3,169. E os valores da estatstica t, tanto para ln c como para b, so superio-
res a 3,169, indicando que esses dois coeficientes so estatisticamente signi-
ficativos.
186
 A partir de ln c apresentado na Tabela 5.13, tiramos c = 87,30 (valor da
funo inversa ln), e assim a funo ajustada da demanda

Dt = 87,30 (PIBt)1,12 (5.15)

Se aplicarmos a expresso 5.15 para os doze anos passados, entrando

para isso com os valores acumulados do PIB mostrados na Tabela 5.12, obte-
rem os valores estimados da demanda. Representando os valores reais e os
estimados no grfico da Figura 5.9, observamos que o modelo apresenta um
bom ajuste aos dados reais.

25000

20000
Demanda anual

15000
Demanda real
Demanda estimada
10000

5000

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Anos
FIGURA 5.9 Ajuste do modelo de previso baseado em varivel exgena

Suponhamos agora que as previses econmicas para o pas em questo

indiquem um crescimento do PIB de 5,5% para o prximo ano. Adicionan-
do 5,5% ao PIB acumulado do ltimo ano (138,1, na Tabela 5.12), obtemos
PIB13 = 145,7. Aplicando a expresso 5.15, obtemos a previso de venda de
23.125 automveis para o prximo ano.
Como dividir a demanda entre as montadoras X e Y? comum nas an-
lises de mercado utilizar o conceito de market share (MS) ou ndice de divi-
so do mercado (Cooper e Nakanishi, 1998). Neste caso, admitimos que as
condies de equilbrio entre as empresas X e Y permaneam no prximo
ano. Hoje, a empresa X absorve 55% da demanda. Assim, a previso de ven-
das para o prximo ano, para a empresa X, ser igual a 0,55 23.125 =
12.719 veculos.
187
 BIBLIOGRAFIA
Arnold, J.R.T. (1999). Administrao de Materiais, Editora Atlas, So Paulo.
Ballou, R.H. (2001). Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Bookman Editora,
Porto Alegre.
Chopra, S. e Meindl, P. (2003). Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Prentice
Hall, So Paulo.
Cooper, L.G. e Nakanishi, M. (1988), Market-Share Analysis, Kluwer Academic,
Norwell, Mass, EUA.
Dias, M.A. (1993). Administrao de Materiais: Uma Abordagem Logstica, Editora
Atlas, So Paulo.
Gonalves, P.S. (2004). Administrao de Materiais, Editora Campus, Rio de Janeiro.
Pole, A., West, M. e Harrison, J. (1994). Applied Bayesian Forecasting and Time Series
Analysis, Chapman & Hall, Nova York.
Ross, D.F. (1998).Distribution Planning and Control, Kluwer Academic Publishers,
Boston.
Spiegel, M.R. (1972). Estatstica, Editora McGraw-Hill do Brasil, So Paulo.

188
6
Focalizando
o Nvel de
Servio ao
Consumidor

Vimos, nos Captulos 1, 2 e 3, como o consumidor final ocupa, cada vez

mais, as atenes dos elementos que formam o SCM. No Captulo 1, quando
discutimos as tendncias do varejo para o horizonte de 2010, mencionamos
que o comportamento do consumidor, nas suas compras, tende a ser cada
vez mais complexo. E os problemas j esto surgindo, exigindo solues
criativas e eficazes.
Neste captulo abordaremos trs casos envolvendo solues de proble-
mas relacionados com o nvel de servio oferecido ao consumidor final. O
primeiro trata do processo de compatibilizao da oferta com a demanda,
para o caso de produtos de ciclo de vida curto, focalizando o case Sport
Obermeyer. No segundo, analisado o comportamento do consumidor
quando no encontra, na loja, o produto que deseja adquirir. Finalmente, o
terceiro caso mostra como a parceria entre fornecedor e varejista, atravs do
VMI, pode melhorar bastante o nvel de servio ao consumidor.

EQUILBRIO OFERTA-DEMANDA: PRODUTOS DE

CICLO DE VIDA CURTO
Fruto da crescente competio global, do desenvolvimento mais rpido de
novos produtos e da flexibilizao dos processos de manufatura, uma varie-
dade muito grande de produtos est hoje disponvel no mercado, desde rou-
pas e brinquedos, at produtos mais caros, como eletrnicos e automveis.
189
 De um lado, essa crescente variedade beneficia o consumidor, mas, de outro,
dificulta as decises dos fabricantes e varejistas no momento em que tm de
prever os nveis de demanda de forma a planejarem a produo e fazerem as
encomendas.
O resultado desse ambiente cada dia mais difuso que previses err-
neas so bastante frequentes e, paralelamente a elas, observa-se um cresci-
mento exponencial dos custos delas decorrentes. Com isso, fabricantes e va-
rejistas esto sendo forados a encarar saldos expressivos de produtos enca-
lhados, que acabam sendo vendidos com elevados descontos, diminuindo os
lucros e prejudicando a comercializao de produtos mais nobres. De fato,
muitas vezes os saldos em oferta, com preos reduzidos, ocupam lugares es-
cassos nas gndolas, absorvem as atenes do setor de logstica e consomem
tempo precioso dos vendedores, impactando negativamente a venda de pro-
dutos mais lucrativos.
Observa-se, assim, uma procura acentuada por formas mais robustas de
previso e programao da produo, que efetivamente incluam as tendncias
de evoluo futura do mercado na sua formulao. Isso porque os dados his-
tricos de vendas, embora importantes, no do a necessria segurana
quanto ao futuro, sendo necessrios mtodos de previso que explicitamen-
te incluam outras variveis, alm das histricas.

Produtos Funcionais e Produtos Inovativos

Boa parte dos produtos comercializados nas lojas tem ciclo de vida longo.
Por exemplo, uma determinada marca de margarina formada por compo-
nentes que mudam ao longo do tempo, como a incluso de vitaminas e an-
tioxidantes. A embalagem sofre tambm mutaes, mas tais alteraes so
realizadas pelos fabricantes em intervalos mais longos, normalmente bem
superiores a um ano. Da mesma forma, roupas no afetadas pela moda, tais
como meias, lingerie, sapatos masculinos etc., tambm apresentam ciclo de
vida longo. Tal tipo de produto denominado funcional porque o fator pre-
ponderante que prevalece na sua compra a simples funo que cumpre na
vida diria do consumidor, e no a fruio da inovao.
Mas h uma srie de produtos de ciclo de vida curto, normalmente pr-
ximo a um ano ou menos. So exemplos: roupas e sapatos da moda, compu-
tadores pessoais, CDs de msica popular, brinquedos, bijuterias. Esses pro-
dutos so denominados inovativos, prevalecendo o fator novidade no mo-
mento de sua compra. Esto nessa categoria produtos novos recm-lanados
no mercado e produtos fortemente sujeitos s variaes da moda, como vrios
tipos de roupas, entre outros.
A demanda para produtos funcionais mais previsvel, embora fatores
190 exgenos muitas vezes atrapalhem o processo de previso. No caso de pro-
dutos inovativos ligados moda, principalmente roupas, calados femininos
e acessrios, por exemplo, a previso da demanda bem mais difcil. Alm
disso, as vendas ocorrem durante um perodo relativamente curto e o pro-
cesso de produo muito apertado, como foi visto no case Li & Fung, no
Captulo 2. Nesses casos, mtodos de abastecimento, como o Quick Respon-
se e o Just in Time, no funcionam a contento, pois seria necessrio que os fa-
bricantes tivessem uma capacidade muito grande para produzir as mercado-
rias, em resposta demanda concentrada em perodos bastante curtos. E essa
capacidade excessiva ficaria ociosa em boa parte do ano. preciso conside-
rar tambm os efeitos para trs na cadeia de suprimento. Por exemplo, a em-
presa Computadores Dell, que monta seus computadores a partir dos pedi-
dos dos clientes, encomendando as peas e componentes a seus fornecedores
medida que as solicitaes vo chegando, teve problemas com alguns deles
devido aos excessivos lead times (Fisher et al., 1994).
A Tabela 6.1 mostra as principais caractersticas que diferenciam o pro-
cesso de comercializao de produtos funcionais e inovativos.

Tabela 6.1 Caractersticas de comercializao de produtos funcionais

e inovativos
Caractersticas da demanda Produtos funcionais Produtos inovativos
(demanda mais (demanda mais difcil
previsvel) de prever)

Ciclo de vida do produto Mais de 2 anos 3 meses a 1 ano

Margem 5% a 20% 20% a 60%

Variedade do produto baixa alta

Erro mdio na previso da demanda 10% 40% a 100%

Taxa de ruptura (stockout) 1% a 2% 10% a 40%

Desconto mdio forado ao fim da estao 0% 10% a 25%

Lead time para novos produtos 6 meses a 1 ano 2 semanas

A Tabela 6.1 mostra alguns aspectos importantes. Em primeiro lugar, ob-

serva-se que os produtos inovativos apresentam erros mdios de previso bem
mais elevados do que os funcionais. Essa discrepncia veio se agravando ao
longo do tempo em razo da grande diversificao da produo, com produ-
tos e tipos bastante variados. O efeito desses erros ao longo do tempo foi o
crescimento excessivo das remarcaes de preos, que ocorrem ao fim da esta-
o, quando o varejista no conseguiu vender todo o estoque do produto.
Os descontos no preo dos produtos em liquidao aumentaram expo-
nencialmente entre 1970 e 1995. Quando, por volta de 1970, o total de des-
contos era de 7% a 8% do faturamento total, esse ndice subiu para cerca de 191
 31% em 1995 (nos Estados Unidos), significando prejuzo, uma vez que as
margens de lucro eram apertadas. Se o varejista tentasse passar esse custo
adicional para o preo dos produtos na estao seguinte, outras cadeias de
suprimento concorrentes poderiam lhe tirar uma fatia de seu market share.
Observa-se tambm na Tabela 6.1 que as taxas de ruptura (falta do produto
nas gndolas, tambm chamado stockout no jargo do setor) so bem peque-
nas para produtos funcionais (1% a 2%) e muito altas para produtos inovati-
vos (10% a 40%).
Alm dos custos de estoque, falta de produtos (rupturas de estoque) e
perdas de margem por remarcaes excessivas, preciso considerar tambm
os problemas logsticos deles decorrentes. No que se refere aos estoques ex-
cessivos, alm dos custos diretos de administrao do inventrio h os custos
para trs na cadeia de suprimento, incluindo matria-prima, transporte, per-
das de material, impostos etc. Quando h falta de produto, por outro lado, a
empresa pode perder consumidores de forma definitiva, que acabam indo
comprar produtos similares em varejistas concorrentes. Caso a empresa de-
cida repor rapidamente o estoque nas lojas, o custo logstico, alm do custo
de produo, tende a aumentar em funo do carter emergencial do ressu-
primento, eventuais faltas de matria-prima, restries de capacidade pro-
dutiva dos fornecedores, utilizao de modos de transportes mais caros (o
avio, por exemplo) etc.
No caso das perdas decorrentes das remarcaes excessivas por sobra
de produtos, deve-se considerar o aumento do custo logstico e do custo ad-
ministrativo decorrente do maior nmero de itens a controlar. De fato, os
produtos com reduo de preo devem ser reetiquetados e o sistema compu-
tacional tem que ser alimentado com instrues especficas. Por exemplo,
muitas vezes o produto em liquidao s pode ser vendido vista, trocas e
devolues podem no ser aceitas etc.

O Case Sport Obermeyer

H situaes em que os mtodos convencionais de previso da demanda no
atendem s necessidades prticas das empresas. o caso de produtos de ciclo
de vida curto ou inovativos. Um processo no convencional, utilizado pela
empresa Sport Obermeyer, procura contrabalanar, ainda que parcialmente,
as limitaes dos mtodos clssicos e se apoia em dois elementos bsicos.
Em primeiro lugar, necessrio incorporar, na anlise, as oportunida-
des perdidas de venda de produtos. Isso porque os erros de previso, decor-
rentes da grande desagregao de tipos e variedades de produtos, geram no
somente estoques excessivos de alguns itens, como tambm ocasionam falta
de outros, que so muitas vezes bastante lucrativos. o que mostra a Tabela
192 6.1, indicando taxas de ruptura muito altas para produtos inovativos (10% a
40%). Muitas empresas no contabilizam as vendas perdidas, em parte devi-
do dificuldade de levantar tais dados. Mas, hoje, j se fazem pesquisas im-
portantes sobre essa matria (Zinn e Liu, 2001). O prximo case apresenta-
do neste captulo aborda esta questo.
Em segundo lugar, no se deve fazer previses agregadas, incluindo na
mesma anlise produtos funcionais e produtos inovativos. Muitas vezes essa
separao difcil na prtica, principalmente quando as informaes sobre
vendas vm agregadas por departamentos (roupas, calados etc.), sem distin-
guir se os produtos so funcionais ou inovativos. Para os produtos funciona-
is, a anlise clssica, com base em dados histricos, normalmente suficien-
te. J para os produtos inovativos, necessrio lanar mo de um processo
hbrido, misturando informaes histricas com a previso de experts.
Por exemplo, a empresa Timberland, fabricante de calados, desenvol-
veu um sistema sofisticado de planejamento e produo, interligado com in-
formaes de vendas, que vai atualizando as previses de demanda para os
diferentes produtos. Para trs, na cadeia de suprimento, tal sistema ajuda a
reduzir o lead time no abastecimento de couro tingido, o que levou a redu-
es expressivas na ruptura de estoque dos produtos acabados e nas remar-
caes de fim de estao.
Um caso interessante de anlise da demanda por produtos inovativos
ocorreu com a firma americana Sport Obermeyer, fundada em 1950, uma
das empresas lderes no varejo de roupas para a prtica de esqui e de esportes
em geral. A fabricao das roupas comercializadas pela Sport Obermeyer
realizada no Extremo Oriente, na Europa, no Caribe e nos Estados Unidos.
A maior parte dos produtos da Sport Obermeyer redesenhada anualmente,
de forma a incluir mudanas no estilo, nos tecidos e na cor.
Na segunda metade da dcada de 1980, a empresa comeou a ter pro-
blemas no processo de terceirizao da fabricao. Em primeiro lugar, me-
dida que suas vendas cresciam ano a ano, a Sport Obermeyer passou a ter di-
ficuldade em fechar contratos de produo com manufaturas de ponta no se-
tor. Com isso, passou a contratar a produo um ano antes do incio da nova
estao, e suas encomendas eram feitas com base em previses especulativas
de seus executivos, que procuravam prever o que os varejistas iriam enco-
mendar empresa. Nessa ocasio, a Sport Obermeyer lanou uma nova li-
nha de roupas de esqui para jovens, que teve grande sucesso de vendas. Os
varejistas revendedores passaram a exigir entregas antecipadas desses produ-
tos, porque uma parte substancial das vendas passou a ser realizada no fim
das frias de vero, poca em que os estudantes se preparam para a volta s
aulas e para a estao fria (outono/inverno), na Amrica do Norte.
Para suas projees, a Sport Obermeyer se apoiava num comit de ge-
rentes de setores diversos da empresa, os quais, a partir de discusses deta-
lhadas das tendncias do mercado, chegavam a um consenso sobre as previ-
193
 4000

3000

Demanda real
(Erro mdio da previso: 55%)
2000

1000

0
0 1000 2000 3000 4000
Demanda projetada

Fonte: Fisher e Raman, 1999.

FIGURA 6.1 Case Sport Obermeyer: discrepncia entre previses e demanda real
(mtodo convencional)

ses da demanda para os variados estilos e cores dos produtos. No entanto, o

resultado desse processo ao longo dos anos no tinha sido nada animador.
Por exemplo, numa determinada estao, alguns tipos de parkas femininas
venderam 200% a mais do que o inicialmente previsto, exigindo grandes es-
foros de produo emergencial, enquanto outros estilos do mesmo produto
no chegaram a vender mais do que 15% da estimativa inicial. Em mdia, es-
sas previses geravam um erro de 55% nas previses, quando comparadas
com as vendas reais (Figura 6.1).
A primeira coisa que os executivos da Sport Obermeyer fizeram foi ana-
lisar a forma como os gerentes do comit de previso atuavam. A filosofia
bsica que norteava os trabalhos desse comit era o consenso. Eles discutiam
exaustivamente os diferentes aspectos relacionados com o mercado na pr-
xima estao e, ento, convergiam para a definio das previses de vendas
relacionadas com os estilos e cores. Descobriu-se logo que as previses de
consenso raramente refletiam realmente a viso mdia do grupo. Os mem-
bros dominantes, geralmente os executivos seniores, influenciavam forte-
mente nas previses.
Alm das vrias medidas usuais de racionalizao do processo produti-
vo, a Sport Obermeyer persuadiu seus mais importantes clientes varejistas a
colocarem seus pedidos mais cedo, assim municiando a empresa com infor-
194 maes preciosas sobre as perspectivas de comercializao de seus diversos
 4000
produtos de demanda
previsvel
3500
Peas realmente vendidas produtos de demanda
3000 incerta

2500

2000

1500

1000

500

0
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800

Previso inicial (peas)

Fonte: Fisher et al., 1994.

FIGURA 6.2 Case Sport Obermeyer: separao dos tipos de produtos em funo
da dificuldade de previso da demanda.

produtos. Para isso, a Sport Obermeyer convidou cerca de 25 varejistas lde-

res a se reunirem em Aspen, famoso centro de esqui do Colorado, para apre-
sentar-lhes uma prvia da nova linha de produtos para a prxima estao,
ouvir as opinies e obter pedidos antecipados. Mas, infelizmente, essa inicia-
tiva no reduziu em nada o problema do nmero crescente de rupturas de es-
toque e de remarcaes de preos.
Numa primeira anlise das informaes de vendas, os analistas da Sport
Obermeyer verificaram que, para uma parte razovel dos produtos, as previ-
ses eram bem razoveis, com os valores realmente observados diferindo
menos de 10% das projees iniciais. Essas previses so representadas por
bolas brancas na Figura 6.2. Os executivos se perguntaram ento se seria
possvel saber antecipadamente quais previses tendiam a ser mais precisas,
separando-as das mais instveis, antes que se conhecessem os valores reais
das vendas.
Mudou-se, ento, a forma de se fazerem as previses. Foi pedido a
cada participante do comit que fizesse uma previso independente para cada
estilo e cor de produto. A princpio houve certa inquietao do grupo sobre
esse novo processo. Todos estavam acostumados a chegar a um consenso
de forma colegiada, depois de longas discusses. Mas, com a nova sistem-
tica, passaram a ser responsveis pelas suas prprias previses. O resultado 195
 do processo de projeo individualizado mostrou alguns resultados sur-
preendentes.
Em primeiro lugar, os dados obtidos permitiam avaliar estatisticamente
a preciso das previses, atravs do clculo dos desvios-padro. Em segundo
lugar, observou-se que as previses relacionadas com certos tipos de produ-
to, com estilos ou cores diferentes, tinham um comportamento muito inte-
ressante: as mdias das previses eram bastante prximas, mas sua disperso
em torno da mdia variava muito. Por exemplo, considerando o caso das
parkas femininas, as previses para dois estilos A e B apresentavam mdias
prximas quando considerados conjuntamente os dados de todos os mem-
bros do comit. Os desvios-padro, no entanto, eram muito diferentes entre
os dois estilos A e B. As estimativas dos membros do grupo para a parka A fi-
cavam prximas da mdia, mas as correspondentes parka B oscilavam mui-
to em torno do valor mdio, para cima e para baixo. o que mostra, exem-
plificadamente, a Tabela 6.2.
Uma outra concluso interessante foi que a varincia calculada a partir
das previses individualizadas dos membros do comit, para os produtos do
tipo A, coincidia quase perfeitamente com a varincia dos valores reais de
vendas. Esse fato levou a uma primeira constatao importante: aqueles ti-
pos de produto para os quais as previses dos membros do comit ficavam
perto da mdia, com baixo desvio-padro, podiam ser separados dos demais,
visto que os valores reais das vendas no fugiam significativamente das esti-
mativas do grupo. Na Figura 6.2, esses produtos so identificados por bolas
brancas.

Tabela 6.2 Previses divergentes entre os diversos avaliadores

Avaliador Nmero projetado Nmero projetado
de parkas do tipo A de parkas do tipo B

1 1.200 1.500

2 1.150 700

3 1.250 1.200

4 1.300 300

5 1.100 2.075

6 1.200 1.425

Mdia 1.200 1.200

Desvio-padro 65 572

Fonte: Fisher et al., 1994.

196
 Sobravam os produtos de demanda incerta, do tipo B, cujo processo de
previso tinha que ser solucionado pela Sport Obermeyer. Uma primeira
anlise desses produtos mostrou que, muito embora a demanda ao nvel do
varejo era difcil de se prever por parte da Sport Obermeyer, o comporta-
mento dos varejistas, ao fazerem seus pedidos, era muito similar entre si.
Muito provavelmente chegavam a esse consenso atravs de suas associaes,
troca de opinies, anlises independentes do mercado etc. Os analistas da
Sport Obermeyer observaram que, de fato, os pedidos dos clientes varejistas
traziam informaes novas, de grande valor para as previses da empresa.
Numa primeira anlise, os analistas lanaram mo dos primeiros 20%
dos pedidos encaminhados pelos varejistas e utilizaram esses dados para me-
lhorar as previses realizadas pelo seu comit. A consequncia disso foi que a
preciso das previses melhorou consideravelmente. Isso pode ser visto
comparando as Figuras 6.1 e 6.3. A primeira espelha os resultados das previ-
ses inicialmente produzidas pelo comit e, a segunda, os resultados hbri-
dos, envolvendo as projees do comit melhoradas com os dados dos pri-
meiros 20% dos pedidos. Observa-se que os pontos resultantes se situam
bem mais prximos da reta de erro zero.

4000

3500
Venda total de parkas femininas

3000

2500
(peas)

2000

1500

1000

500

0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000

Previso melhorada, incorporando dados

dos primeiros 20% dos pedidos

Fonte: Fisher et al., 1994.

FIGURA 6.3 Case Sport Obermeyer: resultados das previses da demanda
quando considerados 20% dos pedidos iniciais
197
 Uma vez descoberto esse importante resultado, a questo era agora in-
tegrar o processo de planejamento das vendas com o processo de produo e
de logstica, de forma a reduzir ao mximo os custos de remarcao de pre-
os e de rupturas de estoque. A equipe de analistas observou que o processo
de fabricao das parkas, como dos demais produtos, ia mudando de carac-
terstica medida que a estao de vendas progredia. Antes, no se fazia ne-
nhuma distino: uma vez definidos os lotes de cada produto, iniciava-se o
processo de fabricao, e os produtos acabados iam sendo enviados aos vare-
jistas medida que iam ficando prontos.
No incio da estao, antes de entrarem os primeiros pedidos dos va-
rejistas, o planejamento da produo normalmente no reativo, uma vez
que as decises relacionadas com a produo so baseadas to somente nas
previses elaboradas internamente. Mas, medida que os pedidos vo che-
gando Sport Obermeyer, a produo vai incorporando os efeitos de feed-
back, em resposta ao comportamento real do mercado. Ou seja, inicia-se
uma fase dinmica, de entrosamento do processo produtivo com as reaes
do mercado.
Coerentemente com essa nova estratgia, a Sport Obermeyer mudou
seu esquema de planejamento-produo. No incio, quando ainda no che-
garam os pedidos dos varejistas, a empresa inicia a produo dos itens de
fcil previso, aqueles representados por bolas brancas na Figura 6.2. Ou
seja, a manufatura no fica ociosa e reserva sua capacidade de produo fu-
tura para os produtos de maior dificuldade de previso (as bolas pretas, na
Figura 6.2). medida que os pedidos vo entrando, refazem-se as proje-
es, juntando as previses feitas internamente com as quantidades estipu-
ladas nas encomendas. Essas reformulaes so relativamente complexas,
pois envolvem revises nas quantidades encomendadas aos fornecedores,
matria-prima necessria, lead-time e outros elementos. Esse processo foi
denominado na empresa risk-based production sequencing, sequencia-
mento da produo baseado no risco. A Figura 6.4 mostra os resultados das
previses quando se adotou o novo mtodo. O erro mdio, que antes era
de 55% (Figura 6.1), caiu para 8% aps a implantao do novo sistema de
previso.
Depois de realizar um levantamento dos benefcios econmicos desse
processo, a Sport Obermeyer observou que os resultados positivos de sua
adoo eram reais. Quando se adotava o processo de melhoria das previses,
incluindo somente os valores individuais dos membros do comit (processo
no reativo), o custo mdio se situava em torno de 11% das vendas. Mas, ao
adotar plenamente o processo reativo de sequenciamento da produo basea-
do no risco, as perdas caram para menos de 2%.
Outro aspecto importante a observar neste case a metodologia empre-
198
gada para determinar o nvel de previso a ser adotado para cada tipo de
 4000

3000

Demanda real (Erro mdio da previso: 8%)

2000

1000

0
0 1000 2000 3000 4000
Demanda projetada

Fonte: Fisher e Raman, 1999.

FIGURA 6.4 Case Sport Obermeyer: resultados das previses da demanda aps
a implantao do novo mtodo

produto (variando o tipo, o estilo e a cor), a partir dos dados estatsticos le-
vantados. Suponhamos que, para a parka B, as estimativas individuais dos
membros do comit, mais as informaes dos pedidos, levaram a uma mdia
de demanda n = 1.200 e um desvio-padro = 100. Suponhamos que a
margem (lucro) na venda de uma pea da parka B seja de L = $14,50. Por
outro lado, admitamos que o prejuzo ao produzir uma unidade e vend-la
com grande desconto na liquidao seja de S = $5,00. Admite-se que a de-
manda regida por uma distribuio normal, de mdia n e desvio-padro .
De acordo com os conceitos bsicos de microeconomia, a empresa deve pro-
duzir parkas do tipo B de forma que o lucro marginal de comercializar uma
parka iguale o prejuzo marginal de vend-la na liquidao. Na Figura 6.5,
que representa a distribuio normal em questo, deseja-se achar o nvel de
produo n* que garanta essa igualdade.
A rea da parte da curva esquerda de n* representa a probabilidade P1
de se ter uma demanda real menor ou igual a n* e, nesse caso, haver produ-
to encalhado. A parte da curva direita de n*, por sua vez, representa a pro-
babilidade p2 de se ter uma demanda real maior do que n*, havendo ento
comercializao plena. Essas duas probabilidades podem ser obtidas em ta-
belas da distribuio normal ou a partir de programas de computador de
estatstica (ou do Excel). Assim, de acordo com as propriedades de microeco-
nomia, o nmero de parkas do tipo B a produzir dado por 199
 Valor mdio
f(n)

p1 p2

n n
n (n de peas)
FIGURA 6.5 Ponto de equilbrio entre o lucro marginal e o prejuzo marginal

n* tal que p1 S = p2 L (6.1)

Mas, uma vez que p2 = 1 p1, substituindo essa expresso em 6.1 e sim-
plificando, obtemos

L 14,50
p1 = = = 0,743 (6.2)
L + S 14,50 + 5,00

O nvel n* que, conforme a distribuio normal ao nvel de 95% de cer-

teza, produz um valor de p1 igual ao da expresso 6.2, dado por:

n* = n + 1,96 , (6.3)

Onde n o nvel mdio previsto, o desvio-padro e a varivel

normal normalizada. Entrando numa tabela da distribuio normal com
p1 = 0,743, obtemos = 0,652, o qual, colocado na expresso 6.3, fornece

n* = 1200 + 0,652 1,96 100 = 1.328 peas.

Assim, para a parka B, a empresa deveria providenciar a produo de

1.328 peas. O mtodo adotado pela Sport Obermeyer no universal, sen-
do especfico para a empresa, pois est muito relacionado com as caracters-
ticas dos produtos por ela comercializados e com um ciclo de vida bastante
particular. Mas uma concluso importante se pode tirar deste caso: hoje, a
competio entre cadeias de suprimento tem levado a buscas de solues
inovadoras que justificam, muitas vezes, gastos apreciveis no desenvolvi-
mento de aplicaes de novas tecnologias e formas de planejamento. De
fato, j existem no mercado softwares especializados nesse tipo de anlise,
como, por exemplo, os da ProfitLogic, comercializados em associao com a
200 empresa Oracle, entre outros.
AVALIANDO OS IMPACTOS DA DEMANDA NO ATENDIDA
Muitas vezes, as empresas se empenham bastante em prever a evoluo futu-
ra da demanda por seus produtos, mas negligenciam outro aspecto impor-
tante, com srios impactos no relacionamento com seus clientes. Os consu-
midores vo loja em busca de algum produto oferecido pelo varejista, mas
no o encontram. H assim uma frustrao de consequncias muitas vezes
desastrosas para os comerciantes, que precisa ser avaliada e mitigada. No jar-
go da Logstica, quando essa falha ocorre para um determinado produto,
h uma ruptura de estoque.
E esse problema de falta do produto no momento da sua procura no
nada trivial. Segundo Zinn e Liu (2001), citando um estudo de 1996, cerca
de 8,2% dos itens (SKUs) venda num supermercado, numa tarde tpica,
no estavam disponveis nas gndolas devido ruptura de estoque. Em 1968
a situao era pior, quando a mdia de stockouts era de 12,2%. Corsten e
Gruen (2004) confirmam a taxa de stockout relatada por Zinn e Liu, em
torno de 8%. Movimentos como o ECR, no setor supermercadista, e o
Quick-Response, tendem a produzir menores nveis de ruptura de estoque.
De uma forma geral se d, hoje, muita importncia a esse assunto na logstica
moderna, pois a competitividade entre as cadeias de suprimento no SCM
no deixa espao para situaes que no agreguem valor ao consumidor, e os
stockouts, alm de gerarem custos, impactam negativamente nas preferncias
e expectativas dos clientes.
Alm dos efeitos gerados pelo processo contnuo de reduo de esto-
ques nas empresas, outros fatores contribuem tambm para que haja ruptura
de estoques nas atividades logsticas. Abordamos, a seguir, os principais.

Fatores que Geram Rupturas de Estoque

Disputa por Espao nos Pontos de Venda
Nas grandes cadeias varejistas, ocorre hoje uma grande disputa, entre os fabri-
cantes de produtos e os gerentes das lojas, por espao nas gndolas. nas gn-
dolas ou prateleiras dos pontos de venda que as mercadorias so ofertadas aos
consumidores, num display importantssimo para a comercializao dos pro-
dutos. Os espaos so diferenciados entre si em funo da posio na loja, al-
tura da prateleira, visibilidade etc. Em muitos casos, de forma a permitir a
exposio de um maior nmero de produtos nas gndolas, os varejistas restrin-
gem as marcas e as variedades das mercadorias em oferta. Por exemplo, um
supermercado oferece apenas duas marcas de creme dental e, alm disso, re-
duz as variedades disponveis em termos de contedo, tamanho etc. Alm da
competio entre fabricantes, que disputam espao nas gndolas, o varejista se
v obrigado a manter um estoque relativamente baixo de cada tipo de produ-
201
 to, tanto na gndola como no depsito da loja, em razo de o espao dispon-
vel ser restrito. E essa disputa entre fabricantes, associada falta de espao,
pode levar a rupturas de estoque mais ou menos srias.

Variao Temporal da Demanda

Os consumidores tm hbitos diferenciados de compra, merc de suas ativi-
dades domsticas e profissionais, congestionamento nas lojas (por exemplo,
muitas pessoas evitam fazer suas compras em horrios com longas filas nos
caixas e circulao interna deficiente). Alguns clientes tm pouca disponibili-
dade de tempo e vo fazer suas compras em dias e momentos especficos. Su-
ponhamos, por exemplo, que uma consumidora trabalhe fora e v ao super-
mercado aps o trabalho, s 18:30. Suponhamos, por outro lado, que o
produto que ela procura reabastecido na loja logo pela amanh, antes de
sua abertura. O produto vai sendo vendido ao longo do dia e, s 19 horas,
quando a consumidora chega ao supermercado, a probabilidade de ocorrer
uma ruptura de estoque bem maior do que a observada no perodo da ma-
nh, por exemplo. Assim, o efeito negativo da ruptura de estoque para essa
senhora pode ser muito grande e, se a situao se repetir com frequncia, a
consumidora pode deixar de adquirir aquela marca ou mesmo comprar na-
quele supermercado.
De uma forma geral, a maior incidncia de rupturas de estoque costuma
acontecer nos perodos de pico da demanda. Os sbados e as sexta-feiras
tarde so normalmente perodos crticos. No Brasil, comum tambm ocor-
rerem picos nos dias de pagamento de salrios, principalmente em cidades
como Braslia e Florianpolis, onde h uma grande incidncia de funcion-
rios pblicos, que recebem seus contracheques em dias certos do ms. E,
claro, nos ltimos dias antes das festas importantes, como Natal, Dia das
Mes etc.

Nvel de Servio Deficiente por Parte do Fornecedor

A programao do reabastecimento dos estoques, por parte da empresa clien-
te, depende de uma srie de fatores e variveis. Os bons fornecedores, em ge-
ral, oferecem um esquema bem definido de entregas dos pedidos, indicando
antecipadamente prazos e demais condies. Mas, muitas vezes, a empresa
cliente se v obrigada a adquirir produtos de firmas novas no mercado ou de
menor credibilidade. Isso ocorre quando os principais fornecedores tentam
impor aumentos exagerados de preos ou quando a demanda est muito exa-
cerbada e os principais fabricantes no conseguem atender plenamente as ne-
cessidades da empresa compradora. Nessas situaes, podem acontecer casos
em que o produto, prometido de ser entregue numa certa data, sofra um atra-
so expressivo, gerando rupturas de estoques nas lojas do varejista.
202
 De uma forma geral, as novas sistemticas de reabastecimento im-
plantadas atravs do ECR, Quick-Response, VMI etc., dependem, para
dar bons resultados, de um nvel de servio avanado por parte das em-
presas participantes (clientes e fornecedores), alm do emprego de solu-
es tecnolgicas e de mtodos de gesto atualizados. Caso contrrio, as
falhas que vo surgindo ao longo do processo tendem a afetar negativa-
mente o comportamento do consumidor, o qual, no limite, poder riscar
definitivamente um determinado produto ou um varejista da sua lista de
preferncias.

Ineficincias Devidas ao Varejista

Da mesma forma que os fornecedores so algumas vezes responsveis por
perturbaes na cadeia de suprimento, os varejistas tambm costumam pro-
vocar situaes de ruptura de estoque nas suas prprias lojas. Zinn e Liu
(2001) comentam que os estoques das lojas so compostos por duas partes: a
parcela disponvel nas gndolas, qual o consumidor tem acesso, e a parcela
mantida no depsito da loja. Mesmo que a empresa empregue um sistema
eficiente de reposio de estoques, como o VMI ou o Quick Response, de
nada adianta haver produtos no depsito da loja se as gndolas ficarem va-
zias. Ou seja, a gerncia da loja tem de exercer um controle rgido sobre seus
funcionrios, de forma a no permitir que isso acontea.
Corsten e Gruen (2004) afirmam que 72% das situaes de ruptura de
estoques observadas eram de responsabilidade do varejista. Elas eram causa-
das por prticas falhas das lojas, no que se refere ao processo de elaborao
dos pedidos e nos mtodos de reposio dos estoques. Observou-se que, di-
versas vezes, os gerentes encomendavam muito pouco e, outras vezes, muito
tarde. Problemas no processo de reabastecimento ou de planejamento da ca-
deia de suprimento, de responsabilidade dos fornecedores, representavam
apenas 28%.
Outras situaes de ruptura podem tambm ocorrer nos casos em que
os registros dos nveis de estoque no computador apresentam erros em rela-
o s quantidades fsicas reais. Essas divergncias podem levar a situaes
inesperadas, quando o sistema computacional indica um estoque positivo,
mas, na prtica, est ocorrendo falta do produto.

Comportamento do Consumidor em Relao Falta do Produto

Os consumidores reagem diferentemente quando, procurando o produto de
sua escolha numa loja ou supermercado, no o encontram. Zinn e Liu
(2001) assim classificam as possveis situaes representadas pelo consumi-
dor na hora da compra de um determinado produto:
203
 G Situacional, em que a no disponibilidade do produto na prateleira
ou na gndola uma situao ocasional, sem grande impacto nas de-
cises de compra do consumidor. Isso ocorre quando o cliente no
tem urgncia em comprar o produto, muitas vezes porque ainda dis-
pe do mesmo em sua casa, podendo deixar para compr-lo numa
outra oportunidade;
G Consumidor especfico: aquele cuja postura em relao s compras for-
temente condicionada por um fator especfico. Por exemplo, consumi-
dores que buscam vantagens econmicas e que decidem escolher um
produto no tanto em funo da marca, de suas propriedades, do tama-
nho da embalagem etc., mas sim em funo das ofertas de preo. Outra
situao tpica do consumidor que prepara antecipadamente uma lista
detalhada do que vai comprar, registrando no somente o produto,
como tambm a marca e o tamanho da embalagem. Sua reao ao
stockout bem especfica, pois tende a reagir de forma mais severa fal-
ta do produto de sua preferncia (Schary e Christopher, 1979);
G Ponto de venda especfico: muitas vezes a distncia do domiclio do consu-
midor loja impe a escolha de um estabelecimento em especial. Isso
ocorre muito com idosos, com pessoas apresentando dificuldade de loco-
moo e com indivduos sem tempo para procurar lojas mais distantes;
G Condies sociodemogrficas: diferentes faixas etrias, sexo, profis-
ses, horrios de trabalho etc. impactam diferentemente as reaes
dos consumidores falta de produto na hora da compra.

Quando o consumidor entra num ponto de venda para comprar um deter-

minado produto e no o encontra, sua reao pode se dar de diversas formas
(Figura 6.6). A ordem das decises mostrada na Figura 6.6 no fixa. O consu-
midor pode primeiro analisar o preo e depois selecionar a marca, mas pode
ocorrer o contrrio se ele for fiel a uma marca especfica. No entanto, a sequn-
cia indicada na Figura 6.6 representa razoavelmente bem as situaes tpicas.
Assim, supomos que a primeira etapa no processo de deciso do consu-
midor verificar a disponibilidade da sua marca preferida. No caso de en-
contrar o que quer, ele executa a transao, adquirindo o produto. Caso o
produto no esteja disponvel, mas sendo o consumidor fiel marca, ele
pode aceitar uma outra oferta da mesma marca, com caractersticas diferen-
tes de tamanho, qualidade e preo. Trata-se de um consumidor que prioriza
a marca em relao a outros atributos.
No caso de no haver produto de sua marca predileta, o consumidor
pode decidir por outra marca. Sua deciso ser baseada prioritariamente
em preo, podendo comprar um produto de preo maior, igual ou menor em
relao ao que tinha em mente. Aqui, a reao do consumidor pode ser mui-
204 to diferente quando se comparam essas trs possibilidades. Se o preo for
 (e)
Transao

(a)
Compra
produto de
maior preo

Outra (a)
Sim Compra pro-
marca?
duto de mes-
Sim
mo preo
No
Consumidor (a)
procura o Dispo- Compra
produto nvel? produto de
menor preo
Sim
No (b)
Compra pro-
Substitui duto de ou-
produto? tro tamanho

(a) Critrio de preo (c)

(b) Leal marca No Volta
(c) Postergao da loja noutra
compra ocasio
(d) Desistncia
(e) Compra efetiva (d)
Procura
loja de outro
varejista
Fonte: Walter e Grabner, 1975.

FIGURA 6.6 Reaes do consumidor ao no encontrar o produto que deseja

205
 igual, apesar de no estar comprando seu produto preferido, o consumidor
pode encarar a situao com certa benevolncia, dizendo a si mesmo que, da
prxima vez, voltar a adquirir sua marca predileta. Se o preo for menor, o
cliente poder entender a situao como uma oportunidade de testar outro
produto mais econmico e, se a experincia for positiva, pode at mesmo
mudar de marca. Mas, se o preo for maior, poder se sentir frustrado, cul-
pando o varejista por impor-lhe um produto no tanto confivel e ao mesmo
tempo explorando a situao ao cobrar-lhe um valor adicional. Cada uma
dessas reaes pode gerar efeitos diversos nas preferncias futuras do consu-
midor, que pode inclusive procurar outro varejista.
H situaes em que o consumidor no transige em relao a marca, ta-
manho e outros atributos. Nesse caso ele pode postergar sua compra, voltan-
do numa ocasio futura para adquirir o produto. Caso no encontre o pro-
duto numa segunda ou terceira visita, sua reao vai se agravando. Os vare-
jistas procuram conquistar a fidelidade dos clientes, incentivando-os a volta-
rem sempre. Para isso emitem cartes de crdito prprios, oferecem prmios
e outras vantagens, tentando manter sua clientela fiel. Ora, se o cliente volta
mesma loja pela segunda ou terceira vez, h uma grande probabilidade de
ser realmente um consumidor fiel. E se sentir marginalizado se os produtos
que costuma comprar naquela loja comearem a faltar sem razes plausveis
e de forma repetida. Essa pessoa acabar procurando outras opes de com-
pra junto aos concorrentes, com toda certeza.
Corsten e Gruen (2004) relatam os resultados de uma ampla pesquisa,
envolvendo 29 pases e mais de 71.000 consumidores. A partir desse levan-
tamento, os pesquisadores chegaram aos resultados mdios mostrados na
Tabela 6.3, sobre as decises tomadas pelo consumidor quando no encon-
tra o produto de sua preferncia no supermercado.

Tabela 6.3 Decises do consumidor frente ao stockout do produto

de sua preferncia
Ocorrncia (%)
Deciso do consumidor Geral Cosmticos Xampu Caf Salgadinhos
Desiste da compra 9 15 10 17 25
Posterga a compra 15 22 21 21 9
Substitui por outra marca 26 8 18 20 25
Compra outro produto da mesma marca, com 19 12 19 13 20
preo e/ou contedo e/ou tamanho diferentes
Compra o produto em loja de concorrente 31 43 32 29 21

Fonte: Corsten e Gruen, 2004.

206
 Observa-se que o comportamento do consumidor varia bastante com o
tipo de produto. Por exemplo, as compras de artigos da categoria de cosm-
ticos so bem mais sensveis ao stockout: em 43% dos casos a consumidora
vai procurar o produto noutra loja quando no o encontra na primeira tenta-
tiva. Uma explicao possvel a grande ateno que o sexo feminino urba-
no atribui beleza. Assim, a vinculao de uma consumidora com uma deter-
minada marca e tipo de produto muito mais profunda do que ocorre, por
exemplo, com o xampu. No caso de salgadinhos, por outro lado, a variedade
de tipos no lar bastante comum, e a troca por um produto da mesma ou de
outra marca no traz preocupaes maiores.

Prejuzos Decorrentes das Rupturas de Estoque

Na avaliao do custo de ruptura de estoque, frequentemente so adotadas
simplificaes que mascaram, na realidade, seus possveis efeitos negativos.
Uma forma simplificada de incorporar tais impactos adotar um nvel de
servio considerado aceitvel, por exemplo, supor que as situaes de ruptu-
ra de estoque no devem ultrapassar 3% da movimentao total. Outra for-
ma atribuir um valor monetrio mdio para os casos em que h falta do
produto.
Outra maneira corrente, mas incompleta, de medir o impacto negativo
provocado pela falta do produto na gndola ou na prateleira do varejista
atribuir um valor igual ao faturamento no conseguido por no se ter vendi-
do a mercadoria. Se o produto tem um preo de R$30,00, digamos, e deixa-
ram de ser vendidas 500 unidades/ano devido ao stockout, ento haver um
impacto negativo de 500 30,00 = R$15.000,00 nas contas da empresa.
A literatura especializada apresenta outras formas mais consistentes
para o clculo desse impacto econmico. Encontram-se, na literatura, mto-
dos simples, mas robustos, de contabilizao dos impactos econmicos gera-
dos pelas rupturas de estoque.
Em primeiro lugar, o levantamento dos dados necessrios para uma
anlise desse tipo no uma tarefa fcil e envolve pessoal e custos significati-
vos. Isso porque as reaes dos consumidores variam muito em funo do
tipo de produto (ver Tabela 6.3), das condies socioeconmicas e da faixa
etria. Em segundo lugar, mesmo com as pesquisas de campo, os resultados
no so completos, embora possam dar uma indicao razovel das princi-
pais variveis do problema e dos custos resultantes.
A pesquisa junto aos consumidores feita normalmente na sada do
check-out (caixa), no caso de supermercados e de outros estabelecimentos
varejistas de autosservio. Pergunta-se, em primeiro lugar, se o cliente verifi-
cou, nas suas compras, a falta de algum produto que desejava adquirir. Caso
haja ocorrido um ou mais casos de stock-outs, pergunta-se, a seguir, qual o 207
 seu comportamento subsequente em relao ao ocorrido. As perguntas so
simples e diretas, do tipo mostrado na primeira coluna da Tabela 6.3.
Suponhamos o caso de um cosmtico um creme amaciante para as
mos , disponvel em vidros de 50g e cujo preo de R$23,80. H, em
oferta, um tamanho maior, da mesma marca, com contedo lquido de 75g e
preo de R$30,00. Uma marca concorrente oferece um produto similar, de
pior qualidade, com embalagem de 50g e preo de R$19,00 por unidade.
As reaes dos consumidores falta do produto, medidas a partir das
entrevistas, com as respectivas probabilidades, so apresentadas na Tabela
6.4. Quando o cliente compra o produto de outra marca, com preo menor,
o varejista tem um prejuzo igual diferena dos preos, ou seja, 19,00
23,80 = R$4,80. No caso de o consumidor adquirir um produto da mesma
marca, a um preo maior, o resultado positivo.
Uma situao diferente ocorre quando o consumidor afirma que dei-
xou para comprar o produto para uma prxima visita loja. Muita coisa po-
der ocorrer nesse perodo, como, por exemplo, encontrar o produto com o
mesmo preo ou com preo menor noutro varejista e adquiri-lo. muito di-
fcil determinar com preciso a probabilidade de volta loja, para futura
aquisio do produto. Para isso, seria necessrio acompanhar os passos do
cliente continuadamente, situao essa impraticvel. Assim, lanou-se mo
de uma estimativa de autoria de experts da empresa: o retorno do consumi-
dor loja, seguida da compra do produto, ocorreria realmente em 60% dos
casos. Portanto, o valor esperado do ganho igual a 0,60 23,80 =
R$14,28, no caso efetivo de retorno e 0,40 23,80 = R$9,52, no caso
de no retornar, com saldo lquido de 14,28 9,52 = + R$4,76.
Quando o consumidor procura a loja de um concorrente para comprar
o produto ou desiste da compra, o varejista perde totalmente a venda, e a
perda do faturamento igual ao preo da mercadoria. Cada valor represen-
tando a expectativa de ganho, ou prejuzo, multiplicado agora pela respec-
tiva probabilidade, resultando nos valores apresentados na ltima coluna da
Tabela 6.4. A soma dos valores da ltima coluna fornece o prejuzo unitrio
da ruptura de estoque desse produto (creme amaciante para as mos), no
caso, igual a R$12,01 por unidade.
Suponhamos, por outro lado, que a loja venda uma mdia de 3.600 uni-
dades do produto por ano, e a pesquisa levou a uma estimativa de 310 casos
de stockouts no mesmo perodo. A receita com a venda do produto assim
de 3.600 23,80 = R$85.680,00. O prejuzo estimado seria de 310
12,01 = R$3.723,10 ou 4,3% do faturamento.
Com as margens reduzidas, devido crescente competitividade entre as
cadeias de suprimento e necessidade de se cortar custos que no agreguem
valor ao consumidor final, percebe-se a importncia do correto tratamento
208 desse tipo de problema. H que se considerar ainda o fato de que o prejuzo
calculado atravs desse processo no contabiliza totalmente os resultados
negativos para o varejista e para a cadeia de suprimento. Por exemplo, se a
situao de falta de produto comea a ocorrer com frequncia, mesmo para
mercadorias diferentes, a lealdade do consumidor com o estabelecimento
varejista e com a marca pode ficar abalada. E h um elemento que todo vare-
jista preza, que o hbito de o consumidor voltar sua loja para as compras.
O mesmo ocorre com os fabricantes, que do grande importncia ao consu-
midor fiel marca.

Tabela 6.4 Estimativa dos prejuzos ocasionados por um stockout

Decises do consumidor Probabilidade Expectativa de ganho Impacto
ou prejuzo ponderado
($) ($)

Substitui o produto por outro de 0,07 19,00 23,80 = 4,80 0,34

outra marca, com preo menor

Compra produto da mesma marca, 0,13 30,00 23,80 = + 6,20 + 0,81

com preo maior

Posterga a compra para a prxima 0,23 0,60 23,80 0,40 + 1,09

visita loja 23,80 = + 4,76

Vai comprar em loja de 0,45 23,80 10,71

concorrente

Desiste da compra 0,12 23,80 2,86

Resultado econmico esperado 1,00 12,01

por pea em stockout

Baseado em Walter e Grabner, 1975

PARCERIA ENTRE FORNECEDOR E VAREJISTA

ATRAVS DO VMI
O sistema de reposio de estoques pelo fornecedor, denominado VMI
(Vendor Managed Inventory ou Estoque Administrado pelo Fornecedor) no
jargo de Logstica, bastante utilizado no setor varejista, mas tambm
adotado em empresas industriais. Nessa forma de suprimento, o fornecedor
responsvel pelo controle de estoque do cliente atravs de um sistema de
intercmbio de informaes, tal como EDI. Em geral, traz diversas van-
tagens. Entre outras, destacam-se a reduo do nvel mdio de estoque no
cliente, com a consequente reduo de custos, a reduo nos nveis de rup-
tura de estoque (stock-out) e a forte diminuio do lead-time. Para o fornece-
dor, esse sistema reduz tambm seu nvel de estoque, pois, tendo acesso dire-
to aos dados do cliente, no precisa se apoiar fortemente nos seus prprios da-
dos histricos. Para o consumidor, alm da reduo das rupturas de estoque,
209
 a reduo nos custos de inventrio e de pessoal obtidos com o VMI pode le-
var a redues apreciveis no preo final do produto.
Normalmente, as previses de demanda so realizadas de comum acor-
do entre o fornecedor e o cliente, melhorando bastante a preciso das proje-
es. Grandes cadeias varejistas internacionais, como Wal-Mart, K-Mart e
JCPenney, esto entre as pioneiras na adoo do VMI. Apesar de o VMI be-
neficiar potencialmente tambm os fornecedores, como mencionado, mui-
tos demoraram a adotar o novo sistema por estarem cticos quanto s suas
vantagens, mesmo porque eram forados a atender muitos clientes na moda-
lidade tradicional, o que exigia formas bastante diferenciadas de planeja-
mento da produo. E normalmente os clientes mais entusiastas do VMI so,
em geral, os grandes compradores, com impacto significativo no processo de
gesto da manufatura da empresa fornecedora.

O VMI na Reposio de Fraldas Descartveis da Procter & Gamble

A Procter & Gamble (P&G) uma empresa industrial listada no ranking das
100 maiores da revista Fortune e fabrica um total de aproximadamente 300
marcas de produtos, muitos dos quais lderes de venda em sua classe. Alm
de expandir suas atividades atravs da incorporao de outras empresas, boa
parte do crescimento da P&G pode ser atribuda ao desenvolvimento de
produtos pioneiros e tecnologicamente avanados como, por exemplo, o
primeiro detergente sinttico para lavagem de roupas em 1946, a primeira
pasta dentifrcia fluorada, em 1955 e a primeira fralda descartvel, a Pam-
pers, em 1961.
Em 1985, a P&G resolveu fazer um up-grade de sua fralda descartvel
Pampers, cujas vendas correspondiam a 30% do mercado. Assim, a empresa
introduziu a Pampers Blue Ribbon naquele ano e, para isso, teve que in-
vestir cerca de US$500 milhes para remodelar suas instalaes produtoras e
retirou cerca de US$100 milhes de equipamentos obsoletos de fabricao
desse tipo de fraldas. Gastou tambm US$225 milhes em propaganda e
promoes na fase de lanamento da nova marca, distribuindo amostras de
fraldas para 90% das jovens mes, quando elas saam da maternidade.
A partir da metade da dcada de 1980, as vendas totais de fraldas des-
cartveis nos Estados Unidos cresceram a uma taxa mdia anual de 3,8%,
chegando a um faturamento de quase 4 bilhes de dlares. Ao mesmo tem-
po, marcas prprias1 de fraldas descartveis e marcas regionais foram con-
quistando maiores fatias do mercado. Em 1993, esses concorrentes chegaram

1
O termo marca prpria se refere aos produtos que so fabricados especialmente para uma gran-
de rede varejista seguindo especificaes prprias, tais como a marca propriamente dita, a embala-
210 gem, os tamanhos e tipos, alm de outras caractersticas intrnsecas e extrnsecas do produto.
a ocupar 22% do mercado norte-americano de fraldas descartveis, com pre-
os 15% inferiores aos produtos similares da P&G e da concorrente Kim-
berly-Clark. Para enfrentar a competio, a P&G colocou as fraldas descar-
tveis no seu programa de preos baixos todos os dias, cortou os custos entre
15% e 20%, e reduziu os preos em 8%. Pouco depois, a P&G cortou os pre-
os de suas fraldas Luvs em 16%, para isso eliminando extras como alas na
embalagem, promoes para os consumidores etc. Mas, mesmo assim, o pre-
o da fralda Luvs ficou 17% acima do praticado pelos fabricantes menores.
Como consequncia, a P&G acabou cortando em mais 5% o preo das fral-
das Pampers, a terceira reduo de preos num s ano. A maior concorrente,
Kimberly-Clark, acompanhou rapidamente a P&G, reduzindo em 7% o pre-
o de suas fraldas.
Nessa poca, as fraldas descartveis da P&G representavam a categoria
de produto mais importante e mais rentvel da empresa. No entanto, mesmo
com todos os seus esforos, o market share da P&G no mercado nor-
te-americano havia cado de forma aprecivel. Considerando seu apogeu em
1987, quando participava com 53% do mercado de fraldas descartveis, seu
market share foi reduzido a 42,4% em 1993, uma reduo aprecivel.
Observa-se, assim, que o mercado de fraldas descartveis muito competiti-
vo, e variveis diversas, tais como tecnologia do produto, marketing, proces-
so de fabricao, controle de custos e logstica, alm de outras, so fatores
importantes na obteno de um market share satisfatrio para a empresa.
Os produtos da P&G eram vendidos atravs de diversos canais, como lo-
jas, atacadistas, grandes cadeias varejistas, alm de outros. O uso crescente das
vendas promocionais era uma tendncia naquele perodo, com a P&G com-
petindo com outros fabricantes por espao, nas gndolas e displays, para as
frequentes promoes. A aquisio antecipada de mercadorias para as promo-
es, com bons descontos, era a norma do setor. Nesses casos, os produtos
permaneciam estocados por mais de trs meses espera do momento oportu-
no para as promoes. Nessa poca, o presidente Nixon imps o controle de
preos, visando reduzir os nveis de inflao nos Estados Unidos. A inflao,
combinada com taxas de juros mais elevadas e grandes descontos obtidos dos
fabricantes na aquisio de grandes lotes, tornou a compra antecipada de pro-
dutos bastante atrativa para as grandes cadeias varejistas.
Essa prtica levou os fabricantes a manterem grandes estoques, de for-
ma a atenderem a demanda em grandes lotes. As compras pelas redes varejis-
tas passaram a ser, de certa forma, espasmdicas, com grandes flutuaes
nos volumes ao longo do tempo, tornando muito difcil a previso da de-
manda por parte dos fornecedores. Alm disso, e dentro dessa prtica de
procurement, o pessoal de vendas da P&G ganhava polpudas comisses ao
efetuar transaes de grande volume. E o impacto desse procedimento no
planejamento e controle da produo, aumentando apreciavelmente os cus- 211
 tos de manufatura, levou os executivos da P&G a iniciarem um processo de
reformulao radical de suas relaes com os clientes varejistas.
Assim, a P&G decidiu testar, em 1985, um novo sistema de reposio
de estoques de fraldas descartveis, trabalhando juntamente com uma cadeia
varejista de mdio porte. Esse teste envolvia a utilizao de EDI para trans-
mitir dados dirios de vendas de fraldas do varejista para o sistema computa-
cional da P&G, que calculava as quantidades de reposio, que eram ento
enviadas ao cliente no dia seguinte. Esse mtodo visava substituir o sistema
tradicional, em que o cliente calculava periodicamente suas necessidades de
reposio e encaminhava o pedido ao fabricante.
Os resultados desse projeto-piloto foram bastante positivos, com
aprecivel reduo do custo de estoque, melhoria do nvel de servio aos
consumidores, principalmente atravs da reduo das taxas de ruptura de
estoque (falta do produto na gndola) e reduo de custo de pessoal para o
varejista (no controle de estoque e no setor de compras). O segundo teste
da P&G foi em 1986, envolvendo uma grande cadeia varejista, com resul-
tados bastante satisfatrios, o que levou a P&G a expandir o novo sistema
para todo o setor. Hoje, o sistema VMI largamente utilizado nas grandes
cadeias varejistas.

Um Exemplo de VMI
Uma cadeia varejista possui vrias lojas numa cidade, vendendo fraldas des-
cartveis da marca Nenm Feliz, produzidas por uma grande indstria.
Numa fase anterior, cada loja fazia periodicamente o levantamento do esto-
que e comunicava o resultado administrao central. L se fazia a anlise
das necessidades de reposio dos estoques das lojas, o setor de compras
negociava o preo e depois providenciava o pedido. O fornecedor planeja-
va a entrega e, no dia aprazado, a mercadoria era entregue no CD do varejis-
ta, a partir do qual as lojas eram abastecidas.
Numa segunda etapa, o varejista estabeleceu a ligao de seu CD com o
computador do fornecedor, via EDI. Os pedidos passaram a ser enviados ao
fornecedor por EDI, mas era o varejista que determinava as quantidades ne-
cessrias para reposio de seus estoques. Esse sistema o RMI, Retail Mana-
ged Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Varejista. Como vimos no caso
da Procter & Gamble, essa sistemtica gera pedidos em grandes volumes
para facilitar as compras, reduzir os custos de transporte e garantir preo
unitrio menor para o varejista. comum tambm nessa modalidade que o
varejista solicite ao fornecedor formas customizadas para o produto, tais
como embalagens especiais, por exemplo. Pedidos emergenciais, para cobrir
falhas de previso dos gerentes das lojas, tambm so frequentes. Alm disso,
212
no caso em questo, o produto era entregue separadamente s lojas, em res-
posta direta aos seus pedidos.
Visando evoluir para o VMI, os executivos do fabricante e da cadeia va-
rejista se reuniram para traar um plano de trabalho. Alguns pontos impor-
tantes foram definidos:

G estabelecer um firme compromisso entre a alta administrao das

duas empresas visando chegar a um resultado efetivo e satisfatrio
para ambas;
G alocar todos os recursos humanos, materiais e financeiros necessrios
para alcanar os objetivos desejados;
G formar uma equipe de projeto com plenos poderes, seguindo um pla-
no de trabalho e um cronograma a serem previamente definidos;
G o objetivo central do projeto seria prioritariamente estabelecer um
nvel de servio elevado para os consumidores, alm da reduo dos
nveis de estoque e das rupturas.

Essa preocupao dos dirigentes das duas empresas fazia sentido, pois
alguns fracassos em tentativas anteriores mostraram vrias dificuldades na
implantao desse sistema. Um ponto falho bsico era a falta de liderana
na conduo do processo. As diretorias designavam as equipes, que depois
ficavam soltas, sem poder atuar sobre a estrutura administrativa e operacio-
nal das duas firmas. Os gerentes, no querendo perder poder, boicotavam o
novo projeto, e a alta administrao no tinha disponibilidade de tempo
nem motivao para interferir nas contendas.
Outro ponto negativo era a inconsistncia dos dados. Muitas vezes, o
registro de unidades em estoque, no computador, no coincidia com o esto-
que fsico, devido a vrios fatores. Era necessrio, ento, ir a fundo e sanar
todas as possibilidades de falhas no registro e na sistemtica de armazenagem
dos produtos no CD central e nas lojas.
Um terceiro elemento que precisava ser contornado era a tradio dos
gerentes da cadeia varejista em no respeitar os lotes encomendados. Ao per-
ceberem que a demanda era maior do que imaginavam, colocavam pedidos
emergenciais junto ao fornecedor, que, quase sempre, procurava atend-los.
Essa prtica tinha respaldo na equipe de vendedores do fabricante, que rece-
bia comisses em funo do volume vendido, sem qualquer considerao so-
bre eventuais impactos negativos no processo produtivo e nos seus custos.
Finalmente, a equipe do projeto sabia que o seu sucesso dependeria de
um acompanhamento dirio e detalhado do processo, no somente na fase
de planejamento e implementao, como tambm no monitoramento dos
resultados. Assim, aps as reunies estratgicas da alta administrao das
213
 duas empresas e da designao da equipe, passou-se ao trabalho, que seguiu,
em linhas gerais, os seguintes passos:

G reunio inicial da equipe, envolvendo elementos da rea comercial

das duas empresas, do setor de logstica e da rea de informtica, vi-
sando detalhar a programao dos trabalhos;
G anlise detalhada dos pontos vulnerveis no registro, alocao fsica,
controle de estoque e correes;
G definio da poltica de estoque, considerando os nveis de atendi-
mento ao consumidor, lotes de entrega, forma de embalagem etc.;
G definio do contedo e da forma das mensagens a serem trocadas
por EDI, envolvendo nveis de estoque, pedidos extras, avisos de en-
trega e de recebimento etc.;
G realizao de testes efetivos de VMI to logo o sistema estivesse pron-
to, elegendo uma loja-piloto e acompanhando detalhadamente o
processo;
G anlise dos resultados pela equipe do projeto, identificando pontos
fracos, realizando as alteraes necessrias e testando novamente o
sistema;
G apresentao dos resultados em reunio conjunta das duas direto-
rias;
G deciso quanto a estender o projeto s demais lojas e, paulatinamen-
te, a uma srie de outros produtos. Para isso, seria feita uma classifi-
cao ABC dos SKUs dos diversos produtos do mesmo fornecedor e,
a seguir, a definio do sequenciamento adequado;
G antes de estender o projeto a todas as lojas, planejar e implantar o sis-
tema de cross-docking, no CD da empresa varejista.

No caso em anlise, o projeto-piloto de implantao do VMI na reposi-

o de estoques das fraldas descartveis Nenm Feliz produziu resultados sa-
tisfatrios, como mostra a Tabela 6.5. Os valores indicados na Tabela 6.5 re-
ferem-se apenas loja submetida ao projeto-piloto. Trs elementos so utili-
zados na avaliao dos resultados: o nvel de venda do produto; o estoque
mdio, medido em dias; e o nvel de ruptura, medido em porcentagem do
volume vendido.
Observa-se que o nvel de estoque caiu bastante aps a introduo do
VMI, o mesmo acontecendo com os ndices de ruptura do estoque. Esse lti-
mo ndice difcil de medir na prtica, pois o consumidor, no encontrando
o produto na gndola, pode decidir por uma entre vrias atitudes, conforme
discutido na seo anterior.
214
Tabela 6.5 Resultados obtidos com o projeto piloto de VMI
RMI (Estoque Gerenciado VMI (Estoque Gerenciado
pelo Varejista) pelo Fornecedor)

Ms Nov Dez Jan Fev Mar Abr

Vendas (*) 100 130 92 98 105 112

Estoque mdio (dias) 42,7 43,9 39.1 16,6 20,2 18,3

Nvel de ruptura (%) 3,8 9,2 9,1 5,3 4,7 4,5

(*) Nvel relativo, sendo o valor de novembro = 100

Alm dos benefcios listados na Tabela 6.5, que se referem to somente

loja sujeita ao teste-piloto, o sistema VMI, se adotado juntamente com cross-
docking no CD do varejista, pode gerar reduo aprecivel do estoque do pro-
duto no depsito, liberando tambm espao vital para outras atividades.
Uma vez implementado o sistema VMI, o processo segue uma rotina
diria de atividades, com ciclo de 24 horas, conforme pode ser visto esque-
maticamente na Tabela 6.6. O processo comea no instante em que uma
consumidora-padro vai loja, num momento crtico que ocorre, no caso,
na parte final do expediente, quando as vendas do dia reduziram bastante o
nvel de estoque do produto na loja. Sua compra registrada no caixa. Ao
fim do expediente, o sistema computacional da loja consolida todas as ven-
das do produto registradas no dia e envia, por EDI, o nvel de estoque resul-
tante para o computador do fornecedor. Este ltimo realiza as atividades
que lhe cabem durante o dia seguinte e, ao fim da tarde, um carregamento do
produto, cobrindo as necessidades das lojas, descarregado no CD do vare-
jista, num processo de cross-docking pr-agendado.
Alm dos benefcios de reduo dos nveis de estoque e de ruptura do
mesmo, o processo VMI traz tambm outras vantagens s empresas partici-
pantes. Em primeiro lugar, por controlar mais de perto as vendas, os nveis
de estoque e as rupturas, o sistema reduz os nveis de erros das estimativas.
Assim, nas pocas de festas e noutras ocasies especficas, os gerentes conse-
guem estimar com mais acuidade as tendncias da demanda. Em segundo lu-
gar, pode-se conseguir redues significativas nos custos de transporte, prin-
cipalmente quando as entregas do produto deixam de ser feitas loja por loja,
passando a ser realizadas na forma consolidada no CD do varejista (cross-
docking). Um outro ponto muito importante nesse processo a liberao dos
vendedores da indstria e dos compradores do varejista para atividades mais
nobres. A parte repetitiva do processo realizada agora pelos computadores,
ficando o pessoal do setor livre para visitas in loco s lojas, troca de ideias,
programao conjunta de promoes, planejamento da introduo de novos
produtos etc. Finalmente, o consumidor final beneficiado, pois encontra o
produto desejado, no momento em que necessita dele. 215
 Tabela 6.6 Ciclo tpico do processo VMI
LOCAL HORA AO

Loja 19:45 A consumidora entra na loja

19:50 A cliente vai at a gndola e coloca as fraldas no carrinho

20:30 No caixa, o cdigo de barras lido e a compra registrada

00:00 O computador da loja consolida todas as vendas do produto,

no dia

00:10 Por EDI, o saldo disponvel no estoque enviado ao

fornecedor

Indstria 08:00 Na indstria, o sistema de VDI calcula a reposio necessria

10:00 No depsito, feita a separao e montados os paletes

13:00 Envia notificao de entrega ao varejista e marca entrega

para 17 horas

13:05 Na loja, preparado o recebimento a partir das informaes

do EDI

16:00 Veculo sai com o produto de todas as lojas do varejista

Loja 17:00 A carga recebida no CD central do varejista (cross-docking)

17:30 Notas fiscais prontas e veculos saem com a carga para lojas

18:00 s 19:30 Lojas recebem o produto e abastecem as gndolas

imediatamente

19:45 Uma nova consumidora entra na loja para comprar o

produto

BIBLIOGRAFIA
Clark, T.H. (1995). Procter & Gamble: Improving Consumer Values Through Process
Redesign, Publicao n. 9-195-126, Harvard Business School.
Corsten, D. e Gruen, T. (2004). Stock-outs Cause Walkouts, Harvard Business Review,
maio 2004.
Dong, Y. e Xu, K (2002). A Supply Chain Model of Vendor Managed Inventory,
Transportation Research Part E, vol. 38, p. 75-95.
Emmelhainz, L.W., Emmelhainz, M.A. e Stock, J.R. (1991). Logistics Implications of
Retail Stockouts, Journal of Business Logistics, vol. 12, n. 2, p. 129-141.
Fisher, M.L.; Hammond, J.H.; Obermeyer, W.R. e Raman, A. (1994). Making Supply
Meet Demand in an Uncertain World, Harvard Business Review, maio-junho de
1994.
Fisher, M. e Raman, A. (1996). Reducing the Cost of Demand Uncertainty Through
Accurate Response to Early Sales, Operations Research, vol. 44, n. 1, p. 87-99.
Fisher, M.L. e Raman, A. (1999). Managing Short-Lifecycle Products, Montgomery
Research: Achieving Supply Chain Excellence Through Technology, p. 36-44, So
Francisco, CA.
216
Gandhi, U. (2003). Vendor Managed Inventory: a New Approach to Supply Chain Ma-
nagement, Dissertao de Mestrado, Virginia Polytechnic Institute, Blacksburg, VA,
EUA.
Schary, P.B. e Christopher, M. (1979). The Anatomy of a Stock-Out, Journal of
Retailing, vol. 55, n. 2, p. 59-70.
Walter, C.K. e Grabner, J.R. (1975). Stockout Cost Models: Empirical Tests in a Retail
Situation, Journal of Marketing, vol. 39, p. 56-68.
Zinn, W. e Liu, P.C. (2001). Consumer Response to Retail Stockouts, Journal of Busi-
ness Logistics, vol. 22, n. 1, p. 49-71.

217
7
A Cadeia de
Valor e a
Logstica

HOJE NO MAIS POSSVEL atuar de forma competitiva no comrcio adqui-

rindo simplesmente produtos dos fornecedores e vendendo-os aos consumido-
res. Isso porque as vantagens competitivas na ponta do consumo no dependem
somente do varejista, mas vm sendo agregadas (ou mesmo subtradas, em al-
guns casos) ao longo de toda a cadeia de suprimento. A maneira correta de
atuar de forma competitiva buscar melhorias contnuas junto aos demais
elementos da cadeia, de forma a reduzir custos, melhorar a qualidade dos
produtos e o nvel de servio para os clientes finais, os consumidores.
Alm das melhorias qualitativas naturalmente esperadas ao longo da ca-
deia de suprimento, um elemento que possibilita anlise sistematizada do
processo chamado cadeia de valor, que estudaremos neste captulo.

OS ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO

A cadeia de suprimento se estende desde o fornecedor da matria-prima des-
tinada fabricao de um determinado produto at o consumidor final, pas-
sando pela manufatura, centros de distribuio, atacadistas (quando h) e
varejistas (Figura 7.1). A sequncia mostrada na Figura 7.1 composta por:

u Suprimento da manufatura: para a fabricao de um determinado

produto so necessrios alguns tipos de matria-prima como, por
exemplo, leite para fazer iogurte, plstico ou vidro para produzir gar-
219
 Matria- Componentes Componentes
prima pr-montados soltos

Suprimento da
manufatura
Trans-
porte

Manufatura

Trans-
porte

CD do
Distribuio
varejista
fsica

Trans-
porte

Loja n Loja 3 Loja 2 Loja 1

Consumidor
Final

FIGURA 7.1 Elementos da cadeia de suprimento

rafas, e alumnio para produzir latas de cerveja. Alguns tipos de in-

dstria utilizam componentes pr-montados, que so produzidos por
outras indstrias. Por exemplo, compressores para serem incorpora-
dos a geladeiras. A indstria tambm consome componentes soltos,
como parafusos, porcas, fios etc.
u Manufatura: o processo de fabricao propriamente dito, normal-
mente envolvendo vrias etapas e podendo ser mais ou menos com-
220 plexo, conforme o tipo de produto a ser industrializado. Ligados
 manufatura, h normalmente estoques de insumos variados (mat-
ria-prima, componentes), os quais muitas vezes so reduzidos ao m-
ximo atravs do abastecimento direto na linha de produo, por par-
te de alguns fornecedores (sistema just-in-time). Quando pronto, e
enquanto aguarda distribuio, o produto acabado permanece esto-
cado no armazm ou depsito da fbrica.
u Distribuio fsica: uma vez pronto, o produto despachado para de-
psitos ou centros de distribuio, para posterior envio s lojas de va-
rejo. Geralmente, o prprio varejista opera seu(s) depsito(s). H ca-
sos em que a distribuio feita a partir de um atacadista ou
distribuidor.
u Varejo: as lojas de varejo, representadas na Figura 7.1, podem per-
tencer a firmas diversas ou, no caso de cadeias varejistas, a uma nica
empresa. Conforme visto no Captulo 1, no caso de franquias h uma
situao mista, em que as lojas mantm uma imagem esttica e co-
mercial unificada, embora operadas por pessoas jurdicas diversas.
u Consumo: a fase final da cadeia de suprimento, foco central de to-
dos os seus participantes.
u Transporte: aparece em vrias etapas da cadeia de suprimento, deslo-
cando matrias-primas e componentes para a manufatura, levando
produtos acabados para os centros de distribuio e destes para as lo-
jas e, em muitos casos, entregando mercadorias diversas nos domic-
lios dos consumidores.

A cadeia de suprimento representada na Figura 7.1 apresenta variaes,

dependendo do tipo de produto e da forma de comercializao.

A IMPORTNCIA DA GESTO DE CUSTOS

Nas fases anteriores da Logstica, antes do Supply Chain Management
(SCM), se dava muita nfase garantia da qualidade, no s do produto,
como tambm dos servios associados (entrega, atendimento ps-venda
etc.). Paralelamente, e como decorrncia da forte competio entre as em-
presas, passou-se a buscar a reduo de custos em todos os nveis e de forma
sistemtica. Na moderna concepo do SCM, a satisfao desses dois objeti-
vos considerada um fato consumado, ou seja, admite-se que essa condio
j foi plenamente atingida dentro da empresa. Isso porque tal padro o m-
nimo que se considera adequado para atuar competitivamente no mercado
globalizado. Dessa forma, as empresas que ainda no conseguiram implantar
um controle de qualidade adequado ou que vm apresentando nveis de cus-
to acima da prtica de seu setor dificilmente conseguiro atuar de forma in-
tegrada e com sucesso na cadeia de suprimento otimizada. 221
 Tradicionalmente, as empresas tendem a focalizar seus custos dentro
do domnio estrito de suas atividades. A contabilidade gerencial considera
todos os custos e ativos internos firma: matria-prima, mo de obra, os
processos de produo, as instalaes, o marketing, vendas, e tudo o mais
que diz respeito s atividades fins e de apoio da empresa. Despesas que ocor-
rem externamente firma no so normalmente consideradas, primeiro
porque so de difcil quantificao e, segundo, porque cada empresa busca
as vantagens imediatas para si mesma. Na anlise de custo utiliza-se o concei-
to de valor agregado. Por exemplo, suponhamos um eletrodomstico, cujos
custos so resumidamente os seguintes:

Materiais (adquiridos de fornecedores): R$112,80/unidade

Mo de obra direta: R$55,20
Custo indireto: R$62,60
Custo de estoque do produto acabado: R$9,40
Total: R$240,00

Se a indstria vende o eletrodomstico ao varejista por R$288,00, ter

uma margem de R$48,00. No balano de seus custos, o fabricante gasta
R$112,80 ou cerca de 39% da receita, com insumos provenientes de seus
fornecedores (materiais), sendo os R$175,20 restantes (61% do preo de
venda) o valor agregado pela indstria.
Para o fabricante do produto, muito importante conhecer a composi-
o do custo e sua estrutura. Em primeiro lugar, conhecendo melhor a estru-
tura de custos, poder atuar sobre os processos mais significativos em termos
de gastos, visando reduzi-los. Com isso, aumentar sua margem ou, se en-
frentar competio acirrada, poder reduzir o preo de seu produto de for-
ma a ganhar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Por outro lado,
o conhecimento das relaes de causa e efeito na formao dos custos lhe
dar condies de prever, com razovel preciso, custos futuros, principal-
mente quando houver alteraes significativas na demanda ou nos preos
dos insumos bsicos.
Por exemplo, suponhamos que o custo indireto anual seja composto
por uma parte fixa e uma parcela varivel, da seguinte forma:

Custo indireto anual (R$) = 752.000 + 25 N, (7.1)

onde N representa a produo anual do eletrodomstico indicado acima (n-

mero de unidades produzidas). Hoje, so produzidas 20.000 unidades do pro-
duto, levando a um custo indireto anual de R$1.252.000,00 ou R$62,60 por
222 unidade fabricada. Suponhamos que um novo cliente, uma grande cadeia va-
rejista que acaba de se instalar no pas, pea ao fabricante uma cotao para
fornecer 5.000 unidades por ano. A produo do eletrodomstico seria agora
de 25.000 unidades, levando os custos indiretos anuais a R$1.377.000,00 ou
R$55,08 por unidade. Haveria, assim, uma economia de R$7,52 por unidade.
Esse diferencial poderia ser repartido de forma a aumentar a margem do fabri-
cante e/ou reduzir o preo cobrado do varejista.
Suponhamos, por outro lado, que haveria aproximadamente um au-
mento mdio de 3,5% nos preos dos materiais usados na fabricao do pro-
duto. Isso ocasionaria um aumento de R$3,95 nessa rubrica de custo. Por
consequncia, a reduo de custo possvel, caso o varejista confirmasse seu
pedido, seria de R$7,52 3,95 = R$3,57 por unidade.
Esse tipo de enfoque, que considera o valor agregado, ainda muito uti-
lizado nas empresas. Mas acaba falhando quando a empresa altera subs-
tancialmente suas prticas operacionais externas, forando seus fornecedo-
res ou seus clientes a adotarem novas formas de produo ou de operao.
Shank e Govidarajan (1997) mencionam o caso de uma indstria automobi-
lstica americana que decidiu implementar o just-in-time em suas fbricas
montadoras. Os custos de fabricao representavam 30% das vendas dos
veculos por ela fabricados. A empresa, baseada na experincia japonesa,
acreditava que o JIT poderia trazer uma reduo de 20% nesses custos de
manufatura. Ao implantar o novo sistema, objetivando eliminar os desperd-
cios e os estoques de segurana, seus custos de montagem comearam a cair
sensivelmente. Mas srios problemas com fornecedores comearam a surgir.
Eles passaram a pedir aumentos de preos para os componentes, em nveis
superiores economia de custo obtida pela montadora. Uma anlise mais
aprofundada do problema mostrou os seguintes aspectos:

G 50% do valor das vendas dos veculos pela montadora eram compos-
tos por compras de insumos dos fornecedores;
G os fornecedores, por sua vez, gastavam 37% de suas receitas com-
prando insumos de outros fornecedores, sendo os 63% restantes o
seu valor agregado;
G assim, o valor agregado dos fornecedores correspondia a 63%
50% = 31,5% da receita da montadora.

O que aconteceu foi simplesmente uma transferncia das deseconomias

da montadora para seus fornecedores. Como eles no estavam preparados
para a mudana e participavam com uma parcela maior no valor agregado
do produto final, o resultado global foi pior do que o observado anterior-
mente. A montadora agiu isoladamente, e como as alteraes por ela adota-
das mudaram radicalmente as operaes de seus fornecedores, as conse-
quncias foram negativas. 223
 A forma moderna de gerenciar esse tipo de problema, com enfoque em
toda a cadeia de suprimento, a anlise da cadeia de valor, cujos conceitos e
propriedades analisaremos a seguir.

A CADEIA DE VALOR
O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por Michael Porter, profes-
sor da Harvard Business School, sendo, hoje, um dos pilares do moderno
gerenciamento da cadeia de suprimento (Porter, 1989). Quando um consu-
midor compra um determinado produto numa loja, a um determinado pre-
o, o pagamento que faz cobre uma srie de elementos de natureza diversa,
que participam do processo de fabricao, do transporte da mercadoria e
dos servios complementares. De um lado, se somarmos as despesas elemen-
tares correspondentes a todos esses fatores, chegaremos a uma determinada
importncia X, que representa o custo final do produto em questo.
Num ambiente competitivo, valor o montante que os compradores
esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivduo, lhe for-
nece (Porter, 1989). Assim, se uma lata de cerveja tem um custo final, no
varejo, de R$0,80, ela pode ser vendida gelada, num estdio de futebol, em
pleno jogo, e sob um sol forte de 35C, por R$3,00. Isso porque o torce-
dor, com sede, e sem condies prticas de busc-la em casa ou no super-
mercado, sabe avaliar a situao e concorda em atribuir-lhe um valor subs-
tancialmente maior. Caso contrrio, refrearia sua sede, deixando para be-
ber a cerveja em casa ou no bar, aps o encerramento do jogo. claro que,
por trs desse exemplo, supomos que haja concorrncia perfeita. No caso,
a concorrncia se d quando aparecem vrios vendedores independentes
no estdio. Se um deles exagera na fixao do preo, haver outros dispos-
tos a disputar-lhe a clientela. A definio de valor no se aplica, portanto,
aos casos de monoplio ou a outras situaes em que a lei da oferta e da
procura no vigora.
O valor no medido pelo custo final, mas sim pela receita total, resul-
tante do preo que a empresa estabelece para o produto, em funo do mer-
cado e do nmero de unidades que ela pode vender. A empresa ser rentvel
quando a soma dos custos envolvidos na gerao do produto for menor do
que o valor que ela consegue estabelecer para ele.1 A meta de uma empresa
moderna, competitiva, de aumentar ao mximo o valor agregado de seus
produtos, ao mesmo tempo em que busca minimizar os custos globais na ca-
deia de suprimento.

1
Algumas empresas conseguem sobreviver durante certos perodos em que o custo supera o valor,
compensando o prejuzo durante perodos de alta. Por exemplo, uma exportadora de soja em
224 gros, que tem lucro durante a estao de safra, e dficit durante a entressafra.
 O valor de um determinado produto composto pela margem e pelas
atividades de valor. As atividades de valor so formadas pelos processos fsi-
cooperacionais tecnologicamente distintos de que uma empresa lana mo
para criar um produto com um determinado valor de mercado. Se subtrair-
mos do valor do produto a soma dos custos referentes s atividades de valor,
teremos a margem. A margem normalmente dividida (no necessariamente
em partes iguais) entre varejista, fabricante, fornecedores, transportadoras,
intermedirios e todos mais que participam da cadeia de suprimento.
Cada atividade de valor utiliza insumos diversos, tais como recursos hu-
manos (mo de obra e gerncia), materiais, tecnologia e informao, podendo
gerar ativos financeiros, como estoques e contas a receber, e passivos, como
contas a pagar. Porter classifica as atividades de valor em duas categorias: ativi-
dades primrias (logstica de suprimento ou inbound, operaes, logstica de
distribuio ou outbound, marketing e vendas, assistncia tcnica) e ativida-
des de apoio (infraestrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos,
desenvolvimento de tecnologia, aquisio de insumos e servios). A in-
fraestrutura da empresa compreende as atividades de administrao, como ge-
rncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, assistncia jurdica e ge-
rncia de qualidade. Graficamente, Porter representa a composio das ativi-
dades primrias e de apoio conforme mostrado na Figura 7.2.
A cadeia de suprimento formada por uma sequncia de cadeias de va-
lor, cada uma correspondendo a uma das empresas que formam o sistema.
Embora as atividades de valor sejam os elementos-chave da vantagem com-
petitiva, a cadeia de valor no um conjunto de atividades independentes, e
sim um sistema de atividades interdependentes. As interligaes entre as ati-
vidades de valor so formadas por elos, que refletem as relaes dentro da
Atividades de apoio

Infraestrutura da empresa

Gerenciamento de recursos humanos

M
Desenvolvimento de tecnologia
A

Aquisio de insumos e servios R

E
Marketing
Logstica Logstica Assistncia
Operaes e M
inbound outbound tcnica
vendas

Atividades primrias
(Fonte: Porter, 1989)

FIGURA 7.2 A cadeia de valor (Porter, 1989)

225
 empresa ou fora dela (Porter, 1989). Um exemplo a situao da montado-
ra americana, relatada anteriormente. O JIT implementado pela montadora
tem efeito sobre o desempenho e os custos de algumas das atividades de va-
lor dos fornecedores.
A cadeia de valor completa muito extensa, pois, como mostra a Figura
7.1, envolve a manufatura, seus fornecedores, outros fornecedores nos
segmentos anteriores do processo, varejistas, bem como outros agentes
eventuais (atacadistas, representantes, distribuidores). Por essa razo, vamos
considerar, no exemplo que se segue, apenas uma parte da cadeia de valor,
mas por si s bastante significativa, permitindo a discusso de uma srie de
problemas importantes. No nosso exemplo, a cadeia de valor inclui o fabri-
cante de um determinado produto e a empresa varejista, entrando tambm
no processo a empresa transportadora. Esta ltima se encarrega da primeira
etapa da distribuio, que vai desde a fbrica at o depsito central do vare-
jista. No tecemos maiores consideraes, no exemplo, sobre a segunda eta-
pa da distribuio, que corresponde entrega do produto nas lojas e eventu-
almente na casa dos consumidores, a partir do depsito do varejista.
Segundo a prtica tradicional, ainda observada em muitos casos, cada
empresa da cadeia de valor tenta tirar o mximo de vantagem para si, igno-
rando os possveis efeitos sobre os demais coparticipantes. O caso da monta-
dora americana, mencionado neste captulo, ilustra bem o problema. O
gerenciamento da cadeia de suprimento, no entanto, implica o tratamento
da cadeia de valor como um todo. Vamos analisar esse problema atravs de
um exemplo.

ANLISE DA CADEIA DE VALOR

O produto um eletrodomstico, pesando 44kg por unidade. A fbrica est
localizada na regio de Porto Alegre, e o depsito do varejista est situado na
Grande So Paulo, numa distncia aproximada de 1.120 km. A transporta-
dora cobra um frete de R$96,40 por tonelada de carga ou R$4,24 por unida-
de, retirando o produto da fbrica em lotes de 568 peas (carreta de 25 tone-
ladas teis). Sobre os custos de suas atividades de valor, o fabricante
incorpora uma margem de 15% calculada sobre o preo do produto pago
pelo varejista. So vendidas, empresa varejista, 20.000 unidades do eletro-
domstico por ano, na modalidade FOB.2 O varejista, por sua vez, incorpora
uma margem bruta de 25%, calculada sobre o preo do produto na loja. Essa
margem incorpora tambm os custos de comercializao (lojas, vendedores,
gerenciamento, estoque nas lojas) e o lucro bruto da empresa.
2
Preo FOB: o preo cobrado pelo fornecedor no inclui o transporte, ficando a empresa com-
pradora com a responsabilidade de contrat-lo e de retirar a mercadoria no depsito do primeiro.
Na modalidade CIF, o preo da mercadoria j inclui o frete, sendo o fornecedor responsvel pela
226 sua entrega no armazm do cliente.
 Admitimos, neste exemplo, que a demanda se distribui de forma ho-
mognea ao longo do ano, no havendo picos sazonais nem variaes alea-
trias apreciveis. O custo financeiro considerado na anlise de 30% ao
ano. Nesta anlise no consideraremos a incidncia dos impostos (IPI,
ICMS nos estados de origem e de destino, PIS, COFINS e Imposto de Ren-
da) nos custos. Basicamente, o direcionador (veja Captulo 11) de custo
que adotamos como elemento a ser otimizado no exemplo o lote de des-
pacho da carga, para transferncia do produto entre a fbrica e o depsito
do varejista.

Estrutura de Custo
Na nossa anlise vamos considerar os custos das seguintes atividades de valor:
1. Nvel do fabricante:
G custo de materiais (adquiridos de fornecedores);
G custo de mo de obra direta;
G custos indiretos;
G custo de estoque do produto acabado;
G custo de armazenagem do produto acabado.

2. Nvel do varejista:
G custo de aquisio do produto;
G custo de transporte (frete);
G custo de estoque em trnsito;
G custo de estoque do produto no depsito do varejista;
G custo de armazenagem do produto;
G custo de entrega s lojas e aos clientes finais.

Desses itens de custo, so considerados constantes na anlise os seguin-

tes: mo de obra direta e custo de entrega. So considerados variveis os se-
guintes itens: materiais, custos indiretos, custo de estoque do produto acaba-
do na fbrica, custo de armazenagem, custo de aquisio do produto pelo va-
rejista, custo do transporte, custo de estoque em trnsito e custo de estoque
no depsito do varejista.
Na Tabela 7.1 so apresentados os valores dos principais custos do nos-
so exemplo. Os custos variveis so explicados por um direcionador de cus-
to que, no caso, o lote de despacho L do produto.

227
 Tabela 7.1 Valores dos principais itens de custo adotados no exemplo
Item Valor (R$/unidade)

custo de materiais 112,80

custo de mo de obra direta 55,20

custos indiretos 62,60

custo de armazenagem do produto acabado na fbrica 0,30

custo de armazenagem no depsito do varejista 0,30

custo de entrega 8,90

Situao Inicial
A situao inicial corresponde a um esquema pouco competitivo, em que
cada elemento da cadeia de suprimento age independentemente, buscando
maximizar suas vantagens maneira clssica, isto , atuando sobre seus cus-
tos de forma a aumentar sua margem no processo. A transferncia do produ-
to da fbrica para o depsito do varejista deixada por conta da transporta-
dora, que selecionou uma carreta de 25 toneladas para fazer essa operao.
Uma vez que uma unidade de eletrodomstico pesa 44kg, cada carreta
transportar L = 25.000/44 = 568 unidades. Na Tabela 7.2 apresentada a
cadeia de valor para a situao atual.

Situao de Domnio do Varejista

A situao que analisamos corresponde a um equilbrio natural entre os trs
participantes do processo (o fabricante, o transportador e o varejista), sem
que se note qualquer esforo maior na direo de otimizao do sistema ou
da predominncia de um dos participantes nas decises estratgicas da
cadeia de suprimento. Suponhamos agora que o varejista, pelas dimenses
de seus negcios, consiga impor suas condies aos demais, de forma a oti-
mizar o processo para si. Como o produto comprado FOB, as despesas de
transporte e de estoque em trnsito so de responsabilidade do varejista,
alm das despesas de armazenagem e de estocagem em seu depsito, bem
como o custo de entrega.
Num primeiro momento, o varejista percebe que a utilizao de um
caminho grande tem um forte efeito no custo de estocagem do produto
em seu depsito. Passa ento a negociar com a transportadora, visando
reduzir tal parcela de custo. Nessa primeira fase, o fabricante no partici-
pa ainda do processo de negociao. Assim, o preo cobrado pelo fabri-
cante ao varejista permanece inalterado e igual a R$274,54, conforme in-
dicado na Tabela 7.2.
228
Tabela 7.2 Cadeia de valor situao inicial
Item Valor (R$/unidade)

Fabricante

Custo de materiais 112,80

Custo de mo de obra direta 55,20

Custos indiretos 62,60

Custo de estoque do produto acabado 2,46

Custo de armazenagem do produto acabado 0,30

Margem do fabricante (15% valor de venda) 41,18

Preo de venda para varejista 274,54

Varejista

Custo de aquisio do produto 274,54

Custo do transporte (frete) 3,96

Custo de estoque em trnsito 0,45

Custo de estoque do produto no depsito do varejista 2,97

Custo de armazenagem do produto 0,30

Custo de entrega s lojas e aos clientes finais 8,90

Margem do varejista (25% valor de venda) 97,04

Preo final para o consumidor 388,15

Calculando os custos, o varejista percebe que um veculo de 18,1 tone-

ladas de capacidade til, transportando um lote de 399 unidades, a escolha
que torna mnima a soma de seus custos. Levando em conta a oferta de ve-
culos no mercado automobilstico, o caminho mais prximo um ba Sca-
nia T 114 GA 360, de 18,2 toneladas teis, transportando 413 unidades do
produto.
Mas a transportadora no aceita mudar seu esquema de operao co-
brando o mesmo frete. Alega e com razo que as economias de escala, ao
usar carretas de grande capacidade, so apreciveis, e que ficaria no verme-
lho se passasse a utilizar veculos menores, cobrando o mesmo preo. J sin-
tonizada com as modernas exigncias do mercado, a transportadora abre
seus custos ao varejista e demonstra,3 de forma inequvoca, seu ponto de vis-
ta. Aps longas negociaes, chegam a um acordo: o varejista aceita pagar
um frete de R$104,09 por tonelada ou R$4,58 por pea, contra o valor ante-
rior de R$3,96, um aumento de 15,6%.

3
Situao que decididamente ainda no ocorre no Brasil. 229
 Caso o varejista insistisse em continuar pagando um frete de R$3,96
por unidade, o que poderia acontecer? Uma possibilidade seria levar a trans-
portadora falncia, levando sua substituio por outra, e assim sucessiva-
mente. Outra possibilidade seria conseguir a anuncia verbal ou contratual
da transportadora, a qual, na prtica, no cumpriria o prometido. Retiraria a
mercadoria nas quantidades e frequncias combinadas, mas manteria a carga
no seu armazm espera de consolidao, antes de seguir viagem em cami-
nhes de maior porte.
Qual o benefcio que o varejista aufere ao aceitar o novo frete solicitado
pela transportadora? O custo de transporte apresenta uma forte economia
de escala, isto , o custo unitrio por tonelada tende a cair significativamente
medida que a capacidade de carga do veculo aumenta. Mas o efeito no
custo de estoque diametralmente contrrio. De fato, quando aumentamos
a capacidade de carga do veculo, o lote de despacho aumenta na mesma
proporo (admitindo que o veculo viaje lotado) e o efeito no custo finan-
ceiro do estoque cresce apreciavelmente.
Os efeitos simultneos desses dois fatores, atuando de forma inversa,
acabam levando a uma situao intermediria, de mnimo custo. Assim, o
varejista, que tinha antes um custo de transporte mais estoque igual a 3,96
+ 0,45 + 2,97 = $7,38, passa a ter um custo de 4,58 + 0,45 + 2,15 =
$7,18, mais baixo portanto que o anterior. Analisando seus custos, o vare-
jista sabe que sua margem na cadeia de valor vai aumentar, conforme mos-
trado na Tabela 7.3. Observa-se que o preo final para o consumidor no
foi alterado, pois admitimos que o varejista possa impor suas condies
no somente aos demais participantes da cadeia de suprimento, como tam-
bm aos clientes finais. Nessas condies de vantagem, o varejista aufere
agora uma margem de R$97,23, com um acrscimo de apenas de R$0,19
em relao situao anterior.
Insatisfeito com seus ganhos, o varejista procura se apropriar do ganho
do fabricante. Observa que a mudana no esquema de distribuio fbrica-
depsito ocasiona tambm uma reduo nos custos de estoque do fabricante.
De fato, na situao anterior havia um custo de estoque de produto acabado
na fbrica de R$2,46, custo este que foi reduzido para R$1,78 na nova situa-
o, uma reduo de R$0,68 para o fabricante. O varejista, exercendo do-
mnio absoluto sobre a cadeia de suprimento, pressiona o fabricante para
reduzir o preo do produto. Ao fim, a indstria concorda em reduzi-lo des-
de que seja mantida sua margem anterior em valor absoluto, de R$41,18
por pea.
A cadeia de valor resultante para essa situao a indicada na Tabela
7.4. Observa-se que o varejista passa a ter agora uma margem de R$97,99
por unidade vendida, correspondente a 25,25% do preo final de venda do
230 produto. O fabricante continua a auferir sua margem anterior (em valores
absolutos) e a transportadora, por sua vez, est em melhor situao do que
antes, porque fatura 15,6% a mais, recebendo um frete que cobre todos os
seus custos e lhe d uma margem aceitvel.
Nesse quadro em que o varejista exerce domnio absoluto, todos os par-
ticipantes ganham ou mantm sua posio inalterada, ou seja, nenhum deles
perde, inclusive o consumidor final, que adquire o produto ao mesmo preo
vigente antes. Isso se tomarmos a situao atual como referncia. Mas esse
quadro no uma boa referncia, pois apresenta distores gritantes. A rea-
lidade dos dias atuais bem diferente. Os competidores, reduzindo seus cus-
tos e remarcando seus preos para baixo, vo forar os participantes da nos-
sa cadeia de suprimento a oferecer preos menores tambm. Por exemplo, o
varejista poderia manter sua margem absoluta de R$97,04 vigente na situa-
o inicial, reduzindo o preo do produto no varejo para R$386,61. Com
isso poderia vender mais, diluindo mais facilmente os custos indiretos, e au-
mentando, assim, sua margem e o seu faturamento.

Tabela 7.3 Cadeia de valor situao de domnio do varejista

(aps negociao com transportadora)
Item Valor (R$/unidade)

Fabricante

Custo de materiais 112,80

Custo de mo de obra direta 55,20

Custos indiretos 62,60

Custo de estoque do produto acabado 1,78

Custo de armazenagem do produto acabado 0,30

Margem do fabricante 41,92

Preo de venda para varejista 274,54

Varejista

Custo de aquisio do produto 274,54

Custo do transporte (frete) 4,54

Custo de estoque em trnsito 0,45

Custo de estoque do produto no depsito do varejista 2,15

Custo de armazenagem do produto 0,30

Custo de entrega s lojas e aos clientes finais 8,90

Margem do varejista 97,23

Preo final para o consumidor 388,15

231
 Tabela 7.4 Cadeia de valor situao de domnio do varejista
(aps negociao com a transportadora e com o fabricante do produto)
Item Valor (R$/unidade)

Fabricante

Custo de materiais 112,80

Custo de mo de obra direta 55,20

Custos indiretos 62,60

Custo de estoque do produto acabado 1,78

Custo de armazenagem do produto acabado 0,30

Margem do fabricante 41,18

Preo de venda para varejista 273,78

Varejista

Custo de aquisio do produto 273,78

Custo do transporte (frete) 4,58

Custo de estoque em trnsito 0,45

Custo de estoque do produto no depsito do varejista 2,15

Custo de armazenagem do produto 0,30

Custo de entrega s lojas e aos clientes finais 8,90

Margem do varejista 97,99

Preo final para o consumidor 388,15

Situao de Domnio do Fabricante

Suponhamos agora que a indstria que fabrica o produto consiga impor suas
condies aos demais, de forma a otimizar o processo para si. Normalmente,
numa situao de domnio sobre a cadeia de suprimento, a indstria tende a
vender seu produto na modalidade CIF, e no FOB, como anteriormente.
Nessa modalidade, as despesas de transporte e de estoque em trnsito so de
responsabilidade do fabricante.
De forma anloga situao anterior, a indstria percebe que a utiliza-
o de um caminho de maior capacidade tem forte efeito no custo de esto-
cagem do produto acabado em seu depsito. Negocia ento com a transpor-
tadora, visando reduzir tal parcela de custo. O fabricante verifica ento que
um veculo de 13,8 toneladas de capacidade til, transportando um lote de
314 unidades, a escolha que torna mnima a soma de seus custos. A trans-
portadora aceita mudar seu esquema de operao somente com alterao no
frete. Aps longas negociaes chegam a um acordo: a indstria aceita pagar
um frete de R$119,32 por tonelada ou R$5,25 por unidade do produto. A
232 margem do varejista, em valor absoluto vigente na situao atual, mantida.
Agora, a cadeia de valor a indicada na Tabela 7.5. Admitimos, de forma
anloga situao anterior, que o preo final do produto ao consumidor
permanece inalterado.
Quando comparamos a cadeia de valor da Tabela 7.5 com a correspon-
dente situao inicial (Tabela 7.2), observamos que o fabricante passa a ter
um aumento de R$1,18 na sua margem ou 2,9%.
Nessas trs situaes analisadas, todos os participantes ganham ou
mantm sua posio inalterada, ou seja, nenhum deles perde, inclusive o
consumidor final, pois o preo no varejo no se altera. Os casos analisados
mostram um aspecto muito interessante. Existem ganhos potenciais nos
elos da cadeia de suprimento, quando consideramos conjuntamente dois
ou mais participantes, justificando uma atuao conjunta, com o objetivo
de aumentar a competitividade global do sistema. Mas os resultados do
exemplo indicam que esses ganhos no so to apreciveis assim, a ponto
de justificar um grande esforo de integrao dos participantes da cadeia.
Onde estariam ento os ganhos possveis, trazidos pelo moderno Supply
Chain Management? Na verdade os benefcios comeam a se tornar palp-
veis quando a demanda elstica, ou seja, quando varia significativamente
com o preo do produto.

A PARCERIA NA CADEIA DE VALOR

As economias de custo, observadas nos elos da cadeia de suprimento entre
dois ou mais participantes, so potencialmente elevadas, justificando uma
atuao conjunta com o objetivo de aumentar a competitividade global do
sistema. Por outro lado, as empresas, tanto indstrias como varejistas, j vm
reduzindo drasticamente os custos de suas prprias atividades. Em terceiro
lugar, com o foco na satisfao plena do consumidor, que o objetivo final
de toda a cadeia de suprimento, os participantes da cadeia esto sendo fora-
dos a abandonar suas atitudes individualistas e adotar posies colaborati-
vas, formando parcerias.
Numa situao focalizada no consumidor, o objetivo no mais maxi-
mizar a margem de um ou mais participantes da cadeia de suprimento. O ob-
jetivo agora reduzir o preo final para o consumidor, visando ter um maior
volume de vendas e aumentar a participao no mercado (market share),
conseguindo maior giro e, consequentemente, maiores lucros. claro que
somente a reduo no preo ao consumidor final no basta. Em termos logs-
ticos, ainda h muitos fatores a considerar. Mas, nesta anlise, estamos des-
tacando a questo da cadeia de valor, com destaque para os custos.
Nesta parte da anlise, a quantidade consumida do produto admitida
como variando com o preo, seguindo uma curva de demanda. Normalmen-
te, a curva de demanda apresenta um padro decrescente com o preo, con- 233
 Quantidade X Preo
100.000

Demanda (unidades/ano) 90.000

80.000

70.000

60.000

50.000
ajuste por regresso
40.000

30.000 situao
inicial
20.000

10.000

0
200 250 300 350 400 450 500 550 600

Preo (R$/unidade)
FIGURA 7.3 Relao preo-demanda tpica

forme mostrado na Figura 7.3. Para ajustar a curva, necessitamos de infor-

maes sobre os nveis de demanda associados a diferentes preos. Para o
nosso exemplo, so disponveis os dados indicados na Tabela 7.6.
Por meio de regresso simples, ajustamos uma curva aos dados indica-
dos na Tabela 7.6:
3 , 8
p
Q = 367 ,75 (R2 = 0,959) (7.2)
1000

onde p o preo final do produto e Q a demanda anual. O expoente da ex-

presso 7.2 representa a elasticidade da demanda em relao ao preo. A
elasticidade definida a partir de uma pequena perturbao nas vizinhanas
de um ponto. Por exemplo, na curva de demanda mostrada na Figura 7.4,
consideramos um ponto X e fazemos uma pequena variao, aumentando o
preo p de um incremento p, de forma a lev-lo ao ponto X, com p = p
+ p e Q = Q + Q. Por definio, a elasticidade da demanda no ponto P
dada por:

Q p
= (7.3)
Qx px

234
Tabela 7.5 Cadeia de valor situao de domnio do fabricante
(aps negociao com transportadora)
Item Valor (R$/unidade)
Fabricante
Custo de materiais 112,80
Custo de mo de obra direta 55,20
Custos indiretos 62,60
Custo de armazenagem do produto acabado 0,30
Custo de estoque do produto acabado 1,35
Custo do transporte (frete) 5,25
Custo de estoque em trnsito 0,38
Margem do fabricante 42,36
Preo de venda para varejista 280,24
Varejista
Custo de aquisio do produto 280,24
Custo de estoque do produto no depsito do varejista 1,67
Custo de armazenagem do produto 0,30
Custo de entrega s lojas e aos clientes finais 8,90
Margem do varejista 97,04
Preo final para o consumidor 388,15

Em outras palavras, a elasticidade igual relao entre a variao rela-

tiva da demanda e a variao relativa do preo. Por exemplo, suponhamos
que, ao diminuir o preo em 2%, a demanda aumente 6%. As porcentagens
so variaes relativas e, ento, a elasticidade pode ser estimada dividindo-se
a segunda porcentagem pela primeira:
6%
= = 3 (7.4)
2%

Tabela 7.6 Nveis observados de demanda em funo do preo do produto

Preo (R$/unidade) Demanda (unidades)
234 98.000
278 40.000
343 30.000
338 20.000
452 10.000
535 5.000
580 2.000
235
 100.000

90.000

Demanda (unidades/ano) 80.000

70.000

60.000

50.000
X'
Q'
DQ
X
Q

20.000

10.000 Dp

0
200 250 p' p 350 400 450 500 550 600
Preo (R$/unidade)
FIGURA 7.4 Elasticidade preo-demanda

Ou seja, neste exemplo a elasticidade igual a 3, significando que uma

variao percentual no preo, positiva ou negativa, tem um impacto trs ve-
zes maior na demanda, com efeito invertido, da o seu valor negativo. Segun-
do ngelo e Silveira (1994), a elasticidade mdia da demanda em relao aos
preos dos produtos num supermercado tpico nos Estados Unidos de
aproximadamente 10. J nas lojas de convenincia, conforme os citados au-
tores, a elasticidade da ordem de 5. Os valores da elasticidade dependem
muito do tipo de produto, do mercado (concorrncia, disponibilidade da
oferta), da classe de renda, alm de outros fatores.
Numa curva de demanda do tipo indicado na expresso 7.2, o valor da
elasticidade igual ao expoente e, portanto, = 3,8. No exemplo, o preo
inicial do produto de R$388,15 por unidade, com demanda de 20.000 pe-
as por ano. A curva de demanda ento deslocada de forma a continuar
apresentando a mesma elasticidade, mas passando pelo ponto inicial (curva
tracejada, Figura 7.3):
3 , 8
p
Q = 548,56 (7.5)
1.000

onde Q a demanda anual do produto e p seu preo. O fabricante, por ou-

tro lado, poder negociar descontos com seus fornecedores se adquirir maio-
res volumes de matria-prima e de componentes. Neste exemplo, admitimos
os descontos indicados na Tabela 7.7, que levam a custos unitrios decres-
centes dos materiais utilizados na fabricao do produto. Os custos indire-
tos, por sua vez, so calculados pela seguinte expresso:
236
 (custos indiretos por unidade fabricada) =
20.000
31,30 + 31,30 (7.6)
Q

Tabela 7.7 Custo unitrio de materiais em funo do volume de produo

Volume de fabricao Desconto Custo por unidade
(unidades por ano) (%) (R$)

Q <25.000 112,80

25.000 Q <30.000 5% 107,20

30.000 Q 50.000 5% 101,80

50.000 Q <100.000 5% 96,70

Q 100.000 2% 94,80

Ou seja, 50% dos custos indiretos, ou R$31,30, variam diretamente

com o volume produzido, enquanto os 50% restantes so fixos. Observa-se
que, para a situao inicial de referncia, com Q = 20.000, a expresso 7.5
repete o valor de R$62,60 para os custos indiretos, adotado tambm nas ou-
tras situaes anteriormente analisadas.
Os custos de armazenagem, tanto no depsito do fabricante como no
CD do varejista, tambm variam agora com o nvel de produo, conforme a
seguinte expresso:

(custos de armazenagem por unidade fabricada) =

20.000
0,24 + 0,26 (7.7)
Q

Nessa expresso, sups-se que 20% do custo unitrio (ou R$0,06) seja vari-
vel, sendo os restantes 80% (ou R$0,24) fixos. Admitimos tambm que, num
primeiro estgio, a indstria possa aumentar sua produo at um limite de
50.000 unidades por ano. Para isso aproveitar a capacidade ociosa existente
e passar a operar em trs turnos, quando hoje trabalha apenas com um turno.
Os participantes da cadeia devem pensar agora nos resultados globais
de sua operao integrada, e no nas suas vantagens individuais. A estratgia
dos participantes da cadeia logstica ser ento a de maximizar a margem
anual global do processo, dada pela seguinte relao:

(margem global) = Q (p custo manufatura

custo comercializao custo transporte) (7.8)
237
 Ou seja, subtraem-se do preo os custos unitrios de manufatura (fabrican-
te), de comercializao (varejista) e de transporte do produto acabado. A
margem global da cadeia obtida multiplicando a margem unitria pela
quantidade Q comercializada. As variveis do problema so agora o preo p
do produto no varejo e o lote de despacho do produto acabado, que igual a
W, a capacidade til do caminho. Aplicando um mtodo de otimizao para
essas duas variveis, de forma a buscar o valor mximo da expresso 7.8, ob-
tivemos os seguintes resultados:

G Preo a ser cobrado do consumidor: R$305,30

G Quantidade produzida e comercializada por ano: 50.000
G Lote de despacho (toneladas): 24,9

Os resultados correspondentes situao otimizada so apresentados

na Tabela 7.8. Vemos que a margem global da cadeia logstica analisada de
R$88,08 por unidade vendida. Como ratear essa margem entre varejista e
fabricante? claro que a diviso dos resultados, numa situao real, depende
das negociaes entre as partes. Neste exemplo, admitimos que a margem de
cada um proporcional aos valores auferidos na situao inicial, mostrada
na Tabela 7.2, ou seja, R$26,54 para o fabricante e R$62,54 para o varejista.

Tabela 7.8 Cadeia de valor Supply Chain otimizada

Item Valor (R$/unidade)

Fabricante

Custo de materiais 101,80

Custo de mo de obra direta 55,20

Custos indiretos 43,82

Custo de armazenagem do produto acabado 0,24

Custo de estoque do produto acabado 0,85

Custo de estoque em trnsito 0,33

Transporte 3,97

Varejista

Custo de estoque do produto no depsito do varejista 0,87

Custo de armazenagem do produto 0,24

Custo de entrega s lojas e aos clientes finais 8,90

Custo total 216,22

Margem global 89,08

Preo final para o consumidor 305,30

238
 Na Tabela 7.9, apresentamos uma anlise comparativa dos resultados,
mostrando os ganhos potenciais auferidos pelos participantes, dentro do
Supply Chain Management, contra os conseguidos nas situaes anteriores,
no colaborativas. Tanto o fabricante como o varejista ganham com a parce-
ria. O primeiro tem sua margem anual acrescida de 56,6%, enquanto o se-
gundo tem um ganho de 59,6%. O varejista continua ganhando uma parte
maior do resultado global. Mas um esquema diferente na diviso do bolo
possvel, tudo dependendo de um acerto entre as partes. Todos inegavel-
mente ganharo, inclusive o transportador. Embora este ltimo no partici-
pe diretamente do SCM, admitiu-se que o frete pago cubra no somente os
custos correntes, como tambm lhe proporcione uma margem adequada.

Tabela 7.9 Ganhos potenciais na cadeia otimizada

(Valores Melhor situao anterior Supply Chain Otimizado Ganho
em reais) (sem parceria) (Q = 50.000/ano)
(Q = 20.000/ano)

Por unidade Global (R$) Por unidade Global (R$) (R$) (%)

Margem do 42,36 847.200 26,54 1.327.000 479.800

fabricante (+56,6%)

Margem do 97,99 1.959.000 62,54 3.127.000 1.168.000

varejista (+59,6%)

Margem global 89,08 4.454.000

PARTICIPAO DA LOGSTICA NA CADEIA DE VALOR

Nosso exemplo mostrou, ainda que de forma simplificada, como se pode
trabalhar sobre a cadeia de valor de forma sistemtica e contnua, visando
melhoria da competitividade de toda a cadeia de suprimento. claro que o
processo de melhoria no para a. Pode-se conseguir redues adicionais nos
custos das atividades de valor medida que o grupo de empresas que for-
mam a cadeia for aumentando sua participao no mercado e investindo em
novas expanses. Algumas medidas possveis, medida que o volume produ-
zido cresce como resultado do incremento nas vendas, so:

G maior diluio dos custos indiretos da manufatura;

G possibilidade de mudar a tecnologia de fabricao, com alterao do
tempo de set up das mquinas e reduo dos custos de manufatura;
G implantao de um sistema ECR ou Quick Response, com reabasteci-
mento das lojas do varejista diretamente pelo produtor, com uso do
EDI;
239
 G parcerias com os fornecedores de matria-prima e de componentes
da indstria, visando otimizao e consequente reduo nos custos
finais.

importante observar que grande parte das medidas possveis para me-
lhorar a cadeia de valor depende de um bom equacionamento das atividades
logsticas. Mais do que isso, a Logstica de hoje, dentro dos conceitos do
gerenciamento da cadeia de suprimento, no trata to somente das opera-
es logsticas clssicas, mas eminentemente estratgica, ou seja, atua forte-
mente na concepo, planejamento, implementao e execuo dos projetos
estratgicos das empresas.

BIBLIOGRAFIA
Angelo, C.F. de e Silveira, J.A.G. da (1994). Precificao no Varejo: A Contribuio da
Economia, in Varejo: Modernizao e Perspectivas, p. 31-39, Editora Atlas, So Paulo,
SP.
Cachon, G.P. (1999). Competitive Supply Chain Inventory Management, in Tayur, S.
et al. (edit.). Quantitative Models for Supply Chain Management, p. 112-146, Kluwer
Academic Publishers, Boston, EUA.
Christopher, M. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Editora Pioneira,
So Paulo, 1997.
Kotler, P. e Armstrong, G. (1993). Princpios de Marketing, Prentice-Hall do Brasil, Rio
de Janeiro, RJ.
Morgado, M.G. e Gonalves, M.N. (1997). Varejo: Administrao de Empresas Comer-
ciais, Editora Senac, So Paulo, SP.
Porter, M. (1986). Estratgia Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ.
Porter, M. (1989). Vantagem Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ.
Shank, J.K. e Govindarajan, V. (1997). A Revoluo dos Custos, Editora Campus, Rio de
Janeiro, RJ.

240
8
Distribuio
Fsica:
Conceitos e
Condicionantes

CONCEITUAO
A cadeia de distribuio clssica formada por um canal de um nvel, isto ,
entre o fabricante e o consumidor existe um nico intermedirio, o varejista.
Uma vez definidos os canais de distribuio, conforme discutido no Captulo
4, torna-se necessrio detalhar o processo logstico que concretizar, na pr-
tica, o projeto mercadolgico selecionado.
O objetivo geral da distribuio fsica, como meta ideal, o de levar os
produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com o nvel de
servio desejado, pelo menor custo possvel. H um certo antagonismo em
garantir um nvel de servio elevado, ao mesmo tempo em que se pretende
reduzir custos. Isso porque as possveis melhorias no sistema, de uma forma
geral, implicam custos maiores de transporte, de armazenagem e de estoque.
Essa viso, no entanto, est presa ao conceito de valor agregado, quando a
forma correta de focalizar o problema atravs da cadeia de valor, conforme
discutido no Captulo 7. No primeiro caso, as empresas que formam a cadeia
de suprimento procuram otimizar apenas as atividades que lhes tocam dire-
tamente, enquanto, no moderno gerenciamento da cadeia de suprimento, o
enfoque o sistema no seu todo.
No estudo de caso da trading Li & Fung, de Hong Kong (Captulo 2),
vimos que a empresa procura atuar sobre os 3 dlares soft, que compre-
endem as despesas ao longo da distribuio, contra 1 dlar hard, que
corresponde aos custos de fabricao do produto. Nas palavras de Victor 241
 Fung, reduzir as despesas de produo de 10 ou 20 centavos de dlar por
unidade uma tarefa quase impossvel hoje, pois todas as empresas j vm
realizando campanhas de racionalizao de custos h um certo tempo,
no sobrando muito espao para redues adicionais. Mas, atuando sobre
os 3 dlares soft, ainda possvel conseguir redues de custos apreci-
veis, racionalizando, para isso, os processos logsticos que participam do
Supply Chain.
A distribuio fsica cobre os segmentos que vo desde a sada do pro-
duto na fbrica at sua entrega final ao consumidor. Algumas vezes, o produ-
to despachado da fbrica para o depsito de um atacadista. Noutras vezes,
o produto transportado do fabricante para o centro de distribuio do va-
rejista. So tambm comuns os casos em que o fabricante abastece direta-
mente a loja de varejo. Na prtica, podem tambm ocorrer outros esquemas
de distribuio fsica, mas os mencionados so os mais comuns.
Em muitas atividades varejistas o produto entregue diretamente ao
consumidor na loja, no ato da compra. Mas h muitos casos em que o produto
entregue posteriormente ao comprador em seu domiclio, seja porque
volumoso ou pesado (uma geladeira ou uma televiso, por exemplo), seja
porque o varejista oferece esse servio ao cliente, principalmente nos casos em
que a aquisio feita via fax, Internet ou outra forma remota de compra.

MODALIDADES DE TRANSPORTE NA DISTRIBUIO

DE PRODUTOS
Modos de Transporte e Flexibilidade
Na Europa e nos Estados Unidos, a distribuio de produtos desde as fbri-
cas at os centros atacadistas ou varejistas pode ser realizada atravs de mo-
dalidades de transportes diversas: rodovia, ferrovia, transporte aquavirio,
areo e dutos para casos especiais (gs, gasolina, leo diesel, lcool). Na
maioria dos casos, h um leque de opes que o embarcador1 pode utilizar,
envolvendo tambm combinaes diversas de modalidades.
No Captulo 2 analisamos um caso simples, mas realista, de um sistema
logstico de abastecimento de componentes para uma indstria automobils-
tica situada em Detroit, a partir de um fornecedor localizado na Frana. A
Figura 2.9 mostra a rede de transportes disponvel, envolvendo as modalida-
des rodoviria, ferroviria e martima, sobre a qual o embarcador pode esco-
lher a melhor opo. E qual ser a melhor opo? Ser aquela que corres-

1
Embarcador um termo usado no Brasil para designar todo aquele que despacha mercadoria uti-
lizando um meio de transporte qualquer ou um operador logstico. Corresponde ao termo ship-
242 per, em ingls.
ponder ao menor custo total de transporte de porta a porta, respeitados, no
entanto, os limites mnimo e mximo de tempo (janela de tempo). Ou seja,
para a montadora em Detroit no interessa receber os componentes muito
cedo, pois isso a obrigaria a estocar, controlar, fiscalizar o material recebido,
atividades essas que geram custos, mas tambm no pode receber os compo-
nentes alm do prazo, o que acarretaria problemas e eventuais paralisaes
na linha de produo. H assim uma flexibilidade modal para o embarcador,
flexibilidade essa que pode ser utilizada sempre que houver um elenco de al-
ternativas disponveis.
Mas as possibilidades de otimizao do transporte combinado no se
exaurem aqui. O computador vai analisando dia a dia as alteraes no
previstas nas modalidades envolvidas: atrasos, greves, problemas meteoro-
lgicos etc. O sistema rev os custos e os novos tempos previstos, mudando a
programao de forma a mant-la de acordo com a janela de tempo inicial-
mente estabelecida. Por exemplo, se a carga j est num navio a caminho de
Nova York, mas com atraso, e a conexo prevista era a ferroviria, o sistema
pode reprogramar o segmento terrestre para agora ser feito por rodovia, que
mais rpido, embora com frete mais caro. Ou seja, a rede de transporte
multimodal oferece tambm uma flexibilidade temporal, de grande valia
para os embarcadores.
A conjugao da flexibilidade modal com a temporal d aos embar-
cadores grandes vantagens, pois podem lanar mo de modos de menor con-
fiabilidade, mas de menor custo, refazendo suas programaes sempre que
for necessrio. Aqui importante introduzir duas definies. Os especialis-
tas da rea costumam utilizar o termo transporte intermodal para designar a
conjugao de duas ou mais modalidades sem maiores preocupaes alm da
simples integrao fsica e operacional. Por exemplo, um produto pode ser
embarcado num navio de cabotagem no Rio de Janeiro, descarregado no
porto de Recife e de l ser transportado por caminho at seu destino final,
digamos Garanhuns. J o termo transporte multimodal designa muito mais
do que uma simples inter-relao fsica: envolve a integrao de responsabi-
lidades (integridade da carga, seguro etc.), de conhecimento (o documento
de despacho que acompanha a carga), de programao (horrios combina-
dos, cumprimento dos mesmos etc.), de cobrana do frete e demais despesas
etc. Na verdade, quando se alcana um estgio de transporte multimodal,
toda a integrao entre as modalidades fica transparente para o embarcador.
O agente de transporte, ou operador logstico, faz a escolha das modalidades
de forma integrada, cotejando os possveis ganhos de custo e as exigncias de
prazos e de segurana necessrias.
No Brasil, no temos essa disponibilidade de opes modais. Nossas
ferrovias no formam uma rede com boa cobertura do territrio nacional. As
opes de transporte martimo tambm no so amplas. Na distribuio in- 243
 terna, a esmagadora parte do transporte de produtos manufaturados cons-
tituda pelo transporte rodovirio. Para os embarcadores, restam poucas op-
es de transporte conjugado, levando ao uso intensivo de apenas um deles,
o rodovirio. Se fizermos uma anlise ABC dos fluxos de carga transporta-
dos no Brasil, expressos em toneladas/quilmetro, vamos observar que o
transporte rodovirio corresponde ao grupo A, a ferrovia forma o grupo B, e
as demais modalidades, juntas, constituem o grupo C. A seguir, vamos anali-
sar as caractersticas mais importantes das diversas modalidades de interesse
para a distribuio de produtos. No abordamos o transporte dutovirio por
ser muito especfico, de interesse bem mais restrito.

Transporte Rodovirio
Na Amrica do Norte so usadas as siglas FTL (full truck load) e LTL (less
than truck load) para indicar as duas formas mais usadas de transporte de
carga. A primeira sigla indica um carregamento completo, ou seja, o veculo
carregado totalmente com um lote de despacho. No segundo caso, a capa-
cidade do veculo compartilhada com a carga de dois ou mais embarcado-
res. No Brasil, costumamos chamar de lotao completa o primeiro caso, e
de carga fracionada o segundo.
Operacionalmente, h grandes diferenas entre essas duas formas de
transporte de carga. No caso da carga fracionada, a operao mais comum
formada por diversas etapas, a saber:

G apanha do lote a ser transportado no depsito do cliente;

G transporte do lote at o centro de distribuio local da transportado-
ra;
G descarregamento, verificao, rotulagem e triagem da mercadoria se-
gundo os diversos destinos;
G transferncia da mercadoria at a cidade de destino;
G descarregamento, verificao e triagem da mercadoria segundo os
destinos finais;
G distribuio local com entrega da mercadoria ao cliente final.

Essas etapas podem envolver mais operaes. Muitas empresas de

transporte de carga possuem terminais intermedirios de trnsito (No-
vaes, 2001). Por exemplo, uma carga fracionada originada em Porto Ale-
gre e destinada a Salvador pode ser deslocada do terminal da transpor-
tadora na primeira cidade e, de l, para o terminal intermedirio de So
Paulo. Ali, depois de descarregada, a mercadoria sofre nova triagem para,
244 depois, seguir viagem para Salvador. Algumas vezes pode ser observado
mais do que um terminal de trnsito no percurso de uma determinada re-
messa. claro que, com tantas operaes intermedirias, o tempo de via-
gem de porta a porta tende a aumentar, o mesmo ocorrendo com o custo
do transporte.
Por que ento muitos embarcadores utilizam esse tipo de transporte? A
razo simples: as exigncias dos clientes por entregas mais frequentes
(reduo de estoques) e a pulverizao dos pontos de destino no territrio
nacional fazem com que os lotes de despacho sejam muitas vezes de propor-
es reduzidas. Se o embarcador contratasse um veculo completo para levar
a carga para uma determinada cidade (ou cidades prximas entre si), o custo
do transporte por unidade transportada ficaria muito alto. E se, por outro
lado, ele esperasse para formar uma lotao completa, a frequncia entre as
entregas para um mesmo destino ficaria prejudicada, fazendo com que o
cliente recorresse a outro fornecedor.
Na transferncia de produtos entre a fbrica e um centro de distri-
buio, seja ele da prpria indstria, de um atacadista/distribuidor ou de
um varejista, a escolha predominante o da lotao completa. A razo
bvia: as quantidades transportadas so maiores, favorecendo a seleo
de um veculo maior, totalmente lotado. H trs ganhos principais de cus-
to: (a) o veculo em geral maior, com custo mais baixo por unidade
transportada; (b) por ser mais homognea, a carga melhor arrumada
dentro do caminho, com melhor aproveitamento do espao, reduzindo
assim o custo unitrio; (c) eliminam-se inmeras operaes intermedirias
descritas anteriormente, com expressiva reduo dos custos de movimen-
tao da carga.
Outra distino importante que se faz para o transporte rodovirio de
carga est relacionada com a estrutura de propriedade do veculo. Uma gran-
de parte da frota brasileira de propriedade de autnomos, pessoas fsicas
que fazem servios de transporte para embarcadores diversos e para empre-
sas transportadoras. So utilizados predominantemente para deslocamentos
em lotao completa, mas podem ser utilizados tambm para transporte de
carga fracionada, principalmente na distribuio urbana de produtos. As
empresas transportadoras, por sua vez, operam muitas vezes com uma frota
prpria parcial, completando sua oferta de praa com veculos autnomos.
Com isso, evitam permanecer com ociosidade da frota nas ocasies em que o
nvel de demanda cai. H tambm o caso de indstrias e de empresas comer-
ciais que preferem operar seus prprios veculos, mas essa opo tende a di-
minuir devido forte tendncia de terceirizao (ver Captulo 9).
Uma das grandes vantagens do transporte rodovirio o de alcanar
praticamente qualquer ponto do territrio nacional, com exceo de locais
muito remotos, os quais, por sua prpria natureza, no tm expresso eco-
nmica para demandar esse tipo de servio. 245
 Transporte Ferrovirio
Por operar unidades (os trens) de maior capacidade de carga, o transporte fer-
rovirio basicamente mais eficiente em termos de consumo de combustvel e
de outros custos operacionais diretos. Mas, por outro lado, os custos fixos de
uma ferrovia so altos: conservao da via permanente, operao dos terminais
de carga e descarga, operao das estaes, alimentao de energia no caso de
via eletrificada etc. Por essa razo, as vantagens comparativas da ferrovia em re-
lao rodovia comeam a aparecer para distncias de deslocamento maiores.
Para pequenas distncias, os custos fixos no conseguem ser diludos, onerando
os fretes em demasia e tornando essa modalidade no competitiva.
Outra especificidade do transporte ferrovirio est relacionada com as
caractersticas de manuseio da carga e com os volumes transportados. No
caso de produtos a granel (gros, minrios, fertilizantes, combustveis), po-
de-se construir terminais de carga e descarga bastante eficientes, empregan-
do vages apropriados que permitem agilizar as operaes, barateando os
custos. Por exemplo, a Cia. Vale do Rio Doce possui vages para o transpor-
te de minrio que podem ser girados em torno dos engates. Na descarga, um
aparelho gira um conjunto de vages (dois ou trs), descarregando o minrio
por gravidade diretamente numa moega, numa operao extremamente r-
pida. O mesmo no pode ser feito com produtos manufaturados, exigindo
operaes bem mais lentas e custosas.
Por outro lado, o percurso de um trem de carga tpico ao longo da via
relativamente lento. Ao chegar numa estao, o trem pra e espera at que os
vages destinados quele ponto sejam desengatados e colocados num des-
vio. Noutros casos (carga fracionada), o trem tem de esperar at que os
homens descarreguem e verifiquem toda a mercadoria, para s ento seguir
viagem. bvio que, nesses casos, o tempo total de percurso normalmente
elevado e com grande variabilidade. Essa caracterstica faz com que produ-
tos manufaturados se afastem normalmente da ferrovia.
Outra limitao do transporte ferrovirio a existncia de vages com
finalidades especficas, que no podem ser utilizados no transporte de outros
produtos. Por exemplo, vages utilizados para transportar fertilizantes no
podem transportar combustveis, e vice-versa. Como normalmente h des-
balanceamento de fluxos nos dois sentidos, comum se observar muitos va-
ges vazios retornando ao ponto de origem para buscar mais carga. Esse des-
locamento de veculos vazios tende a elevar os custos, e consequentemente
os fretes ferrovirios.
Uma forma de contornar esse tipo de problema, e j implantada no Bra-
sil, a operao de trens unitrios. Para ligaes envolvendo volumes razoa-
velmente grandes de carga manufaturada, a empresa ferroviria costuma
oferecer servios diretos (trens unitrios), ligando dois pontos sem paradas
246 intermedirias, e com carga/descarga/distribuio gil nos dois extremos.
 Outra forma de utilizao eficiente do transporte ferrovirio de carga
manufaturada na ferrovia, muito utilizada na Amrica do Norte, o
piggy-back. Nesse tipo de combinao ferrovia-rodovia, as carretas ou con-
tineres so fixados sobre vages-plataforma, permitindo que se associe a
agilidade do transporte rodovirio (tempos reduzidos de carga e descarga)
com o menor custo unitrio do trem.
Aps a privatizao das ferrovias no Brasil se tem observado uma me-
lhoria constante nos servios de transporte ferrovirio. Muito embora a rede
ferroviria seja relativamente pequena quando se considera todo o territrio
nacional, seu potencial junto aos grandes centros produtores e consumido-
res grande, dependendo de melhorias de traado e da via permanente, bem
como do material rodante (vages, locomotivas) e do aprimoramento das
operaes.
No Brasil, a ANTT Agncia Nacional de Transportes Terrestres, com
sede em Braslia, coordena, regulamenta e controla as operaes rodo-
virias, ferrovirias e dutovirias no pas, incluindo tambm o transporte
multimodal e terminais terrestres (www.antt.gov.br).

Transporte Aquavirio
O transporte aquavirio, como sua denominao indica, envolve todos os ti-
pos de transporte efetuado sobre a gua. Inclui o transporte fluvial e lacustre
(aquavirio interior) e o transporte martimo. Este ltimo pode ser dividido
em transporte martimo de longo curso, que envolve as linhas de navegao
ligando o Brasil a outros pases mais distantes, e a navegao de cabotagem,
que cobre a nossa costa. A navegao de cabotagem, por sua vez, dividida
em pequena cabotagem, cobrindo apenas os portos nacionais, e a grande ca-
botagem, que corresponde s ligaes martimas com pases prximos,
como, por exemplo, Uruguai e Argentina.
H muitos tipos de navios cargueiros, dependendo do tipo de carga e das
caractersticas da rota. Um navio cargueiro tpico que vemos nos nossos portos
o navio de carga geral. Grande parte das mercadorias despachadas por via mar-
tima no pode ser movimentada como carga a granel, pois alguns tipos no so
passveis de ser manuseados por equipamento automtico de transbordo, e ou-
tros so transportados em pequenas quantidades. Tomemos o exemplo do que-
rosene, que pode ser transportado a granel se houver grandes lotes a despachar,
mas usualmente transportado em latas, que por sua vez vo acondicionadas
em caixas ou pallets, quando so destinadas ao comrcio varejista.
Hoje, grande parte da carga geral, no transporte martimo de longo
curso, deslocada em contineres, que so caixas metlicas padronizadas de
diversos tipos. Os contineres padres mais comuns tm 12 ps de compri-
mento (cerca de 3,60m) ou 24 ps. 247
 O termo carga geral representa qualquer produto que vai embalado ou,
no caso de ir solto, que pode ser acomodado junto com outras cargas. Por
exemplo, produtos comestveis enlatados so transportados geralmente em
caixas, na forma paletizada ou no, e podem ser estivados (arrumados) nos
pores ou cobertas do navio. Barras de ao, por outro lado, no so embaladas
em recipientes, mas podem ser estivadas na embarcao junto com outros pro-
dutos. Na prtica, h produtos que no podem ser estivados prximo, como,
por exemplo, produtos alimentcios juntamente com produtos qumicos.
Outro tipo de embarcao bastante utilizada o navio graneleiro, volta-
do ao transporte de produtos slidos a granel, como soja, milho, minrio de
ferro e carvo. Esse tipo de produto, em razo de suas caractersticas fsicas e
de valor unitrio, no precisa ser acondicionado em recipientes. Tira-se van-
tagem dessa condio fazendo o carregamento do produto atravs da gravi-
dade, o que agiliza e barateia as operaes. Isso feito utilizando-se dutos ou
esteiras rolantes, que vo despejando a carga diretamente nos pores, sem
necessidade do auxlio de guindastes. Na operao inversa, isto , na descar-
ga do produto, utilizam-se grabs1 para o caso de minrios, carvo etc., e du-
tos sugadores para gros. H tambm os navios petroleiros, voltados a uma
srie de insumos e produtos a granel, como o leo bruto e a gasolina, lcool,
leo diesel etc.
Hoje tambm so comuns, no transporte martimo, navios construdos
especialmente para deslocar produtos especficos. Por exemplo, no trans-
porte de bobinas de papel, automveis etc., h um tipo de embarcao deno-
minada box-shaped (com forma de caixa), em que o casco apresenta linhas
mais retas, permitindo melhor estivagem da carga. tambm dotada de ram-
pas, dando condies para que os veculos e empilhadeiras entrem e saiam
rodando. Por isso denomina-se tambm navio roll-on, roll-off.
Em termos comerciais e econmicos muito importante distinguir dois
tipos bsicos de transporte martimo de longo curso. De um lado h o trans-
porte conferenciado, formado pelas empresas regulares de navegao que
oferecem transporte de carga geral convencional e de contineres. O comr-
cio martimo entre as naes originou-se em tempos remotos, formando re-
gras e prticas nem sempre justas e equnimes, muitas vezes baseadas na lei
do mais forte. O princpio fundamental desse tipo de comrcio a liberdade
dos mares. Por isso, qualquer navio, de qualquer nao ou bandeira,3 desde

2
Grabs so caambas de volume aprecivel que operam acopladas a guindastes, apanhando uma
quantidade razovel de carga por ciclo, desde o poro do navio at um veculo (vago, caminho)
ou recipiente apropriado (moega ou esteira rolante, por exemplo).
3
Nem sempre a bandeira de um navio, que indica o pas onde o navio foi registrado, corresponde
nao onde est localizada a sede da empresa de navegao (armadora). H pases, denominados
genericamente de bandeiras de convenincia, como Panam e Libria, que oferecem vantagens fis-
248 cais para que as empresas de navegao l registrem seus navios mercantes.
que respeite as regras de segurana, pode, em princpio, entrar e sair de qual-
quer porto, carregando e descarregando mercadorias previamente escolhi-
das e cobrando as taxas de frete que seu armador estipular. Essa liberdade di-
ficulta a ao dos governos no sentido de implantar uma regulamentao
mais rgida do transporte martimo e das taxas de frete.
No caso do transporte martimo regular (carga geral) no existe uma
entidade internacional independente que regule o processo, como faz a
IATA no caso do transporte areo. As empresas de navegao que realizam
servios regulares se renem em associaes, que recebem o nome genrico
de conferncias de fretes. Da a expresso transporte martimo conferencia-
do. O termo conferncia, que vem do ingls conference, indica simplesmente
uma associao com objetivos comuns. Fazem parte de uma determinada
conferncia de fretes as empresas de navegao que mantm linhas de nave-
gao atendendo uma mesma regio geogrfica ou rota mercante. As carac-
tersticas bsicas do servio de transporte martimo conferenciado so:

G as empresas transportam qualquer produto classificado como carga

geral, com origem/destino nos portos por elas servidos;
G os navios de uma mesma conferncia de fretes tm frequncias de
viagem preestabelecidas de forma a possibilitar aos embarcadores o
planejamento de seus embarques e recebimentos de produtos;
G o frete tabelado em funo do tipo da carga, do destino e da quanti-
dade transportada.

Uma importante constatao sobre o frete martimo conferenciado

que est mais correlacionado com o valor da carga e menos com o custo de
transporte. De fato, as empresas conferenciadas seguem uma prtica oligo-
polista no estabelecimento das tarifas: para um novo embarcador, por exem-
plo, que est contratando o transporte pela primeira vez, sua carga classifi-
cada na categoria de maior taxa (carga geral no especificada). O embarca-
dor, medida que vai ampliando e regularizando suas operaes de importa-
o e/ou exportao, pode solicitar ao armador uma reviso das tarifas. Para
isso, tem de preencher um formulrio onde fornece uma srie de informa-
es sobre o mercado, o valor da carga, tonelagens previstas etc. Com essas
informaes, a empresa de navegao estima qual o nvel mximo de taxa de
frete que o usurio pode suportar sem invalidar o seu negcio. Com isso po-
de-se demonstrar estatstica e teoricamente que o frete, nesses casos, est
fortemente correlacionado com o valor da carga. Essa uma caracterstica t-
pica de servios oligopolizados.
Hoje, uma boa parte da carga geral transportada em contineres no
longo curso, principalmente as mercadorias de maior valor agregado. Os na- 249
 vios de carga geral levam tambm contineres. Mas existem navios que
transportam exclusivamente esse tipo de caixa. So mais eficientes, princi-
palmente porque os tempos despendidos nos portos bem menor. Mas sua
utilizao depende da existncia de grandes fluxos de carga conteinerizada,
destinados ou originados numa mesma rota.
Mesmo sendo oligopolizado, o transporte martimo conferenciado no
deixa de ser importante para o pas. De fato, grande parte de nossas importa-
es e exportaes envolve muitas origens e muitos destinos, com quantida-
des de carga que no permitem o emprego de navios em lotao completa.
Alm disso, as frequncias oferecidas por esse tipo de transporte martimo
so muito importantes para um adequado planejamento da produo. Mas
h ocasies em que a utilizao de navios em lotao completa se aplica. o
caso dos navios afretados.
Dependendo da carga e das quantidades envolvidas, pode ser mais van-
tajosa para o embarcador a utilizao completa de um navio. Em alguns ca-
sos a embarcao de propriedade do embarcador, como ocorre com a frota
da Petrobras, por exemplo. Noutros casos lana-se mo do mercado de afre-
tamento. Esse mercado, que se concentra numa bolsa de fretes localizada em
Londres, constitudo por um grande nmero de armadores, que fazem a
oferta de praa, e os usurios, que constituem a demanda. Nos diversos can-
tos do globo operam os brokers, que intermediam as necessidades locais de
praa martima com a bolsa de afretamento em Londres. Uma vez acertadas
as condies entre embarcador e armador, estabelecido um contrato de
afretamento.
Os dois tipos mais comuns de contrato de afretamento so o contrato
por viagem (voyage charter) e o contrato por tempo determinado (time char-
ter). No primeiro caso o contrato ajustado para a realizao de uma deter-
minada viagem entre portos preestabelecidos, com a finalidade de transpor-
tar um certo tipo de carga, carregando uma certa tonelagem. Esse tipo de
contrato muito utilizado para o transporte de granis, sejam slidos ou l-
quidos. Nos contratos de afretamento por tempo determinado o armador
coloca seu navio disposio da empresa afretadora por determinado pero-
do de tempo. A embarcao quase sempre guarnecida, isto , com a tripula-
o e pertences necessrios navegao e vida a bordo. O mercado de afre-
tamento um dos poucos exemplos econmicos de mercado perfeitamente
competitivo (ou quase). Na verdade, como em toda situao real, existem fa-
tores de difcil quantificao, alm das oscilaes normais provocadas pela
conjuntura do comrcio internacional, que tornam complexa a anlise eco-
nmica desse tipo de transporte martimo.
A cabotagem, finalmente, um tipo de transporte martimo que atende
os portos do pas e de seus vizinhos com linhas de navegao regulares, in-
250 cluindo tambm navios independentes. Estes ltimos podem ser embarca-
es prprias, como o caso da Petrobras, como tambm afretadas. A carac-
terstica bsica do transporte martimo de cabotagem ser normalmente re-
gulamentado. Ou seja, o governo ou uma agncia reguladora define a estru-
tura de fretes, faz a concesso de linhas e controla a oferta de transportes.
Isso porque, cobrindo linhas dentro do territrio nacional e sendo um servi-
o de interesse pblico, importante que haja o monitoramento de suas
operaes. No Brasil, a Antaq Agncia Nacional de Transportes Aquavi-
rios, com sede em Braslia, coordena, regulamenta e controla as operaes
aquavirias, incluindo os portos nacionais (www.antaq.gov.br).

Transporte Areo
A expresso transporte areo nos d a ideia imediata do transporte de pas-
sageiros, tal sua importncia nos dias de hoje. O cidado comum no visuali-
za imediatamente que, no setor de transporte de carga, principalmente interna-
cional, a modalidade area ocupa um espao muito importante e apresenta
forte tendncia de crescimento no mundo todo. Alm de transportar carga
com velocidades muito superiores s demais modalidades, o transporte areo
apresenta nveis de avarias e extravios mais baixos, resultando em maior segu-
rana e confiabilidade. Por essa razo, no somente produtos de alto valor
agregado, tais como eletrnicos e aparelhos de preciso, so transportados
por avio, como tambm uma srie de produtos sensveis ao do tempo,
como alimentos perecveis, flores, encomendas, correspondncia etc.
A importncia do transporte areo na Logstica aumentou muito com a
globalizao, pois agora as cadeias produtivas estenderam suas ramificaes
pelo mundo todo, e muitas vezes o fornecimento de componentes e a distri-
buio de produtos no podem ficar dependendo do transporte martimo,
principalmente quando os embarcadores no conseguem nveis de confiabi-
lidade satisfatrios nos prazos de entrega.
Nos ltimos trinta anos foram observadas mudanas sensveis no trans-
porte areo mundial. De um lado, a expectativa da utilizao do avio super-
snico no transporte areo se frustrou. De fato, com o crescente congestio-
namento nas grandes cidades, de nada adianta ganhar umas poucas horas
durante o voo quando o acesso ao aeroporto, as longas filas no check-in e as
esperas na imigrao consomem cada vez mais tempo nas viagens.
Os fabricantes de avies comerciais preferiram percorrer outros cami-
nhos. Desenvolveram os avies de fuselagem larga (wide-body), que trouxe-
ram melhores perspectivas para o transporte de mercadorias, agilizando o
processo de carga e descarga dos avies e aumentando o volume interno til.
Os nveis de confiabilidade das aeronaves e de seus equipamentos foram sen-
sivelmente melhorados, a tal ponto que os avies permanecem parados por
pouco tempo para manuteno e reviso. Isso aumenta apreciavelmente o 251
 nvel de utilizao da aeronave, reduzindo os custo unitrios de transporte.
Hoje, esto sendo utilizados materiais mais resistentes e mais leves na fabri-
cao dos avies (fibras reforadas de carbono, por exemplo), reduzindo
tambm o peso prprio e aumentando a capacidade de carga das aeronaves.
Na parte operacional, tm sido implantados processos prticos para
agilizar a movimentao da carga nos terminais. Por exemplo, existem
avies para os quais se pode converter rapidamente a configurao interna,
de passageiro para cargueiro e vice-versa, permitindo que a empresa area
utilize o avio com mais flexibilidade, obtendo maior receita e amortizando
os custos. Esse tipo de avio muito utilizado no transporte de correio e de
encomendas. So comuns tambm as verses combi, em que uma parte do
avio destinada aos passageiros, e a carga acondicionada separadamente.
A utilizao dos pores de aeronaves de passageiros para o transporte de car-
ga tambm muito comum.
Os avies exclusivos para transporte de carga foram dotados de portas
amplas e rampas de acesso para veculos e contineres. A capacidade de car-
ga desses avies aprecivel para esse tipo de transporte. Um cargueiro
MD-11, por exemplo, pode transportar at 92 toneladas de carga, e o
Boeing 747, at 112 toneladas. J o Antonov 223, o maior cargueiro do
mundo, leva at 250 toneladas de carga.
As turbinas dos jatos de hoje so mais eficientes, mais econmicas e me-
nos barulhentas. verdade que, no Brasil, as empresas de transporte areo
de carga utilizam, na sua maioria, antigas aeronaves de transporte de passa-
geiros, j tecnologicamente ultrapassadas, com nveis de rudo elevados.
Mas o trfego areo desse tipo de avio no to intensivo, o que reduz os
possveis impactos negativos. No Brasil, o transporte areo regulamentado
e controlado pela ANAC Agncia Nacional de Aviao Civil.

COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIO

A distribuio fsica de produtos realizada com a participao de alguns
componentes, fsicos ou informacionais, a saber:

G instalaes fixas (centros de distribuio, armazns);

G estoque de produtos;
G veculos;
G informaes diversas;
G hardware e software diversos;
G custos;
G pessoal.
252
 As instalaes fixas fornecem os espaos destinados a abrigar as merca-
dorias at que sejam transferidas para as lojas ou entregues aos clientes. So
tambm providas de facilidades para descarga dos produtos, transporte in-
terno e carregamento dos veculos de distribuio (plataformas de carga/des-
carga, carrinhos, empilhadeiras, transelevadores etc.).
O segundo elemento formado pelo estoque de produtos ao longo do
processo. O custo do capital dos produtos acabados que permanecem esto-
cados no depsito da fbrica, nos centros de distribuio dos atacadistas, nos
distribuidores e varejistas, nas lojas de varejo e nos veculos de transporte
passou a ser um encargo elevado para as empresas. Isso porque a oferta de
produtos se abriu num leque de opes muito grande, com variedade de ti-
pos, capacidade, acabamento e cores nunca vistos, ocasionando um acrsci-
mo expressivo nos nveis de estoque.
A competio entre as empresas e os nveis de juros praticados no mer-
cado financeiro, por outro lado, fizeram com que o custo do capital de giro
influsse significativamente na disputa pelo mercado. Como consequncia,
hoje se nota uma busca constante na reduo de estoques, seja na manufa-
tura, com MRP, MRP II, ERP e JIT, seja no varejo, com ECR e Quick Res-
ponse.
Uma vez que os produtos so normalmente comercializados em pontos
diversos dos locais de fabricao, sua distribuio implica o deslocamento
espacial das mercadorias, requerendo veculos para efetu-lo. Na transfern-
cia de produtos do fabricante at o centro de distribuio do varejista ou de-
psito do atacadista, so geralmente empregados veculos maiores, com
lotao plena. J no abastecimento das lojas, normalmente so empregados
veculos menores, pois as condies de trnsito e de manobrabilidade nas re-
gies urbanas no permitem o uso de caminhes de grande porte. Outro
condicionante a necessidade de maior frequncia nas entregas de produtos
s lojas, o que favorece a escolha de veculos menores.
Para operar um sistema de distribuio necessrio dispor de informa-
es variadas. Por exemplo, no caso de distribuio para vrios pontos de va-
rejo, como o caso de bebidas, cigarros, biscoitos e outros produtos, fun-
damental dispor de um cadastro de clientes, composto pela razo social, en-
dereo, coordenadas geogrficas (para uso de SIG4 e de softwares de roteiri-
zao) e demais elementos considerados importantes para a operao logs-
tica. Outros tipos de informao utilizados na operao da distribuio so:
as quantidades de produtos a serem entregues a cada cliente, condies (ho-
rrios para entrega, tipo de acondicionamento), roteiros de distribuio (se-
quncia dos clientes a serem atendidos), alm de outros.

4
Sistema de Informaes Geogrficas. 253
 Hoje, grande parte das atividades de distribuio planejada, progra-
mada e controlada por meio de softwares aplicativos, que ajudam na prepa-
rao dos romaneios de entrega, roteirizao dos veculos, controle dos pe-
didos, devolues, monitoramento da frota, alm de outros. Esses softwares
funcionam em computadores (hardware) especificamente instalados para
isso ou, seguindo tendncia moderna, centralizados num sistema computa-
cional abrangente, muitas vezes como parte de pacotes de gerenciamento
amplos, do tipo genericamente denominado ERP (Enterprise Resource
Planning). Outros tipos de hardware so tambm empregados na distribuio
de produtos, tais como sistemas do tipo GPS para monitoramento da frota
de veculos, computadores de bordo, scanners, coletores de dados de radio-
frequncia, entre outros.
O sexto elemento necessrio para operar de forma competitiva um sis-
tema de distribuio fsica a disponibilidade de uma estrutura de custos
adequada e constantemente atualizada. Tradicionalmente, no Brasil, as
transportadoras, de um lado, e os departamentos de transporte das indstrias
e das empresas comerciais, de outro, estavam mais acostumados a trabalhar
com uma situao muito especfica de deslocamento de carga, situao essa
denominada transferncia de produtos, quando um carregamento em lota-
o completa deslocado de um ponto A para outro ponto B. Nesses casos, e
para distncias entre A e B no muito curtas, o custo do transporte, para um
determinado tipo de produto, quase totalmente explicado pela distncia e
pela quantidade de carga deslocada. Mesmo no caso de carga fracionada, em
que os lotes despachados no lotam o veculo, comum se cobrar o frete em
funo da distncia e da quantidade de carga.
Na distribuio fsica, por outro lado, so bastante comuns roteiros com-
partilhados por vrios clientes, com o veculo realizando uma sequncia de en-
tregas numa nica viagem. H clientes que demoram muito tempo para receber
a mercadoria, forando o veculo e sua equipagem a esperar em fila por longos
perodos ou empregando rotinas excessivamente burocrticas na recepo do
pedido. Essas prticas no implicam nenhum aumento na quilometragem per-
corrida pelo veculo, mas oneram o custo do servio como resultado das horas
inativas do pessoal e do equipamento alocado distribuio fsica.
No caso dos operadores logsticos (Captulo 9), que esto sendo solici-
tados pela indstria e pelo comrcio a desempenhar funes logsticas ante-
riormente realizadas pelas empresas-clientes, a determinao do custo de um
sem-nmero de atividades novas tambm passou a exigir um enfoque espec-
fico. Torna-se necessrio, assim, adotar uma estrutura de custos mais eficaz
para os servios logsticos associados distribuio fsica de produtos. Hoje,
o emprego de formas de custeio modernas, como o ABC (Activity Based Cos-
ting), est se tornando um imperativo, razo por que damos certo destaque a
esse assunto no presente texto (Captulo 11).
254
 Finalmente, para que um sistema de distribuio fsica funcione a con-
tento e de forma competitiva, necessrio dispor de pessoal devidamente ca-
pacitado e treinado. Com a sofisticao dos equipamentos e do tratamento
da informao nas atividades logsticas nos dias de hoje, torna-se necessrio
reciclar o elemento humano em todos os nveis. O motorista e seu ajudante,
ao fazerem uma entrega, tm contato direto com o cliente e, se mal orienta-
dos ou mal treinados, podem transmitir imagem negativa sobre a empresa
para a qual trabalham. Da mesma forma, os empregados que trabalham no
centro de distribuio e noutras atividades correlatas precisam estar a par
dos conceitos bsicos de Logstica, de forma a desempenhar suas tarefas em
sintonia com os objetivos estratgicos da empresa. A prpria administrao
da empresa deve se reciclar permanentemente, devido s mudanas constan-
tes que se observam na estratgia e nas operaes das organizaes.

SISTEMA DE DISTRIBUIO UM PARA UM

Muito embora possa ocorrer, na prtica, um nmero razovel de situaes
diversas na distribuio fsica de produtos, podemos resumi-las em duas con-
figuraes bsicas, a saber:

G Distribuio um para um, em que o veculo totalmente carregado

no depsito da fbrica ou num CD do varejista (lotao completa) e
transporta a carga para um outro ponto de destino, podendo ser ou-
tro CD, uma loja ou outra instalao qualquer.
G Distribuio um para muitos ou compartilhada, em que o veculo
carregado no CD do varejista com mercadorias destinadas a diversas
lojas ou clientes e executa um roteiro de entregas predeterminado.

Na distribuio um para um, o carregamento do veculo realizado

de forma a lot-lo completamente. Ao carregar o caminho, vai se acomo-
dando a carga nos espaos disponveis, visando ao melhor aproveitamento
possvel de sua capacidade. Esse aspecto importante, pois na distribuio
um para muitos no se consegue, com frequncia, um bom aproveitamen-
to do espao dentro do veculo. Isso porque se obrigado a carreg-lo na or-
dem inversa das entregas, o que impede a otimizao do arranjo interno da
carga no caminho. Na linguagem do pessoal de transportes, este tipo de dis-
tribuio um para um denominado transferncia de produtos.

Elementos Bsicos
A distribuio um para um, ou transferncia de produtos, influenciada
por 14 fatores, quando encarada sob o ponto de vista logstico. So eles: 255
 G distncia entre o ponto de origem e o ponto de destino;
G velocidade operacional;
G tempo de carga e descarga;
G tempo porta a porta;
G quantidade ou volume do carregamento (medida em toneladas, me-
tros cbicos, pallets etc.);
G disponibilidade de carga de retorno;
G densidade da carga;
G dimenses e morfologia das unidades transportadas;
G valor unitrio;
G acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel etc.);
G grau de fragilidade;
G grau de periculosidade;
G compatibilidade entre produtos de natureza diversa;
G custo total.

A distncia um dos elementos que mais influem nessa forma de transporte,

pois condiciona a seleo do tipo de veculo, o dimensionamento da frota, o
custo e o frete a ser cobrado do usurio. A velocidade operacional a veloci-
dade mdia entre os pontos de origem e destino, descontando os tempos nos
terminais, ou seja, retirando os tempos de carga e descarga, tempos de espera
para a carga ser recebida pelo cliente etc. Assim, para uma transferncia en-
tre dois pontos A e B:
distncia entre A e B
VOP = (8.1)
[tAB (tempo carreg. + tempo descarga + esperas )]
onde tAB o tempo total da viagem entre A e B. Nas viagens intermunicipais,
a velocidade operacional fortemente condicionada pelas caractersticas das
estradas (rodovias e ferrovias). As condies de m conservao das rodovias,
hoje observadas no pas, reduzem bastante a velocidade operacional dos ve-
culos, prejudicando sua produo (menos toneladas/quilmetro realizadas
por ano) e acarretando aumento nos custos operacionais.
Entende-se por tempo de carga e descarga o tempo total despendido na
pesagem, conferncia, emisso de documentos, bem como nas operaes de
carga e descarga propriamente ditas. O tempo de carga e descarga afeta bas-
tante as caractersticas operacionais e econmicas da distribuio um a
um, principalmente para distncias relativamente curtas. Por exemplo,
num percurso de 100km (ida e volta), com velocidade mdia na estrada de
40 km/h, uma reduo de 16 horas para 12 horas no tempo total de carga e
descarga resulta num aumento de 27,6% na quilometragem mensal realizada
por um veculo. J para um percurso de 3.000km, ida e volta, esta mesma re-
256 duo resulta num aumento de apenas 4,6% (Valente et al., 1997).
 Uma maneira de reduzir substancialmente os tempos de carga e descar-
ga utilizar outras formas de acondicionamento, principalmente sua uniti-
zao que, no transporte domstico, feita normalmente com o pallet. Uma
carreta, por exemplo, exige em torno de trs horas para ser descarregada
manualmente, utilizando, para isso, quatro funcionrios. A mesma carreta po-
de ser descarregada em 25 minutos, com o auxlio de uma empilhadeira e
seu operador, caso a carga esteja acondicionada em pallets. O uso extensivo
de pallets, no Brasil, depende, no entanto, de alguns fatores, como adoo de
padres uniformes, acordos de troca e principalmente uma viso de parceria
entre os integrantes do Supply Chain.
O tempo porta a porta um dos fatores mais importantes para o usu-
rio do servio de transporte. De nada adianta uma empresa de transporte a-
reo oferecer os jatos mais velozes para transferir produtos se a mercadoria
sofrer retenes e atrasos excessivos no solo. No caso do transporte marti-
mo de cabotagem, foi o tempo de porta a porta que acabou reduzindo quase
a zero o transporte de produtos manufaturados ao longo da costa brasileira.
Os tempos gastos nos portos, ao longo da rota, aumentam de muito o tempo
porta a porta, tornando essa modalidade pouco utilizvel por produtos de
valor unitrio mais elevado.
Alm do tempo porta a porta mdio, importante considerar tambm
sua variabilidade. Por exemplo, suponhamos duas empresas de transporte X
e Y, oferecendo servios de transferncia de mercadorias entre Porto Alegre
e So Paulo, com as seguintes caractersticas (e taxas de frete iguais): a trans-
portadora X oferece um tempo mdio porta a porta de 2,5 dias, menor do
que o oferecido pela sua concorrente. Mas a variabilidade do tempo, que
chega a 5 dias, implica um servio de baixo nvel logstico, visto que tal varia-
o pode ocasionar aumentos expressivos nos custos de estoque. J a trans-
portadora Y oferece um tempo porta a porta mdio um pouco maior, mas
garante um padro fixo permanente, o que torna seu servio mais atraente
para o embarcador (Tabela 8.1).

Tabela 8.1 Variao do tempo porta a porta

Transferncia de produtos entre Porto Alegre e So Paulo Empresa X Empresa Y

Tempo mdio (dias) 2,5 3

Tempo mnimo (dias) 2 3

Tempo mximo (dias) 5 3

A quantidade transportada outro fator de grande importncia na dis-

tribuio fsica de produtos. Quando os volumes transportados so eleva-
dos, a empresa pode optar por um servio prprio de distribuio, operando
257
 com frota prpria ou terceirizada, mas planejada e operada de acordo com
suas especificaes. o caso, por exemplo, do sistema de distribuio da Co-
ca-Cola, que atende um nmero elevado de pequenos varejos, alm de gran-
des clientes, como os supermercados. Quando os volumes no comportam
um sistema especialmente implementado para tal, a empresa se v obrigada a
utilizar o servio de transportadores autnomos ou de empresas transporta-
doras, compartilhando com outros clientes o uso de veculos e terminais.
Nesses casos, o controle do nvel de servio obviamente mais difcil, visto
que as transportadoras so obrigadas a atender clientes diversos, com dife-
rentes tipos de carga e com diferentes prioridades.
Outro aspecto importante a considerar a variao sazonal do volume
transportado. Em alguns casos, em que a demanda por determinado tipo de
produto aumenta apreciavelmente em certa pocas do ano (no Natal, por
exemplo), a oferta de transporte muitas vezes se reduz de tal forma que a em-
presa se v na contingncia de buscar os servios de transportadoras menos
qualificadas, com nveis de desempenho abaixo do desejado.
A no existncia de carga de retorno, que possa garantir o frete trans-
portadora quando o veculo volta ao ponto inicial, pode afetar o nvel de ser-
vio oferecido ao cliente. Isso porque, num ambiente de grande concorrn-
cia, o transportador autnomo, como tambm a empresa transportadora em
alguns casos, pode negociar o frete admitindo que haja carga de retorno, de
forma a cobrir parte de seus custos. Quando no consegue um frete de retor-
no satisfatrio, o transportador pode lanar mo de expedientes tais como
lotar o veculo com carga excedente, reter os lotes despachados no seu dep-
sito para esperar carga de retorno, subcontratar o transporte com autno-
mos que oferecem preos mais baixos, mas operando com veculos velhos e
inadequados etc. Assim, mesmo no sendo responsabilidade do embarcador,
a questo da carga de retorno (sua disponibilidade ou no) pode afetar sensi-
velmente o nvel de servio logstico resultante.
A densidade da carga afeta a escolha do tipo de veculo mais adequado
ao servio e, por consequncia, tem impacto no custo de transporte. Merca-
dorias de baixa densidade acabam lotando o veculo por volume, e no por
peso. Em alguns casos, em que a densidade mdia muito baixa, comum a
escolha de carrocerias (bas) especiais, com maior volume. Por exemplo, os
caminhes que transportam mveis produzidos na regio de So Bento do
Sul, em Santa Catarina, apresentam carrocerias mais altas, que avanam por
cima da cabine do motorista, visando com isso melhor aproveitamento volu-
mtrico da capacidade do veculo.
As dimenses e a morfologia da carga tambm afetam seu transporte.
H casos de mercadorias com dimenses muito diversas, como, por exem-
plo, tubos e sofs longos. As formas da carga tambm afetam seu arranjo, o
258 manuseio e o transporte. o caso dos mveis citados anteriormente, que
apresentam formas diversas, dificultando a estivagem dos mesmos dentro do
veculo e as operaes de carga e descarga.
O valor unitrio da carga pode implicar o uso de veculos especiais e a
implantao de sistemas de segurana e de monitoramento adequados, mui-
tas vezes caros. Por exemplo, o transporte de remdios e aparelhos eletrni-
cos, entre outros, vem sendo submetido a uma frequncia constante de assal-
tos, obrigando as transportadoras a instalar sistemas de rastreamento de ve-
culos e dispor de equipes de segurana permanentes. Mesmo nos casos me-
nos sensveis, em decorrncia da responsabilidade em relao carga sob sua
custdia, muitas vezes as transportadoras cobram um adicional (ad valorem)
sobre o frete bsico, que uma taxa proporcional ao valor da carga.
O grau de fragilidade da carga tem influncia nos cuidados necessrios no
processo de embalagem do produto, no seu manuseio e no transporte. Um ve-
culo de molas muito duras pode levar a perdas excessivas no transporte de ovos,
por exemplo. O uso de pallets pode ficar limitado se o produto no permitir o
seu empilhamento de forma a aproveitar todo o espao do veculo, limitando
assim seu uso. No caso de pallets, o grau de fragilidade da carga condiciona o
nmero mximo de camadas empilhadas no depsito, ou CD. Assim, as formas
de acondicionamento e de transporte de um determinado tipo de produto vo
estar diretamente associadas ao grau de fragilidade do mesmo.
O grau de periculosidade da carga tem implicaes severas na distribui-
o de produtos, principalmente nos pases mais desenvolvidos. Por exem-
plo, a distribuio de gasolina na Europa exige veculos bastante sofistica-
dos, com sistema de reaproveitamento dos vapores (para evitar que sejam
lanados na atmosfera), controle de vazamentos, vlvulas de segurana etc.
Essa preocupao com a ecologia e com a segurana acabar um dia chegan-
do ao Brasil, ocasionada por presses da sociedade.
Outro aspecto ligado distribuio de produtos perigosos a escolha
de rotas de mnimo risco. Estradas secundrias, embora apresentando meno-
res volumes de trfego, muitas vezes passam dentro ou perto de ncleos ur-
banos. Nesses casos, qualquer acidente mais grave pode colocar em risco vi-
das humanas ou destruir edificaes histricas. Percorrendo rodovias de alto
desempenho, quase sempre com traado distante de ncleos urbanos, tais
riscos podem ser substancialmente reduzidos. No entanto, o risco de aciden-
tes pode aumentar em funo dos elevados volumes de trfego e de velocida-
des mais elevadas. Qual seria ento a rota ideal para transportar um produto
perigoso entre dois pontos determinados? Diversos pesquisadores america-
nos, canadenses e brasileiros (Ramos, 1997) tm abordado essa questo atra-
vs de metodologias de anlise e de modelos computacionais especficos.
Alm de produtos derivados do petrleo, h ainda uma gama ampla de pro-
dutos que requerem cuidados especiais na sua distribuio, tais como tintas,
fsforos e outros. 259
 Propositadamente, deixamos para citar por ltimo o custo total da dis-
tribuio de produtos, pois exige uma reflexo mais pormenorizada. Por se
tratar de um enfoque que exige a eliminao de barreiras psicolgicas e cul-
turais arraigadas, vamos abordar essa questo tomando, para isso, um exem-
plo simples. Posteriormente, no Captulo 11, sobre custeio ABC, retornare-
mos ao assunto com mais detalhes.

Custos na Distribuio Um para Um

Em primeiro lugar, a distribuio de produtos do tipo um para um apre-
senta fortes economias de escala. Tomemos um exemplo. Uma empresa pro-
duz um eletrodomstico em Porto Alegre, fornecendo 20.000 peas por ano
para um varejista em So Paulo. A distncia Porto AlegreSo Paulo de
1.120km, cada viagem consumindo quatro dias (ida e volta). Uma unidade
do eletrodomstico pesa 44kg.
Os valores do custo fixo e do custo varivel, para cada tipo de veculo,
so apresentados na Tabela 8.2.5 Pode parecer absurdo, mas incorporamos,
em nossa anlise, veculos utilitrios de pequena capacidade, conforme mos-
trado na Tabela 8.2. Muito embora tal fato no ocorra na prtica, o objetivo
dar nfase argumentao, mostrando a sensibilidade dos custos com a ca-
pacidade do veculo.
Para calcular o custo fixo dirio, admitimos que o veculo opere duran-
te 25 dias por ms. O custo fixo correspondente a uma viagem completa (ida
e volta) ento calculado dividindo o custo fixo mensal (Tabela 8.2) por 25
dias e multiplicando o resultado por T = 4, que a durao do ciclo. O custo
varivel de uma viagem completa obtido multiplicando o custo quilomtri-
co da Tabela 8.2 pela distncia percorrida, no caso igual a 2 1.120 =
2.240km. Somamos o custo fixo com o custo varivel e acrescentamos uma
margem de 25% ao resultado para levar em conta os custos de administrao
e o lucro da transportadora. Depois dividimos o custo assim obtido pelo n-
mero de componentes embarcados numa viagem, que dado pela diviso
entre a capacidade til do veculo, em quilos, e o peso de uma pea (44kg).
Os resultados dos custos unitrios so apresentados na Tabela 8.3.
Caso a transferncia fosse realizada com um pequeno veculo utilitrio
de meia tonelada, o custo de transporte, por pea, seria de R$101,25 (Tabela
8.3 e Figura 8.1). Ao contrrio, se fosse utilizado um rodotrem de 45 tonela-
das, o custo de transporte cairia para R$5,18 por pea. Isso significa que h
fortes economias de escala e, sob o ponto de vista estrito de transporte, h ra-
zes econmicas fortes para utilizar veculos de maior capacidade, sempre que
possvel. Assim, se o frete por pea, cobrado pela transportadora, fosse fixo e a

5
Os valores monetrios apresentados no texto servem apenas um objetivo didtico, no devendo
260 ser encarados como reais.
escolha do caminho fosse deixada a critrio da transportadora, o veculo
mais econmico seria o maior de todos, no caso, o rodotrem de 45 toneladas.
E do lado do fabricante e do varejista, como que a escolha do veculo se
reflete nos custos de estoque? O custo de estoque num dos extremos da cadeia
(digamos, no depsito do fabricante) pode ser aproximadamente calculado
conforme mostra a Figura 8.2. Sendo L o lote de remessa do produto e ES o es-
L
toque de segurana, o estoque mdio igual a + ES O estoque de segurana
2
pode ser estimado atravs de um coeficiente corretivo fS > 1. Assim, o estoque
L
mdio expresso por (1 + fS). O custo de estoque num dos extremos (diga-
2
mos, no depsito do fabricante) pode ser calculado atravs da expresso:

Tabela 8.2 Custo fixo e varivel para veculos de carga

Veculo Capacidade Custo fixo Custo varivel
til (kg) (R$/ms) (R$/km)
1 500 2.071,00 0,263
2 1.000 2.692,00 0,382
3 3.800 3161,00 0,316
4 4.000 3.266,00 0,412
5 7.800 3.541,00 0,518
6 8.000 3.731,00 0,515
7 10.600 4.473,00 0,583
8 18.200 6.104,00 0,923
9 27.000 6.418,00 0,963
10 45.000 7.188,00 1,380

Tabela 8.3 Variao do custo unitrio, transporte Porto AlegreSo Paulo

Veculo Capacidade Custo unitrio Valor
til (kg) (R$/pea) relativo (%)
1 500 101,25 100,0
2 1.000 70,75 69,9
3 3.800 17,57 17,4
4 4.000 19,87 19,6
5 7.800 12,18 12,0
6 8.000 12,04 11,9
7 10.600 10,49 10,4
8 18.200 9,20 9,1
9 27.000 6,49 6,4
10 45.000 5,18 5,1

261
 110
100

Custo de transporte (R$/pea) 90

80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000

Capacidade til do veculo (kg)

FIGURA 8.1 Variao do custo unitrio de transporte em funo da capacidade do veculo

L
CD = custo anual de estoque no fabricante = (1 + fS) v j (8.2)
2

onde fS um fator que leva em conta o estoque de segurana, v o valor uni-

trio do produto (R$/unidade) e j a taxa de juros anual. Como h estoque
tambm no CD do varejista, esse custo de estoque calculado atravs de uma
expresso similar equao 8.2. O estoque mdio total ento o dobro do
indicado na expresso 8.2.
O valor de uma unidade do produto, aps retirarmos a margem bruta
dos participantes da cadeia, v = R$216,22. Como a unidade de referncia
o kg na equao 8.2, precisamos dividir a expresso por 44 para trabalhar
com nmero de peas. Dessa forma, o custo anual de estoque nas duas pon-
tas (CD do fabricante e do varejista) dado por:

L
CE = custo anual de estoque nas duas pontas (1 + fS) v j (8.3)
44

A taxa de juros para o embarcador de 30% ao ano. Admitimos fS =

0,5. Os veculos trafegam em lotao completa (lotados por peso) e, por isso,
o lote de despacho L igualado capacidade W do veculo.
O estoque em trnsito, por sua vez, dado por:

Q v T j
262 CT = , (8.4)
365
 Estoque

L
Estoque
mdio

Estoque de
segurana

t
FIGURA 8.2 Variao do nvel de estoque no depsito do fornecedor

onde Q a quantidade transportada anualmente, expressa em nmero de

peas, T o tempo de deslocamento entre a origem e o destino (em dias). No
caso, o tempo de deslocamento entre Porto Alegre e So Paulo (um sentido)
igual a T = 2 dias. Substituindo Q = 20.000 peas por ano e os demais va-
lores em 8.4, obtemos CT = R$7.108,60 por ano.
Somando o custo de estoque nos dois extremos com o custo de estoque
em trnsito e fazendo L = W, obtemos:

W
Custo anual de estoque = 7.108,60 (1 + fS) v j (8.5)
44

Na Tabela 8.4 so apresentados os custos anuais de transporte e de in-

ventrio para o exemplo em questo, para veculos variando de 0,5 t a 45t
de capacidade. A ltima coluna da Tabela 8.4 mostra a soma dos dois cus-
tos. Observamos que, sob o ponto de vista do custo de estoque, quanto me-
nor for o veculo, menor ser o custo. No limite, a melhor situao, sob o
ponto de vista estrito de custo de estoque, seria uma esteira rolante entre a
fbrica e o CD do varejista, situao essa absurda na prtica, mas teorica-
mente tima.
Somando os dois custos, observa-se que o veculo de menor custo glo-
bal seria uma carreta de 27 toneladas de capacidade (Tabela 8.4, Figura 8.3).
As transportadoras brasileiras costumam estabelecer o frete tomando como
base a distncia, o tipo de carga e a quantidade transportada. Assim, se o fre-
te foi calculado com base num veculo de maior capacidade e o embarcador
despachar pequenos lotes, a transportadora far a consolidao da carga em
seu depsito, para isso lanando mo de mercadorias de outros clientes. No
entanto, em parcerias com entregas com prazos rgidos, tipo just-in-time ou 263
 crossdocking, por exemplo, a utilizao de veculos menores, com atendi-
mento exclusivo, pode ser a soluo. Nesses casos, o clculo correto dos cus-
tos deve considerar o custo total, envolvendo transporte e estoque, como no
exemplo.

Tabela 8.4 Custo anual de transporte e de inventrio, no exemplo

Porto AlegreSo Paulo
Veculo Capacidade Custo anual de Custo anual de Soma
til (kg) transporte (R$) (1) inventrio (R$) (2) (1) + (2)

1 500 2.025.056,00 8.214,27 2.033.270,27

2 1.000 1.415.040,00 9.319,94 1.424.359,94

3 3.800 351.305,26 15.511,70 366.816,96

4 4.000 397.496,00 15.953,96 413.449,96

5 7.800 243.534,36 24.357,06 267.891,42

6 8.000 240.702,00 24.799,33 265.501,33

7 10.600 209.788,68 30.548,81 240.337,49

8 18.200 183.987,69 47.355,00 231.342,70

9 27.000 129.718,52 66.814,80 196.533,32*

10 45.000 103.675,73 106.618,94 210.294,67

*Custo total mnimo.

2500

2000
Custo anual (1.000 reais)

1500
Veculo
menor custo
1000

Custo total
500
Custo de estoque Custo de transporte

0
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000

Capacidade til do veculo (kg)

FIGURA 8.3 Variao do custo de transporte, de inventrio e total distribuio
264 um para um
SISTEMA DE DISTRIBUIO COMPARTILHADA
OU UM PARA MUITOS
Nesse tipo de distribuio, o veculo carregado no CD do varejista com
mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de
entrega predeterminado. A situao tpica a mostrada na Figura 8.4: o ve-
culo parte do depsito carregado e percorre uma distncia d at o bolso (ou
zona) de entrega. Dentro do bolso, o veculo realiza n visitas, atendendo di-
versos clientes e efetuando entregas ou coletas. Terminado o servio, volta
ao depsito, percorrendo novamente uma distncia d.

Elementos Bsicos
A distribuio um para muitos influenciada por 15 fatores, quando enca-
rada sob o ponto de vista logstico. So eles:

G diviso da regio a ser atendida em zonas ou bolses de entrega, sen-

do cada bolso alocado normalmente a um veculo;
G distncia d entre o CD e o bolso de entrega;
G velocidades operacionais mdias:
G V1: no percurso entre o depsito e o bolso;
G V2: no percurso dentro do bolso;
G tempo de parada em cada cliente;
G tempo de ciclo (necessrio para completar um roteiro e voltar ao de-
psito);
G frequncia das visitas s lojas ou aos clientes (diria; dia sim, dia no;
semanal etc.);
G quantidade de mercadoria (medida em toneladas, metros cbicos,
caixas, paletes) a ser entregue em cada loja ou cliente do roteiro;
G densidade da carga;
G dimenses e morfologia das unidades transportadas;
G valor unitrio;
G acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel etc.);
G grau de fragilidade;
G grau de periculosidade;
G compatibilidade entre produtos de natureza diversa;
G custo global.

265
 Regio
servida

Bolso

Percurso at
o bolso CD (depsito)

FIGURA 8.4 Esquema tpico de distribuio um para muitos

Escolha do Veculo
No caso da distribuio um para muitos, a escolha do tipo de veculo mais
apropriado para um determinado servio depende de vrios fatores, desta-
cando-se os seguintes:

G distncia do bolso, ou zona de entrega, at o depsito, ou CD;

G densidade espacial, medida em nmero de pontos visitados por km2,
no bolso;
G tempo mdio de parada em cada cliente visitado;
G quantidade mdia de mercadoria entregue em cada visita;
G velocidade mdia de percurso.

Por outro lado, dependendo dos fatores condicionantes e das caracte-

rsticas do veculo, o roteiro de distribuio num determinado bolso pode
ficar limitado pela capacidade do veculo ou pelo tempo disponvel dentro
da jornada de trabalho.
Suponhamos, para exemplificar, que a empresa aloque um veculo de
maior tonelagem, para fazer um determinado roteiro. Se o veculo for total-
mente carregado no CD, provavelmente voltar ao depsito, no fim do dia,
com uma parte da carga. Isso porque no haver tempo suficiente para com-
pletar as entregas. Uma alternativa seria colocar menos carga no caminho,
266 mas ento a empresa estaria desperdiando um equipamento caro, visto que
o veculo trafegaria com excesso de capacidade para aquela tarefa. O correto
seria escolher um outro veculo de menor capacidade, de menor custo ope-
racional.
Uma outra possibilidade seria a adoo de um veculo de pequena capa-
cidade de carga, para uma rota em que as entregas so feitas com certa rapi-
dez. O veculo sairia lotado do CD, mas tenderia a voltar muito cedo para o
depsito, j que o roteiro de entregas seria completado bem antes do fim do
dia. Uma possibilidade de correo seria obrigar o veculo a realizar mais de
uma viagem por dia, mas essa soluo nem sempre aceitvel na prtica.
A situao ideal aquela que leva a um equilbrio entre os dois fatores.
Isto , o veculo plenamente utilizado na sua capacidade, ao mesmo tempo
em que trabalha durante todas as horas teis do dia. Nem sempre se pode che-
gar a essa soluo ideal, mas devemos buscar uma configurao que se aproxi-
me ao mximo dela. No fundo, o que se est buscando a soluo que, aten-
dendo s necessidades dos clientes, apresente o menor custo possvel.

Custos na Distribuio Compartilhada

A discusso do assunto, usando dois exemplos, facilita o entendimento do
problema. Para simplificar a anlise, os veculos considerados so somente
os indicados na Tabela 8.2.
Nosso primeiro exemplo est relacionado com a entrega de bebidas. A
distncia d, desde o depsito at a zona de entrega, bem como a densidade
(pontos por km2), agora so variveis. Os custos foram calculados para d va-
riando de 2,5km at 30km, com incrementos de 2,5km. A densidade , por
sua vez, variou de cinco entregas/km2 at 15 entregas/km2, com incrementos
de cinco entregas/km2. No nosso exemplo, descarregada uma quantidade
mdia de 160kg de produto em cada visita, sendo que cada entrega dura, em
mdia, 12 minutos.
Foi admitida velocidade mdia de 35 km/h, entre o depsito e o bolso,
para distncias de at 20km (trnsito urbano). Para distncias acima de 20km,
admitiu-se trfego intermunicipal com velocidade de 55km por hora.
Para cada situao, foi determinado o veculo com menor custo unit-
rio, considerando, para isso, os dez candidatos apresentados na Tabela 8.2.
Para cada veculo, so analisadas inicialmente as restries de tempo e de
capacidade, de forma a definir a rea A do bolso. Depois, calcula-se o cus-
to unitrio para cada situao, escolhendo-se, ao fim, o veculo que apre-
sentar menor custo. Para nosso exemplo de distribuio de bebidas, todas
as situaes foram restritas por tempo, sendo selecionados dois veculos: o
de 7.800kg teis, conforme Tabela 8.2, e o de 3.800kg teis, escolhidos de
acordo com as caractersticas especficas das zonas servidas, conforme
mostra a Tabela 8.5. 267
 Tabela 8.5 Seleo do veculo, distribuio de bebidas
Densidade
Distncia (pts/km2) 5 10 15
(km)

2,5 7.800* 7.800 7.800

5,0 7.800 7.800 7.800

7,5 7.800 7.800 7.800

10,0 7.800 7.800 7.800

12,5 7.800 7.800 7.800

15,0 7.800 7.800 7.800

17,5 7.800 7.800 7.800

20,0 7.800 7.800 7.800

22,5 3.800 (**) 7.800 7.800

25,0 3.800 3.800 7.800

27,5 3.800 3.800 3.800

30,0 3.800 3.800 3.800

*Caminho com 7.800kg teis, com custos unitrios indicados na Tabela 8.2.
**Caminho com 3.800kg teis, com custos unitrios indicados na Tabela 8.2.

interessante notar que o veculo de maior capacidade, o de 7.800kg,

foi alocado para distncias mais curtas. Isso ocorre porque, estando a frota
limitada por tempo, o veculo pode ser melhor aproveitado nos bolses mais
prximos ao depsito, j que se perde menos tempo no deslocamento entre
o CD e a zona de entrega. Para bolses situados mais longe, no se pode utili-
zar veculos maiores sob o risco de retornarem ao depsito com carga no
entregue. Por outro lado, a densidade tambm influi na seleo do veculo,
embora com menor intensidade. Bolses com baixa densidade de entregas
por km2 foram o veculo a rodar mais quilmetros entre paradas, reduzindo
a capacidade de entrega e obrigando a utilizao de veculos menores.
Na Figura 8.5 mostrada a variao dos custos unitrios com a distncia
d e com a densidade . O custo varia de R$2,45 por visita, para distncia de
2,5km e densidade de 15 entregas/km2, a R$3,73 por visita, para distncia de 30km
e densidade de cinco entregas/km2. interessante notar, na Figura 8.5, a infle-
xo das curvas para d > 20km. o reflexo do aumento da velocidade no trajeto
intermunicipal, que melhora o desempenho marginal do sistema.
O exemplo seguinte refere-se distribuio de pacotes. Agora, a quan-
tidade mdia entregue numa visita de 5kg, com a parada demorando sete
minutos, em mdia. Refazendo os clculos, observamos que o sistema tam-
268 bm fica restrito por tempo, em todos os casos. O veculo com menor custo
 4,0

+
+
+
Custo unitrio (R$/visita)
+
+ +
+
3,5 + +
+
+ +
d = 5 visitas/km2 +
+
+

d = 10 visitas/km2 + +
+ d = 15 visitas/km2
3,0 +
+ +
+
+ +
+ + Trfego
+
+
+
Trfego urbano
2,5 urbano +
interurbano

2,0
0 5 10 15 20 25 30
Distncia do bolso ao depsito (km)
FIGURA 8.5 Custos unitrios, exemplo de distribuio de bebidas

unitrio, para todas as situaes, foi o de 500kg teis. Na Figura 8.6

mostrada a variao dos custos unitrios em funo da distncia d e da den-
sidade . O custo varia de R$0,95 por visita, para distncia de 2,5km e den-
sidade de 15 entregas/km2, a R$1,55 por visita, para distncia de 30km e
densidade de cinco entregas/km2.
importante notar que, aumentando o quadro de veculos a serem ana-
lisados, possvel que o tipo de veculo escolhido seja outro, com configura-
o diversa da apontada. preciso frisar que os dez veculos listados na Ta-

1,6
+

1,5 +
+
Custo unitrio (R$/visita)

+ +
+
+ +
1,4 +
+ +
+
d = 5 visitas/km2 + +
1,3 +
+
d = 10 visitas/km2 +
+
+
1,2 +
+
+
+ d = 15 visitas/km2
+
+ +
1,1 + Trfego
+ +
+
+ + Trfego urbano
+
1,0 + urbano +
+
+ interurbano
0,9
0 5 10 15 20 25 30
Distncia do bolso ao depsito (km)
FIGURA 8.6 Custos unitrios, exemplo de distribuio de pacotes
269
 bela 8.2 so meros exemplos, valendo os resultados apenas como ilustrao
da metodologia.
Outra observao importante que veculos sabidamente inadequados
para a distribuio de produtos, devido a seu tamanho, foram introduzidos
propositadamente na anlise, conforme se pode observar na Tabela 8.2.
Alguns desses veculos no podem trafegar nas regies urbanas, mas, mesmo
que fossem permitidos, no seriam selecionados. Isso porque a restrio de
tempo, quase sempre mais severa, fora a escolha de veculos menores.

Outros Condicionantes
A anlise do processo de distribuio que apresentamos no se esgota aqui.
H questes importantes que no foram analisadas e que influem decisiva-
mente na seleo do tipo de veculo e no dimensionamento da frota. o que
discutiremos resumidamente a seguir.
A primeira questo a colocar sobre a natureza das variveis, a maior
parte delas aleatria. Por exemplo, o tempo de percurso entre o CD e o bol-
so de entrega no determinstico, mas varia diariamente em funo das
condies de trfego, da meteorologia, do motorista e de outros fatores im-
previsveis. Os tempos de parada nos pontos de entrega tambm variam, pois
dependem basicamente da rapidez no recebimento, do tamanho do lote e
das condies de estacionamento na porta do cliente. A quantidade de mer-
cadoria entregue para cada cliente, por sua vez, flutua com os pedidos, po-
dendo variar de caso para caso, oscilando no tempo e tambm em funo das
variaes sazonais da demanda.
A anlise estatstica dos tempos que compem o ciclo de um roteiro vai
fornecer o tempo mdio de ciclo (TC) e seu desvio-padro TC. Como o tem-
po de ciclo formado por uma srie de tempos estatisticamente independen-
tes, a distribuio resultante pode ser representada por uma normal. o que
mostra a Figura 8.7.
Define-se um nvel de confiana estatstico para fins de dimensiona-
mento do sistema, digamos, 98% de certeza. Entrando numa tabela estatsti-
ca da distribuio normal, podemos extrair o limite superior esperado para a
varivel considerada, no caso o tempo de ciclo TC. Para nvel de confiana
de 98% e distribuio monocaudal, temos

TCMX = TC + 2,05 TC (8.6)

onde TC o tempo de ciclo mdio, TC o desvio-padro de TC e 2,05 o

mximo valor esperado de TCMX com 98% de certeza (Figura 8.7).
270
 Probabilidade

Distribuio
normal

Probabilidade
de exceder TCMX

TC TCMX
Tempo de ciclo
FIGURA 8.7 Tempo de ciclo regido por uma distribuio normal

Por exemplo, suponhamos TC = 7,6 horas e TC = 1,3 hora. Ento,

TCMX = 7,6 + 2,05 1,3 = 10,36 horas. Suponhamos, por outro lado, que
a empresa limite a jornada de trabalho de seus funcionrios a nove horas por
dia. Ser necessrio reduzir ento as reas servidas pelos veculos, de forma a
garantir a observncia desse limite.
Um ponto muito importante a considerar quando se dimensiona um
sistema de distribuio fsica o correto equilbrio entre as horas normais de
trabalho da tripulao e as eventuais horas extras. Se impusermos um limite
relativamente baixo para a jornada de trabalho, o veculo poder retornar ao
CD muito cedo, ocasionando ociosidade da frota e dos motoristas e ajudan-
tes. Isso ocorre porque a variabilidade dos tempos que compem o ciclo
geralmente elevada (TC relativamente alto). Por isso, melhor lanar mo
de alguma hora extra, embora de forma controlada. H empresas que evitam
horas extras, alegando que as tripulaes atrasam o servio propositadamen-
te para receber a compensao. Isso pode ser verdade, mas a subutilizao
dos veculos, que representam um investimento aprecivel, pode levar a cus-
tos no competitivos para a empresa.
Tudo o que foi discutido para o tempo de ciclo vale tambm para o car-
regamento do caminho. A lotao do veculo a soma das quantidades dos
pedidos emitidos pelos clientes servidos no roteiro. Assim, depois de carre-
gado no CD, o caminho levar uma quantidade mdia de carga Q, com des-
vio-padro Q. Se adotarmos um nvel de confiana de 98%, o sistema deve
ser dimensionado de forma que: 271
 Q + 2,05 Q W, (8.7)

onde W a capacidade em peso do veculo. Assim, sempre que a expresso

8.7 no for respeitada, ser necessrio reduzir a rea do bolso e, consequen-
temente o nmero de visitas por roteiro, de forma a garantir que, em 98%
dos casos, a restrio seja observada.
Ao se dimensionar um sistema de distribuio, importante lembrar
que, sob o ponto de vista do nvel de servio logstico, a restrio de tempo
normalmente mais severa do que a restrio de capacidade. De fato, quando
eventualmente ocorrer um excesso de carga no CD, ultrapassando a capaci-
dade fsica do caminho, a empresa tem condies de redistribuir a merca-
doria excedente noutros veculos, podendo tambm alocar um veculo extra
ao bolso com excesso de demanda. Isso possvel porque a situao de
emergncia ocorre antes do despacho do veculo. J nos casos de excesso
de tempo no cumprimento do roteiro, o problema geralmente constatado
tarde demais. Nessas circunstncias, a mercadoria no entregue acaba retor-
nando ao CD, ocasionando uma degradao na qualidade do servio. Essa
situao deve ser radicalmente evitada dentro da moderna concepo do
Supply Chain Management.
Outro aspecto que dificulta o dimensionamento de um sistema de dis-
tribuio a variabilidade das condies ao longo da regio servida. Em pri-
meiro lugar, a distribuio dos clientes sobre a regio no uniforme. A den-
sidade de pontos visitados por km2 pode variar muito, como tambm a
quantidade de mercadoria solicitada pelos diversos clientes. Dessa forma, o
dimensionamento dos roteiros no uniforme, devendo-se contemplar, na
prtica, essas variaes.
Finalmente, devemos lembrar que as restries geogrficas, representa-
das por vias expressas, rios, lagos, morros escarpados e outras, condicionam
muitas vezes a delimitao das zonas ou bolses. Muito embora os Sistemas
de Informaes Geogrficas j tenham evoludo muito, no uma simples
tarefa a compatibilizao, no computador, das caractersticas tcnicas do
problema com os condicionantes geogrficos. Tentativas, ainda que parciais,
j podem ser encontradas na literatura. Galvo et al. (2004) aplicaram mo-
delos matemticos para dimensionar um sistema de entrega de carga fracio-
nada (courier) na cidade de So Paulo, resultando uma frota de 81 veculos
leves, de 500kg de capacidade, e atendendo os bolses diariamente. Os bol-
ses resultantes apresentaram reas bastante variadas, conforme pode ser
visto na Figura 8.8.

272
 77 75

79
80 73
74
81 78 76
61
69 68 72
60 67
58 59 66 65
64
71
56 57 39 38 37 36 35
40 34 63
41 33
55 42 32
54 17 16 15
18 14 70
53 43 31
19 13 62
52 44 20 5 4 3 48
51 12
45 6 2 30
21
1
50 7
46 26
22 11
9
8 81 bolses
47 23
10
Veculo com 500 kg
25
49 24 de capacidade

29 27
28

Fonte: Galvo et al., 2006.

FIGURA 8.8 Diviso de uma regio urbana em 81 bolses de entrega

BIBLIOGRAFIA
Ballou, R.H. (1999, 4a edio). Business Logistics Management, Prentice-Hall, Upper
Saddle River, NJ.
Daganzo, C.F. (1996). Logistics Systems Analysis, Springer-Verlag, Berlim.
Galvo, L., Novaes, A.G., Cursi, J.E. Souza de, e Souza, J.C. (2006). A multiplicati-
vely-weighted Voronoi diagram approach to logistics districting, Computers &
Operations Research, vol. 33, p. 93-114.
Geoffrion, A.M., Morris, J.G. e Webster, S.T. (1995). Distribution System Design, in
Drezner, Z. (edit.). Facility Location, pp. 181-198, Springer-Verlag, Nova York, NY.
Novaes, Antonio G.N. (2001). Custos ABC no Transporte de Carga, in J.V.Caixe-
ta-Filho e R.S. Martins (org.), Gesto Logstica do Transporte de Cargas, p. 148-181,
Atlas, So Paulo.
Novaes, A.G. e Graciolli, O. D. (1999). Designing Multi-vehicle Delivery Tours in a
Grid-cell Format, European Journal of Operational Research, vol. 119, p. 613-634.

273
 Novaes, A. G., Souza de Cursi, J.E. e Graciolli, O. (2000). A Continuous Approach to
the Design of Physical Distribution Systems, Computers & Operations Research, vol.
27, n. 9, p. 877-893.
Valente, A.M., Passaglia, E. e Novaes, A.G. (1997). Gerenciamento de Transporte e Fro-
tas, Editora Pioneira, So Paulo, SP.

274
9
Operadores
Logsticos

Mnica Maria Mendes Luna1

INTRODUO
Indcios histricos parecem revelar que a contratao de servios de armaze-
nagem e de transporte uma prtica por demais antiga. No que se refere
armazenagem, por exemplo, o livro do Gnesis relata a utilizao de arma-
zns (celeiros), controlados por superintendentes em todo o territrio do
Egito, com a finalidade de estocar as colheitas nos anos de fartura, garantin-
do assim a alimentao durante os sete anos de penria que se seguiam. Indo
um pouco mais adiante na histria, podem ser observados contratos de
transporte de bens, os quais foram diversas vezes utilizados pelos governos
como forma de transferir riscos a terceiros.
Apesar da prtica antiga, a terceirizao de servios logsticos, na forma
conhecida hoje, ganhou fora nas ltimas dcadas, principalmente dentro
dos conceitos do Supply Chain Management. Nos Estados Unidos, a
Armstrong & Associates2 (2006) estima que, em 2005, o valor da contrata-
o de servios logsticos de terceiros atingiu o valor de 103,7 bilhes de d-

1
Professora Doutora, Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, Universidade Fede-
ral de Santa Catarina (e-mail: monica@deps.ufsc.br).
2
Estimativa da Armstrong & Associates para 2006, disponvel em http://www.3plogis-
tics.com/3PLmarket.htm, acesso em 24/08/2006. 275
 lares, um aumento de 16% em relao ao ano de 2004, que foi de 89,4 bi-
lhes. Este valor girava em torno de 15 bilhes de dlares em 1994 (Sink et
al., 1996) e, at 1999, cresceu aproximadamente 25% ao ano, quando atin-
giu o valor de 45,3 bilhes (Wilson & Delaney, 2000). Esse crescimento no
um fenmeno limitado ao territrio norte-americano, refletindo uma ten-
dncia mundial.
A Logstica, incluindo a prestao de servios, , ainda, um setor em
fase de crescimento e de transformao. Isso resultado da propenso mais
intensa de as empresas terceirizarem servios de uma maneira geral, quan-
do antes os realizavam por conta prpria. Ao repassar servios logsticos a
terceiros, fazem-no de forma integrada, contratando pacotes que incluem,
cada vez mais, servios de maior valor agregado, com forte contedo infor-
macional.
No Brasil, observa-se a ntida inclinao das empresas a lanarem mo
do outsourcing de servios logsticos. Da a razo para dedicarmos um cap-
tulo deste livro ao assunto. Iniciaremos com uma discusso sobre o aumen-
to da propenso a terceirizar servios logsticos, bem como um breve hist-
rico sobre a evoluo deste setor. Isso nos permitir entender as recentes
mudanas que desencadearam o processo. A conceituao dos prestadores
logsticos, suas origens e a classificao dos mesmos sero discutidas em se-
guida. Em particular, procuraremos conceituar um tipo especfico o ope-
rador logstico e apresentar um novo ator nesse mercado: o integrador
logstico.
A forma de contratao desses servios tambm evoluiu e tornou o pro-
cesso de seleo de fornecedores mais complexo. Com o objetivo de estabe-
lecer um referencial prtico para o problema de escolher um prestador de
servios logsticos, apresentaremos um modelo conceitual para sua imple-
mentao. Por fim, discutiremos as novas tendncias e desafios que tendem a
incrementar ou restringir a expanso deste mercado. Em especial, tratare-
mos das novas tecnologias de informao e do seu impacto na indstria de
prestao de servio logstico.

OUTSOURCING DE SERVIOS LOGSTICOS

No final da dcada de 1970 e incio dos anos 1980, significativas mudanas
econmicas e estruturais passaram a afetar as sociedades comercialmente de-
senvolvidas e industrializadas. De um lado, observou-se um desenvolvimen-
to acentuado da tecnologia da informao e de comunicao, com impactos
pronunciados na gesto empresarial e no mercado financeiro. De outro, se
constata a crescente concorrncia entre as empresas, que passou a se dar em
nvel global. A preocupante perda de competitividade das empresas nor-
te-americanas nesse perodo, frente principalmente s empresas asiticas, foi
276
objeto de estudo de uma comisso do MIT Instituto de Tecnologia de Mas-
sachusetts (Duguay et al., 1997). Nesse trabalho, foram apontadas as princi-
pais deficincias das empresas americanas, entre as quais:

G ateno voltada para a produo em massa, com separao intra- e

interfirmas (viso antagnica do moderno SCM);
G adoo de horizontes de curto prazo;
G deficincias tecnolgicas no desenvolvimento de produtos e na pro-
duo;
G falhas na cooperao clientes-fornecedores.

Com o declnio da produtividade e a constatao da necessidade de mu-

danas, as indstrias lanaram mo de diversas abordagens para suplantar os
problemas apontados. No incio dos anos 1970, foram desenvolvidos e
implantados programas diversos, como os crculos de qualidade, os sistemas
de planejamento da produo (MRP e MRP II) e os programas de qualidade
de vida no trabalho. Na dcada de 1980 e incio dos anos 1990, surgiram as
campanhas para melhorar a produtividade, a busca da excelncia, os siste-
mas flexveis de produo e o ERP, a robtica, a produo assistida por com-
putador, o sistema just-in-time, a reengenharia, a busca da melhoria cont-
nua ou kaizen, o gerenciamento da qualidade total, a produo classe mun-
dial, entre outros.
Seguindo o exemplo dessa verdadeira revoluo ocorrida no setor in-
dustrial, em que o paradigma da produo gil/flexvel veio substituir o da
produo em massa, uma revoluo no setor da distribuio tambm ocor-
reu. Essa revoluo caracterizada, sobretudo, por uma relao mais co-
ordenada entre os vrios membros da cadeia de suprimentos e por mudanas
organizacionais profundas, com influncias significativas nos sistemas logs-
ticos das organizaes. A distribuio passa a utilizar, de forma mais intensi-
va, recursos de tecnologia da informao (TI) para o intercmbio eletrnico
de dados (EDI). As atividades varejistas passam a ter uma maior preocupao
com o nvel de servio oferecido ao consumidor. A busca da reduo de cus-
tos nos canais de distribuio, aliada a uma nova viso de nvel de servio, d
origem ao movimento ECR (Efficient Consumer Response) nos Estados Uni-
dos, em 1992. Uma nova mentalidade surge, buscando maiores economias e
melhores resultados, a partir de uma maior eficincia ao longo dos canais de
distribuio.
Na fase que se sucedeu Segunda Guerra Mundial, diversos aconteci-
mentos fizeram com que as organizaes se reestruturassem. Dentre eles,
destacamos: a reduo das barreiras alfandegrias e no alfandegrias, o sur-
gimento dos blocos econmicos, o desenvolvimento mais acelerado da tec- 277
 nologia da informao. Esses acontecimentos permitiram a adoo de estra-
tgias globais, em substituio a estratgias multilocais e/ou multinacionais.
O advento das firmas globais ampliou a necessidade de coordenao
e de uma logstica mais eficiente, para tornarem viveis suas estratgias
corporativas. Para Guillon (1998), as chamadas Global Commodity Chains
(GCC) constituem exemplos de firmas globais, que se caracterizam pela sua
estrutura organizacional abrangente, garantindo uma coordenao logstica
eficiente e uma integrao das vrias funes dispersas pelo globo.
Como afirma Detoni (2003), para as empresas que tm sua cadeia de va-
lor dispersa, as estratgias logsticas passam a ser globais e os sistemas tradicio-
nais de gesto no so mais adequados. esse fenmeno que se denomina glo-
balizao da logstica, ratificado pelo crescimento da demanda e consequente
oferta de servios logsticos globais. O planejamento logstico deve considerar
aspectos globais na definio das tecnologias a adotar, na escolha das fontes de
suprimentos (global sourcing), dos fornecedores de servios logsticos e dos
mercados a serem atendidos e, claro, na anlise da concorrncia.
Exemplos clssicos de firmas globais so a Nike e a Reebok, que deixa-
ram de lado a manufatura e passaram a se ocupar exclusivamente da concep-
o, da comercializao e da coordenao logstica dos produtos que levam
suas marcas. Essas empresas subcontratam toda a produo, localizadas nor-
malmente nos pases recm-industrializados. A indstria automobilstica,
tambm caracterizada por um processo crescente de abandono da estrutura
vertical, formou redes globais de fornecedores, e se serve, hoje, de organiza-
es logsticas bastante diferentes e bem mais complexas, quando compara-
das com aquelas de alguns anos atrs.
Essa maior complexidade dos sistemas logsticos citada como uma das
razes por trs do rpido crescimento da terceirizao logstica (Dornier et
al., 2000). Os servios logsticos tm desempenhado um papel crtico nas
GCCs porque eles no somente proveem conexes geogrficas e de transa-
es, mas integram e coordenam o processo de produo globalizado e ato-
mizado. Sem a coordenao e integrao realizada pelos servios, as GCCs
no seriam viveis no atual ambiente econmico altamente competitivo.
Mas o aumento da terceirizao se deve tambm a outros fatores. Para
Sink & Langley (1996), nesta era de estoques reduzidos e competio globa-
lizada, muitas empresas esto concentrando seus esforos nas atividades cen-
trais (core competence), que so crticas para sua sobrevivncia. Essa mudan-
a na estratgia empresarial estimula a demanda por servios logsticos ex-
ternos, tanto fsicos/operacionais como de administrao, quando eles no
constituem a competncia central da empresa. Esses servios passam a ser
providos, ento, pelos prestadores de servios logsticos.
Ao mesmo tempo em que o mercado global oferece mais oportunida-
278 des, surge naturalmente uma maior competio entre as empresas. A tercei-
rizao de servios logsticos constitui, principalmente para as sociedades
comerciais, uma forma de atingir novos mercados e oferecer um melhor n-
vel de servio aos clientes.
A busca pela reduo de custos dos servios logsticos , sem dvida,
uma das razes mais importantes dessa tendncia. De acordo com Laarho-
ven et al. (2000), discutindo uma pesquisa realizada com embarcadores em
diversos pases da Europa, a mais importante razo estratgica para estes l-
timos estarem interessados em terceirizar suas atividades logsticas a neces-
sidade de reduzir custos e aportes de capital. Essa razo citada juntamente
com a busca da melhoria do nvel de servio e do aumento da flexibilidade,
um maior enfoque nas atividades centrais e a implementao de mudanas.
No Brasil, as empresas tambm terceirizam, visando principalmente reduzir
custos, mas, por outro lado, querem melhorar o nvel de servio oferecido
atravs das competncias do prestador de servios. A utilizao mais intensi-
va da tecnologia de comunicao e informao na operacionalizao de sis-
temas logsticos tem exigido maiores investimentos em software e hardware,
elementos caracterizados por ciclos de vida curtos. Essas tecnologias permi-
tem reduzir mais facilmente os custos logsticos e aumentar o nvel dos servi-
os oferecidos mas requerem altos investimentos e mo de obra treinada, o
que pode constituir riscos para aqueles que comeam a utiliz-la. Nesse con-
texto os prestadores de servios logsticos representam uma alternativa inte-
ressante a considerar.

EVOLUO DO SETOR
O abandono do paradigma da verticalizao, nas modernas cadeias de supri-
mento, cria demandas que so, em grande parte, supridas por outros agentes
econmicos. Parte desses agentes surgiu da redefinio ou ampliao de seus
antigos negcios (as empresas transportadoras, por exemplo), dando origem
aos novos prestadores de servios logsticos. Outras empresas, por sua vez,
nasceram mais recentemente na onda da tecnologia, e oferecem servios lo-
gsticos baseados principalmente na larga utilizao da informao e da co-
municao, bem como na administrao de servios. Essa ltima categoria
de prestadores de servios vem ganhando importncia medida que as ca-
deias de suprimento abandonam a estrutura vertical, o que aumenta a neces-
sidade de coordenao das atividades interfirmas.
Os prestadores de servios logsticos so originrios de vrios setores:
grande distribuio, indstria, setor de transporte e armazenagem e setor de
servios. Detoni (2003) observou que, a exemplo da Europa e Estados Uni-
dos (Lieb & Randall, 1999a; Pach, 1994), a maior parte dos prestadores de
servios logsticos que atuam no Brasil originria do setor de transporte ro-
dovirio guia Branca, Expresso Joaaba, Ouro e Prata, Transportadora 279
 Cometa, TA Logstica, Delta Records, Estrada, Hrcules, Itamarati, Jamef,
Real, Rod. Transbueno e Transportadora Grande ABC ou so as operado-
ras logsticas estrangeiras que se instalaram no pas Ryder Logistics, Danzas
e TNT Logistics (Tabela 9.1).

Tabela 9.1 Origem das empresas de prestao de servios logsticos

no Brasil
Setor Nmero de empresas %

Transporte rodovirio 52 41,27

Operadores logsticos 24 19,05

Armazm geral/alfandegado 17 13,49

Servios aduaneiros/despachantes 11 8,73

Transporte areo 4 3,17

Indstria 3 2,38

Transporte ferrovirio 3 2,38

Transporte martimo 2 1,59

Outros 5 3,97

No forneceu informaes 4 3,97

Total 125 100,00

Fonte: Luna e Novaes, 2003.

A oferta pronunciada de servios logsticos, por parte das empresas de

transporte rodovirio de carga, , em grande parte, resultado do processo
de desregulamentao dos transportes iniciado nos Estados Unidos e, em se-
guida, disseminado na Unio Europeia, e do consequente aumento da con-
corrncia no setor. Nos Estados Unidos, o Ato do Transportador Rodovirio
(Motor Carrier Act), de 1980, objetivava incentivar a concorrncia atravs da
reduo de barreiras entrada de novos contendores e propiciar maior flexi-
bilidade na oferta de servios. Na Europa, por outro lado, o objetivo da des-
regulamentao era abrir os mercados de cada estado-membro, eliminando,
assim, regras conflitantes, que impediam os fluxos de produtos dentro da
Unio Europeia.
A consequncia foi, em ambos os casos, o aumento do nmero de trans-
portadoras, a reduo das taxas de frete e a oferta de servios inovadores. As
exigncias dos embarcadores com maior poder de negociao perante um
setor altamente competitivo,3 passaram a ser mais severas, exigindo melho-
3
Segundo Bowersox & Closs (1996), existiam nos Estados Unidos, em 1980, 17.000 empresas de
transporte de carga. Em 1981, um ano aps a desregulamentao, esse nmero passou a 20.500 e,
280 em 1990, j existiam 40.000 empresas atuando nesse setor.
res nveis de servio, a preos mais baixos. Os transportadores rodovirios
tiveram, assim, suas margens de lucro reduzidas, no obstante o aumento de
produtividade do setor. Buscando a sobrevivncia e melhores nichos de mer-
cado, comearam a oferecer uma gama mais ampla de servios. Consequen-
temente, as empresas de transporte rodovirio ampliaram seus negcios, au-
mentando a rentabilidade e dando origem a grande parte dos operadores lo-
gsticos de hoje.
No Brasil, esse processo mais recente. Resultado de um cenrio mais
estvel e da abertura econmica entre os anos de 1990 e 1993, as empresas
de transporte comearam a se modernizar, para melhor se adaptarem s exi-
gncias de um mercado globalizado. Passaram, assim, a oferecer servios lo-
gsticos de forma a atender demanda das grandes firmas industriais e co-
merciais.
Essa tendncia foi reforada, a partir da metade dos anos 90, com a che-
gada dos grandes operadores logsticos internacionais (Ryder, Maclane, TNT,
Danzas e Penske Logistics) e de grandes indstrias estrangeiras (montadoras
de veculos como Renault, Audi, Chrysler e grandes distribuidores e varejistas,
como a Wal-Mart). A instalao dessas operadoras estrangeiras no pas, com
know-how na prestao de servios logsticos, junto com empresas industriais
e varejistas estrangeiras j acostumadas a utilizar esses servios, um fator que
desafiou as competidoras nacionais (a maior parte delas formada por trans-
portadoras rodovirias) a se transformarem em operadores logsticos.
Alguns desses operadores estrangeiros encontraram, no Brasil, empre-
sas globais para as quais j trabalhavam no exterior, como o caso da Mac-
Lane Distribuio Ltda., que trabalha com o grupo Philip Morris. Outras en-
traram no pas atravs da formao de alianas com empresas brasileiras
prestadoras de servios. Citamos o caso da Fedex, que trabalha em conjunto
com a Rapido Cometa. H, nesse processo, uma transferncia de compe-
tncias entre as empresas estrangeiras, detentoras de know-how em Logsti-
ca, e as empresas nacionais. Esse um importante fator indutor de mudanas
e que tem provocado a rpida evoluo do setor de servios logsticos em
nosso pas.

PRESTADORES DE SERVIOS LOGSTICOS

Conceituao de Operador Logstico
Diversas definies de prestadores de servios logsticos so normalmente
apresentadas na literatura tcnica. Esse tipo de operao denominado, em
ingls, third-party logistics (3PL) ou logistics providers. Em algumas definies
mais amplas, o termo usado para simplesmente descrever o fornecimento de
servios, incluindo as formas mais simples e mais tradicionais, como o trans-
281
 porte e a armazenagem (Laarhoven et al., 2000). Ou seja, o termo prestador de
servio logstico abarca todo tipo de atividade logstica, por mais simples que
seja, no refletindo necessariamente os avanos tecnolgicos e operacionais
que do sustentao ao moderno Supply Chain Management.
Operador logstico, de acordo com a definio mais especfica, o pres-
tador de servios logsticos que tem competncia reconhecida em atividades
logsticas, desempenhando funes que podem englobar todo o processo lo-
gstico de uma empresa cliente ou somente parte dele. Mas, qualquer que
seja a amplitude da terceirizao, o processo deve ser tratado de maneira in-
tegrada, de forma a permitir a viso de todo o fluxo.
Uma observao feita por Sink e Langley (1997) torna claro o papel
dessa categoria particular de prestadores de servios logsticos:

...para ser consistente com a maioria das interpretaes do conceito

de Logstica, as atividades deveriam ser idealmente conduzidas de uma
maneira integrada e coordenada. Essa seria a grande diferena entre o
simples prestador de servios e o operador logstico.

Esse conceito traz a ideia central subjacente s definies citadas por v-

rios autores (Razzaque e Sheng, 1998; Sink, Langley Jr. e Gibson, 1996;
Sink e Langley Jr., 1997; Africk e Calkins, 1994). Fica implcito no uso do
termo operador logstico, a coordenao e a integrao de um conjunto de
atividades logsticas, mesmo que seja restrito (armazenagem e transporte,
por exemplo) e um grau de sofisticao e avano compatvel com o observa-
do nas modernas cadeias de suprimento.
A ABML (Associao Brasileira de Movimentao e Logstica), por sua
vez, apresenta a seguinte definio de operador logstico:

Operador logstico o fornecedor de servios logsticos especializado

em gerenciar todas as atividades logsticas ou parte delas nas vrias
fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao
produto dos mesmos, e que tenha competncia para, no mnimo,
prestar simultaneamente servios nas trs atividades consideradas
bsicas: controle de estoques, armazenagem e gesto de transporte.

O operador logstico , assim, responsvel por parte do fluxo logstico,

devendo propiciar a continuidade deste, mesmo se as demais atividades fo-
rem realizadas pela prpria empresa, cliente ou terceiro. Em alguns casos,
quando o contratante trabalha com vrios PSL, torna-se mais complexa a
coordenao e integrao das relaes entre eles.
282
Fourth Party Logistics (4PL)
O uso de mltiplos prestadores de servios especializados em atividades lo-
gsticas distintas, a terceirizao de atividades com maior nmero de compo-
nentes informacionais e a demanda por um servio one-stop4 tm levado
criao de empresas especializadas em coordenar esses vrios provedores de
servios. Identificadas na literatura recente como fourth party logistics servi-
ces (4PL) ou lead logistics service providers (LLP), integradores logsticos ou
quarteirizadores, essas empresas coordenam os vrios 3PLs e oferecem ao
cliente uma viso completa do fluxo logstico. No Brasil, algumas empresas
desempenham esse tipo de atividade.
De acordo com Lieb & Kendrick (2002), o conceito de 4PL envolve o
uso de uma empresa no envolvida diretamente com a prestao de servios
logsticos ao cliente, para gerenciar os diversos aspectos da relao dos vrios
PSL com seu contratante. De acordo com esse modelo de negcios, comum
que o 4PL seja oriundo de empresas de consultoria em logstica, de tecnolo-
gia de informao ou de prestadores de servios logsticos, que j trabalhem
com a oferta de servios de mais alto valor agregado e com componentes in-
formacionais.
O contrato global celebrado entre a Kuehne & Nagel Lead Logistics e
a Nortel Networks um exemplo de aplicao do conceito de 4PL. A Nor-
tel Networks uma empresa lder no setor de equipamentos de telecomu-
nicao, com clientes em 150 pases. No final de 1990, a empresa comeou
a adotar um modelo de logstica mais gil, terceirizando vrios servios
com PSL, entre elas a Kuehne & Nagel (KN). Entre 1997 e 2001, a Nortel
Networks abandonou uma estrutura logstica onde predominavam os cus-
tos fixos, adotando outra baseada nos custos variveis. Mas o esforo e o
custo de gerenciar um grande nmero de prestadores de servios levou a
empresa, depois de um processo rigoroso, a contratar, em janeiro de 2002,
a KN como integrador logstico. O objetivo era que a KN gerenciasse o de-
sempenho dos mltiplos provedores de servios logsticos da Nortel Net-
works no mundo todo, ajudando a empresa a melhor estruturar sua avan-
ada cadeia de suprimentos e otimizar os servios para os clientes globais.
A KN estabeleceu uma nova empresa, a KN Lead Logistics (KNLL) para ge-
renciar os mais de 200 prestadores de servios logsticos para a Nortel Net-
works.5

4
Servio one-stop aquele em que o cliente estabelece um contrato de longo prazo com um pres-
tador de servio, de tal forma que qualquer solicitao de atendimento feita apenas atravs dele,
sem burocracia, por meio de um nico contato (EDI, Internet, fax, telefone).
5
Case disponvel em http://logistics.kuehne-nagel.com/cs/KN_case_Nortel_Lead_Logistics_061504.pdf, visi-
tado em 25/08/2006. 283
 CLASSIFICAO DAS ATIVIDADES LOGSTICAS
As vrias atividades logsticas, susceptveis de serem subcontratadas, podem
ser agrupadas de acordo com sua posio na cadeia de suprimentos, na for-
ma apresentada no esquema da ABML (Figura 9.1). Identificam-se dois
grandes grupos (logstica de suprimento e logstica de distribuio) e seis
subgrupos, que representam portflios de atividades de natureza variada.
Em geral, os operadores logsticos se ocupam do conjunto de atividades
relacionadas a um dos dois grupos, chamados respectivamente de logstica de
entrada ou de suprimento (inboud logistics) e logstica de sada ou de distribui-
o (outbound logistics). A Rapido Cometa, por exemplo, tem como especia-
lidades: gerenciamento de centros de armazenagem e distribuio, separao
de pedidos (pickings), montagem de kits especiais, gerenciamento de estoques
e transporte. Outras empresas tm unidades especializadas na realizao de

ADMINISTRAO DE DISTRIBUIO
FORNECEDORES MANUFATURA CLIENTE CONSUMIDOR
MATERIAIS FSICA

Atividades especficas Atividades da Atividades da Atividades Atividades da

Atividades da
da administrao administrao de distribuio fsica especficas da distribuio fsica junto
distribuio fsica junto
de materiais materiais junto junto manufatura distribuio fsica ao consumidor
ao cliente do fornecedor
manufatura

! Acompanhamento dos
pedidos a fornecedores:
rastreamento de pedidos
rastreamento de veculos
! Recebimento de materiais e
componentes
! Conferncia fsica, ! Gesto de informaes
quantitativa e documental
! Transporte primrio
! Controle e pagamento de
fretes
! Paletizao de materiais e
componentes
! Armazenagem
! Controle de estoques
! Identificao de volumes
! Expedio de materiais e
componentes
! Gesto de informaes
logsticas
! Estudos de viabilidade
! Prestao de contas
! Medidas de desempenho
! Apoio produo: ! Embalagem de ! Recebimento de ! Entrega de produtos ! Entrega direta do
kanban e JIT, produto acabado ou produto acabado e secos ou refrigerados fornecedor ao consumidor
preparao de kits de semiacabado semiacabado ! Abastecimento de ! Servios de atendimento
produo ! Unitizao: paletizao ! Desconsolidao gndolas ao consumidor
abastecimento de linha de produto acabado e ! Conferncia fsica, ! Retirada de pallets vazios ! Gesto de informaes
! Armazenagem semiacabado quantitativa e ! Coleta de mercadorias logsticas
! Conteinerizao documental ! Prestao de contas
devolvidas
logsticas ! Armazenagem ! Nacionalizao de ! Gesto de informaes ! Medidas de desempenho
! Prestao de contas ! Identificao de produtos importados logsticas (performance)
! Medidas de volumes ! Armazenagem ! Prestao de contas
desempenho ! Conferncia fsica, ! Controle de estoques ! Medidas de desempenho
quantitativa e ! Embalagem
documental
! Unitizao
! Montagem de kits
! Separao (pick/pack)
comerciais de produto
acabado ! Montagem de kits
! Roteirizao comerciais
! Identificao de
! Gerao e controle de
volumes
documentos
! Roteirizao
! Expedio industrial
! Gerao e controle de
! Distribuio direta da
documentos
fbrica, transferncia
! Expedio de produtos
para centros de
distribuio ! Distribuio direta da
! Rastreamento de fbrica, de CDs e
veculos transferncia entre CDs
! Crossdocking ! Crossdocking
! Controle e pagamento ! Rastreamento de
de fretes veculos
! Gesto de informaes ! Controle e pagamento
logsticas de fretes
! Prestao de contas ! Gesto de informaes
! Medidas de logsticas

desempenho

FIGURA 9.1 Classificao das atividades logsticas segundo a ABML

284
atividades de logstica de entrada, dando apoio produo, de forma a assegu-
rar que todos os componentes cheguem linha de produo no momento cer-
to, sejam aqueles fabricados localmente, sejam os que tm origem noutros
pontos do pas ou do exterior. Empresas como a TNT Logistics, que prestam
servios para a Fiat e para a GM, tm competncias destacadas na logstica de
entrada e muitas abastecem a linha de produo num sistema just-in-time. A
terceirizao dessas atividades muito comum na indstria automobilstica.
Ainda observando a Figura 9.1, podemos constatar que a mesma ativi-
dade logstica pode ser encontrada em vrias fases da cadeia, como o caso
do transporte e da armazenagem. Assim, comum que alguns operadores se
especializem em determinadas atividades que so encontradas em vrios
pontos da cadeia de suprimentos.
Levando em conta a natureza das atividades logsticas oferecidas pelos
prestadores de servios logsticos, Colin e Fabbe-Costes (1995) assim as clas-
sificam:

G transporte, envolvendo os diferentes modos e servios auxiliares, no

caso do transporte internacional;
G armazenagem de produtos;
G manipulao de produtos, incluindo embalagem, identificao, com-
posio de kits etc.;
G operaes industriais, que incluem intervenes intrnsecas no pro-
duto, como montagem final, testes de qualidade etc.;
G operaes comerciais, como recebimento e tratamento de pedidos, de
pagamentos, realizao de propaganda etc.;
G servios de cunho informacional, como administrao de estoques,
rastreamento de veculos etc.;
G consultoria em engenharia e administrao logstica.

Segundo os mesmos autores, para descrever o conjunto de atividades

logsticas realizadas pelos PSLs necessrio combinar trs critrios:

G a natureza das atividades (descrita anteriormente);

G caractersticas de circulao dos produtos: canais de distribuio, res-
tries fsicas (peso, volume, temperatura) e restries de gesto (fre-
quncia, valor dos produtos, rotatividade de estoques);
G rea geogrfica servida.

Dessa forma, a gama de prestaes de servios oferecida por um PSL

pode ser estruturada a partir da combinao desses trs aspectos. 285
 Classificao dos Prestadores de Servios Logsticos
A maioria das taxonomias encontradas na literatura para classificar os PSLs
baseada na combinao dos elementos discutidos na seo anterior. E, natu-
ralmente, medida que surgem novas ofertas de servios logsticos, outras
propostas de classificao vo sendo apresentadas pelos estudiosos da rea.
Dentre as pesquisas que sugerem classificaes para os prestadores de
servios logsticos a partir de algumas variveis, uma das mais referenciadas
aquela sugerida por Africk & Calkins (1994), onde dois grupos bsicos de
prestadores de servios so identificados, gerando um terceiro grupo deno-
minado hbrido. O parmetro que diferencia os dois tipos principais de PSL
a base da oferta de servios. Assim, temos:

G PSLs baseados em ativos: so empresas que detm ativos tangveis

(prprios ou alugados) e oferecem outros servios logsticos como
ampliao natural de sua atividade central, como o caso de uma
companhia de armazm que pode fornecer servios de embalagem,
etiquetagem ou montagem final, alm dos servios tradicionalmente
ofertados aos clientes;
G PSLs focalizados na administrao e na informao: so empresas ba-
seadas na administrao de atividades que, geralmente, no detm
ativos tangveis, mas fornecem a seus clientes recursos humanos e sis-
temas para administrar toda ou parte das suas funes logsticas.

O tipo hbrido ou integrado, conforme Africk & Calkins (1994), cor-

responde ao PSL que oferece os servios logsticos fsicos e administrativos
ao mesmo tempo. A Figura 9.2 mostra os vrios tipos de operadores, em
funo da combinao da base da oferta de servios e do grau de cada um.
Tm-se, assim, os prestadores de servios bsicos, como as transporta-
doras e armazns tradicionais, que oferecem baixo grau de complexidade e
servios no customizados (ou pouco). Em segundo lugar, temos os presta-
dores de servios logsticos fsicos, que constituem uma outra categoria, com
baixa complexidade administrativa, mas com ativos altamente especializa-
dos ou com alto grau de especificidade. Aqui podemos incluir as empresas
que investem em equipamentos de transporte ou armazenagem de produtos
ou servios com caractersticas especficas, comum na indstria qumica e de
alimentos. Os prestadores de servios de administrao, ao contrrio, se ca-
racterizam por um baixo nvel de comprometimento com ativos e maior
complexidade na oferta de servios baseados nos recursos humanos. Nesse
caso, esto includos os consultores em logstica, os fornecedores de sistemas
de gerenciamento de estoques ou sistemas mais complexos, de gesto empre-
sarial ou, ainda, as empresas que oferecem assessoria aduaneira.
286
 SERVIOS
FSICOS

Aumento da complexidade
Contratos
de servios Contratos de

e customizao
logsticos servios logsticos
fsicos integrados

Contratos de
Servios servios logsticos
bsicos de administrao

Aumento da complexidade e customizao

SERVIOS DE
ADMINISTRAO

PSL baseados PSL baseados Hbridos

em ativos na administrao
Fonte: Africk e Calkins, 1994.

FIGURA 9.2 Os vrios tipos de prestadores de servios logsticos

Finalmente, o ltimo tipo, o prestador hbrido, representado pelos

grandes operadores logsticos que administram o processo logstico das
sociedades comerciais e industriais, ao mesmo tempo em que oferecem ser-
vios fsicos, caracterizados por um alto grau de personalizao dos servios
oferecidos. Ou seja, nesse caso os servios fsicos e administrativos so com-
binados de forma a atender s necessidades dos clientes.
Uma classificao para os PSLs, baseada em pesquisa da oferta efetiva
de prestao de servios logsticos no Brasil, proposta por Luna e Novaes
(2003). Usando ferramentas de anlise estatstica multivariada, a pesquisa
analisou 107 empresas, caracterizadas segundo 58 variveis. Com base nos
resultados obtidos foram identificadas trs dimenses que explicam as gran-
des diferenas entre essas empresas. A primeira dimenso, chamada de fator
arco (ligaes entre facilidades), caracteriza uma oferta de servios baseados
em gesto de transaes e informaes, menos concentrados em uma facili-
dade logstica ou mais dispersos, e inclui as variveis:

G servios de gerenciamento, basicamente transaes, inclusive com a

oferta de escritrios no exterior;
G servios diferenciados como JIT, Kanban, baseados em entregas em
curto prazo e em pontos variados;
G servios de transportes, como milk-run, distribuio etc;
G tecnologias de transportes, como rastreamento e roteirizadores;
G tecnologias aplicadas aos armazns, como EDI, WMS, VAN etc.
287
 A segunda dimenso, chamada fator propriedade de ativos, caracteriza a
oferta de servios bsicos. As empresas se diferenciam umas das outras por
deterem ativos. Esta dimenso tambm considerada na classificao de
PSLs proposta por Africk & Calkins (1994). Na verdade, as trs variveis se-
guintes caracterizam os servios bsicos:

G frota prpria;
G armazns prprios;
G equipamentos de movimentao manual, que no exigem treinamen-
to de pessoal para sua utilizao e so usados principalmente na mo-
vimentao de cargas unitizadas em pallets.

Esta dimenso est bastante relacionada com a origem da maior parte

das empresas prestadoras de servios logsticos, transporte rodovirio e ser-
vios de armazenagem.
A terceira dimenso, chamada fator n, representa uma dimenso que
est relacionada com atividades de mais alto valor e mais concentradas em
uma facilidade, seja pelo know-how, seja pelo valor que agrega aos produtos,
pois composta de:

G servios de armazenagem, que incluem controle de estoque, embala-

gem, montagem de kits;
G nmero de funcionrios, maior quanto mais necessrio manipular
produtos;
G nmero de armazns de clientes, que em geral transferido a tercei-
ros quando estes detm know-how e tecnologia para manipular os
produtos;
G equipamentos de movimentao mecnica, caracterizados por eleva-
do grau de cuidados no manuseio dos produtos, exigindo maior trei-
namento de pessoal;
G relao inversa com nmero de clientes, o que caracteriza um relacio-
namento mais prximo com poucos clientes.

Esse fator apresenta uma maior exigncia em relao ao contedo do ser-

vio oferecido. Na Figura 9.3 so apresentadas as posies de duas empresas
tpicas segundo esses trs fatores. Nota-se que h diferenas significativas na
oferta dos servios oferecidos por esses PSLs. Observe que a TNT Logistics,
comparada com a Rapido Cometa, se destaca por oferecer atividades de mais
alto valor e mais concentradas em facilidades de propriedades de clientes, no
detendo tantos ativos como algumas empresas concorrentes. Na verdade, a
288 TNT gerencia 592.600m2 de rea de armazns de seus clientes.
 Fator n
(facilidades logsticas)

TNT Logistics

Fator propriedade
de ativos

Rapido
Cometa
Fator arco
(ligaes entre facilidades)

FIGURA 9.3 O posicionamento de duas empresas segundo a estrutura de oferta

(adaptado de Luna e Novaes, 2003)

A Rapido Cometa, com mais de 1.900 veculos e com rea de armaze-

nagem prpria superior a 120.000m2, uma empresa que se caracteriza pela
propriedade de ativos e por atuar nos chamados arcos da rede logstica, ou
seja, nas ligaes entre as facilidades e na realizao de atividades de distri-
buio fsica.
Essa estrutura permite diferenciar as empresas PSL que atuam no Brasil
em funo da oferta de servios e da estrutura oferecida. Uma anlise do
mercado permite um melhor conhecimento dos PSLs e facilita o processo de
escolha do prestador logstico a contratar. Para as empresas que oferecem
servios logsticos, essa anlise permite a identificao do seu posicionamen-
to estratgico em relao aos concorrentes. Na verdade, as trs dimenses
principais identificadas caracterizam grupos de ofertas de servios (fator n,
fator arco e fator propriedade de ativos) e podem ser vistas como competn-
cias das empresas.
Em meio a uma oferta ampla e variada, os embarcadores dispostos a
terceirizar suas atividades logsticas se deparam frequentemente com uma
complexa questo: como selecionar um PSL? Sem dvida, faz-se necessrio
avaliar os PSLs, mas essa apenas uma das etapas do processo de terceiriza-
o. H toda uma srie de questes que devem ser tratadas. Com o objetivo
de estabelecer um referencial prtico para o problema, discutiremos, a se-
guir, um modelo conceitual simples.

O PROCESSO DE TERCEIRIZAO E A ESCOLHA DE UM PSL

O processo de terceirizao das atividades logsticas, como realizado atual-
mente, resultado de uma nova configurao das relaes na cadeia de su-
primentos. A terceirizao, ou outsourcing nos moldes atuais, tem conse- 289
 quncias mais amplas para as organizaes. E essa evoluo das relaes
logsticas tem trazido resultados positivos, mas tambm tornou-se fonte de
srias falhas e desapontamentos para muitas organizaes.
O insucesso, num processo de terceirizao, tem impacto significativo
para a organizao. Lambert et al. (1999) destacam alguns, entre os quais es-
to os custos do insucesso da parceria constitudos pelos custos diretos en-
volvidos na implementao e no gerenciamento da parceria e os custos de
oportunidade relativos ao no engajamento noutra possvel relao de
maior sucesso.
Sem dvida, no so desprezveis os riscos inerentes a um processo de
aquisio de servios, mas um planejamento adequado do processo pode re-
duzi-los significativamente. Esse planejamento deve iniciar-se com a identifi-
cao da necessidade de mudana do sistema logstico da organizao e da
possibilidade de terceirizao de algumas atividades (ou todas) que o com-
pem. A anlise do impacto da transferncia dessas atividades para um terce-
iro uma etapa importante no processo decisrio. Alm disso, se a empresa
opta pela terceirizao, h que se avaliar a forma como se dar a transfern-
cia das atividades logsticas aos terceiros e como ser monitorado o desem-
penho.
Para simplificar o entendimento das vrias etapas, usaremos uma abor-
dagem temporal, na qual a anlise do processo se inicia com o desejo de mu-
dana e finaliza com a avaliao dos resultados e com a realimentao do
processo.

Por que Terceirizar e quais Atividades so Objeto de Terceirizao?

A primeira etapa de um processo dessa natureza se inicia com a questo de
por que terceirizar e quais as atividades que podem ser terceirizadas. J iden-
tificamos diversas razes apontadas como motores do processo de externali-
zao das atividades logsticas. Todas as razes citadas para explicar o au-
mento do nvel de subcontratao de servios logsticos, observado na
moderna economia, constituem fatores que devem ser levados em conside-
rao quando da tomada desse tipo de deciso.
Em termos mais tericos, trs razes principais so apresentadas para
que as empresas busquem solues externas, para atividades antes realizadas
por elas prprias: a necessidade de manter o foco nas funes que formam as
competncias centrais da empresa, uma relao custo/eficincia desfavorvel
das atividades objeto de subcontratao e problemas financeiros (Brandes,
Lilliecreutz e Brege, 1997). Em qualquer dos casos, a organizao deve acre-
ditar que a terceirizao seja uma alternativa vivel para a obteno de me-
lhorias no seu sistema logstico ou que leve adequao deste s atuais de-
290 mandas do mercado.
 Mas h situaes em que a terceirizao no possvel ou no indica-
da. Por exemplo, onde h operaes que exigem investimentos muito espe-
cficos e difceis de se tornarem rentveis, operaes que precisam de compe-
tncias muito especficas ou, ainda, operaes que demandam uma manipu-
lao de informaes julgadas estratgicas ou confidenciais e operaes con-
sideradas crticas para a organizao.
Uma fbrica de helicpteros localizada no Sul da Frana, por exemplo,
terceiriza grande parte de suas atividades logsticas de suprimento mas, em
alguns casos, obrigada, ela mesma, a realizar tais atividades, dado o carter
confidencial e de segurana que envolve alguns equipamentos vendidos. o
caso, por exemplo, de alguns helicpteros de guerra fornecidos para as for-
as armadas de outros pases.
Nas indstrias qumicas, nem todas as atividades logsticas so objeto
de terceirizao. Uma grande empresa fabricante de polmeros s conside-
ra a terceirizao de atividades logsticas na movimentao de materiais em-
balados, que apresentam pouco perigo de contaminao. considerado
estratgico para a empresa o controle do servio, por se tratar de produtos
muito sensveis.
Nessa primeira etapa do processo de terceirizao, a preocupao
com aspectos estratgicos, ou seja, o impacto da terceirizao para a empresa
de forma genrica, que definir o que pode ser objeto de terceirizao e o
que no deve ser terceirizado. O estudo do impacto dessa deciso sobre a or-
ganizao constituir o prximo passo desse processo.

Como Avaliar se a Empresa deve Terceirizar Servios Logsticos?

Uma vez definido que uma atividade pode ser terceirizada, o prximo passo
analisar se as vantagens superam os riscos, ou seja, se a relao benef-
cio/custo positiva. Os custos de transaes, que consistem nos custos de-
correntes das trocas contratuais de bens ou servios entre firmas, devem ser
analisados.
Para Skjoett-Larsen (2000a), uma transao definida como uma troca
atravs de uma interface tecnolgica. Quando uma transao efetuada,
uma srie de custos surge como resultado de atritos no sistema econmi-
co. Se os custos de transaes so baixos, sugere-se que a atividade seja com-
prada no mercado. Quando os custos de transaes so altos, as atividades
devem ser internalizadas.
Nos custos de transao incluem-se os custos associados identificao
de possveis candidatos no mercado, contratao propriamente dita e ao
acompanhamento do desempenho. As transaes podem ser caracterizadas
por quatro dimenses crticas: frequncia, incerteza, especificidade dos ati-
vos e facilidade de medida de desempenho. A especificidade dos ativos a 291
 principal caracterstica da transao, definida como investimentos relacio-
nados a uma transao especfica e com limitado valor quando usado em
aplicaes alternativas (Williamson e Aertsen, apud Skoett-Larsen, 2000a).
Assim, quanto mais investimentos forem exigidos para atender caractersti-
cas de servios muito especficos, mais altos sero os custos de adaptao dos
ativos para atender um nico cliente. Isso pode inviabilizar a prestao do
servio, dado que os contratos de servios tm prazos limitados. Essa dimen-
so, de certa forma, determina se a empresa deve externalizar ou no as ati-
vidades.
A busca por um menor custo do servio foi, por muito tempo, o aspecto
principal e nico da deciso de terceirizar. No entanto, trabalhos mais recen-
tes mostram uma tendncia utilizao de abordagens mais amplas. Assim,
por exemplo, custos de monitoramento para interaes do tipo embarca-
dor/prestador de servio e prestador de servios/consumidor passam a ser
includos. Custos da implantao de ferramentas que permitam a avaliao da
satisfao do cliente final devem ser considerados quando os funcionrios
da prpria empresa perdem o contato direto com o consumidor. Nesses ca-
sos, a visibilidade do processo completo de servio ao cliente deve ser ora-
da, assumindo que a informao dever ser obtida a partir dos terceiros e dos
prprios clientes. Na verdade, as empresas devem buscar formas eficientes
de monitorar o desempenho dos PSLs, para no correrem riscos de perder
mercado devido m qualidade dos servios prestados aos seus clientes.
J se tornou comum a oferta de servios, por parte dos prprios PSLs,
visando facilitar esse monitoramento. Na distribuio fsica, muitos PSLs
compartilham com os embarcadores a informao relacionada posio da
carga, ou seja, permitem um acompanhamento em tempo real do servio que
est sendo prestado, de forma a assegurar o cumprimento dos prazos estabe-
lecidos. Mas h que ser considerados tambm os custos desse tipo de servio.
A deciso de terceirizar ser resultado dessa ampla anlise dos custos e bene-
fcios totais associados relao.
Ao final dessa etapa, preciso que o contratante tenha definido clara-
mente quais as vantagens que a organizao espera obter com a terceiriza-
o, a fim de facilitar a definio dos PSLs e a forma de relacionamento mais
adequada.

Que Prestadores de Servios Logsticos a Empresa

deve Considerar na sua Anlise?
Com a tendncia de terceirizar pacotes de atividades logsticas em lugar de
atividades nicas, a relao entre cliente e prestador de servio tambm vem
mudando. Com demandas por atividades personalizadas, cresce o nmero
292 de PSLs on demand e, com isso, cresce tambm a variedade de contratos.
 Trabalhos recentes avaliam, empiricamente, a relao entre as vrias
atividades objeto de terceirizao e mostram que as empresas, por razes re-
lacionadas economia de escopo e de escala, terceirizam mltiplas ativida-
des com um mesmo fornecedor. Uma pesquisa com 372 gerentes de logstica
revelou que alguns grupos de atividades tendem a ser subcontratados em
conjunto (Rabinovich et al., 1999).
Por outro lado, pesquisas realizadas por Sink et al. (1996) junto a um
grupo de embarcadores permitem constatar que o conceito de servio com-
pleto cria, frequentemente incerteza e receio. Assim, os prestadores foram
aconselhados a se concentrar nas suas competncias centrais e no tentar
oferecer uma soluo one-stop. Lieb e Bentz (2005), em suas pesquisas longi-
tudinais sobre a indstria de prestao de servios logsticos, observam que,
apesar de os contratantes indicarem que preferem trabalhar com um nico
provedor de servios logsticos, a escala e a cobertura geogrfica exigida nos
recentes contratos tm tornado cada vez mais difcil um nico prestador res-
ponder por todos os servios exigidos.
A estrutura de classificao da oferta de servios no Brasil, apresentada
por Luna e Novaes (2003), aponta para a identificao clara de empresas es-
pecialistas em alguns servios e que somente um pequeno nmero de empre-
sas poderia ser considerado como operadores logsticos que oferecem todos
os tipos de servios.
De qualquer forma, com base na identificao das atividades a serem
contratadas que o perfil do prestador de servios comea a ser esboado.
Uma busca dos PSLs que oferecem os servios em questo permitir que a
empresa identifique os potenciais candidatos. H casos em que alguns pres-
tadores de servios logsticos j desenvolveram competncias no desempe-
nho de determinadas funes. Muitas vezes, um PSL no oferece determina-
dos servios logsticos no momento. Para a empresa contratante, no entanto,
mesmo assim pode haver vantagens na sua contratao. Define-se ento um
servio customizado, criado sob medida, comum nos casos em que solues
especficas so necessrias.
Buscar informaes sobre os prestadores de servios potenciais uma
atividade importante nesse processo e permitir reduzir a assimetria de in-
formaes, principalmente num mercado novo e com uma grande variedade
de oferta de servios. Pode-se sugerir o levantamento de dados junto a orga-
nizaes profissionais como a Associao Nacional do Transporte de Carga
e Logstica ou publicaes especficas sobre a indstria, como o caso do Pa-
norama de Operadores Logsticos publicado periodicamente pela Revista
Tecnologstica.
Aps a identificao de um perfil do PSL e da identificao de potenciais
candidatos, a prxima etapa consiste em selecionar o mais adequado. 293
 Qual Prestador de Servio o mais Adequado?
Definidos os servios a contratar e conhecendo a oferta, a prxima etapa
corresponde seleo do prestador de servio logstico. A contratao tem
caractersticas particulares, visto o alto grau de incerteza em relao quali-
dade do produto final e definio dos recursos necessrios para atingir as
metas. A utilizao de um processo apropriado de seleo de PSL impor-
tante como forma de reduzir os riscos.
De acordo com Maltz (1995), a utilizao de bons procedimentos ma-
ximiza a probabilidade de escolha de um PSL mais adaptado s necessidades
da empresa e permite que aqueles que tomam parte no processo decisrio
possam contribuir e finalmente concordar com a escolha final. Um mtodo
normativo pode ser sugerido como forma de orientar esse processo decis-
rio e se chegar a um resultado final com segurana.
A primeira etapa deve consistir na identificao das caractersticas e com-
petncias que devem satisfazer os PSLs. Entre os fatores a serem levados em
considerao, devem estar includos, em geral: compatibilidade de sistemas de
informaes existentes no PSL e na empresa contratante; referncias de ou-
tros clientes, reputao da empresa; estabilidade/sade financeira da empresa;
experincia de trabalho nos negcios, como tempo que atua no mercado;
compatibilidade da cultura das empresas; facilidade de comunicao entre as
empresas; localizao e escopo geogrfico; e preo dos servios oferecidos.
A seleo dos PSLs se inicia, normalmente, com a anlise e a avaliao
de fatores eliminatrios, o que permitir ao avaliador construir um quadro
geral comparativo dos potenciais prestadores de servios logsticos. O esta-
belecimento de regras simples permite eliminar aqueles que no satisfazem
critrios estabelecidos a priori. Essas regras especificam critrios que o PSL
deve obrigatoriamente satisfazer. Por exemplo, o PSL deve estar localizado
na mesma regio da empresa contratante, deve ter boa reputao no merca-
do e deve ter uma experincia mnima de dois anos. Aqueles que satisfizerem
preliminarmente o conjunto de regras definidas pelos tomadores de deciso
sero posteriormente analisados de forma mais detalhada. Os que no passa-
rem no escrutnio inicial sero definitivamente eliminados.
Uma anlise mais detalhada dos PSLs remanescentes do processo de se-
leo preliminar pode ser feita utilizando tcnicas simples de ponderao,
visando estreitar ainda mais o universo de solues possveis. preciso, ini-
cialmente, definir os critrios considerados importantes, que permitiro or-
denar as vrias alternativas remanescentes. Atribui-se, a cada um dos candi-
datos, uma nota refletindo cada critrio. Essa nota ser, por exemplo, a m-
dia das notas atribudas aos PSLs pelos vrios analistas do processo.
Em geral, usa-se uma frmula aditiva simples para agregar os resultados
294 dessas avaliaes parciais, atribuindo-se um peso a cada critrio. importan-
te que esses critrios sejam claros, que tenham sido considerados relevantes
pelos tomadores de deciso e que possam ser efetivamente avaliados na pr-
tica. Alm disso, importante que esses critrios no sejam redundantes, de
forma a se evitar distores nas avaliaes. Finalmente, deve-se procurar in-
cluir na avaliao todos os critrios julgados importantes pela empresa.
Ao final se ter uma classificao comparativa e mais detalhada dos
PSLs potenciais. De todos, dois ou trs merecero uma anlise posterior mais
detalhada. Segundo Sink e Langley (1997), estudos de caso revelam que as
equipes de contratao de servios examinam dois ou trs finalistas, aos
quais requisitada uma proposta formal. fornecido a cada PSL potencial
um provvel cenrio do negcio, para que confirme sua capacidade de aten-
der s demandas da empresa. Em seguida, feita uma anlise das propostas
dos servios a serem oferecidos. Essas propostas fornecero elementos mais
detalhados para a tomada de deciso.
A etapa seguinte consistir na definio das ferramentas gerenciais a
utilizar na fase de implementao, de forma a reduzir a distncia entre os ob-
jetivos almejados e os realmente alcanados.

Quais Ferramentas de Controle Utilizar?

Com a seleo do PSL, devero ser identificadas ferramentas gerenciais para
serem utilizadas na parceria. Ambas as partes participam desse processo, e o
contrato logstico constitui a principal ferramenta para boa gesto da parce-
ria logstica. Ele ter a funo de definir como o processo de implementao
dessa parceria ser conduzido, atravs da identificao das ferramentas de
controle e das medidas de desempenho a serem utilizadas para avaliao dos
resultados obtidos. Dispositivos de incentivo e de sano tambm devero
ser definidos na fase de elaborao do contrato. preciso ter em mente que
cada acordo nico. Um contrato deve ser elaborado em funo das ativida-
des a serem contratadas, dos dispositivos de coordenao, dos controles uti-
lizados na parceria e dos objetivos estipulados no acordo.
Os contratos logsticos tm evoludo em decorrncia dessa tendncia de
subcontratar mais atividades e do aumento da incerteza dos resultados a se-
rem obtidos. Algumas diferenas fundamentais entre os contratos logsticos
atuais e os tradicionais so abordadas no trabalho de Africk (apud Razzaque
e Sheng, 1998). Por exemplo, os contratos atuais so estabelecidos de forma
a cobrir maior prazo e so negociados num nvel de administrao mais alto.
Por outro lado, as formas de contratos evoluram em decorrncia de um
maior nvel de sofisticao, apoiados em verdadeiras parcerias logsticas. A
grande mudana est relacionada com a maior flexibilidade dada aos PSLs
para a realizao dos servios, que podem assim dispor de formas mais criati-
vas para desenvolver as atividades terceirizadas. Ao mesmo tempo, os con- 295
 tratos passaram a conter clusulas de penalidades para os PSLs, no caso de
no atendimento dos objetivos propostos (Laarhoven et al., 2000).
Os mesmos autores apontam que, embora o PSL tenha um maior grau
de liberdade para adotar novas solues logsticas, geralmente o contrato
extremamente detalhado em termos de preos e nveis de servios. Por
exemplo, o contratante pode exigir informaes detalhadas que possam ali-
mentar diretamente seu sistema de gesto de custos. Alm disso, vrios nveis
so identificados e registrados no contrato. Em alguns casos, se o PSL reali-
zar as atividades com desempenho superior ao acordado previamente, rece-
ber uma remunerao mais alta. Caso contrrio, ser penalizado. Esse tipo
de contrato fornece instrumentos para que os servios oferecidos sejam
acompanhados e monitorados permanentemente.
Na verdade, a contratao de um PSL no significa uma simples transfe-
rncia de responsabilidade a terceiros. Ao contrrio, o trabalho em parceria
difcil, e uma intensa troca de informaes e contnua adaptao so
pr-requisitos para o sucesso de um processo de outsourcing de servios. Um
constante monitoramento dos resultados, medida que o sistema vai sendo
executado, reduz os riscos de falhas e permite uma rpida correo das dis-
tores identificadas. O uso dos indicadores na rea da logstica vem, assim,
ganhando importncia, na medida em que se torna necessrio medir e ava-
liar o desempenho de atividades logsticas terceirizadas.

Como Administrar a Parceria?

Apesar das vantagens da terceirizao, identifica-se uma grande preocupao
com o relacionamento entre as partes depois de iniciada a parceria (Artmann e
Martha, 1997; Hutt et al., 2000; Moore e Cunninghan III, 1999; Fab-
be-Costes e Brulhart, 1999; Tate, 1996). Depois de definido o como fazer
juntos, seja pela implementao de comunicao e informao, seja pela for-
malizao de procedimentos entre as empresas, necessrio observar como
realmente estas iro cooperar. A definio detalhada dos termos de contrato
importante, mas no suficiente para garantir o sucesso de um processo de
outsourcing, onde avaliaes qualitativas dos resultados so indispensveis.
Pode-se ressaltar a importncia de todas as questes relacionadas cul-
tura organizacional, aprendizagem organizacional (Hatchuel, 1994) e os
conceitos de confiana (Neuville, 1998), de comportamento cooperativo
etc., que vo fazer com que as parcerias obtenham resultados satisfatrios ou
frustrantes em relao s expectativas.
A confiana entre os parceiros um conceito importante ao longo de
todo o ciclo de vida de uma aliana, mas o excesso de confiana pode ser
considerado uma armadilha para os parceiros. Neuville (1998) ressalta a im-
296 portncia de administrar os limites da confiana, e Fabbe-Costes e Brulhart
(1999) afirmam que a confiana supe vigilncia entre os parceiros. Assim,
preciso que as empresas gerenciem permanentemente a parceria e mante-
nham, ao mesmo tempo, uma poltica de vigilncia, de forma a evitar que os
parceiros se afastem dos objetivos fixados previamente.
A difuso crescente da tecnologia de informao veio permitir o monito-
ramento das atividades desenvolvidas pelas empresas contratadas a custos
mais baixos, reduzindo a possibilidade, por exemplo, da manipulao de in-
formaes fornecidas ao contratante por parte do contratado. A troca cons-
tante de informaes considerada um fator crtico para o sucesso dos contra-
tos logsticos, que tendem a ter prazos mais longos e relaes mais abertas.
Na verdade, como resultado do grande nmero de fracassos na forma-
o de parcerias ou alianas, os administradores tentam adotar uma aborda-
gem mais construtivista e adaptvel a cada caso, da a difuso dos termos
como confiana, comportamento cooperativo, engajamento, clima organi-
zacional e cultura. O prprio envolvimento dos funcionrios, ainda na tran-
sio das atividades (antes realizadas in-house) para o agente terceirizado,
de fundamental importncia, porque, na grande maioria dos casos, a transfe-
rncia das atividades deve acontecer sem a interrupo dos servios, e o en-
volvimento dos funcionrios crucial para o sucesso desse processo. Em ge-
ral, as empresas contratadas procuram aproveitar a mo de obra da empresa
contratante, mas demisses so comuns, o que gera um clima de insegurana
entre os funcionrios, que tentaro manter o status quo. As questes traba-
lhistas merecem ateno especial nesse caso.
Outro aspecto importante para o sucesso das parcerias logsticas o en-
volvimento da alta administrao. Sem dvida, entre os agentes que decidem
e tomam parte da implementao de uma mudana organizacional devem
estar os executivos da alta gerncia. Um consultor pode, por exemplo, suge-
rir o outsourcing de atividades como uma alternativa vivel, mas os executi-
vos da organizao contratante devem estar realmente convencidos da ne-
cessidade de mudar. E mudanas mais profundas na empresa podem repre-
sentar perda de controle para aqueles que fazem parte do grupo dominante
na organizao, criando, assim, resistncias na implementao do projeto.
Se a parceria tiver sucesso, os mecanismos de controle e monitoramen-
to devem ser continuamente ajustados. Mas h fatores diversos que podem
levar a empresa a reavaliar a deciso de terceirizar e, algumas vezes, a reinte-
grar as atividades logsticas.

Quando Considerar a Possibilidade de Reintegrar

as Atividades Logsticas?
A reintegrao das atividades logsticas comum, mas constitui uma deciso
crucial para a empresa que, mais uma vez, obrigada a modificar sua estrat- 297
 gia. Ainda so pouco discutidos o processo de reintegrao das atividades lo-
gsticas e os problemas enfrentados nesse processo. Colin e Fabbe-Costes
(1995) apontam algumas razes da reintegrao, entre as quais a confiabili-
dade do desempenho das operaes e a preservao do know-how.
A preservao do know-how tanto pode levar a empresa a optar pela re-
integrao como, quando considerada em fases anteriores, a restringir o es-
copo da terceirizao. Isso justifica a manuteno e administrao, por
exemplo, de alguns armazns de uma rede logstica quando todos os outros
so terceirizados. Segundo Fabbe-Costes e Colin (1995), muitas empresas
adotam essa estratgia por dois motivos. Primeiro, para preservar o conheci-
mento mais profundo das prticas logsticas e da experincia na gerncia das
operaes. Em segundo lugar, a explorao dessas atividades permite a ava-
liao de novas tcnicas, sem a necessidade de ter que convencer a empresa
subcontratada a fazer investimentos de risco.
Lieb e Randall (1999, a e b) afirmam que a razo mais citada pelos con-
tratantes para o trmino dos contratos logsticos o mau desempenho dos
prestadores de servios logsticos. Alm dessa, os autores citam: fuso do
cliente com outra companhia; fechamento do mercado servido; percepo
do cliente de que a relao foi prejudicada; violao de um contrato de alian-
a. Tambm so citados problemas trabalhistas e insolvncia do cliente.
Lambert et al. (1999) destacam, por outro lado, as expectativas no realistas
do contratante em relao aos servios prestados.
Do ponto de vista da empresa que contrata os servios, muitas vezes o
questionamento centrado nas questes estratgicas, em que se pergunta se
os objetivos estratgicos considerados na primeira etapa do processo de ter-
ceirizao foram realmente alcanados.
Sempre que esses servios forem reintegrados na empresa, deve-se rea-
lizar um novo diagnstico de sua estrutura logstica e avaliar as razes do in-
sucesso, antes de contratar outro PSL.

DESAFIOS AOS OPERADORES LOGSTICOS

Operadores Logsticos e o Comrcio Eletrnico
O mercado dos prestadores de servios logsticos, sem dvida, ainda um
mercado em crescimento, mas , principalmente, um mercado em transfor-
mao. Observa-se uma grande dinmica na oferta de servios e uma busca
das empresas por nichos de mercado mais rentveis. A tendncia de oferecer
servios on demand est relacionada a essa dinmica. A disseminao do uso
de tecnologias de informao e comunicao, como o caso do comrcio
eletrnico, principalmente em pases emergentes como o Brasil, um dos fa-
tores que afetam essa dinmica.
298
 No que se refere ao comrcio B2C (business-to-consumer), a perspectiva
de aumento substancial nos prximos anos. Se o comrcio B2C cresce, o
B2B (business-to-business) ainda mais representativo. Na verdade, essa lti-
ma forma ainda mais antiga e vem permitindo uma reduo significativa dos
custos de transao. Mas o crescimento do varejo eletrnico faz com que as
empresas tenham que reconfigurar seus sistemas logsticos para atender as no-
vas caractersticas da demanda. Para o comrcio B2C, essas caractersticas in-
cluem: grande nmero de pequenos pedidos, maior disperso geogrfica, pra-
zos curtos de entrega, maior dificuldade de previso da demanda etc. A maior
dificuldade em atender essas demandas faz com que as empresas busquem no-
vas solues, destacando-se o outsourcing da distribuio fsica.
Essa nova forma de comrcio gera a necessidade de adaptao dos canais
de distribuio para atender um mercado de dimenses ampliadas, muitas
vezes global. Assim, como visto nos Captulos 3 e 4, a funo do canal, rela-
cionada com a distribuio fsica, passa, em muitos casos, a ser realizada por
prestadores de servios logsticos. Pode-se citar o caso da Dell Computado-
res do Brasil Ltda., onde a venda realizada pela Internet para todo o Brasil e
a entrega fica a cargo dos PSLs.
Na realidade, para a grande maioria das empresas, a implantao de
uma estrutura logstica voltada ao atendimento de um mercado geogrfico
mais amplo torna-se invivel, principalmente se considerarmos as novas ca-
ractersticas dessa demanda. Mas, como o comrcio eletrnico constitui um
dos nichos de mercado mais visados pelos prestadores de servios logsticos,
as firmas ponto-com j comeam a fazer parcerias com empresas de enco-
mendas expressas, que dispem de maior capilaridade para atender pessoas
fsicas.
Mas, no so somente os varejistas os responsveis pelo aumento do co-
mrcio B2C. Os fabricantes tambm tm lanado mo do comrcio eletrni-
co para aumentar a lucratividade de seus negcios. Com o poder nos canais
de distribuio passando para as mos dos grandes varejistas, a margem de
lucro dos fabricantes vem sendo reduzida e, como resultado, estes ltimos
passam a buscar canais de distribuio mais rentveis. Uma das alternativas
tem sido o sistema desenvolvido por empresas de tecnologia de informao,
chamado business to business to consumer (B2B2C), no qual a empresa faz o
elo entre a indstria, o comrcio tradicional e o virtual e, em parceria com
PSLs, oferece uma soluo completa de comrcio eletrnico e de logstica.
Um exemplo dessa iniciativa a parceria feita pela Ezconet e a Rapido Co-
meta6 para atender fabricantes de eletroeletrnicos que procuram formas de
atingir o consumidor final sem a figura do distribuidor. Atravs da Internet e
de ferramentas do e-commerce, revendedores acessam catlogos e efetuam o

6
Consulte: http://www.rapidaocometa.com.br/site/downloads/cometa-abril2006.pdf. 299
 pedido, que ser entregue pelo PSL ao cliente final. O prestador de servio
logstico, alm de ser responsvel pela distribuio, tambm realiza ativida-
des de armazenagem, preenchimento de pedidos e logstica ps-venda.
As expectativas do comrcio eletrnico fazem com que os embarcado-
res passem a subcontratar no somente a entrega final ao consumidor, mas
todas as atividades relacionadas distribuio fsica, como forma de garantir
os nveis de servio atualmente exigidos. Isso amplia a gama de servios lo-
gsticos oferecidos, medida que novas atividades vo sendo incorporadas.
Nessa linha, destacam-se: o postponement ou postergao, em que os PSLs
passam a realizar atividades de finalizao do processo de produo, como
montagem final de produtos; os servios de logstica ps-venda, como o
caso da coleta e posterior devoluo de aparelhos submetidos a conserto etc.
(veja Captulo 2).

BIBLIOGRAFIA
Africk, J.M., Calkins, C.S. (1994) Does asset ownership mean better service?, Trans-
portation & Distribution, maio, p. 49-61.
Artman, L., Martha, J. E. (1997) Establishing Long Term relationships: beyond the ho-
neymoon, shippers and third parties face the challenge of adding value over the long
haul, Transportation & Distribution, maro, p. 69-72.
Brandes, H., Lilliecreuitz, J. e Brege, S. (1997) Outsourcing success or failure ? Fin-
dings from five case studies, European Journal of Purchasing & Supply Management,
vol. 3, n. 2, p. 63-75, 1991.
Bowersox, D.J., Closs, D.J. (1996) Logistical Management, MacGraw-Hill, Nova York.
Colin, J., Fabbe-Costes, N. Les stratgies dvelopps par les prestataires Logistiques,
7th World Conference on Transport Research, Sidney, Austrlia, 1995.
Detoni, M.M.M.L. (2003) A Evoluo da Indstria de Prestao de Servios Logsticos
no Brasil: Uma Anlise de Mercado. Florianpolis, Santa Catarina: Tese de Doutora-
do, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Fede-
ral de Santa Catarina.
Dornier, P-P, Ernst, R., Fender, M., Kouvelis, P. (2000) Logstica e Operaes Globais:
textos e casos, Atlas, So Paulo.
Duguay, C.R., Landry, S., Pasin, F. (1997) From Mass Production to Flexible/Agile
Production, International Journal of Operations and Production Management, vol.
17, n. 12, p. 1183-1195.
Fabbe-Costes, N., Brulhart, F. (1999) Fonctionnement en rseau de partenaires: con-
ditions de reussite, Revue Franaise de Gestion Industrielle, vol. 18, n.1, p. 31-46
Guilhon, B. (1998) Les Firmes Globales, Paris: Economica.
Hatchuel, A. (1994). Apprentissages collectifs et activits de conception, Revue Fran-
aise de Gestion, junho-julho-agosto.
Hutt, M.D., Stafford E.D., Walker,B.A.e Reingen, P.H. (2000) Case study defining the
300 social network of a strategic alliance, Sloan Management Review, inverno, p. 51-62.
Laarhoven, P.V., Berglund, M., Peters, M. (2000) Third-party logistics in Europe
five years later, International Journal of Physical Distributions & Logistics Mange-
ment, vol. 30, n. 5, p. 425-442.
Lambert, D.M., Emmelhainz, M.A., Gardner, J.T. (1999) Building Successful Logistics
Partnerships, Journal of Business Logistics, vol. 20, n. 1, p. 165-182.
Lieb, R.C., Randall, H.L. (1999a) 1997 CEO Perspectives on the Current Status and
Future Propects of the Third Party Logistics Industry in the United States, Transpor-
tation Journal, primavera, p. 28-41.
________ (1999b) Use of third-party logistics services by large US Manufacturers in
1997 and comparisons with previous years, Transport Reviews, n. 2., p. 103-115.
Lieb, R.C., Bentz, B.A. (2005) The use of third party logistics services by large Ameri-
can manufacturesrs, The 2004 survey.
Lieb, R. , Kendrick, S. The use of third party logistics services by large American manu-
facturers, the 2002 survey, 2002. Disponvel em <http://web.cba.neu.edu/~rli-
eb/02userpaper.doc>. Acesso em 20/08/2006.
Luna, M.M.M., Novaes, A.G. (2003) Estrutura de classificao dos prestadores de ser-
vios logsticos no Brasil, Panorama Nacional da Pesquisa em Transportes 2003,
Anais do XVII ANPET, vol. 2, Rio de Janeiro, 10 a 14 de novembro de 2003, p.
794-805.
Maltz, A.B. Why you outsource dictates how ?, Transportation & Distribution, mar-
o, p. 73-80, 1995.
Maltz, A.B., Ellram, L.M. (1997) Total cost of relationship: an analytical framework
for the logistics outsourcing decision, Journal of Business Logistics, vol. 18, n.1, p.
45-65.
Moore, K.R., Cunningham III, W. (1999) Social exchange behavior in logistics relations-
hips: a shipper perspective, International Journal of Physical Distribution & Logis-
tics Management, vol. 29, n. 2, p. 103-121.
Neuville, J-P. (1998) Figures de la confiance et de la rationalit dans le partenariat in-
dustriel, Revue Franaise de Gestion, junho-julho-agosto, p.15-24.
Pach, G. La Logistique: Enjeux Stratgiques, Paris: Librairie Vuibert, 1994
Rabinovich, E., Windle, R., Dresner, M., Corsi, T. (1999) Outsourcing of integrated
logistics functions: an examination of industry practices, International Journal of
Physical Distributions & Logistics Management, vol. 29, n. 6, p. 353-373.
Razzaque, M.A., Sheng, C.C. (1998) Outsourcing of logistics functions: a literature
survey, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol.
28, n. 2, p. 89-107.
Revista Tecnologstica (1999) O conceito de operador logstico, fevereiro, p. 33-47.
Sink, H.L., Langley Jr., C.J., Gibson, B.J. (1996) Buyer observations of the US
third-party logistics market, International Journal of Physical Distribution & Logis-
tics Management, vol. 26, n. 3, p. 38-46.
Sink, H.L., Langley Jr., C.J. (1997) A managerial framework for the acquisition of
third-party logistics services, Journal of Business Logistics, vol. 18, n. 2, p.
163-189.
301
 Skjoett-Larsen, T. (2000a) Third party logistics from an interorganizational point of
view, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol
30, n. 2, p. 112-127.
________. (2000) European logistics beyond 2000, International Journal of Physical
Distribution and Logistics Management, vol 30, n. 5, p. 377-387.
Tate, K. (1996) The elements of a successful logistics partnership, International Jour-
nal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 26, n. 3.
Wilson, R., Delaney, R. (2000) Logistics and the Internet: in the frantic search for spa-
ce, it is still about relationships, 11th Annual State of Logistics Report, National Press
Club, Washington, D.C.

302
10
Roteirizao
de Veculos

NO CAPTULO 8, analisamos o problema da distribuio fsica com base em

aproximaes. Tais aproximaes so de grande valia na fase de planeja-
mento logstico, quando so analisados e dimensionados os bolses e a frota
de veculos necessrios para realizar um determinado tipo de servio de dis-
tribuio se produtos. No entanto, quando o enfoque operacional, isto ,
na fase em que o sistema j foi dimensionado anteriormente nos seus contor-
nos gerais, o problema mais especfico, pois se conhecem as localizaes
precisas dos clientes e suas demandas. Para esses casos, um problema muito
frequente na distribuio fsica o da roteirizao de veculos.

CONCEITUAO
Um problema real de roteirizao definido por trs fatores fundamentais:
decises, objetivos e restries (Partyka e Hall, 2000). As decises dizem res-
peito alocao de um grupo de clientes, que devem ser visitados, a um con-
junto de veculos e respectivos motoristas, envolvendo tambm a programa-
o e o sequenciamento das visitas. Como objetivos principais, o processo de
roteirizao visa propiciar um servio de alto nvel aos clientes, mas ao mes-
mo tempo mantendo os custos operacionais e de capital to baixos quanto
possvel. Por outro lado, deve obedecer a certas restries. Em primeiro lu-
gar, deve completar as rotas com os recursos disponveis, mas cumprindo to-
talmente os compromissos assumidos com os clientes. Em segundo lugar, 303
 deve respeitar os limites de tempo impostos pela jornada de trabalho dos
motoristas e ajudantes. Finalmente, devem ser respeitadas as restries de
trnsito, no que se refere s velocidades mximas, horrios de carga/descar-
ga, tamanho mximo dos veculos nas vias pblicas etc.
Na prtica, problemas de roteirizao ocorrem com bastante frequn-
cia na distribuio de produtos e de servios. Alguns exemplos so listados a
seguir:

G entrega, em domiclio, de produtos comprados nas lojas de varejo ou

pela Internet;
G distribuio de produtos dos CDs para lojas de varejo;
G distribuio de bebidas em bares e restaurantes;
G distribuio de dinheiro para caixas eletrnicos de bancos;
G distribuio de combustveis para postos de gasolina;
G distribuio de artigos de toalete (toalhas, roupa de cama etc.) para
hotis, restaurantes e hospitais;
G coleta de lixo urbano;
G entrega domiciliar de correspondncia etc.

ROTEIRIZAO SEM RESTRIES

Quando a separao dos clientes, pelos diversos roteiros, j foi realizada pre-
viamente, a questo da restrio de tempo e de capacidade est resolvida.
Assim, no precisamos nos preocupar com tais restries, tudo se passando
como se o sistema no fosse restrito por tempo ou por capacidade. Nesses
casos, o problema que resta a ser resolvido o de encontrar a sequncia de
visitas que torne mnimo o percurso dentro do bolso. Num caso simples,
como o da Figura 10.1, em que h poucos clientes a serem visitados no rotei-
ro, o problema pode ser resolvido facilmente por inspeo. Quando o nme-
ro de clientes aumenta ou quando a distribuio dos pontos de visita assume
esquemas mais complexos, a resoluo do problema passa a exigir mtodos
mais sofisticados, tratados no computador.
Na literatura tcnica, o problema de roteirizao sem restries recebe
o nome de PCV Problema do Caixeiro-Viajante (Novaes, 1989). Isso por-
que o autor que primeiro analisou a questo exemplificou a metodologia
atravs de aplicao a um caso em que um caixeiro-viajante tem de visitar
um determinado nmero de cidades localizadas numa regio, devendo achar
a sequncia que minimize o percurso total.
H vrios mtodos heursticos para resolver um PCV. De uma forma
geral, esses mtodos podem ser agrupados em duas categorias:
304
 Roteiro
de visitas

CD

Bolso de Clientes
distribuio
FIGURA 10.1 Roteiro simples (12 clientes) num bolso de distribuio

G mtodos de construo do roteiro;

G mtodos de melhoria do roteiro.

Mtodos de Construo do Roteiro

Os mtodos de construo partem de um ou dois pontos, e vo formando o
roteiro atravs do acrscimo paulatino de pontos adicionais. A sistemtica
mais simples ir ligando cada ponto ao seu vizinho mais prximo. Elege-se
um deles como ponto inicial e se procura, dentre os demais pontos, aquele
que estiver mais perto do primeiro. Toma-se o segundo ponto e faz-se o mes-
mo procedimento, tomando o cuidado de excluir todos aqueles que j fazem
parte do roteiro. Esse mtodo no dos mais eficazes, mas rpido e fornece
uma soluo, que pode ser adotada como configurao inicial para aplicao
dos mtodos de melhoria.
Na Figura 10.2 mostrado um roteiro com 36 clientes. Elegeu-se,
para incio da construo do roteiro, o ponto mais ao sul, conforme indica-
do na figura. Tomando sempre o vizinho mais prximo para formar a se-
quncia de visitas do roteiro, obtm-se o resultado mostrado na Figura 10.2,
com L = 55,69km. Se tomarmos um outro ponto como incio do percurso, o
roteiro resultante pode ser diferente. Em geral, a soluo obtida com um m-
todo desse tipo no satisfatria, exigindo a aplicao de um mtodo de me-
lhoria sobre o resultado assim obtido. Por exemplo, a soluo de um PCV
no pode apresentar percursos cruzados no roteiro. O roteiro da Figura 10.2
apresenta trs cruzamentos desse tipo. A razo para essa afirmao pode ser
entendida atravs da observao da Figura 10.3. Um teorema da geometria
afirma que um lado do tringulo menor ou igual soma dos outros dois la-
dos. Ento, tomando o tringulo ICK da Figura 10.3, o lado IK menor do
que a soma IC + CK. De forma anloga, se tomarmos o tringulo JCL na Fi-
gura 10.3, o lado JL menor do que a soma dos lados JC + CL. Mas, se essas
duas relaes so verdadeiras, ento as ligaes IK e JL do um resultado me-
305
 36 clientes

Ponto
inicial

L = 55,69 km
FIGURA 10.2 Aplicao do mtodo do vizinho mais prximo para obteno
de uma soluo inicial para o PCV

lhor do que as ligaes anteriores, IL e JK, conforme mostrado na Figura

10.3, ou seja, sempre que ocorrer um cruzamento pode-se substitu-lo, com
vantagem, pela ligao no cruzada. Alm desse tipo de reduo da extenso
do roteiro, existem outras possibilidades no to aparentes, que so explora-
das atravs de mtodos de melhoria.
Um processo de construo mais eficiente do que esse que analisamos
o mtodo de insero do ponto mais distante. Seja, por exemplo, o caso
dos seis clientes mostrados na Figura 10.4a, e tomemos o ponto 1 para iniciar
o roteiro. Procura-se inicialmente o ponto mais distante do ponto inicial, no
caso o cliente 4. Ligam-se os dois pontos, formando o roteiro embrionrio

I I

J J

K K

L L
IK IC + CK
IK + JL IL + JK
JL JC + CL
FIGURA 10.3 Eliminao de cruzamento num roteiro do PCV
306
 4 4 4
3 3 3

2 6 6
5 2 2 6
5 5

(a) 1 (b) 1 (c) 1

4 4 4

3 3
3

6 2 6
2 6 2 5
5 5

(d) (e) 1 (f) 1

1

FIGURA 10.4 Mtodo de insero do ponto mais distante (PCV)

mostrado na Figura 10.4b. A seguir, busca-se o ponto mais distante do ro-

teiro parcial j montado. o ponto 5, levando ao roteiro parcial 1-4-5
mostrado na Figura 10.4c. Dentre os pontos ainda no includos no rotei-
ro, busca-se novamente o mais distante dos arcos (ligaes) que formam o
roteiro parcial. o cliente 3, conforme mostrado na Figura 10.4c. Esse
novo ponto inserido no arco mais prximo, no caso, o arco 1-4. Temos
ento o roteiro parcial 1-3-4-5, conforme Figura 10.4d. Repetindo a ope-
rao, notamos que o ponto mais distante do roteiro o cliente 6. Esse
ponto est mais prximo do arco 1-5 e, por isso, colocado entre esses dois
clientes, como mostrado na Figura 10.4e. Finalmente, o ponto restante o
cliente 2, que est mais prximo do arco 1-3, sendo inserido entre esses
dois pontos, completando assim o roteiro (Figura 10.4f). Problemas maio-
res, com muitos clientes, so obviamente resolvidos com o auxlio de com-
putador.
Outros mtodos de construo de roteiros so relatados na literatura
especializada. O leitor interessado nesse assunto poder consultar, por
exemplo, Laporte (1992).

Mtodos de Melhoria do Roteiro

Os mtodos de melhoria partem da soluo obtida com o auxlio de um outro
mtodo qualquer e procuram aperfeioar o resultado assim obtido, utilizan-
do, para isso, uma sistemtica predefinida. Os dois mtodos de melhoria mais
utilizados so o 2-opt e o 3-opt, desenvolvidos por Lin e Kernighan (1973). O
mtodo 2-opt, mais simples, tem a seguinte evoluo computacional:
307
 Etapa 1. Comeamos com um roteiro qualquer, de preferncia um
roteiro gerado com o auxlio de um mtodo de construo.

Etapa 2. Removemos dois arcos do roteiro e tentativamente

reconectamos os ns que formam esses dois arcos, alterando as
ligaes (Figura 10.5). Se essa nova ligao produzir um resultado
melhor, isto , gerando um roteiro de extenso menor do que o
anterior, substitumos o roteiro inicial pelo novo roteiro e
repetimos a etapa 2. Caso contrrio, continuamos com o roteiro
anterior e tentamos outros dois arcos, repetindo a etapa 2,
e assim sucessivamente.

Etapa 3. O processo termina quando no se conseguir nenhuma

melhoria, ao se fazerem todas as trocas de ligaes possveis.

Na Figura 10.5 representamos simbolicamente um roteiro qualquer.

Num certo momento do processo, estamos considerando quatro ns, sendo
que o n J o seguinte do ponto I no roteiro, e o n L vem logo aps o ponto
K. Suponhamos que o roteiro (a), da Figura 10.5, tenha extenso La. Altera-
mos agora as ligaes dos arcos I, J, K e L, gerando a nova sequncia mostra-
da simbolicamente na Figura 10.5b, com extenso Lb. Se Lb < La, a alterao
produziu uma melhoria, e ento deixamos de lado o roteiro (a) e adotamos
(b) como roteiro bsico. Se, ao contrrio, Lb La, isso significa que a altera-
o no produziu nenhuma melhoria, e ento o roteiro (a) continua servindo
como roteiro bsico. O processo continua, realizando todas as combinaes
possveis de pares de ns, at que no se consiga mais obter nenhuma melho-
ria. Nesse ponto o computador pra, mostrando o roteiro final otimizado e
sua extenso.

K K

L L
arcos a modificar
J J
I I

(a) roteiro bsico (b) roteiro modificado

FIGURA 10.5 Dois pares de ns (I J e K-L) rearranjados no mtodo 2-opt, para soluo
do PCV
308
 1 2 3

roteiro
bsico

4 5 6 7

1 7 = possveis combinaes dos ns

FIGURA 10.6 Possveis recombinaes dos ns no mtodo 3-opt

O mtodo 3-opt conceitualmente semelhante ao 2-opt, com a diferen-

a de que as alteraes so agora realizadas tomando trs pares de arcos de
cada vez. Outra diferena importante em relao ao mtodo anterior que
agora so possveis sete alteraes diferentes para cada configurao bsica,
conforme pode ser visto na Figura 10.6. Embora mais complexo do que o
2-opt, o mtodo 3-opt fornece resultados mais precisos.
Tomemos, como exemplo, os 36 clientes da Figura 10.2. Aplicou-se o
mtodo 3-opt para melhorar o resultado obtido anteriormente com o mtodo
do vizinho mais prximo, gerando o roteiro da Figura 10.7, com uma reduo
de 21,6% na distncia percorrida. Poderamos ter aplicado primeiro o mto-
do 2-opt, para ento aplicar o mtodo 3-opt sobre o roteiro resultante. Alguns
autores no recomendam isso, sugerindo que se aplique o 3-opt diretamente
sobre o resultado obtido com o auxlio de um mtodo de construo.

36 clientes

L = 43,68 km
FIGURA 10.7 Roteiro obtido atravs da aplicao do mtodo 3-opt sobre o resultado
inicial apresentado na Figura 10.2
309
 O PCV Problema do Caixeiro-Viajante apresenta dificuldades cres-
centes de resoluo (tempo de processamento) quando o nmero de clientes
aumenta. Problemas de pequeno porte so facilmente resolvidos, enquanto
problemas maiores, com nmero de pontos visitados maior do que 100, re-
querem tempos de processamento apreciavelmente mais elevados.

ROTEIRIZAO COM RESTRIES

J vimos, no Captulo 8, que a resoluo da maioria dos problemas de distri-
buio fsica fica condicionada aos limites de tempo ou de capacidade do ve-
culo. Muitas vezes preciso roteirizar os veculos sem que haja uma prvia
diviso da regio em bolses. Nesses casos, o processo de roteirizao dife-
rente dos anteriormente vistos. A roteirizao, nessas situaes, ocorre si-
multaneamente com o processo de diviso da rea em bolses ou zonas de
entrega. Na literatura, so descritos mtodos diversos para resolver esse tipo
de problema, muitos deles envolvendo modelos matemticos razoavelmente
complexos. Neste texto, escolhemos dois mtodos relativamente simples,
um deles bastante eficaz e muito utilizado. So eles:

G mtodo de varredura;
G mtodo de Clarke e Wright.

Mtodo de Varredura
um mtodo fcil de se usar e de computao rpida. Mas menos preciso
que o mtodo de Clarke e Wright e deve ser utilizado com certo cuidado, de
forma a evitar distores nos resultados. Algumas limitaes ficaro claras
atravs do exemplo. Segundo Ballou (1999), o mtodo de varredura apre-
senta preciso de 10%, tomando como referncia a soluo tima absoluta.
Esse nvel de preciso pode ser aceitvel em situaes em que as caractersti-
cas do problema mudam muito rapidamente, sendo prefervel obter uma so-
luo razovel, num prazo curto, do que a soluo tima, num perodo de
tempo incompatvel com as necessidades reais. Ballou ( 1999) indica que h
situaes em que os encarregados da elaborao de roteiros tm que desen-
volv-los, muitas vezes, num prazo de uma hora aps terem recebido os da-
dos sobre os pontos de entrega e as quantidades a transportar.
O mtodo de varredura consta da seguinte sequncia de procedi-
mentos:

Etapa 1. Tomando o depsito como centro, definir um eixo passando por

ele. Esse eixo geralmente coincide com a linha horizontal (eixo das abscissas,
310 Figura 10.8a);
Etapa 2. V girando o eixo em torno do CD no sentido anti-horrio (ou ho-
rrio, se assim o preferir) at que a linha inclua um cliente (Figura 10.8a).

Etapa 3. Teste o cliente em potencial, verificando se pode ser includo no ro-

teiro em formao: (a) o tempo de atendimento do novo cliente excede a
jornada de trabalho permitida por dia?; (b) a quantidade de mercadoria a
transportar para o novo cliente excede o limite de capacidade do veculo? Se
ambas as restries no forem violadas, o novo cliente poder ser incorpora-
do ao roteiro, e o processo (etapas 2 e 3) continua.

Etapa 4. Se o novo cliente no puder ser includo no roteiro em formao,

sinal de que as possibilidades desse roteiro se esgotaram. Nesse caso, fecha-
mos o roteiro e iniciamos um novo. O processo termina quando todos os
clientes tiverem sido includos num roteiro (Figura 10.8b).

Etapa 5. Para cada roteiro, aplicar um mtodo de melhoria (o 3-opt, por

exemplo) de forma a minimizar os percursos.

Vamos aplicar o mtodo de varredura a um problema contendo 60

clientes distribudos numa regio, conforme mostra a Figura 10.9. Para cada
cliente, so disponveis (Tabela 10.1): (a) coordenadas x e y da localizao;
(b) quantidade q de mercadoria demandada por entrega. As coordenadas x e
y tm sua origem no CD da empresa. O tempo de descarga em cada cliente
foi admitido uniforme e igual a 15 minutos. No h restrio, no entanto,
em se adotar tempos de entrega diferenciados por cliente.
O CD est situado ao sul, relativamente longe da regio de distribuio.
As coordenadas do CD so (0,0). A distncia mdia do CD aos clientes de
77,6km, estando o ponto mais prximo a uma distncia de 75,2km e, o mais
distante, a 79,8km. Se aplicarmos o mtodo de varredura, com o eixo giran-
do em torno do CD, conforme recomendado nas instrues, os roteiros re-
sultantes ficaro extremamente alongados na direo do depsito. Isso no
bom, pois a forma ideal para os bolses no deve apresentar distores acen-

Regio Regio
atendida atendida
Clientes Clientes

Roteiro 2
ngulo Roteiro 3
varivel

Roteiro 1

Eixo
CD CD

(a) (b)

FIGURA 10.8 Mtodo de varredura: evoluo

311
 tuadas numa das dimenses. Neste caso, devemos adotar ento outro centro
para o eixo. Escolhemos o centro de gravidade dos pontos de entrega da re-
gio, que representado pelo ponto CG, na Figura 10.9.

Tabela 10.1 Coordenadas e demandas dos clientes, exemplo

de roteirizao, Figura 10.9
no x (km) y (km) Q (kg) no x (km) y (km) Q (kg)
1 1,26 55,65 203 31 2,67 56,26 175
2 1,52 55,12 125 32 1,86 55,38 228
3 2,66 55,01 183 33 3,48 54,07 177
4 2,33 56,20 208 34 0,83 55,38 133
5 2,79 55,80 141 35 0,83 54,88 162
6 3,27 56,23 188 36 2,40 55,41 243
7 2,53 56,67 209 37 2,44 54,04 310
8 3,26 55,62 215 38 3,67 55,86 39
9 0,50 55,78 300 39 3,20 55,73 167
10 3,67 55,63 172 40 2,04 55,42 274
11 1,34 55,04 267 41 1,43 55,82 68
12 3,77 55,41 251 42 3,01 55,00 199
13 3,29 55,69 128 43 3,37 55,35 206
14 3,41 55,30 230 44 1,36 54,93 150
15 3,14 55,67 158 45 1,07 56,43 307
16 3,54 56,02 254 46 2,27 54,77 173
17 0,84 55,14 207 47 3,54 54,16 198
18 2,82 55,81 189 48 2,70 55,19 159
19 1,29 55,98 147 49 1,36 56,32 253
20 2,27 54,99 223 50 2,48 56,93 91
21 3,40 54,49 171 51 2,13 56,54 198
22 2,29 56,12 112 52 3,49 55,36 216
23 2,37 55,16 340 53 1,92 55,50 225
24 1,40 54,15 175 54 2,44 54,25 315
25 3,59 54,32 309 55 2,62 56,01 303
26 0,70 55,55 75 56 3,17 56,35 252
27 1,38 54,16 220 57 1,69 55,28 76
28 2,03 53,80 286 58 3,55 55,11 159
29 2,21 53,70 218 59 1,47 56,17 187
30 3,32 56,43 165 60 0,90 54,65 94

312
 Regio de
distribuio

CG
Pontos a serem
visitados
(60 clientes)

CG centro de gravidade

FIGURA 10.9 Localizao dos clientes e do centro de gravidade (CG) numa regio
de distribuio

Adotamos, para este caso, um veculo de quatro toneladas de capacida-

de til e limitamos a jornada de trabalho a oito horas por dia. A distncia en-
tre dois pontos quaisquer foi estimada multiplicando-se a distncia em linha
reta por um fator k1 = 1,40, que leva em conta a no linearidade do percurso
real do veculo. Aplicando o mtodo de varredura, com o eixo girando em
torno do centro de gravidade CG, obtivemos sete roteiros, todos eles restri-
tos por tempo. O carregamento mximo dos veculos chegou a apenas 1,8
tonelada, significando que o caminho escolhido tem sobra de capacidade.
O resultado preliminar da aplicao do mtodo de varredura apresen-
tado na Figura 10.10. Pode-se observar que os roteiros apresentam muitas
intersees e ziguezagues desnecessrios, exigindo a aplicao de um mto-
do de melhoria em cada roteiro, separadamente. Notar que, ao considerar-
mos individualmente cada roteiro, recamos na categoria anterior, isto , ro-
teiros sem limitaes de tempo ou de capacidade. Isso acontece porque essas
duas restries j foram consideradas no mtodo de varredura, no sendo
necessrio incorpor-las mais nesta fase da roteirizao.
Para cada um dos sete roteiros mostrados na Figura 10.10, aplicamos o
mtodo de melhoria 3-opt, resultando no esquema mostrado na Figura
10.11. Os resultados obtidos com o mtodo de varredura so os seguintes:

G Nmero de roteiros (no de veculos): 7

G Quilometragem total diria da frota (km): 1.101,9
G Custo mdio por cliente visitado (R$): 16,58 313
 Regio de
distribuio

R3 R2

R1
R4
CG

R7
R5

R6

R1, R2...: roteiros

FIGURA 10.10 Roteiros resultantes da aplicao do mtodo de varredura

Regio de
distribuio

R2
R3
R1

R4
CG

R7

R5

R6

R1, R2...: roteiros

FIGURA 10.11 Roteiros obtidos com o mtodo 3-opt, aplicado sobre os roteiros gerados
com o mtodo da varredura

Mtodo de Clarke e Wright

Esse mtodo (Clarke e Wright, 1963) tem sido muito utilizado, e com gran-
de sucesso, na resoluo de problemas isolados, como tambm aparece em-
butido dentro de muitos softwares de roteirizao. Isso porque permite in-
corporar, de forma eficiente, diversos tipos de restries, e utiliza uma forma
314
engenhosa de construo de roteiros. Segundo Ballou (1999), enquanto o
mtodo de varredura produz um erro mdio de 10%, o de Clarke e Wright
reduz esse nvel a 2% do timo absoluto. Como a maioria dos mtodos de
roteirizao, o mtodo de Clarke e Wright tem como objetivo gerar roteiros
que respeitem as restries de tempo e de capacidade, mas visando, ao mes-
mo tempo, minimizar a distncia total percorrida pela frota.
medida que o mtodo vai construindo os roteiros de forma inteligen-
te, buscando reduzir ao mximo a distncia percorrida, o nmero de vecu-
los necessrios para realizar o servio tende tambm a ser minimizado, redu-
zindo assim os investimentos e o custo de operao.
O mtodo de Clarke e Wright baseia-se no conceito de ganho. Partimos
da pior situao, em que um veculo sai (hipoteticamente) do CD somente
com a mercadoria destinada a um nico cliente. Aps fazer a entrega, o ve-
culo volta ao depsito. claro que essa situao vai levar a um nmero ex-
cessivo de veculos e a uma quilometragem elevada para a frota. Suponha-
mos, por exemplo, que o cliente j seja atendido logo em seguida ao cliente i.
Segundo essa regra conservadora, o veculo faria as duas viagens na sequn-
cia mostrada na Figura 10.12 (a). Sendo dD,i e dD,j as distncias entre o CD e
os clientes i e j, o veculo faria um percurso para atend-los igual a:

L = 2 dD,i + 2 dD,j (10.1)

Uma possibilidade de melhoria desse esquema seria juntar os dois clien-

tes i e j num nico roteiro. Nesse caso, conforme mostrado na Figura 10.12
(b), o veculo faria um percurso igual a:

L = dD,i + di,j + dD,j (10.2)

Ao integrar os clientes i e j num nico roteiro, faremos uma economia

de percurso (ganho) igual diferena L L:

gi,j = L L = dD,i + dD,j di,j (10.3)

Na escolha de dois pontos i e j para formar uma sequncia no roteiro,

procura-se selecionar o par com maior ganho gi,j. H combinaes, no entan-
to, que violam as restries de tempo ou de capacidade, no sendo por isso
factveis. A anlise da relao 10.3 mostra duas propriedades interessantes:

G o ganho tende a crescer quando os pontos i e/ou j se afastam do CD,

pois as parcelas dD,i e dD,j tm valores positivos;
315
 G o ganho tende a crescer quando os pontos i e j esto mais prximos,
pois ento a parcela di.j, que aparece com sinal negativo na relao
10.3, tem valor absoluto menor.

(a) Entregas (b) Roteiro

i separadas i combinado

j j

D (depsito) D (depsito)

L = 2 dD,i + 2 dD,j L' = dD,i + di,j + dj,D

FIGURA 10.12 Integrando dois clientes num roteiro compartilhado

O mtodo Clarke e Wright se inicia com a anlise de todas as combina-

es possveis entre os ns, dois a dois. Em seguida, so ordenadas as combi-
naes, na ordem decrescente dos ganhos gi,j. Tendo em vista as considera-
es anteriores, as combinaes com maiores ganhos tendem a ser formadas
por pontos distantes do CD, mas prximos entre si, ou seja, os roteiros vo
sendo formados a partir dos pontos mais distantes do depsito, vindo paula-
tinamente na direo do CD. Essa propriedade ficar mais clara atravs da
anlise de um exemplo.
O mtodo de Clarke e Wright consta das seguintes etapas:

Etapa 1. Combinam-se todos os pontos (que representam os clientes) dois a

dois e calcula-se o ganho para cada combinao atravs da relao 10.3.
Etapa 2. Ordenam-se todas as combinaes i, j, de forma decrescente segun-
do os valores dos ganhos gi, j.
Etapa 3. Comeamos com a combinao de dois ns que apresentou o maior
ganho. Posteriormente, na anlise de outras situaes, vai-se descendo na lis-
ta de combinaes, sempre obedecendo sequncia decrescente de ganhos.
Etapa 4. Para um par de pontos (i, j), tirado da sequncia de combinaes,
verifica-se se os dois pontos j fazem parte de um roteiro iniciado:
(a) se i e j no foram includos em nenhum dos roteiros j iniciados,
cria-se ento um novo roteiro com esses dois pontos;
316
 (b) se o ponto i j pertence a um roteiro iniciado, verificar se esse
ponto o primeiro ou ltimo desse roteiro (no contando o CD). Se
a resposta for positiva, acrescentar o par de pontos (i, j) na
extremidade apropriada. Fazer a mesma anlise com o ponto j. Se
nenhum dos dois pontos satisfizer essa condio separadamente,
passar para o item (c);
(c) se ambos os pontos i e j fazem parte, cada um deles, de roteiros
iniciados, mas diferentes, verificar se ambos so extremos dos
respectivos roteiros. Se a resposta for positiva, fundir os dois roteiros
num s, juntando-os de forma a unir i a j. Caso contrrio, passar para
a etapa 5;
(d) se ambos os ns i e j pertencerem a um mesmo roteiro, passar
para a etapa 5.

Etapa 5. Cada vez que acrescentar um ou mais pontos num roteiro ou quan-
do fundir dois roteiros num s, verificar se a nova configurao satisfaz as
restries de tempo e de capacidade. Se atender aos limites das restries, a
nova configurao aceita.
Etapa 6. O processo termina quando todos os pontos (clientes) tiverem sido
includos nos roteiros.

Um Exemplo de Aplicao do Mtodo Clarke e Wright

Vamos aplicar o mtodo de Clarke e Wright ao problema anteriormente re-
solvido pelo mtodo de varredura e contendo 60 clientes, cujos dados so
apresentados na Tabela 10.1 e na Figura 10.9. Nesse exemplo, a regio de
distribuio est situada ao sul do CD, relativamente distante deste, com as
distncias entre o depsito e os clientes na faixa de 75,2 a 79,8 km. Trata-se de
um caso de entrega de mercadorias numa cidade diferente do local onde est
instalado o CD. Os veculos saem pela manh, trafegam pela rodovia at a ci-
dade de destino, fazem a distribuio e retornam ao depsito no fim do dia.
Fazendo as combinaes dos pontos dois a dois, temos 60 60 = 3.600
situaes. calculado o ganho para cada situao. Em seguida, ordenam-se
as combinaes na sequncia decrescente dos ganhos. Tomemos os 20 maio-
res ganhos, cujos dados so mostrados na Tabela 10.2. Verificamos que o
maior ganho corresponde a juntar os ns 7 e 50, conforme mostrado na Fi-
gura 10.13a. Temos assim o roteiro-embrio que, partindo do CD, visita o
cliente 50, depois o 7, retornando em seguida ao CD.
O segundo maior ganho, mostrado na Tabela 10.2, corresponde jun-
o dos pontos 30 e 56. Esses clientes no fazem parte do roteiro embrion-
317
 rio anterior. Ento, de acordo com a etapa 4a, iniciamos um outro roteiro
embrionrio, ligando o CD ao ponto 30, este ao cliente 56, da retornando
ao depsito (Figura 10.13b).

Tabela 10.2 Mtodo de Clarke e Wright: 20 maiores ganhos

No Ponto i Ponto j Ganho No Ponto i Ponto j Ganho

1 7 50 10,65 11 31 50 9,50

2 30 56 10,19 12 7 30 9,48

3 6 30 10,03 13 6 16 9,47

4 50 51 10,03 14 7 56 9,46

5 6 56 9,92 15 45 49 9,44

6 7 51 9,83 16 16 38 9,43

7 30 50 9,61 17 16 56 9,35

8 16 30 9,58 18 4 50 9,28

9 50 56 9,55 19 4 7 9,26

10 7 31 9,52 20 31 56 9,23

O terceiro maior ganho, conforme a Tabela 10.2, corresponde ligao

6-30. Como o cliente 30 j est na extremidade de um dos roteiros embrio-
nrios, atendendo ao estipulado na etapa 4b, fazemos a juno, ligando os
pontos 6 e 30, conforme mostra a Figura 10.13c.
Passamos ao quarto ganho, que corresponde ligao 50-51, conforme
a Tabela 10.2. De forma anloga, seguindo as instrues da etapa 4.b, liga-
mos o ponto 51 ao 50, conforme mostra a Figura 10.13d. Passando agora ao
quinto ganho, vemos na Tabela 10.2 que corresponde ligao 6-56. Obser-
vamos, no entanto, que ambos os clientes j esto includos num dos roteiros
embrionrios e, ento, seguindo as instrues da etapa 4d, passamos ao ga-
nho seguinte.
O sexto ganho, correspondente ligao 7-51, apresenta a mesma ca-
racterstica, uma vez que ambos os clientes j pertencem a um roteiro inicia-
do. O stimo ganho, por sua vez (ligao 30-50), apresenta um cliente situa-
do num roteiro, e o outro, num roteiro diferente. Os dois pontos no so ex-
tremidades de seus respectivos roteiros. Se fossem, essa propriedade permi-
tiria a unio dos dois roteiros, mas no o caso na presente situao. Assim,
aplicamos as instrues da etapa 4c, pulando para a etapa 5.
O oitavo ganho, correspondente ligao 16-30, contm um ponto que
j faz parte de um roteiro (cliente 30) e outro que ainda no foi includo em
318
 50 50
Regio de Regio de
7 distribuio 7 distribuio
30
56

(a) (b)

CD CD

50 50
Regio de Regio de
7 51 7
30 distribuio 30 distribuio
56 56 6

(c) (d)

CD CD

FIGURA 10.13 Evoluo do mtodo de Clarke e Wright

nenhum roteiro (cliente 16). No entanto, o ponto 30 no extremidade de

seu roteiro, o que elimina sua utilizao (etapa 4c). O nono ganho tambm
eliminado porque os dois pontos (50 e 56) j fazem parte de roteiros abertos,
e um deles (o ponto 50) no extremidade de seu roteiro.
O dcimo ganho (pontos 7 e 31) permite a insero do ponto 31 (etapa
4b, Figura 10.14e). O dcimo primeiro ganho (ligao 31-50) eliminado,
pois os dois pontos j fazem parte do mesmo roteiro (etapa 4d). O dcimo
segundo ganho tambm eliminado porque os dois pontos (7 e 30) fazem
parte de roteiros diferentes e no esto (ambos) na extremidade dos respecti-
vos roteiros. O dcimo terceiro ganho permite anexar o ponto 16 ao ponto
6, visto que este ltimo um dos extremos de seu roteiro. O ganho dcimo
quarto eliminado porque o ponto 7 no extremo de seu roteiro.
Uma vez que os pontos 45 e 49 no pertencem a nenhum dos dois ro-
teiros abertos at agora, o dcimo quinto ganho nos leva a abrir mais um
roteiro (etapa 4.a, Figura 10.14g). O dcimo sexto ganho permite ligar o
ponto 16 ao 38 (etapa 4b). Os ganhos 17, 18 e 19 no so aproveitveis (eta-
pas 4d, 4b e 4b, respectivamente).
O ganho 20, que envolve os pontos 31 e 56, permite juntar dois dos ro-
teiros j abertos (etapa 4c, Figura 10.14.h), formando um roteiro maior, e
assim sucessivamente.
319
 50 50

51 Regio de 51 Regio de
7 30 7
distribuio 30 distribuio
31 56 31 56
6 6
16

(e) (f)

CD CD

50 50

51 Regio de Regio de
7 51 7
30 distribuio 30 distribuio
45 49 31 56 45 49 56
6 6
16 16

38

(g) (h)

CD
CD

FIGURA 10.14 Evoluo do mtodo de Clarke e Wright (cont.)

Para simplificar a exposio, deixamos de falar, em cada etapa, sobre a

verificao das restries. Antes de se fazer qualquer acrscimo num roteiro,
seja adicionando um ponto, seja juntando dois roteiros j abertos, o com-
putador soma todos os tempos correspondentes ao ciclo do veculo e verifi-
ca se o tempo total est dentro do limite previamente estabelecido. O mes-
mo feito com o carregamento, somando-se os pesos das mercadorias dos
clientes, em cada roteiro, e verificando se a lotao est dentro da capaci-
dade de carga do veculo. Caso uma das restries, ou as duas simultanea-
mente, no seja respeitada, aquele ganho no considerado, passando-se
para o seguinte na lista.
A aplicao do mtodo de Clarke e Wright ao exemplo resultou nos seis
roteiros mostrados na Figura 10.15. Muito embora no se notem tantos cruza-
mentos e ligaes subtimas, quanto os apresentados pelo mtodo de varredu-
ra, ainda assim necessrio aprimorar os resultados atravs de um mtodo de
melhoria, no caso o 3-opt. Aps aplicar o mtodo 3-opt, os roteiros melhorados
so os mostrados na Figura 10.16. Os resultados gerais so os seguintes:

G Nmero de roteiros (no de veculos): 6

G Quilometragem total diria da frota (km): 950,7
G Custo mdio por cliente visitado (R$): 14,24
320
 Regio de
distribuio
R1

R2
R3

CG
R4

R5

R6

R1, R2...: roteiros

FIGURA 10.15 Roteiros obtidos com o mtodo de Clarke e Wright

Regio de
distribuio
R1

R2
R3

CG
R4

R5

R6

R1, R2...: roteiros

FIGURA 10.16 Roteiros (Figura 10.15) melhorados pelo mtodo 3-opt

321
 Comparando os resultados obtidos atravs das duas metodologias, ob-
servamos que o mtodo de Clarke e Wright mais preciso. De fato, os se-
guintes benefcios so obtidos pela utilizao do segundo mtodo em relao
ao primeiro, na aplicao analisada:

G Reduo no investimento em veculos (1/7): 14,3%

G Reduo na quilometragem da frota: 13,7%
G Reduo no custo unitrio: 14,1%

IMPACTOS DAS RESTRIES DE TEMPO E DE CAPACIDADE

Na distribuio fsica de produtos, os impactos das restries de tempo e de
capacidade so muitas vezes dramticos, mudando a soluo do problema
em funo de variaes em alguns dos fatores que governam o processo. Essa
caracterstica dos problemas de distribuio nem sempre bem entendida no
momento de planejar um sistema de entregas de produtos. Vamos mostrar
esse ponto atravs de um exemplo.
No exemplo que analisamos anteriormente, correspondente a um
caso com 60 pontos de entrega, a regio de distribuio estava situada rela-
tivamente distante do CD, com as distncias entre o depsito e os clientes
na faixa de 75,2 a 79,8km. Trata-se de um caso de entrega de mercadorias
numa cidade diferente do local onde est instalado o CD. Os veculos saem
pela manh, trafegam pela rodovia at a cidade de destino, fazem a distri-
buio e retornam ao local de origem no fim do dia. Vimos que, neste caso,
o problema restrito por tempo. Isso porque os veculos consomem boa
parte do tempo na viagem entre as duas cidades, sobrando um tempo rela-
tivamente escasso para realizar as entregas, que consomem, em mdia, 15
minutos cada.
Vamos analisar agora o problema da distribuio, em que atendida
a mesma regio e os mesmos clientes, mas supondo o CD localizado junto
zona de entrega. Ou seja, trata-se agora de um problema de distribuio
urbana. O CD continua localizado ao sul da regio. A distncia mdia do
depsito aos clientes agora igual a 3,8km, observando-se uma distncia
mnima de 1,2km e mxima de 5,7km. Todas as demais informaes do
problema permanecem as mesmas, sendo alterada apenas a localizao do
CD.
Nessas condies, com veculo de quatro toneladas de capacidade, o m-
todo de Clarke e Wright gerou trs roteiros, todos eles restritos por capacida-
de. As principais caractersticas dos roteiros so apresentadas na Tabela 10.3.

322
Tabela 10.3 Caractersticas dos roteiros gerados pelo mtodo de Clarke
e Wright (veculos de 4t, jornada de 8h/dia)
Roteiro Nmero de clientes Tempo de ciclo dirio Lotao do veculo (t)

1 21 5h42min 3,9

2 22 6h 4,0

3 17 4h36min 3,9

Sendo de oito horas a jornada diria normal de trabalho, observamos

que os tempos de ciclo mostrados na Tabela 10.3 so baixos, variando em
torno de 50% do tempo disponvel. Isso mostra que os veculos esto sub-
dimensionados, sugerindo a utilizao de caminhes de maior porte. Tenta-
tivamente, aumentamos a capacidade do veculo para oito toneladas, mas a
aplicao do mtodo de roteirizao mostrou que o sistema passou a ficar
restrito por tempo. Finalmente conseguimos uma soluo razovel, com ve-
culos de seis toneladas de capacidade e operando 8 horas por dia. Para essa
configurao foram definidos dois roteiros, cujas caractersticas so apresen-
tadas na Tabela 10.4. Os roteiros gerados pelo mtodo de Clarke e Wright
foram submetidos ao processo 3-opt, resultando nos roteiros mostrados na
Figura 10.17.

Regio de
distribuio

R1

R2

FIGURA 10.17 Aplicao do mtodo de Clarke e Wright: veculo de 6 t e jornada de 8h

323
 importante observar que a definio das condies operacionais para
um sistema de distribuio fsica um processo relativamente complexo, que
transcende a mera aplicao de mtodos de roteirizao ou de softwares es-
pecializados. De fato, h muitas variveis em jogo e, alm disso, os resulta-
dos so muito sensveis a mudanas nas condies operacionais.

Tabela 10.4 Caractersticas dos roteiros gerados pelo mtodo de Clarke

e Wright (veculos de 6t, jornada de 8h/dia)
Roteiro Nmero de clientes Tempo de ciclo dirio Lotao do veculo (t)

1 31 8h18min 5,9

2 29 7h48min 5,9

SOFTWARES DE ROTEIRIZAO
Hoje se dispe, no mercado, de um nmero razovel de softwares de
roteirizao, que ajudam as empresas a planejar e programar os servios
de distribuio fsica. A publicao OR/MS Today, do Institute for Opera-
tions Research and Management Sciences, realiza periodicamente uma
pesquisa junto a fornecedores de softwares de roteirizao e usurios
(Hall, 2006). Apresentamos, nesta seo, um resumo das principais carac-
tersticas de alguns dos roteirizadores mais conhecidos. No nossa in-
teno recomendar nem tampouco discriminar qualquer fornecedor, mas
apenas fornecer alguns dados preliminares, para apreciao dos leitores.
Para mais informaes, pode-se consultar diretamente os sites dos forne-
cedores na Internet.

Tendncias Tecnolgicas
H algum tempo, os despachantes localizados nos depsitos e centros de dis-
tribuio s conseguiam falar com os motoristas dos veculos atravs de r-
dio, e assim mesmo quando estavam dentro da rea de alcance das transmis-
ses. Muitas vezes, no entanto, o contato s era realizado em algumas
ocasies em que o motorista conseguia um acesso telefnico e ligava para a
sede. Hoje, as possibilidades so muitas e a oferta ainda est crescendo: tele-
fones celulares, pagers alfanumricos, scanners portteis e pequenos compu-
tadores de bordo.
Muitos veculos so hoje equipados com RFID e rastreadores, muitas
vezes dispondo de receptores GPS (Global Positioning System), que forne-
cem a latitude e a longitude do caminho real-time. O GPS, combinado com
uma base geogrfica de dados (GIS) e comunicao por satlite, permite ao
324 despachante localizar o veculo, na rede viria, a qualquer instante. Essa faci-
lidade permite alocar o veculo mais prximo e disponvel a uma tarefa
emergencial. Tambm usada largamente na alocao dos veculos para
apanha real time de pacotes e documentos.
A Internet vem tambm sendo usada cada vez mais em associao
com a roteirizao de veculos. Por exemplo, permite aos usurios visuali-
zarem informaes sobre seus pedidos. Permite tambm que os clientes
submetam seus pedidos eletronicamente. Uma tendncia que est se fir-
mando, embora ainda embrionria, a Internet mvel ou sem fio (veja
Captulo 3). As pessoas, carregando pequenos aparelhos de mo, podem
acessar uma gama muito grande de informao. Assim, os motoristas dos
veculos de distribuio podero no somente se comunicar com a sede,
como tambm obter informaes sobre trfego e sobre condies de tem-
po, como adicionalmente trocar mensagens com os clientes e solicitar so-
corro, quando necessrio.

Evoluo dos Softwares

Nos dois anos desde a pesquisa anterior da OR/MS Today, ocorreram algu-
mas mudanas importantes no setor de roteirizao de veculos. Por exem-
plo, aumentaram as possibilidades de aplicao utilizando softwares direta-
mente na Internet, destacando-se nessa vertente os setores tradicionais,
como atacadistas e distribuidores de produtos alimentcios, bem como servi-
os de entregas domiciliares de eletrodomsticos. Diversos softwares de ro-
teirizao, por outro lado, se tornaram mais sofisticados, utilizando sistemas
de comunicao de dados sem fio (wireless data communication) e algorit-
mos genticos na otimizao de rotas. Observa-se tambm um incremento
razovel no nmero de aplicaes ao setor de servios, refletindo a maior
orientao da economia nessa direo.
Segundo Hall (2006), a palavra-chave nos sistemas de roteirizao de vecu-
los atuais a integrao. Por exemplo, mdulos para previso das entregas,
para planejamento da utilizao das docas nos depsitos, para programao
das equipes de carga/descarga etc. integrados com o software de roteirizao
e de alocao de veculos e tripulao esto em alta no mercado. Outra ten-
dncia integrar o planejamento e a execuo das atividades de transportes
dos clientes com as do operador, de modo a diminuir a ociosidade, reduzir
custos e aumentar o nvel de servio.
Anteriormente, o setor de produo de softwares de roteirizao focali-
zava a distribuio dentro de um prazo mnimo de 24 horas. Ou seja, o pla-
nejamento ocorria num dia, e as entregas eram realizadas no dia seguinte.
Hoje, muitos clientes indagam constantemente sobre a situao de seus pedi-
dos, perguntam quando os produtos sero entregues e querem saber onde
est a carga. A razo para isso fundamentalmente a busca por estoques cada
325
 vez menores, o que obriga as empresas a controlarem estreitamente a distri-
buio dos produtos, de forma a evitar situaes emergenciais irreparveis.
Por isso, a tendncia atual dos softwares de roteirizao de executarem a
programao e o monitoramento na modalidade real time.

Selecionando um Software de Roteirizao

Para escolher um software adequado s condies reais da empresa, o ideal
definir uma ou mais situaes para testar os sistemas disponveis no merca-
do. Muitas vezes, a empresa constata a inadequao do software aps t-lo
adquirido, com prejuzos apreciveis. Mas, nem sempre h condies de se
montar situaes realistas para teste, principalmente quando o projeto ainda
no foi operacionalizado ou quando esto sendo realizadas modificaes
profundas no sistema existente. No entanto, algumas observaes e suges-
tes podem ajudar nesse processo de seleo:

G Praticamente todos os softwares de roteirizao no so sistemas que

podem ser instalados pelo usurio e utilizados imediatamente, sem
apoio tcnico. Normalmente requerem a participao de um ou mais
consultores, com o objetivo de adaptar o caso em questo ao formato
prprio do produto e treinar o pessoal que ir utiliz-lo na empresa.
Esse tipo de servio extra precisa ser devidamente avaliado e compa-
rado, em termos de prazos e de custos.
G Alguns softwares exigem simplificaes para resolver certos tipos de
problema e, em alguns casos, essas situaes no ficam muito claras
na hora da aquisio. Por exemplo, uma empresa jornalstica brasilei-
ra analisou um software para roteirizar as entregas domiciliares de
jornais. Cada roteiro tinha um nmero grande de pontos de entrega,
mas o software restringia esse nmero a 50. A soluo, caso a empre-
sa optasse pelo produto, seria agregar, no computador, locais de en-
trega prximos, como se fossem um nico ponto, de forma a reduzir
o problema aos nveis exigidos pelo sistema. A pergunta que se deve
fazer, nesses casos, qual o efeito que tais simplificaes podem ter
na preciso final dos resultados. De repente, pode ser mais vantajoso
adotar um mtodo mais simples e mais barato, e que d a mesma pre-
ciso conseguida com tal aproximao.
G Todos os roteirizadores operam sobre uma representao digital da
rede viria (ruas, no ambiente urbano e rodovias, nas ligaes inte-
rurbanas). Para bem utilizar um software de roteirizao, essa base de
dados, representando a rede viria, deve ser confivel e atualizada. O

326
 fornecedor do software, se no dispe dessa base de dados, deve indi-
car como adquiri-la.
G Em algumas aplicaes, os clientes no so fixos, mas variam diaria-
mente. o caso, por exemplo, das lojas de departamento, que ofere-
cem servio de entrega a seus consumidores. Os pontos de entrega
mudam continuamente, o que dificulta a elaborao dos roteiros,
uma vez que o sistema no pode usar um cadastro dos clientes previa-
mente preparado, na forma usual.

Na Tabela 10.5 so apresentadas informaes sobre os principais soft-

wares de roteirizao disponveis no mercado internacional. Os dados foram
extrados do trabalho de Hall (2006).

327
328

Tabela 10.5 Informaes gerais sobre softwares roteirizadores

Produto Empresa Ano do lanamento Preo (US$) Instalao

(licena p/ 50 rotas) Custo (US$) Tempo necessrio para

Instalao (50 rotas)

A.MAZE GEOCOMtms 1999 n.d. n.d. n.d.

ArcLogistics Route ESRI 1999 12.000 n.d. n.d.

Descartes Delivery Descartes 1981 n.d. n.d. n.d.

Direct Route Appian Logistics Software 1996 25.000 100/hora 16 a 24 horas

ETMS EDGAR Edgar Manag. Consulting 1973 n.d. taxa anual n.d.

GalaxyFlow 4.2 SAITECH, Inc. 2005 n.d. 125-250 / hr 2 semanas

ILOG Dispatcher ILOG, Inc. 1997 n.d. n.d. n.d.

ILOG Transp. PowerOps ILOG, Inc. 2005 n.d. n.d. n.d.

Network Analyst ESRI 2005 2.500 n.d. n.d.

Optrak4 Optrak Distribution Software 2001 a partir de 28.000/ano includo na licena anual 10 dias

Paragon Routing & Scheduling System Paragon Software Systems, Inc. 1997 62.000 (100 rotas) 94 116/hr 80 horas

PlanOp Carmen Systems 1997 22.000 140/hora 20 horas

REACT MJC2 Limited 1995 n.d. n.d. n.d.

Roadnet Transportation Suite UPS Logistics Technologies 1983 n.d. 120/hora 80 horas

SHORTREC Suite ORTEC 1981 n.d. 175/hora 2 a 5 dias

STARS 4.2 SAITECH, Inc. 1995 n.d. 125 150/hr 2 dias

TourSolver for MS Map/Point Scheduling Magellan Ingenierie 2002 a partir de 4.000 n.d. n.d.

TruckStops Routing & Scheduling MicroAnalytics 1984 9.500 n.d. 24 a 48 horas

TS RouteMatch Software 1999 n.d. n.d. n.d.

Versa Trans RP Versa Trans Solutions, Inc. 1982 n.d. n.d. 4 horas

Fonte: Hall, 2006.

(Continua)
 Tabela 10.5 Continuao
o
N de organizaes
que utilizam o
Produto Tamanho mximo da aplicao software Instalaes mais significativas
No de visitas por dia o
N de veculos
o
N de CDs
A.MAZE Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 1e 100 NAPA, Purolator, Craft Oil, Pepsi, Galderma, Hogan
Harwoods, McPherson Oil, Tanguay Furnitures
ArcLogistics Route Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 500 e 1000 n.d.
Descartes Delivery Ilimitado Ilimitado Ilimitado n.d. Coca-Cola (Rep. Checa), Schwans, Ashley Furniture, Old
Dominium Freight Lines, Ferreligas, Tomra
Direct Route Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 500 e 1000 Walgreens, Ryder, Schneider, Kraft, Dunkin Donuts,
Tru-Value, Atrium, Goldkist, Swift, Ruan, Simmons
ETMS EDGAR limitado pela limitado pela limitado pela entre 1e 100 Fort Worth School District, San Francisco Unified School
capacidade memria capacidade memria capacidade memria District
GalaxyFlow 4.2 Ilimitado Ilimitado 200 entre 1e 100 Grandes transportadoras carga parcelada
ILOG Dispatcher limitado pela limitado pela limitado pela entre 1e 100 TNT Express, JB Hunt, Schneider National
capacidade memria capacidade memria capacidade memria
ILOG Transp. limitado pela limitado pela limitado pela entre 1e 100 n.d.
PowerOps capacidade memria capacidade memria capacidade memria
Network Analyst Ilimitado Ilimitado Ilimitado > 1000 n.d.
Optrak4 40.000 1.000 1 entre 100 e 500 Total Elf, Shell, Matthew Clark Wholesale, Robert Horne
Paragon Routing & 20.000 3.000 500 entre 100 e 500 McLane, TNT, Ryder Canada, Spirit Delivery, Safeway, Ryder
Scheduling System BrandsMart
PlanOp Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 1e 100 Correio Austrlia, Schweppes Austrlia
REACT Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 1e 100 n.d.
Roadnet Ilimitado Ilimitado Ilimitado > 1000 Anheuser Busch, Office Depot, Pepsi, Sysco, Mohawky
Transportation Suite Industries, Apria Healthcare
SHORTREC Suite Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 100 e 500 Coca-Cola, InBev, BP, DHL, Yellow Transportation, Phillips,
Royal Ahold.
STARS 4.2 Ilimitado 150 30 entre 1e 100 New Nihon Oil, Takenaka Corporation
TourSolver for MS n.d. n.d. n.d. entre 100 e 500 n.d.
Map/Point Scheduling
TruckStops Routing & Ilimitado Ilimitado Ilimitado > 1000 The Home Depot, Chicago Tribune, fastenal, King Provision
Scheduling
TS n.d. n.d. n.d. entre 100 e 500 Iowa Department of Transportation, South Carolina
Department of Transportation
Versa Trans RP Ilimitado Ilimitado Ilimitado entre 500 e 1000 Buffalo-NY, Orleans parish LA, Davis County,
Albuquerque, Fort Wayne, Dayton
Fonte: Hall, 2006.
32
 BIBLIOGRAFIA
Ballou, R.H. (1999, 4a edio). Business Logistics Management, Prentice-Hall, Upper
Saddle River, NJ.
Clarke, G. e Wright, J.W. (1963). Scheduling of Vehicles from a Central Depot to a
Number of Delivery Points, Operations Research, vol. 11, p. 568-581.
Daganzo, C.F. (1996). Logistics Systems Analysis, Springer-Verlag, Berlim.
Durlacher Research Ltd. (2000). Mobile Commerce Report, www.durlacher.com.
Geoffrion, A.M., Morris, J.G. e Webster, S.T. (1995). Distribution System Design, in
Drezner, Z. (edit.). Facility Location, p. 181-198, Springer-Verlag, Nova York, NY.
Jaillet, P. (1988). The Probabilistic Vehicle Routing Problem, in Golden, B.L. e Assad,
A.A. (edit.). Vehicle Routing: Methods and Studies, Elsevier, Reino Unido.
Hall, R.W. (2006). Vehicle Routing On the Road to Integration, OR/MS Today,
junho de 2006.
Laporte, G. (1992). The Traveling Salesman Problem: An Overview of Exact and
Approximate Algorithms, European Journal of Operational Research, vol. 59, p.
231-247.
Lin, S. e Kernighan, B.W. (1973). An Effective Heuristic Algorithm for the Traveling
Salesman Problem, Operations Research, vol. 21, p. 498-516.
Novaes, A.G. (1989). Sistemas Logsticos: Transporte, Armazenagem e Distribuio Fsi-
ca de Produtos, Editora Edgard Blcher, So Paulo, SP.
Novaes, A.G. e Graciolli, O.D. (1999). Designing Multi-vehicle Delivery Tours in a
Grid-cell Format, European Journal of Operational Research, vol. 119, p. 613-634.
Novaes, A.G., Souza de Cursi, J.E. e Graciolli, O. (2000). A Continuous Approach to
the Design of Physical Distribution Systems, Computers & Operations Research, vol.
27, n. 9, p. 877-893.
Ramos, F.B. (1997). Avaliao de Riscos na Escolha de Rotas para o Transporte Rodo-
virio de Produtos Perigosos, Dissertao de Mestrado, Departamento de Eng. de
Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina.
Syslo, M.M., Deo, N. e Kowalik, J.S. (1983). Discrete Optimization Algorithms, Prenti-
ce-Hall, Englewood Cliffs.
Valente, A.M., Passaglia, E. e Novaes, A.G. (1997). Gerenciamento de Transporte e Fro-
tas, Editora Pioneira, So Paulo, SP.

330
11
O Custeio
ABC na
Logstica

IMPORTNCIA DOS CUSTOS NO SCM

Nos captulos anteriores apresentamos exemplos que envolviam custos na
distribuio de produtos, mas deixamos de detalhar propositadamente al-
guns aspectos importantes. Isso porque tal detalhamento depende do conhe-
cimento de uma srie de componentes e fatores que sero analisados no pre-
sente captulo. importante lembrar que o gerenciamento da cadeia de
suprimento (SCM) pressupe a viso integrada de custos, considerando con-
juntamente todos os componentes da cadeia, inclusive os estoques.
Um exemplo simples (Rushton e Oxley, 1989) nos ajuda a entender
melhor a importncia do enfoque integrado na cadeia de suprimento. Um fa-
bricante de brinquedos plsticos embalava o produto em caixas de papelo e
fornecia a mercadoria em pallets a um grande varejista. A utilizao de pal-
lets, no caso, era uma exigncia da empresa varejista. Uma anlise, por parte
da indstria, mostrou que a embalagem de papelo era desnecessria, pois
seu custo era significativo em relao ao baixo valor do produto. Este, por
sua vez, tinha rigidez suficiente para ser diretamente embrulhado, juntamen-
te com o pallet, numa proteo plstica, eliminando as caixas de papelo.
Por outro lado, segundo o setor de marketing da empresa, a embalagem no
agregava nenhum valor mercadolgico ao produto. Consequentemente, a
caixa de papelo foi eliminada pelo fabricante.
No centro de distribuio do varejista, no entanto, o produto era empi-
lhado em at trs camadas de pallets. Com a eliminao das embalagens de 331
 papelo, a superfcie superior das unidades paletizadas passou a ser irregu-
lar, impedindo o empilhamento dos pallets. Com isso, o varejista foi obriga-
do a adquirir recipientes metlicos para armazenagem dos brinquedos, com
custos muito superiores aos da embalagem de papelo. O preo final do pro-
duto ao consumidor foi consequentemente aumentado, prejudicando as
condies de competitividade da cadeia de suprimento diante dos concor-
rentes. Faltou ao fabricante a viso de parceria e integrao, que possibilita-
ria buscar uma soluo em conjunto com o varejista.
Para uma correta anlise da cadeia de valor precisamos adotar uma meto-
dologia de clculo de custos adequada. Devido complexidade das operaes
logsticas na cadeia de suprimento, os mtodos tradicionais de clculo de cus-
tos deixam a desejar. Devido importncia do assunto para o gerenciamento
da cadeia de suprimento, apresentaremos, neste captulo, os conceitos bsicos
do mtodo ABC (Activity Based Costing ou Custeio Baseado em Atividades)
aplicados Logstica. Essa metodologia de anlise de custos foi desenvolvida a
partir do trabalho do prof. Robert S. Kaplan, da Harvard Business School (Ka-
plan, 1995, 96, 97 e 98), e tem apresentado resultados satisfatrios em diver-
sas aplicaes indstria, ao comrcio e s empresas de servios.

GASTO, CUSTO E DESPESA

O livro-texto sobre contabilidade de custos, de Eliseu Martins, apresenta,
logo no incio, uma discusso sobre alguns conceitos bsicos essenciais. Qual
a diferena entre custo e despesa? O que vem a ser gasto? Ao leitor interessa-
do em se aprofundar na questo de custos recomendamos a leitura desse tex-
to (Martins, 2000).

Gasto, segundo Martins, o sacrifcio financeiro arcado pela empresa

para a obteno de um produto ou servio qualquer. Esse sacrifcio pode ser
originado pela entrega efetiva do produto ou servio, ou pela promessa de
entrega futura.
J a noo de custo est diretamente ligada produo de bens ou servi-
os. A empresa adquire matria-prima, componentes e outros insumos neces-
srios produo. Essas aquisies geram gastos diversos. O custo um gasto
que s reconhecido efetivamente como tal no momento de sua utilizao na
fabricao de um produto ou na execuo de um servio. Por exemplo, admi-
tamos que um operador logstico possua uma frota de 200 veculos e faa,
num certo momento, uma aquisio macia de pneus, aproveitando uma ofer-
ta especial do fabricante. O gasto na aquisio dos pneus lanado na conta-
bilidade financeira, mas o custo correspondente ao consumo de pneus s se
realiza quando o pneu, colocado na roda de um veculo, consumido ao pres-
tar servio. Segundo Martins, custo assim um gasto relacionado com um
332 bem ou servio que se concretiza na produo de outros bens ou servios.
 Despesas, por sua vez, representam gastos com bens ou servios consu-
midos, direta ou indiretamente, em atividades voltadas obteno de recei-
tas. Por exemplo, a comisso de vendedores uma despesa, pois est relacio-
nada obteno de receitas atravs das vendas.
A contabilidade de custos uma atividade relativamente recente, pois,
at a Revoluo Industrial, praticamente s existia a contabilidade financeira
ou geral. Antes da Revoluo Industrial, a grande maioria das empresas ti-
nha atividade nitidamente comercial. Os produtos eram produzidos arte-
sanalmente. As empresas adquiriam os produtos dos artesos ou intermedi-
rios e os comercializavam em suas lojas.
Naquela fase, a contabilidade era bastante simples: verificando os n-
veis de estoque no incio e no fim do perodo, e a quantidade de produto
recebida durante o mesmo, o contador calculava a receita total de vendas.
Para isso multiplicava a quantidade pela diferena entre preo pago pelo
consumidor e o gasto na aquisio dos bens. Tinha assim o lucro bruto, do
qual deduzia as despesas de manuteno da loja durante o perodo (em-
pregados, impostos, aluguel, despesas financeiras). O resultado era o lu-
cro lquido da firma.
Na indstria, a situao bem mais complexa, pois h transformao
de matria-prima em produtos e ocorrem gastos diferenciados com energia,
mo de obra e equipamentos. Se uma indstria produzir somente um tipo
uniforme de produto, vendendo-o em quantidades mais ou menos iguais e
com iguais condies de pagamento e de preo, o sistema convencional ain-
da pode ser aplicado satisfatoriamente. O problema ocorre quando a fabri-
cao comea a se diversificar em termos de produtos, tipos de acabamento,
formas de comercializao etc. Para essas situaes, torna-se necessria uma
contabilidade de custos mais sofisticada.
Hoje, as empresas esto operando num ambiente extremamente com-
petitivo. Nesse contexto, a correta identificao dos custos incorridos na fa-
bricao dos produtos e na prestao de servios permite definir preos mais
justos aos clientes, evitando que os concorrentes eventualmente ofeream o
mesmo bem ou servio a preos mais convidativos. claro que uma boa con-
tabilidade de custos no faz milagres se no for acompanhada pela racionali-
zao dos mtodos e aprimoramento da produo. Mas ajuda, em muito, a
identificao dos problemas e dos pontos crticos, que geram custos muitas
vezes fora do normal.

CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS

Suponhamos que um operador logstico possua um centro de distribuio
com atividades diversas e atendendo vrios clientes. Trs tipos diferentes de
servios so oferecidos: 333
 G servio A: recebimento, conferncia, armazenagem, picking e entrega
de produtos;
G servio B: embalagem de produtos segundo especificaes dos clien-
tes;
G servio C: crossdocking, realizado numa ala especial do depsito.

Vamos supor que os seguintes itens de custo, calculados mensalmente,

precisem ser alocados aos trs diferentes servios oferecidos pelo operador
logstico:

G mo de obra no depsito;
G salrios de superviso;
G depreciao de equipamentos (empilhadeiras, carrinhos, paleteiras
etc.);
G material para embalagem de produtos;
G aluguel do prdio;
G energia eltrica.

Analisando separadamente cada tipo de custo, observa-se o seguinte:

G Mo de obra: a maior parte dos empregados alocada s tarefas na

medida das necessidades, no havendo especializao de funo. H,
no entanto, registro dos tempos consumidos em cada atividade pelos
trabalhadores.
G Superviso: parte das tarefas de superviso corresponde aos chefes
de equipe, que tm suas atividades devidamente registradas. Mas h
tambm os supervisores gerais, que acompanham as atividades de
toda a empresa.
G Depreciao de equipamentos: a empresa no registra os tempos de
utilizao dos equipamentos por tipo de servio. Assim, empilhadei-
ras so utilizadas no descarregamento de veculos, tanto no servio
tipo A como do tipo C.
G Material para embalagem de produtos: esse item perfeitamente
identificado em relao ao tipo de servio (B) e ao cliente.
G Aluguel do prdio: um gasto nico mensal, sendo impossvel alo-
c-lo de forma precisa aos tipos de servio oferecidos.
G Energia eltrica: da mesma forma que o aluguel, trata-se de um custo
global, com desembolso mensal nico.
334
 Alguns desses custos podem ser relacionados diretamente com o produ-
to ou servio. Por exemplo, o material para embalagem est diretamente re-
lacionado com o servio B e com os clientes que o utilizam. Da mesma for-
ma, os custos de mo de obra podem, nesse caso, ser diretamente relaciona-
dos com as atividades e com os servios, j que h um sistema de apontamen-
to no depsito. So assim denominados custos diretos com relao aos servi-
os oferecidos.
Outros itens de custo no permitem que se faa uma alocao objetiva
aos diferentes servios. Qualquer alocao dos mesmos ser feita de maneira
estimada, algumas vezes arbitrria e subjetiva. Por exemplo, o custo de alu-
guel pode ser rateado pelos diferentes servios de acordo com a rea utiliza-
da, mas pode haver diversos servios que utilizam a mesma rea. Por exem-
plo, o descarregamento de veculos na doca de recebimento atende os servi-
os A e C, indiscriminadamente. Esse tipo de custo denominado custo
indireto. Observa-se que a maioria dos custos relacionados anteriormente
(superviso, depreciao de equipamentos, energia eltrica, aluguel) recai na
categoria de custos indiretos. Isso vai exigir que se elejam fatores de rateio de
tais custos, de forma a aloc-los aos diversos servios.
Alguns custos indiretos podem ser separados em duas ou mais partes,
de forma a permitir que uma ou mais parcelas resultantes possam ser trans-
formadas em custos diretos. Por exemplo, vimos que as atividades de super-
viso envolvem a superviso direta no depsito, por parte dos chefes de
equipe, e a superviso geral. O primeiro tipo de atividade, por ser devida-
mente registrado, permite a determinao de custos diretos. J a segunda
deve permanecer como custo indireto.
Essa quebra de alguns custos indiretos mostra um aspecto muito impor-
tante da contabilidade de custos: uma vez que a contabilidade financeira
desenvolvida e aplicada com outros objetivos, muitas vezes somos obrigados
a desdobrar itens lanados pela primeira, de forma a compor uma estrutura
de custos adequada aos propsitos da empresa.

CUSTOS FIXOS E VARIVEIS

Outro conceito importante o de custo fixo e custo varivel. Ao se produzir
bens ou servios, certos custos vo variar diretamente com a quantidade pro-
duzida. Por exemplo, o custo mensal de mo de obra para descarregar ma-
nualmente um certo tipo de caminho vai estar diretamente relacionado
com a quantidade de carga movimentada naquele perodo. Igualmente, o
custo mensal de combustvel de um determinado tipo de veculo de distribui-
o est diretamente relacionado com a quilometragem mensal percorrida.
Tais itens so denominados custos variveis, pois variam em funo do vo-
lume produzido ou de outra varivel operacional qualquer.
335
 Por outro lado, o aluguel mensal do depsito tem um valor previamen-
te determinado, e no varia com uma produo maior ou menor durante o
ms. , assim, um custo fixo. Notar que a noo de custo fixo no implica
uma rigidez absoluta. Por exemplo, o custo de consumo de energia eltrica
no depsito pode variar um pouco ms a ms, mas fixo, pois sua variao
no pode ser explicada pelo volume de servio produzido.
Muitas vezes, os custos podem ser subdivididos em componentes fixos
e variveis. Por exemplo, o custo mensal de manuteno dos veculos de dis-
tribuio formado por uma parcela constituda pelos gastos com peas de
reposio. Essa parcela pode ser relacionada quilometragem do veculo,
sendo assim um custo varivel. Admitindo que a empresa possua frota pr-
pria e tenha uma oficina mecnica para atender seus veculos, os gastos com
mo de obra na oficina, depreciao de mquinas e ferramentas etc. formam
outro conjunto de gastos que no variam com a quilometragem. Essa parcela
ser, ento, um custo fixo.
As despesas tambm podem ser fixas ou variveis. Por exemplo, a re-
munerao mensal do pessoal de vendas pode incluir uma parcela fixa e uma
parte que varia proporcionalmente ao montante das vendas. Lembramos
que as despesas envolvem todos os gastos ligados s atividades voltadas ob-
teno de receitas.

CUSTO MARGINAL
O conceito de custo marginal de fundamental importncia nas anlises
econmicas ligadas ao setor pblico. Isso porque, segundo a economia do
bem-estar (Wellfare Economics), o preo a ser cobrado pelo uso de um servi-
o pblico, e que maximiza o bem-estar, est diretamente ligado ao custo
marginal. No setor privado, a determinao do custo marginal pode tambm
ser de grande utilidade, em muitos casos.
Suponhamos que um determinado servio prestado por uma empresa
gere um custo total mensal conforme a curva mostrada na Figura 11.1. O
custo total apresenta uma parcela fixa e outra varivel em relao ao volume
oferecido. Num certo momento, a empresa est operando com um volu-
me mensal VA, correspondente ao ponto A na Figura 11.2. Suponhamos que
um cliente potencial deseje contratar os servios da empresa. Se isso ocorrer,
o volume mensal produzido passar para VB, correspondente ao ponto B, na
Figura 11.2. Os custos totais passariam ento de CA para CB. Admitindo que
o acrscimo V = VB VA seja pequeno relativamente a VA, a diferena de cus-
to C = CB CA representa o custo marginal de se atender o novo cliente.
Vamos ilustrar o conceito de custo marginal com um exemplo simples.
Uma empresa transportadora faz regularmente a transferncia de produtos
336 de uma cidade A para uma cidade B, situadas dAB = 1.000 quilmetros entre
 Custo Funo
custo

Custo
varivel
Custo
fixo

Volume produzido

FIGURA 11.1 Funo custo

Custo

CB
DC B
CA
A

DV Volume V
VA VB
FIGURA 11.2 Variao marginal do custo

si (Figura 11.3a). Os caminhes retornam vazios de B para A. A empresa,

que utiliza caminhes de 18 toneladas, est considerando transportar uma
carga de retorno, apanhando-a na cidade C, prxima de B, e transportan-
do-a para A (Figura 11.3b). O custo fixo de transporte de R$288,00/dia e o
custo varivel de R$0,61 por quilmetro rodado. A nova operao implica
um tempo adicional de deslocamento entre B e C de trs horas, um tempo de
carregamento e esperas de quatro horas em C, e mais cinco horas para des-
carregar em A, totalizando 12 horas ou meio dia. A distncia entre B e C de

B
B
dBC
dAB
dAB C
dBA

dCA

A
A
Situao (A) Situao (B)
FIGURA 11.3 Servio marginal: carga de retorno
337
 dBC = 150km. A viagem entre C e A apresenta distncia e tempo praticamen-
te igual ao do trecho entre B e A. Qual o custo marginal dessa operao?
O custo marginal simplesmente a soma do custo fixo de meio dia com
o custo varivel correspondente a 150km, ou seja:

CM = 288,00 0,5 + 0,61 150 = R$235,50 por viagem (11.1)

Admitindo que o veculo trafegue lotado, transportando 18 toneladas,

o custo marginal da carga de retorno de 235,50/18 = R$13,08 por tonela-
da. Admitindo que a viagem A-B-A (sem a carga de retorno) consuma quatro
dias, sendo percorrida uma distncia total de 2 1.000 = 2.000km, o custo
de transporte dado por:

C = 288,00 4 + 0,61 2.000 = R$2.372,00 por viagem, (11.2)

importncia que, dividida pela capacidade do caminho (18 toneladas), leva

a R$131,78 por tonelada. Ou seja, neste caso o custo marginal de transpor-
tar uma tonelada de carga de retorno somente 9,9% do custo bsico. Isso
mostra que a transportadora tem uma ampla faixa de manobra para negociar
fretes de retorno, sem incorrer em prejuzo. Deve-se lembrar, no entanto,
que toda atividade marginal no pode ser intensificada indiscriminadamen-
te, pois, caso contrrio, acabar distorcendo os resultados econmico-finan-
ceiros do negcio. Por exemplo, se a tarifa de retorno for muito baixa, pode
atrair uma demanda exagerada. Com o tempo, o que era puramente margi-
nal passa a constituir uma parcela importante dos servios, aumentando ou-
tros gastos no considerados no clculo do custo marginal (instalaes, pes-
soal, administrao etc.).

CONTABILIDADE DE CUSTOS: EVOLUO

H mtodos diversos de contabilizao de custos, muitos deles largamente
utilizados h bastante tempo, como o RKW de origem alem, desenvolvido
no incio do sculo e adotado em muitos pases, inclusive no Brasil. Pela sua
atualidade e abrangncia, focalizaremos neste texto a metodologia ABC
(Activity-Based Costing) ou Custeio Baseado em Atividades.
Quando os administradores de uma empresa do Texas, fornecedora de
toldos e suprimentos industriais, decidiram analisar a margem obtida na ven-
da de produtos para seus diversos clientes, utilizando para isso o mtodo de
custeio ABC, ficaram surpreendidos com os resultados. Chegaram conclu-
so de que cerca de 70% de seus clientes e 80% de seus produtos apresenta-
338 vam margens insatisfatrias. Contrapondo esses resultados com as anlises
convencionais do setor financeiro da empresa, o contraste mostrou-se gritan-
te, pois esses relatrios indicavam que 95% dos clientes e produtos eram ra-
zoavelmente lucrativos. Por que essa forte discrepncia entre os dois enfoques?
O objetivo bsico do mtodo de custeio ABC quebrar a caixa-preta
dos custos indiretos, inclusive administrao, e dos custos operacionais fi-
xos, ligando-os diretamente aos clientes, produtos e pedidos. Um cliente,
que nos parece lucrativo primeira vista, pode se tornar bastante deficitrio
quando consideramos despesas individualizadas, associadas venda, proces-
samento dos pedidos, estoque e distribuio. Isso porque muitas vezes
alguns clientes apresentam caractersticas bastante peculiares, muito diferen-
ciadas, acarretando custos excessivos que ficam diludos no contexto geral,
sem que a empresa os perceba.
Muito embora a anlise de custos tenha sido um elemento muito im-
portante na gesto das empresas desde a Revoluo Industrial, foi somente
nos ltimos anos que tomou uma feio diferente, mais sofisticada. Isso ocor-
reu porque, entre outras coisas, os custos de administrao cresceram muito
ultimamente. Antes, logo aps a Segunda Guerra, o custo direto de mo de
obra e de materiais significava mais de 90% do custo do produto, com os
custos indiretos totalizando apenas 10%. Hoje, as despesas indiretas e de ad-
ministrao podem representar mais de 50% dos custos de um produto (Fi-
gura 11.4).
Alm dos custos operacionais fixos e de administrao, h que se levar
em conta tambm as situaes excepcionais, muito comuns numa era alta-

(baseado em Cokins, 2000)

100%

Custos indiretos

Materiais
Componentes (direto)
de custo

Mo de obra direta

0%
convencional hierrquico integrado

Estgios na evoluo das empresas

FIGURA 11.4 Evoluo relativa dos custos ao longo do tempo
339
 mente competitiva, que exige resposta rpida s solicitaes dos clientes. Por
exemplo, muitas vezes a empresa obrigada a fazer pedidos emergenciais a
seus fornecedores, de forma a atender a uma solicitao inesperada de um
cliente importante, ocasionando aumento nos custos. Outras vezes, para
atender a uma linha de produtos ampla, obrigada a manter em estoque in-
sumos de giro muito lento. H casos em que as especificaes muito particu-
lares de um cliente exigem controles de qualidade especficos, com custos
elevados. A lista de casos semelhantes bastante extensa.
Na sua primeira gerao, o mtodo de custeio ABC enfocava o proble-
ma de apropriao de custos dentro dos departamentos em que a empresa
tradicionalmente dividida. Ou seja, procurava interligar os custos diversos
de um departamento da empresa com os objetos de custeio, sem, contudo,
quebrar os limites interdepartamentais clssicos. Numa segunda gerao,
denominada ABM (Activity-Based Management, ou Gesto Baseada em Ati-
vidades), o enfoque passou a ser o processo, isto , o desenrolar de um servi-
o especfico voltado a um cliente externo, desde a entrada do pedido at a
satisfao final do consumidor/cliente.
De uma forma geral, os objetivos do mtodo ABC so (Cokins, 1996):

G reduzir ou eliminar, se possvel, custos que adicionam pouco valor ao

produto ou servio;
G aumentar a eficincia e a eficcia das atividades que adicionam valor;
G encontrar as razes que causam os problemas e corrigi-los, lembrando
que custos excessivos so sintomas que encobrem deficincias diversas;
G remover distores causadas por falhas na interpretao das relaes
entre causas e efeitos, levando a alocaes errneas de custos.

UM EXEMPLO SIMPLES
A literatura sobre custeio baseado em atividades apresenta um exemplo pa-
dro, que nos ajuda a melhor entender os conceitos e objetivos desse mtodo
(Kaplan, 1998; Kaplan e Cooper, 1998). So consideradas, no exemplo,
duas indstrias quase iguais. A indstria A produz um milho de canetas es-
ferogrficas por ano, todas iguais, na cor azul. O fabricante B, por sua vez,
tambm produz um milho de canetas por ano, mas de tipos, tamanhos e co-
res diferentes. Esse segundo fabricante, num ano tpico, produz cerca de
1.000 variedades diferentes de canetas. Alguns tipos especiais de caneta, fa-
bricados sob encomenda para serem oferecidos como brinde por grandes
empresas, no passam de 100 a 200 por ano. Mas a indstria B tambm pro-
duz canetas comuns (azul, preta e vermelha), cuja produo anual atinge cer-
ca de 100.000 unidades.
340
 Apesar de ambas produzirem a mesma quantidade de canetas, a inds-
tria B precisa de muito mais recursos para fabricar seu variado mix de produ-
tos. Relativamente empresa A, a indstria B necessita de maior equipe tc-
nica de planejamento e de controle da produo, mais empregados para pro-
gramar e fazer o set up das mquinas, inspecionar a qualidade dos produtos,
acompanhar a execuo dos pedidos, projetar novos produtos e aperfeioar
os existentes, negociar com os fornecedores, inspecionar a matria-prima e
os componentes recebidos e atualizar as bases de dados do sistema de infor-
mao da companhia. Adicionalmente, a empresa B vai operar com nveis
bem mais elevados de tempo de espera entre os diversos processos de fabri-
cao, tempos de set up, horas extras dos funcionrios, bem como de esto-
que de insumos e de rejeitos. Mesmo apresentando o mesmo output fsico, o
custo de aquisio da matria-prima para a empresa B tende a ser maior, vis-
to que coloca pedidos menores para uma srie de itens, ao contrrio da in-
dstria A, que consome uma variedade bem menor de insumos. Finalmente,
de se esperar que a firma B apresente um custo de administrao maior, j
que tem maior trabalho nos setores de marketing e vendas, finanas, conta-
bilidade e compras, principalmente.
A anlise tradicional de custos comea com a escolha de um fator expli-
cativo bsico, de natureza fsico-operacional, que permita gerncia e dire-
toria da empresa a gesto econmico-financeira do negcio. Esse fator expli-
cativo normalmente algo que exprime o volume de produo. No caso da
fabricao de canetas, a escolha natural seria o nmero de canetas produzi-
das. No caso da indstria A, no haveria maiores problemas em calcular o
custo unitrio: basta dividir a soma do custo total pelo nmero de canetas
produzidas para se obter o valor unitrio. J para a empresa B, o clculo re-
quer maior detalhamento. Para isso, parte-se dos conceitos clssicos de custo
fixo e de custo varivel.
A empresa B consegue medir as quantidades de matria-prima utiliza-
das em cada tipo de caneta. Isso porque, no projeto da caneta, esto especifi-
cadas as quantidades de cada insumo, o que possibilita calcular o custo unit-
rio da matria-prima. Por outro lado, medindo no cho de fbrica as sobras e
as perdas de materiais, se chega a uma estimativa do custo adicional corres-
pondente. Assim, pode-se avaliar, com preciso satisfatria, os custos unit-
rios de matria-prima para cada tipo de caneta produzida. Como esse custo
proporcional ao nmero de itens, esse elemento um custo varivel. De for-
ma semelhante, possvel calcular os custos variveis de utilizao das m-
quinas na fbrica, de mo de obra direta, e de outros fatores de produo.
Outros gastos, como as despesas de administrao, por exemplo, no
esto diretamente ligados a um determinado tipo de produto, mas sim ope-
rao da empresa como um todo. So custos fixos, pois no variam direta-
mente com a quantidade produzida. Mas a empresa precisa estimar de algu- 341
 ma forma esses custos, individualizando-os para cada tipo de produto.
Como o fator explicativo clssico, neste exemplo, o nmero de canetas
produzidas, a forma tradicional de alocar o custo de administrao a cada
produto realizar o rateio com base nesse elemento. Por exemplo, suponha-
mos que um determinado tipo de caneta tenha uma produo de 200.000
itens, ou seja, 20% do total. Tomamos 20% do custo de administrao e di-
vidimos esse valor por 200.000, obtendo assim a parcela alocvel atividade
em questo para o tipo de produto considerado. O mesmo feito para ou-
tros tipos de custo fixo, tais como gastos com energia, vigilncia, informti-
ca, seguro e outros.
No caso da empresa B, a menos de uma pequena diferena no custo da
matria-prima e nos custos variveis, o resultado do processo de custeio le-
varia a valores quase iguais para todos os tipos de canetas fabricadas. Se os
preos das canetas forem estabelecidos com base nesses custos estimados,
podero ocorrer distores srias. Em geral, os produtos mais elaborados te-
ro seus custos subestimados, enquanto os produtos de menor dificuldade
de fabricao tero seus custos superestimados.
Por que isso acontece? Hoje, na era da informao, os custos fixos
tm uma participao muito grande nos custos do produto, quando
comparados com os custos variveis. Isso acontece por vrias razes.
Em primeiro lugar, os custos de mo de obra direta caram para uma
porcentagem relativamente baixa na formao do custo dos produtos
(Figura 11.4). Segundo, a competitividade global e crescente entre as
empresas tem levado a produzir itens mais sofisticados, em termos tec-
nolgicos e de acabamento, bem como a esforos de marketing e servios
de ps-venda mais diferenciados. Em terceiro lugar, a atual tecnologia de
computadores e de sistemas de informao tem levado a um crescimento
exponencial nas atividades de obteno e uso de dados e de informaes
no domnio empresarial. Esses avanos nas operaes e na gesto das em-
presas ocasionaram um aumento expressivo nos custos fixos. Por outro
lado, os preos das matrias-primas no cresceram na mesma proporo
dos demais custos, e o impacto do custo da mo de obra vem caindo em
decorrncia da automao industrial.
Dessa forma, os custos variveis, diretamente alocveis aos diferentes
tipos de produto, passaram a ter menor participao no cmputo dos custos
de produo. Assim, uma fbrica de canetas da dcada de 1940 tinha uma es-
trutura de custos baseada predominantemente nos custos variveis. Mas,
para a indstria B de nosso exemplo, esse tipo de clculo de custos seria ex-
tremamente prejudicial, pois levaria, de um lado, a custos subestimados para
os itens especializados e de baixo volume, e, de outro, a custos superestima-
dos para os produtos de tipo comum e de volume elevado. O que fazer ento
342 para corrigir essa distoro?
O MTODO DE CUSTEIO ABC
Eventos, Transaes e Atividades
Um dos objetivos do mtodo ABC ir a fundo na explicao da composio
dos custos da empresa e da cadeia de suprimento. A meta principal dessa tc-
nica de custeio alocar custos que reflitam ou espelhem a dinmica fsi-
co-operacional da empresa (Ostrenga et al., 1993). De uma maneira geral,
os recursos da empresa so consumidos na realizao de atividades diversas,
e estas so executadas para gerar produtos ou servios que, por sua vez, vo
ser alocados a clientes diversos. Temos ento trs estgios:

G consumo de recursos pelas atividades;

G relacionamento das atividades com os diversos produtos ou servios;
G alocao dos custos aos clientes que consomem os produtos ou servi-
os. Os clientes so o objeto das aes comerciais da empresa.

Mas, o que so atividades? Toda atividade originada de um evento

que, por sua vez, gera uma transao, levando finalmente realizao da
primeira (Figura 11.5). Os eventos indicam as aes da empresa relaciona-
das com a manufatura de produtos ou com a prestao de servios. Por
exemplo, um operador logstico pode oferecer, como um de seus servios, a
coleta de mercadorias no depsito de seu cliente. Esse um evento (Figura
11.5). Num determinado momento do dia, um funcionrio do cliente telefo-
na ao operador logstico e solicita a apanha da mercadoria, fornecendo o lo-
cal da coleta e a quantidade. Foi estabelecida ento uma transao. Mais
tarde, um veculo do operador logstico alocado para efetuar a coleta, exe-
cutando assim uma atividade (Nakagawa, 1994). As relaes entre recur-
sos e atividades, e entre as atividades e os objetos, podem ser entendidas
como um corte vertical nesse processo, que cruza com o corte horizontal,
conforme mostra a Figura 11.6.

Direcionadores
Basicamente, o relacionamento entre os recursos utilizados pela empresa, as
atividades e os objetos das aes da empresa (produtos, servios, clientes) se
apoia num conceito triplo:

Eventos Transao Atividade

Coleta Pedido Realizar

da carga do cliente a coleta

FIGURA 11.5 Evento, transao e atividade

343
 Recursos

Direcionador
de recurso

Medidas de
Evento Transao Atividades
desempenho

Direcionador
de atividade

Objetos de
processo
Baseado em Nakagawa (1994)

FIGURA 11.6 As atividades na interseo de dois cortes

G as atividades de uma empresa consomem recursos fsicos e operacio-

nais de vrios tipos. A relao entre recursos e atividades comanda-
da por direcionadores de recursos (resource drivers);
G as atividades podem ser relacionadas, de forma direta ou indireta,
com custos;
G os objetos das aes da empresa podem ser relacionados s atividades
atravs dos direcionadores de atividades (activity drivers).

Os registros contbeis de uma empresa tpica refletem normalmente

duas dimenses:

G as categorias de custo que so normalmente exigidas para comunica-

o externa (com o Fisco ou com os acionistas, por exemplo), como
depreciao de mquinas ou equipamentos, salrios e obrigaes tra-
balhistas etc.;
G as unidades organizacionais da empresa que incorrem no custo. Por
exemplo, os salrios so usualmente subdivididos por departamento:
vendas, administrao, fbrica, expedio etc.

De uma forma geral, iniciamos a aplicao do mtodo ABC buscando,

na contabilidade da empresa, as contas de interesse. Mas, para a correta apli-
cao do mtodo ABC, preciso abandonar a viso estrita de conta/centro
de custos. preciso adotar, em contrapartida, a viso de processo/ativida-
344
 Vendas Operaes Financeiro
1

recebimento sequncia
do pedido do processo

2 3

verificao coleta da
do cliente carga

4 5

entrega cobrana

ps-venda

FIGURA 11.7 Estrutura departamental versus estrutura por processos

de. Portanto, o primeiro passo importante na aplicao do custeio baseado

em atividades reorganizar as inter-relaes para que tenham uma orienta-
o para processos/atividades (Ostrenga et al., 1993). Por exemplo, na Fi-
gura 11.7 so mostrados, de forma bastante simplificada, trs departamen-
tos de uma empresa que presta servios logsticos: vendas, operaes e setor
financeiro. Na viso tradicional, as contas seriam levantadas na contabilida-
de, de forma a agrup-las ao longo das colunas da Figura 11.7. Por exemplo,
os salrios seriam desagregados em setor de vendas, setor de operaes,
e departamento financeiro. J no enfoque ABC, procura-se definir um
processo, isto , uma sequncia lgica de atividades, procurando associ-las
aos custos: salrios, depreciao de veculos, consumo de combustvel etc.
Uma vez completada essa anlise preliminar, buscamos as relaes en-
tre os recursos utilizados e as atividades. Na Figura 11.8 so mostrados,
como exemplo, trs recursos: combustvel (leo diesel), veculos (cami-
nhes) e pessoal utilizado nas operaes de carga e descarga na doca do CD.
Duas atividades, por sua vez, so mostradas na Figura 11.8: entrega dos pro-
dutos aos clientes e carregamento dos veculos de distribuio na doca. O
consumo de combustvel dos veculos est relacionado com a atividade 1,
mas no est ligado atividade 2, pois os caminhes permanecem parados
enquanto so carregados. J que os veculos so utilizados nas duas ativida- 345
 Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3
mo de obra
combustvel veculos carga e
descarga

entrega carregamento
dos produtos do veculo
aos clientes na doca

Atividade 1 Atividade 2
FIGURA 11.8 Relao entre recursos e atividades

des,1 o custo de capital destes deve ser ligado a ambas. Finalmente, o pessoal
de operao nas docas est relacionado to somente com a atividade 2. No-
tar que ainda no realizamos nenhum clculo de custo, como tambm no os
alocamos s diversas atividades. Isso feito posteriormente, depois que defi-
nirmos os direcionadores.
Para cada relao recurso/atividade devemos selecionar um direciona-
dor de recurso (resource driver), escolhido cuidadosamente entre os poss-
veis fatores explicativos, de forma a melhor representar a relao de causa
e efeito especfica para cada caso. Por exemplo, a utilizao de uma empi-
lhadeira no CD pode ser relacionada com o tempo de uso da mesma (R$/ho-
ra-mquina). J a atividade expedio pode estar associada ao nmero de
notas de despacho, o esforo do setor de compras ao nmero de pedidos, e
assim por diante. A escolha de um direcionador de recurso para uma ativida-
de especfica reflete um compromisso, at certo ponto subjetivo, entre preci-
so e facilidade de mensurao.
No exemplo da Figura 11.8, tanto para o recurso veculos como para o
custo de mo de obra, carga/descarga, o direcionador mais adequado o
tempo de operao da atividade. Por outro lado, o recurso combustvel/ve-
culos est diretamente relacionado com a quilometragem. A atividade entre-
ga dos produtos aos clientes utiliza os recursos 1 e 2, mas no o 3.
Observamos que a atividade 1, entrega dos produtos aos clientes, se re-
laciona com os recursos atravs de dois direcionadores diversos. O recurso
1, combustvel, explicado pela quilometragem, enquanto o recurso 2, ve-
culos, tem como direcionador o tempo de uso. Quando essa situao ocorre,
necessrio analisar o processo com mais detalhe. Pode ocorrer que uma das

1
Mesmo parado na doca, o veculo est sendo utilizado, pois seu uso fica bloqueado para possveis
346 usos em outras atividades.
 Recurso 1 Recurso 2

combustvel capital
(veculos) (veculos)

Atividade 1 entrega
dos produtos
aos clientes

percurso entrega
percurso
dentro aos
CD bolso
do bolso clientes
Ativ. 1.1 Ativ. 1.2 Ativ. 1.3
FIGURA 11.9 Desdobramento de atividades no mtodo ABC

relaes envolva custos substancialmente maiores do que a outra. Nesse caso

pode-se abandonar o direcionador de menor importncia, ficando apenas
com o mais significativo. Caso os dois no sejam desprezveis, torna-se ne-
cessrio subdividir a atividade em duas ou mais.
De fato, a atividade entrega dos produtos aos clientes pode ser melhor
representada atravs da sua subdiviso em trs atividades, a saber:

G percurso do veculo desde o CD at o bolso e vice-versa;

G percurso dentro do bolso;
G entrega propriamente dita aos clientes, representada pelas paradas
nos pontos de descarga (Figura 11.9).

Agora, a interligao entre recursos e atividades fica mais explcita, per-

mitindo a escolha de apenas um direcionador para cada relao. Assim, o
custo de combustvel dos veculos, para a atividade 1.1, na Figura 11.9, pode
ser explicado pela quilometragem percorrida no trecho entre o CD e o bol-
so, e vice-versa. O custo de combustvel dentro do bolso, por sua vez, est
ligado quilometragem percorrida dentro do bolso. Finalmente, o custo re-
lacionado com as entregas propriamente ditas est ligado ao tempo de para-
da nas visitas aos clientes.

Tipos de Direcionadores
Normalmente os direcionadores, no mtodo ABC, so de trs tipos: 347
 G direcionadores de transao;
G direcionadores de durao;
G direcionadores de intensidade.

Os direcionadores de transao se referem ao nmero de operaes re-

petitivas. Por exemplo, nmero de set ups da mquina, nmero de pedidos,
nmero de veculos descarregados na doca etc. Esse tipo de direcionador
pode ser usado quando todos os outputs da operao imprimem, mais ou
menos, o mesmo nvel de esforo sobre a atividade. Por exemplo, a elabora-
o de um pedido, com o apoio dos modernos sistemas de EDI (Electronic
Data Interchange), exige praticamente o mesmo esforo para a maioria dos
insumos, no dependendo, portanto, do tipo de produto e de sua quantida-
de, mas to somente do nmero de vezes que executado.
Os direcionadores de durao esto relacionados com o tempo de exe-
cuo da atividade. So utilizados quando ocorrem variaes apreciveis no
tempo de execuo de uma determinada atividade, em funo do tipo de
produto. Por exemplo, um produto que transportado em pallets vai reque-
rer um tempo de carregamento do caminho na doca de despacho muito me-
nor do que outro tipo de mercadoria solta. Outro exemplo tpico o tempo
de set up das mquinas, que pode ser de 10 minutos para um certo produto e
de seis horas para outro.
Finalmente, os direcionadores de intensidade consideram diretamente a
quantidade de recursos necessria para realizar uma determinada atividade.
Tal situao ocorre quando a realizao da atividade for muito complexa ou
muito especfica. Nesses casos melhor medir diretamente os recursos con-
sumidos na atividade. Por exemplo, quando os produtos exigem controle de
qualidade em nveis muito diversos, tanto os direcionadores de transao
como os de durao podem no refletir adequadamente o esforo aplicado.
Podemos, ento, determinar o nmero de homens-hora do pessoal alocado
ao controle de qualidade em cada caso, calculando os salrios, horas extras e
encargos sociais, e estabelecendo valores de custo unitrio para cada tipo de
produto separadamente. Os direcionadores de intensidade so os mais preci-
sos, porque refletem melhor o consumo dos recursos de produo, mas so
os que consomem mais tempo e homens-hora para levantar.
Uma vez definidas claramente todas as atividades e seus custos, neces-
srio aloc-los aos objetos. Os objetos podem ser produtos ou tipos de servi-
o, podendo ser representados tambm por clientes diversos. Para isso so
definidos direcionadores de atividade, que possibilitam o rateio dos custos
aos diversos objetos considerados. Na Figura 11.10, exemplificada uma re-
lao desse tipo, em que a atividade entrega aos clientes alocada aos va-
rejistas I, II e III por meio de um direcionador de atividade formado pelo
348
tempo total de parada (tempo mdio de parada no de visitas).
 entrega
aos atividade
clientes

tempo de parada
x direcionador
n de visitas

varejista I varejista II varejista III objeto

FIGURA 11.10 Alocao de atividade aos objetos

Uma vez definidas as relaes entre recursos e atividades, e entre ativi-

dades e objetos, passa-se quantificao dos custos ABC. Esse processo ser
ilustrado mais adiante, atravs de um exemplo.

Quando Aplicar o Mtodo ABC?

Duas regras simples ajudam a buscar uma resposta para essa questo (Kaplan
e Cooper, 1998). Em primeiro lugar, verifique se a empresa apresenta seto-
res ou atividades com gastos elevados em recursos indiretos ou de suporte, e
verifique tambm se esses gastos vm crescendo ao longo do tempo. Para os
casos em que a maior parte dos gastos formada por mo de obra direta e
utilizao direta de insumos (principalmente materiais), sendo possvel li-
g-las aos diferentes produtos por meio dos mtodos convencionais de cus-
teio, o emprego do mtodo ABC menos justificado.
Em segundo lugar, verifique se a empresa apresenta intensidade muito
diversificada no que diz respeito a tipos de produto ou servios, classes de
clientes e uso de processos. Por exemplo, a empresa pode oferecer produtos
de baixo valor e em grandes volumes, ao mesmo tempo em que comercializa
produtos de valor elevado, em pequenas quantidades. No lado mercadolgi-
co, a empresa pode estar trabalhando com clientes institucionais, que adqui-
rem grandes volumes e exigem acentuado esforo de vendas, mas ao mesmo
tempo vendendo no varejo, com consumidores do tipo pessoa fsica. Tam-
bm possvel ocorrer a manufatura de um produto com a marca e especifi-
caes impostas pelo varejista, o que pode exigir processos de fabricao es-
peciais ou longos set ups das mquinas. Todas essas situaes favorecem a
utilizao do mtodo ABC.

349
 EXEMPLO DE CUSTEIO ABC NA TRANSFERNCIA DE PRODUTOS
A transferncia de produtos, ou distribuio um para um, ocorre quando se
deslocam mercadorias da fbrica para o depsito do cliente ou para outro
destino qualquer, mas transportando um carregamento completo de cada
vez. Ou seja, o veculo parte de um ponto de origem e leva a carga para um
ponto de destino. Da a expresso um para um (veja Captulo 8).
Neste exemplo vamos considerar uma pequena transportadora que
atende dois clientes I e II, fornecendo servios regulares de transferncia de
carga, assim discriminados:

Cliente I: transferncia de 1.000 toneladas de carga por ms entre as

cidades A e B, distantes 100km entre si. O tempo mdio de
carregamento do veculo na origem de cinco horas, e o tempo de
descarga no destino de oito horas, incluindo as esperas;

Cliente II: transferncia de 400 toneladas de carga por ms entre a

cidade A e a cidade C, distante 300km da primeira. O tempo mdio de
carregamento do veculo de duas horas, e o tempo de descarga em C
de trs horas, incluindo as esperas.

Nos dois servios no h carga de retorno, voltando os veculos vazios

para a cidade A. A velocidade mdia nas rotas de 40km/h. Por outro lado, a
transportadora aloca permanentemente 12 veculos de oito toneladas teis
ao servio I, e 10 veculos do mesmo tipo para o servio II.
De acordo com o clculo da transportadora, o custo direto de cada ve-
culo de R$3.600,00 por ms, incluindo os custos variveis (combustvel,
pneus, manuteno etc.) e os custos fixos (depreciao, salrios e obrigaes
do motorista, licenciamento, seguro do veculo etc.). Esse custo calculado
pela transportadora da seguinte forma: a) quilometragem mensal estimada
de 5.000km por veculo e custo varivel unitrio de R$0,22 por quilmetro
rodado; b) custo fixo mensal de R$2.500,00 por veculo, levando a um total
de 0,22 5.000 + 2.500 = R$3.600,00 por veculo e por ms. Dessa for-
ma, o custo alocado pela transportadora ao cliente I 12 3.600,00 =
R$43.200,00, e ao cliente II, 10 3.600,00 = R$36.000,00.
Essa forma de calcular os custos est correta? Por outro lado, se surgir
um terceiro cliente solicitando uma proposta para um outro servio de trans-
ferncia de carga, como a transportadora faria a estimativa de custo? Obser-
ve que a transportadora j faz esses dois servios h um certo tempo, o que
lhe permitiu ir ajustando a frota s necessidades de forma paulatina, at che-
gar ao esquema de operao atual. Mas uma situao diferente pode impli-
car outra estrutura de custos, e nossa pequena transportadora talvez no es-
350 teja preparada para responder a contento s solicitaes de novos clientes.
 Vamos recalcular os custos seguindo a metodologia do custeio ABC.
Em primeiro lugar, ao analisar o processo de transferncia de carga, observa-
mos que h operaes que no apresentam relao alguma com a quilome-
tragem percorrida pelos veculos. Neste exemplo, so as operaes de carga
e descarga do veculo, incluindo as esperas, durante as quais os caminhes fi-
cam parados, com o motor desligado. O custo dessas operaes est relacio-
nado somente com a durao (tempo) e com a tonelagem movimentada. Por
outro lado, o deslocamento dos veculos nas duas rotas tem seus custos rela-
cionados com a durao (tempo), a distncia percorrida e a tonelagem.
Temos, assim, trs recursos utilizados, a saber:

G durao da atividade;
G quilometragem percorrida;
G tonelagem transportada.

As atividades neste exemplo so somente trs: carregamento do vecu-

lo, deslocamento do veculo da origem ao destino (e retorno) e descarga do
veculo no destino. A seguir, vamos quantificar esses recursos por atividade.

Carregamento dos Veculos

Para cada viagem do cliente I so gastas cinco horas para completar o carrega-
mento do veculo. Em cada viagem so transportadas oito toneladas de carga,
e portanto so necessrias 1.000 8 = 125 viagens por ms para transportar
as 1.000 toneladas do cliente I. Assim, so gastas 5 h 125 viagens = 625 ho-
ras por ms no processo de carregamento dos veculos, servio I. Normalmen-
te se observam variaes nos tempos de carga e descarga, devidas a fatores di-
versos (equipes de manuseio da carga mais ou menos eficientes, esperas mais
ou menos longas, tempo varivel na liberao dos documentos etc.). nor-
mal, portanto, dar uma folga nessa estimativa. Adotamos, assim, uma margem
de 10%, levando a um total de 1,1 625 = 687,5 horas por ms despendidas
no carregamento dos caminhes, no servio I. Fazendo o mesmo clculo para
o cliente II, obtemos 1,1 2 400/8 = 110 horas por ms.
Qual o custo unitrio dessa atividade? Admitimos que a frota esteja dis-
ponvel para operao 10 horas por dia, 25 dias por ms, num total de 250
horas mensais. Descontando 15 horas mensais para servios de conserto,
manuteno, lavagem dos veculos etc., chega-se a uma disponibilidade de
235 horas teis por veculo e por ms. O custo fixo mensal igual a
R$2.500,00 por veculo, levando a um custo unitrio de 2.500,00 235 =
R$10,64 por hora, valor este colocado na Tabela 11.1. Observar que os cus-
tos quilomtricos no aparecem nessa atividade, visto que o veculo perma- 351
 nece parado, com o motor desligado durante todo o processo de carrega-
mento. Observar tambm que no foram adicionados os custos de movimen-
tao da carga na doca, os quais seriam cobertos pelo embarcador.

Deslocamento do Veculo entre a Origem e o Destino (e Retorno)

Cada viagem de ida e volta de um veculo, entre os pontos A e B, cobre um
total de 200km, no caso do servio I. Na realidade, a quilometragem real
tende a ser um pouco maior do que a estimada diretamente com base na dis-
tncia rodoviria. De fato, os caminhes tm que trafegar nas vias urbanas
at o depsito do cliente e na cidade de destino, so levados periodicamente
oficina mecnica, algumas vezes ocorrem desvios espordicos da rota por
impedimentos nas rodovias etc. Uma margem de 10% na quilometragem se-
ria uma estimativa razovel para levar em conta essas variaes. Assim, a
cada viagem do tipo I alocamos 1,1 200 = 220km.
Para atender o cliente I so necessrias 125 viagens por ms (ver seo
anterior). A quilometragem mensal total ento igual a 220 125 =
27.500km. Para atender o cliente II, por sua vez, a quilometragem mensal
total calculada de forma anloga, sendo igual a 1,1 600 400/8 =
33.000km.
Qual o custo unitrio dessa atividade? O custo unitrio varivel de
R$0,22 por quilmetro rodado, e ento o valor mensal correspondente para
o servio I igual a 0,22 27.500 = R$6.050,00. A velocidade mdia de
trfego 40km/h e, portanto, o tempo mensal total de deslocamento dos ve-
culos, para o servio I, igual a 27.500 40 = 687,5 horas. J calculamos o
custo fixo horrio na seo anterior, ou seja, R$10,64/h. Assim, o valor
mensal do custo fixo relacionado ao deslocamento dos veculos dado por
687,5 10,64 = R$7.315,00. Somando o custo quilomtrico com o custo fi-
xo, obtemos 6.050,00 + 7.315,00 = R$13.365,00, que representa o custo
mensal de deslocamento da frota de veculos alocada ao servio I. Como so
transportadas 1.000 toneladas/ms, o custo unitrio de 13.365,00/1.000
= R$13,36 por tonelada. Repetindo o clculo para o servio II, obtemos um
custo unitrio de R$40,09 por tonelada transportada.
O direcionador para essa atividade a tonelada-quilmetro (t/km), que
o produto da distncia pela tonelagem transportada. Para o servio I, a dis-
tncia por viagem 2 100 = 200km, levando a um custo unitrio de 13,36
200 = R$0,0668 por t/km. Para o servio II, temos uma quilometragem 2
300 = 600km por viagem, levando a um custo de 40,09 600 =
R$0,0668 por t/km. Ou seja, os custos de deslocamento dos veculos nos ser-
vios I e II, por t/km, so iguais.
Por que ocorre a igualdade desses custos? Como os caminhes alocados
352 aos servios I e II so iguais, o custo fixo por hora o mesmo para os dois ca-
sos. Por outro lado, a velocidade mdia nas duas rotas a mesma e, portanto,
o tempo de deslocamento diretamente proporcional quilometragem per-
corrida. Isso leva ao mesmo valor de custo por t/km. Se os veculos fossem
diferentes ou se as velocidades mdias variassem da situao I para a II, os
custos unitrios seriam diferentes. O valor unitrio do custo desse direciona-
dor de atividade colocado na Tabela 11.1.

Descarga dos Veculos

Seguindo passos anlogos ao apresentado na seo referente ao carregamen-
to dos veculos, chega-se ao mesmo valor unitrio de R$10,64 por hora de
descarga. Faa os clculos e explique a razo dessa igualdade. Esse valor
tambm colocado na Tabela 11.1.

Tabela 11.1 Direcionadores de atividade e respectivos valores unitrios

Atividade Direcionador de atividade Valor unitrio (R$)

Carregamento do veculo Horas de operao 10,64

Deslocamento do veculo na rota Toneladas km 0,0668

(ida e volta)

Descarga do veculo Horas da operao 10,64

Passamos agora a calcular os custos ABC para os servios I e II (Tabelas

11.2 e 11.3). Na primeira coluna das Tabelas 11.2 e 11.3, so listadas as ati-
vidades e, na segunda coluna, so explicitados os direcionadores de ativida-
de. Na terceira coluna so colocados os quantitativos referentes aos diferen-
tes direcionadores. Finalmente, a partir dos custos unitrios dos direciona-
dores e dos respectivos quantitativos, obtm-se os valores do custo ABC para
cada atividade. Somando-se os custos ABC de cada atividade, chega-se ao
custo ABC de cada cliente.

Tabela 11.2 Clculo do custo ABC para o cliente I

Atividade Direcionador Quantitativo Custo unitrio (R$) Custo ABC (R$)

a) Carregamento do veculo TC * 687,5 10,64 7.315,00

b) Deslocamento do veculo t/km** 1.000 200 = 0,0668 13.360,00

na rota (ida e volta) 200.000

c) Descarga do veculo TD*** (1.000 8) 8 10,64 11.704,00

1,1 = 1.100

Total: 32.379,00

*TC = tempo de carregamento total, em horas por ms.

**t/km = toneladas-quilmetros mensais = ton. transportadas por ms distncia ida e volta.
***TD = tempo de descarga total, em horas por ms. 353
 Tabela 11.3 Clculo do custo ABC para o cliente II
Atividade Direcionador Quantitativo Custo unitrio (R$) Custo ABC (R$)

a) Carregamento do TC * 110 10,64 1.170,40

veculo

b) Deslocamento do t/km** 400 600 = 0,0668 16.032,00

veculo na rota (ida e 240.000
volta)

c) Descarga do veculo TD*** (400 8) 3 10,64 1.755,60

1,1 = 165

Total: 18.958,00

*TC = tempo de carregamento total, em horas por ms.

**t/km = toneladas-quilmetros mensais = ton. transportadas por ms distncia ida e volta.
***TD = tempo de descarga total, em horas por ms.

Assim, o custo de uma tonelada de carga transportada para o cliente I

de R$32.379,00 1.000 = R$32,38/t, e para o cliente II, 18.958,00 400
= R$47,39/t. Na Figura 11.11 so mostrados os valores do custo emprico,
isto , aquele estimado pela transportadora, confrontados com os valores do
custo ABC. Observamos que, para ambos os clientes, o custo ABC foi mais
baixo do que o custo estimado empiricamente. No caso do cliente I, o custo
ABC mensal 25% inferior ao custo emprico, e, no caso do cliente II,
47,3% menor! Na soma geral, o custo ABC apresentou-se 35,2% menor do
que o custo estimado pela transportadora. Vamos analisar os motivos dessa
discrepncia.

50000
Custeio emprico
45000
Custeio ABC
40000
Custo mensal (R$)

35000
30000

25000
20000

15000
10000

5000

0
Cliente I Cliente II
FIGURA 11.11 Comparao do custo emprico e ABC para clientes I e II
354
 Em primeiro lugar, a transportadora estimou em 5.000km a quilome-
tragem mensal percorrida para cada um dos caminhes de sua frota. Vimos
que a quilometragem mensal total da frota, no servio I, igual a 27.500km.
Como so alocados permanentemente 12 veculos a esse cliente, cada vecu-
lo percorre uma mdia de 27.500km 12 = 2.291,7km/ms, ndice este
bem abaixo da quilometragem estimada pela transportadora. Para o servio
II, so cobertos 33.000km mensais pela frota de 10 veculos, levando a uma
mdia de 3.300km por veculo e por ms, ndice este tambm bem abaixo do
valor adotado pela transportadora. Assim, o custo varivel (R$/km) estima-
do pela transportadora est bem acima do real.
Outro aspecto importante a considerar a folga temporal observada no
aproveitamento dos veculos. Conforme estimativa apresentada, cada vecu-
lo fica disponvel para as operaes de transporte durante 235 horas por
ms. No caso do cliente I, cada viagem consome um tempo total dado por:

Carregamento do veculo: 5,0 h

Viagem de ida (100km 40km/h): 2,5 h
Descarga do veculo: 8,0 h
Viagem de retorno (100km 40km/h): 2,5 h
Total: 18,0 h

So realizadas 125 viagens por ms para atender o cliente I, levando a

um total de 125 18,0 = 2.250 horas de utilizao mensal da frota no servi-
o I. Uma vez que so alocados 12 veculos ao servio I, a disponibilidade
mensal da frota para o servio I ento 235 12 = 2.820 horas/ms. H
assim uma folga de 2820 2250 = 570 veculos-horas por ms, ou cerca de
20% da disponibilidade de tempo. Essa folga observada no servio I pode ser
necessria para acomodar variaes diversas nas operaes. Por exemplo,
possvel que o cliente I no mantenha um planejamento rgido de solicita-
es para os servios da transportadora. Nesse caso, ela obrigada a manter
veculos de planto para atender chamadas fora do programado. Isso expli-
ca, em parte, a alocao de frotas especficas para cada um dos dois clientes.
No entanto, seria conveniente analisar diretamente as operaes por um de-
terminado perodo de forma a verificar se a transportadora poderia atender
o cliente I com 11 caminhes, em lugar de 12.
Fazendo a mesma anlise para o servio II, observamos que so gastas
20 horas para realizar uma viagem redonda entre A e C, e que so realizadas
400/8 = 50 viagens por ms. Assim, so consumidas 20 50 = 1.000 vecu-
los-horas por ms. Por outro lado, a disponibilidade de tempo da frota, com-
posta por 10 caminhes, igual a 235 10 = 2.350 horas mensais, havendo
uma folga de 2.350 1.000 = 1.350 h/ms ou 57,4% da disponibilidade.
Observa-se, assim, que a frota alocada ao servio II apresenta grande folga. 355
 possvel que o cliente II no tenha uma programao organizada, solicitando
os servios da transportadora em momentos imprevisveis, no permitindo
assim que se faa uma alocao mais racional dos veculos.
Uma possvel iniciativa de gesto da transportadora seria juntar as fro-
tas I e II de forma a reduzir o nmero total de caminhes e, consequente-
mente, reduzir os custos. Mas, para tal, seria necessrio melhorar o sistema
de programao dos atendimentos aos clientes, buscando melhor entrosa-
mento e troca de informaes entre as empresas, implantar um sistema de
custeio apropriado, alm de outras medidas operacionais e de planejamento
adequadas.
Observe que a anlise de custeio ABC pode levar identificao de pon-
tos falhos na operao da empresa. Essa observao levou evoluo do
ABC para o ABM (Activity Based Management ou Gesto Baseada em Ativi-
dades), em que o processo no se exaure com a determinao dos custos,
mas empregado adicionalmente para identificar falhas na operao e indi-
car possveis solues (Develin, 1995).
A seguir, apresentaremos uma aplicao do mtodo de custeio ABC
operao de um CD ou depsito.

EXEMPLO DE CUSTEIO ABC APLICADO A UM CENTRO

DE DISTRIBUIO
O CD tem uma rea de 5.000m2 e movimenta 15.600 toneladas de produtos
por ano. Um CD pode apresentar as mais diversas formas de arranjo de suas
instalaes, com funes bastante variadas. No nosso exemplo, vamos consi-
derar uma situao clssica, em que o armazm desempenha quatro ativida-
des bsicas:

G recebimento de produtos;
G inspeo e controle;
G armazenagem;
G expedio.

Para realizar as atividades so necessrios recursos diversos. Neste

exemplo so considerados quatro recursos, a saber:

G mo de obra direta;
G pessoal de superviso;
G equipamentos (empilhadeiras, carrinhos etc.);
G instalaes fixas (prdio).
356
Alocao dos Recursos s Atividades
A anlise ABC comea na contabilidade. O analista vai rever as contas, bus-
cando aquelas que se relacionam com o objetivo do estudo, e agrupando-as
em categorias. Gastos que so logicamente relacionados entre si, ou que so
gerados de forma similar, so naturais candidatos a ser considerados juntos.
Por exemplo, contas relacionadas mo de obra que frequentemente so
juntadas num nico grupo so: salrios (parte fixa), incentivos (parte vari-
vel dos salrios), horas extras, FGTS, INSS, seguro de acidentes no trabalho,
auxlio mdico etc. No nosso exemplo, os gastos anuais levantados na conta-
bilidade da empresa foram agrupados em quatro categorias de acordo com
os recursos utilizados, como mostra a Tabela 11.4.

Tabela 11.4 Gastos anuais agrupados por recurso

Recurso utilizado Tipo de gasto Custo anual (R$)

Mo de obra direta Salrios e obrigaes 262.000,00

Pessoal de superviso Salrios e obrigaes 66.000,00

Equipamentos Depreciao e custos de operao dos 132.000,00

equipamentos

Instalaes fixas (prdio) Depreciao, operao e conservao 164.000,00

do prdio

Total 624.000,00

Os equipamentos utilizados para movimentao da carga no armazm

so carrinhos, empilhadeiras e transelevadores. Os gastos com o prdio en-
volvem depreciao do mesmo, manuteno, iluminao e energia, seguro,
vigilncia e limpeza. Os servios de vigilncia e limpeza so terceirizados, ra-
zo pela qual no esto includos nos gastos com pessoal.
A segunda etapa do processo buscar relaes de causa e efeito entre a
utilizao dos recursos e as atividades. Para isso consideramos separadamen-
te cada tipo de recurso, um por um, e procuramos entender como se relacio-
nam com as atividades e como essas relaes podem ser quantificadas. Tor-
na-se necessrio definir ento os direcionadores de recurso adequados. Nes-
te caso, foi adotada a seguinte lgica para especificar os direcionadores de
recursos:

Mo de obra direta: a forma mais simples e aceitvel de relacionar a utili-

zao de pessoal com as respectivas atividades o nmero de pessoas en-
volvidas. Na empresa, no entanto, alm da mo de obra regular, emprega-
da em tempo integral, utilizado tambm pessoal avulso. A maneira encon-
trada para medir a utilizao da mo de obra de forma nica foi calcular 357
 uma equivalncia com o empregado de tempo integral. Suponhamos, por
exemplo, que sejam gastos, com pessoal avulso, R$3,00 por hora de ativi-
dade, e com empregados full time, em mdia R$4,00 por hora de trabalho.
Ento, um trabalhador avulso equivale a 3,00/4,00 = 0,75 empregados full
time. Ou seja, se numa determinada atividade so gastas 200 horas com
pessoal avulso e 80 horas com empregados full time, tudo se passa como se
estivessem sendo utilizados 0,75 200 + 80 = 230 empregados equivalen-
tes full time.
Para determinar a alocao de pessoal s quatro atividades bsicas,
foram consultados os supervisores e um grupo representativo de empre-
gados sobre como os trabalhadores do armazm gastam seu tempo, che-
gando aos resultados mostrados na Tabela 11.5. O direcionador de recur-
so escolhido, para gastos com a mo de obra direta, a quantidade de pes-
soal, medida em empregados equivalentes full time. Na Tabela 11.5
mostrado tambm o rateio dos gastos de pessoal, segundo o direcionador
selecionado.

Tabela 11.5 Alocao dos custos de mo de obra direta

Inspeo
Atividade Recebimento e controle Armazenagem Expedio Total

Direcionador de recurso 10 10 18 13 51
(no empregados
equivalentes)

Direcionador de 19,6% 19,6% 35,3% 25,5% 100%

recurso (%)

Rateio do custo 51.352,00 51.352,00 92.486,00 66.810,00 262.000,00

por atividade

Tabela 11.6 Alocao dos custos de superviso

Atividade Recebimento Inspeo Armazenagem Expedio Total
e controle

Direcionador de 35% 25% 20% 20% 100%

recurso (%)

Rateio do custo 23.100,00 16.500,00 13.200,00 13.200,00 66.000,00

por atividade

Pessoal de superviso: para este recurso mais difcil relacionar o nme-

ro de pessoas com as atividades, porque o nmero de supervisores pe-
queno e a distribuio do tempo por atividade mais diluda. Por exem-
plo, um supervisor pode estar atendendo a um setor num certo momento
358
e, logo depois, ser chamado para resolver um problema noutro local do
armazm. Por essa razo, os analistas decidiram pelo rateio baseado nas
estimativas de utilizao do tempo, fornecidas pelos prprios superviso-
res. A atividade que consome maior tempo dos supervisores a recepo
(35%), seguida por inspeo e controle (25%), armazenagem (20%) e ex-
pedio (20%). Dessa forma, o rateio deste recurso pelas atividades o
apresentado na Tabela 11.6.

Equipamentos: foi observado que os equipamentos do armazm so utili-

zados, quase em 100% dos casos, em atividades especficas. Por exemplo,
o sistema de transelevadores exclusivamente utilizado na armazenagem.
As empilhadeiras so utilizadas predominantemente no recebimento dos
produtos, e assim por diante. Um dos princpios bsicos do custeio ABC
procurar alocar os custos de forma direta, sempre que possvel. No caso,
foi feita uma lista dos equipamentos utilizados no armazm, registrando o
tipo e o nmero de registro de cada um. Depois foram levantados, na con-
tabilidade, os valores correspondentes depreciao, para cada unidade
de equipamento. Os gastos de energia e manuteno, por outro lado, fo-
ram lanados tomando-se como base os tempos de utilizao de cada
equipamento, tempos esses registrados pelo encarregado do setor, em fi-
chas individualizadas. Ao fim, foi estimado, para cada equipamento, o
custo anual de depreciao e de operao. Depois, foram alocados s ati-
vidades os respectivos equipamentos e custos, gerando os resultados mos-
trados na Tabela 11.7.

Tabela 11.7 Custos de depreciao e operao de equipamentos

por atividade
Atividade Recebimento Inspeo Armazenagem Expedio Total
e controle

Valor do custo 25.000,00 7.900,00 58.100,00 41.000,00 132.000,00

por atividade

Instalaes fixas (prdio): os gastos incluem depreciao do edifcio, manu-

teno, iluminao e energia, seguro, vigilncia e limpeza. Foi concludo que
o melhor direcionador de recurso para este item a rea ocupada. De um to-
tal de 5.000m2 de rea til do armazm, 1.250m2 so ocupados pela recep-
o, 500m2 pela inspeo, 2.500m2 pela armazenagem e 750m2 pela expedi-
o. O custo anual deste item R$164.000,00. A alocao dos custos pelas
atividades mostrada na Tabela 11.8.

359
 Tabela 11.8 Alocao dos custos de depreciao e manuteno
do prdio
Atividade Recebimento Inspeo Armazenagem Expedio Total
e controle

Direcionador de 1.250 500 2.500 750 5.000

recurso (rea
ocupada, m2)

Direcionador de 25% 10% 50% 15% 100%

recurso (%)

Rateio do custo 41.000,00 16.400,00 82.000,00 24.600,00 164.000,00

por atividade

Uma vez alocados os recursos s atividades, somaram-se os custos, for-

necendo os valores mostrados na Tabela 11.9.

Tabela 11.9 Desagregao dos custos por recurso e por atividade (R$)
Atividade Recebimento Inspeo Armazenagem Expedio Total
Recurso e controle

Mo de obra 51.352,00 51.352,00 92.486,00 66.810,00 262.000,00

direta

Pessoal de 23.100,00 16.500,00 13.200,00 13.200,00 66.000,00

superviso

Equipamentos 25.000,00 7.900,00 58.100,00 41.000,00 132.000,00

Instalaes fixas 41.000,00 16.400,00 82.000,00 24.600,00 164.000,00

(prdio)

Total 140.452,00 92.152,00 245.786,00 145.610,00 624.000,00

Alocao das Atividades aos Produtos

Um dos objetivos da anlise ABC a avaliao mais precisa do nvel de lucrati-
vidade na comercializao de produtos ou na prestao de servios. Para isso,
precisamos alocar corretamente os custos aos diferentes objetos do processo,
sejam eles produtos, servios ou clientes. No nosso exemplo, seguindo as ten-
dncias que esto no varejo (movimento ECR Efficient Consumer Response),
vamos efetuar a anlise de custo e lucratividade por categoria de produto.
A empresa em questo trabalha com trs categorias bsicas de produ-
tos: produtos alimentcios no perecveis, produtos enlatados e artigos de
higiene e beleza. Para determinar a margem lquida de cada categoria e, a se-
guir, analisar sua lucratividade, temos que alocar os custos a cada objeto. Isso
feito atravs dos direcionadores de atividade, que sero analisados a seguir:
360
 Atividade recebimento: analisando in loco o recebimento de pro-
dutos na doca, foram observadas variaes expressivas no tamanho do
lote, nas caractersticas do veculo e na forma de acondicionamento da
carga. No entanto, constatou-se que uma parte significativa do trabalho
nessa atividade era gasta com procedimentos administrativos. Alm disso,
o pessoal encarregado desses procedimentos recebia salrios bem mais al-
tos do que aqueles que trabalhavam na doca. Esses fatos indicavam que as
atividades administrativas provavelmente influem mais na composio
do custo de recepo do que a movimentao de carga na doca. Foi feita
ento uma anlise grfica, relacionando os custos mensais de recebimento
com a tonelagem de carga desembarcada e com o nmero de notas recebi-
das. Verificou-se que o custo de recebimento do produto estava mais cor-
relacionado com a segunda varivel.
Concluiu-se, ento, que o melhor direcionador para esse tipo de ati-
vidade era o nmero de notas recebidas. Consequentemente, foram le-
vantados dados, por categoria de produto, cobrindo um perodo de um
ano. Um total de 13.700 notas foi recebido no ano de estudo, sendo
6.570 referentes a produtos alimentcios no perecveis, 2.330 a enlata-
dos e 4.800 a artigos de higiene e limpeza, conforme mostra a Tabela
11.10. Os custos referentes atividade recebimento foram ento aloca-
dos s categorias de produto, utilizando como direcionador de atividades
o nmero de notas recebidas.

Tabela 11.10 Alocao dos custos de recebimento s categorias

de produtos
Categoria de Produtos alimentcios Produtos Artigos de higiene Total
produto no perecveis enlatados e beleza

Direcionador de 6.570 2.330 4.800 13.700

atividade
(no de notas)

Direcionador de 48% 17% 35% 100%

atividade (%)

Rateio do custo por 67.417,00 23.877,00 49.158,00 140.452,00

categoria

Atividade inspeo e controle: depois de um estudo sobre os procedi-

mentos do setor, concluiu-se ser muito difcil encontrar uma varivel
fsica ou operacional que servisse de direcionador para essa atividade.
Devemos lembrar que, no custeio ABC, procuramos o direcionador de
atividade que tenha, sempre que possvel, trs caractersticas importan-
tes: (1) que seja intimamente relacionado com o objeto ao qual vamos alo-
361
 car o custo; (2) que seja altamente correlacionado estatisticamente com o
custo da atividade; (3) que seja fcil de coletar ou que no exija gastos ele-
vados para ser obtido.
Analisando esta atividade in loco, foi observado que os tipos de produto
movimentados no centro de distribuio requeriam esforos diferentes de
inspeo e controle. Preferiu-se definir ento um fator de complexidade,
da seguinte forma:

G Produtos alimentcios no perecveis: 3

G Produtos enlatados: 1
G Produtos de higiene e limpeza: 5

O fator de complexidade deve ser ponderado pelo respectivo nmero

de notas, levando ento ao direcionador de atividade para cada categoria,
conforme Tabela 11.11. Na Tabela 11.12 mostrada a alocao do custo da
atividade inspeo e controle aos produtos.

Tabela 11.11 Valores do direcionador da atividade inspeo e controle

(1) (2) (3) = (1) `(2)
Categoria de produto Fator de complexidade No de notas (Direcionador de atividade)

Produtos alimentcios 3 1.650 4.950

no perecveis

Produtos enlatados 1 750 750

Produtos de higiene e 5 4.800 24.000

limpeza

Total 7.200 29.700

Tabela 11.12 Alocao dos custos de inspeo e controle s categorias

de produtos
Produtos alimentcios Produtos Artigos de
Categoria de produto no perecveis enlatados higiene e limpeza Total

Direcionador de atividade 4.950 750 24.000 29.700

(fator de complexidade
ponderado)

Direcionador de 16,7% 2,5% 80,8% 100%

atividade (%)

Rateio do custo por 15.389,00 2.304,00 74.459,00 92.152,00

categoria

362
Atividade armazenagem: a primeira constatao foi de que a empresa
no tinha registro do tempo de permanncia das diversas categorias de
produto no armazm. Falava-se que o estoque girava, 24 vezes por ano,
correspondendo a uma permanncia mdia de 15 dias. Mas esse ndice
era geral, no havendo dados desagregados por categoria. Por outro lado,
todos os produtos so estocados em pallets, havendo um registro eletr-
nico de sua movimentao na entrada e na sada da armazenagem. Ideal-
mente, o melhor direcionador para essa atividade seria o produto do n-
mero de pallets pelo tempo mdio de permanncia no estoque, calculado
para cada categoria de produto.
Na falta de dados de permanncia dos produtos no estoque, pensou-se,
numa primeira avaliao, em escolher a movimentao de pallets como dire-
cionador dessa atividade. Analisando mais atentamente o armazm, obser-
vou-se que havia posies de pallets reservadas para cada uma das trs cate-
gorias de produtos. Conversando com o gerente do centro de distribuio,
percebeu-se que essa alocao no era aleatria, mas respondia satisfatoria-
mente s necessidades reais. Foi concludo ento que o nmero de posies
de pallets, alocado a cada categoria de produto na rea de armazenagem, re-
fletia razoavelmente o volume e o tempo de permanncia no estoque, ado-
tando-o ento como direcionador dessa atividade. Resultou nos valores indi-
cados na Tabela 11.13.

Tabela 11.13 Alocao dos custos de armazenagem s categorias

de produtos
Produtos Artigos de
alimentcios Produtos higiene e
Categoria de produto no perecveis enlatados limpeza Total

Direcionador de atividade 725 317 358 1.400

(no de posies de pallets)

Direcionador de atividade (%) 51,8% 22,6% 25,6% 100%

Rateio do custo por categoria 127.317,00 55.547,00 62.922,00 245.786,00

Atividade expedio: para esta atividade foi relativamente fcil encontrar

um direcionador. A expedio dos produtos para as lojas no feita usual-
mente em pallets, visto que a demanda distribuda no tempo e o nmero de
pontos de venda relativamente elevado. As remessas so feitas em caixas,
nas embalagens provenientes dos fornecedores. Assim, o nmero de caixas
despachadas foi escolhido como direcionador dessa atividade, como mostra-
do na Tabela 11.14.

363
 Tabela 11.14 Alocao dos custos de expedio s categorias de produtos
Produtos Artigos de
alimentcios Produtos higiene e
Categoria de produto no perecveis enlatados beleza Total

Direcionador de atividade 330.000 173.000 700.000 1.203.000

(no de caixas enviadas)

Direcionador de atividade (%) 27,4% 14,4% 58,2% 100%

Rateio do custo por categoria 39.897,00 20.968,00 84.745,00 145.610,00

Uma vez alocados os custos ABC a todas as atividades e categorias de

produto, podemos represent-los num quadro (Tabela 11.15). Na Figura
11.12 mostrada a estrutura geral do mtodo ABC aplicado a este caso.

Mtodo ABC e Sistema de Custeio Tradicional

A anlise da lucratividade, por categoria de produto, mostrada na Tabela
11.16. apresentado o faturamento anual para cada tipo de produto, do
qual so subtrados os custos e as despesas de aquisio, comercializao e
administrao, gerando uma margem bruta para cada caso. A seguir, sub-
trado o custo ABC de distribuio, obtendo-se a margem lquida.

Tabela 11.15 Custo ABC por categoria de produto e por atividade

Produtos Produtos Artigos de
Categoria de produto alimentcios enlatados higiene e
Atividade no perecveis beleza Total

Recebimento 67.417,00 23.877,00 49.158,00 140.452,00

Inspeo e controle 15.389,00 2.304,00 74.459,00 92.152,00

Armazenagem 127.317,00 55.547,00 62.922,00 245.786,00

Expedio 39.897,00 20.968,00 84.745,00 145.610,00

Total 250.020,00 102.696,00 271.284,00 624.000,00

Observa-se que os artigos de higiene e beleza apresentam uma margem

bruta menor, de 3,7% sobre o faturamento, levando a uma margem lquida
negativa, de 0,4%. As demais categorias apresentam resultados aceitveis.
No mtodo de custeio tradicional, os custos so muitas vezes alocados aos
produtos atravs de rateios baseados no volume ou em outro parmetro de
custo. Por exemplo, a contabilidade fornece direo da empresa o custo
agregado do CD, no caso igual a R$624.000/ano. Uma forma de ratear esse
364 custo tomar como base os custos de aquisio, comercializao e adminis-
 Mo de obra Empregados No de notas
Recebimento
direta equivalentes recebidas Produto 1

Fator de
Rateio Inspeo
Superviso complexi-
estimado e controle Produto 2
dade

o
Alocao N de posies
Equipamentos Armazenagem
direta de pallets
Produto 3
o
Instalaes 2
N de caixas
m de rea Expedio
fixas despachada

RECURSOS DIRECIONADOR ATIVIDADES DIRECIONADOR PRODUTOS

DE RECURSO DE ATIVIDADE
FIGURA 11.12 Estrutura do mtodo ABC aplicado a um centro de distribuio

trao. Os resultados esto indicados na Tabela 11.17. Notamos que a cate-

goria artigos de higiene e beleza, que apresentava lucratividade de 0,4%
no mtodo ABC, apresenta, no mtodo convencional, uma margem lquida
pequena, mas positiva, de 2,0% (Figura 11.13).

Tabela 11.16 Margem por categoria de produto (base: custo ABC)

Produtos Artigos de
Categoria de produto alimentcios Produtos higiene e
Item no perecveis enlatados beleza Total

Faturamento anual 20.400.000 12.000.000 6.600.000 39.000.000

Custo de aquisio, 18.400.000 10.800.000 6.355.000 35.555.000

comercializao e administrao

Margem bruta 2.000.000 1.200.000 245.000 3.445.000

Margem bruta sobre vendas 9,8% 10,0% 3,7% 8,8%

Custo de distribuio 250.020 102.696 271.284 624.000

Margem lquida 1.749.980 1.097.304 - 26.284 2.821.000

Margem lquida sobre vendas 8,6% 9,1% - 0,4% 7,2%

Essa discrepncia entre os dois resultados pode ter consequncias srias

na gesto da empresa. Por exemplo, medidas visando reestruturao do se-
tor de higiene e limpeza poderiam ser adiadas, perdendo-se um tempo pre-
cioso. Alm de fornecer custos mais precisos, o emprego inteligente do m-
todo ABC ajuda a identificar atividades e procedimentos com problemas.
Para isso, pode-se lanar mo do benchmarking (veja Captulo 12), com- 365
 Margem lquida sobre vendas (%)
10

8 Categoria de produto
1 - Produtos alimentcios
6 no perecveis
2 - Enlatados
4 3 - Artigos de higiene
e beleza
2 Mtodo de custeio

0 convencional
1 2 3 ABC
2

Categoria de produto
FIGURA 11.13 Margens lquidas: mtodo ABC e sistema tradicional

parando o desempenho da empresa com empresas lderes do mercado. As-

sociaes, como a ECR, tm promovido iniciativas desse tipo, com resulta-
dos promissores.

Tabela 11.17 Margem por categoria de produto (custeio tradicional)

Produtos Artigos de
Categoria de produto alimentcios Produtos higiene e Total
Item no perecveis enlatados beleza

Vendas anuais 20.400.000 12.000.000 6.600.000 39.000.000

Custo de aquisio, 18.400.000 10.800.000 6.355.000 35.555.000

comercializao, vendas e
administrao

Margem bruta 2.000.000 1.200.000 245.000 3.445.000

Custo do CD 322.925 189.543 111.532 624.000

Margem lquida 1.677.075 1.010.457 133.468 2.821.000

Margem lquida sobre vendas 8,2% 8,4% 2,0% 7,2%

CUSTEIO ABC NO BRASIL

Khoury e Ancelevicz (1999) fizeram um levantamento da utilizao do mto-
do ABC em empresas nacionais. Apesar de o estudo ter sido feito com base nas
respostas a questionrios enviados pelo correio, o que obviamente limita seu
alcance, os resultados so bastante elucidativos. Quinhentos questionrios, com
24 perguntas, foram enviados para as maiores empresas no financeiras que
operam no territrio nacional. Desse total, 283 empresas responderam,
366 57% do total. Das que responderam, 78% eram indstrias, 16% empresas
comerciais e 6% empresas do setor de servios. Em termos de tamanho, 35%
possuam entre 2.000 e 5.000 funcionrios.
Do total, 93% das empresas j tinham ouvido falar do sistema de custeio
ABC. Um percentual no desprezvel de 9% dos entrevistados rejeitou o m-
todo ABC. Finalmente 18% estavam implantando ou utilizando o novo sis-
tema de custeio.
Apenas 7% das empresas no tinham ouvido falar do sistema de custeio
ABC. Outras 34% no tinham interesse em adot-lo. O setor de comrcio
destacou-se pelo desconhecimento do mtodo ABC, por um lado, e, de ou-
tro, por consider-lo adequado apenas para indstrias. O setor de servios,
que deveria considerar importante manter um sistema de custos mais preci-
so, foi o que menos se interessou por ele.
Cerca de 28% das empresas pesquisadas, segundo os autores, estavam
avaliando o sistema de custeio ABC, principalmente por considerarem que
esse mtodo proporcionaria melhor identificao das causas de aumento ou
reduo de custos. Tambm mencionaram um maior grau de preciso que
poderia ser conseguido com o custeio ABC, sobretudo na definio dos pre-
os de produtos e servios. No obstante, 9% das empresas decidiram no
utilizar o ABC. Mais de um quarto delas justificaram a opo, alegando com-
plexidade e o alto custo de implantao. Duas empresas que responderam ao
questionrio j haviam utilizado o sistema ABC, mas decidiram abando-
n-lo. As principais razes para tal deciso foram a dificuldade na identifica-
o dos direcionadores de custos, manuteno trabalhosa do sistema e reno-
vao na diretoria financeira, em que o novo ocupante decidiu abandonar o
processo de implantao.
Um total de 33 empresas, das que responderam ao questionrio, estava
implantando o mtodo de custeio ABC. Alm dessas, mais 17 firmas j o es-
tavam utilizando, totalizando 50 empresas, 18% do total pesquisado. Ne-
nhuma delas era do setor de servios. Os dois outros setores estavam repre-
sentados por, pelo menos, uma empresa. A utilizao do sistema ABC no
Brasil bastante recente, visto que 40% das empresas que o empregam co-
mearam a oper-lo h menos de seis meses, poca da pesquisa.
A utilizao do mtodo de custeio ABC no est livre de controvrsias.
Khoury e Ancelevicz (2000) analisam as opinies a favor e contra a utiliza-
o desse mtodo de apropriao de custos. Alguns autores afirmam que o
ABC tem ido longe demais, criando uma imagem e expectativas muito alm
do que realmente pode oferecer na prtica.
Somos de opinio que o sistema de custeio ABC pode ajudar, em muito,
as empresas que atuam no setor de Logstica, sejam elas firmas industriais ou
comerciais com deficincias nessa rea, sejam operadores logsticos, que de-
pendem de um correto equacionamento de seus servios para enfrentar a
competio e oferecer um bom servio a seus clientes. Na verdade, por se 367
 tratar de um sistema de formulao mais sofisticada, requer dados de melhor
qualidade e mais desagregados. Empresas com operaes deficientes, siste-
mas precrios de registro de informaes e atividades mal definidas e sem
controle precisam passar primeiro por uma reengenharia, para depois serem
submetidas a uma reestruturao do seu sistema de custeio.
Hoje, esto disponveis no mercado softwares que ajudam na imple-
mentao desse mtodo de custeio. Esses softwares, embora no resolvam
o problema per se, aliviam muito o esforo associado aos clculos. Internaci-
onalmente podemos citar os softwares: Acorn Systems (www.acornsys.com),
FlexABM (www.crgroup.com), TRAC (www.abctrac.com), SmartABM
(www.decisionscape.com) e QPR Cost Control (www.qprtools.com). Ne-
nhum deles foi testado pelo autor, razo pela qual no tecemos maiores co-
mentrios sobre eles.

BIBLIOGRAFIA
Bruns Jr., W.J. (1993). Activity Accounting Another Way to Measure Cost, Harvard
Business School Publication n. 9-193-044.
Cogan, S. (1995). Activity-Based Costing (ABC), Editora Pioneira, So Paulo, SP.
Cokins, G. (1996). Activity-Based Cost Management: Making it Work, McGraw-Hill,
Boston, MA.
Cokins, G. (2000). Medindo o Desempenho na Era do Conhecimento, VII Congresso
Brasileiro de Custos, Recife, PE.
Cooper, R. e Kaplan, R.S. (1988). Measure Costs Right: Make the Right Decisions,
Harvard Business Review, set.-out., p. 41-48.
Cooper, R. (1989). You Need a New Cost System When..., Harvard Business Review,
jan.-fev., p. 29-34.
Damme, D.A. van (1999). Activity Based Costing and Decision Support, The Interna-
tional Journal of Logistics Management, vol. 10, 1, p. 71-82.
Develin, N. (1995). ABCM: Gerenciamento de Custo Baseado em Atividades, IMAM,
So Paulo, SP.
Dubois, A. e Gadde, L.E. (1997). Information Technology and Distribution Strategy,
in B. Tilanus (ed.), Information Systems in Logistics and Transportation, p. 33-55,
Pergamon Press, Oxford, U.K.
Higginson, J.K. (1993). Modeling Shipper Costs in Physical Distribution Analysis,
Transportation Research A, vol. 27 A, p. 113-124.
Johnson, J.C. e Wood, D.F. (1996, 6a edio). Contemporary Logistics, Prentice-Hall,
Upper Saddle River, NJ.
Kaplan, R.S. (1995). Pillsbury: Customer Driven Reegineering, Harvard Business
School Publication n. 9-195-144.
Kaplan, R.S. (1996). Indianapolis: Activity-Based Costing of City Services (A), Har-
vard Business School Publication n. 9-196-115.
368
Kaplan, R.S. (1997). Using ABC to Manage Customer Mix and Relationships, Har-
vard Business School Publication n. 9-197-094.
Kaplan, R.S. e Cooper, R. (1998). Custo e Desempenho, Editora Futura, So Paulo, SP.
Kaplan, R.S. (1998). Introduction to Activity Based Costing, Harvard Business School
Publication n. 9-197-076.
Kaplan, R.S. (1998). Classic Pen Company: Developing an ABC Model, Harvard Bu-
siness School Publication n. 9-198-117.
Kaplan, R.S. (1999). Using Activity-Based Costing with Budgeted Expenses and Practi-
cal Capacity, Harvard Business School Publication n. 9-197-083.
Khoury, C.Y. e Ancelevicz, J. (1999). A Utilizao do Sistema de Custos ABC no Bra-
sil, Revista de Administrao de Empresas, v. 39, n. 1, p. 55-63.
Khoury, C.Y. e Ancelevicz, J. (2000). Controvrsias Acerca do Sistema de Custos
ABC, Revista de Administrao de Empresas, v. 40, n. 1, p. 56-62.
Klein, N. e Kaplan, R.S. (1996). Activity-based Management at Stream International,
Harvard Business School Publication n. 9-196-134.
Lambert, D.M. e Stock, J.R. (1993, 3a edio). Strategic Logistics Management, Richard
D. Irwin, Chicago, IL.
Martins, E. (2000). Contabilidade de Custos, (7a edio), Editora Atlas, So Paulo, SP.
Nakagawa, M. (1994). ABC: Custeio Baseado em Atividades, Editora Atlas, So Paulo,
SP.
Narayanan, V.G. (1995). Analyzing Standard Costs, Harvard Business School Publica-
tion n. 9-196-109.
Novaes, A.G. (2001). Custos ABC no Transporte de Carga, in J.V.Caixeta-Filho e
R.S. Martins, Gesto Logstica do Transporte de Cargas, So Paulo: Atlas, p. 148-181.
Ostrenga, M.R., Ozan, T.R., McIlhattan, R.D. e Harwood, M.C. (1993). Guia da
Ernst & Young para Gesto Total dos Custos, (13a edio), Editora Record, Rio de Ja-
neiro, RJ.
Rushton, A. e Oxley, J. (1989). Handbook of Logistics and Distribution Management,
Kogan Page, Londres, UK.
Shank, J.K. e Govindarajan, V. (1997). A Revoluo dos Custos, Editora Campus, Rio de
Janeiro.

369
12
Produtividade,
Eficincia e
Benchmarking
de Servios
Logsticos
AS ATIVIDADES LOGSTICAS, dentro dos modernos conceitos do Supply Cha-
in Management, ganharam conotao estratgica mpar, colaborando efeti-
vamente para a conquista de novos mercados, para a melhoria da competiti-
vidade e para o aumento do market share das empresas participantes da
cadeia de suprimento. Dessa forma, medir a eficincia e monitorar perma-
nentemente o desempenho das empresas e subsistemas da cadeia de supri-
mento passam a ser atividades de grande importncia nesse contexto.
Neste captulo discutiremos inicialmente os conceitos de produtividade
e de eficincia aplicados a problemas de logstica. A seguir, analisaremos a
eficincia de unidades logsticas utilizando uma metodologia recente, deno-
minada DEA Anlise Envoltria de Dados (Data Envelopment Analysis).
Finalmente, abordaremos a questo do benchmarking, em que se procura
melhorar o desempenho de empresas ou subsistemas, tomando-se como re-
ferncia as melhores prticas, isto , aquelas que conseguiram apresentar
melhores nveis de produtividade e de eficincia.

MEDINDO A PRODUTIVIDADE
A produtividade de um sistema de produo (uma empresa, um setor da eco-
nomia ou mesmo uma nao) definida como a relao entre o que foi pro-
duzido e os insumos utilizados para tal, num certo intervalo de tempo (Mo-
reira, 1991). Um sistema de produo qualquer conjunto de elementos (ou
371
 partes) que atuam de forma integrada e harmnica para transformar insu-
mos diversos em produtos ou servios (Moreira, 1991). No domnio em-
presarial, podemos analisar a produtividade dos diversos setores da empre-
sa ou considerar um conjunto de firmas atuando num certo ramo de ativida-
de, ou mesmo a produtividade de um setor da economia.
Os insumos que o sistema utiliza e que geram produtos ou servios so
tambm chamados de fatores de produo. Os sistemas de produo podem
ser vistos como sistemas de converso de insumos em servios ou produtos.
Essa converso de insumos em outputs pode ser de vrios tipos. Por exem-
plo, uma ferrovia utiliza vages, locomotivas, pessoal, energia, via perma-
nente etc. (fatores de produo) para gerar transporte de passageiros e de
carga, medidos respectivamente em passageiros/km e toneladas/km (servi-
os). Uma empresa varejista utiliza rea de lojas, check-outs, funcionrios,
veculos de transferncia e distribuio, depsitos etc., para gerar fatura-
mento de vendas de um determinado mix de produtos.
Na maioria dos casos, os sistemas de produo consomem mais do que
um insumo. Podemos ento calcular a produtividade considerando apenas
um dos fatores de produo por vez. Nesse caso a produtividade dita par-
cial. Noutras vezes, consideramos simultaneamente todos os insumos, esta-
belecendo, para isso, uma soma ponderada desses inputs de forma a se ter
uma medida nica dos mesmos. Essa medida da produo denominada
produtividade total dos fatores (Moreira, 1991) e, obviamente, fornece
mais informao sobre o desempenho do sistema.
O problema definir pesos adequados para os diferentes insumos, visto
que h infinitas possibilidades e, muitas vezes, a escolha dos pesos feita
com certo grau de subjetividade. No entanto, existem metodologias um pou-
co mais sofisticadas que permitem medir com maior rigor a produtividade
total dos fatores para sistemas de produo.

ndices de Produtividade
comum definir um ou mais ndices de produtividade para um determinado
sistema de produo. Em alguns casos, so escolhidos ndices parciais e, nou-
tros, ndices totais. Os resultados servem ento para comparar as diversas
unidades que formam o sistema em estudo. Os ndices podem servir tambm
para comparar os elementos do sistema com outras unidades externas, de
desempenho semelhante.
Por exemplo, tomemos o caso de operadores logsticos operando no
pas (Revista Tecnologstica, maro e junho de 2000). Um ndice parcial, de
interesse para comparaes, o faturamento por m2 de armazm. Calculan-
do esse ndice e o colocando num grfico, obtemos o resultado mostrado na
372 Figura 12.1. Notamos que uma boa parte das empresas de pequeno porte,
com faturamento at cerca de R$15 milhes por ano, apresenta ndice de fa-
turamento por rea de armazenagem abaixo de R$200/m2. Mas outra parte
das empresas situadas nessa faixa de faturamento apresenta valores bem
mais elevados.
medida que o faturamento cresce, observa-se uma tendncia de au-
mento no valor do ndice, tendncia esta indicada pela reta, que foi ajustada
por regresso. Observa-se que, para faturamento tendendo a zero, o ndice
esperado seria de R$200/m2. Por outro lado, para faturamento da ordem de
R$150 milhes por ano, o ndice esperado da ordem de R$450/m2. H,
portanto, uma tendncia de crescimento do ndice com o tamanho da em-
presa. Ou seja, h economias de escala nesse processo. Por que, no entanto,
ocorrem oscilaes to pronunciadas nesse ndice de produtividade, ao lon-
go da faixa de variao do faturamento?
Em primeiro lugar, devemos lembrar que h diferenas apreciveis no
desempenho dos operadores logsticos. Muitas empresas tm anos de expe-
rincia no setor, algumas tambm no exterior, enquanto outras so bastante
novas, com at dois anos de atividade. bvio que a tradio e a experincia
tm um papel muito importante na gerao de resultados. Mas h um outro
aspecto que talvez explique melhor a razo para tal disparidade.
Tomemos, como exemplo, o caso da empresa Delara Transportes.
Apresenta um ndice elevado, de R$1.428/m2 , para um faturamento anual
de R$65 milhes (Figura 12.1). Ora, apesar de oferecer servios logsticos, a
empresa uma transportadora tradicional e, portanto, uma boa parte de seu
faturamento representada pelos resultados obtidos no transporte de mer-

1750

1500
Faturamento e armazenagem

Delara Transportes

1250

1000

750

tendncia
500

250 Ryder
Colmbia
0
0 25 60 75 100 125 150
Faturamento (milhes de reais)
FIGURA 12.1 Operadores logsticos variao de ndice de produtividade
com o faturamento
373
 cadorias. E, muito embora o transporte de cargas necessite de instalaes de
armazenagem para a triagem dos produtos, as necessidades de rea so bem
menores do que no caso de operadores logsticos, que oferecem espao para
estocagem de mercadorias durante prazos bem mais longos, de semanas e at
meses.
Esse caso mostra a dificuldade em se analisar a produtividade com base
em ndices desse tipo. Para se ter uma viso mais precisa do processo, seria
necessrio desagregar os dados de faturamento e de utilizao da rea de ar-
mazenagem por tipo de servio, no caso transporte, de um lado, e estocagem
de produtos, de outro. Mas isso nem sempre fcil de se fazer. A desagrega-
o do faturamento relativamente simples, mas a utilizao da rea do ar-
mazm mais complicada visto que, normalmente, ambas as atividades com-
partilham das instalaes fixas, no permitindo uma identificao imediata
das reas utilizadas em cada caso.
Noutras situaes, ndices parciais do tipo analisado podem canalizar
informaes bastante interessantes para a anlise da produtividade. Por
exemplo, para empresas supermercadistas, o ndice de faturamento por m2
de loja bastante utilizado nas anlises comparativas. Na Figura 12.2 mos-
trada a variao desse ndice em funo do faturamento, para as 50 maiores
empresas supermercadistas brasileiras (ABRAS, 1998). Pode-se observar que
o comportamento desse ndice de produtividade bem mais estvel para su-
permercados do que para operadores logsticos. Para supermercados de me-
nor porte, nota-se uma disperso grande em torno da tendncia mdia (cerca
de R$10.000,00 de faturamento por m2 de loja). Mas, medida que o porte

25.000

20.000
faturamento/rea de loja
ndice de produtividade:

15.000
tendncia

10.000

5.000

0
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000
Faturamento (milhares de R$)
FIGURA 12.2 Supermercados: ndice de faturamento por m2 de loja
374
vai crescendo, a variao do ndice vai se afunilando, mostrando maior uni-
formidade de comportamento.
Outros ndices parciais so usualmente determinados, servindo de base
para as avaliaes e comparaes. Por exemplo, faturamento por funcion-
rio, faturamento por check-out (no caso de supermercados) etc. No caso es-
pecfico de centros de distribuio, Frazelle e Goelzer (1999) citam como n-
dices de produtividade o nmero de caixas ou pallets embarcados anualmen-
te, dividido pelo total de homens/horas empregado no mesmo perodo; ndi-
ce de falhas, medido pelo nmero de caixas ou pallets despachados com er-
ros, dividido pelo nmero total de unidades despachadas; densidade de ar-
mazenagem, representada pelo nmero total de caixas movimentadas, divi-
dido pela rea de estocagem do armazm etc.
Os ndices parciais, embora forneam elementos importantes para a
anlise de produtividade, apresentam o inconveniente de representar aspec-
tos isolados do comportamento do sistema de produo. Assim, a anlise da
produtividade total, sempre que for possvel e prtica, atende melhor s ne-
cessidades do analista. Uma metodologia muito utilizada para se conseguir
tal anlise integrada a da funo de produo, normalmente ajustada aos
dados por meio de mtodos estatsticos (regresso mltipla).

Funo de Produo
uma representao matemtica da transformao de insumos (fatores de
produo) em produtos. De maneira geral, uma empresa utiliza uma srie de
fatores de produo (mo de obra, instalaes fixas, energia etc.), represen-
tados genericamente pelas variveis x1, x2, ...xn, e transforma-os em produ-
tos (fsicos ou servios), representados pelas variveis y1, y2, ...ym (Figura
12.3). A funo de produo permite analisar a produtividade de um con-
junto de empresas de um determinado setor, e definida como a relao en-
tre o que foi produzido e os insumos utilizados num certo intervalo de tem-
po (De Neufville e Stafford, 1971). O desafio desse tipo de anlise definir

X1 Y1

X2 Y2
PROCESSO
. .
. .
. .

Xn Ym

Insumos Produtos
FIGURA 12.3 Transformao de fatores de produo (insumos) em produtos ou servios
375
 uma funo matemtica que possa representar adequadamente o processo
de transformao de um determinado setor da economia.
Normalmente, a funo de produo ajustada aos dados atravs de
mtodos estatsticos. Um problema que ocorre frequentemente nesse tipo
de anlise que, muitas vezes, o output no caracterizado por uma nica
varivel. No caso dos operadores logsticos, cuja produtividade analisare-
mos mais adiante neste captulo por meio do mtodo DEA, so considerados
dois outputs: o faturamento e o nmero de clientes atendidos pela empresa.
Os mtodos clssicos s permitem considerar, em geral, uma nica varivel
como output.
Ao se ajustar uma funo de produo, teoricamente no se deve lanar
mo de variveis de natureza monetria. Isso porque os valores monetrios
atribudos aos insumos e aos produtos so, via de regra, condicionados ex-
ternamente pelo mercado, ficando sujeitos a variaes sensveis e introdu-
zindo rudo no ajuste da funo de produo. Os princpios de microeco-
nomia nos dizem que, para um determinado setor e para uma determinada
tecnologia, o processo de transformao, considerando somente variveis
no monetrias, guarda uma estrutura lgica global que nos permite fazer
anlises amplas e estudar tendncias. Ou seja, as empresas que atuam com
sucesso num determinado setor da economia, como, por exemplo, o super-
mercadista, procuram otimizar seus fatores de produo, atuando sobre va-
riveis sob seu controle, a saber:

G variveis tecnolgicas (EDI, softwares do tipo ERP, sistemas de ras-

treamento de veculos, roteirizadores, armazns automatizados etc.);
G variveis operacionais (ECR, controle de estoques, recursos huma-
nos etc.);
G variveis econmicas e de marketing (preos, promoes, propagan-
da etc.);
G variveis de servio (nvel de servio ao cliente, mix de produtos,
controle de faltas de produtos nas gndolas, atendimento satisfatrio
s reclamaes etc.).

A Figura 12.4 mostra mais claramente os contornos de uma funo de

produo. O processo de produo adotado pelas empresas do setor analisa-
do vai definir uma estrutura de custos que se apoia nos preos (valores) dos
insumos. O processo produtivo propriamente dito, representado pela parte
tracejada da figura, vai gerar produtos e servios. Estes, por sua vez, so pre-
cificados atravs de uma estrutura de preos, gerando receitas. Finalmente,
os produtos e servios so colocados no mercado, onde o consumo lhes d
um valor final. O processo produtivo propriamente dito, levando em conta
376
 3 5
4
Insumos Produtos
Processo
(mo de obra, instal., fsicos ou
produtivo
equipamentos etc.) servios

Funo Funo
2 Funo de 6
custo receita
Produo

Valor $ dos Valor $ dos

1 7
insumos produtos

FIGURA 12.4 Estrutura genrica de uma funo de produo

to somente as variveis no monetrias, representado, como dissemos,

por uma funo de produo.
importante frisar que a funo de produo no mede o desempenho
mdio de um setor. O que se procura medir a chamada fronteira de mxi-
ma produtividade, representada pelo mximo desempenho possvel em
cada situao existente no mercado. Na Figura 12.5 representamos generi-
camente o processo produtivo de um setor qualquer, considerando apenas
um input e um output. Para um certo valor x1 do insumo, o grfico mostra
trs empresas A, B e P com desempenhos diversos. A empresa A a menos
eficiente, pois, com o mesmo nvel de insumo das demais, produz menos out-
put. A empresa B, por sua vez, consegue extrair melhores resultados de seus
fatores de produo, mas no considerada eficiente porque a empresa P su-
pera as demais nessa faixa de operao. Ou seja, no encontrada nenhuma
outra empresa que, utilizando o mesmo nvel de insumo, consiga produzir
mais do que a empresa P. A empresa P est ento na fronteira de produtivi-
dade. Se unirmos todos os pontos da fronteira atravs de uma curva, teremos
a funo de produo desse conjunto de empresas. Todas as empresas que

Y Funo de
produo

Y* P (fronteira)
Produtos

B
Regio Regio de
no vivel solues
viveis

X1 insumo X
FIGURA 12.5 Fronteira de mxima produtividade
377
 estiverem na fronteira, sobre a curva de produo, sero consideradas efi-
cientes.
Para ajustar uma funo de produo a um conjunto de dados, precisa-
mos selecionar, de incio, as variveis da mesma e, a seguir, escolher um tipo
de funo matemtica para representar o processo. Esse tipo de modelo de-
nominado paramtrico no jargo estatstico. Veremos que a DEA, a ser apre-
sentada e analisada mais adiante neste captulo, uma abordagem no para-
mtrica, pois no requer a escolha a priori de um tipo de funo matemtica.
H vrios tipos possveis de funo de produo. Eles foram exaustiva-
mente estudados, juntamente com suas propriedades, por Shephard (1970),
num livro muito citado na literatura cientfica, mas de leitura um tanto difcil
em razo das formulaes matemticas.
Um tipo de funo de produo muito utilizado pelos economistas a
Cobb-Douglas, em que os insumos aparecem na forma multiplicativa, com
expoentes ajustados por meio de regresso mltipla:

y = a x 1b x 2c x 3d (12.1)

onde x1, x2, x3 so as variveis independentes, que, no caso, representam os

insumos; y a varivel dependente, representando o output, e a, b, c, d so
coeficientes a determinar por meio da regresso. Certo cuidado deve ser to-
mado para evitar que as variveis do segundo membro da equao 12.1 se-
jam muito correlacionadas entre si, pois tal condio pode prejudicar o ajus-
te estatstico.
Vamos ajustar, a ttulo ilustrativo, uma funo de produo ao sistema
formado pelos operadores logsticos que atuam no Brasil, conforme levanta-
mento efetuado pela Revista Tecnologstica (maro e junho de 2000). So 59
empresas de tamanho variado. A maior, a Ryder do Brasil, teve um fatura-
mento de cerca de R$128 milhes, enquanto a menor, a Empate Logstica,
apresentou um faturamento de R$210 mil.
Preliminarmente, antes de ajustar a funo de distribuio, algumas ob-
servaes precisam ser feitas. Em primeiro lugar, toda pesquisa baseada em
questionrios, como a realizada pela Revista Tecnologstica, depende de dois
fatores importantes para seu sucesso: a participao efetiva dos entrevista-
dos, medida pela quantidade das respostas, e a preciso das informaes, re-
sultante da veracidade das mesmas e da ateno que a empresa dedicou ao
preenchimento do formulrio. Muitas vezes o questionrio encaminhado a
um setor com pouca afinidade com o objeto da pesquisa, resultando num
preenchimento incompleto e mesmo incorreto.
Em segundo lugar, diversas empresas omitem dados preciosos como,
378
por exemplo, o faturamento. A internacionalmente conhecida e importante
operadora logstica DHL Worldwide Express, por exemplo, deixou de par-
ticipar de nossa anlise por no ter preenchido o campo referente ao fatura-
mento, o mesmo ocorrendo com algumas outras firmas.
Em terceiro lugar, muitas das empresas que se dizem operadores logsti-
cos no Brasil so basicamente transportadoras em fase de evoluo para a
nova atividade ou so operadores logsticos incipientes, sem suficiente expe-
rincia tcnica e comercial para posar como prestadores de servio j estabi-
lizados nesse setor (ver Captulo 9).
Apesar das restries, a pesquisa realizada pela Revista Tecnologstica
foi feita com bastante cuidado e reflete com boa aproximao o que ocorre
atualmente no setor. Na anlise foram adotadas as seguintes variveis:

G output F (varivel dependente): Faturamento anual da empresa, em

milhes de reais;
G inputs: (variveis independentes):
G T: tempo de atuao no mercado, em anos;
G NF: nmero de funcionrios;
G AR: rea total de armazenamento, em milhares de m2;
G NV: nmero total de veculos, incluindo carga seca, ba, sider, re-
frigerado, tanque e utilitrios;
G NE: nmero total de equipamentos de movimentao interna, in-
cluindo empilhadeiras (eltrica, a combusto, manual) e paleteiras;
G NS: nmero total de servios oferecidos, incluindo armazenagem,
controle de estoque, embalagem, montagem de kits e conjuntos,
gerenciamento intermodal, JIT, importao/exportao, logstica
reversa, distribuio, distribuio porta a porta e transferncia,
conforme classificao da revista;
G NT: nmero total de recursos tecnolgicos especficos utilizados
pela empresa, incluindo WMS, ERP, EDI, VAN, consultas de ser-
vios pela Internet, cdigo de barras, radiofrequncia, coletores,
existncia de rastreamento da frota e roteirizadores, conforme
classificao da revista.

O nmero de clientes atendidos pela empresa, que faz parte dos dados
levantados pela Revista Tecnologstica, no foi introduzido na regresso por-
que preferimos considerar essa varivel como output e no como input. No
caso do processo clssico de regresso clssica, s podemos ter uma varivel
como output. Mais adiante, neste captulo, analisaremos o mesmo problema
com o mtodo DEA, que permite considerar mais de uma varivel como out-
put. A, ento, essa varivel far parte dos outputs. 379
 A funo de produo a ser ajustada via regresso, do tipo Cobb-
Douglas, tem a seguinte expresso:

F = a T b 1 NF b 2 AR b 3 NV b 4 NE b 5 NS b 6 NT b 7 (12.2)

onde a, b1, b2, ..., b7 so coeficientes a determinar por meio da regresso

mltipla. Para o ajuste da funo de produo (12.2) foi utilizado o pacote
Statistica, verso 5, aps linearizao das variveis por meio de logaritmos.
Foram obtidos os resultados apresentados na Tabela 12.1. Um parmetro
importante para avaliar a robustez do ajuste o coeficiente de determinao
R2, tambm chamado de coeficiente de correlao linear mltipla. Esse coe-
ficiente representa a frao da varincia da varivel dependente explicada
pela regresso. Quanto mais perto da unidade for seu valor, melhor o ajuste.
No caso, obtivemos um valor R2 = 0,949, bastante satisfatrio.

Tabela 12.1 Resultados do ajuste preliminar da funo de produo*

Varivel Coeficiente Valor do coeficiente Estatstica t (Student)

Intercepto a 0,586 0,561

T b1 0,284 2,883

NF b2 0,496 6,852

AR b3 0,341 6,226

NV b4 0,192 0,338

NE b5 0,234 3,153

NS b6 0,078 0,338

NT b7 0,145 1,153
2
Coef. de determinao R 0,949

*Amostra constante de 59 casos.

Os coeficientes de trs variveis, no entanto, no apresentaram os sinais

algbricos esperados.
De fato, as variveis NV (nmero de veculos), NS (nmero de servios
oferecidos pelo operador logstico) e NT (nmero de recursos tecnolgicos
utilizados pela empresa) deveriam ter efeito positivo na produo de receita
da empresa. No entanto, por terem seus coeficientes com sinal negativo (Ta-
bela 12.1), haveria reduo no faturamento sempre que os valores dessas va-
riveis fossem aumentados.

380
 Na verdade, o grau de significncia estatstica dessas trs variveis na
amostra no nos permite tirar nenhuma concluso sobre seus efeitos na gera-
o de receita para as empresas. O grau de significncia dos coeficientes
pode ser analisado atravs da estatstica t, de Student. Entrando na tabela
apropriada, disponvel nos livros de estatstica, com grau de liberdade G =
51 (G = no de casos na amostra, menos o nmero de coeficientes ajustados
= 59 8), observamos que os coeficientes b1, b2, b3, e b5 so significantes a
1%, enquanto os coeficientes b4, b6 e b7 no o so. A porcentagem indica a
margem de erro envolvida no ajuste, mostrando que as variveis T, NF, AR e
NE explicam bem o processo.
Como consequncia da anlise estatstica, foram excludas da funo de
produo as variveis no significantes, e ajustada novamente a equao, re-
sultando nos valores apresentados na Tabela 12.2. Observa-se que, agora,
todos os coeficientes tm o sinal algbrico esperado, sendo significantes a
1%, de acordo com a estatstica t, de Student.

Tabela 12.2 Resultados do segundo ajuste da funo de produo*

Varivel Coeficiente Valor do coeficiente Estatstica t (Student)

Intercepto a 0,263 3,068

T b1 0,255 2,726

NF b2 0,483 6,812

AR b3 0,343 6,449

NE b5 0,205 3,341
2
Coef. de determinao R 0,947

*Amostra constante de 59 casos.

A funo de produo ajustada ento a seguinte:

F = 0,263 T0,255 NF0,483 AR0,343 NE0,205 (12.3)

Um aspecto muito importante a verificar nesse tipo de anlise caracte-

rizado pelos possveis ganhos de escala. Suponhamos, por exemplo, que to-
das as quatro variveis explicativas (T, NF, AR e NE) sejam acrescidas de
uma porcentagem pequena constante, digamos 5%. Trs situaes podem
ocorrer. O faturamento resultante pode sofrer um acrscimo percentual me-
nor do que os 5%. Nesse caso, dizemos que o ganho de escala negativo. Tal
situao ocorre quando as empresas j esto no limite mximo de produo,
operando com deseconomias ocasionadas por capacidade insuficiente, tec-
nologia ultrapassada, operaes congestionadas etc.
A outra situao possvel ocorre quando o acrscimo no faturamento
for maior do que os 5%. Nessa situao, dizemos que h ganhos positivos de 381
 escala, significando que, com a tecnologia disponvel e com as prticas cor-
rentes, as empresas tendem a melhorar seu desempenho ao ampliar seus ne-
gcios. O ltimo caso corresponde ao empate, quando o acrscimo percen-
tual no faturamento for igual ao acrscimo percentual nas variveis explica-
tivas. Dizemos ento que o ganho de escala nulo.
Na formulao Cobb-Douglas, o fator de escala, que representamos
por k, igual soma dos expoentes das variveis independentes. Ou seja:

K = 0,255 + 0,483 + 0,343 + 0,205 = 1,286 > 1, (12.4)

significando que as empresas de servios logsticos apresentam ganhos de es-

cala positivos e significativos. No entanto, o modelo Cobb-Douglas mede
um ganho de escala mdio e fixo, envolvendo todos os elementos participan-
tes. Na prtica, importante avaliar a eficincia de escala individualmente
para cada empresa participante, o que possvel, em parte, com o mtodo
DEA, como veremos mais adiante.
Um problema conceitual srio, ligado ao ajuste de funes de produo
por meio de tcnicas de regresso linear, o da no garantia de que a funo
ajustada represente efetivamente a fronteira de mxima produtividade. A re-
gresso mltipla convencional ajusta uma curva mdia passando pelo meio
dos dados. Resulta ento que haver um certo nmero de empresas situadas
acima da funo ajustada e outras abaixo (Figura 12.6). Na verdade, a fun-
o correta aquela que representa a fronteira, conforme mostra a Figura
12.6. H mtodos matematicamente sofisticados para ajustar estatisticamen-
te funes de produo de modo a se evitar esse vis. Um deles o da frontei-
ra estocstica (Aigner et al., 1977), cuja descrio foge ao escopo do presen-
te texto.
Mesmo com tais limitaes, muito comum ajustar uma funo de pro-
duo utilizando regresso mltipla, da maneira como foi apresentado neste
captulo. Uma vez ajustada, a funo de produo estabelece uma relao di-
reta entre os fatores de produo e o output, permitindo analisar a produti-
vidade do setor.
Suponhamos, por exemplo, um operador logstico que apresente as se-
guintes caractersticas:

G Faturamento (milhes de reais): 40,0

G Tempo de atividade (anos): 5
G Nmero de funcionrios: 120
G rea total de armazenagem (1.000 m2) 180
382 G Nmero total de equipamentos de movimentao interna: 38
 Produo (Y)
Fronteira superior
(funo de produo)

Ajuste mdio (regresso)

Empresas

Insumos (X)
FIGURA 12.6 Tipos de ajuste da funo de produo

Entrando com os valores dos inputs na funo de produo (12.3), ob-

temos um faturamento previsto de R$50,1 milhes. Ou seja, a produtivida-
de do operador logstico est cerca de 20% abaixo da mdia apresentada
pelo setor, em condies semelhantes de operao.

CONCEITO E MEDIDA DA EFICINCIA

Quando o sistema produtivo medido por apenas um insumo e apenas um
produto, o clculo da produtividade imediato: basta dividir a quantidade
do segundo pelo valor do primeiro. Por exemplo, um fazendeiro que cultiva
apenas soja, utilizando como insumo bsico a terra, mede sua produtividade
em toneladas do cereal (ou sacas), por hectare e por ano. Quando se tem
mais de um insumo e/ou mais de um produto, o clculo da produtividade
torna-se mais complexo. Vimos que se pode medir a produtividade para es-
ses casos atravs de ndices que, no conjunto, permitem comparar os elemen-
tos que compem o sistema de produo em anlise. Por exemplo, no caso
dos operadores logsticos, podemos calcular o faturamento por m2 de rea
de armazenagem, faturamento por funcionrio, faturamento por servio
prestado, e assim por diante. Esses ndices diversos permitem ao analista fa-
zer comparaes entre as empresas do setor. Nos casos em que se tem apenas
um output, podemos tambm juntar todos os efeitos dos insumos numa ni-
ca expresso, formando uma funo de produo.
Nos casos de mltiplos inputs e outputs, a anlise ficar bem mais sim-
ples se conseguirmos reunir todos esses ndices numa medida nica de pro-
dutividade. De uma maneira geral, podemos colocar todos os outputs numa
nica expresso, para isso dando pesos aos diversos elementos. Chamando
de Y o output agregado, a expresso a seguinte:

Y = u1 y1 + u2 y2 + ... + us ys , (12.5) 383

 onde y1, y2,... ys so os outputs diversos e u1, u2, ... us so os pesos. De forma
anloga, os insumos podem ser ponderados, formando uma nica expres-
so:

X = v1 x1 + v2 x2 + ... + vM xM (12.6)

onde x1 x2 ... xM , analogamente, so os insumos diversos, e v1, v2 ... vM so os

pesos.
A produtividade P pode ento ser medida atravs da relao entre Y e X:

Y u y + u 2 x 2 +...+ u S y S
P= = 1 1 (12.7)
X v1 x 1 + v 2 x 2 +...+ u M y M

Conhecidos os pesos, pode-se calcular o valor da produtividade para

cada empresa do grupo analisado. A partir da produtividade, podemos me-
dir a eficincia de cada empresa. A eficincia medida comparando-se as
produtividades de cada empresa com a mxima produtividade observada.
Ou seja, sendo P1, P2, ... PN as produtividades das N empresas consideradas e
P* a mxima produtividade observada, a eficincia da empresa E dada pela
relao:
PE
E = (12.8)
P*

Uma outra forma atribuir, sem perda de generalidade, o valor unitrio

produtividade mxima P*. Com isso, a produtividade de uma empresa E
qualquer dada pela relao:

u1 y1 + u 2 y 2 +...+ u S y S
E = (12.9)
v1 x 1 + v 2 x 2 +...+ v M x M

onde E sempre menor ou igual unidade. Nesse tipo de formulao ocor-

re um problema: como escolher convenientemente os pesos u1, u2 ... uS dos
outputs e v1, v2 ... vM dos inputs? A Anlise Envoltria de Dados (DEA) per-
mite que se faa isso de forma bastante engenhosa.

ANLISE ENVOLTRIA DE DADOS DEA

A Anlise Envoltria de Dados (DEA) foi desenvolvida na dcada de 1970
por Charnes, Cooper e Rhodes (1978), tendo hoje larga aplicao na anlise
de produtividade e eficincia de empresas e rgos pblicos, servindo tam-
bm de apoio para estudos de benchmarking. Para melhor entender os con-
ceitos envolvidos, lanamos mo de uma analogia.
384
Analogia com os Cavaleiros da Tvola Redonda
O rei Artur reunia seus cavaleiros em torno de uma mesa redonda, onde
eram discutidos assuntos diversos de interesse da corte e de seu seleto clube
masculino. Eram participantes sir Lancelot, apaixonado pela rainha Guine-
vere, sir Kay, um bravo cavaleiro, sir Galahad, um mstico que andava em
busca do Santo Graal, alm de sir Blamour, sir Hors, sir Hector e outros
mais. Numa noite de chuva, o rei Artur props uma gesta. Cada cavaleiro ti-
nha que desafiar todos os outros de trs formas diferentes, escolhendo livre-
mente as armas. Posteriormente, seriam realizados os embates e avaliados os
resultados.
Sir Blamour foi o primeiro a lanar o repto. Era um cavaleiro truculento
e desafiou os demais na maa, no porrete e na lana. O segundo a se manifes-
tar foi sir Kay, um cavaleiro-padro: escolheu a espada, o espadachim e a
lana. Sir Lancelot, que estava distrado pensando na amada, foi pego de sur-
presa pelo rei Artur. No tendo dado maior ateno ao assunto, imitou sir
Kay, desafiando igualmente os demais na espada, no espadachim e na lana.
Galahad, um contemplativo, mudou completamente o quadro: desafiou os
colegas a cantarem a balada mais bonita, a recitar de cor a poesia mais longa
e a jogar xadrez. O rei Artur participou do torneio como juiz. Sua interven-
o como desafiante no era oportuna em razo de sua idade, mas principal-
mente porque mantinha ligaes estreitas com Merlin, o mago da corte, do-
tado de poderes sobrenaturais.
Depois de registrados todos os desafios e realizarem as disputas durante
um ms seguido, o rei Artur anunciou os resultados. Sir Galahad conseguiu
vencer todos os outros naquilo que colocou como desafio, mas perdeu no res-
to. um eficiente isolado, pois suas armas nada tm a ver com os valores do
grupo. Sir Lancelot, distrado com seus devaneios, perdeu na espada e na lan-
a, e ganhou no espadachim. Tambm no conseguiu vencer os demais nos
outros desafios. um ineficiente, embora com bom desempenho nos dom-
nios de Cupido. Sir Blamour era truculento, mas pouco gil. Ganhou nas suas
armas, mas perdeu nas demais. tambm um eficiente isolado. Sir Kay, por
sua vez, no somente ganhou em suas armas, como tambm venceu a maioria
dos concorrentes noutras armas. um lutador eficiente, e foi indicado por
Artur como uma das referncias para o benchmarking dos no eficientes.
A partir desse exemplo, podemos tirar algumas concluses importan-
tes. Em primeiro lugar, havia uma tecnologia comum, que condicionava, na
poca, a disponibilidade de armas e de seu uso. Mas, dentro dos limites dessa
tecnologia, alguns participantes conseguiam uma combinao melhor das
armas, tirando melhores resultados delas. Em segundo lugar, havia uma cul-
tura-padro permeando o ambiente. As gestas, os torneios, o romantismo e
outras manifestaes da poca formavam um ambiente propcio a esse tipo
de atividade. Fosse o ambiente um mosteiro beneditino, certamente o com- 385
 portamento seria diverso. Ou seja, a poca, o ambiente e a cultura desempe-
nham um papel importante nesse embate. Finalmente, temos que considerar
tambm as habilidades individuais. Alguns participantes conseguiram perce-
ber suas vantagens competitivas e se esforaram em aperfeio-las ao mxi-
mo. Analisaram tambm seus competidores e procuraram melhorar seu de-
sempenho nas armas mais utilizadas. Definiram, assim, uma estratgia para
melhor se situar nesse ambiente altamente competitivo.
Outro aspecto muito importante que se pode tirar desse exemplo a
questo da referncia. No h uma medida de eficincia absoluta, em relao
qual o desempenho dos participantes deva ser medido e avaliado. A refe-
rncia formada pelos demais participantes, ou seja, a valorao que o gru-
po finalmente vai dar s diversas armas e aos cavaleiros surge, no por um
dito do rei Artur, mas em funo dos pesos que cada um vai dando ao esco-
lh-las. Nesse processo, uma arma pode ter um peso maior simplesmente
porque muitos a escolheram. O desafio de cantar uma balada, lanado por
sir Galahad, acaba sendo ignorado pelos demais porque um ato isolado,
sem uma ressonncia geral na corte. Esse princpio est embutido no proces-
so de benchmarking, hoje muito utilizado: a referncia formada pelas em-
presas que apresentam as melhores prticas num determinado setor. No h
um referencial absoluto, mas sim uma avaliao comparativa, visando s me-
lhores prticas possveis num dado contexto.
Voltando ao nosso problema de medir a eficincia de empresas com
DEA, podemos afirmar que a melhor escolha dos pesos a serem dados aos in-
puts e aos outputs do processo produtivo deve partir dos prprios participan-
tes. claro que tal escolha no pode ser totalmente livre. Se um operador lo-
gstico valoriza, digamos, o servio de armazenagem e opta por instalaes de
maior rea, deixando em segundo plano os demais fatores de produo, pode
haver outra empresa que consegue jogar com mais de um fator ao mesmo
tempo (tecnologia da informao, por exemplo), acabando por suplantar a pri-
meira na competio. Veremos, a seguir, como a DEA resolve essa questo.

Fundamentos da Anlise Envoltria de Dados

Nas regras da anlise envoltria de dados, cada participante recebe a deno-
minao DMU (Decision Making Unit, Unidade Decisria). Isso porque, de-
pendendo do problema, os participantes podem ser empresas, organizaes,
departamentos e mesmo pessoas fsicas. Assim, o termo DMU mais abran-
gente. Neste texto vamos tambm utilizar, sem perda de generalidade, a de-
nominao simplificada unidade ou, em alguns casos, empresa, juntamente
com o termo clssico DMU. Cada empresa vai procurar otimizar sua eficin-
cia, para isso escolhendo convenientemente os pesos dos insumos e os pesos
dos outputs da relao 12.9.
386
 Suponhamos que, num certo momento, seja a vez da empresa E de lan-
ar seu repto no jogo competitivo. Essa empresa vai procurar valorizar seu
processo produtivo, selecionando os pesos de forma a tornar mxima sua
eficincia relativa E. Mas, ao escolherem os pesos, as demais empresas
participantes vo tambm aplic-los aos seus inputs e outputs. Consideran-
do uma outra empresa participante qualquer, denominada genericamente
G, duas coisas podem acontecer: (a) ao aplicar os pesos de E nos inputs e
outputs de G, o resultado pode ser melhor para a ltima, ou seja, a eficin-
cia G resultante maior do que E; (b) alternativamente, aplicando os pe-
sos de E nos inputs e outputs de G, a eficincia resultante para a ltima
pode ser menor do que E.
Na condio (a), a empresa E vai tentar mudar a composio de seus pe-
sos de forma a vencer a empresa G (ou seja, ela procura um arranjo tal que
obtenha uma eficincia maior do que G). Mas, ao fazer isso, pode acontecer
que uma terceira empresa do conjunto analisado passe a venc-la. Assim,
possvel que a empresa E no consiga obter a eficincia mxima igual a 1,
pois, qualquer que seja sua escolha de pesos, haver outra (ou outras) que
conseguir um arranjo melhor. Nesse caso, a empresa E no eficiente. Por
outro lado, na condio (b), se a empresa E conseguir achar uma combina-
o de pesos tal que, aplicados s demais participantes, leve a eficincias
sempre piores, ela ser considerada eficiente, com E = 1.
A anlise envoltria de dados resolve esse problema atravs de um mo-
delo de programao linear (Charnes et al., 1994). Havendo N empresas no
conjunto analisado, o DEA resolve N problemas separados de programao
linear. Cada problema corresponde ao enfoque segundo um dos participan-
tes. Pode acontecer que a empresa E consiga ser eficiente (ou seja, obtenha
E = 1) quando escolhe seus pesos (ou seja, quando ela a desafiante), mas
perde sempre (isto , obtm valor de E sempre menor do que 1) quando as
desafiantes so as demais. Nesse caso, ela uma eficiente isolada (como sir
Galahad, no nosso exemplo). H empresas, no entanto, que no conseguem
vencer as demais nem com suas prprias armas (ou seja, com seus prprios
pesos). So denominadas ineficientes (como sir Lancelot). Finalmente, h
aquelas que vencem com seus prprios pesos e conseguem vencer muitas ou-
tras nas armas de suas oponentes. So as eficientes, que serviro de base para
o benchmarking das no eficientes.
Na literatura, h diversos trabalhos sobre o tema. Sobre comrcio, h o
artigo de Donthu e Yoo (1998), em que os autores aplicam DEA a uma cadeia
de restaurantes, e o de Novaes e Borges (2000), em que feita a aplicao da
anlise envoltria de dados a supermercados. Frazelle e Hackman (1993)
aplicaram o mtodo DEA na anlise de desempenho de centros de distribui-
o, com resultados satisfatrios, conforme relatado em Frazelle e Goelzer
(1999). 387
 Exemplo: Eficincia de Operadores Logsticos
Voltemos ao caso dos operadores logsticos brasileiros, cujos dados foram
levantados pela Revista Tecnologstica (maro e junho de 2000). Vamos apli-
car o mtodo DEA para avaliar a eficincia dessas empresas. Consideramos
dois outputs em nossa anlise:

G F: faturamento, em milhes de reais por ano;

G NC: nmero de clientes atendidos pela empresa.

Como inputs foram consideradas as mesmas variveis adotadas no ajus-

te da funo de produo, a saber:

G T: tempo de atuao no mercado, em anos;

G NF: nmero de funcionrios;
G AR: rea total de armazenamento, em milhares de m2;
G NV: nmero total de veculos, incluindo carga seca, ba, sider, refri-
gerado, tanque e utilitrios;
G NE: nmero total de equipamentos de movimentao interna, in-
cluindo empilhadeiras (eltrica, a combusto, manual) e paleteiras;
G NS: nmero total de servios oferecidos, incluindo armazenagem,
controle de estoque, embalagem, montagem de kits e conjuntos,
gerenciamento intermodal, JIT, importao/exportao, logstica re-
versa, distribuio, distribuio porta a porta e transferncia, confor-
me classificao da revista;
G NT: nmero total de recursos tecnolgicos especficos utilizados
pela empresa, incluindo WMS, ERP, EDI, VAN, consultas de servi-
os pela Internet, cdigo de barras, radiofrequncia, coletores, exis-
tncia de rastreamento por satlite para a frota e roteirizadores, con-
forme classificao da revista.

Uma regra prtica para aplicao de DEA que a quantidade de DMUs

analisada deve ser maior ou igual a trs vezes o nmero total de variveis, in-
cluindo inputs e outputs. No caso, temos 59 DMUs e nove variveis (dois
outputs e sete inputs). Assim 9 3 = 27, menor portanto do que o nmero
de DMUs disponveis.
Foi utilizado o software Ideas (1995), verso 5.1, para avaliar os 59 ope-
radores logsticos da amostra. Na aplicao da anlise envoltria de dados po-
de-se optar por um tipo de modelo mais restrito, em que se admitem ganhos
de escala constantes (modelo CRS, no jargo DEA) ou um modelo em que os
388 ganhos de escala no so restritos (modelo VRS). Pode-se optar tambm por
duas verses: aquela orientada ao output (output oriented), em que se procura
maximizar o output com os mesmos inputs disponveis, ou a orientada ao in-
put (input oriented), em que se procura reduzir o consumo dos inputs de for-
ma a manter o mesmo nvel de output. Na nossa aplicao, adotamos o mode-
lo VRS, com orientao ao output, por melhor representar o contexto compe-
titivo em que se inserem as atividades dos operadores logsticos.
Dos 59 operadores logsticos analisados, 29 foram selecionados pelo
mtodo DEA como eficientes. Tomando os 20 primeiros, que englobam em-
presas com faturamento anual acima de R$13 milhes, os resultados so os
apresentados na Tabela 12.3.
Na Figura 12.7 mostrada a variao da eficincia DEA com o porte da
empresa, medida pelo seu faturamento anual. Uma questo importante a
seguinte: a eficincia dos operadores logsticos tende a melhorar com o fatu-
ramento? Em termos microeconmicos, a resposta naturalmente afirmati-
va. A anlise envoltria de dados confirmou essa hiptese. Observa-se, na Fi-
gura 12.7, que a faixa de variao da eficincia vai se alargando medida que
o faturamento cai. Os grandes operadores logsticos tm eficincia de 100%
ou perto desse valor. J para as empresas menores, muito embora se notem
vrias com eficincia plena, observa-se uma grande disperso de valores,
com casos em que a eficincia apresenta valores muito baixos, ao lado de ou-
tras com eficincia elevada. De fato, todas as grandes organizaes foram,
um dia, pequenas empresas que se mostraram eficientes e cresceram. Junto
com elas, muitas outras no conseguiram competir e acabaram deslocadas
do mercado.

100

Embage
Cesamar Ryder
80
Eficincia DEA (%)

60

40

20

0
0 25 50 75 100 125 150

Faturamento anual (milhes de R$)

FIGURA 12.7 Eficincia DEA dos operadores logsticos em funo do faturamento
389
 H empresas que, embora no eficientes, esto prximas da fronteira
de eficincia. Na Figura 12.7 observamos que a empresa Cesamar, com fatu-
ramento de R$35 milhes, apresenta uma eficincia de quase 90%, estando
prxima da envoltria superior. Uma empresa pequena, a Embage, com fa-
turamento de R$1 milho, tambm se situou prxima da envoltria supe-
rior, com eficincia de 91%.

Tabela 12.3 Eficincia dos 20 maiores operadores logsticos (2000)

Nome da empresa Faturamento Eficincia
(milhes R$) (%)

Ryder do Brasil Ltda. 127,7 100

Colmbia Sistema Integrado de Logstica 106,5 100

Usifast Logstica Industrial S.A. 67,3 100

Delara Transportes 65,0 100

Deicmar 65,0 100

Danzas Logstica e Armazns Gerais 48,9 100

TM Transmobra 36,0 100

Cesamar Logstica 35,0 89

Delta Records 29,7 69

Friozem Logstica 28,0 43

Catlog Logstica Transportes 24,0 100

Coimex Logstica Integrada 23,0 100

TDS JIT 22,0 100

OTM Servios de Logstica 20,4 100

Abrange Logstica 20,0 36

Metropolitan Logstica 17,2 76

Exata Logstica 15,0 100

Expresso Mirassol 15,0 72

Transportadora Grande ABC 14,0 28

CSI Cargo Logstico Integral 13,2 100

BENCHMARKING
Originalmente, a expresso benchmark refere-se a um marco geogrfico de
referncia fixo, com coordenadas e altitude conhecidas, utilizado para bali-
zar levantamentos topogrficos. De forma mais geral, benchmarking pode
ser entendido como o processo de aferir medidas contra padres predefini-
390 dos, numa bancada (bench). Mais particularmente, benchmarking definido
como sendo os procedimentos sistemticos utilizados para identificar as me-
lhores prticas observadas num determinado setor e modificar a atuao de
um determinado participante de forma a atingir um nvel de desempenho su-
perior (Bowersox e Closs, 1996).
O benchmarking de empresas se apoia em duas premissas bsicas. Em
primeiro lugar, admite-se que as firmas devam buscar aperfeioamentos cont-
nuos em todas as facetas de suas operaes, se quiserem sobreviver. Isso signi-
fica que a empresa deve corrigir ou aperfeioar os processos, ou as atividades,
que estejam apresentando problemas, antes que se deteriorem completamen-
te. Deve-se evitar, assim, a busca de uma soluo tardia, em que se procura
corrigir o sistema depois que acabou se degradando de forma irremedivel.
A segunda premissa que as melhores prticas devem ser buscadas ex-
ternamente empresa, sempre que possvel. Tradicionalmente, as empresas
avaliavam seu desempenho fazendo comparaes internas. Assim, os admi-
nistradores comparavam a produtividade das unidades regionais entre si,
atribuindo prmios s mais produtivas, de forma a estimular as demais a au-
mentarem a produo. Essa estratgia dava resultados numa poca menos
competitiva e economicamente estvel. Hoje, tal poltica pode ser potencial-
mente desastrosa, eventualmente levando a firma a um forte grau de endoge-
nia, afastando-a das melhores prticas observadas no mercado e tornando-a
pouco competitiva. No entanto, recomendvel que as empresas iniciem o
bechmarking internamente, procurando homogeneizar suas vrias unidades
e fazendo o upgrade das menos eficientes de modo a se aproximarem das efi-
cientes. Uma vez vencida essa etapa, necessrio realizar um benchmarking
externo, tomando como referncia as melhores prticas do mercado.
A experincia da Xerox, vivida em princpios da dcada de 1980, nor-
malmente considerada o marco zero do moderno benchmarking de empre-
sas. Na sua primeira fase, o benchmarking visava comparar apenas produtos,
expandindo-se depois para todo tipo de servio, dentre eles os servios logs-
ticos. O objetivo inicial da Xerox era examinar comparativamente as opera-
es da manufatura, visando reduzir os custos de fabricao (Camp, 1995).
Hoje, o benchmarking largamente utilizado no processo de aprimoramen-
to contnuo das empresas.
Em Logstica, h diversos casos de benchmarking relatados na literatu-
ra. A Gillete, por exemplo, com unidades industriais no Mxico, Chile, Bra-
sil, Colmbia, Argentina, Venezuela, Equador e Peru, avalia anualmente
seus gerentes de logstica atravs de 12 indicadores de desempenho, incluin-
do nveis de falha na expedio e no estoque, tempo de ciclo do pedido, pro-
dutividade do CD, densidade de estoque, giro anual do estoque e nvel de
servio ao cliente (Frazelle e Gloelzer, 1999). O vencedor de cada categoria
solicitado a ensinar ao grupo de gerentes como conseguiu alcanar o suces-
so no ano anterior. 391
 Uma das etapas crticas do benchmarking identificar as empresas efi-
cientes que devem servir de parceiras para referenciao nesse processo. A
anlise envoltria de dados pode servir de excelente apoio nesse processo.
Por ser um mtodo matemtico, que incorpora apenas parte das variveis
necessrias a esse tipo de investigao, ela no deve ser vista como uma siste-
mtica autossuficiente. Ao contrrio, deve estar associada aos procedimen-
tos usuais de benchmarking, complementando-os.
Um dos objetivos do benchmarking determinar as aes necessrias
para tornar eficiente uma empresa considerada no eficiente. A utilizao do
DEA como ferramenta de anlise pode ajudar enormemente nesse processo,
muito embora o benchmarking no se limite aplicao desse mtodo. No
devemos nos esquecer que o computador e os modelos matemticos so de
grande valia para esse tipo de estudo, mas no dispensam outras formas de
anlise complementares, tanto qualitativas como quantitativas, pois levam
em conta apenas uma parte das informaes necessrias para se fazer um
benchmarking eficaz.
Vimos, na descrio do mtodo DEA, que algumas empresas so eficien-
tes, mas atuam isoladamente no mercado, seja porque so grandes demais em
relao s outras, seja porque utilizam tecnologias ou estratgias de negcio
muito particulares. Por outro lado, h um conjunto de empresas eficientes que
servem de referncia para o benchmarking das no eficientes. Estas ltimas
podem ser identificadas no DEA atravs de um modelo obtido a partir da con-
figurao bsica de PL. Esse modelo determina, para cada empresa no
eficiente quais as empresas eficientes que devem lhe servir de base para plane-
jar sua reengenharia. Alm disso, o DEA indica o grau de participao de cada
empresa eficiente no benchmarking de uma outra no eficiente. Atravs de um
exemplo, mostraremos como o DEA determina essas relaes.

Benchmarking de um Servio de Distribuio de Produtos

Nosso exemplo trata de uma indstria de bebidas que distribui seus produtos
em todo o territrio brasileiro. A empresa possui 15 unidades regionais, in-
dicadas na Tabela 12.4. As unidades regionais so responsveis pela comer-
cializao dos produtos na sua rea de atuao e pela distribuio deles a
partir de seus centros de distribuio. As bebidas so distribudas a varejistas
de tamanhos diversos.
Na Tabela 12.4 so apresentadas as variveis disponveis para a aplica-
o do DEA. So elas:

Outputs:
G F: faturamento, em milhes de reais por ano;
G MS: market share, isto , a fatia do mercado conquistado pela uni-
392 dade operacional da empresa na sua regio.
 Inputs:
GAR: rea total do depsito (m2);
GNF: nmero de funcionrios do depsito;
GCX: caixas de bebidas expedidas;

Tabela 12.4 Caractersticas das unidades regionais, distribuio de bebidas

Market rea No de caixas
Faturamento share do CD No de expedidas
No Unidade regional (milhes R$) (%) (m2) funcionrios (1.000)

1 Porto Alegre 125,3 26,0 16.300 150 10.307,6

2 Joinville 39,0 16,0 5.500 65 3.909,5

3 Curitiba 89,7 25,0 11.500 130 7.606,2

4 Londrina 39,0 25,0 5.000 50 3.028,0

5 Campo Grande 48,2 23,0 6.500 63 4.193,9

6 Cuiab 31,2 15,0 4.200 55 2.310,0

7 So Paulo 143,0 26,0 17.800 150 10.592,0

8 So Jos do Rio Preto 73,0 23,5 8.700 92 5.601,5

9 Rio de Janeiro 92,2 27,0 12.100 110 8.032,8

10 Distrito Federal 34,0 19,0 5.000 58 3.411,9

11 Belo Horizonte 83,5 24,0 10.200 103 7.819,5

12 Vitria 56,9 24,0 7.300 70 5.331,3

13 Salvador 79,0 26,0 9.800 85 6.326,6

14 Recife 97,0 21,0 13.800 125 9.511,4

15 Belm 82,5 18,0 14.100 120 8.388,2

A introduo, no modelo, do nmero de caixas de bebidas expedidas visa

caracterizar o esforo externo despendido nas operaes de distribuio. A
rea do depsito e o nmero de funcionrios, por outro lado, refletem as ope-
raes internas (carga, descarga, movimentao interna, armazenagem etc.).
O mtodo DEA foi novamente aplicado ao presente caso, para isso lan-
ando mo do software Ideas. Adotou-se o modelo voltado aos outputs, do
tipo VRS (ganhos de escala variveis), conduzindo s eficincias indicadas na
Tabela 12.5. Das 15 DMUs, ou unidades regionais da empresa, seis so ple-
namente eficientes (nvel 100). Mas algumas DMUs apresentam eficincia
prxima da unidade, como as de Porto Alegre, Curitiba, Belo Horizonte e
Vitria. Outras unidades, como Recife e Campo Grande, apresentam efi-
cincia um pouco maior do que 80, merecendo uma anlise de suas deficin-
cias de forma a torn-las eficientes. Finalmente, trs DMUs Belm, Joinvil- 393
 le e Distrito Federal apresentam nveis bem mais baixos de eficincia, exi-
gindo uma ateno maior.
Uma vez identificados o grupo de unidades eficientes, de um lado, e o
grupo dos no eficientes, de outro, passamos a analisar as relaes de
benchmarking entre eles. Para cada DMU no eficiente, o DEA fornece as
contrapartes eficientes que devem servir de referncia para a realizao do
benchmarking. Por exemplo, para Belm, que tem uma eficincia de 63,4%,
o DEA apresentou as seguintes contrapartes eficientes que devem servir de
apoio para seu benchmarking:

G So Paulo Peso 66,5%

G Londrina Peso 23,5%
G Salvador Peso 10,0%

Das trs unidades eficientes apontadas pelo DEA para servir de refern-
cia para o benchmarking de Belm, So Paulo deve entrar com um peso bem
maior, de 66,5%. Londrina participa com peso menor, de 23,5%, e Salva-
dor, com apenas 10%.

Tabela 12.5 Eficincia DEA das unidades regionais, distribuio de bebidas

Ranking No original* Unidades regionais Faturamento Eficincia
(ordenadas segundo o (milhes de DEA
faturamento) reais)

1 7 So Paulo 143,0 100,0

2 1 Porto Alegre 125,3 97,4

3 14 Recife 97,0 81,2

4 9 Rio de Janeiro 92,2 100,0

5 3 Curitiba 89,7 94,5

6 11 Belo Horizonte 83,5 98,5

7 15 Belm 82,5 63,4

8 13 Salvador 79,0 100,0

9 8 So Jos do Rio Preto 73,0 100,0

10 12 Vitria 56,9 93,0

11 5 Campo Grande 48,2 82,0

12 2 Joinville 39,0 63,0

13 4 Londrina 39,0 100,0

14 10 Distrito Federal 34,0 40,0

15 6 Cuiab 31,2 100,0

*Coluna 1, Tabela 12.4.

394
 Fazendo a contabilizao de todas as relaes entre DMUs eficientes e
no eficientes, chegamos aos resultados mostrados na Tabela 12.6. Londri-
na, que uma das DMUs eficientes, foi chamada cinco vezes como refern-
cia de benchmarking de unidades no eficientes, com participao mdia de
64,6%. Em segundo lugar vem So Paulo, tambm com cinco participaes,
mas com nvel mdio menor, de 46,4%. Depois aparece So Jos do Rio Pre-
to, com seis participaes, mas nvel mdio ainda menor, de 40,2%. Salva-
dor, por sua vez, participa cinco vezes como referncia, com nvel de 30,7%.
Finalmente, Rio de Janeiro foi chamado apenas uma vez, com participao
relativa de 26,4%.

Tabela 12.6 Referncias para benchmarking, pela ordem de importncia

Ranking Unidades regionais No de Participao Peso relativo
(coluna 1, eficientes, referncias participaes no mdia no benchmarking
Tabela 12.5) para benchmarking benchmarking (%) (%)

13 Londrina 5 64,6 35,8

1 So Paulo 5 46,4 25,7

9 So Jos do Rio Preto 6 40,2 20,4

8 Salvador 5 30,7 14,6

4 Rio de Janeiro 1 26,4 3,3

Notamos que Cuiab, embora eficiente segundo o DEA, no participou

nenhuma vez do benchmarking de unidades no eficientes. , assim, uma
unidade eficiente isolada. Normalmente, as DMUs que se situam na extremi-
dade da escala decrescente de tamanho so classificadas como eficientes pelo
DEA devido falta de outras unidades menores que lhes sirvam de compara-
o. So, por isso, denominadas outliers nos textos especializados. A unida-
de regional do Rio de Janeiro, que foi chamada a participar marginalmente
do processo de benchmarking das DMUs no eficientes, tambm pode ser
classificada como eficiente isolada.
As unidades eficientes Londrina, So Paulo, So Jos do Rio Preto e Sal-
vador, na ordem, so DMUs de referncia para o benchmarking das no
eficientes. Assim, podemos fazer uma classificao das unidades regionais,
listando-as na ordem de eficincia e participao, conforme mostrado na Ta-
bela 12.7.

Eficincia Virtual
Vamos analisar a forma como o DEA relaciona as empresas no eficientes
com seus pares eficientes situados na fronteira. Quando uma empresa no 395
 eficiente, mas est prxima da fronteira de produtividade mxima, a anlise
envoltria de dados permite estimar uma projeo virtual dessa empresa, lo-
calizada sobre a fronteira. Por exemplo, o ponto F, na Figura 12.8, represen-
ta uma empresa no eficiente. Aplicando uma regra predefinida, o DEA pro-
jeta o ponto F para o ponto F, este localizado sobre a fronteira.

Tabela 12.7 Classificao da unidades regionais segundo a eficincia

e a participao no benchmarking
Categoria Unidade regional Eficincia DEA

Eficientes, referncias para o benchmarking Londrina 100,0

de unidades no eficientes So Paulo 100,0
So Jos do Rio Preto 100,0
Salvador 100,0

Eficientes isoladas Rio de Janeiro 100,0

Cuiab 100,0

Quase eficientes Belo Horizonte 98,5

Porto Alegre 97,4
Curitiba 94,5
Vitria 93,0

Eficincia intermediria Campo Grande 82,0

Recife 81,2

Eficincia inferior Belm 63,4

Joinville 63,0
Distrito Federal 40,0

Em geral, h trs formas de se fazer essa projeo no DEA. Uma delas

segue a orientao da maximizao dos outputs, mantendo os inputs nos n-
veis atuais. Noutros casos, se deseja minimizar a utilizao dos inputs, mas
mantendo o output atual. A terceira envolve uma variao proporcional de
todas as variveis, sejam inputs, sejam outputs. Na nossa aplicao, adota-
mos a primeira estratgia. claro que esse salto para a fronteira somente tem
condies de ser realizado, na prtica, quando a empresa no estiver muito
distante da envoltria de mxima eficincia. Alm disso, por se tratar de um
clculo terico, essa projeo deve ser vista como uma aproximao. Por
essa razo, a chamamos de eficincia virtual.
A Figura 12.8 ajuda a entender o mecanismo de ligao entre uma em-
presa no eficiente e seus pares eficientes, que lhe serviro de modelo para o
benchmarking. O ponto F, projeo virtual do ponto F na fronteira (tipo 3:
variao proporcional), est situado entre os pontos C e D, que representam
empresas eficientes. Essas duas empresas, pela sua proximidade na fronteira,
vo atuar como referncias para o benchmarking. Por outro lado, o ponto F
396 est situado numa certa proporo entre os pontos C e D, proporo essa
 Output Y
E
Fronteira F' D
eficiente C
F

Empresas:
A eficientes
no eficientes

Input X
FIGURA 12.8 Eficincia virtual no DEA

que, de forma inversa, mede a participao de cada ponto no benchmarking

de F. Na Figura 12.8, o ponto F est bem mais prximo de D e, assim, este
ltimo participa com maior intensidade no benchmarking de F. Na verdade,
num caso com muitas variveis, os pontos de referncia para o benchmarking
no se restringem necessariamente a dois, como no exemplo da Figura 12.8.

Benchmarking das Unidades No eficientes

A restrio de espao no nos permite analisar todos os casos. Como exem-
plo, vamos considerar a unidade regional de Vitria, que apresentou eficin-
cia de 93%. Escolhemos essa unidade por estar prxima da fronteira de efi-
cincia. Assim, seu upgrade via DEA apresenta maior confiabilidade, pois
no implica mudanas muito drsticas nas variveis. Para DMUs com efi-
cincia baixa, podemos usar os resultados do DEA, mas as variveis qualitati-
vas passam a ter predominncia na avaliao.
As unidades eficientes que servem de referncia para o benchmarking
de Vitria so:

G Londrina Peso 47,2%

G Salvador Peso 31,3%
G So Jos do Rio Preto Peso 21,5%

Na Tabela 12.8 so apresentados os dados relevantes para a anlise.

Observamos que a unidade de Vitria se situa entre Londrina e So Jos do
Rio Preto, no que se refere ao faturamento. Os resultados do modelo DEA
mostram que, para chegar fronteira de eficincia, a unidade regional de Vi-
tria precisaria faturar R$61,2 milhes por ano, ou seja, um aumento de 397
 7,5%. Admitindo que a demanda total permanea constante, bem como o
nvel de vendas dos concorrentes, isso significa um upgrade no market share,
atingindo 25,8% do mercado.

Tabela 12.8 Benchmarking da unidade regional de Vitria

Objeto do Unidades de referncia
benchmarking para o benchmarking

So Jos
Unidade regional Vitria Londrina Salvador Rio Preto

Situao Upgrade
atual via DEA

Eficincia DEA (%) 93,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Participao no benchmarking 47,2 31,3 21,5

de Vitria (%)

Faturamento (milhes de R$) 56,9 61,2 39,0 79,0 73,0

Market share (%) 24 25,8 25 26 23,5

Nmero de funcionrios 70 70 50 85 92
2
rea do CD (m ) 7.300 7.300 5.000 9.800 8.700

Caixas expedidas (1.000) 5.331,3 5.331,3 3.028,0 6.326,6 5.601,5

ndices:

Faturamento/funcionrio 812,9 874,3 780,0 929,4 793,5

(milhares de R$/pessoa)

Faturamento/rea de 7.794,5 8.383,6 7.800,0 8.061,2 8.390,8

CD (R$/m2)

Faturamento/caixa (R$/cx) 10,67 11,48 12,87 12,47 13,03

O modelo DEA, por ser orientado maximizao do output, no

aponta para reduo dos inputs. O output, representado pelo faturamento
por caixa expedida, ainda ficaria 7,9% mais baixo do que o de Salvador,
mesmo com o upgrade. Isso significa que a unidade regional de Vitria est
vendendo um mix de bebidas com maior percentagem de produtos de menor
valor. Uma estratgia de marketing, visando comercializao das bebidas
de maior valor, seria ento uma medida a perseguir imediatamente.
preciso frisar, no entanto, que os resultados do mtodo DEA devem
ser encarados como mero apoio para o benchmarking. Os nmeros so frios,
e esse tipo de resultado no exaustivo, no incorporando outras variveis
quantitativas e qualitativas que poderiam mudar o julgamento final.
Calculamos, a seguir, os ndices de produtividade (faturamento por
funcionrio, por m2 de rea e por caixa) para a condio melhorada da uni-
398
dade de Vitria (upgrade). O faturamento mdio por funcionrio, atualmen-
te maior do que os ndices mostrados por So Jos do Rio Preto e por Lon-
drina, chegaria mais prximo de Salvador, que a unidade mais eficiente das
trs referncias, nesse quesito. O faturamento por m2, por sua vez, atingiria,
no upgrade, o nvel de So Jos do Rio Preto, o melhor das trs referncias.
O faturamento por caixa expedida, por sua vez, j foi comentado. A conclu-
so a que se chega que a unidade de Vitria deve imprimir maior agressivi-
dade nas suas atividades comerciais e de marketing, procurando colocar no
mercado produtos de maior valor e aumentando seu market share.
Apesar das ressalvas, cremos que a aplicao da anlise envoltria de
dados no benchmarking pode ajudar muito na melhor identificao dos fato-
res que condicionam a eficincia das DMUs, sejam elas empresas, unidades,
departamentos ou outro sistema ou subsistema empresarial.

BIBLIOGRAFIA
Abras (Associao Brasileira de Supermercados), <www.abras.com.br>
Aigner, D., Knox Lovell, C.A. e Schmidt, P. (1977). Formulation and Estimation of
Stochastic Frontier Production Function Models, Journal of Econometrics, 6, p.
21-37.
Bowersox, D. e Closs, D. (1996). Logistical Management: the Integrated Supply Chain
Process, McGraw-Hill, Nova York.
Camp, R.C. (1995). Benchmarking, o Caminho da Qualidade Total, Pioneira, So Pau-
lo.
Charnes, A., e W. Cooper e Rhodes, E. (1978). Measuring the Efficiency of Decision
Making Units, European Journal of Operations Research, 2 (6), 429-444.
Charnes, A., e Cooper, W., Lewin, A. e Seiford, L. (1994). Data Envelopment Analysis,
Kluwer Academic, Boston.
Cooper, W.W., Seiford, L.M. e Tone, K. (2000). Data Envelopment Analysis, Kluwer
Academic, Boston.
De Neufville, R. e Stafford, J. H. (1971). Systems Analysis for Engineers and Planners,
McGraw-Hill, Nova York.
Donthu, N. e Yoo, B. (1998). Retail Productivity Assessment Using Data Envelopment
Analysis, Journal of Retailing, vol. 74. n. 1, p. 89-105.
Frazelle, E.H. e Hackman, S.T. (1993). The Warehouse Performance Index: A Sin-
gle-Point Metric for Benchmarking Warehouse Performance, Material Handling Re-
search Center, Georgia Institute of Technology.
Frazelle, E.H. e Goelzer, P.G. (1999). Distribuio de Classe Mundial, Instituto IMAM,
So Paulo, SP.
IDEAS, (1995). 1 Consulting Inc, Amherst, MA, EUA.
Moreira, D.A. (1991). Medida da Produtividade na Empresa Moderna, Editora Pioneira,
So Paulo, SP.
399
 Novaes, A.G. e Borges, A. (2000). Produtividade, Eficincia e Benchmarking de Super-
mercados, Revista Tecnologstica, ano V, n. 54, maio, p. 42-50 (1a parte). Ano V, n.
55, junho, p. 44-52 (2a parte).
Shephard, R.E. (1970). Theory of Cost and Production Functions, Princeton University
Press, Princeton.

400