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EJERCICIO DE GRUPO:
ANLISIS DEL CLIMA DE ORGANIZACIN DE ESTA
ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE

La meta de este ejercicio es determinar la clase de clima de organizacin

que les gustara tener, idealmente, a los miembros de este grupo, y
diagnosticar cmo ven actualmente el clima de la organizacin. Una
segunda meta es determinar las diferencias entre el clima ideal y el clima
real, y tomar medidas para eliminar las discrepancias.

Se presenta despus una forma modificada de clima de organizacin

desarrollada por Litwin y Stringers1, para facilitar el anlisis. Cada individuo
debe completar este cuestionario para demostrar cmo le gustara que
fuera idealmente el clima y cmo lo ve ahora en la organizacin del grupo.
Completado el cuestionario, debe darse a uno o dos de los miembros del
grupo, quienes computarn el promedio de cada dimensin y trasladarn
los puntajes de clima real e ideal al formulario respectivo (adjunto). (El
grupo podra registrar el resumen en el pizarrn para que todos lo vean con
ms facilidad durante la discusin.)

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Vease Litwin y Stringer, The Influence of Organizational Climate on Human Motivation.
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CUESTIONARIO DE CLIMA DE LA ORGANIZACION

Introduccin

Ponga una (A) sobre el nmero que indica, en la serie de siete dimensiones de clima de
la organizacin que aparece ms abajo, su estimacin de la posicin actual de la
organizacin respecto de esa dimensin y una (I) sobre el nmero que indica su opcin
de dnde debera estar idealmente la organizacin en esta dimensin.

1. Conformidad. El sentimiento de que hay muchas restricciones impuestas desde

afuera en la organizacin; el grado en que los miembros sienten que hay muchas
normas, procedimientos y prcticas a las que deben avenirse en lugar de poder hacer
el trabajo como lo consideren conveniente.

2. Responsabilidad. Se da a los miembros de la organizacin responsabilidad personal

para alcanzar su parte de las metas de la organizacin; el grado en que los miembros
sienten que pueden tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar con sus
superiores a cada paso.

3. Normas. El nfasis que pone la organizacin en el buen desempeo y la produccin

destacada, incluyendo el grado en que los miembros sienten que la organizacin
establece metas que son un reto para ella y comunica a los miembros el compromiso
con ellas.
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4. Recompensas. El grado en que los miembros sienten que se les reconoce el trabajo
bien hecho y se los recompensa por ello en lugar de ignorarlos, criticarlos o
castigarlos cuando algo sale mal.

5. Claridad de la organizacin. El sentimiento entre los miembros de que las cosas

estn bien organizadas y las metas definidas con claridad suficiente en lugar de ser
desordenadas, confusas o caticas.

6.Cordialidad y apoyo.El sentimiento de que la afabilidad es una norma de valor en la

organizacin; de que los miembros confan los unos en los otros y se ofrecen apoyo. El
sentimiento de que prevalecen las buenas relaciones en el ambiente laboral.

7. Liderazgo. La disposicin por parte de los miembros de la organizacin para aceptar

el liderazgo y la direccin de los calificados. A medida que aparecen necesidades de
liderazgo, los miembros se sienten en libertad de asumir funciones de liderazgo, y se
los recompensa por su eficacia. Este se basa en la destreza. La organizacin no
est dominada por uno o dos individuos, ni depende de ellos.
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Resumen

Nuestro aprecio de la motivacin humana aument considerablemente a lo largo de las

ltimas dcadas. Las teoras simplistas que sostenan que el hombre trabaja
principalmente por dinero o por gratificacin social fueron reemplazadas por otras ms
complejas acerca de la naturaleza humana.

La obra de Maslow, por ejemplo, suministr dos postulados importantes respecto de la

motivacin humana. Una es que se pueden considerar las necesidades del hombre de
manera jerrquica. Las necesidades de tipo inferior, o sea, de seguridad fsica y de
otra especie deben satisfacerse en algn grado antes que las de tipo superior -
autoestima y autoactualizacin- se activen. Despus est la idea de que una
necesidad satisfecha ya no es motivadora de conducta. Percepciones como stas
pueden contribuir a nuestra comprensin de por qu un aumento de remuneracin
puede tener valor marginal de motivacin. Los individuos estn en diversos niveles de
la jerarqua en distintos momentos.

La obra de Herzberg sugiere lo que l llama teora bifactorial de la motivacin. Los

factores de higiene como el atractivo de las instalaciones, los buenos salarios, etc.
producen insatisfaccin si no existen. Su presencia, sin embargo, no produce
motivacin positiva. Hace falta un segundo conjunto de factores (factores de
motivacin) como el reto, la responsabilidad, etc. para estimular la motivacin positiva.
Una vez atendidas las necesidades de higiene del individuo, ms de lo mismo rinde
beneficios adicionales.

El marco de McCIelland est muy estrechamente vinculado con las necesidades de tipo
superior de Maslow y los factores de motivacin de Herzberg. El valor potencial
suplementario del marco de McCIelland viene de su vinculacin con el concepto de
clima de la organizacin. Hemos visto que, sin comprender la motivacin humana, es
valioso para un gerente en funciones, eso no es el nico determinante de la conducta.
El clima de la organizacin puede tambin conformar la conducta respecto de la
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afiliacin, el poder o el logro. Los directivos pueden influir significativamente sobre el

clima de motivacin de la empresa mediante su conducta, mediante la poltica,
procedimientos y sistemas de recompensas, as como las estructuras, que creen.

MOTIVACIN ADMINISTRATIVA MEDIANTE EL PLAN DE LA ORGANIZACIN

La organizacin debe considerar, para elegir un sistema administrativo y su estructura,

la interaccin entre las variables siguientes:

1. La gente de la organizacin, su capacidad y motivos

2. Las tareas de la organizacin y las clases de conducta necesarias para realizar con
la mayor eficacia esas tareas.

3. El medio ambiente exterior a la organizacin y las exigencias de creatividad,

flexibilidad, calidad, etc., que tiene para la organizacin.

4. El clima de la organizacin, tal como lo determinan los estilos de liderazgo de los

dirigentes y la estructura de la organizacin.

El propsito del plan de la organizacin es, planteado sencillamente, el de casar a las

personas con tareas que exigen e inspiren sus motivos y capacidad, y el de planear
tareas que encaren las demandas y las oportunidades del medio. La variable ms
dctil de las cuatro es el clima de la organizacin. Puede servir de eficaz instrumento
administrativo para integrar la motivacin individual con las metas y tareas de la
organizacin.

Un ejemplo de cmo los cambios en la estructura de las empresas pueden producir

mejoras en el clima y rendimiento de los mismos, se dio en la seccin de montaje de
una compaa dedicada a la electrnica. El espritu, la produccin y la rentabilidad de
los equipos eran muy deficientes en un grupo hasta que la estructura fsica de ste
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(compuesto por obreras) de una lnea de montaje lineal a una circular. Cuando las
mujeres estuvieron sentadas en grupo frente a frente, mejor su nimo, ya que se
haba atendido a sus necesidades de afiliacin. Lo que tuvo por resultado una mejora
de la produccin, el compartir las cargas del trabajo y un mejor control de calidad, a
causa de un sentimiento de trabajo en equipo.

Resulta importante observar respecto de este caso que el clima debe cambiarse
tomando en cuenta tanto los motivos individuales como las exigencias del trabajo.
Harris2 destaca este punto en su estudio de la interaccin entre el clima y los motivos
de una organizacin de investigacin y desarrollo. Descubri que si se consideraba a
los dirigentes en conjunto haba una relacin positiva entre cordialidad y apoyo, y los
clculos de eficacia. Sin embargo, cuando tom en cuenta el efecto de un clima clido
y de apoyo solo sobre aquellos directivos de elevada n- Afiliacin, descubri una
relacin negativa entre la cantidad de cordialidad y apoyo y los clculos de eficacia. La
implicacin de este descubrimiento es que cuando se ponen personas con elevada
Afiliacin en un medio clido de apoyo, stas pierden de vista cualquier preocupacin
por realizar la tarea. De manera que los cambios de clima deben estar de acuerdo con
las necesidades individuales de los directores as como con las exigencias de las
tareas.

2
Henry H. Harris, An Experimental Study of Organizational Climate and Motivation in Effective Management

Teams, Master's Thesis, Sloan School of Management, Massachusetts Instituto of Technology, 1969.