Liderazgo Gerencial

Objetivos

Reconocer los atributos personales para identificar el

estilo de liderazgo propio.
Identificar los factores que componen la inteligencia
emocional.
Aplicar el test de personalidad con la finalidad de auto
evaluarse e identificar reas de mejora.
Aplicar la tcnica del coaching y dar feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
Identificar los cuadrantes del liderazgo situacional y su
aplicacin en los equipos de trabajo.
 Empezando por el
principio: Quin soy yo?
Soy alguien que pueda
trabajar como jefe de mi
hijo?
Tener buen conocimiento
de s mismo.
Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas
Cul es el trabajo del lder?

Ganarse la
confianza .
 Un Lder es....

Una persona que compromete a la gente

para alcanzar un propsito COMN
 El lder
genera los cambios
y nos gua por las
tierras desconocidas!
Cul es el secreto del
Liderazgo?
 LA CONEXIN DEL LIDERAZGO

Servir

Equipo
Lder

Respuesta
Servicio
 LIDERAZGO

Equipo

Lder Objetivo
 Liderazgo es

Cualquier momento en que usted trata de

influir en el comportamiento de alguien
Cules son las cualidades
de un lder al que la gente
seguira?
 Cules son las cualidades de un lder al que la
gente seguira?
87% Honestidad
Hacen ellos lo que dicen que harn?
71% Visin de Futuro
Tienen ellos la habilidad de mirar al horizonte en el tiempo?
68% Inspirador
Pueden ellos enrolarnos en el duro trabajo de equipo, en la
bsqueda de una meta elevada?
58% Competente
Pueden lograr que las cosas sucedan?
 Qu distingue a un Lder de un
Gerente?

1. Tener buen conocimiento de si

mismo.
2. Ingenio
3. Amor
4. Herosmo
El Liderazgo al estilo de los
Jesuitas, Chris Lowney,
el hombre que yo vi cuando llegu la
primera vez al trabajo era claramente
decidido y motivado.
Y como todos los grandes lderes que he
conocido y con los que he trabajado, l
tena su propio objetivo personal, casi
irracional.

Steve Jobs sobrevive, tiene xito y

cambia a la sociedad al seguir sus
propias pasiones

Jay Elliot
Ex vicepresidente del Apple.
INVICTUS
 Esta forma de liderazgo
requiere la transformacin
real

Nelson Mandela
El lder no slo debe creer en la visin sino
que debe comunicar esa visin en trminos
tangibles para que los dems vean esas
posibilidades y estn dispuestos a actuar
sobre ellas para el beneficio de todos.

Nelson Mandela
 Qu Habilidades
requieren los lderes?

Comunicacin
Atraccin de talentos
Poder de convocatoria
26
Los lderes son individuos
que nacen 2 veces

Abraham Zalesnik prof. Escuela de negocios de Harvard

T2
El liderazgo no es otra cosa que crear un
mundo al que la gente quiera pertenecer.

Wolfgang Hoffmann
Gerente Devuelve la pelota
Inteligencia Emocional
aplicada al Liderazgo
 Qu es la Inteligencia?

La inteligencia es la capacidad de
relacionar conocimientos que poseemos
para resolver una determinada situacin.
Cmo se mide el CI?
Cunto es tu CI?
Inteligencias mltiples
Inteligencias mltiples
Los cuatro poseen inteligencias excepcionales que pertenecen a
campos diferentes y que se han desarrollado en diferentes
partes del cerebro.
Coeficiente intelectual de algunos famosos

Leonardo Da Vinci 180

Albert Einstein 160

Isaac Newton 190

Stephen Hawking 160

Miguel de Cervantes Saavedra 155

Madonna 140

Shakira 141

Hillary Clinton y Jodie foster 140

 Estadsticas:

7% Una sola dominancia

60% doble dominancia
30% triple dominancia
3% cudruple dominancia o
multidominante
 CUADRANTE A: AZUL
PENSAMIENTO ANALTICO,

Lado superior izquierdo del cerebro.

Riguroso, lgico, tcnico, que se basa en hechos,

cuantitativo, directo, racional, analtico, crtico.
Actividades preferidas: razonamiento lgico,
recoleccin de datos, mecanismos de funcionamiento,
juzgar por hechos. Personas que van al "qu" y al
"porqu", al resultado. Importa el contenido. Suelen
ser personalidades fras.
 CUADRANTE B: VERDE
PENSAMIENTO SECUENCIAL ORGANIZADOR

Lado inferior izquierdo del cerebro.

Detallado, secuencial, persistente, estructurado,

controlado, detallista, organizado, planeador,
conservador. Actividades preferidas: organizacin,
implementacin, secuencias con instrucciones.
Personas que se controlan a si mismas y suelen querer
dominar. Cautelosas, evitan riesgos. Disciplinados, casi
militares. Van al "cmo".
 CUADRANTE C: ROJO
PENSAMIENTO INTERPERSONAL COMUNICADOR

Lado inferior derecho del cerebro.

Emptico, receptivo, cooperativo, expresivo, sensible,

espiritual, amigable, confiable, armonizador,
emocional, sentimental. Actividades preferidas:
interaccin grupal, escuchar, expresar ideas. Les
importa la llegada al otro, van al vnculo. Personas
amenas, receptivas, empticas. Usan mucho el cuerpo,
se acercan.
 CUADRANTE D: AMARILLO
PENSAMIENTO IMAGINATIVO,
Lado superior derecho del cerebro.

Visual, intuitivo, creativo, imaginativo, explorador,

aventurero, rompe reglas, curioso, tomador de riesgo,
mente abierta, especulador. Actividades preferidas:
pensamiento estratgico y metafrico, visin
panormica, actividades visuales. Asocian, sintetizan,
"vuelan". Creativos en sus ideas pero menos apegados
a la realidad. Son ms "simultneos".
TEST DE HERRMANN
 TEST RAPIDO DE DOMINANCIA CEREBRAL

Instrucciones:
A continuacin se presenta
una lista con 16 elementos de
trabajo, donde lo nico que
tienes que hacer despus de
leer es elegir y
subrayar 8 con los cuales te
sientas identificado. Procura
distinguir t esencia, aquello
que es natural en ti y no lo
que has aprendido.
 TEST RAPIDO DE DOMINANCIA CEREBRAL

Una vez que tienes ya

tu lista, el segundo
paso es elegir
nuevamente de entre
esos 8 conceptos,
solamente 4, aquellos
donde realmente te
identificas
plenamente y los
marcas con un crculo.
Qu es la inteligencia Emocional?

Capacidad de comprender las emociones y conducirlas

Daniel Goleman 1995
La Inteligencia Emocional permite:

Ser consciente de nuestras emociones.

Comprender los sentimientos de los
dems.
Tolerar presiones y frustraciones
Acentuar la capacidad del trabajo en
equipo
 Desempeo:
Coeficiente intelectual (CI) 20%

Inteligencia emocional (IE) 80%

 Los 5 factores de la Inteligencia Emocional
DEFINICION CARACTERISTICAS

Autoconciencia

Autorregulacin Aptitud personal

Motivacin

Habilidades
sociales
Sociales Aptitud Social

Empata
La inteligencia Emocional en la Empresa - Daniel Goleman
El auto conciencia
Autoconciencia

Qu es Autoconciencia? Aptitud
para reconocer y entender los estados
de nimo, emociones, impulsos propio
as como su efecto sobre los dems.
Cmo son ?

Competencias Confianza en
s mismo, Valoracin realista de s
mismo, Capacidad de rerse de s
mismo.
Autorregulacin

Autorregulacin

Qu es Autorregulacin?
Capacidad para controlar o
redirigir los impulsos negativos o el
mal humor.
Pensar antes de actuar.
Propensin a no tomar decisiones
apresuradas.

Competencias
Confiabilidad e integridad.
Comodidad con la ambigedad.
Apertura al cambio.
 La Autorregulacin
implica:
Darse cuenta y reconocer la
Gracias a la emocin
Autorregulacin, Permitirnos sentirnos de
esa forma; es por algo;
estaremos en darnos permiso.
disposicin de Fijarnos en qu pensamos
decidir qu haremos y cmo entendemos la
situacin.
con cada situacin. Decidir qu vamos a hacer,
segn haga falta en esa
situacin.
 CARACTERISTICAS

Motivacin

Qu es Motivacin?

Qu es Motivacin? Pasin
por trabajar por razones que van ms
all del dinero y el status.
Tendencia a luchar por los objetivos
con energa y persistencia.

sociales Cmo son?

Competencias Fuerte
orientacin al logro.
Optimismo, incluso frente a la
diversidad. Compromiso con la
organizacin.
Empata

Qu es Empata?
Aptitud para entender el maquillaje
emocional de otras personas.
Habilidad para tratar a las personas en
funcin de sus reacciones
emocionales.

Competencias Destreza
en formar y retener el talento.
Sensibilidad intercultural.
Servicio a clientes y consumidores.
 Las races de la empata

Las emociones rara vez se expresan en

palabras; es ms frecuente que se
manifieste por otras vas.

Interpretar los canales no verbales: el tono

de voz, los ademanes, la expresin facial,
etc.
 DEFINICION CARACTERISTICAS

Habilidades Sociales

Qu es la Habilidad Social?
Competencia en el manejo de
relaciones y la creacin de redes
sociales.
Capacidad para encontrar puntos
comunes y estrechar lazos.
sociales Cmo son?

Competencias
Eficacia en liderar cambios.
Capacidad de persuasin.
Pericia en crear y liderar equipos.
TIPOS DE HABILIDADES SOCIALES:

HABILIDADES SIMPLES:
Los Cumplidos, los
elogios.

HABILIDADES COMPLEJAS:
Asertividad, Empata.
 Trabajo grupal

1. Identificar 2 competencias por cada factor de

la Inteligencia Emocional

2. Identificar 2 conductas observables por cada

competencia.
Las mujeres y la inteligencia emocional

En puestos jerrquicos demuestran mayor aptitud

para dirigir.
La empata es su fortaleza
(Estudio de Hay Group).
Ellas son ms fuertes para solucionar los conflictos 51% frente
al 29% masculino.

Aprovechan el conocimiento sobre s mismas para interactuar

con los subalternos (19% frente a slo 4%).
PERSONALIDAD Y LIDERAZGO
 Qu es personalidad?

Es la forma en que pensamos, sentimos,

nos comportamos e interpretamos la
realidad.
 APLICACIN DE
PRUEBA DE PERSONALIDAD (PDP)
Somos como una limonada
PRUEBA DE PERSONALIDAD (PDP)

MAS MENOS
EJEMPLO:
X
Entusiasta
Rpido
Lgico
Apacible X
POR EJEMPLO.
MAS MENOS

Entusiasta
I X
Rpido
Lgico
Apacible X S
RESUMEN DE RESULTADOS

MAS MENOS DIFERENCIAL

D 4 5 -1
I 9 6 3
S 6 9 -3
C 9 8 1
TOTAL 28 28 0
 D I S C
28 +28 +28 +28 +28

27
+12 +10 +28 +28 7
26
25 +9 +7 +8 +9
24 +8 +6 +7 +8
23 +7 +6 +7
+5 6
22 +6 +5 +6
+4 +4
21 +5 +3 +5
20 +4 +2
19 +3 +4
+3 +1 5
18 +2 +3
17 +2 0
16 +1 -1 +2

Grfica de 15

14
+1

0 -2 +1 4
0

resultados 13
12

11
-1

-2
-1

-2
-3
-4

-5
0

-1
3
10 -3 -2
9 -3 -6
8 -4 -4 -7 -3
7 -5 -5 -8 -4 2
6 -6 -6 -9
5 -7 -7 -10 -5
4
-8 -8 -11 -6
3 1
2 -11 -11 -18 -11
1 -28 -28 -28 -28

Nmero de
Segmento

Patrn
 ESTILO DE PERSONALIDAD
DOMINANTE INFLUYENTE
Brevedad Entusiasmo y emocin
Dominio del tema Creatividad
Organizacin lgica Mucha energa con tono amistoso
Ir al grano Oportunidad para retroalimentacin
Beneficios explicados desde el Enfoque en recompensas y beneficios
principio Valora el reconocimiento personal
Presentacin de opciones Humor
Innovacin Actitud relajada hacia el tiempo
Autoridad Entrega que capte la atencin
Profesionalismo Presente la visin global
Uso eficiente del tiempo Hace referencia a las reacciones de otros
Competencia y confianza en s Enfoque altamente visual
mismo Muchas ancdotas cuentos personales
Enfoque hacia los resultados Ser el centro de atencin.
Lgica
Informacin precisa y clara
 ESTILO DE PERSONALIDAD
CALCULADOR
Datos y hechos
Confianza
Tiempo para examinar y evaluar
Evaluacin clara de los riesgos
Comunicacin de alta calidad (escrita
y verbal)
Atencin personal
Descripcin clara de los procesos
Respeto de los principios
La respuesta correcta o la mejor
Dedicacin a la excelencia, precisin,
detalle, calidad
Presentaciones de ideas lgicas y
detalladas
Procedimientos claros, pautas y
especificaciones
Seleccin precisa de las palabras
Cifras exactas
SERVICIAL
Tono sincero
Presentaciones tradicionales, siempre
tranquilas
Novedades vinculadas a lo anterior
Lgica, hechos y estructura
Enfoque altamente especializado
Garantas y confianza
Organizacin para demostrar cmo los
componentes e ideas trabajan juntos
Seguridad de ser apoyados
Beneficios que se relacionan con la
mayora de las personas
Poca controversia
Relaciones tanto personales como
profesionales
Buscan obtener seguridad y estabilidad
Cul es el mayor reto de
un Lder con sus
colaboradores?
 Que hagan lo que deben de hacer, a
la primera, con excelente desempeo,
comprometidos y motivados

Por qu no lo hacen?
De quin es la responsabilidad?
El arte de la conversacin
 Escucha!!
Pregunta??
y
Construye acuerdos
El COACHING es una
relacin profesional entre
un coach calificado y un
individuo, creada para
apoyar a la persona a
producir resultados
extraordinarios en su
vida. a partir de metas
que l mismo establece.

(ICF International Coach Federation)

 Elementos del modelo
Aspiraciones

Responsabilidades
y compromisos
Realidades

Acciones Alternativas
 Aprendizaje transformador

Ocurre cuando uno

A travs de un proceso de cuestionamiento reflexivo

Se da cuenta de los marcos de referencia que son

limitantes, contraproducentes o destructivos.
Identifica marcos de referencia mas abiertos,
expansivos y conducentes a la accin productiva.
Integra nuevos marcos de referencia y emprende
accin desde ellos .
Dilema
desorientador.

Por ejemplo: La prdida de trabajo,

una enfermedad, un cambio
inesperado de vida..
La tensin creativa entre la aspiracin y la
realidad crea el espacio para que ocurra el
aprendizaje transformador;
Siempre y cuando esta sea lo suficientemente
importante para la persona
 Dilogo apreciativo

Es la bsqueda conjunta de
lo mejor de las personas, de
las organizaciones y del
mundo que los rodea.

El Dialogo apreciativo
involucra el arte y la
prctica de formular
preguntas que fortalecen la
capacidad de aprender,
participar e incrementar el
potencial positivo
David Cooperrider
Los problemas son
oportunidades
para el
crecimiento.
Las organizaciones
estn vivas y
poseen
capacidad
infinita
 Potenciar las
fortalezas
La accin de El pasado me da
preguntar influye en confianza para
el otro enfrentar el futuro
Cada interpretacin
Cargar con lo mejor
crea una realidad
del pasado
distinta

Nuestro enfoque de
Valorar las
las cosas crea la
diferencias
realidad

Siempre hay algo que Lenguaje crea la

funciona realidad

Los 8 supuestos del dilogo apreciativo

 Comunicacin efectiva

La escucha activa

Las preguntas
poderosas
 Aprender de la experiencia.
IDENTIFICA UNA PERSONA EN TU VIDA CON QUIEN TE HAS
SENTIDO PARTICULARMENTE COMODO DE SER COMO ERES Y
DE COMUNICACIN LIBREMENTE

Qu tenia esta persona que te hacia sentir cmoda?

Cmo era la relacin entre ambos?
Qu actitudes de la persona facilitaban la comunicacin?
Qu actitudes tuyas facilitaban la comunicacin?
Cmo manejaban los desacuerdos/malentendido?
 Elementos que facilitan la conexin
Confianza bsica: el mundo va a estar ah para mi, me va a
brindar el apoyo que necesito.
Prestar atencin al otro: interesante genuinamente por lo que
ocurre.
Brindar sentimiento positivo en la interaccin
Sincronizacin de ritmos, lenguaje no verbal
Aceptacin: valorar al individuo con su cualidades y defectos
Respeto
 Las relaciones pasadas, especialmente las mas
tempranas, sirven como modelos para nuestras
relaciones futura.

Sin embargo.

En toda relacin futura podemos reparar daos

pasados, aprendiendo nuevas y mejores formas de
relaciones.
El circuito de la
comunicacin
 Contexto

Cdigo

EMISOR Mensaje RECEPTOR

Canal
 Dimensin de la relacin
COMO? LAS ACTITUDES

CREENCIAS, VALORES,
EXPERIENCIAS,
EMOCIONES, PREJUICIOS
 Comunicacin efectiva

La escucha activa

Las preguntas
poderosas
Cuestionar es el arte de
hacer preguntas
poderosas, preguntas
que llevan a la persona a
pensar de nuevas formas
 Cul es el poder
de la preguntas?
Nos hacen pensar
Nos ayudan a crear
conciencia
Nos permiten ver nuevas
perspectivas
Nos ponen al mismo nivel
del cliente, el coach no es
un experto
Cambia tus preguntas,
Cambia tu vida
 Cules son los elementos
que hacen que una
pregunta sea poderosa?
Crea impacto, mueve a la accin, es
transformadora.
Lleva a espacios donde no se ha estado
antes: ilumina y permite nuevas
posibilidades
Provoca insight. Cuando la persona se
calla y provoca en el aja
Pregunta que saca al cliente de la
historia, del pasado y lo lleva a
conectarse con el hacia adelante.
 LA VENTANA DE JOHARI

YO CONOZCO
S NO

S ABIERTA CIEGA

ELLOS
CONOCEN

NO PRIVADA DESCONOCIDA
 Por qu debera darlo?

Promovemos cambios concretos, afianzamos

conductas esperadas.
Generamos crecimiento y ayudamos a la
persona a desarrollarse
Mejoramos el clima.
Se fortalece la aceptacin del liderazgo
 Antes del feedback:
lo preparamos
Preguntarnos y definir:
Qu especficamente quiero ver cambiado?
Puede ser cambiado?
Cundo y donde se ha presentado la conducta o
actitud que quiero modificar?
Cmo puedo contribuir al cambio?
Cul es el mejor momento y lugar para hacerlo?
Soy yo la persona indicada?
 Durante el Feedback
Hable en primera persona (usar frases que
empiecen con: en mi opinin, me parece que, yo
creo...). La subjetividad favorece el cambio.
Sea claro y puntual. Precise el problema.
Pida sus opiniones
Intente conseguir respuestas y genere preguntas.
Compromtase a participar en la solucin.
Explore alternativas de solucin razonables.
 Qu hay que evitar durante el
Feedback?

Generalizaciones: el uso de siempre,

nunca, etc.
Amenazas
Imprecisiones: No me gusta, cmbialo,
est mal.
 La ruta durante el Feedback
1) Rompa el 2) Explique el 3) Comience con
hielo Objetivo algo positivo

5) Pida a una explicacin, 4) Precise el comportamiento

por qu ocurre esto y Conducta, resultado,
busque comprender impacto y accin

6) Pregntele que cambio 7) Establezca un pacto

Esta dispuesto a realizar. puntualizando que apoyo
Busque el compromiso va a dar y el seguimiento
 Despus del Feedback...
Haga seguimiento al tema.
Facilite y apoye (acrquese, pregunte).
Reconozca las mejoras y recompnselas.
 LIDERAZGO
SITUACIONAL
 En qu se basa el liderazgo situacional?

En mantener un equilibrio entre 2 tipos de

comportamiento que ejerce un lder para
adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo
de trabajo.
 Tipos de comportamiento de un Lder

Comportamiento directivo
Comportamiento de apoyo
 Comportamiento Directivo

Define funciones y
tareas de los
colaboradores.
Seala Qu-Cmo y
Cundo deben
realizarlas.
Controla los resultados.
 LIDERAZGO SITUACIONAL
Alto

Apoyo Entrenador
Conducta de Apoyo

Bajo en Direccin Alto en Direccin

Alto en Apoyo Alto en Apoyo

Delegador Director

Bajo en Direccin Alto en Direccin

Bajo en Apoyo Bajo en Apoyo

Bajo Alto
Conducta de Direccin
 EL MODELO DE LIDERAZGO
(K. Blanchard)

Conducta de Apoyo

Conducta de Direccin
 Efectividad
Debemos utilizar el estilo apropiado a cada
circunstancia y persona.
Necesitamos flexibilidad de estilos y hacer un
buen diagnstico.
Ningn estilo es mejor que otro. Todos son
buenos cuando son bien usados.
 Nivel de desarrollo 1:
El Lder dirige y controla
Determina las metas y tareas asequibles y realistas.
El equipo o colaborador tiene alto nivel de
motivacin y bajo nivel de competencia.
Poco conocimiento y experiencia.
La comunicacin es unilateral

El lder programa como se pueden adquirir las

habilidades necesarias para la ejecucin de las
tareas.
 Nivel de desarrollo 2:
El Lder entrena y supervisa
Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para
que adquieran conocimientos y habilidades
relacionadas a sus funciones, redefine las metas
El equipo o colaborador tiene bajo nivel de
competencia y la motivacin es variable por las
dificultades que se hayan presentado. La
comunicacin es adems de dos vas.

El lder apoya permanentemente.

 Nivel de desarrollo 3:
El Lder apoya y asesora
Concede mayor importancia a los esfuerzos y
rendimientos del grupo.
Se evidencia mejoras en las competencias.
El lder va cediendo el control sobre las decisiones y
fomenta la participacin y responsabilidad entre los
miembros del equipo.
El equipo o colaborador presenta mayor adaptacin a
situaciones y adecuada integracin.
Se permite a los participantes tomar decisiones
pequeas en el da a da.

El lder apoya y motiva permanentemente.

 Nivel de desarrollo 4:
El Lder Delega
Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo.
Han logrado incrementar sus niveles de rendimiento
como consecuencia de dominio de habilidades y
conocimientos necesarios para su trabajo.
El supervisor est involucrado en las decisiones, pero el
control lo tienen los participantes.

El equipo o colaborador presenta mayor confianza y

orgullo de pertenencia al grupo.
Los estilos de Liderazgo se adaptan a los
distintos niveles de desarrollo por los que
pasa un equipo.
 Gracias
Patricia Salazar Barbagelata
psalazar@cyo.com.pe