FACULTAD CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

TAREA:
PLAN ESTRATGICO EMPRESARIAL

ALUMNA:
Erika Mirtha Guerrero Altamirano

SIHUAS - PER
2016
 ndice

1. INTRODUCCIN.............................................................................................

2. OBJETIVOS. ....................................................................................................

3. PRESENTACIN CORPORATIVA. ....................................................................

3.1. HISTORIA. ..................................................................................................

3.2. LOCALIZACIN Y ESTRUCTURA. ................................................................

3.3. UNIDADES DE NEGOCIO ............................................................................

3.3.1. UNE Automatizacin de Procesos Industriales. .................................

3.3.2. UNE Instalaciones Elctricas en BT y AT.............................................

4. ANLISIS DE LA SITUACIN. ..........................................................................

4.1. ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA. ......................................................

4.1.1. Anlisis del Entorno ............................................................................

4.1.2. Anlisis del Sector...............................................................................

4.1.3. Anlisis del Mercado ..........................................................................

4.1.4. Anlisis de los Clientes .......................................................................

4.1.5. Anlisis de los Competidores. ............................................................

4.1.6. Anlisis de los Proveedores ................................................................

4.2. ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA........................................................

4.2.1. Definicin del Negocio de AESL. .........................................................

4.2.2. Anlisis interno de las reas de la empresa. ......................................

5. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ..................................................................

5.1. ANLISIS DAFO. .........................................................................................

5.2. MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA. .......................................................

6. SISTEMA DE OBJETIVOS CORPORATIVOS. ....................................................

6.1. MISIN, VISIN Y VALORES. .....................................................................

6.1.1. Misin .................................................................................................

6.1.2. Visin ..................................................................................................

 1.1.1. Valores corporativos. .........................................................................

1.2. FIJACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS. ...........................................

1.2.1. Directrices estratgicas. .....................................................................

1.2.2. Objetivos cualitativos 2012-2015 .......................................................

1.2.3. Objetivos cuantitativos 2012-2015. ...................................................

2. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ......................................................................

2.1. REDEFINICIN DEL NEGOCIO DE AESL PARA EL AO 2015 ......................

2.2. ESTRATEGIA DE CARTERA DE NEGOCIOS. .................................................

2.2.1. Estrategia de Cartera para la UNE Automatizacin Industrial. ..........

2.2.2. Estrategia de Cartera para la UNE Instalaciones Elctricas................

2.3. ESTRATEGIA COMPETITIVA. ......................................................................

2.3.1. Estrategia competitiva para la UNE Automatizacin Industrial. .

131

2.3.2. Estrategia competitiva para la UNE Instalaciones Elctricas. ............

2.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ...............................................................

2.4.1. Estrategia de crecimiento para la UNE Automatizacin

Industrial.134

2.4.2. Estrategia de crecimiento para la UNE Instalaciones

7.5. ESTRATEGIAS FUNCIONALES ..............................................................

7.5.1. Estrategias funcionales del rea Comercial. ......................................

7.5.2. Estrategias funcionales del rea de Produccin/Ingeniera. .............

7.5.3. Estrategias funcionales del rea de Recursos Humanos. ..................

7.5.4. Estrategias funcionales del rea de Aprovisionamiento....................

7.5.5. Estrategias funcionales del rea Econmico-Financiera....................

7.5.6. Estrategias funcionales del rea de Organizacin Interna.................

3. DECISIONES OPERATIVAS ..............................................................................

3.1. PLANES DE ACCIN ...................................................................................

3.1.1. Plan de Accin del rea Comercial. ....................................................

 3.1.2. Plan de Accin del rea Produccin/Ingeniera. ................................

3.1.3. Plan de Accin del rea RRHH............................................................

3.1.4. Plan de Accin del rea de Aprovisionamiento .................................

3.1.5. Plan de Accin del rea Financiera. ...................................................

3.1.6. Plan de Accin del rea Organizacin Interna. ..................................

3.2. MATRIZ DE PRIORIZACIN. .......................................................................

3.3. PRESUPUESTO DE LOS PLANES DE ACCIN ..............................................

4. CONCLUSIONES. ............................................................................................
BIBLIOGRAFA.
 Introduccin

El siguiente plan es importante porque traza el rumbo de la empresa elctrica

S.L. SIHUAS, fundada en 2000. La empresa entr a formar parte del grupo de
las PYMES centrado en la actividad de Instalaciones elctricas y Automatismos.
Al tiempo que iba consolidando su estructura, el paso de los aos, la
integracin de nuevas tecnologas y el surgimiento de nuevos mercados, fue
orientando su negocio sin perder la esencia de lo creado para convertirse en lo
que es ahora. SIHUAS dedica su actividad a la Automatizacin de Procesos
Industriales, Instalaciones elctricas Industriales en BT y MT y Servicios de
Ingeniera.
La gestin organizativa de la empresa se ha basado en el da a da, adaptando
los cambios operativos y estratgicos segn iban apareciendo.
Las actividades desarrolladas y la estructura para realizar las mismas carecen de
una planificacin previa, adaptando las Unidades de Negocio a cada situacin
particular.
Los procesos empresariales, basados en una arquitectura tradicional, no
disponen de unas directrices claras y definidas.
 Empresa:
Direccin :
Telfono :
Actividad : Distribucin de material elctrico.
Historia :

La empresa Automatizaciones Elctricas S.L. nace en el ao 2000 en la ciudad

de Zaragoza, como respuesta al cada vez ms incipiente mercado de la
Automatizacin de Procesos Industriales, dando soporte tambin como
empresa de servicios en la ejecucin de Instalaciones Elctricas en BT y AT as
como en diseos de Ingeniera de Procesos y Constructiva.

Con un carcter marcadamente tecnolgico, la innovacin y el paso de los

aos fueron conformando lo que hoy en da representa una de las compaas
ms importantes de Aragn y con mucha repercusin en el mbito nacional.

Los comienzos de la empresa siempre estuvieron ligados al sector

Agroalimentario en dnde se origin la expansin de la empresa, siempre de
la mano de clientes con una proyeccin de crecimiento muy positiva a lo largo
de los aos. Posteriormente con la cada vez mayor consolidacin en el
mercado se fue tambin adquiriendo lneas de negocio en los Fabricantes de
Maquinaria especialmente para Manutencin y Transporte.

En los ltimos 5 aos, AESL ha seguido dedicada en su mayor parte a estos

dos mbitos aunque ha realizado incursiones en otros segmentos de mercado
acompaando a otras empresas, de las cuales la ms importante es el ITA,
que ha conseguido proyectar a AESL a sectores con una alta tecnologa.
I. MISIN , OBJETIVOS Y ESTRATEGAS:
1.1 ) Evaluacin y Redaccin de declaraciones de Misin:
Misin:
Somos una empresa del sector de la instalacin de sistemas elctricos,
que aportamos soluciones adaptadas a las necesidades de nuestros
Clientes, tanto en suministro de materiales como en asesoramiento
tcnico para su correcta instalacin. La innovacin de productos en uno
de los ejes de desarrollo de nuestra actividad. Nuestro principal
mercado son las pequeas y medianas empresas instaladoras de
equipamientos elctricos de Sihuas.

Valores:

Respeto, Honestidad , Capacidad , Liderazgo , Puntualidad,

Responsabilidad , Calidad , Servicio Creatividad e innovacin , Equidad ,
Solidaridad , Eficiencia , Confianza , Compromiso.

Visin:

Ser reconocida en el sector de equipamientos elctricos de Madrid,

como referente por la calidad de su servicio y de las soluciones tcnicas
aportadas, en la lnea de los productos en los que estamos
especializados. Disponer de una base cada vez ms amplia de Clientes
fieles y satisfechos.
Contar con un equipo de personas motivado y comprometido con el
trabajo.

Objetivos:
o Definir el Proyecto de futuro de la empresa AESL.
o Realizar anlisis internos y externos que puedan verter una gran
cantidad de informacin sobre nuestra posicin actual.
o Disponer de una herramienta de toma de decisiones que consiga
ser capaz de anticiparse a los cambios del sector.
o Planificar el funcionamiento y los objetivos de la empresa,
eliminando incertidumbre sobre qu hacer en cada momento.
o Asegurar la competitividad de la empresa y proponer ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
 II. ANLISIS DE LA SITUACIN/ANLISIS DEL MEDIO AMBIENTE
2.1 Anlisis de Ambiente Externo/ Macro Ambiente
2.1.1 Factores/Contexto Poltico, Tecnolgico, Socio Cultural,
Econmico.

En este punto del anlisis de la situacin abordar todos aquellos factores que de
alguna u otra manera afectan a la empresa en su relacin con el entorno, el
mercado, su sector y aquellos ms especficos atendiendo tambin a clientes,
proveedores y competencia intentando fijar datos concretos actuales y posibles
escenarios futuros.

Anlisis del Entorno.

Entendemos como entorno de la empresa aquellos factores que estn fuera del
control de la empresa y situamos a AESL en el entorno industrial espaol con objeto
de presentar los siguientes resultados.

Factores econmicos.

PIB

Los datos del Producto Interior Bruto del pas ofrecidos por el INE se realizaron en el
ltimo trimestre de 2011. Este estudio refleja un crecimiento interanual del PIB
respecto del mismo perodo de 2010 de un +0,3%. Asimismo, el crecimiento
intertrimestral se sita en un -0,3%.
Estos resultados tienen fundamentalmente su causa en los efectos de una
contraccin de la demanda nacional (-2,9%) pese a la aportacin de la demanda
exterior (+3,2%) que ha provocado una desaceleracin del crecimiento interanual
situado en un +0,8% en el trimestre anterior (3 trimestre de 2011).

Analizando el entorno europeo nos encontramos tambin una contraccin de este

dato tanto en la Unin Europea (-0,5%) como en la Eurozona (-0,6%) que pone de
manifiesto a tenor de la grfica siguiente una desaceleracin del crecimiento en los
pases implicados. Tan slo el Reino Unido mostro un crecimiento positivo al pasar
de un +0,5% a un +0,8%.
Exportaciones.

Las exportaciones de bienes y servicios configuran un importante indicador del clima

econmico nacional debido a su gran aportacin al crecimiento de la economa segn
se ha visto en el apartado dedicado al PIB. Se ha observado que este crecimiento
puede mantenerse positivo gracias a la ponderacin de este dato con la demanda
nacional.

Segn hemos comentado, el crecimiento de la demanda externa interanual se sita

en un +3,2%.

Factores Tecnolgicos.

El entorno que rodea a AESL puede verse altamente modificado por la accin de los
factores tecnolgicos que afectan a la industria/sector en concreto. La aparicin de
las nuevas tecnologas y de los nuevos productos y servicios basados en las mismas es
algo prcticamente continuo en el tiempo haciendo muy importante la labor de la
observacin y la vigilancia tecnolgica.

La velocidad y capacidad para absorber estas tecnologas e introducirlas en la curva

de la experiencia empresarial puede condicionar el desarrollo de la actividad
quitndonos la oportunidad de establecernos en una buena posicin competitiva
adems de otorgar a nuestros competidores inferiores la capacidad de abrir cuota de
mercado que incluso podra significar la disminucin de la nuestra.

En el momento de ejecucin de este Plan Estratgico se ha considerado incluir como

factores tecnolgicos de alta incidencia en nuestro sector y por lo tanto en nuestra
empresa los que a continuacin se enumeran. Algunos constituyen un eje de
actuacin ya existente en la empresa.
Comunicaciones Industriales
La complejidad de las redes de comunicacin crece a gran velocidad, pero no slo
aumentan su complejidad, tambin acercan nuevas tecnologas actualmente
consideradas como genricas a las aplicaciones industriales. Como puntos a
considerar de alta repercusin en la tecnologa de la empresa y que no son total o
parcialmente dominados o practicados por sta, se incluyen los buses industriales de
comunicacin, la comunicacin inalmbrica (Bluetooth, Wi-fi) y los accesos virtuales
(VPN)

TIC en entornos de Automatizacin Industrial

Las tecnologas de la informacin y la comunicacin, ya muy implantadas en el
mundo empresarial, irrumpen poco a poco en el terreno industrial proporcionando
grandes herramientas de gestin tanto de los propios procesos como de los datos
obtenidos por los mismos. Actualmente existen ya varias empresas aplicando esta
tecnologa y extendindola cada vez a ms mbitos y consideramos importante
reflejar la aplicacin de las TIC en posibles integraciones de sistemas realizados por la
empresa.

RFID y Visin artificial

El RFID y la Visin artificial constituyen tecnologas de reciente aplicacin, y que van a
ir escalando posiciones en la implantacin en procesos industriales. Consideramos la
Visin artificial como una tecnologa todava en apertura de mercado y por lo tanto
prcticamente inaccesible y con poca aplicacin actual sobre el modelo de negocio
de AESL. Sin embargo, el RFID, ya ms implantado puede significar una tremenda
oportunidad de agregar valor aadido a la actividad.

Robtica
La robtica, aunque en continuo crecimiento y evolucin constituye una lnea de
negocio que se considera de alta complejidad y actualmente no consideramos
necesario tenerla en cuenta debido en gran parte a la gran presin en las barreras de
entrada ejercida por las grandes marcas (Fanuc, Mitsubishi, ABB) que comercializan e
integran sus propios robots al cliente final.

Factores polticos y legislativos.

Los factores polticos y legislativos existentes y de nueva implantacin pueden

generar distintos escenarios para el desarrollo de nuestro negocio aunque debido
al actual cambio de Gobierno y sus planes de reforma debern someterse a
continuo estudio y observacin.

La actual situacin poltica augura un paquete de medidas para intentar frenar la

destruccin de empresas y empleo que se viene produciendo de una forma
continua desde el estallido de la burbuja inmobiliaria y la aparicin de la crisis
crediticia con una serie de reformas que directa o indirectamente pueden generar
oportunidades a la par que amenazas.

Researemos factores que actualmente consideramos generadores de escenarios a

partir de las premisas que sostienen dichos cambios.

En primer lugar la aparicin de la Reforma Laboral, que en fecha de redaccin de

este Plan se encuentra en fase de aprobacin, trata de implantar un escenario de
creacin de empleo que todava no podemos valorar debido a su escasa aplicacin
prctica. Destacaremos puntos como el abaratamiento del despido improcedente y
por causas econmicas, el favorecimiento de la contratacin de jvenes menores
de 30 aos y parados de larga duracin y la prohibicin de encadenar contratos
 temporales.

Factores sociales.

En cuanto a los factores sociales, la situacin presenta un panorama de destruccin

de empleo, y de prdida de poder adquisitivo de las familias que no parece tener
solucin en el corto plazo.

Tambin debemos tener en cuenta la situacin de disminucin del gasto y el ahorro

de los espaoles y la alta incidencia de las protestas sociales relacionadas con la crisis
global y las decisiones polticas del Gobierno.

Anlisis del Sector.

El sector en el que compite AESL formado por empresas dedicadas a la
Automatizacin Industrial, Instalaciones Industriales BT y AT y Servicios de Ingeniera
est formado por un amplio conglomerado de empresas con diversos tipos de
actividad que no necesariamente tienen porque confrontar con los intereses actuales
y futuros de la empresa. Debido a esto y a no disponer de estudios de una empresa
Consultora por su alto coste, los datos macro expuestos en el presente apartado slo
reflejan en parte la realidad de AESL.

Es importante fijar dos UNE operativas y estudiarlas por distintas vas debido a un
gran diferencia existente en la forma en la que son afectadas por estas fuerzas
competitivas y que estudiar por separado puede darnos un anlisis ms
pormenorizado de las posibilidades competitivas de la empresa: AUTOMATIZACIN
DE PROCESOS INDUSTRIALES E INSTALACIONES ELCTRICAS INDUSTRIALES EN B.T. Y
A.T.

Conviene tambin resear que la actividad de Servicios de Ingeniera se incluye en

ambas UNE debido a su carcter accesorio y de valor aadido a la ejecucin de estos
dos campos de actuacin.

Riesgo de que entren ms competidores.

El riesgo de que entren ms competidores en la industria en la que nos encontramos

se debe considerar en base a dos factores que afectan al ingreso de nuevas empresas
en nuestro sector, las barreras de entrada y la reaccin por parte de las empresas
establecidas. En este anlisis nos centraremos en la incidencia de los puntos clave de
estos dos factores que componen la intensidad de esta fuerza competitiva aplicada a
nuestro sector.
En la actividad desarrollada con la automatizacin de procesos industriales las
barreras de entrada constituyen un importante factor que debe ser aprovechado y
fomentado en el seno de la empresa.

La primera de las grandes barreras de entrada viene dada por la Diferenciacin

obtenida de confianza de los clientes en la empresa que contrata, y que debe
continuar en el tiempo con el servicio prestado al cliente tanto tcnico como post-
venta. La actividad de Automatizacin exige un alto compromiso con las grandes
exigencias de los Proyectos acometidos que han de obtener un funcionamiento
ptimo en el menor tiempo posible evitando costes innecesarios de puesta en
marcha y posteriores fallos y averas.

Otra barrera de entrada nos la encontramos a travs de los costes cambiantes

originados por el cambio de los clientes a otros proveedores. Las automatizaciones
realizadas en los procesos industriales de los clientes necesitan de un gran desarrollo
tecnolgico que tiene su mximo exponente en la lgica de funcionamiento. Nos
estamos refiriendo al alto nivel de aprendizaje y desarrollo que exigen los programas
de los PLCs, Pantallas Interfaz y SCADAS que operan las plantas dependiendo de la
complejidad. Una vez implantada una lgica de funcionamiento, el cambio de
proveedor exige al cliente
La UNE INSTALACIONES ELCTRICAS INDUSTRIALES EN B.T. Y A.T. , se considera
escasa en cantidad de barreras de entrada, pudiendo dar entrada a los nuevos
competidores que estarn en condiciones de aumentar la competencia con estructuras
de empresa poco complejas.

Slo conviene considerar las economas de escala como autntica barrera de entrada
debido a la capacidad de reduccin de costes que tienen las grandes compaas de
este sector (p.e. Cobra, Elecnor) en el aspecto de las compras de material para
acometer nuevos Proyectos. Los descuentos y condiciones acumuladas por estas
empresas en la compra masiva de material a proveedores resultan en una
complejidad muy alta en la entrada de nuevas empresas que deseen ingresar en
condiciones de unos mnimos rendimientos.

Por ltimo, y como punto comn a la totalidad del sector y por lo tanto de las dos
UNE estudiadas, cabe destacar el trmino de precio disuasor de la entrada, a tener
en cuenta para el establecimiento de las rentabilidades recomendadas para la
industria.
 2.2 Anlisis del Ambiente Interno/Micro Ambiente.
2.2.1 Reguladores, Competidores, Proveedores, Clientes.

Anlisis de los Clientes

En este apartado analizaremos cuantitativa y cualitativamente los clientes o

segmentos de clientes clave para AESL profundizando en aspectos clave como el
Perfil de los Clientes y su atractivo, la Importancia de los servicios ofrecidos por
nuestra empresa, la Dificultad de cambio de proveedor, Sensibilidad de los clientes
a los diferentes factores de compra y el Anlisis del Proceso de compra.

Los grupos de clientes no suelen ser homogneos desde el punto de vista

estructural, utilizando los bienes de forma muy diversa en el proceso de
manufactura. Las necesidades de compra de los clientes tambin tienen diferencias
palpables en aspectos como el servicio al cliente, la durabilidad o la calidad.
Tambin difieren en el potencial de crecimiento ofreciendo diversas perspectivas
de volumen de compra segn el modelo de negocio que practican. Asimismo, el
coste de atender a los clientes vara en funcin de la forma en la que realizamos
nuestros servicios para atender sus necesidades.

Como consecuencia de estas premisas podemos concluir que el anlisis y seleccin

de clientes juega un importante papel para asegurar la continuidad de la tasa de
crecimiento de la empresa y aumentar la posicin competitiva en el sector.

Anlisis de proveedor.

Para los grupos de clientes claves para la empresa, las dificultades de cambio de
proveedor pueden suponer elevados costes fijos que alteren numerosos factores de
desarrollo en sus productos y servicios.

Analizado en profundidad tenemos las siguientes fuentes de costes de cambio de

proveedores para nuestros clientes, que valoraremos segn su importancia en su
impacto:

o Costes de modificar los productos para adaptarlos a otro nuevo del proveedor.

Este coste no se produce en los grupos de clientes analizados, habitualmente el

Costes de garantizar la sustituibilidad del nuevo servicio de un proveedor.

Garantizar la sustituibilidad de un nuevo servicio, si que exige unos altos costes fijos
iniciales. Luego de la realizar la decisin de cambio de proveedor por parte de un
cliente, nada le garantiza el funcionamiento del servicio del nuevo proveedor salvo
las referencias reales y objetivas que pueda tener. Por eso garantizar el nuevo
 servicio puede resultar en altos costes, en lo que se refiere a mal funcionamiento del
proceso y mayores tiempos de implementacin, y costes de imagen en relacin con
sus respectivos clientes.

o Inversiones en reentrenamiento del personal.

Tambin incurre en un coste fijo el cliente que cambia de proveedor en lo que se

refiere a los trabajadores que realizan la funcin tcnica y de compras en su relacin
con el proveedor, teniendo que utilizar tiempos extra iniciales para que el nuevo
entrante sea capaz de adquirir los conocimientos acerca de su maquinaria y procesos
que ya dominaba el anterior proveedor.

III. DIAGNSTICO EMPRESARIAL/ORGANIZACIN.

Nos encontramos ante la segunda etapa en el proceso de elaboracin de

este Plan Estratgico. Este diagnstico de la situacin que realizaremos
es consecuencia de una anlisis previo, una sntesis a travs de la cual
podamos sentar las bases de la estrategia que seguiremos en el
horizonte de este Plan.

En este diagnstico identificaremos las oportunidades y amenazas que

presenta el entorno, y aquellos aspectos en los que nos mostramos
fuertes o dbiles respecto de la competencia. Se trata de dar un uso a la
informacin contenida en los anteriores apartados y fijar el rumbo de
los siguientes puntos clave del Plan.

Para realizar este apartado habremos de utilizar dos herramientas clave

en la etapa de diagnstico de la situacin. El anlisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) con el que podremos averiguar
los factores clave del xito y dirigir nuestros objetivos de forma ms
eficaz. Tambin utilizaremos la Matriz de Posicin Competitiva, que nos
servir para identificar nuestra posicin competitiva en el mercado a
partir del atractivo del mercado y la posicin de nuestros servicios ante
los competidores.
 5.1. ANLISIS DAFO.

Empezaremos definiendo en qu trminos nos referiremos a cada uno de

los componentes de esta matriz.

o Oportunidades/Amenazas: Detectamos una Oportunidad cuando

existen factores externos a la empresa que pueden favorecer el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Definir una
Amenaza, es sin duda referirse a lo contrario, aquellos factores que
perjudicarn nuestros objetivos y metas. Ambos trminos son
extrados del Anlisis Externo realizado anteriormente, y que
marcarn el atractivo o el desinters del entorno que nos rodea.
Detectar correctamente las Oportunidades, ser una importante
labor dado que ello nos permitir tomar las decisiones adecuadas
para la empresa.
o Fortalezas/Debilidades: Llamaremos Fortalezas a aquellos aspectos
del Anlisis Interno de nuestra empresa que favorecen o pueden
favorecer la consecucin de nuestros objetivos. Al igual que
anteriormente, las Debilidades muestran el hecho contrario,
aquellos factores del Anlisis Interno que contribuyen
negativamente a nuestras metas. Marcan las ventajas y desventajas
competitivas que tienen nuestra empresa frente a sus
competidores.

En el grfico DAFO que elaboraremos trataremos de utilizar nuestros

puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del entorno, e intentaremos
corregir nuestros puntos dbiles con objeto de evitar y atenuar en la medida de lo
posible la incidencia de las amenazas del entorno.

MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA.

La matriz de posicin competitiva o matriz de McKinsey General Electric

ser nuestra segunda herramienta para el desarrollo del Diagnstico de la
Situacin. Esta matriz est construida en base a dos variables como son el
atractivo del mercado al que nos dirigimos y la posicin en la que nos encontramos
respecto a nuestros competidores.
 El atractivo del mercado lo mediremos en base a factores propios del
mercado, tecnolgicos, competitivos, econmico-financieros y factores sociales. La
posicin competitiva sin embargo, la clasificaremos en base a factores como la
posicin en el mercado, econmica y tecnolgica y en capacidades propias.

Dado que se ha enunciado desde el principio de este Plan, la existencia de

dos UNEs en AESL, deberemos realizar esta matriz posicionando estas UNEs en la
misma y a travs de la identificacin de las mismas mediante crculos de tamao
relativo marcado por la participacin en la facturacin de la empresa.

Seguiremos el siguiente procedimiento:

Eleccin de los agentes a comparar:

Segn hemos comentado, estableceremos los agentes a comparar
como las dos UNEs de la empresa (UNE1 Automatizacin Industrial
y UNE2 Instalaciones elctricas en BT y AT).

Definicin de las variables que determinarn el atractivo/no

atractivo del mercado:
Enumeraremos aquellas variables ms relevantes para este punto:
o Tamao del mercado
o Potencial de crecimiento
o Poder de negociacin de clientes/proveedores
o Rentabilidad y estabilidad del mercado
o Dificultad y velocidad de cambio tecnolgico
o Competencia (dificultad, rivalidad, cuotas de mercado, )
Definicin de las variables que determinan la posicin
competitiva de nuestra empresa:
Enumeraremos aquellas variables ms relevantes para este punto:
o Cuota de mercado de nuestra empresa
o Nivel de Servicio
o Precio percibido

IV. ETAPAS/PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

4.1 Formulacin de Estrategias
4.2 Implementacin de Estrategias
Corporativas/Estrategias de Accin

V. EVALUACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS

5.1 BALANCE SCORECARD
 5.2 Conclusiones y Recomendaciones.

El presente Plan Estratgico representa una importante herramienta con

la que llevar a cabo la Planificacin de la empresa para los prximos 3
aos. Cmo decamos, al tratarse de una empresa nefita, puede resultar
un camino complejo en el que no slo encontraremos problemas para su
implantacin, sino tambin en la forma en la que la empresa sea capaz de
gestionar los posibles cambios de rumbo que puedan surgir de la
aplicacin de las estrategias.

Es ms, debemos darnos cuenta de que en una etapa convulsa como la

que se encuentra actualmente el panorama industrial, representa una
apuesta muy arriesgada realizar una planificacin a tan largo plazo sin
detenernos a pensar que en el plazo de tan slo medio ao la situacin
puede haber cambiado radicalmente. Es por esto que la empresa debe
estar preparada para hacer frente a los cambios pero sin olvidar las
principales directrices planteadas realizando un ejercicio de Estrategia
Activa.

Adems, resulta conveniente puntualizar que quizs lo ms difcil de la

puesta en marcha de este Plan, amn de lo resaltado antes, ser ese
cambio de mentalidad necesario que exige la adopcin de nuevas
dimensiones de negocio. A menudo esto representa uno de los mayores
escollos para el xito de la aplicacin de las estrategias. Influir en el
comportamiento de las personas es incluso ms difcil que el ejercicio de
reflexin y anlisis que recoge este Plan por varios factores como la
incertidumbre, la desconfianza y la famosa frase de siempre se ha hecho
as.

Por esto, debemos ser conscientes de que el primero de los pasos antes
de comenzar a aplicar el contenido de este Plan, ser la de crear y
mantener esa perspectiva de cambio y ese espritu de mejora en el equipo
humano de AESL. Deberemos pues trabajar y mucho sobre el factor
emocional de las personas para conseguir crear sentimientos facilitadores
que sean capaces de potenciar el cambio.

Dicho esto, a modo de primeras consideraciones, quiero utilizar este

apartado para realizar varias ltimas aportaciones a la forma en la que
este Plan deber ser abordado, la Direccin por Objetivos (DPO) y el
Seguimiento y Control (PDCA).
La Direccin por Objetivos (DPO), introducida por Peter Drucker, enuncia
un estilo de Direccin en la que los objetivos marcados son ms
importantes que las actividades realizadas para su consecucin. Es un
modelo de gestin en la que se han de plasmar las metas a alcanzar de
forma clara y hacerlas entendibles y asumibles por las personas que
forman el equipo de la empresa.