MEDICION DEL IMPACTO FINANCIERO EN

LAS ESTRATEGIAS DE LOGISTICA Y RED

DE ABASTECIMIENTOS
Profesor:

Hctor Portales Gmez

Doctor of Logistics Management
University Alabama USA

GESTIN FINANCIERA EN LOGSTICA Y EN REDES DE ABASTECIMIENTO

El inters y la preocupacin reciente por los temas de logstica y los abastecimientos no

son casuales ni fruto de una moda gerencial pasajera. Las empresas y los gerentes
corporativos han aprendido que la creacin de valor econmico, la rentabilidad
financiera y la creacin de ventajas diferenciadoras en servicio tienen un denominador
comn: LOGISTICA Y REDES DE ABASTECIMIENTO.

Sin embargo, ese reconocimiento terico y demostrable en estudios de casos de

empresas exitosas, necesita de una teora de justificacin financiera que apoye en cada
organizacin en particular la asignacin de recursos escasos a proyectos e iniciativas en
las reas de la logstica.

El anlisis de los estados corporativos fundamentales y las principales razones de

anlisis financiero demuestra que el impacto de estrategias de la logstica es
significativo en todos los componentes de los resultados financieros y en la
construccin de organizaciones slidas y prsperas.

Para demostrar esta hiptesis son necesarios varios pasos crticos:

Articular en trminos financieros (como lenguaje comn de entendimiento

corporativo empresarial) los problemas de logstica y sus causas-raz.

Ubicar en los estados financieros los resultados de la estrategia (actual o

mejorada) de la logstica.

Identificar cuales son los "drivers" de la logstica para el logro de objetivos

financieros corporativos, valor econmico agregado, retorno utilidades
financieras de inversin, retorno utilidades financieras de los activos, por
ejemplo.

Traducir los drivers de mejoramiento a proyectos concretos de inversin con

anlisis de impacto financiero.

Justificar con tcnicas financieras de evaluacin de proyectos las inversiones

necesarias para la implementacin de los proyectos.
Estas actividades definen el alcance de la gestin financiera en la gerencia moderna de
logstica y permiten que el la administracin de la logstica hable el mismo idioma de
toda la compaa.

Analicemos algunos conceptos de estos cinco pasos.

A) ARTICULAR EN TERMINOS FINANCIEROS:

Una de las grandes debilidades de la gerencia de logstica es la inhabilidad de los

directivos y gerente de explicar en trminos financieros sus problemas, sus ideas, sus
iniciativas y oportunidades.

La fortaleza en conocimientos de ingeniera, optimizacin y control de procesos que

naturalmente se encuentra en gerentes de logstica juega como un arma de doble filo.
Ese conocimiento les permite saber que cosas hay que mejorar y cmo hacerlo, pero les
impide comunicarse con sus pares en la alta gerencia para explicar en lenguaje
financiero los riesgos y oportunidades asociados.

Para iniciar este proceso de "traduccin" de la realidad operacional a la realidad

financiera, el gerente de logstica debe tener un conocimiento exhaustivo de la
estructura de costos de sus procesos y operaciones. La estructura de costos, cabe aclarar,
debe contemplar costos operacionales, costos de capital y costos no financieros (riesgos)
en los que se incurre. Un entendimiento claro de estructura de costos debe llevar a la
gerencia de logstica a tener "vistas de actividades" de ABC costos por:

1. Tipo de recursos involucrados.

2. Por actividades, eventos o transacciones,
3. Por procesos bajo responsabilidad de la logstica.

Algunos de los costos generales evolucionan como indicadores financieros para

logstica y la operacin de la red de abastecimiento. Sin embargo, el gerente de logstica
debe entender que los indicadores financieros son la resultante de otros indicadores, ms
operacionales, pero que su buen o mal desempeo afecta la estructura de costos de
logstica. Los indicadores de productividad, de calidad y de velocidad son los otros
indicadores operacionales que se traducen en indicadores financieros. Un desempeo
insuficiente en estos indicadores se traduce en reprocesos, altos costos de capital en la
red y excesivo consumo de recursos en los procesos logsticos, todos ellos con una
consecuencia lgica: ALTOS COSTOS DE LOGSTICA.

La gerencia financiera siempre aprecia de sus colegas operacionales un conocimiento y

entendimiento de los indicadores financieros y de los generadores de costo en los
procesos. Esta es la base para articular en trminos financieros los problemas
apremiantes en logstica y la base para conseguir los recursos requeridos para su
solucin.
B) UBICAR EN LOS ESTADOS FINANCIEROS LA SITUACION ACTUAL DE
LA RED LOGISTICA

La gerencia de logstica debe ser capaz de posicionar en los estados financieros la

situacin actual de la red de abastecimiento. Logstica incide significativamente en los
estados financieros corporativos ms crticos:

Balance General.
Estado de Resultados.
Estado de Flujo de Caja.

En el Balance General, logstica incide en los activos de la organizacin, al controlar

activos lquidos como inventarios, cuentas por cobrar y cuentas pagadas por anticipado
a proveedores. En la seccin de activos de largo plazo, logstica controla instalaciones
fsicas, equipos de manejo de materiales y de transporte. En los pasivos del balance
general, logstica incide en cuentas por pagar a proveedores de materiales y servicios,
cuentas cobradas por anticipado. En resumen, la posicin de activos y pasivos de la
organizacin depende significativamente de las decisiones tomadas en la funcin de
logstica y de la red de abastecimiento.

Naturalmente, en el Estado de Resultados, logstica cataliza la generacin de ingresos

de la firma, controla una gran porcin del costo de venta y los costos operacionales
para la generacin de ingresos de la organizacin. Logstica es un contribuyente crtico
en la generacin de utilidades operacionales de la empresa. Adicionalmente, si
consideramos el estado de flujo de caja que reporta la situacin de efectivo disponible
por parte de la empresa, logstica en la funcin de compras y de servicio al cliente,
controlan la gerencia de flujo de pagos y cobros de la empresa, posibilitando que sta
tenga ciclo positivos de flujo de caja, tambin conocidos como "cash-to-cash cycles".

C) IDENTIFICAR LOS DIVERS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS

Si asumimos que los grandes objetivos de cualquier empresa en el mundo son la

creacin de valor (rentabilidad) y la permanencia de la organizacin en el tiempo
(prosperidad), estos objetivos seguramente estn articulados en algunos indicadores
cuantitativos de alto nivel corporativo. La prosperidad y la rentabilidad estn medidas
recientemente por la habilidad de la organizacin de crear nuevo valor econmico a los
accionistas e inversionistas que han comprometido sus recursos en la empresa para
verlos crecer. Creacin de valor no se traduce necesariamente en la generacin de
utilidades contables. La creacin de valor se ha definido como el valor econmico
resultante despus de pagar a todas las fuentes de recursos de la organizacin,
incluidos los retiros de los accionistas o propietarios.

EVA
(Valor Econmico Agregado) = Ingresos Gastos Operacionales (Capital de
Trabajo + Activos Fijos)* (Costo de Capital)
Si el xito corporativo se define como la creacin de valor econmico agregado, la
cuestin es cmo logstica impacta la creacin de este valor.

Ningn gerente de logstica debera tener dificultad en explicar el valor de la logstica

en la generacin de ingresos, en la reduccin de gastos operacionales, la reduccin de
capital de trabajo y la reduccin en uso de activos fijos. El objetivo ahora en la
justificacin de iniciativas de logstica es relacionar una iniciativa especfica como un
"driver" de creacin de valor. ste ejercicio debe hacerse con las otras medidas de xito
corporativo.

D) TRADUCIR DRIVERS A PROYECTOS CONCRETOS DE LOGISTICA

Esta es una de las tareas ms complejas para el gerente de la red de abastecimiento.

Cmo traducir un proyecto o una iniciativa compleja a los indicadores de xito
corporativo?. Algunas ideas generales para avanzar seguro en este proceso incluye:

Para cada iniciativa identificar claramente el impacto que tendr en los

indicadores de desempeo operacionales que ya fueron revisados:

1. Reduccin de costos,
2. Aumento de productividad de recursos,
3. Reduccin de errores,
4. Aumento de velocidad.

Tpicamente los proyectos que reducen costos, impactan el valor econmico agregado
por el lado de los gastos operacionales, un aumento de la eficiencia en el uso de
recursos se traduce en menos activos (capital de trabajo + activos fijos) en el sistema,
por consecuencia menos costos de capital. La reduccin de errores tiende a traducirse
en aumento de ingresos y reduccin de costos de retrabajo y un aumento de la velocidad
de los procesos mantiene menos recursos en el "pipeline" reduciendo por lo tanto los
costos de capital.

En la medida en que el gerente de logstica sea capaz de determinar los indicadores de

desempeo de "antes" vs "despus" de la iniciativa y cuantificar el impacto financiero
en trminos de ahorros netos, aumento de valor econmico agregado, etc., podr
entonces avanzar en la justificacin de dichos proyectos de manera ms cierta y
profesional. A esto es a lo que nos referimos cuando hablamos del impacto financiero
de proyectos de logstica.

Nos queda ahora el ltimo paso en el proceso de gestin financiera de proyectos de

logstica y redes de abastecimiento.
E) JUSTIFICACION FINANCIERA DE INVERSIONES.

Adems de identificar el impacto (beneficioso o no) financiero de una iniciativa o

proyecto particular de logstica, el gerente de logstica debe justificar ante la alta
direccin de la empresa, si los beneficios financieros esperados son significativos en
orden de magnitud para asumir el riesgo que implica la inversin de recursos en su
proyecto.

En este paso el gerente de logstica debe cuantificar las inversiones requeridas para
hacer realidad el proyecto. Esto implica que el gerente de logstica debe familiarizarse
con los costos de construcciones, personal adicional, licencias de software, equipos
nuevos, entrenamiento, consultora, y en general todos aquellos rubros de gastos e
inversiones que harn viable la implementacin de la iniciativa. El
dimensionamiento realista de estas inversiones es una de las mayores dificultades que
el ejecutivo de logstica encuentra. En algunos casos los costos no son conocidos o
fcilmente dimensionables y en otros el gerente est tan comprometido con el proyecto
que en un intento de hacerlo ms atractivo puede tender a subestimar las inversiones y
gastos requeridos. Sobra decir que esto es una bomba de tiempo que tarde o temprano
explotar en la organizacin. Si el rea financiera detecta la inconsistencia en el
dimensionamiento de las inversiones, la gerencia de logstica perder mucho de la
credibilidad ganada en la empresa. Si las subestimaciones no se detectan y el proyecto
se aprueba nuevamente la credibilidad est a prueba y futuros proyectos sufrirn de esta
situacin, adems de las dificultades propias de conseguir recursos frescos a mitad de
camino del proyecto.

Dentro de este paso, como acciones a seguir se recomienda que una vez identificados
los ahorros econmicos esperados del proyecto (o los valores econmicos agregados) y
las inversiones requeridas se haga uso de las herramientas financieras de evaluacin de
proyectos que sean ms apropiadas en la empresa. Nos estamos refiriendo a los clculos
de tiempo de repago ( Pay Back Analysis) del proyecto, tasa interna de retorno del
proyecto, valor presente neto y valor econmico agregado del proyecto.

Para el clculo de tiempos de repago se analizar en cuantos meses o aos, la iniciativa

de logstica generar beneficios iguales a los dineros invertidos en el proyecto. Este
tiempo real se comparar contra un tiempo mximo estimado por la gerencia financiera
en el cual se espera retorno de inversiones. Como herramienta de evaluacin
financiera, el tiempo de repago es una tcnica simple pero solo se debe utilizar en
entornos de pases con baja inflacin y valores estables del dinero en el tiempo.

En el anlisis de la tasa interna de retorno del proyecto se calculan los retornos de

utilidades financieras obtenidas de un proyecto, conocidas las inversiones iniciales
versus los ahorros obtenidos en un cierto periodo de tiempo. Para este anlisis la
gerencia de logstica debe conocer con anticipacin cual es el perodo aceptable de
reconocimiento de beneficios para as calcular la tasa. La TIR obtenida del proyecto se
comparar con una tasa mnima aceptable por la empresa para considerar proyectos de
inversin o tambin llamada la "hurdle rate" y en el evento en que el proyecto pase la
barrera de retorno ser considerado para asignrsele fondos de inversin. La TIR de
mltiples proyectos se usa para rankearlos en comits de evaluacin de inversiones.
La ltima herramienta de anlisis es el clculo del valor presente neto del proyecto. A
este valor se llega descontando todos los flujos positivos (ahorros y/o valor adicional
creado) y negativos (inversiones requeridas) a una tasa de inters de descuento
trayndolos todos a un mismo punto del tiempo para efectos de comparacin. El gerente
de logstica deber consultar con el rea financiera cul es la tasa de descuento ms
apropiada para traer los flujos a valor presente. Esta tasa de descuento es tpicamente la
"hurdle rate" que analizamos para efectos de comparacin con la TIR del proyecto. La
herramienta del valor neto presente reconoce las diferencias del valor del dinero en el
tiempo y permite evaluar si los flujos negativos, tpicamente anticipados, se justifican
con base en los flujos positivos estimados. El proyecto es un proyecto justificable en la
medida en que el valor neto presente sea superior a cero y cuanto ms alto mejor. Es
necesario que el gerente de logstica coordine con el rea financiera durante cuantos
perodos ser aceptable considerar los retornos positivos como parte de la evaluacin ya
que esto afectar fundamentalmente el resultado del valor neto presente.

A MANERA DE CONCLUSIN...

Un gerente exitoso de logstica no puede ni debe esperar a que el rea financiera haga
estos anlisis. Antes de someter cualquier proyecto de logstica o redes de
abastecimiento a consideracin de la alta direccin o del comit de inversiones de la
organizacin, el rea de logstica debe hacer estos anlisis para tener la seguridad de
que las iniciativas sern de beneficio para la empresa. Esto exige del gerente de logstica
moderno tener los conocimientos mnimos de gestin financiera para garantizar su xito
en la funcin de logstica y en la implementacin de iniciativas novedosas que
posicionen a la empresa como lder en sus mercados y creador de valor a sus accionistas
e interesados. Paradjicamente hoy para ser un lder exitoso en temas de logstica hay
que saber de mucho ms que de logstica y cadenas de
abastecimientos..........y...... Ud., como alumno de este Magster, est preparado para
asumir estos anlisis de riesgos financieros logsticos, desarrollarlos y explicarlos ante
sus pares y Gerencias Generales ?....

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